作者：孙旭宏
出版社：经济科学出版社
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中层革命：打造企业高效能中层团队试读：
绪论
PREFACE人类区别于动物很重要的一点就是群体生活，和睦相处，乃至共同创造，凝结成智慧，而后代代相传并改进，从而形成今天的社会。
英国有句古老的谚语说：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。”说的就是一个人的力量和众人的力量。用一句现代话说就是：团队的力量塑造世界。
这句谚语怎么理解呢？做生意的人只要自己出面和顾客沟通就可以了，这是小事情；开银行要一个人的决策和另一个人操办，分工协作已经体现，这是个不小的事情了；搞殖民地是个大事，就需要三方面：一个是宏观调控规划，一个是中间领导执行，还一个就是底层直接参与事物办理。
谚语中说的三种形式在经济体结构模式中都能找到参照：“一个人做生意”就是个体户，“两个人开银行”就是小型企业，“三个人搞殖民地”便是大中型企业。在当代社会，经济的主体必然是大中型企业，因为大中型企业是行业的火车头，引领市场的趋向，他们拥有着先进的技术，代表着前卫的思想，往往革新和改变都是从大中型企业先开始。同时大中型企业不断地为其他类型单位提供人才，先从事大中型企业后从事小型企业或个体户的大有人在，而他们带走的不仅仅是经验。
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败。因此对中层管理者的素质，要有更高层次的要求。
片面地谈“重赏之下，必有勇夫”的时代已经过去。
手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心。一方面，现在高管对中层的普遍要求不再是业绩等于一切那么简单，对“勇夫”还增添了许多人性化的内容，如诚信度、凝聚力、包容性等；另一方面，中层考虑也更加全面，“重赏”除了薪酬福利，还有对企业文化认同性、职位升迁率、培训和利益分享机制等。
这场中层危机主要分为两个层次——缺失危机与管理危机。与我们以往关注较多的人才流动困境不同的是，对于高管来说，最突出的关键点在前者——中层管理者、团队的缺失断层，与高层、企业发展需要不符等不正常状况对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
据前程无忧网2006～2009年统计调查，每一个中层管理职位的空缺，就有至少800～1000份简历前来应聘，但是依然有那么多单位挂上几个月甚至一年仍然虚位以待。虽然在供求比例上看可谓人才济济，但是就反馈看，符合具体企业需要的优秀中层经理的数量并不乐观。“外部找不到人，内部也没有合适的人”，使高管陷入两难。
从外面挖人首要靠高薪，现在大部分国内民企、私企还不具备这方面的条件和竞争力，另外快速适应度、存活性也是挑战。两三年不跳一次槽变成了非正常现象，干上五六年就算“痴心情长剑”了。
另外，底层管理者因信息不畅、机会有限、能力不足都会造成中层断档。中国人讲究谦虚勤勉，因为没有足够的勇气与自信而错失机会者不在少数。何况不少高层平民意识淡漠，与一些底层管理者缺乏沟通，尤其是经常带着批评轻视、家长管教意识看下层，在升级规则上屡屡设限，就更没有人愿做“出头鸟”了。“用不好人，留不住人”，虽看起来是老生常谈，却不可忽视。
来自企业内部中层与高管之间的管理抉择、工作方式、利益分配的矛盾，如企业战略转移、企业业绩滑坡，或高层更迭、待遇不理想时，中层团队的稳定性常常令人堪忧。中层因对高层个人风格、政策战略的不认同，对公司待遇的不满，很可能最后“挂靴”而去，甚至带走一大批底层员工，造成大面积断层。
本书主要是写给那些处于大中型企业的中层管理者：你们将会成为社会的脊梁；你们可能会升职做高管，可能回归小企业，也可能自己创业；你们将凭借自己的双手和智慧打造属于自己的未来。中层管理的现状危机已经展现，希望你们能化压力为动力，更好地塑造自己，以适应更好的明天。这也正是编者撰写本书的原因，希望本书阐述的道理和表明的观点能帮助你们更好地踏上征途。编 者
推荐序
余潇枫人才问题是中国企业发展的一个“瓶颈”。“人才进不来，来了后留不下、留下后不好好干、不好好干后又赶不出去”是一些企业特别是中小型成长性企业的共有感慨，而得力的中层队伍缺失是人才短板中的短板。《赢在中层》通过对中国各类企业的诸多现状、情势及困境的把握，紧紧围绕企业焦点性的“人才”短板问题，对中层的领导能力开发进行了全景式的扫描与重点性的建构，是企业家与企业中层干部值得一读的好书。《赢在中层》作者的视野具有独到性。就中国企业而言，未来企业的竞争，在某种意义上讲，更多的是中层的竞争——中层具有承上启下的核心作用，是承上启下的中坚力量，充分调动他们的积极性，可以带活整个企业的管理工作，在一定程度上，管好了中层，等于管好了整个企业。无数事实证明，中层兴、则企业兴；中层强，则企业强。从宏观的视野看，中国企业与世界企业的差距究竟在哪里？有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。本书的作者认为：这些因素的背后，存在着一个根本性因素，即中层管理者的能力与素养的差距。美、日、韩等国的企业到中国投资时，首先做的就是想方设法挖掘中方优秀的中层人才。因此，只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小中国企业与世界优秀企业间的差距。近十年来，虽然各种形式的以瞄准企业高管为目标的总裁班、高管班、“富二代”研修班、以及EMBA\MBA项目层出不穷，但针对企业中层的培训机会却相对较少，这就呈现了本书的价值和意义。《赢在中层》作者的建构具有创新性。应该说，本书的目标是非常明确的，即针对中层管理者，将管理方法与领导艺术高度融合，将管理工具与工作方法无缝结合。我认为，本书不但涵盖了现代企业管理方法与管理工具的主要内容，也充分体现了未来企业管理的发展趋势，并将这种发展趋势通过管理的形式来体现，如压力管理与执行力管理等。同时，本书也颇有创新性地从管理的层面和向度上提出了管理的五个维度；自我管理、对上管理、对下管理、横向管理、对外管理；也颇有见地地从管理的内容上提出了管理的“五项修炼”：沟通管理、时间管理、授权管理、激励管理、目标管理。《赢在中层》作者的阐述具有艺术性。与其说这是一本工具书，不如说是一本励志书。书中所植入的古今中外的经典案例与故事，比如海尔、麦当劳、王永庆、微软、杰克·韦尔奇、德鲁克，孙武、约翰·加伯罗和约翰·科特、丘吉尔、伏尔泰等等，他们的案例中所体现出的管理内蕴都是值得中层管理者及其他管理者思考和借鉴的。《赢在中层》不是通过说教，而是通过耐人寻味的小故事、小案例将系统理论进行诠释，不但可读、易读、好读，也易学、好用、好掌握。
本书作者，一位是长期在中外著名企业从事中高层管理工作的实践者，一位是我的同事，她长年在高校从事相关研究，所以我想，正是这种取长式的合作使得本书兼具了理论性与操作性。愿对读者有所助益。
是为序。（余潇枫，中国著名的领导力研究专家，浙江大学公共管理学院教授、博士生导师，浙江大学非传统安全与和平发展研究中心主任，全球领导力研究中心主任，MPA教育中心主任，哈佛大学、牛津大学、中国社会科学院高级访问学者。中国高校国际政治研究会常务理事。）第一章中层人员管理的五维度
第一节 自我管理
第二节 对上管理
第三节 对下管理
第四节 横向管理
第五节 对外管理第一节 自我管理一、改变形象，培养你的魅力
我们在日常工作中，因为不断地和别人接触，他人便会把与我们点滴的接触印象逐渐升华成形象。这个形象我们叫做职业形象，该形象将左右你的工作：良好的形象可以团结你周围的人，可以让工作事半功倍；不佳的形象会让同事与上下级和你离心，导致事倍功半。孔子在《论语·为政》篇中指出：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”意思是说，管理者只要实施以德，他就会像北极星那样，自己安居在其位置上，而众星就会环绕着它，形成强大的向心内聚力。
三国时期，被誉为“凤雏”的庞统虽才高八斗，然而因为自己相貌丑陋且不修边幅、傲慢不羁，初入仕途，连续遭到孙权和刘备的轻视，只被安排做一个县令，后来终因个人能力突出以及诸葛亮等人的举荐，才得以成为刘备手下的重要谋士。
哈佛商学院教授劳拉·摩根·罗伯茨（Laura Morgan Roberts）把职业形象定义为；为职场中的主要对象所感知的，用以展现本人能力和品性的一系列的素质和个性。这个定义说明：第一，我们工作中的所有一切行为都可能作为塑成形象的因素；第二，形象和本身实际情况有可能不相符合；第三，形象是可以改变的。
庞统未能清醒地认识到自己的外表形象占整个形象的比例，导致孙权、刘备认为他是个邋遢狂妄的人，从而不信任他。如果他能了解这一点，对外貌进行一些包装，对言行加些控制，或许他早就飞黄腾达了。
庞统的故事可以给我们一些启示：要获得更大的成功，不仅要注重自己的“内功”修养，提高自己能力和素质等方面的形象，还要注重自己的“外功”训练，也就是完善外表和举止等方面的形象。
心理学中有几个相近的名词恰恰说明了形象塑造的问题：第一印象、首因效应、晕轮效应。
第一印象是指两个不相识的人第一次见面时所形成的印象。
首因现象即人与人第一次交往中给人留下的印象，它在对方的头脑中形成并占据着主导地位。
晕轮效应（The Halo Effect），又称“光环效应”，属于心理学范畴。晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。
第一印象、首因效应、晕轮效应是客体对本体形象塑造的阶梯状程序。
我们仍然拿庞统的个案来分析说明整个流程。
庞统先和刘备交往，或许在交谈中庞统的智谋有所显露，庞统以为凭着自己不输于诸葛亮的IQ足以备受赏识，却没有料到刘备没意识到庞统的大才，却独独记住了庞统的邋遢不羁。
因为初期见面印象深刻，刘备就在心中给庞统下了定义：如此丑陋、如此邋遢的家伙不过是高谈阔论，想通过一些方式吸引我的注意罢了。结果给庞统安排官职时刘备就考虑：这个狂妄不羁的丑人实在是不招人欢喜，难堪重任，先让他做个县令，好好锻炼一下，如果功绩卓著再升官。于是庞统只能委屈地做县令了。
人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。在社会认知中，个体获得对方第一印象的认知线索往往成为以后认知与评价的重要根据。首因效应的影响作用可以在一定程度上得到控制。
人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，常常以偏概全。一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，并被认为具有各种坏品质。
心理学家曾做过一个实验：把被试者分为两组，同看一张照片。对甲组说，这是一位屡教不改的罪犯。对乙组说：这是位著名的科学家。看完后让被试者根据这个人的外貌来分析其性格特征。结果甲组说：深陷的眼睛藏着险恶，高耸的额头表明了他死不悔改的决心。乙组说：深沉的目光表明他思维深遂，高耸的额头说明了科学家探索的意志。
这个实验表明第一印象形成的肯定的心理定势，会使人在后继了解中多偏向发掘对方具有美好意义的品质；若第一印象形成的是否定的心理定势，则会使人在后继了解中多偏向于揭露对象令人厌恶的部分。形象的形成不但常表现在以貌取人上，而且还表现在以服装定地位、性格，以初次言谈定人的才能与品德等方面。在对不太熟悉的人进行评价时，这种过程体现得尤其明显。
前些年曾有本书叫《形象决定一切》，其中有两句话要送给读者：“成功的最大障碍是没有人看见你的成就，多数人之所以失败并非因为没有才华或能力，问题是没有人知道。”“形象法则强调的是，如果你无法让别人发现你的内涵，便注定要失败。”
当然，我们的形象管理，不光指的是我们对自己在他人心目中形象的管理，我们还要管理别人在自己心目中的形象，管理对象包括同事、客户、上级、下属等。俗语“知人为聪，知己为明”说的就是管理好两方面形象的巨大好处。二、巧用时间，是效率的开始
请问，如果每天都有86400元进入你的银行户头，而你必须当天用光，你会如何运用这笔钱？天下真有这样的好事吗？是的，你真的有这样一个户头，那就是“时间”。每天每一个人都会有新的86400秒进账。那么，面对这样一笔财富，你打算怎样利用它们呢？首先，让我们来作一个关于时间管理的测试。
下面的每个问题，请你根据自己的实际情况，如实地给自己评分。计分方式为：选择“从不”为0分，选择“有时”记1分，选择“经常”记2分，选择“总是”记3分。（1）我在每个工作日之前，都能为计划中的工作作些准备。（2）凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。（3）我利用工作进度表来书面规定工作任务与目标。（4）我尽量一次性处理完毕每份文件。（5）我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依次办理这些事情。（6）我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约会。（7）我试着按照生理节奏变动规律曲线来安排我的工作。（8）我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。（9）当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情时，我会说“不”。
结论：0～12分，你自己没有时间规划，总是让别人牵着鼻子走。13～17分，你试图掌握自己的时间，却不能持之以恒。18～22分，你的时间管理状况良好。23～27分，你是值得学习的时间管理典范。
知道了你自己的时间管理方面的总体水平，接下来，让我们分析一下时间是如何被浪费掉的。
浪费时间的原因有主观和客观两大方面。这里，我们来分析一下浪费时间的主观原因，因为这是一切的根源。（1）做事目标不明确。（2）作风拖拉。（3）缺乏优先顺序，抓不住重点。（4）过于注重细节。（5）做事有头无尾。（6）没有条理，不简洁，简单的事情复杂化。（7）事必躬亲，不懂得授权。（8）不会拒绝别人的请求。（9）消极思考。
一项国际调查表明：一个效率糟糕的人与一个高效的人工作效率相差可达10倍以上。看来，人人都需要掌握时间管理的方法和理念。
那么，什么是时间管理？
所谓时间管理，是指用最短的时间或在预定的时间内，把事情做好。
时间就是财富，效率就是生命。善于利用时间的人不会把时间花在需要的事情上，而会花在值得的事情上。面对“快鱼吃慢鱼”的时代，组织运行效率高于行业平均水平，就可获得强速成长，领先发展；与行业持平，只能维持生存，举步维艰；低于平均水平，就将面临淘汰出局，惨败收场。组织如此，个人也如此。效率就是个人进退的命脉，有效率才有发展后劲；没效率就会生存难保。
学者说：“盗贼利用时间，谋士创造时间。有效率的成功人士既是谋士又是盗贼，他们能从无关紧要的事或休闲活动中窃取时间，创造精彩人生。”因此，作为现代人，一方面须科学管理好自己的时间，诚惶诚恐、战战兢兢、如临深渊，提高时间利用率；另一方面，则须科学展开工作，准确找出工作的突破点和重点，以避免盲目工作、重复工作与无用工作，提高办事效率。
民族英雄岳飞说过：“莫等闲，白了少年头，空悲切。”他的词表达了一腔爱国热血：用最短的时间“驱逐鞑虏，恢复中华”，他也确实按照这个志愿去做的，虽然因为政治原因英年早逝，但不妨碍他一生名垂千古的功绩。他后来被人民尊奉为“武圣”。
达尔文的捍卫者，英国博物学家赫胥黎说得很形象：“时间是最不偏私的，给任何人都是24小时，同时时间是最偏私的，给任何人都不是24小时。”
我们只有尊重时间，好好地利用时间才能提高效率，使我们的工作更快捷、更准确。三、从决策看你的水平
几年前，微软公司内部培训教材中出现了一个出租车司机的案例，说的是某位高管打车时，和司机闲聊，发现这位司机与其他司机最大的不同有两条：第一，别人光知道一天份儿钱多少、油钱多少，而这位司机把成本精确到小时和分钟，因此他每分钟、每小时都在核算经营的利润；第二，他有着不同寻常的眼力，通过路段和行人的特色来判断该顾客的消费额度。再经打探，该高管发现这个司机月薪居然能有5000元以上，达到了普通白领水平。
据说该教材的编辑者还力邀这个司机到微软给员工作培训主讲决策，经报道后，很多人对司机的真实性表示质疑。此处不费笔墨探讨真伪，只是将其作为一个经典案例剖析决策过程。
当今决策已经成为独立的学问，决策被专家分析划分成四个过程：（1）确定决策目标；（2）拟订备选方案；（3）评价备选方案；（4）选择方案。
以司机为例，他首先要确定决策目标，就是确定蹲点的位置，经验告诉他像办公大厦等地方，大企业总部较多，因此他就尽量选择在这些区域附近拉客；出行前他要衡量每天要交份儿钱380元，油费210元左右，一天17小时工作时间，平均每小时成本34.5元，因此必需半小时收到18元才能不亏钱，凭借经验观察打车者的消费额度，这就是拟订备选方案；因为决策的范围和内容的规模较小，评价备选方案和选择方案的过程就表现在司机内心的反复论证和确定中了。
现代管理理论可以用两句最精炼的话来表述，就是管理的重点是经营，经营的中心是决策。而决策的准确性很大程度上取决于决策者对信息的理解和掌握程度，取决于信息的数量和质量，取决于获取和传递信息的及时性与正确性。企业只有对每日、每时所发生的信息形成的信息流进行及时、迅速、科学的处理，才能作出正确的决策。可以说，信息是企业经营的重要依据，是企业经营活动的重要资源。
信息是联系决策者和决策对象的纽带与桥梁，是决策的基础，是控制决策实施的依据，又是检验决策正确与否的尺度。领导者在决策过程中时刻都离不开信息，战争年代是这样，经济建设时期更不例外。越是高难度、高要求的决策，越要求有高质量的信息作保障。从这个意义上说，信息就是权益，决策就是生命。
根据美国兰德公司的估计，世界上破产倒闭的大企业，85％都是由企业家决策失误造成的。也就是说这样的决策是无用的，是会铸成大错的，甚至是毁灭性的。高质量、高要求、高水准的决策，来自于准确的、相关的、及时的大量信息，不同类型的决策所需要的信息也不同，但不管是哪方面的决策，来自国内外政治、经济、文化、科技等方面的信息都是必不可少的。美国企业家S. M.沃尔森认为：一个成功的决策，等于90％的信息加上10％的直觉。这正说明了信息在管理者作出决策时占据相当大的比重，信息掌握得越多，就越有助于从宏观上把握决策的准确度，进而提高决策的成功率。更为重要的是，一些重要的综合信息甚至还能够孕育、产生出一系列搞活经济的新政策、新举措。
在商战中，有人提出“信息＋决策＝财富”，这不无道理。然而，要使好信息真正变为财富，还需要科学的决策来作保证。
提高企业领导决策能力的途径除了重视信息的影响外还应注意以下几点。
1．从博学中提高决策的预见能力
一般来说，决策的预见能力分为五个方面：一是敏感能力，凭借对事物表象某种特有的直觉，判断事物未来的走向，这种预见性往往一时找不到事物的理性和客观论证，难以使外人理解和接受；二是综合能力，就是透过众多繁杂的现象，挖出有价值的第一手客观材料，并按一定的线索或科学原则，对材料进行综合归纳处理，为决策提供可靠的客观依据；三是分析能力，运用一定的技巧和方法，对事物作辩证的分析，从中发现其他相关因素和潜在的系列信息，逐步理顺事物内部及事物之间的各种矛盾关系，找出影响事物发展的主要症结；四是推导能力，按照有关的逻辑关系及事物运作的内在规律，探索客观物质变化的新动向或新规律，指导今后的工作实践，以此提高决策的价值和可行性；五是自信能力，决策者对自己所作出的任何一项预测预见，必须有充分的自信力，要能够经得起时间的考验，经得起实践的考验，要对自己负责，对社会负责，对工作负责。古往今来，大凡伟大的决策者，都具有“先知先觉”意识，都能高瞻远瞩、洞察秋毫，这与他们深厚的理论素养分不开。从马克思、列宁到毛泽东、邓小平，他们为人类革命和社会主义经济建设所制定的一系列决策，无不体现超凡的预见能力，无不打上科学理论的烙印。
2．从实践中提高决策的应变能力
世界上的事物复杂多变，人们的第一次决策或多或少都带有一定的主观色彩，不可能绝对准确，还必须接受实践的检验，在实践中不断调整、修正、完善，此谓决策的应变性。实践中的决策应变能力有四：一是监测能力，即对决策小范围内的试点、事态的发展以及时势变化的关注程度；二是反馈能力，主要是看决策者对决策实施后带来的系列连锁反应以及周边信息的掌握程度；三是反思能力，也就是对决策的实践检验能力，能否对实践中出现的异常情况做到举一反三，并查找决策中的漏洞；四是对策能力，决策能否适应变化了的新环境、新情况，主要看对策的准确性和力度。
3．从思想上提高决策的冒险能力
一个善于决策的人，不是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总带有一定风险，事情都清楚了才去“决策”，算不上决策。要知道，条件完全具备之际，往往是最佳的机会消失之时，一味追求完善，就会坐失良机。一般来说，只要有60％以上的把握就应当敢于决策，应当有信心去行动。从一定意义上讲，风险和收益的大小是成正比的，风险大，成功了，得到的利益也越大，收益就是对人们所承担风险的补偿。一点儿风险都不敢冒的决策，绝不能算高明的、卓有成效的决策。
4．从心理上提高决策的承受能力
决策需要承担风险，决策就是对决策者心理素质的全面考验。没有充分心理准备的决策是不成熟的决策，没有充分心理准备的决策者是不称职的决策者。那么，企业领导者怎样提高决策心理承受能力呢？一是要加强决策熏陶，多看一些成功决策者的人物传记，学习他人驾御风险的经验；二是要加强心理考验，有意识地把自己放到最艰苦的地方去锻炼，培养吃苦精神；三是要胸怀开阔，少计较名利，树立公而忘私的精神和大无畏的革命气概；四是要未雨绸缪，超前做好决策的各项准备工作，使自己时刻处于决策的主动地位。
5．从思维上提高决策的创造能力
思维反映到决策活动中就是思路，“脑中有思路，脚下有出路”，这就是思路给决策者带来的奇妙效应。眼下，不少企业严重亏损，市场经营举步维艰，可以说，思路不开阔、缺乏创造能力，乃是问题的症结与核心。倘若决策者的“思想再解放一点儿，胆子再大一点儿”，换个脑筋看问题，变个方法解决问题，则效果就会大相径庭。红豆制衣俏销东瀛，源于千古绝唱红豆诗，发了“情财”；杭州金龙商厦推出“十点利”销售法，精于利人利己，薄利不薄。这些决策者都显示出了非凡的思维创造力，达到了匠心独运、出奇制胜的效果。
6．从群体上提高决策的参与能力
对于企业领导者来说，决策绝不能搞“一言堂”，因为一个人或“小集体”的力量毕竟有限。要尽可能避免决策失误、失机，就要建立民主科学的决策制度。而实现决策民主化，即提高全员参与民主管理的能力，则是实现决策科学化的前提。毛泽东同志曾经指出：“人民群众有无限的创造力。”世界著名科学家爱迪生有句名言：“用集体智慧创造未来。”这充分说明了人民群众是创造的主体。实践也一再证明，凡是经过群众充分讨论而作出的决策，总是比较完善和稳妥的。
决策中我们难免面临取舍问题，所谓有得必有失。这涉及经济学中一个“机会成本”的问题，举个例子，我们看电视，选择一个频道，付出的代价就是无法看到同时段其他频道播放的节目。因此，我们决策时不可避免地触碰成本计算的问题，本节最初介绍的司机的例子依然给我们启示：不管是长期的利润还是短期的利润，最重要的是找到符合自身情况、适合发展状态的决策方案。四、保持激情和热忱，不断提升自己“没有激情，就没有任何事业可言。”这是制造业大鳄艾默生在100多年前说过的一句名言。类似描述“激情”的名言还有很多，足见激情在企业管理中的重要性。世界顶级CEO们对激情的极力赞美从来没有停止过，他们无一不是激情管理的拥趸者。
虽然激情是一种非凡的领导力软件，但令人遗憾的是，在真正的企业管理中，激情经常会消失得无影无踪。员工所谓的工作激情也仅仅是高薪刺激的产物——在道—琼斯指数重新登上10000点时，华尔街的精英们喜不自禁，纷纷开启香槟祝贺，高调庆祝打了一个翻身仗，这意味着他们又可以拿到高薪和分红；而在金融危机的低点，华尔街却充斥着灰暗和绝望，金融精英们的工作热情降至冰点。类似的情况在许多公司里都曾出现。如何靠内在的东西激发员工的激情，而不是依靠外在的、物质性的刺激，成为摆在企业领导者面前的一道难题。
我们往往会忽视一个问题：想让自己领导的团队有激情，自己必须有无比的热忱才行。
激情常常和另一个词语——士气相联系。他们是意思相同、表达不同的一对双胞胎姐妹，管理学中更多的叫激情，心理学中更多的则叫士气。我们若想搞明白激情管理，首先要弄明白士气的心理机制。
士气这一概念的运用在中国最早见于春秋战国时期，在这一时期曾有两个人对士气的产生和作用作过两段著名的论述：一个是齐鲁长勺之战的鲁国军事指挥曹刿所提出的“一鼓作气，再而衰，三而竭”的论述；另一个是著名军事理论家孙武在《孙子兵法》中所作的“朝气锐，昼气惰，暮气归”的论述。这两段论述中的“气”无疑都指的是士气。
近现代中外心理学界对士气也作了大量的描述：格林克尔（Grinker）和斯皮格（Spiegel）将士气定义为“驱使战斗群体中的成员投入战斗的心理力量”。台湾学者颜志龙认为，士气为一种潜伏的精神力量，此潜伏力量则是经由“组织目标”引发而成为组织成员情绪唤起的外显状态。邱国隆的观点是，士气为个人心理需求满意的状态，当个人愈能从工作中获得需求的满意，则显示其具有愈高昂之士气。贝恩斯（Baynes）在对苏格兰第二步兵团的研究中，对士气定义总结为“当群体要求或期望某个体发挥作用或完成任务时，该个体所表现出的一种自信的、坚定的、自觉的、自我牺牲和英勇无畏的态度”。
总之，从春秋战国时期两位军事家对士气所作的论述以及中外近代心理学界对士气不完善的定义中，我们可以得出一个共识：只要是有士气的个体，总能为执行整体和长远的目标任务爆发出较大的力量。所以，可以肯定地说：士气对于个体执行整体长远目标任务来说，具有驱动力作用，是一种服从于整体长远目标且具有驱动力作用的心理活动。
士气是一种具有积极主动性的动机，而动机是行为的原因，所以士气的作用必然是对士气性行为的作用。任何心理活动对行为的作用都有驱动力和消减力的两面性，这种驱动力和消减力的两面性就是指提高或削弱人们的精力或体力乃至能力的发挥。也就是说，士气的驱动力作用是指激发出人们进行意志性行为的精力体力与能力。
就某个人来讲，其在群体活动中发挥出的精力体力的大小代表行为的强弱，而行为的强弱又跟随动机的强弱。这也好比如果我们不愿意做某件事，那么我们就不会去做某件事，也就是说不会为此事付出一点儿精力体力；但相反，如果我们愿意做某件事，则为相应的事所付出的精力体力就越多。这也就是动机的强弱与精力体力的发挥所表现出的正比例关系。由于士气是一种积极主动的动机，相应地，某个人在群体活动中精力体力发挥出的大小也是与这个人士气的强弱成正比的。
清代甲午战争前，日本的海军军官到中国的军舰上参观，看见中国水兵的军容不整，水兵们甚至把衣服搭在炮管上晾晒，日本海军军官看到后就说：“我们日本海军必然能够战胜貌似强大的中国海军。”
日本海军军官之所以这样判断，就是因为看出了中国水兵的懒散和士气涣散，而这个因素也正是中国军队在甲午海战中会败于日本海军的重要原因。
就某个人来讲，如果其某个时间和场合内同时具有两个动机，一个是非士气性的优势主导动机，另一个是士气性的辅助次要动机，那么其为实现那种高强度的非士气性的优势个体性动机，其精力体力等潜在能量在相关行为上就会分配得多些。相反，如果由于某种原因这个人不得不将大部分的精力体力分配到实现工作目标等非士气性的辅助次要动机上，那么他就会感到异常紧张与疲劳。但在这里要注意的是，如果这时把士气性辅助次要动机统一到他的非士气性优势主导动机上，那么他的非士气性动机也就会变成士气。
三国时期，有一次曹操带兵攻打南阳张绣，路途中天气炎热，曹军官兵们口渴难忍，行军速度也因此趋于缓慢。这时曹操对曹军官兵指出：“前方目的地有大片的梅林可以解渴”，曹军官兵听后顿时口舌生津，精神也得以振奋，行军速度便得以加快。
曹操之所以能叫军队加快行军速度，就是由于他将部队官兵“解渴”这种原不具有士气性但却具有优势主导性的动机，统一到了“到梅林解渴”这一行军目标上来，从而使“解渴”变成了士气。
总之，士气对于精力体力等潜在能量的激发作用，表现在对个体总潜在精力体力等能量值、士气本身的强度以及士气的优势主导性的提高与加强这三个方面。
心理学研究表明：士气的高低是可以被我们自己操控的。这种态度的形成也往往只是一念之间，曾经有半杯水，乐观的人说还有半杯水呢，悲观的人说只有半杯水啊。很显然乐观的人很容易操控士气，而悲观的人被士气操控了，他们将面临的也是不同的命运。当我们士气不高时，需要首先摆正自己的态度，然后不断进行自我暗示，才能提高自我的士气。关于如何进行士气管理（或者说激情管理），我们后面专门有篇章进行论述。第二节 对上管理一、了解上级需求
需求是什么？需求是一种必须、期望、想要的情绪状态。它可能是对某种欠缺或欲求的渴望。领导者也是人，和所有人一样，有如马斯洛所说的需求金字塔：生理需求、安全需求、爱及隶属需求、自尊需求和自我实现需求。
这些需求，领导者除了在日常生活中得到满足外，也从工作中得到另一份满足。例如：在工作中，领导者借助职业角色，与人认识、互动、表达关怀、接纳，感受到被接受、被需要（爱及隶属需求）；借助下属对领导者的依赖，珍视、认同领导者的建议和行为，感受到有用感、重要感、优越感和成就感（自尊需求）。
除了这些需求外，领导者还有其他的一些个人心理需求，这些需求也会在领导者的角色中出现，例如：控制需求、抚育需求。
我们了解领导的需求，是为了更好地适应他。有人或许不以为然，以为人总是有个性的，只要能够尽职尽责做好本职工作就行，何必在领导面前“曲意逢迎”，以至“失去自我”呢？所以，有人是不太理解“适应”二字的。“适应”其实已经指明了一种关系——被动与主动的关系，下属与领导之间就是这种关系，下属工作是具有被动性、从属性和服务性的。人的精力与时间都是有限的，因此，领导干部往往很需要下属人员做其“左右手”。如果说一个人要能适应工作是自然而然的，不会有人非议，那么说能否做好下属工作的首要条件是“适应”领导，同样不值得奇怪。只有“适应”了，领导的这只“手”才会运用自如，发挥更大的作用，领导当然更信任这只“手”了。所以，“适应”并不是要下属失去尊严，更不必“曲意逢迎”，那是对“适应”的曲解。其实，下属适应领导是给领导当好参谋、臂膀、智囊的基础。到底怎样去适应呢？笔者认为可以从这几方面入手。
1．情感上适应
下属与领导相处多，关系密切，因而尊重领导并理顺与领导的关系，与领导干部建立起革命同志般纯洁的友谊和信赖是下属真正适应领导的先决条件。
任何人的人格尊严都是平等的，相互尊重本来就是一项基本的社会伦理道德。思想感情的传递是相互作用的，虽无形，但彼此都能感受得到。而身为下属能在充分尊重的基础上去适应领导，是要下属工作者把尊重更具体化，落实到日常的工作和细微的行动上。尊重不是刻意吹捧，也不是讨好巴结，否则会适得其反。有的人在领导身边鞍前马后殷勤备至，总是一副谄媚的样子，宛若现代奴仆，失去了自己的尊严，当然得不到别人的尊重，也是不可取的。正确的尊重不外乎以事业为重、大局为重，一切从工作出发，从领导与被领导的关系出发，对不同的领导，直接的或间接的，级别高或级别低的领导，要同等尊重、支持、配合和协助，做到以心换心，就能得到领导的信赖，也能增强自己做好工作的信心。
2．个性上适应
不同的人有不同的个性特点，下属要会根据领导者的性格类型正确与之相处。比如，内向性格的领导，喜欢独自思考问题与办理事务；外向性格的领导，善于人际交往，喜欢同别人一起商量工作。对待前者，下属最好能在事前当参谋，事后做助手，当领导在独立思考的时候，就不要过多参与，否则可能会干扰他的思路。对待后者，要及时协助他组织人员共同商量工作，下属要有分寸地参与其中，发挥参谋和助手作用。其实，下属与领导的工作关系往往比较固定，一段时间的相处，只要善于观察、分析，是能够了解并适应一个人的个性心理的，这样能有助于了解不同领导的工作方法和思维方式，利于进一步把辅助工作做好。
3．工作上适应
下属适应领导的最主要目的是以领导工作为轴心，并紧紧围绕在这一轴心上，开展好有关的辅助性工作。而辅助性正是下属工作的被动性、从属性的体现。优秀的下属能化被动为主动，这就要求下属在工作中充分发挥自己的主观能动性，可从这四个方面去努力：一是争取同领导者一样及时了解和掌握全局性的工作，把握大政方针和一个时期的中心工作，“凡事预则立，不预则废”，心里有数就能事先准备有关的材料和工作思路；二是站在领导的角色位置上研究领导工作的思路，分析领导的意图，并加以理解、完善和落实；三是积累和储存有关工作材料，该记的要熟记，该保存的要保存，便于随时调用；四是善于将领导的决策内容、实施方案和一个时期的中心工作进行分解、立项，明确先做什么、后做什么和怎样做的措施等，能按计划列出明细表或运行图。比方年终来临，下属就应该注意总结一年的工作，把一年中的大事要事一件件按一定的规则整理好，为领导年终的总结作准备；如果按惯例有年终大会，那么大会应该有哪些单位领导要参加、需要什么样的场地、多久的时间、怎样布置会场甚至采用什么样的形式等细节都可以未雨绸缪。有了这几方面的基础，工作中才能与领导者有一致的认识，才有共同情感和语言；参与工作商讨时，补充和修正有关意见，才能提到点子上。
4．关系上适应
当好领导的尤其是多位领导的参谋、助手，协调领导间的关系也是适应的重要一环。首先，自己心里有一杆“平衡秤”，对不同领导要一视同仁，不能像日常交朋友一样从感情和兴趣出发，在任何行为活动上都不能产生倾斜。其次，当领导之间产生分歧时，只能适度地劝慰、弥合，不能瞎掰扯、乱搅和，也不能干脆保持沉默。应该本着工作上支持、关系上爱护、感情上关心去做，不能站在某一方，冷落另一方，更不能为某一方提供反对另一方的材料，扩大分歧，加深矛盾。假若单位里两位领导之间因某事意见不一，动了气，甚至产生了隔膜，作为下属这时应主动想办法促成双方消除意见。比方可以充当“润滑剂”，当两位领导在一起时，为他们找一些都感兴趣的事情来交谈，而不知不觉间领导们也会融洽气氛，消除了彼此的心理隔膜；如果分歧大了，可以用“美丽的谎言”的方式，比如当甲领导不在时可以对乙领导说“甲领导总是唠叨‘那天真是不应该……真是对不起乙同志了’”，相反乙领导不在也可对甲领导如是说。班子团结是最重要的。下属面对这些问题要充分了解事件原委，仔细分析，分清是非，正确把握，但总要朝着促进团结的方向努力。
总而言之，下属工作要发挥一个人多方面的才能和吃苦耐劳、乐于奉献的精神，把尊重原则放在首位，把做好工作摆在中心，要在工作中不断实践，不断提高工作能力和工作艺术水平，知之为知之，不知为不知，勤于学习，努力进取，一定会在其平凡的岗位上实现重要的人生价值。二、成功推销自己
工作中最常遇到的问题是，主管与部属未能就工作预期结果达成共识。美国曾经有过一项企业调查，访问企业界296位部门经理，请他们指出自己部门内最重要的三位部属，共888位。他们分别询问经理这三位重要部属所应达成的工作结果，并作完整的记录；然后，又请888位部属个别写出他们认为主管对他们的工作要求。结果令人惊奇，双方达到共识的部分仅占1/3。这说明部属虽然全力投入工作，在其主管眼中，他仅完成其要求的1/3。
因此，首先应确定自己的工作重点与方向确实是领导所期许的，否则，埋头苦干却不符要求实在很冤枉。有些项目如果有时效性，一定要问清截止日期，才不会事倍功半。
培养常与领导沟通的自信，无论是透过口头或书面，开放而清楚的沟通总能给你加分。领导交办的任务，最好能常常作阶段性的汇报，不要等着领导来追问。如果领导没有定期绩效评估的习惯，你甚至可以主动请领导给你评估，才能有机会展现你的绩效，以及弄清楚领导期望你加强的部分。
总之，你越主动找领导沟通，就越能在领导面前展现你的自信与可靠。仕途之顺利发展指日可待。
常言道：“勇猛的老鹰，通常都把他们尖利的爪子露在外面。”这其实是让人们去积极地表现自我。巧妙地推荐自己，是每一个人加快自我实现的不可忽视的手段。一位管理者说：“如果你具有优异的才能，而没有把它表现在外，这就如同把货物藏于仓库的商人，顾客不知道你的货色，如何叫他掏腰包？积极的方法是自我推销，这样才能吸引他们的注意，从而判断你的能力。”要学会表现自己，一般人大都喜欢表现自己，但是如果表现不好，就容易给人一种夸夸其谈、轻浮浅薄的印象。因此，最大限度地表现你的美德的最好办法，是你的行动而不是你的自夸。所谓“桃李不言，下自成蹊”，就是这个意思。
也许你会说：“行动？我数年埋头苦干，兢兢业业，却默默无闻。”“现在是干的人不香，说的人飘香。”如果你尝到这种苦头的话，那么，证明你缺乏干的艺术和说的艺术。请你自问一下，别人不愿做而你做了的事情，是否领导都了解？靠别人发现，总归是被动的。靠自己积极地表现，才是主动的。成功者善于积极地表现自己最高的才能、德行，以及各种各样的处理问题的方式。这样不仅能表现自己，也可以吸收别人的经验，同时获得谦虚的美誉。学会表现自己，在适当的场合、适当的时候，以适当的方式向你的领导与同事表现你的业绩，这是很有必要的。机遇是给每一个有准备的人的。抓住每一次可以表现自己的时刻去展示自己。不用领导去了解你，自己宣传自己是最好的办法。靠别人不如靠自己，可是如果自己不是那种能言善辩的人，不会展示自己，那只有学会调节自己，把心胸放大放宽，努力做好每一件事。
作为一名被管理者，如果不能表现自己，他永远不会得到老板的赏识，那么提薪升职就是一件困难的事情。所以作为员工，一定要善于表现自己，以下几点技巧就应该特别注意。
1．在领导面前做事要勤快
作风懒散、办事拖拖拉拉是当前某些机关单位的不良风气。领导交办的任务催办多次也完成不了，在领导面前的表现过分高姿态，都是领导不喜欢的。
相比之下，手脚勤快的下属更受领导的青睐。事无大小，都争着干、抢着做，领导心目中自然会对你有好评价。作为年轻人，工作资历浅，提高业务是必须的，但搞好人际关系也同样重要。想获得同事赞扬、领导赏识，需要年轻人对于微小的事情也要勤勤恳恳地去做，不能大事做不了、小事不愿做。小事更容易体现勤快，体现扎实，更容易表现自己。
2．察颜观色，善于领会领导意图
领会领导的意图、读懂领导最能考验一个人的“悟性”。经常听到领导说某某人悟性好，一点就透；也经常听到领导抱怨某某人“不灵通，翻来覆去交代多少遍也不领会意图”。由此可知，善于读懂领导也是会表现的重要方面。
读懂领导、准确领会其意图，并非一日之功。常言道：凡事预则立，不预则废。只有平时紧紧围绕领导关心的敏感点进行思考，才能在把握领导意图和工作思想方面有超过其他人的可能。
3．善于在公共场合表现自己
在公共场合显露英雄本色，是为了创造一种可比较的局面。“不怕不识货，就怕货比货”，是骡子是马拉出来遛遛就清楚了。领导平时赏识某个下属，但又怕众人不服气，只有把别人“比”下去，让人心服口服，领导才感到踏实。所以，争气的下属应该体会到领导的这种心理，注意在公共场合显示自己的过人之处，不辜负领导的信赖和赏识。李续宾作为曾国藩的心腹爱将，就善于表现自己，给曾国藩争面子，既保住了自己被赏识和重用的地位，又平息了其他将领心中的不服和妒意。
4．善于表现谋大事者的胸怀和才华
真正的善于表现是能谋大事，而不在于“小打小闹”上。所以，曾国藩赞扬李续宾时认为，攻城略地、带头打仗并不是头等重要的大事，对于真正有能力、有水平的将军来说，应该胸有全局、规划宏远。
5．表现自己的优点要注意方式
特别是一些高文凭、能力强的人，表现自己的优点不要与领导形成对比。如果刺激了领导，你的优点也会变成缺点，并不能引起领导的兴趣。
日常生活中经常听到一些人受到诸如“关键时刻掉链子”的批评，这样的下属同样不会受领导的喜欢。关键时刻的难题最能考验人，所以必须具备冲上去的勇气。有的下属确实有才能，但害怕困难，或者采取事不关己高高挂起、明哲保身的态度，因而不敢在紧要关头站出来，自己的才能也不会被人发现。
善于把握关键时刻获得领导的信任和重视，一方面要善于发现某些关键时刻；另一方面也要善于把某些时刻变为关键时刻，善于创造关键时刻。
在一个组织里面，有几十个、几百个甚至几千个员工每天在一起共事，每天都有各种不同的状况发生，老板光是把注意力放在那些让他烦心的事上，就已经够他忙得焦头烂额，自然很容易认为脚踏实地做事，理所当然，忽视了这类人的存在。
要解决这个问题，关键在你，而不是你的老板。管理学上，十分强调营销的概念。聪明的人，知道该何时在老板面前推销自己，光是坐在那里自怨自艾于事无补，你必须主动让老板知道你可以做什么，以及你的价值在哪里。
你不妨试着针对老板关心的事情，提出你的构想，引起他的兴趣。你不要把时间和精力用来描述你曾经对公司作过多么伟大的贡献，而是你未来的计划可以替公司带来什么好处。总而言之，你必须随时记得把聚光灯转过来照着自己，集中全力作好表演。
事实上，你有没有发现，老板充其量也是管得了人，未必能管得了心，只有自己才能真正管得住自己。不论你的老板如何待你，只要你在合理的范围内，采取最得体的方式应对，就是一种最成功的“管理”。三、做好自己分内的工作
2009年7月18日，世界上最长寿的老人亨利·奥灵翰（Henry Allingham）在英国去世，享年113岁。奥灵翰生前谈到自己的长寿秘诀时说，做好分内之事至关重要，同时，每个人都需要好好照顾自己，并了解自己的缺点与极限。
说起长寿秘诀，每个老人都不一样，但是都离不开健康的心态。奥灵翰老人指出做好分内之事，了解自己的缺点与极限就是让人们保持健康心态的方法之一，而且很适用于现代人，从现在开始养心，也就是在养生。
人生几乎一半的时间都在工作，在日益激烈的竞争中，人们经常超负荷运转，使身心俱疲。专家指出，现代人往往认为只做分内之事是一种消极懈怠的行为，其实这是不对的。孔子讲“在其位，谋其政”，“做好分内之事”关键在于确定好自己的定位，看清自己的能力与权限，收获属于自己的成就。而有的人常常越位，其实是打着积极进取的幌子，追求过多欲望。
权责是个框架，有些人非要做超出自己权限范围的事，却因为种种无法掌控的客观条件与变数而受挫，造成心理压力过大，反而徒增烦恼。所谓无欲则刚，做好本分，就能活得放松。
现代人可以积极竞争，挑战极限，挖掘自己的潜能，但盲目挑战极限会在激发潜能的同时透支你的生命。所以挖掘潜能要适可而止，照顾好自己才是真正懂得生活的人。
因此，职场中做事要做到位而不越位，做好分内之事，处于一种稳定积极的工作状态，这样也会轻松获得成就感。
专家认为，现代人驰骋于职场上时就像拧紧的发条，拧得越紧就越容易崩断，因此不妨放慢脚步，悦纳自己，才能让生活更简单快乐。
关于如何做好本职工作，专家给出如下意见。
1．培养严肃认真的工作态度
在工作中，首先需要解决的问题就是思想观念问题，具体点讲是对待工作的态度。应该明确工作责职，增强工作责任感，尽职尽责地去做好领导交办的每一项工作。这种严肃认真的工作态度对于任何一个企业和个人来讲，都是不可忽视的首要因素。
2．具有团结协作的互助精神
在企业中，我们每个员工并不是独立的个体，部门与部门之间的往来，人与人之间的工作合作，都是紧密相连的。所以，心中应具共同协作、相互依存的整体关系意识。作为一个企业的员工，我们不仅要对自己的工作负责，同样还要对他人、对单位的各项事业负责任。比方说我们工作的单位就像一台大机器，而每一个员工就是这台机器上的一个齿轮，假如其中有一个齿轮松动了，产生运转困难，就会引起其他齿轮的不正常运转，而且还会影响到整台机器设备的操作。
3．努力提高自身的综合素质
做好本职工作，不但要以大局为重，以企业的利益为重，还应把提高自身综合素质放在前列。一个人综合素质的高低，对做好本职工作起决定性的作用，即人的素质是做好所有事情的主导、保证。只有自身综合素质提高了，才能胜任自己的本职工作，才不会影响他人的工作，不影响企业的发展。
社会在突飞猛进地发展，科技在日新月异地进步，这就要求我们做“终身学习型”的员工。只有加强知识业务的学习，着实提高文化理论水平，不停开拓视野，不断提高自己的修养；强化业务技能的学习，不断提高自身的业务知识水平和业务技能，用正确而又科学的方法投入到工作中，才能适应企业不断发展的需要，才能将工作做到尽善尽美。
4．怀有较强的工作责任心
所谓的责任心，就是每一个人对自己的所作所为敢于负责的心态；是对他人、对集体、对社会、对国家及整个人类承担责任和履行义务的自觉态度。工作时，要时刻牢记责任心的含义，把责任作为一种强烈的使命，把责任作为自己必须履行的最根本的义务，应对工作怀有高度的责任心。
只有对工作忠诚、守信，才能把对工作的责任心作为一种习惯落实到自己的实际工作之中去。
5．发扬高超的敬业精神
所谓敬业就是敬重自己的工作，将工作当成自己的事。其具体表现为忠于职守、尽职尽责、尽心尽责、认真负责、一心一意、一丝不苟、任劳任怨、精益求精、善始善终的职业道德。
在工作中，做到以敬业的高标准来严格要求自己，努力发扬敬业精神，把工作当成自己的事业，一切从企业的利益出发，尊重自己的工作，热爱自己的岗位，以主人翁的姿态把敬业的精神贯穿到自己工作的每一个环节中去。
6．具有强烈的奉献精神
奉献精神的作用就是，你要从内心驱使自己，全力以赴地去工作、去劳动、去服务、去做到无私奉献，也就是做到100％地献出你的智力和体力。以奉献精神的作用内涵激励我们自己树立正确的人生观、价值观、世界观，努力培养自己为企业工作奉献的精神和品质，把工作和企业的利益放在第一位，不计较个人得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。在工作中充分发挥自己的聪明才智，在实践中不断增长自己的智慧，不断提升自己的人格魅力和生存价值。
7．要有平和细致的心境
一个人在一生的工作中，难免会犯错误，但只要适时地调整心态，及时地去总结教训、悔过自新，也不失为明智之举。千万不可因屡遭碰壁而丧失斗志，坐在那儿怨天尤人，停滞不前。我们必须用一种平静的心态去正视工作中的失误，总结错在哪了，又何以会出这样的错误，最后再以认真细致的工作态度，不放过任何一个微小的犯错的细节，努力改正工作方法，就会把工作做得更加完美。
8．谨记“满招损，谦受益”
想要把工作干好，就必须做到谦虚谨慎、虚心求教、不耻下问、博采众长。只有广泛听取不同见解人群的意见，特别是同行中对方的反对意见，认真分析分歧的原因，找出持反对意见的内在因素，然后再去对症下药，才能解决实际工作中存在的问题；同时，必须认真总结，逐步提高自己的认识水准，只有这样才能把本职工作做好！第三节 对下管理一、你的员工是上帝
2010年5月15日，国内出现这样一则新闻，引起轩然大波：“上午记者从深圳富士康科技集团获悉，14日晚间富士康一名梁姓员工坠楼身亡，这是今年以来4个月之中富士康科技集团第九名坠楼的员工，共造成7死2伤……警方已经介入调查。”
富士康科技集团是台资企业，该集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下有员工42万人。
2009年《华尔街日报》记者丁杰生（Jason Dean）在参观富士康龙华科技园后，将公司比喻为“紫禁城”。有员工称，这些可能缘于无休止的劳动工作，严于常规的奖惩制度，以及公司缺乏人与人之间的尊重，员工之间关系的冷漠，企业精神非常态的“严谨”，企业文化对员工的精神生活关注不够。
专家解释这种现象：在中国的经济高速发展以及目前所处的社会转型期，企业获得了快速发展的机遇，同时也带来了快速增长的压力。企业为了保持竞争力，不断扩大组织规模，开拓新的市场，进行组织变革，对员工提出更多更高的要求。于是员工不得不连年超负荷工作，体力和精神严重透支，心理上变得厌倦、易怒、难以放松、焦虑、抑郁和情绪低落。员工的心理问题也在多年累积后成为我们的企业亟待解决的一大疾患。
我们都听说日本一些企业的人事管理部门在管理企业员工档案资料的同时，连员工家属喜好的颜色，甚至生日是哪一天，都了如指掌。在员工家属生日这天，替老板送上一份贴心的礼物和问候，这才是把企业的文化浸透到了每个员工的心坎里。
企业的管理者和经营者应该警醒，只有真正从员工的角度出发，解员工之所困，救员工之所急，企业才能够长治久安，才更能体现出社会主义人文关怀的理念。只有把员工的荣辱放在心上，把员工当人看，尊重和爱护他们，才能真正挖掘员工的聪明才智，为企业创造出巨大的财富，企业才能有长足的发展和市场竞争力。尊重和关爱员工，才是尊重和爱惜企业自己的法宝。
一个成功的人一定是有修养的人，是值得别人交往和追随的人。“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工消极对待工作，寻找借口不工作，其实并非因为其他过多的原因，很重要一点是没有良好的工作氛围，特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而管理者就是这种气氛的缔造者。只有这样，下属们才会乖乖地在你的领导下进行分工合作，你才会带领出一支优秀的团队。
下属们会很轻易地失去对你的信任和敬佩，如果你不注意，一旦让他们占了上风，你就会变得非常被动。一旦让他们找好了借口，你就会失去一个企业最重要也最基本的核心力量——人力。
大家都希望能够学到更多的管理人的技巧，其实这并不是主要
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