砍掉成本的86种方法(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张国庆

出版社：人民邮电出版社

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砍掉成本的86种方法试读：

企业经营的基本原则是以最小的代价获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，倘若成本花费过大，也不会有丝毫利润，这样的经营就毫无意义。

所以，企业在经营管理中，不能仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升。明白地说，不能固执于追求数量的畸形增长。占领市场是重要的，也是必要的，却不能把它视为公司发展的全部。因为，大部分行业的竞争不是品牌竞争，而是成本竞争。只有企业成本足够低，才能盈利更多，生存更久。

拥有强大品牌、专利等独一无二的资源而具有提价能力的企业只是极少数，大多数企业生产的是替代性很强的普通商品，行业竞争激烈，只能接受市场定价。一旦市场需求下滑，企业只能降价促销。当市场价格降到其成本线以下，那些成本高的企业就面临倒闭。在“微利”时代，最后活下来，而且能够长期存活下来的唯一办法就是：砍掉成本，变粗放型经营为集约化经营。

砍掉成本是企业的头等大事，产量和市场份额不是目的，只有价值和利润才是最真实的。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的描述：“在企业内部，只有成本。”做好成本管理工作，对任何企业而言，都是一项重要的工作。因为成本是企业提高竞争力的核心所在，是企业市场竞争成败和能否取得经济效益的关键。没有低成本，企业就难以生存和发展。

然而，企业要从哪些方面砍掉成本？如何实现砍掉成本的目的？

为了使广大企业更有效地砍掉成本，我们特别推出了《砍掉成本的86种方法》这本书。本书从企业管理实战入手，归纳总结了86种砍掉成本的途径和技巧，包含了企业砍掉成本的各个方面，基本涵盖了现代企业经营管理的全部。

本书所书、所写的均是企业成本管理中经常遇到的问题，注重实践功效，给读者以全面、细致的指导和参考，相信企业管理者、决策者以及财务管理人员都能从中受益。1．精简人员，削减人力成本

很多企业，特别是大企业，机构庞大，人浮于事，效率低下的现象相当严重。解决这一问题的根本办法是精简机构，而其本质则是改变人员过剩的状况，以削减人力成本。

如何发现人员过剩？在企业中你也许会经常看到这些现象：职员经常装作很忙的样子，或找一些无关紧要的工作做一做，只要不让双手闲着就行；有的员工在上班时间看着报纸，喝着茶。这些现象都表明企业存在人员过剩情况，需要予以精简。

企业开展人力精简工作，必须先考虑以下三个因素。

其一，企业的发展战略。比如一家企业计划明年到欧洲发展，那么该公司是否需要将部分员工移转到国外？需要转移多少人？

其二，产业前景。如该企业部分产品长期销售不佳，那么负责这些产品销售的部门是否需要进行适当的人力缩减？

其三，经济环境。例如，企业所处的整体环境发生改变，企业营收因而下滑，为了维持利润，是否该考虑削减人力成本？

当上述三个因素都考虑过后，就可以采取相应的行动了。总的来说，人员精简需要经过以下四个步骤。（1）决定精简人员的名单

企业领导人要依照企业现状，重新规划新的组织图，让各部门的规模适应未来的发展。在新的组织图中，哪些人在或不在其中，都要让部门主管清楚地了解。而人力资源部门在人员精简的过程中，则扮演着专家角色和辅助角色，协助其他部门一起进行精简。

要按照组织内员工个人的绩效和工作能力与资历，决定谁要被精简。例如，绩效最不好的人，会被最先精简。若公司比较需要资深、有经验的人，那么新进的员工也会被最先精简。

在筛选条件上，必须具有公开、公平的标准。企业可以设立一个审查委员会来决定谁应该留下来，谁应该离开。在审查的过程中，部门主管也参与提供意见。（2）公开、诚实地传达政策

在人员精简时，企业应当秉承开诚布公的态度，以明确的信息和书面数据为依据，将公司的政策公开、诚实地向员工传达，让员工有心理准备，并清楚了解公司现状。重点是一定要让员工知道，公司不是一定要裁员，也希望可以保留员工的工作权，要让员工感受到公司的诚意。（3）事先进行主管训练

在人员精简的过程中，部门主管扮演着非常重要的沟通协商角色，必须站在公司这一方，与员工沟通。为了让部门主管在与员工沟通时能够顺利，企业应在事前提供训练，让主管了解自己的角色和沟通技巧。比如，按照法律规定的程序，事先商谈，找到让员工能够接受的方案；裁员时应该付出经济补偿金，以避免员工的生活受到冲击；员工如果询问解雇理由时，主管该如何回答等。2．掌握企业裁员的方法和原则

裁员是精简人员的最直接方式，对于削减企业的人力成本有其独特的作用。企业通过裁员，可以挤去用人泡沫，清退长期离岗人员，削减一些非理性用工，由此可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。通过裁员，企业可以迅速提高企业的劳动生产率，实现企业内部人力资本的重新组合，使人力资本结构更加精干合理。同时，也使员工为防止自己被裁而更加努力地工作，从而提高员工的工作效率。

但是，裁员并不是简单的“一刀切”，企业究竟是否应该裁员，这个问题对企业管理者来讲至关重要。（1）裁减人数的标准

法律规定，裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，才属于裁员。即便是单位面临必须裁员的经营状况，但如果裁减人员人数不足法定标准，就不能以任何理由成批解除劳动合同，只能按照《劳动合同法》第三十六条、第三十九条、第四十条的规定单个解除劳动合同。但无论是哪种情况，在具体实施时，都要依法办事。（2）裁员标准和依据的制定

让谁走和让谁留，是企业裁员时必须重视的问题，裁员标准必须符合三个要求：一是留住企业核心员工和优秀员工，不能因裁员使企业的重要人才流失；二是裁员标准可以成为裁员执行人员进行裁员沟通时的政策依据，也就是说要公平、公开、公正，不能成为暗箱操作的工具；三是符合标准的人数要和目标人数相符。但要针对企业不同部门的具体情况进行裁员，并尽可能和缓地、逐渐地分步展开。那种“一刀切”的，各部门平均分配裁员名额，大张声势的突发性裁员方式往往具有极大的破坏性。（3）合理规避赔偿风险

裁员也是一个很昂贵的行为，如果方法不当，也会引发企业更大的经济困境。我国现行《劳动法》的相关规定着重保护劳动者的利益，却在很大程度上忽视了企业的承受能力。往往是企业想要裁员增效，或者对人员结构加以调整，却因高昂的经济补偿只能望而却步。因此，根据目前的大环境，企业在裁员时，一定要谨慎处置。（4）安抚员工

有些管理者裁员后便大松一口气，以为那些人的未来再与己无关了。这不但是一种“不够意思”的做法，而且还会动摇在岗员工的信心和工作积极性。作为一个有责任感的管理者、一个真正想以裁员为契机将企业推向新境界的领导，必须将安抚被裁员工，并为其日后发展提供条件作为重要任务来看待。

对被裁员工的安抚主要从三个方面展开。第一是让员工明白公司的困境，裁员实属不得已而为之。第二是关注员工的自信心。一个人受到挫折的时候，往往是其最脆弱的时候，也是其自信度最低的时候。但坚强的自信是一个人超越逆境，走向顺境的重要法宝。所以有的放矢地进行提高员工自信的沟通是很必要的。第三，为实现其再次就业提供帮助，并尽可能为有困难的员工提供现实的帮助，以多种富有创造性的方式推动下岗员工尽快找到自己的新归宿，并重新建立起自信心和自我价值观。

对留任的员工也不要忘了安抚。例如公司有1000人，精简了200人，这个状况会让留任的员工担心自己就是下一个被裁的人。对此，企业要安抚他们，请他们不要担心，并说明公司未来的愿景和新组织结构，勉励大家好好努力。

需要注意的是，无论是基于什么样的裁员目的，人才毕竟是企业最大的资本，还是应该充分考虑员工可以为企业带来的价值，不能仅仅看到眼前的损失而盲自地使用裁员来解决表面问题，更应建立完善的人力资源管理机制来规范用人体系，形成良性循环。3．以非裁员的方式精简人员

为砍掉成本或解决资金困难而进行的人员精简，并不是只有裁员一种方式，更何况裁员本身也有其固有的副作用。大幅度且不当的裁员，会使企业长期承受负面效果，例如会让留下来的员工产生不安全感，导致员工工作懈怠，忠诚度降低的恶性循环的后果，因此，有必要尝试其他的方式。（1）向中小企业输送人员

这种方式又可以有两种渠道。

其一，向本集团或相关的中小企业直接输送人员。这种人员精简方式主要以中老年职工为对象。具体做法是由原公司出面与中小企业联系，征得职工本人同意后，将其派遣到新公司工作。由于中小企业工资水平与大企业存在很大差异，作为一种照顾措施，其差额由原公司补齐。这样使中小企业获得了人才，职工本人的收入得到保障，原公司从支付全部工资变为只支付差额，从而减轻了工资支付的压力。

其二，通过人才派遣公司向中小企业输送人员。有时只靠本集团或有直接关系的中小企业，难以消化大量的人员，必须要进一步扩大流动范围，才能满足大企业的需要。在一些地方，有促进人员流动的“人才派遣公司”。派遣公司主要瞄准大企业向中小企业输送人员这一市场，通过“派遣服务”获取利润。企业不妨联系这类公司帮助自己精简人员。（2）减少综合人员

对这部分人的精简，大部分企业采取以下三种方法。第一是减少新职员的雇佣。第二是将一部分较有能力的综合事务性人员抽调到第一线，来代替业务部门的自然减员。第三是将事务性人员逐步改为合同制、计时制或从人才派遣公司雇佣临时工。（3）自愿提前退休制度

该制度是以50～58岁的职工为对象制定的。它规定凡属该年龄段的职工，可自愿申请提前退休。作为鼓励措施，由企业在向其提供正常退休金之外，再加付一定金额的“提前退休费”。这种精简方式的最大特点是不采取硬性措施，而把主动权交给职工本人，由其根据自己的情况进行选择。由于这种方式带上了一些人情味的色彩，因而被人们称为“优雅的裁员”。

另外，以非裁员的方式精简人员还有冻结人事、遇缺不补等方式，管理者可根据企业的实际情况灵活运用。4．减薪时要把握的原则和策略

减薪也就是减少薪水。当企业的经营环境恶化或遭逢重大变故，公司必须设法削减营运成本时，减薪即是公司考虑采取的措施之一。而遭遇短期性景气不佳，但企业主仍看好市场后续发展时，也可能以减薪保留实力，静待景气复苏。此外，当人力市场不虞匮乏，人员流失可迅速补充，不致影响营运时，企业也可能考虑通过减薪调整薪资结构。

与裁员相比，减薪要缓和很多，毕竟“有鞋子穿总比光着脚”要好；减薪还会被员工视为保护伞：“给我减薪了，公司就不会裁我了”。这样，人们相对能够安心工作。

尽管如此，但对于企业来说，往往是加薪容易降薪难。减薪若处理不好，也会对企业和员工造成不好的影响甚至产生“震荡”。如弗吉尼亚联邦大学管理学院教授罗伯特·特朗伯所言，人的天性不喜欢倒退，甚至降低员工的加薪幅度还可能有损公司留住优秀员工的能力。汽车大亨福特就有一句名言：“再没有比工资更重要的问题了。”

所以，如果企业不得不采取减薪措施，在具体实施时一定要把握好原则，不要伤了员工的心，不要毁了企业的士气，更不要在企业正困难时引起纠纷，甚至惹上官司。（1）依法行事

公司不能单方面直接跟员工说减薪，这是不合法的。《劳动合同法》规定：用人单位在制定、修改或者决定直接涉及劳动者切身利益的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

据此规定，减薪（包括变相减薪）程序分为两个步骤：第一步是经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见；第二步是与工会或者职工代表平等协商确定。一般来说，企业建立了工会的，与企业工会协商确定；没有建立工会的，必须与职工代表协商确定。在整个过程中，一定要有书面记录，表示双方曾做过沟通、协调，并取得共识。（2）重视沟通

沟通除了可以令劳资双方更快达成共识外，也可令员工感到受尊重。企业要让员工清楚认识到，如果不减薪将会对企业和员工的前途有怎样的危险后果，而通过减薪措施，可以在特殊时期为企业与员工共同、平稳地走过艰难时刻带来怎样的帮助。通过事前的坦诚沟通，减少猜疑和误解，让员工树立一种与企业“共渡难关”的意识。此外，最好是能够有明确的实施规划，不仅告诉员工企业“要做什么”，更要明确地表达出企业会“怎么做”，并要明确地给予员工希望，这样有利于稳定员工的情绪，巩固员工的信心。（3）公平、公正

减薪要从高级主管开始。如果在实施中，先是从企业内部自认为“不太重要”的基层员工开始减，而管理层却并未同时被减薪，势必影响士气。

公平、公正的另一层含义是要确保明星员工仍然要比表现逊色的员工挣得多。在困难时期，员工只要能保住工作，也许会更愿意接受减薪。关键是要确保表现优秀的员工要比表现不好的员工待遇好。美国杜克大学行为经济学教授丹·艾瑞尔利研究了减薪和工作的价值，他说，薪水被经济学家称为“地位上的利益”，意味着人们更关心相对于同级的人自己可以赚多少，而不是他们可以带回家的绝对工资水平。

在具体实施前，企业减薪也要采取一定的策略和方法。

第一，考虑降低或取消某些福利，尤其是取消或降低中高层管理者特有的福利待遇，这对员工有很好的激励作用。

第二，考虑调低年终奖，最好通过提高考核标准来变相降低年终奖，也可以直接降低年终奖标准。

第三，考虑降低日常的浮动工资（绩效工资或奖金），具体办法同年终奖。一般不考虑降低固定工资，因为这是员工维持生活的基本保障，而且，固定工资一调整，社保缴费也要相应调整，影响比较大。

第四，减薪幅度的确定。在进行“整体减薪”时，千万不要忘了，也可以进行“结构性减薪”，以便优化企业的职能。即使不优化，减薪时，也要尽量避免“一刀切”，一定要保护核心岗位人员的士气，不能因减薪而挫伤大家的进取心。在企业不得不砍掉成本的时候，要对“核心岗位”、“次核心岗位”和“非核心岗位”区别对待。5．高薪也是砍掉成本的方法之一

表面上看，高薪会增加企业的物质付出，似乎提高了人力成本，但从经济学中流行的“效率工资”理论看，支付较高水平的工资是有利的，即高薪会提高员工的工作效率，进而降低企业运营成本。其原因主要有以下三方面。

第一，提高工资可有效减少员工的流动率，降低企业的人力成本。

第二，提高工资可提高员工的努力程度，因为优厚的待遇会使员工更希望保住自己现有的工作，他们一般都会珍惜这种待遇较好的工作机会，从而尽自己最大的努力去工作。

第三，能得到优厚待遇的员工一般也是高素质的。因为优厚的待遇能吸引更多能胜任岗位的人前来应聘，企业可以在众多应聘者中通过比较找到更优秀、更合适的人才。

在经营管理史上，首先用高薪赢得高效的是亨利·福特。

作为福特汽车公司的奠基人，亨利·福特引进流水线来生产汽车，这样，工人在流水线上就可以容易地完成不断重复的简单工作，而不需要掌握复杂的技能。其最成功的产品就是著名的T型福特车，这也是美国早期最著名的汽车之一。

不久之后，或许是为了配合流水线的生产方式，福特又进行了另一项创新：每天支付5美元的工资。当时美国的平均日工资水平大约是2美元。于是有人预言：福特疯了，如此高的工资水平将使福特破产。

但是，5美元的日工资却使福特工厂外面的求职者排起了长队。其实，这5美元包含的含金量是不言而喻的。高工资的决策或许与福特采用流水线生产方式是密切相关的。用流水线组织起来的工人是高度相互依赖的。如果一个工人旷工或工作缓慢，其他工人就不能完成他们自己的任务，因此，这种生产方式更需要保证出勤率，更需要降低工人的流动率，更需要高素质的工人（包括更健康的工人），更需要工人努力工作。为了达到以上要求，最好的手段莫过于支付比其他公司高得多的工资。

实践证明，福特公司的高工资政策的确带来了许多积极影响——流动率下降了，缺勤率下降了，生产率也大大提高。正因为如此，尽管工资大大提高，福特公司的生产成本竟然还减少了。在接下来的几年中，福特赚取了大笔的利润。所以，亨利·福特认为，提高工资到每天5美元是“我们所做出的最成功的砍掉成本的方法之一”。正如一位专门研究福特汽车公司的历史学家所言，福特及其部下在许多场合公开宣称，高工资政策的结果是良好的经营。即高工资提高了工人的纪律性，使工人更加忠于公司，并提高了工人的个人效率，这也在很大程度上降低了成本。

当前，企业规模日趋庞大，性质日益复杂，分工和专业化程度也越来越精细。因此，管理层无法全力顾及组织的各方面，只有全体员工充分配合，才能提高企业的生产效率，从而降低生产成本，使企业取得更大的成就。

所以，如果企业资金能够支持一个利润周期的话，采取高工资策略是可行的，配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样企业与员工都会得到加速发展。6．降低招聘成本，提升招聘效率

招聘工作是企业管理的源头。招聘的重要性不仅应从公司战略的层面去考虑，更不应只停留在纸面上。在全面竞争以及企业日益互相模仿以至同化的年代，除了薪金、机会等实质性的内容，招聘过程本身也是当今企业人力竞争的一个重要环节。优秀的管理人员应把招聘作为重要业务，进行专业化的招聘，以降低招聘成本，提升招聘效率。

那么企业招聘到底要支付哪些成本呢？

一是招募成本。招募成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、其他相关费用等。

二是选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别、选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用。

三是录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。

四是安置成本。安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政治理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件而发生的费用，以及录用部门因安置人员所损失的时间成本构成。

五是离职成本。离职成本一般是指因招聘不慎而导致的员工离职给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。

六是重置成本。重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。

另外，还有一种隐性成本，就是繁琐的招聘流程影响了招聘人员的其他工作，占据了原本应重点关注核心业务的时间，其所产生的是一种隐形的成本损耗，这种成本更高。因此，开展招聘工作不仅要达到低成本，还要保证高效率。招聘成本管理是综合性成本的管理，成本与效率两者必须兼顾。（1）制订详细的招聘方案，加强对招聘人员的培训

所谓“磨刀不误砍柴工”，在招聘实施以前企业应该制订详细的招聘方案，对招聘的时间、招聘岗位、招聘要求、招聘流程和招聘方法做出科学规划，使招聘人员对招聘目标了若指掌，在招聘实施的过程中可以提高效率和收获较好的效果，从而提高招聘成功率，以减少重新招聘带来的麻烦。（2）选择科学的招聘方法

不同岗位的员工要求的胜任能力特征也有所差异，所以对于不同岗位在招聘方法上应有所区别。根据不同岗位的招聘过程，选择适宜的方法能够避免不必要的费用支出，从而降低招聘费用。有研究表明，对于技术人员的招聘，招聘效果与操作成绩的得分相关系数较高；而对于文秘人员的招聘，招聘效果与笔试和面试的综合成绩相关系数较高。（3）招聘应选择合适的招聘渠道

招聘渠道主要分两种；直接招聘渠道和间接招聘渠道，其中直接招聘渠道主要为校园招聘和人才专场招聘；间接招聘渠道是委托招聘、猎头招聘、网络、媒体。对于企业而言，校园招聘一般不需要支付场地费用和广告费用，而且在现在大学生就业困难的情况下，校方也是千方百计邀请企业进行校园招聘，但是校园招聘的对象主要是没有工作经验的大学毕业生，有长期人才规划的企业采用这种校园招聘的方式网罗优秀人才是比较合适的；但是对于技术人员的招聘，一般需要应聘者有一定的工作经验，采用委托招聘和在媒体发布广告的方式比较合适，可以选择专业性的中介机构寻找合适的人才，降低招聘费用。（4）招聘工作团队负责制

招聘工作是有较强季节性的工作，可以针对招聘工作成立招聘小组，小组成员可以来自企业的各个部门，除招聘小组负责人从头到尾协调招聘工作外，可以根据招聘环节的需要和不同招聘对象选择合适的小组成员。这样的设置可以使招聘工作成为团队工作，不需要在公司内部设置专门负责招聘的岗位。这样可以减少招募费用，有效控制招聘工作参与人员的工资、津贴以及差旅费支出。7．提拔内部人才比招聘要划算

很多企业的管理者总抱怨自己公司内没有可用的人才，所以不得不去企业外招聘或找猎头公司。为了吸引人才，有些管理者往往不惜重金从外面招聘员工，其工资待遇往往高出本公司员工的几倍，甚至几十倍。虽然用重金引进人才也是必要的和可行的，但如果管理者并未了解内部员工的情况而盲目引进，可能就会造成一种不必要的浪费。而且这也容易导致公司原有员工心理不平衡，引起一大批老职员的不满，导致其积极性下降。

其实，如果管理者对所有员工的技能、经验、期望和抱负有所了解的话，可能就会惊讶地发现，自己的企业里也有很多优秀的人才。

在公司内部提拔人才既有利于节省大量的招聘成本，又可提高本公司人员的忠诚度，避免高质量的人才外流。如果公司武断地认为自己内部的员工都是无能之辈，那就可能埋没人才，使人才流失。

通用电气前任首席执行官、商业巨子杰克·韦尔奇就是从通用电气公司内部提拔上来的。1960年，韦尔奇加入通电气公司，21年后，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。如果不了解通用电气公司的历史，你一定会以为他也像艾柯卡拯救克莱斯勒一样，是通用电气公司的大救星，拯救了身陷困境难以自拔的通用电气公司。其实，韦尔奇接管时的通用电气公司绝不是一个身陷困境难以自拔的公司；相反，上任总裁雷金纳德·琼斯退休时，被誉为“美国最受钦佩的企业领导人”，还连续两次被评为“当今商界最有影响力的人”及“最佳总裁”。

韦尔奇的前任总裁雷金纳德·琼斯早在1974年就制定了一份题为《总裁交接细则》的文件。在对该文件进行了七年的酝酿、完善之后，琼斯又花了两年时间把96名候选人减少到12人，接着从中筛选出6名主要候选人，其中包括韦尔奇。为了全面考察他们的能力，琼斯任命他们担任“部门经理”，直接向总裁办公室汇报工作。在随后的时间里，他让这些候选人完成各种各样的艰巨任务，找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，据此来缩小候选人的范围。

最终，韦尔奇以很大的优势赢得了这场备受煎熬的耐力竞赛。1981年4月，雷金纳德·琼斯正式选中杰克·韦尔奇为他的继任者，韦尔奇走马上任，开始了他20年通用电气公司首席执行官的征程。

通用电气公司的历任总裁名录中，几乎每一位总裁都是了不起的人物。1922—1939年的总裁杰勒德·斯沃普，领导通用电气公司大举进军家用电器业，还引进了一种全新的管理方法——“开明管理”。1950—1963年的总裁拉尔夫·科迪纳，提出了“不妨大胆一试”的口号，使通用电气公司的市场份额增长了20倍，并且他还建立了目标管理体制，创办了用于公司管理人员和员工培训的克罗顿维尔中心。如果以股本收益为标准进行衡量的话，1915年以来，通用电气公司在韦尔奇的前任总裁管理期间的收益率平均数为28.29％，韦尔奇时期为26.29％。再根据收益率的高低把通用电气公司的7位总裁排个队，韦尔奇时期排第5位。从中可以看到，通用电气公司的历任总裁都是极其优秀的，各自都有丰功伟绩。

我们佩服韦尔奇，他改变了通用电气公司，为通用电气公司的繁荣和扩张打下了坚实的基础。但是，他的前任总裁们也一样，他们同样创造了非凡的业绩。我们更佩服通用电气公司，它造就了一批批优秀的高层管理人员，这是通用电气公司最伟大的贡献。

通过分析我们不难发现，其中的秘诀是通用电气公司有一套先进的内部人才选拔机制。从公司内部科学地选拔人才，使通用不断地取得事业的辉煌。

内部提拔人才比招聘要划算。它不仅为企业减少了从外部招聘人才所需支付的种种费用，而且还能够对企业内部的所有员工产生激励作用，有利于员工的成长和企业的发展。8．实现人力资本效益最大化

在削减人力成本方面，企业应更多思考的是怎样实现人力资本效益的最大化，并且把人才的作用发挥到极致。

据介绍，国外上市企业年报中最受关注的不是财务报表，而是人力资本状况。企业的人才结构、组织凝聚力与吸引力、领导者素质等人力因素往往成为企业兴衰成败的关键。

实现人力资本效益最大化，最基本也是最重要的一点，就是如何最大限度地实现人岗匹配。

一个领导最大的才能，就是要知人善任，知道员工都有什么才能，他的才能是属于哪些方面的，有什么样的性格特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。这样才能让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，从而实现人力资本效益最大化。

知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。知人就是要了解人，善任就是要用好人、用对人；知人是善任的前提，善任是知人的目的；通过知人来做到善任，又在善任中进一步知人、识人。做好知人善任，直接关系到一个企业的兴衰成败。

那么，企业应该如何知人呢？人的确是很复杂的，企业不可能了解员工的每个方面。事实上，也没有这种必要，这样做的结果也必然造成资源的浪费。其实企业可以选择了解员工身上那些相对稳定的、最影响绩效的特质。专家研究发现，除了员工的知识结构、技能外，价值观、自我形象、个性、动机也会影响绩效。知识结构、技能和工作经验可以决定员工能不能做一项特定的工作，而价值观、自我形象、个性、动机等却能决定他能做多好和能做多久。这些特质不像知识和技能那么容易被考察，它们就像冰山深藏在水面下的部分，很难在短时间内通过简单的方式去了解。管理者除了投入更多的精力和员工沟通之外，掌握一些了解员工的技术也是必要的。国外的很多企业都综合采用诸如结构化面试、心理测评、情景模拟等技术手段来协助管理人员了解员工。一方面在引进新员工时，协助选择真正适合企业的员工；另一方面，在日常管理中，也应用心理测评技术，了解员工特质的变化，协助调整激励策略。这些有效的技术手段是很值得推广的。

企业也应该做好有效的系统化人才管理，并且要结合绩效考核等方式深入地了解岗位需求和人的素质、行为。所有的人才管理，重要的前提不仅仅是供求关系中的“求”，即岗位需要什么样的人，而且包括对“供”的管理，对人才没有深刻的了解，就做不到人与岗位间的匹配。

当然，用人所长，并不是说对人的短处可以视而不见，而是不任由“短”随意发挥，要做到具体问题具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点，其实并不完全对，因为它天然就是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减法”去消除，只能暂时避开，关键在于怎样利用它，使用得当，短亦即长。

所以，管理者要“善任”就绝不能依人论才，而必须依事论才，按需任才。管理者在任才之前，首先应对所需完成的任务的性质、责任、权限，以及完成这项任务的员工必须具备的条件等认真加以分析，明确要求，然后再根据员工的特点和长处分别加以任用。也就是说，在善任之前要对各个用人岗位进行一次系统而全面的分析，做到因岗设人。

做好了知人、识人，确定了岗位职务，接下来要做的“善任”，就是我们经常说的“人岗匹配”了。

把合适的人用在合适的岗位上，才能人尽其才，发挥其不可替代的优势。人岗匹配、能力与工作相适应，是一个企业产生较高的生产效率、组织得到好的绩效的重要条件。要做到人岗匹配，首先要通过建立岗位素质能力模型确定组织中各岗位的素质、能力要求，然后才能知道各岗位需要具备什么样素质、能力的人。素质能力模型建立以后，还需要测评员工的素质、能力水平，这样才能知道员工胜任什么样的岗位。所以说，有效的人岗匹配还应建立在了解员工的基础上，也就是前面所说的识人，这里就不再赘述了。

要更有效地做到人岗匹配，还应该考虑：员工个人的行为风格和个性、动机等特质是否符合工作要求，个人的价值观是否和企业的价值观相匹配。企业环境和员工个性的匹配度越高，就越能愉快、高效地工作，所以企业的管理者一定要把合适的人用到合适的岗位，以实现人力资本效益最大化。9．员工培训和学习成本的控制

组织员工进行培训和学习，是企业为提高劳动力的产出水平而进行的针对员工素质的投入过程。这一过程对企业而言无疑是有成本的，甚至是高成本的。它包括企业聘请专家的费用、组织费用、时间成本等。但“荒谬”的地方是：不少企业虽然花了钱，但培训的结果是“无解”——即培训没有对之后的工作产生作用，或作用甚微！

造成培训无效的原因很多，比如：企业对培训的选择能力还不足，受媒体热点炒作的影响极大，追求表面形式；培训手法还比较落后和单一；培训课题不够细致，培训的主题还比较空泛，体系性还不强。往往是选一个主题，让不同的老师分别讲，在彼此的衔接上存在一些问题；培训内容不切实际，员工消化不了，等等。

对员工进行培训是企业发展的必然要求，但必须对培训成本进行有效控制，并确保培训是切实有效的。（1）明确培训需求

对许多管理者来说，培训工作“既重要又茫然”。根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。所以，企业首先要对员工的培训需求进行科学、细致的分析，避免培训工作的盲目性和随意性。（2）制定适合员工的培训机制

由于员工在职务高低和工作内容上有所区别，为了使培训收到应有的成效，企业必须有一套合理的培训机制，以适应不同层次和类型员工的需求。举例来说，按照职务的不同，分别对文员、组长、经理进行培训；按照工作的不同性质，分别进行财务、管理、企划、市场营销、人事、生产管理等方面的培训；根据工作的特别需要对员工进行特别培训，比如公司教员培训、教育负责人培训、修养教育等等。（3）为员工的培训提供支持和帮助

培训是一件涉及诸多方面的事情，如果缺少了某些必要的支持和保障，有效的培训就无从谈起。这就是说企业应当为员工的培训提供各种保证，以便使培训能够顺利进行。这其中包括培训设施的投入、培训时间的保证等。在IBM，公司保证每个员工每年至少能够在教室里学习40个小时；在施乐、摩托罗拉等知名公司，员工工资总额的5％～10％被用于员工培训；西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于员工的培训。（4）确保员工能够从培训中学到有用的东西

员工培训是出于工作的需要，然而，有效的培训不能仅仅依靠领导的意愿和热情，更重要的是使培训带来实际的收益。在对下属进行培训之前，管理者需要判断哪些人真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，培训的具体目标是什么，要提高哪一方面的能力。（5）健全监督手段和沟通渠道

对企业来说，当培训进入实施阶段之后，需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在不断反馈的过程中不断改善。但很多企业的培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后进行简单的考试测试一下。对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好，获益匪浅；而有的学员却所学甚少。这就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有针对本企业中的问题讨论，或者没有对未听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行讨论。10．推动培训成果得以顺利转化

培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的过程。但在很多企业，员工在培训中所学到的知识、技能和行为，并没有应用到实际工作当中，这就造成了培训的浪费。

推动培训成果得以顺利转化是提高培训有效性的关键，也是有效控制培训成本的核心。培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学技能的机会、技术支持以及自我管理能力等方面因素的影响。（1）培训成果转化的气氛

考虑工作环境对培训成果转化所产生的影响，要看总体的培训成果转化气氛。转化气氛是指受训者对于工作环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法。这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等。（2）管理者的支持

管理者的支持是指，受训者的上级管理人员强调参加培训项目的重要性，强调应当将培训内容运用到工作当中去等。上级管理人员的支持程度越高，则培训成果越有可能得到转化。管理人员所能够提供的最低层次的支持是允许受训者参加培训；最高层次的支持是作为一名指导者（参加培训项目的教学）亲自参加培训，并带领下属把所学应用到实际工作中。（3）同事的支持

通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化。所谓支持网络是指由两个或两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期讨论。通过这种交流，受训者可以彼此分享将培训内容运用到实际工作中所取得的成功经验。（4）运用所学的机会

应用的机会受到工作环境和受训者动机两个方面的影响。受训者应用所学能力的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作（比如解决一些问题、承担一些任务等等）。受训者的上级管理者通常在这时起着决定作用。应用的机会还与受训者是否愿意承担个人责任有关，即他们是否愿意积极主动地去完成那些能够运用所学技能的工作任务。（5）技术支持

电子操作支持系统是一种可以按照要求提供技能培训和相关信息及专家建议的计算机应用软件系统。电子操作支持系统可以被用来促进受训者的培训成果转化。通过这种系统，受训者在工作中运用所学技能的时候，一旦遇到问题，随时都可以获得自己所需要的电子信息。（6）自我管理

培训还应该让员工做好自我管理的准备，特别是在培训的过程中，应当让受训者制定在工作中运用所学技能要达成的目标；估计在何种条件下可能无法达到既定的目标；列举运用所学技能的积极与消极后果；监督应用新技能的全过程。此外，受训者本人也应当明白，在运用所学内容的过程中遇到一些困难是不可避免的。11．堵住员工离职成本的漏洞

对于企业来讲，员工队伍的相对稳定是必要的，企业在持续不断的人员招聘上花费的时间和精力，将大大增加人力成本。由于辞职、解雇等原因，造成部分员工离开原工作岗位，使这些岗位出现空缺，企业因此而调剂或招聘人员递补上岗，并为人员的重置而发生相应费用，这部分费用就是员工的离职成本。《财富》杂志曾这样描述企业员工的离职成本：“管理者们发现员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职雇员薪水的1.5倍到2.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更大。”所以对于企业来说，非常有必要堵住员工离职成本的漏洞。

具体来说，员工离职成本包括离职补偿成本、离职管理费用、离职低效成本、空职成本等。

离职补偿成本即企业辞退职工，或职工自愿辞职时，企业所补偿给职工的费用，包括至离职时间止应付给职工的工资、一次性支付给职工的离职金、必要的安置费等支出。更有甚者，企业因为离职处理不当可能引发劳资纠纷，这对企业来说既有损企业形象又要承担一定的费用。这种费用的额度视企业的具体情况以及企业与员工之间的协议而定。

离职管理费用即员工离职过程中产生的一定的管理费用。与离职有关的管理活动，如从员工资料档案和工资单中删除离职人员的资料，收回离职员工手中掌握的企业资产、资料等，会发生一些费用。

离职低效成本，是员工即将离开企业而造成的工作或生产低效率所带来的损失费用。在员工离职前由于办理各种离职手续或移交本岗位的工作，其工作效率一般都会降低，从而产生离职前的低效率所带来的损失费用。这种成本不是支出形式的费用，而是其使用价值降低而造成的收益减少。

空职成本是职工离职后职位空缺所产生的损失费用。由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。这种成本是一种间接成本，主要包括由于某职位空缺而造成的该职位业绩的减少，以及由空职影响其他职位的工作而引起的企业整体效益降低。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不发布招募广告，筛选候选人，录用安置新员工，安排新员工上岗培训，这也会为企业带来一定的成本。

除了上述几项成本之外，员工离职还会使在职员工产生一系列心理反应，比如会对在职员工的工作满意度、忠诚度等产生影响，从而影响他们的离职意向。某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难估计。另外，大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，不仅会损害企业的雇主形象，还会形成恶性循环，从而使企业丧失了其核心竞争力。最容易被企业忽视的是，由于员工离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一部分客户关系。在知识经济时代，这是一项难以估量的损失。

为了控制好员工的离职成本，在设计员工的薪酬体系、福利待遇时就应考虑离职成本因素。与员工签订合同时，企业需要明确离职责任和代价。对于企业管理层来说，要及时听取员工的意见，在了解员工意愿的同时消除员工的不满和顾虑，提高激励的针对性，给核心人才提供职业发展空间，尽最大努力将员工离职率降到最低。同时，要加强人才梯队建设，针对关键岗位要有相应的人才储备，这样才能从根本上降低员工的离职成本。12．完善企业的商业秘密保护制度

企业员工离职，已经成为经济生活中的普遍现象，也是企业商业秘密被侵犯的最常见诱因之一。对企业而言，那些即将离职的员工是极度危险的。因为不论出于什么原因，他们都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源；而且员工职位越高，其危险越大。

针对员工离职问题，企业应从人力资源管理的角度完善商业秘密保护制度，从而在发生员工离职，企业商业秘密被侵犯后，能够掌握必要的证据和法律依据，及时、有效地制裁侵权行为，尽量减少企业的损失。

现行法律法规对公司保密事项有相关的规定，企业领导人除了熟悉那些法律之外，还要根据自己企业的实际情况，完善公司商业秘密保护制度，形成公司管理方面的“软”竞争力。（1）确定密级

企业首先应给公司秘密分类，依据经营信息和核心技术对公司的影响程度确定密级。“绝密”是最重要的公司秘密，是指在公司经营发展中，直接影响公司权利和利益的重要决策文件、技术资料，一旦被泄露，会使公司的权利和利益遭受特别严重的损害；“机密”是重要的公司秘密，包括公司的规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、公司经营情况等，一旦被泄露，会使公司权利和利益遭受严重的损害；“秘密”是一般的公司秘密，包括公司人事档案、合同、协议、职员工资性收入、尚未进入市场或尚未公开的各类信息，被泄露会使公司特殊权利和利益遭受损害。绝密级和机密级的秘密，只限于指定的、直接需要的单位和人员使用，秘密级的秘密，有工作需要的单位和人员经审核批准后可以使用。（2）保密措施和保密环节

企业的商业秘密保护制度应包含以下内容。

①公司涉密人员在保密事项的保密期限内，不论是否离开原涉密岗位或离开公司，均负有无条件的保密责任。

②公司在劳动合同中约定保密条款或与聘用方另行订立保密协议。

③公司在以合作或委托方式与其他单位进行技术、产品的研究、开发前，应约定保密条款或签订保密协议。

④公司在业务交往、商业谈判过程中需要涉及商业秘密的，应当与对方订立商业秘密保护协议，在对外交往与合作中需要提供秘密事项的，应当事先经主管经理批准。

⑤任何涉及商业秘密的交易合同或协议，包括买卖合同、服务合同、中介合同、加工合同、培训合同等均应设置“保密条款”。

⑥公司内部在财务档案、技术档案和人事档案管理，计算机局域网管理，企业接待来访、工厂参观，文件收发、传阅、借阅、复印、携带、归档及销毁，人事调动文件交接登记，与中介机构合作和接受政府或执法机关检查时，应按照具体保密办法的规定处理。

⑦针对泄密行为的惩罚措施。

需要注意的是，即使企业与员工签有一些保密协议，员工离职时仍会带走企业的商业秘密，而且这种现象是普遍存在的。针对这种情况，我们有如下建议。

第一，对于员工离职时工作交接的具体内容，由直接上级确定相关内容和项目，并且书面明确要求员工必须交还相应的资料。

第二，制定“离职程序确认表单”，细化员工离职时应归还的具体内容，如技术资料、培训资料、专有信息等。

第三，员工个人档案中应保存涉密培训记录，并尽量记录其所接触的秘密信息、范围。

第四，企业一旦发现自己的商业秘密有被侵害的迹象，或者离职员工有违约、违规行为，一定要千方百计地收集证据，依法向劳动争议仲裁委员会申诉，维护自己的合法权益，把员工离职的损失减少到最低限度。13．吸引“好马”吃“回头草”

对于大多数企业而言，在员工离职之后，认为其已与公司脱离关系，将不会再对公司产生影响，所以基本上不再与员工联络。事实上，这是很多企业在离职管理方面的最大盲点。一般来说，人才流动、来去，是职场常态，善待每位离职员工，一旦公司有职位空缺时，每位离职员工都是候选人，因为他们适应公司文化，熟悉管理及业务流程，帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本。优秀企业的做法是，通过完善离职员工关系管理，提升企业形象，完善外部人才推荐体系及回聘制度。但是，大多数企业缺乏此方面的制度体系，更不知如何吸引“好马”吃“回头草”。

在员工正式离开企业后，应不断保持电话、信件等的密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知离职员工，并对离职员工在新企业的发展状况进行跟踪记录，形成离职员工信息库。安排固定的联系人，定期开展一些维持关系的活动，让离职员工感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司活动，定期寄送公司刊物等等。这样不仅可以感动员工，鼓励他们提出宝贵的意见，还可以宣传公司“以人为本”的管理理念。必要时还可以动员他们重返公司，使公司与离职员工实现双赢。

摩托罗拉有一套非常科学、完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了向拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任常规雇员。

摩托罗拉雇用前任雇员时，必须严格遵守有关条例和步骤。重新聘用的员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证明该员工以前的工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。

为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过6个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。

如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利，摩托罗拉也制定了相应的办法。员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过6个月后员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。

摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其欢迎前雇员中的“核心人才”回公司。这样降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法。

当然，并不是所有的离职员工都会回到原企业工作，也不需要这样。重要的是，企业要有这样的意识，这能给企业节省不少成本，创造很多效益。

目前，越来越多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。

现阶段，在离职员工问题上，许多企业似乎还远远没有达到“管理”的层面，而只是简单“处理”，这说明我们还要走很长的一段路，才能跟得上形势的需要。14．在员工离职前就进行“摸底”

有离职成本意识的管理者，是在员工离职之前，就通过多种方式进行“摸底”。而他们摸底的方式，不是了解有没有员工打算走（这当然是了解的重点，但是直接了解不容易），而是“了解员工需要什么”。因为，员工的离职往往是因为某方面的需求得不到满足。

有这样一个例子：硅谷某公司高级技术职员向公司提出离职，CEO要求人力资源部尽快找到接替的人手，可是，一个多月过去了，他们已经花费了数十万美元的费用，还不能找到合适人选，因为该员工掌握的技术是一门很独特的技能。一天中午，人力资源部副总裁刚好碰上该员工，请他一起共进午餐。这一举动感动了该员工，他终于说出了离职的真正原因：仅仅是因为不断加班没有了假期，导致了妻子的强烈不满，为此还和妻子吵架。人力资源部副总裁将这一情况反映给CEO，CEO即刻和董事长联名写信向他的妻子道歉，并开出一张支票和一份为期一个月的欧洲旅行套餐作为补偿，并声明这是公司的责任，而公司也需要这样的员工。他们还在道歉信中附上了一张具有法律效力的承诺书，承诺每年为该员工放假的天数，如果公司违反这个诺言，该员工可以索得高额赔偿。第二天，该员工回到公司，取回了辞职信。

每个人都有自己的需求，而且，即使是同一个人，在不同阶段也会有不同的需求。当这种需求得不到满足时，员工就有可能会产生其他想法。如果公司尽早了解到了这方面的信息，就能很好地避免离职事件的发生。其实，员工在离职前都会有一些征兆，管理者的任务是及时发现这些前兆并加以解决。

前兆一：员工一段时间内不时接听私人电话。在接听电话的时候，总会小心翼翼地看看四周，谈话的重点内容别人通常是听不清楚的。不过，频繁地接听电话也有可能是因为该员工确实有些私人事务要处理，而他又不想让公司的人知道。

前兆二：经常请假。请假无非有病假和事假之分，先说病假。某人这段时间经常请病假，但并没有看见他很痛苦的样子。这样的病假有可能是为了找出时间去应聘而找的借口。事假可能也有这样的情况。

前兆三：情绪的大幅度转变。如果某员工向来与管理层有较为密切的沟通，敢于公开表达自己的意见，但近来他却三缄其口，保持低姿态。这种情绪的大幅度转变，极有可能因为他正心事重重。

前兆四：在会议上一反常态地沉默不语。在以往的会议上，某员工一向有很多意见，但是，在最近的会议上，他却默不作声，原因极有可能是他不想在离职前“兴风作浪”，想要静静地离开。

前兆五：他以前总是保持低姿态，现在却突然不那么客气了。该员工大概是联系上一份比现在更高薪的工作，得意之余，他正准备择日辞职另就。

前兆六：忽然积极地收集公司的各种信息资料。想辞职的员工在去另一家公司前，很可能会带走一些他认为重要的文件资料。这时候，管理者要小心了，要防止该员工带着公司的机密文件离开。

前兆七：该员工上班穿得比平日要讲究得多。因为他随时会去应聘，或者随时等着对方人事部的面试通知。但是，还有一个可能的原因——正在谈恋爱。

前兆八：办公室里的私人用品逐日减少。由于该员工已有去意，所以他每日都会带一些私人物件回家。

前兆九：其他蛛丝马迹。比如：他会常常翻阅报纸的广告专栏，那里登满了各类的人才招聘信息；在某个人才交流日他忽然不见了；心猿意马，工作不再认真负责，等等。

不可否认，上述现象经常发生在我们周围。作为一名管理者，如果可以透过下属平日的行为洞察其跳槽前兆，就可及时采取措施加以挽留，或提前安排接替人手，以减少企业的离职成本。15．生产成本的削减和控制

生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。在市场经济条件下，生产成本是衡量生产消耗的补偿尺度，企业必须以产品销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利，因此在企业成本管理中，生产成本的削减和控制是一项极其重要的工作。（1）成本的事前控制

任何一种有效的成本控制，都必须有健全的管理制度相配合。在生产阶段之前，除了确定工艺流程、消耗定额、成本限额等外，还须制定一套行之有效的管理体制，使生产成本控制措施不至于虚无缥缈，有形而无实。

事前控制工作归纳起来有以下9项：

· 建立严密的组织系统，确立合理的组织结构，确定各层次、各部门的权利和义务；

· 确立以人为本的原则，使组织中的任一职位都有最佳的人选；

· 确定最佳的作业计划方式，包括各种设备的管理和使用；

· 对员工进行良好的培训，使每一个员工都人尽其才；

· 制定成本考核指标和成本预算限额；

· 建立对原料消耗利用的绩效标准；

· 建立员工工作的绩效标准；

· 向员工宣传企业的各项绩效标准和成本限额；

· 建立激励制度，对致力于降低企业成本的个人和集体给予奖励。（2）原料用量定额标准的建立

原料用量定额标准是生产成本控制手段的基准，也对原料采购、库存、资金利用等有制约作用，消耗定额“合不合理”即意味着企业成本水平“合不合理”。

原料用量定额标准的确定原则如下：

· 材料消耗定额应通过具体制造公式加以确定；

· 成熟产品设计和工艺是定额制定的基础；

· 制造程序、步骤和方法的标准化；

· 定额标准是生产部门、设计部门、财务部门以及公司管理层多方面共同研究的结果。（3）人工耗用量定额标准的建立

人工耗用量定额标准，是规定完成每单位产品所需耗用的人工时间，或每单位人工时间所能生产的产品数量。下列两点必须注意：

· 将现在和过去的实绩相比较，测定所定的人工耗用定额是否代表了高效率；

· 确定人工耗用量定额须考虑机器停顿、修理以及正常休息的时间。（4）制造费用的控制

制造费用是一种间接成本，其分摊、归属和控制，都远比原料成本和人工成本复杂，因此要想在企业中制定统一的制造费用定额标准是一件困难的事。制造费用既不像直接材料和直接人工那样有耗用材料数量和人工时数等单位用以计量，控制时也没有实体资料可利用。因此，对制造费用进行控制的时机，主要在费用发生之前和发生当时，会计报告只是事后控制的手段。

制造费用的控制可分为运营控制与会计控制，具体说明如下。

①运营控制

按生产过程中人员的行为的不同，将制造费用划分为生产部门成

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