作者：郑翔洲,叶浩
出版社：电子工业出版社
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新商业模式创新设计(修订版)试读：
前言
人生就是爬大山，做企业就是趟大河。选择了高山，就选择了坎坷；选择了执著，就选择了磨难；选择了宁静，就选择了孤独。所以我们企业家需要从成长走向成熟。
如何从枝繁叶茂的成长，走向根基深扎的成熟；如何从敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟；如何从应有尽有的成长，走向应无尽无的成熟；最终变得既有激情的感性，又不失从容的理性。
本书以方法论的形式，向各位读者描述模式与案例。也就是首先给出一种模式，然后再引出一系列的案例，以模式描述案例，以案例论证模式。这种方式和商学院的那些非常教条、非常古板的案例教学完全不同。
我遇到的很多商学院毕业的MBA，都感觉读MBA几乎没有什么用。不仅中国如此，全世界都是如此，这到底是什么原因？我觉得首先一点就是商学院的教材都有一个问题，绝大多数教材除了理论的东西以外，都喜欢把简单的事情复杂化，而真正做企业需要的是把复杂的事情简单化。
本书有些观念会上升到周易、老子的哲学范畴，通过道法自然的力量，找到企业发展的规律。世界上不缺乏好的策略，缺乏的是形成好策略的规律。历史不会重复事实，但历史往往重复规律。中国企业应该尊崇好规律，摒弃坏规律，以史为鉴，面向未来。有兴趣的读者可以通过邮件的方式免费获取6小时《新商业模式赢天下》视频，邮箱地址：zhengxiangzhou@163.com。作者2013年4月作者郑翔洲：商业模式设计专家，财富中国金融控股公司执行合伙人，原金蝶（国际）战略咨询总监、培训总监；中国国际品牌发展战略联合会名誉副会长，国家发改委-中国人力资源开发研究会特聘青年专家，清华大学MBA总裁班特聘授课专家，上海交通大学股权私募班特聘授课专家，前沿讲座、时代光华特邀专家。叶 浩:商业模式设计专家，重庆著名钢琴教育家，中国诚信企业家，重庆市天子之歌钢琴有限公司董事长，重庆电视台tico天之歌艺术学校董事长，北京大学MPA硕士，菲律宾德拉萨大学管理哲学博士。第一章 新商业模式的典型类型与定位一、传统经营模式的误区
传统的战略理论是：“我不如别人时，一定要做得比别人更好。”
我们从小接受的教育是：我成绩不如别人的时候，我一定要更加努力，在别人玩耍的时候，就是我超过别人的时候。但是做企业没有这么简单，“只要你努力，只要你勤奋，世上无难事，只怕有心人，你就会如何如何……”这样的说法对做企业却未必实用。
比如，企业为了提高服务质量，追求六西格玛品质管理（每100万个产品中仅出现三四个品质不好的）或者克劳士比的质量管理；加强执行力和团队精神，组建学习型组织，创造企业文化，深入细节化管理，等等。这些都是为了做得更好，这些都有用，但不会有太大的作用。真正有作用的是与众不同的定位。做得比别人更好就意味着去做追随者，而我讲的打造核心竞争力，就是一定要做领导者。
传统战略就是发现消费者的需求，然后提供比竞争对手更优质的产品、更便宜的服务来满足消费者的要求。他们没有把注意力集中在成为第一或在差异化的基础上创造一个类别成为第一。这就是他们落伍的原因。
那么，质量完善的产品是否就是好产品呢？高档的产品是否就是好产品呢？高科技的产品是否就是好产品呢？
在许多企业家的头脑中另一个根深蒂固的观点是：更优质的产品才是核心竞争力。他们想法的背后是“事实会检验一切”、“是金子在哪里都会发光”。换句话说，如果你拥有优质产品，只需寻找一家优秀的广告代理商，让广告代理商来完成产品与顾客的沟通就行了。
这是愚蠢的做法。广告和促销绝不会那么容易动摇消费者已经形成的印象。在今天的市场营销战略中，你所做的唯一白费力气的事，就是企图改变人的印象。印象一旦形成，几乎是很难改变的。
因为企业过去的历史会对现在的产品形象产生影响，并会在消费者心目中形成一个固有的模式，这个模式一旦形成，就不会轻易改变。
人们的观念一旦形成，要想再改变就很难。人们总是相信自己愿意相信的东西，人们也总是去品尝自己愿意品尝的东西。
下面以几个实例来说明。1．摩托罗拉
摩托罗拉全力追求六西格玛品质。但是再完美的品质表现也无助于摩托罗拉发展电脑事业。1985年，摩托罗拉推出一系列个人电脑，可是销售量很差，不过质量真的不错。1990年，工作站计划无疾而终。1992年尝试大型主机电脑业务，亦不见成果。1994年，摩托罗拉宣称有意建立一个广泛的桌上型电脑系统，但后来的情况也不好。因为做得更好是个陷阱。
摩托罗拉是全球最领先的“全面质量”管理的楷模，执行六西格玛精确质量控制，生产、管理中每100万个中仅有三四个失误，这种质量控制体系已经非常苛刻了。但所有对质量的重视，都无法阻挡诺基亚对其手机业务的抢夺。产品线相对单一的诺基亚，凭借专注的形象，成功瓦解了摩托罗拉手机的领先优势和质量优势，成为全球手机销量最大的品牌。
摩托罗拉的品质真的不如诺基亚吗？20世纪90年代不是这样的。但是，现在身边的朋友，基本上都这么认为了。品质成了消费者对领导品牌的犒赏；品质，也只属于领先品牌。2．TCL
国产家电品牌在20世纪90年代开始了风风火火的“学习标杆”运动。TCL当时提出了要做“中国的三星”的目标，但经过这么多年来的模仿式学习，TCL依然是TCL，没有成为第二个三星，反而在最近的彩电销售排行榜上跌落出前五名。
同样，在跨国管理咨询公司的“教导”下的其他国产家电品牌，曾经也在“学习标杆”运动中，看同样的书、做同样的事。十几年后，并没有一家企业脱颖而出，反而品牌之间的区别变得更模糊了。品质战略，并没有救中国家电企业一把。3．奥迪
奥迪曾经做过一个广告，为了证明自己汽车的品质和性能的卓越，本能地将自己的车与奔驰、宝马进行比较，用德国汽车专家的话说：奥迪车的品质和性能要优于奔驰和宝马。谁会相信呢？消费者不相信，市场也不相信。4．阿玛尼服装
有一个衣服牌子叫做阿玛尼，这几年在国内慢慢火起来了。阿玛尼是意大利的首席设计师，这个人出场只穿黑色，从来不穿第二种颜色，他的头发是银灰色的，从来不打领带，这也是他在服装设计界形象的自我定位。
阿玛尼本是建筑设计师，但是他怎么成为意大利最顶尖的服装设计师了呢？因为他知道品质是需要顾客认定的。顾客如何认定衣服是名牌？很简单，名牌当然就是名人穿的！所以阿玛尼每天都在设计衣服吗？不是的。阿玛尼每天都在自己的山庄开晚宴，每天花很多钱请电影明星到他的山庄来，然后告诉他们奥斯卡金像奖颁奖典礼我免费赞助你，莱昂纳多、汤姆汉克斯、汤姆克鲁斯、茱莉亚·罗伯茨、理察基尔、史泰龙都在穿阿玛尼的服装，然后杂志、电视都在转播，所有的好莱坞明星100个有75个都穿阿玛尼，这样就使其成为世界第一名牌的服装。
所以只要你的产品品质能够达到中上层，你就可以想办法塑造出它最好的价值来。5．沃尔沃
沃尔沃是非常安全的汽车。在消费者心中，沃尔沃就是“安全”的代名词。只要你抓住了消费者心中的这个字眼，就没有人可以偷走，哪怕事实上并不“安全”。
本田公司做了很多市场营销活动来强调他们汽车的安全性；丰田也有很多广告是针对“安全”的；尼桑宣称是五星级安全性的汽车，大量的安全测试结果也证明它的安全性最好；此外奔驰也做了类似的工作；福特也一样，它被评为美国最安全的汽车。但是，在人们的心目中，沃尔沃还是最安全的。
实际上，车型的安全测试结果根本就不重要，关键是它是否抓住了人们心中“安全”这个字眼。安全车没有评上，这根本不重要，消费者一想到沃尔沃就想到了“安全”，它已经占据了消费者的心。
如何让顾客信服你的产品比领导品牌更好？
如果你制造出更优质的手表，那么你如何说服消费者，认为你的手表比劳力士更好？
如果你生产出更好的可乐，你如何说服消费者，认为你的可乐比可口可乐更好喝？
如果你再去生产一种更安全的汽车，你如何说服消费者，认为你的汽车比沃尔沃更安全？
如果你研究出更好的管理理论，你如何说服学者们，认为你的研究比彼得·德鲁克更深入？
不是不可能，是不太可能！而且业界也没有这样的先例。
不以品质为重，但是不等于一点都不在乎品质的质量。很多人会说，一流品牌的品质非常不错。但是，市场上的第一品牌、第二品牌、第三品牌的品质可能都差不多。记住：当品质一定的时候，品牌就决定了一切。
大家千万不要误会，提高品质绝对是正确的事情，每个企业都应该以最好的品质呈现出产品和服务。
但是，建立产品品质和建立对品质的印象是完全不同的两回事。因此要想成为第一品牌，你首先必须拥有一流的品质，这个品质只需要是行业中前五名或前十名的平均值。
这个世界上为什么有这么多才华横溢的失败者？为什么很多才能平平的人却能取得辉煌成就？很多产品质量上乘的企业没有生存下来，或者经营惨淡，处境艰难；而一些产品或服务质量较次的企业却做得很大，如鱼得水，甚至成了行业老大。
不要怨老天爷不公平，首先要改变你的观念，正确的战略才是关键。
战略就像数学，高级的战略就像高等数学。升级到高等数学之后，不再需要管每一个细节，重要的是观念（微分里面几乎用不到数字）。战略也是这样。在策略性比较高的产业中，战略本身就是观念的竞争，而不是细节的竞争。
鹰要想飞得远，首先必须要飞得高，这叫做大处要壮阔。我们要有目标，要有高度，没有高度就飞不远；但同时仅仅有高度是不够的，还要求鹰能够飞得足够低，才能抓到东西吃，这叫做小处要锋利。不顶天走不远，不立地走不动。
因此打造核心竞争力及创新商业模式，最需要的是远见，搞战略最需要的是改变自己的观念。二、什么才是真正的商业模式
什么是经营模式？什么是商业模式？打仗的时候，商业模式是坦克，经营模式是官兵。官兵再厉害，没有用，消灭敌人关键还是要靠武器，靠坦克。经营模式包括打造品牌、财务管理、营销策划、人力资源、企业战略，但这些加起来只占30％，而商业模式却占了70％。
我们都知道，“现代管理学之父”彼得·德鲁克说了一句话，他说，未来企业的竞争是商业模式的竞争。他发现企业的很多问题，靠经营模式根本就无法解决，必须要靠商业模式。
现在很多专家讲的商业模式都属于伪商业模式，比如王老吉的模式、星巴克的模式、宝马的模式，这些企业能够成功，都是在创意上找到了一个新的市场。
那么什么才是真正的商业模式呢？这里举一个例子来说明大家便可以理解了。【案例一】中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的真相
中国奥运代表队，以前学的都是“苏联模式”，所以成绩一直不太理想，后来改为学“美国模式”，结果很快就不一样了。
首先是数百家“地方少年体校”，先在学校、农村和社区发现好苗子，引入推荐机制，然后成绩好的送入“省市体校”进行训练，其中的佼佼者，再进入“国家级体校”训练。
运动员成名后，就可以获得巨大的商业利益，如拍摄广告、出席各种商业活动等。这些收入通常会被分成。
比如刘翔的广告收入分配，参照国家体育总局的分配政策，运动员占50％，教练员拿15％，培养运动员的地方体育局占20％，中国田协留15％。
这样的模式，使中国竞技体育高手不断。教练、运动员、地方体育局都有了积极性，整条利益链都活了。对我们来讲，叫做商业模式的创新，对国家体育总局来讲，叫做体制的创新。【案例二】蒙牛起家时的商业模式
蒙牛有四个大：太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。
蒙牛有四个98％：品牌的98％是文化，经营的98％是人性，资源的98％是整合，矛盾的98％是误会。
蒙牛的文化：大胜靠德，大智靠学，大牌靠创。
蒙牛的用人理念：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。
蒙牛的商业模式：蒙牛一头牛也不养，政府出面，农民到信用社贷款买牛，用蒙牛品牌做担保，所有农民生产出来的牛奶蒙牛包销。这样北方300万农民都在为蒙牛养牛，这至少能养300万头牛啊。所以蒙牛和伊利不一样，伊利养牛，但是蒙牛不养牛。不养牛的比养牛的赚得还多。【案例三】古罗马繁荣昌盛的模式
西方有一个国家，他的整个历史持续了1200年的时间，这个国家叫作古罗马。古罗马有一个将近700年的持续上升期。学历史的人都知道，要想了解今天的西方社会，要想了解美国人是怎么做事的，那你就一定要了解古罗马。
古罗马之所以兴盛，主要有两个原因。第一，古罗马的军队特别能打仗，打败波斯，打败希腊，打败马其顿。35000人就打败了整个波斯王朝100万军队。为什么会这么强？其实古罗马士兵的战术能力并不是十分突出，但士气特别旺盛，为什么？
古罗马的士兵都是古罗马的平民，如果打仗胜利，他们就可以获得大量的奴隶，如果失败，他们就会沦为奴隶。也就是打胜仗，成为奴隶主，打败仗，成为奴隶。所以很多平民为了改变他和他家族的命运，拼命地去打仗。而希腊、波斯、马其顿，他们的军队没有这样的模式，也就是吃大锅饭，打赢打败都一样。这就是为什么古罗马军队这么强大的原因。
中国秦朝也是一样的。秦始皇统一天下，靠的是什么，靠的也是这样一种制度、一种模式，而不单纯是远交近攻、国富民强的原因。
第二，古罗马通过打仗来解决内部的问题，他通过打胜仗，获得很多奴隶，然后又把这些奴隶拿到其他地方去贩卖，从中赚钱，结果战争成了他们的一种生产方式。美国现在也是一样，打阿富汗，打伊拉克，都是为了国内。三国时期的蜀国当年也是一样，诸葛亮六出祁山，他明知道不一定打赢，但还要去，其实就是以战养战，以此来解决国家内部的问题。
这就是模式的不一样。【案例四】一本高端杂志全新的商业模式《创富志》是一家深圳的杂志，发行量尚不足10万份，是一个典型的高端商业杂志。
所谓高端杂志，通常是卖杂志不赚钱，而希望靠卖广告赚钱。所以发行量到一定水平后，印刷量增加就变成额外成本。如果广告收入不能同比例增加，利润就薄了。
这个模式的问题出在哪里？是思路。他把赚钱的重点放在了广告上，把发行变成了广告的手段。《创富志》的模式，反其道而行之：要让发行成为赚钱的重点，而把广告变成手段！
那么他是怎么做的？其实非常简单：广告客户刊登广告后，就会获得与广告费相同金额的杂志。他们可以在这些杂志上，做“个性化广告”！也就是额外装订一个小册子，每一本都可以做到不一样。这样就可以对不同地域、不同特点的客户，采取一对一的推广策略。
然后《创富志》把杂志送给潜在客户（也就是广告客户的客户），广告客户最关心谁？肯定是他的客户！如果能够把握客户的客户，那就相当于把握了客户。这叫做高兴着客户的高兴，悲伤着客户的悲伤，先客户之忧而忧，后客户之乐而乐。
举个例子，如果你做10万元广告，就能获得417份12期的杂志（杂志一年订阅价240元，10万元除以240元约等于417）。
最后，此后一年，417个重要客户都会收到以你的名义赠阅的《创富志》（印在封面上）。他们每拿起杂志就会看到你的名字，在广告页上读到你的个性化介绍。经过一年时间的潜移默化，客户最终掏钱买你产品的概率大大增加。这样，广告客户也多了，读者也多了，广告价值就越大。
这种模式有个前提，就是杂志必须好看，否则广告会和杂志一起被扔进垃圾筒。【案例五】唱片行业的商业模式
在唱片行业，出唱片是个赔钱的活儿。每张唱片的成本，包括拍摄MV需要100万元，一般音乐内容提供商一年出10张就要花1000万元，而市场销售只能回收200多万元。从传统唱片工业的角度来看，这是一个没法做的生意。好在手机无线音乐、艺人演出可以回收。也就是说，卖唱片根本就不赚钱，但是可以靠附加价值来赚钱，比如手机下载、商业演出、音乐选秀、演唱会等项目赚钱。
作为一家音乐内容提供商，传统唱片收入的比例几乎没有。在“超女”制造者天娱传媒的营业收入表中，艺人经纪的收入占据了50％左右的份额，如果包括综艺节目和演唱会等项目，则可达到60％～70％的比例。这家公司通过音乐选秀，而不靠唱片这样的直接产品获取利润。
商业演出的市场规模更加不可小视。演出公司逐渐取代政府成为娱乐的供应商，各种层次和级别的演出服务供不应求，上到国家庆典下到企业年会，以及各种城市推广活动，甚至乡镇一级的运动会。一般情况下，每次商业演出报价以3首歌为单位，一线歌手可以达到20万元/次，大部分歌手在10万～20万元之间。
也就是说，目前的音乐提供商都不是靠卖唱片赚钱，而是靠其他的“加码”模式赚钱。三、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事【案例一】刘邦封一人而安天下，用君子也要用小人
梁山好汉108将里面既有英雄，又有狗熊；既有君子，又有小人；既有好汉，也有混蛋。庸人和小人要不要用？白日鼠白胜人品一般，水平一般，能力一般；既是一个庸人，更是一个小人，因为他出卖晁盖。但后来晁盖还是把他纳进了梁山队伍。这样就存在一个问题，这种小人，英雄的队伍里面该不该要？
我们中国人的传统是亲贤臣，远小人；亲贤远小，亲贤治小。小人有小人的作用，君子做不了小人事。
所以说做大事者，用君子叫做人品，用小人叫做水平。既能用君子，又能用小人，这样的人才能成就大器。队伍就是这样，需要多样化的队伍。
做天下大事，既要用君子，也要用小人，既要用能人，也要用庸人。
刘邦定了天下之后，有一天在宫里休息，结果发现有一群人聚集在外面开会。
公司老板最怕什么？公司副总、中层干部一起开全体大会，唯独没有通知一把手。
所以大家务必记住，凡是大会参与员工人数超过总数的1/3以上，一定要通知一把手，哪怕是计划生育的会。
后来刘邦就问张良，这些人在干吗啊？张良说这些人可能会谋反。刘邦腿都吓软了，说现在项羽已灭，大家好日子都来了，怎么会谋反？张良说，好日子是你的好日子，是你们老刘家的好日子，皇亲国戚你都封了，但是这些跟你出生入死的人，什么都没得到，心里不平，所以大家要谋反。刘邦说，他们敢谋反，我就杀杀杀。后来张良说，主公，这些人你杀不完啊！你要动手，人家比你先动手。刘邦说要不这样，我现在就打开国库，我任命，人人我都任命。张良说，主公，来不及了，人太多，实情危急。
我们先不说张良出的这个计策如何，我们先说张良挤兑领导的策略非常有效，这也不行，那也不行。最后刘邦说，那你说怎么办？张良说，我有一招，可以简简单单地解决问题。“主公只需要封一个人，叫做雍齿。”刘邦马上急了，说，我还没找他算账呢，这种人绝对不能封。刘邦恨雍齿是因为他是个势利小人，吃里爬外，首鼠两端。雍齿以前跟着刘邦，后来发现刘邦不行了，看着魏王厉害就跟着魏王，看着项羽厉害就跟着项羽，后来还是回去投降刘邦。所以刘邦恨他，觉得雍齿是小人，一旦天下定了，就准备把他杀了。
张良说，只要封这个人，天下就安定了。连你最恨的人都封了，大家心里就踏实了，这叫做封一人而安天下。最后刘邦封雍齿为什邡侯。
团队里一般有三种人。孙悟空吃的什么饭？本事饭。吃本事饭的人是可以拍桌子、发脾气的，有本事的人发脾气那叫做个性，没本事的人发脾气，那叫找死。猪八戒吃的什么饭？感情饭。师傅看着顺眼。沙和尚吃的什么饭？态度饭。讲本事不如大师兄，讲感情不如二师兄，干脏活、累活。
但是我们团队里面很多人只有沙和尚一样的本事，却妄想过孙悟空一样的生活，这叫角色错位。
孙悟空一句话概括：本事是硬道理。
猪八戒一句话概括：关系是第一生产力。
沙和尚一句话概括：态度决定一切。
话又说回来，孙悟空最大的本事是什么？很多人说是72般变化，其实都不是，孙悟空最大的本事是能请动天上所有的神仙。每个神仙都要买他的账，而且现场办公，效率非常高，所以西游记的成功其实是外交手段的成功。【案例二】爱而知其短，恨而用其长
李世民时代，魏征临终之前告诉李世民，爱而知其短，恨而用其长。也就是说，陛下，一个大臣您再爱他，也要知道他的短处，一个大臣您再恨他，也要知道他的长处。
齐桓公被管仲射箭射伤过，但是还是用了他：因为他听了鲍叔牙的话，鲍叔牙推荐管仲，此人是不可多得的人才。但是管仲因操劳国事导致身体每况愈下，后来就去世了。管仲去世之前，齐桓公还是想用鲍叔牙，就去征求管仲的意见，说把国家大事交给鲍叔牙，行否？没想到管仲说，绝对不行。
齐桓公就说，你这就不对了，当初不是鲍叔牙推荐你，你能成就今天的丰功伟业吗？管仲说，对鲍叔牙，我很尊敬，但仅仅只是尊敬而已，因为鲍叔牙这个人疾恶如仇，眼睛里不容沙子，稍微有点问题的人他都不能容忍，这样的人不能做宰相。
可惜齐桓公没听，一个春秋五霸之首的齐桓公最后为什么败得很惨？很简单，用人不当。因为齐桓公只做到了恨而用其长，没有做到爱而知其短。【案例三】不要让沉默的人寂寞，不要让伯乐不快乐
长江后浪推前浪，前浪要让，后浪才能上。
齐桓公手下有个千里马叫管仲，管仲辅佐齐桓公，九合诸侯，称霸中原，功勋卓越。但每次管仲取得业绩以后，齐桓公第一个奖励的不是管仲，而是管仲的老师；第二个奖励人力资源部发现和推荐管仲的那个人，谢谢你为国家培养了人才，第三才奖励管仲。于是所有齐国的人都知道，如果我当不了千里马，没关系，咱们当伯乐发现千里马，一样有好处，一样有未来，于是齐国人才辈出，称霸天下。
我们中国人讲，为什么千里马常有，而伯乐不常有？那是因为伯乐不快乐。所有人和媒体都把眼光盯到千里马身上了，没有人去关心发现千里马的这个伯乐是谁。我们永远不要让发现千里马的人吃亏，这样国家才能兴旺。
不要让伯乐不快乐。先有伯乐，后有千里马，千里马常有，伯乐不常有，伯乐推荐了人才，大家都去表扬人才，忽略了伯乐，伯乐什么都没有得到。那伯乐怎么想？我干吗推荐千里马，我推荐个听话的就行了。所以企业里面要引进人才推荐机制，只要干得好，就奖励推荐人，每年干得好，每年都奖励推荐人。干得不好，就惩罚推荐人，这样大家都任人唯贤了。
汉朝开国谁的功劳最大？萧何。为什么？不是他镇国家、抚百姓有大功，而是他首先推荐了韩信。【案例四】用人所长，叫智慧；用人所短，叫大智慧
我们传统的用人理念是：用人所长，天下无不可用之人；用人所短，天下无可用之人；用人所长，必容人所短。
北宋年间，辽国摆了天门阵，宋军破不了，最后选了穆桂英，只有穆桂英可以打破天门阵，横扫北国。
而当年的穆桂英只有二十多岁，大宋朝怎么就敢把国家的命运交给一个黄毛小丫头呢？这岂不是太危险了。
当时选中穆桂英，完全是三关大帅杨六郎的高明。为什么要选穆桂英呢？首先天门阵有毒气，而这种毒气当时只有穆桂英家族的降龙木才能克制住，这叫关键资源的独特性，所以我们用一个人，不完全要用他的能力和学历，他的资源也是很重要的。
其次，天门阵108关变化多端，虽然大宋朝名将辈出，且这些名将自身武功高强，但是对于阵法都不是很精通。穆桂英虽然年轻，但是很懂得阵法，有家族的传承。
这两条关键要素具备了，但是穆桂英是土匪，目的是要造反，反贪官，杀皇帝，所以杨六郎当时面临的问题就是，如果要用穆桂英就必须招降她，就必须知道她的核心需求。
所以杨六郎就开始琢磨，穆桂英这个小女孩有什么特殊需求没有被满足。穆桂英3岁进深山，一呆18年，长得如花似玉，她最基本的需求是什么？就是特别需要找一个男朋友。
杨六郎马上就想到了自己的帅哥儿子杨宗保，结果派杨宗保去巡山，而杨六郎非常清楚杨宗保武功很差，意志力也非常不坚定。
所以能用一个干部的优点推动工作，那叫水平，叫智慧；能用一个干部的缺点同样推动工作，那叫做超水平，叫大智慧。
结果杨宗保不到三招就被穆桂英活捉了，而且意志极其不坚定，太阳还没落山，两人就洞房了。
探马回来报杨六郎说，杨宗保被活捉了。可是第二天杨宗保却骑着马回来了。最后问他怎么回事儿，杨宗保就和盘托出。最后杨六郎决定斩杨宗保，临阵招亲，死罪。这件事情传到穆桂英耳朵里，马上穆桂英就来求情了。
这个时候杨六郎就开出条件了，要穆桂英家的降龙木，而且必须破掉天门阵，还要立军令状，穆桂英当然全部答应，因为人都已经是杨宗保的了。最后杨六郎说，先结婚，后上战场，最后在盛大的婚礼之后，穆桂英打破天门阵，横扫北国。
谁最高明？杨六郎最高明。用人所长，也能用人所短。【案例五】用人就是用天赋，没有天赋的专业是无效的专业
比尔·盖茨说，微软有几万名员工，只要少了20个高级干部，微软就跨了。美国微软公司被看做是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软主要依靠公司内部员工的推荐招聘人才，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
比尔·盖茨最大的贡献不是发明了操作系统，而是首先在企业里面使用了期权制度。就是用一个金手铐把那些人才铐住了，现在许多企业都学他。
所以微软说，爱因斯坦是培养不出来的。如果一个领导无法选对人，那么他已经没有资格做领导者；一个球队的教练如果选错了球员，他就没有资格当教练。
选人就是选天赋，好的销售员都是有天赋的。招聘人很重要，不要企图能培养出好的销售员。其实一个人的能力很难复制到另外一个人身上。一个顶尖的运动员是天生的，一个一流的工程师是天生的。
很多人会说，只要公司有一套规定的销售流程，比如说大家都会做一些培训，上面有销售的几大步骤，按规定，一步一步操作，经过这样一轮训练之后，一定会有优秀的销售人员产生。可是非常遗憾的是，经过这样严格的训练，还是有些人做不出业绩，还是有些人业绩非常高。
全世界顶级的天才都不是教育和训练出来的。例如，比尔·盖茨是可以教育出来的吗？赵本山的小品水平是培训出来的吗？
决定一个人是否能从优秀走向卓越，甚至到顶尖，一定是来自于那1％的天赋。而这种天赋是早期就形成的，后天很难培养。
中国很多企业的成功绝大部分都是销售的成功。同一家企业，同样的产品，同样的薪酬设计，同样的考核方式，同样的管理模式，同样的培训流程，不同的人业绩依然会千差万别。
在中国我们花了将近10年的研究，通过8万人的测试，最后得出结论：人和人之所以有差距，最大的区别在于天赋。有些人生下来就适合做销售，但是这样的人毕竟是少数，所以我们的目的就是要去发现、使用这样的人才。
一个人能够卓越，他的决定性因素其实是天赋。世界上没有庸才，只有放错了岗位的人才。所以每个人都有特定的才干，关键是和企业的特定岗位相匹配。
我们经常发现，有些人做某些事总是比别人做得好，这就叫做优势，你天生就适合做这种事，而且比其他人都做得好。
所以选对人，选对有天赋的人，非常关键。通过激励，通过奖罚，有一定的效果，但人是不能够被别人激励的，人只能被自己激励。当你真正适合干一项工作的时候，你无须扬鞭自奋蹄。所以千里马也是一样，你不用打它，它同样跑得很快。但是如果是驴子、骡子，你再怎么打，它也就是这个速度。铁棒才能磨成针，木棒只能磨成牙签。
全世界最顶尖的体育教练做的第一件事情不是去训练，而是去选苗子，去选那些适合的、有天赋的人。要成为优秀的教练，首先是要会选。千里马常有，而伯乐不常有，当好伯乐的第一个秘诀就是选对种子。所以要让企业飞跃增长，要让企业拥有卓越的销售业绩，第一个核心关键，就是选对人。
每个人都有自己的优势，所以，了解自己非常重要。不要去羡慕别人，不要去崇拜别人，相信你自己，找到你自己的优势。四、人才的资产负债理论
韦尔奇说，如果他能够把通用公司80～100个经理都控制好的话，那基本上就等于控制好了整个企业。
毛泽东说，当政策制定之后，干部就是决定因素。
所以用人、选人非常重要。
现在流行的说法是：● 一流的企业做文化，做标准；二流的企业做品牌，做资本；三流
的企业做项目，做产品。● 一流的企业家只做人，不做事；二流的企业家先做人，后做事；
三流的企业家先做事，后做人。● 一流的职业经理人只管人，不管事；二流的职业经理人既管人，
又管事；三流的职业经理人只管事，不管人。
人有没有用对只有一个标准，就是人才的资产负债理论。把员工拿来一个一个评估，看他是公司的资产还是负债，就是看他帮公司赚钱还是帮公司亏钱，这样一下就看出来了。
道理很简单。我一个人走很快，我背着负债走，会很慢，如果我再背10个人，公司岂不是倒闭了吗？我一个人跑得很快，找个人和我一起跑，就更快了，所以当务之急是找个比你跑得快的人来和你一起跑。
优秀的领导做的第一件事，是把你公司干部员工的名字全部列出来，看哪些是资产，哪些是负债。用正、负给员工评分，评定人才，就能够看到员工对公司的贡献度，看他有没有最后达到你要求的结果。
优秀的领导人都是以结果为导向的。蒋介石的儿子蒋经国有四句名言：不要说没有结果的话，不要做没有结果的事，不要开没有结果的会，不要写没有结果的报告。
邓小平曾经说过，不管白猫、黑猫，抓到老鼠就是好猫，这就是结果导向。中国有句话叫做“成者为王，败者为寇”，也是以结果为导向。
遇到不良员工，给他两个星期的时间，没有改正就开除，假如别人看到表现这样差的员工也可以在公司待下来，他就开始学坏了；假如别人看到表现这样差的员工被开除，他就知道要更加努力了。因为负面力量是正面力量的6倍，一个负面态度的业务员至少可以带坏6个人。
优秀的领导人都以结果为导向的：● 发传真是任务还是结果？是任务。那什么是结果？客户收到才是
结果。● 足球比赛，踢球是任务，什么是结果？是进球吗？赢球才是结果。● 乔丹投篮是任务，赢得比赛才是结果。● 睡觉是做任务，什么才是结果？休息好才是结果。● 培训是任务，把收获变成措施，是结果。● 开会是任务，针对问题的解决方案才是结果。● 招聘是任务，什么是结果？招到符合公司需要的人才是结果。● 拜访顾客是任务，什么是结果？让顾客付钱才是结果。
NBA篮球队采用的是定期淘汰法。5个主将，7个候补。只要有人打得比你好，你就被淘汰了。即使你是国家代表队，你打了十年，你很有贡献，只要有人打得比你好，也同样被淘汰。第二章 新商业模式的运用与创新一、“消费者+股东”模式（适用于所有连锁企业、奢侈品行业）【案例一】M1NT股东制富豪俱乐部1．与众不同的俱乐部模式
M1NT的创始人叫阿里斯泰尔·帕顿，这是世界上第一个“股东制”的富豪私人俱乐部。其商业模式的特别之处在于：富豪们在会所花钱的同时，也在赚钱。帕顿告诉股东，在俱乐部消费得越多，也就赚得越多——这听上去不可思议。比如2007年，M1NT在香港的俱乐部给他们的股东派发了15％的分红，而股东当年的收入超过75万美元。
当然，对于股东们来说，他们绝不会认为自己消费得越多，就能获得越多的回报。对于股东们来说，M1NT是一桩好的商业模式。而对于一些富豪，他们更喜欢这样的环境，一流的人才都希望到一流的场所，与一流的人共事。
2003年，帕顿在伦敦开办世界上首家股东制亿万富翁俱乐部。加入M1NT的标准设定为1万英镑左右，他只用了6个月就找到250名股东会员，此外还有体育明星和好莱坞大腕，共筹到50万英镑。俱乐部由股东会员和普通会员组成。帕顿规定，股东会员和普通会员的比例不超过1：4。股东会员可以享受分红；而普通会员则要缴纳会费，不能享受会所的分红（如香港会所会费为每年65000港元）。“股东”和“会员”不同，“股东”的准入要求颇高，必须是社会名流，每个行业的顶尖人士。投资人入会后，无须支付年费也可享用俱乐部的设施和服务，并将在每年获得一定比例的分红，这会让“股东”有“主人”的感觉。而“会员”则需支付年费，并且不能享受公司分红。
与一般俱乐部不同的是，M1NT更加注重股东与会员的本地化。也就是说，会员尽量是本地人。贝克汉姆在皇马效力时曾经申请入会，但遭到了拒绝，理由是他身在西班牙，不能经常来伦敦会所享受会所的服务。比如香港会所里，李泽楷、霍启山、李连杰、成龙都既是会员又是股东。
股东会员在第二年就会有投资额的7％～10％作为额外的分红，入会第二年可卖出所持股份。M1NT从诞生到现在，之所以股价一直在涨，这在很大程度上依靠那一长串亿万富翁的名单。2009年M1NT香港会所的股价上升了80％，而且还有15％的利润用于分红。2．大量的投资打造出惊人的奢华
2008年11月新成立的M1NT上海会所，在福州路M1NT大厦的最顶层24楼，占地2000平方米。刚开业就吸纳了500名股东，都是地产、金融、时装行业的顶级人士。
一个吊灯就有9米高，一个鱼缸长17米，里面还有22条鲨鱼，10种不同颜色的水母。里面的奢华远远超过人们的想象。任何M1NT的竞争对手，也很难有这样巨大的前期投资。
每当夜幕降临的时候，M1NT俱乐部门口，保镖云集，美女如云，到处都是劳斯莱斯、保时捷等豪华轿车，很多名媛淑女在男士的陪伴下进了俱乐部。
这个“股东制”俱乐部的创始人保罗·罗宾逊是一个澳大利亚小伙子，以前在悉尼经营外汇。1999年，他集资到25万美元，创立了二氧化碳排放配额的生意。他收购了全球40％的排放配额，然后把它卖给日本、美国、中东、中国和欧洲等地的能源公司，接着又把公司卖了，赚了2500万澳元。后来，他为很多澳洲参议员、世界银行副行长等人及联合国担任顾问。二、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式（适合于所有能创品牌的行业）
红海战略指的是在现有的行业中竞争，蓝海战略指的是开创一个全新的市场，寻找一个没有竞争的市场。1．“第一”胜过“更好”的市场规律（1）以水为例
娃哈哈是第一种矿泉水，乐百氏是第一种纯净水，可口可乐是第一个碳酸饮料，鲜橙多是第一种果汁饮料，乌龙茶是第一种茶饮料，农夫山泉是第一种天然水，星巴克是最大的咖啡饮料，蒙牛是乳制品饮料的领导品牌，红牛是功能型饮料第一品牌。
如果你不能在某个行业成为第一，也不要灰心，争取创造一个类别成为第一。（2）以计算机为例
IBM是第一家进入计算机领域的公司，DEC则是第一个进入微型计算机领域的公司，戴尔是第一家采用电话销售的计算机公司，微软是第一个进入软件领域的计算机公司，英特尔是第一个进入微处理器的计算机公司，康柏是第一个做便携式个人电脑的计算机公司。
不是每一种“创造品类第一”都能成功，否则每个人都成功了。这也是为什么市场上有这么多创新的产品失败的原因。“创造类别第一”并不是什么秘密，其方法早就公布于天下。如果你觉得“创造类别第一”就能够成功的话，那么我告诉你，你成功的概率大概只有十分之一。“创造类别第一”只是你成功的第一步。2．分化是未来的一个趋势
开创蓝海是在消费者心目中形成深刻印象的最佳方案，也是打造核心竞争力最有力的武器。
红海战略可以造就很多百万富翁，而蓝海战略才能成就亿万富翁。
不是每一种开创出来的蓝海商机都能成功。
但是如何正确寻找蓝海商机呢？
首先要明确一个观念：分化是未来的一个趋势。
比如，你住在一个人口只有100人的小村庄，那么你可能在村子里找到什么样的商店？那肯定是一家食品、衣服、汽油、油盐柴米什么都卖的“杂货店”。但是你搬到一座拥有100万人口的城市，你又会在此发现什么样的商店呢？你会惊讶地发现这里有分工极细的专业商店，例如，不单有鞋店，而且还分男鞋店、女鞋店、童鞋店和运动鞋店。
万科以前在深圳什么地产都做，包括商务地产、住宅地产、工业地产，但是当他面向全国市场的时候，就只做住宅地产。
诺基亚以前在芬兰什么都做，包括电子、电器、五金、制造、医疗器械，但是当他面向全球市场的时候，就只做手机。这也是为什么诺基亚能打败摩托罗拉的原因。
市场越大，商品专业性越高；市场越小，专业性越低，企业的概括性就越大。因此，当整个世界朝全球经济的方向推进的时候，当中国面对全球化的阶段，企业就必须变得更专业化。
可惜的是，中国绝大多数公司国际化的过程走的都是多元化的道路，结果碰得头破血流。
有些公司产品的制造可能在中国内地，后勤支援在印度与菲律宾，工程在俄罗斯，开发在美国。这也是未来发展的趋势。
定位大师赖兹说：“一个产品类别总是起始于一个单一的品种，然后会慢慢地分化。”例如，计算机在一段时间之后，开始分裂成几个细分市场：主机、微型计算机、工作站、个人计算机、笔记本电脑。“福特”曾一度是基本运输工具车的代名词，主导整个汽车类别，之后出现分化：豪华车、中等价位车、廉价车。
50年前，一家杂货店可能存有4000件左右的物品。如今，平均每家超市存有超过40000件物品。杂货店中发生的情况也同样发生在药店、服装店、电器店、五金店、酒店和百货商店。所有商店的情况都是一样：更多物品，更多品类，更多选择。
分化是生命的真相，是企业发展的推动力，也是未来发展的一个趋势。每一种产品类别，从计算机、通信产品、家电，随时随地都在进行分化。没有分化，你怎么去创造类别第一呢？没有分化，你怎么去寻找无竞争市场呢？3．万事万物都有其自然规律
什么是自然定律？
比如太阳从东边升起来，从西边落下去，永恒不变，这就是自然定律。
春天过了是夏天，夏天过了是秋天，秋天过了是冬天，永恒不变，这就是自然定律。（1）付出定律
付出定律是说，生活中每一件事情的发生都有其特定的原因，宇宙间的每一件事都有其理由，没有一件事情是自由发生的。
也就是说只要你有付出，就一定有获得。获得不多，表示付出不够，想要得到更多，你必须付出更多。不了解付出定律的人非常多，他们虽总是想得到，可他们总是得不到，因为他们从来不想先付出什么。
付出与回报不是成正比的，而是成抛物线比的。付出一定有回报，只是回报的过程有个时间差，让人真正受不了的就是这个时间差。（2）从小到大定律
从小到大规律是从易经演化而来的。万事万物都是从小变到大，树是从小树变成大树，人是从小孩变成大人，做事情是从做小事开始，然后再做大事。万事万物都是从小变到大的。这是自然定律。（3）无形的力量大于有形的力量
一个苹果成熟了，就自然会从树上掉下来，为什么？因为有地心引力。但是你看得见地心引力吗？看不见！可是地心引力存不存在？存在！
植物在不同地点生长，它生长的高度就不一样；人在不同的地方生活，他最终的成就大小也会不一样。比如不同地方的人做企业不一样：美国人擅长做大的，德国人擅长做精的，日本人擅长做低的，犹太人善于理财，印度人善于创新。这个跟风水有很大的关系。
所以中国人讲，“山主人丁，水管财。”在山脉比较雄伟的地方，人丁往往比较兴旺。比如，世界上最大最长的山脉是喜马拉雅山，在这个山脉下面有两个国家人口最多，人丁最旺：中国和印度。因为“山主人丁，水管财。”
为什么中国比较发达的地区在沿海地带，全世界发达的地区都在沿海地带？因为人体30％是蛋白质，人体另外70％是什么呢？是水。所以人最喜欢什么东西？水。所以有水的地方就会有人，因为磁场接近。有人的地方才有钱，所以很多公司门口要摆一个鱼缸，要不然就是一个喷水池，它可以聚集人气。
这些都叫做自然定律，企业的发展也必须符合自然定律。
靠自己努力只能有小成就，靠自然定律加上自己努力才会有大成就。中国人讲：“大富在天，小富在人。”因此你更有理由根据自然定律去做人，根据自然定律去赚钱。（4）地震也有规律
以下是中国100年以来发生过的大地震，看起来没有什么规律。
但是我们看看括号里面的农历时间，来看一下有什么规律。● 1920年12月16日（农历11月7日），宁夏海原县发生震级8.5级的
地震。● 1927年5月23日（农历4月23日），甘肃古浪发生震级8级的地
震。● 1931年8月11日（农历6月28日），新疆富蕴发生地震，地震震级
为8级。● 1933年8月25日（农历7月5日），四川茂县叠溪镇发生7.5级的地
震。● 1950年8月15日（农历7月2日），西藏察泗县发生震级8.5级强烈
地震。● 1966年3月22日（农历3月1日），邢台宁晋县发生震级7.2级的大
地震。● 1970年1月5日（农历11月28日），云南酒海县发生震级7.7级的
大地震。● 1975年2月4日（农历12月24日）19时36分，辽宁海城发生地震，
地震震级为7.36级。● 1976年7月28日（农历7月2日）42分56秒，河北塘山、丰南一带
发生7.8级的地震。● 2008年5月12日（农历4月8日）14时28分04秒，汶川映秀发生8
级地震。
从上面可以看出，近百年来，我国发生的大地震时间都在农历本月二十二日到次月的初八之间。也就是说，当月球运行到地球和太阳连线的垂线位置（图2‐1），最容易发生大地震。图2-1
而位于中纬度的其他地区也是一样。● 1960年5月21日下午3时，智利发生8.5级地震（农历4月26日到5
月6日）。● 1970年5月31日（农历4月27日），秘鲁最大的渔港钦博特市发生
7.6级地震。● 1906年4月18日凌晨5时13分（农历3月25日），旧金山发生8.3级
地震。● 1908年12月28日凌晨5时25分（农历12月6日），意大利西西里岛
的墨西拿市发生7.5级地震。
最终可以得出一个规律：中纬度地区的地震都是发生在本月农历的二十二到次月农历初八之间（注意：低纬度、高纬度地区不是这个规律）。
笔者只想阐明一个观点，万事万物都是有规律的（即使有些事情看不出规律，但是不代表规律不存在）。企业的发展也是一样，同样有规律，关键是我们怎样去找到这样的规律。4．整合违反自然定律
两种不同的东西相结合，就会违反自然定律。
飞机和汽车会结合吗？以前有人试过，但是都失败了。
汽车和船可以结合吗？以前也有人试过，不过也失败了。
电脑和电视能结合吗？你在市场上见过PC电视吗？没有。因为科技不会整合，只会分化。
电脑能和打印机合在一起买吗？不能，它们只能分开买。
DVD能和电视结合吗？在科技层面上绝对没有问题，市面上的确有将电视机、DVD机结合在一起的商品，但是出来以后没有市场。因为市场发展的推动力不在于整合，而是分化。【案例一】苹果掌上电脑、海尔两用洗衣机、娃哈哈咖啡可乐、微软智能钱包失败的案例
苹果电脑曾经的失败：当结合性商品问世时，通常只能吸引一小群人。苹果电脑推出的结合式笔记本电脑，集电子日历、传真机和无线通信器所有功能于一体的“高科技产品”就是一个前车之鉴。没有哪项新产品像这种“高科技产品”一样，得到诸多媒体的注目，受到这么多媒体的宣传。但宣传的多少和成功与否并没有直接关联。
海尔两用洗衣机的销声匿迹：好多年前，四川的农民抱怨海尔的洗衣机质量不行，经常死机。维修人员最后查明，原来这些农民用洗衣机洗红薯。一般人如果看见这种情况，最多会教育农民兄弟，以后不要再用洗衣机洗红薯了，这是洗衣服的。
但是张瑞敏同志就不这样看，他的本分是创造利润，而不是教育农民。于是他马上嗅出了商机——生产一种既可以洗衣服、又可以洗红薯的机子。这种两用洗衣机一经推向市场，大受欢迎。
如果今天你做企业，不要去这样做，不要去学张瑞敏，不要企图对所有的人做所有的事。他这样的做法在20世纪90年代还可以，在现在已经不可取了。如今还能在市场上看到这种两用洗衣机吗？已经看不见了，因为它是结合性的产物，只能形成一种流行，而不是一种趋势。企业的发展理想状态是去跟趋势，而不是跟流行。最好就是最大的趋势，最广的市场，最少的竞争对手。
飞利浦多媒体放映机的失败：飞利浦曾经耗资数十亿元，来推广一款名为“CD-i”的多媒体放映机。这款多媒体放映机除了能欣赏影碟，还可以玩电动游戏，查阅百科全书，参观博物馆，以及其他很多有趣的活动。看起来很先进的机器，但是因为功能复杂，销售人员向顾客推荐这些功能时就要花上30分钟。可想而知，这个价值1000美元的复杂机器，却没有几个顾客愿意购买。
3C融合的失败：早在20年前，比尔·盖茨就提出了3C融合的设想，但是他花了漫长的时间及数十亿美元的代价，至今也没有看到3C融合的曙光。中国的TCL也是一个典型的例子。为了推广3C概念和信息家电，TCL甚至专门高薪从微软挖来了有“打工女皇”之称的吴士宏出任新公司总裁，但最终3C家电没有什么大的进展，吴士宏辞职。
并不是比尔·盖茨或TCL缺少足够的投入，根本的原因是融合的概念逆分化的趋势而行。在自然界中，我们看到粗壮的枝条不断地发出新枝，却极少看到几根粗壮的枝条合并在一起。融合正是试图让几根粗壮的树枝最终长到一起。在商业界，融合的概念或许会触动华尔街资本市场的兴奋点，但打动不了市场的兴奋点和消费者的认知。
微软的智能钱包的失败：比尔·盖茨对未来钱包的想法，就是集合或代替了钥匙、信用卡、身份证、现金、书写工具、护照、照片、GPS功能的一个钱包。这个产品能成功吗？很可能不会。这个产品太复杂了，太乱了。世界上还有很多人不会使用信用卡呢。【案例二】分化带来的巨大商机
计算机在一段时间之后，开始分裂成几个细分市场：操作系统类别（微软、Linux）、芯片类别（英特尔）、键盘和鼠标类别（罗技）、存储类别（Zip、Migo）、打印机类别（爱普生、惠普）、投影机类别（富可视InFocus）、扫描仪类别（UMAX）……基本上没有个人电脑和其他产品是融合创建的。
手机的分化：高端手机（诺基亚的VERTU，由蓝宝石、红宝石作装饰，提出不锈钢、黄金和白金作机身，价格从4900美元到19450美元）、时尚手机（西门子的Xelibri）、女士手机、儿童手机、老人手机等。然而大生产商（诺基亚、摩托罗拉等）更多的是关注整合而不是分化。
电视的分化：前几年就说要三网合一（电视网、电话网、互联网），但是到现在也不能实现。电视没有和其他媒体融合在一起，相反却在不断分化：广播电视、有线电视、卫星电视、付费电视、机场电视、电梯电视、厕所电视等。
百货商店的分化：运动鞋店、婴儿商店、床上用品店、图书馆、休闲服店、家具店、珠宝店、皮衣店、女性内衣店、化妆品店、男士西服店、宠物店、运动用品店、玩具店、残疾人用品店、左撇子用品店，等等。
酒店的分化：今天美国的酒店业已经分化出来一系列品牌：常规酒店、套房酒店、汽车旅馆和公寓酒店。此外，还有高档酒店、中等价位酒店和平价酒店。
中国有女士酒店吗？有学生酒店吗？这些也是分化出来的商机。酒店和餐厅，与零售业一样，必须靠连锁才会有所成就，连锁的目的只有一个，就是取得市场的主导权。打造核心竞争力的最终目标也是要取得市场的主导权，也就是成为全国或全球第一的品牌。可惜，很多人做酒店赚了钱以后，不再继续做下去，而是去做别的行业，这就是问题的关键了。
医学界的分化：心血管疾病、临床、危重病学、内分泌学、肠胃病学、血液科、传染病学、肾脏学、五官科、肿瘤科、肝胆科、风湿学、运动医学，等等。
法律的分化：管理机构、政府法规、海事法、反垄断法、航空法、破产法、婚姻法、合同法、建筑法、公司法、犯罪法、残疾人法、劳工法、环境法、特许权法、版权法、专利法、房地产法、税法、遗产法。
水的分化：在中国，瓶装水分化为：纯净水、矿泉水、矿物质水、维生素水、高档矿泉水瓶装水等。在美国，分化更为激烈，有常规水、高档水、加钙水、尼古丁水、咖啡因水及氟化婴儿水等。
连感冒药这个品类也在分化：感冒药、长效感冒药、日夜分服感冒药、中西药结合感冒药、低价感冒药、小儿感冒药。
牙膏的分化：美白的、坚固牙齿防蛀牙的、防过敏的、预防上火的、清新口气的，甚至还有竹盐口味的。以后可能还会有女性牙膏、男士牙膏、老人牙膏。而这些都是分化的商机。如果能再创造一个分化的类别牙膏，就会在市场上领先，更重要的是深入人心。
维生素的分化：孩子的、老人的、婴儿的、男人的、女人的、孕妇的、吸烟者的。
牛奶的分化：原味的、各种果味的、含果粒的、伴果酱的、低糖的、无糖的、低脂的、脱脂的、高铁高钙的、添加各种微量元素的，等等。以后可能还会有婴儿牛奶、孕妇牛奶，这些都是中国商场上面的空白。
广告行业的分化：电视广告、网络广告、报纸广告、杂志广告、户外广告、广播广告。户外广告又可以继续分化：地铁广告、街道广告、零售点广告、交通广告、大看板广告、电梯广告、计程车广告、厕所广告等。
咨询行业的分化：专门做服装的、专门做零售的、专门做餐饮的、专门做中小企业的、专门做房地产的、专门做城市规划的、专门做保健品的、专门做管理的、专门做人力资源的、专门做IT的、专门做营销策划的、专门做奢侈品的。
如果你想成立一家咨询公司，最好做一个方面的咨询就够了，要是什么都做，则很难生存下来。咨询行业和所有行业也是一样，能够存活5年以上的，不到5％。
所以说，要想真正地开创蓝海市场，必须从分化中去找规律。整合同样可以开创一种新的蓝海，但是不一定能够成功。三、模式创新＝复制＋改良
讲了这么多商业模式，那么怎么来创新自己的商业模式呢？一言以蔽之：商业模式的创新=复制+改良。
如何给自己的公司定位？答案是去看其他公司是怎么定位的。怎么去写好的宣传单？答案是去看很多好的宣传单。怎么去研发好的产品？答案是去看很多好的产品。怎么去打出好的广告？答案就是去看很多好的广告。模仿其他公司，然后再改良就很轻松，你自己去想就很累。
所以大家现在看看微软，微软没有一样东西是自己原创的，Windows、Office等全部是改良的，所以比尔·盖茨是个改良天才。他9岁就看完了《百科知识全书》，《孙子兵法》、《周易》、风水他全部研究过。所以比尔·盖茨的成功不是偶然，而是必然。
很多成功人士的辉煌成就都不是有重大的创新，而是巧妙地借用了人家的智慧。古往今来历史上很多伟人都不是遇到了千载难逢的机会，而是聪明地利用了自己身边的机会。问题是很多人对这些机会充耳不闻，熟视无睹，置若罔闻。
五粮液的小包装促销，也是一种创新；沃尔玛的产品降价促销组合，也是一种创新。金嗓子喉宝一盒一袋包装变成一盒四袋包装，可以合在一起卖，也可以分开卖，这也是一种创新。
盛大借以发家的传奇游戏，在韩国已经成功运营多年，陈天桥不过是将成功的模式拿来，加上自己强大的终端推广能力而已。
分众传媒不过是将美国的楼宇电视传媒模式拿到中国市场上来进行有效整合而已。
日本索尼走创新路线，日本松下走的就是模仿战略，松下模仿索尼的产品进行改良发展。
韩国三星也是一样，三星不是从头研发产品，而是用钱买技术，买来以后只做一点自己的设计和修补。李健熙说，如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术，那么硬要投入10亿韩元，还必须经过3～5年的时间开发就是一种浪费。付5％的技术费用没关系，只要能知道怎么做，缔造10％的利益就好了。这就是三星的“复制＋改良”策略。
创新＝复制＋改良。你自己去想就很累，拿人家的过来改良就很容易，而且自己想出来的一般都死得很惨。有时候，在某一行业被摒弃的策略，却可能在另一个毫无关联的行业中具有无比珍贵的价值。
实际上，全世界都在不断地复制别人。美国复制英国，英国复制法国，法国复制罗马，罗马复制希腊，希腊复制埃及，其实大家都是这样抄来抄去。
一般来说，打造核心竞争力最成功、最见成效的创新就是将你开创的概念成功地运用到完全不同的业务中。所以我们要想在自己的行业中创新商业模式，最好是跳出行业看行业。
每天积累一点点，一年下来就不得了。假如你现在的水平是基数1，每天进步0.01，到年底的时候，你的水平就是3.65。一年的时间就能让你成长几乎4倍。三年以后，你就是三年前水平的10倍。
战略学家魏斯曼说过：“问题的解决，往往不在问题发生的层面，而在与其相邻的更高层。”企业模式问题的解决往往不在自己模式这个层面上，而在于其相邻的更高层的哲学层面上。
那么如何创新商业模式？彼得·德鲁克的新经验主义管理学派和系统论就提供了非常好的哲学上的方法论。系统论是讲正向思考往往反映的是事物的普遍规律，逆向思考往往反映的是事物的本质规律。如何创新商业模式很难做，越来越难做，这是正向思考；逆向思考就是去复制。
所以，在创新的过程中唯独要注意的是要研究商业模式，要研究商业模式的相关层面，读书也是要读书外的东西，听人讲话也是要听言外之意，弦外之音。也就是要做到于无声处听惊雷，于无字处读经典。四、创新成功的几个案例
奥克斯空调《成本控制白皮书》公布了空调的成本。从此以后空调谁要是卖得比奥克斯贵，那就太黑了；卖得比奥克斯还便宜，多半是假货。
奥克斯刚刚开始进入市场的时候，就说买我的空调，可以得到米卢教练亲笔签名的足球，结果很多球迷排队。然后他们又放出风来，说将要花150万美金请巴西队罗纳尔多做品牌代言人，但是隔了几个月又说没谈成，但是媒体已经漫天地报道了。
同样的方法他们又用在吴士宏（微软中国的前任总裁）身上。奥克斯扬言要花百万年薪去请吴士宏，去北京谈判。这种事情，媒体记者绝对不会放过，在媒体上刊登“奥克斯造手机，邀请吴士宏加盟”的消息。后来说在2002年11月底揭晓最终结果，到了11月底，又说要12月底才宣布，最后到了12月底，却说因为种种原因没有谈成，但是媒体已经报道得满天飞了。
蒙牛是国内第一家捐款抗击“非典”的企业，积累为非典捐奶折合人民币1200万元。民族的健康受到威胁的时候，企业是什么反应？这个时候最容易塑造企业的公益形象。不仅仅是知名度，更重要的是名誉度。
2003年第19个教师节来临之际，蒙牛向全国16个城市的约125万名教师，每人赠送一箱蒙牛牛奶，价值3000余万元。他们说：“科教兴国，必先国兴科教。”
蒙牛把经营企业品牌和经营地区品牌融为一体。“为内蒙古喝彩”深得人心啊！“神舟五号”升空，举国瞩目。在杨利伟回来的第二天，蒙牛在各大媒体上打出“热烈祝贺蒙牛牛奶成为中国宇航员专用牛奶”的广告。但是报社就开始问了，回来了还好，万一没回来，怎么办？蒙牛说，不用着急，后面还有个信封，信封上写着广告的预案：蒙牛乳业将和全国人民一起，永远支持国家的航天事业。
有一家羊肉火锅店，因为地理位置不好，消费水平不高，所以，夏天的时候，火锅店生意总不太好，主要原因是吃火锅太热且容易上火。于是他们研制了一个清火的火锅，在火锅底料中，放点去火的中药，不仅能解毒败火，味道还会更好。
有一家花店，我们看看花店是怎么提高花店的营业额的。
首先他们在路上发名片，如果只是发名片，路上主动要的人会非常少，如果把名片夹在一支玫瑰花上，肯定会有很多人愿意要。我曾经帮助一家花店，在农历七月初七情人节这天，在当地比较繁华的地段送1000支玫瑰花，成本大概是1000元。结果很多媒体都来报道这件事情，说某某花店在情人节这天向全市市民送玫瑰花。
然后打听好周围的单位、商家，何时是他们的店庆或纪念日，然后在店庆的时候，主动送一个花篮表示祝贺。在花篮上别忘了加一张名片。这样，花店的名声就打响了，来买花的人自然就多了。
北京长城饭店，为了宣传自己，当年里根总统访华时，他们抓住这个机会，让随行的记者免费住在长城饭店，只是有一条很小的要求，就是记者播放新闻的时候，必须站在长城饭店这块牌子的前面。这个效果相当的好。
2005年8月2日，快餐巨头肯德基在中国16座城市同时宣布：“拒做传统洋快餐，全力打造新快餐。”真功夫看准了时机，马上找到了进攻的绝佳机会，在同年8月底，真功夫打出醒目的广告语：“营养快餐倡导者真功夫热烈欢迎肯德基加入营养快餐行业。”同时列举出洋快餐的7宗罪和真功夫的7大好处。结果肯德基一怒之下，投诉到工商局，随后真功夫将广告内容改为：“真功夫欢迎传统洋快餐，为中国而改变。”
泰国的支柱产业是旅游业，以前泰国曾发生过禽流感，但他们的总理仍旧自信地去肯德基吃鸡肉。结果中国的媒体就很快报道，因为泰国的客源很大部分是中国人，这起到了很好的效果。
英国维珍可乐问世的时候，他们的老总穿上军装，开着坦克，从很多可口可乐上面开过去，宣布他们的维珍可乐问世，结果全英国都在报道。
维珍集团的老总叫布兰森，他在17岁的时候，就办了一本杂志，叫《学生杂志》。他的校长看了以后，就给他这样一个评价，说你这个家伙长大以后，不是锒铛入狱，就是飞黄腾达。因为他的个性很张扬，而且特别喜欢探险，经常坐着热气球探险。他当时坐着热气球飘到珠穆朗玛峰的时候，因为事先没有走这条路，中国不让他进来，惊动了英国首相，结果首相给中国总理打电话，希望让他通过，因为他在欧洲坐热气球环世界旅行影响很大。
当布兰森赚了钱后，他就买了一架飞机，成立了一家航空公司——维珍航空，跟英国联合航空公司竞争。竞争了半年还不到，他就跟英国联合航空公司打官司，他说联合航空公司利用垄断地位欺压他。一个只有一架飞机的小公司与那么大的航空公司打官司，是不可能赢的。接着打着打着，媒体到处宣传，搞得全英国老百姓都支持他，英国联合航空公司最后不敢再把这个官司打下去，再打下去自己的名誉就没有了，于是选择与布兰森庭外和解，赔给他50万英镑，赔给其公司20万英镑。
后来他又跑去做手机，维珍手机刚刚出来的时候，他找了几十个模特，几乎全裸，然后跟着他一起在伦敦大街游街。他举着一块牌子，上面写着“所见即所得！”印度国会请他去做演讲，他要骑着白象去印度国会演讲；因为他非常懂得公关的重要性。
长春市有一家超市，有一次有上千人围观，因为他们花了1万元雇来两头狮子和一只老虎迎宾助兴。
人们一进门就吓了一跳，门口附近的高大铁笼子里有一只老虎和两头狮子。老虎不时张口吼上一嗓子，顾客顿时吓得后退了几步。结果全国的媒体都在相互报道。五、发现产业中的高利润区，要么聚焦高端，要么聚焦低端（适合于所有行业）
生物学里有一个著名的实验，很好地体现了“模糊的中间地带”准则：在一个试管里放进两种不同的草履虫，过几天回来再看，发现其中一种占据试管的最上端，另一种则占据最下端。海边的藤壶也一样，一个种类占据了高潮线，另一个种类就会爬到低潮线。
这又是一个自然定律：随着时间的演进，每个品类都会分化成两个不同的市场，一头在低端，另一头在高端，每个行业最应避免的地方就是模糊的中间地带。企业想要成功，应该在这两端上做选择，而这两端才是真正的高利润区。【案例一】航空业、百货业、汽车行业走中间路线失败的教训
中国的企业家可以关注一下美国企业的情况。现在美国哪些行业发展有问题？汽车、百货和航空业。这三个行业因为同一个原因而深陷泥沼——行业里的大企业都想对准市场的中心，从而陷入了模糊的中间地带。（1）汽车行业
美国两大汽车公司通用和福特多年来都在亏损，而且数目庞大。这两个公司都没有特别强势的低端品牌或高端品牌。通用过去三年亏损513亿美元，福特同期亏损139亿美元。在低端市场上，三大进口品牌韩国的现代、起亚及日本的马自达销量非常好。事实上，通用汽车所有的品牌中除了雪佛兰之外，销量都落后于现代。
我们来看看美国市场2007年的汽车销售榜：● 现代（韩国）：467009辆；● 庞蒂亚克（通用）：358022辆；● 起亚（韩国）：305473辆；● 马自达（日本）：296110辆；● 土星（通用）：240091辆；● 别克（通用）：185791辆。
在高端市场上，三大进口品牌雷克萨斯、宝马和奔驰硕果累累，他们2007年的销售情况如下：● 雷克萨斯（日本）：329177辆；● 宝马（德国）：293795辆；● 奔驰（德国）：253277辆；● 凯迪拉克（通用）：214726辆；● 林肯（通用）：131487辆。
美国汽车品牌的特点是中间强势，两端微弱，这带来的问题只会越来越严重。（2）百货行业
西尔斯百货是美国最大、赢利最多的零售商，但这个具有122年历史的公司如今麻烦连连，早已风光不再。
聚焦低端的沃尔玛利润非常大，塔吉特百货的总收入是西尔斯的2倍，沃尔玛的收入更是超过西尔斯10倍之多。
聚焦高端精品百货的诺斯通、萨克斯第五大道、塔古特百货也发展迅速。而既做高端、又做低端的凯马特却破产了，西尔斯也是濒临破产。西尔斯百货应该怎么走？西尔斯本应缩小焦点，成为专家。要么聚焦高端，要么聚焦低端。
高端超市大多以进口商品和高档食品、高品质生鲜肉为主，Ole超市的半斤澳洲进口牛肉的售价高达498元，相当于普通工薪族一个月的伙食费。
这种高价格背后带来的是高利润（平均毛利率在12％左右），是普通超市的2～3倍。而作为最大卖点的进口食品及高品质生鲜类商品，更是周转快且利润高。
如今要做零售，建议大家聚焦在高端。（3）航空业
低端的有：美国西南航空、中国春秋航空、欧洲爱尔兰航空和亚洲航空，他们的赢利都很高。
航空公司的管理层显然非常喜欢“为人人服务”的概念，因为它能将市场份额最大化，至少理论上是这样。
航空公司要决定到达地的问题：飞商务城市还是度假胜地？这次不约而同的说法是：“两个都飞吧！”下一个是经营范围的抉择：飞国内还是飞国际呢？答案也许你已经猜出来了：“老规矩，两个都拿下！”服务是提供头等舱还是经济舱？又一次不约而同：“两个都要，一个都不能少！”
我们来看看秉行“聚集”战略的美国西南航空：只飞商务城市，不飞度假地；只有经济舱，不提供头等舱；只飞国内，不飞国际。结果，美国西南航空成立30年，赚了28年，世界上哪个航空公司做得到？
高端的私人包机市场行情也在上涨，而且很多航线表示有兴趣只做头等舱。长期来看，肯定会有高端的航空公司或私人航空公司品牌出现，这是很合理的营销思维方式。
走中间路线的美利坚航空、联合航空、大陆航空、达美航空基本上都在亏损。“中间地带”的错误层出不穷
在餐饮行业中，聚焦低端的真功夫、麦当劳、肯德基、小天鹅基本都不错；聚焦高端的外滩18号、厉家私房菜、雍福会、陆唯轩、全聚德、上海黄浦会也很受青睐，走中间路线的利润率反而不高。
在服装行业中，聚焦低端的美特斯邦威、柒牌、达芙妮、佐丹奴都卖得很火，聚焦高端的香奈儿、阿玛尼、华伦天奴、爱马仕也都很受欢迎，但走中间路线的服装品牌的利润却非常低。
在酒店行业中，聚焦低端的99旅馆、如家经济酒店、Motel168、七斗星利润都不错，入住率也很好，聚焦高端的喜来登、凯宾斯基、希尔顿同样入住率也很高，走中间路线，什么都做的宾馆却面临很大的危机。
红葡萄酒很畅销，白葡萄酒也卖得很好，但玫瑰红酒就无路可走。很多葡萄酒消费者会轮着喝红葡萄酒和白葡萄酒，但这并不意味着红白两色中间的玫瑰红酒也能成功。
在手表行业，Swatch、浪琴这类低端时尚手表市场很大，高端的昂贵手表如劳力士、江诗丹顿、百达翡丽也备受青睐，两者之间的中瑞手表市场却不大。
数码相机市场中，低端的傻瓜型相机卖得不错，重达几磅、大而复杂的单反相机也卖得非常好，中间路线几乎没有市场。
今天中国绝大多数企业都在便宜和昂贵之间、时尚和耐用之间、边缘和主流之间、年轻与年老之间准备做抉择。他们的座右铭是：集中两者之精华，取众人之长。我的提醒是：成功的产品一般都跟完美不沾边，集中两者之精华，试图取悦所有人往往会步入模糊的中间地带，最后会以失败告终。就像前面举的很多已经失败的案例：微软的钱包，苹果的新式电脑，娃哈哈的咖啡可乐，DVD电视，等等。
记住，中国的企业理想状况是要么走高端路线，要么走低端路线，这也符合道法自然的定律；走中间路线利润会非常低，或者根本没有。
如果你是做健身俱乐部，要么聚焦高端客户，要么聚焦低端客户；如果你做培训，要么定位高层，要么定位基层；如果你做租赁，要么做大客户，要么做小客户；如果你做厨房用品，要么做顶级的，要么做大众的。【案例二】中国台湾液晶电视品牌维伊奥聚焦高端，获得高利润
这是一家中国台湾的企业，只有170人，一年却创造20亿美元收入！维伊奥，这个台湾品牌，比索尼便宜20％，而且比海尔聪明，决不在沃尔玛卖，保持了自己的高端形象。
维伊奥，成立仅五年，就在美国打败索尼、三星，成为液晶电视新霸主，在2009年第二季占有率达到22％。其奥秘何在？
维伊奥公司的创始人是出生在中国台湾的美籍华人王蔚，他在2002年底以60万美元起家。之所以能成功，一是因为产品便宜，二是选择“会员制量贩店”作为销售渠道。
维伊奥的液晶电视，全部是代工生产，主要的代工厂是中国台湾的瑞轩科技及鸿海精密。这有利于他压低价格，在产品一开始进入市场时，售价就比一线品牌便宜一半，到现在逐步缩小为20％。
维伊奥的销售渠道为其赢得了“高端形象”。他既没有选择沃尔玛这样的卖场，也没有选择“百思买”这样的家电连锁店巨头，而是选择了“好市多”（Costco）和山姆会员店这样的会员制量贩店。
这是一个非常聪明的选择！
如果进入“百思买”这样的家电专业店，不仅要面对一线品牌的激烈竞争，还要承担高额的销售保证金和其他费用——况且“百思买”还在卖自己的电视品牌。
而“沃尔玛”作为美国最大的廉价超市，针对低收入顾客，卖的大多是些低端品牌。海尔就是因为长年混迹于沃尔玛，在美国消费者心目中成为廉价角色。
而好市多是美国最大的会员制连锁仓储式超市，定位消费能力较强的中、高端消费者，消费者基本上每周会光顾一次。选择这样的渠道，提升了维伊奥的品牌形象。而且维伊奥的产品推广，几乎完全依靠卖场展示和口碑营销，广告投放资金不到公司开支的1％。
令人吃惊的是，维伊奥公司只有170多名雇员，却创造了超过20亿美元的年销售额。其中一半以上的员工，都在从事售后服务工作。
这是因为，在北美市场，消费者可在一个月内无条件退货。如果顾客买的是索尼这样的一线品牌，还有可能选择换货；但对于维伊奥这样的二线品牌，多数人更有可能会毫不犹豫地直接退货。一旦退货超出一定限度，成本过高，对于新品牌来说，就是灾难。因此维伊奥拥有这么高比例的客服人员，可以让公司先立于不败之地。
维伊奥既没有生产能力，也没有雄厚的资金实力。向销售渠道收取预付资金，并挤占供应商货款，是他能够实现20亿美元年销售额的直接原因。当然，这也蕴含危机。
那么怎么办？于是维伊奥将最大的两家OEM厂商——瑞轩科技及鸿海精密变成股东，现在他们分别持股23％与8％。
同时维伊奥也与“好市多”保持着良好的关系。例如承诺，即使电视售价下调，也不会减少支付给他们的销售利润公司，以此建立长期互信。【案例三】美国“全食食品”聚焦高端，成为美国最大的“有机食品连锁超市”“全食食品”公司被列为继微软、星巴克、苹果之后，能够改变世界的公司之一。它是美国最大的“有机食品连锁超市”，虽然商品售价比一般超市高出40％，但消费者仍络绎不绝。
全食食品公司把自己定义为顾客的“营养师”，让“有机食品”从边缘文化扭转成主流文化。1992年上市后，其股价成长一度突破30倍，目前市值38.5亿美元，过去五年营业收入成长率皆超过17％。“全食食品”严格把关食品的每个生产历程，并且为食品附上详细的“生产履历”。他们通过“生产履历”来创新模式。“一只生活在有机农场的鸡，这只鸡的一生在定制鸡舍中度过，它的鸡舍通风，地面铺有干净的谷物。和普通鸡不同，这只鸡从没用过抗生素或生长激素。”这就是摆在“全食食品”冰床上的一块鸡肉的生产履历。
因此，这只鸡的肉每磅3.3美元，是普通鸡肉的两倍多。“全食食品”之所以能够成功，是因为他为顾客严格地挑选天然纯净的“有机食品”。
美国农业部对“有机”的定义很严，必须是不使用有毒化学肥料、不打抗生素的肉食品，不施化学肥料的农作物。每个要成为供应商的有机农户，都必须填写39页的表格，说明更多细节，包括怎么给动物喂食、放养及清洁。
全食食品的创始人约翰·麦基是一个素食主义者，他在1980年创办的全食食品，已成为美国最大的“有机食品连锁超市”。全食食品总部位于德州，拥有272家分店，员工5万多人。中国目前还没有这样的超市，但相信以后一定会有。
全食食品的管理理念是“顾客第一、员工第二、股东第三”。他们认为公司最好的创意，都来自第一线的员工。全食食品的每个店，都不被称为“店”，而叫“团队”，员工有极高的自主空间，包括采购、促销、陈列、聘用等，都由各团队自行决策。看起来这样好像不能量化，但是仍然做得很好。
新员工会被分配到其中一个组别，试用期后交由该组全体表决，2/3组员同意，才能成为正式员工。很多员工只有当主管出现时才表现出认真的样子，但在这里，每一个员工都会彼此监督。
所以，全食食品员工薪资水平高于业界同行业的40％，但他们规定主管的薪资最高不超过员工的14倍，公司也把94％的股票期权发给员工。只是员工薪资和福利，就占了营业收入的1/4。
全食食品把食品零售店当作精品店来经营，被誉为“超市中的星巴克”。店内的设计风格和普通超市截然不同，店中有优雅的灯光、木质的货架、古典的音乐。
到了用餐时间，全食食品公司更会摇身一变，成为一个小型美食广场。厨房里有50多位全职厨师，烹调各式各样的有机熟食。
因此全食食品不仅是蓝海战略的成功，更是商业模式的成功。【案例四】乐活城聚焦高端有机蔬菜
有机食品也叫生态或生物食品，是目前国标上对无污染天然食品比较统一的提法。有机食品通常来自于有机农业生产体系，根据国际有机农业生产要求和相应的标准生产加工。
北京乐活城超市的蔬菜不洒农药、不施化肥、畜禽不喂饲料，所有的东西都是纯天然生长，由经过严格审查挑选的有机种植农庄作为其供应商。
两根黄瓜标价7元的高价没有吓退消费者，有疑问的顾客被源源不断地邀请去农庄亲自体验鉴定商品的生产过程。口碑的力量是无限的，去过农庄的顾客们除了在亲友间帮乐活城宣传产品外，甚至还向乐活城推荐商品，顾客的推荐货品曾占据了乐活城全部商品的20％。
乐活城的成功首先在于聚焦高端，然后再提高一条完整的供应链模式。【案例五】美国“布法罗鸡翅酒吧”聚焦低端，计划要开1000家分店“布法罗鸡翅酒吧”是一家风靡美国的连锁酒吧，专门卖辣鸡翅和啤酒。这个酒吧最大的特点就是电视多。浇上酱料的辣鸡翅加上啤酒，很多人围在一起就可以看篮球、橄榄球、棒球比赛。因为美国人都很喜欢体育比赛，因此这个酒吧大受年轻人欢迎。该酒店只做鸡翅烧烤，这样就形成了一个全新的蓝海市场，连续三年每年股票增长高达44％。
它风靡美国的原因，是其商业模式拥有很强的扩张能力。到今天已在美国开了500多家直营店及加盟店。那么，布法罗是如何复制这些体验的呢？美国人酷爱体育比赛。每年，NBA总决赛平均每场可吸引930万球迷，橄榄球冠军赛球迷则超过1亿。篮球、棒球、橄榄球，三大球的赛季，加起来能覆盖全年。这就使布法罗全年的生意都很好。
每逢大赛，店内都排起长龙，人声鼎沸。而在没有比赛的日子里，有些店照样热闹。如星期二促销活动，原来半打3.5美元的鸡翅，这个时候只需要1.8美元。布法罗靠这种方式吸引了无数多的人。
在布法罗，有20多种酒类、14种口味的鸡翅可供选择。聚焦产品，是他们成功的另一个关键。鸡翅占布法罗公司销售额的23％左右，他们每周大概卖出800万个鸡翅。
鸡翅的做法十分简单：将鸡翅油炸后，浇上一层厚厚的、以辣椒为原料的酱汁即可。这招让布法罗的鸡翅标准化。所有的秘诀就在于“酱汁的配方”。布法罗有14种不同口味的酱汁，有香辣味的、烤肉味的、辣椒味的、芒果味的等。所有这些酱汁，是美国一家历史悠久的食品酱料生产商提供的，并与布法罗签署了一份保密协议，以保证不泄露配方或提供酱料给别家餐厅使用。
开加盟店，是布法罗扩张的主要动力。现在布法罗535家分店中，有2/3是“加盟店”。2007年，来自加盟店的收入有3600多万美元，仅占总收入的10％，但是利润却占了40％。
布法罗向加盟商收取三个方面的费用：初始加盟费、权益金和广告费用。各种费用想要达到的目的各有不同。“初始加盟费”是一次性支付的费用，是开一家新店的门槛，所以有很强的引导意义。为此，越有经验的加盟商，开一家新店的门槛就越低；跟着布法罗的指挥棒走，门槛就更低。比如，若是加盟商初次开店，初始加盟费为4.25万美元，开第二家则降到3.25万美元；如果在指定位置开店，则进一步降到1.25万美元。“权益金”，是布法罗从加盟商那里获得的主要收入，也是长期收入，按每家加盟店销售收入的5％来收取。“广告费用”为加盟店销售收入的3.5％。其中3％进入布法罗的广告基金，用于全国品牌推广；另0.5％则被用于加盟商所在的本地市场推广。
对于那些做大做好的加盟店，布法罗也可能会回购，变成自营店。自营店和加盟店的比例，在1996年是1﹕6，现在是1﹕2.3。2008年，布法罗就以2300万美元回购了9家位于拉斯维加斯的加盟店。2009年，布法罗的收入为4亿美元，利润为2200万美元，各比去年同期增长26％及17％。他的计划是，到2012年开1000家分店。【案例六】纯本百货独创“0租金、0折扣率、7天一结账”模式
北京纯本百货是一家在国内独创商业“0租金、0折扣率、7天一结账”模式的商店。他的目标是消费者、厂商和商场“三赢”。在业内人士看来，新模式、低价格造就了纯本百货的“热启动”，但位于大山子地区的这支百货新军提出的“打破传统百货价格潜规则”、做“国内首个低价直销连锁百货商场”的目标在今天看来似乎还很遥远。
刚开业时，商场单日的销售业绩超过600万元。这一销售业绩在京城同期开业的几家商场中名列前茅。不过，好的开始只是成功的一半。“商场刚刚开业，需要解决的事情很多。”
在业内人士看来，纯本百货的商品价格区间较低，折扣力度较大，兑现了商场的低价承诺，但依靠价格博得“眼球效应”后，纯本百货能否获得消费者的持续青睐，还是个未知数。“007”模式有多先进？
纯本百货成立的初衷，就是要打破传统百货的价格模式。目前的百货商场普遍存在高额折扣率（25％～50％不等）、漫长账期（45天～9个月）、促销成本完全转嫁等潜规则。据透露，商品从出厂到进入商场历经多个环节，常见的流程是：服装厂家→总代理→区域代理→经销商→商场，这层层环节拉高了商品零售价。售价为100元的商品，往往只有50元是商品本身的价值，剩下的一半价格则是在养活商品流通渠道的供应链。
纯本百货“0租金、0折扣率、7天一结账”的“007”模式，砍掉传统百货的多重代理环节，让厂商直接面对消费者，从而实现最终零售价的下降。纯本百货销售的服装品牌有两类：一类是大家耳熟能详的知名品牌，这些品牌执行全国统一价格，并参与商场的促销活动；另一类品牌知名度一般，但质量相当于传统百货的中档品牌，对这部分品牌，纯本百货采取“007”模式给予扶植，但要求其零售价格必须是批发价，相当于同类商品的3.5折左右。
纯本百货的模式是：从与品牌联营获得扣点利润，变为免除进场、促销等费用，从每件销售的商品中抽取固定金额。随着商品价格的提升，抽取的数额也在不断提高。很多零售业专家认为，由于价格区间较低，单品利润有限，要想在北京商业立足，商场需要聚集大量的知名品牌，吸引较大的客流群体，从而获得巨大的交易量。
不过，纯本百货似乎对知名品牌并不“感冒”，据纯本百货方面介绍，耐克、阿迪达斯、百丽等知名品牌只占据商场约两成的经营面积，剩余近4万平方米的面积则是广东、福建等地区的品牌。
这种模式依然利润很高，因为他聚集低端，符合了自然定律。【案例七】一分钟诊所聚焦低端，让看病相对标准化
快节奏的服务方式，标准化的生产流程，一样可以复制到服务产业当中。有一家诊所，采取了工业化流水线式的傻瓜操作，看病只需15分钟，随治随走，诊疗费用只需大医院的一半。
我们都知道，麦当劳、肯德基经营的不是快餐，而是一种快节奏的生活方式。同样的道理，诊所是否也能跟上快节奏的生活节拍？如果诊疗的时间成本大大降低，受日常病痛困扰的客户们自然更喜欢生活工作节奏不被打乱的快捷医疗服务。
在这个突发奇想的启示下，美国有个叫克里格的人创办了一个诊所，以最快的方式治疗18个月以上的儿童和成人的常见疾病。他为诊所取了一个很有吸引力的名字“Minute Clinic”，即一分钟诊所。这是一个能够使人们联想到快捷医疗服务的名字，向客户清晰、快速地传达了价值主张和新的服务概念。
诊所服务时间和地点非常方便，他们一周7天24小时营业，选址则是民众常去的地方，比如沃尔玛、家乐福这样的大型超市内，方便人们购物时就诊；比如政府机关和私人企业附近，方便上班族利用午休时间看诊；又比如各大连锁药店旁，方便病人看诊完毕可以直接到药店拿药。
病人到诊所后，诊所采取随到随诊的做法，大幅缩短了病患排队等候的时间。顾客抵达诊所时，若已有其他病人在看诊，可以选择留在现场等候，或者拿着诊所特制的呼叫器，到旁边的超市购物。轮到顾客看诊时，护士会提前2分钟通过呼叫器通知。即使等待的时间不过十几分钟，诊所还给忙碌的顾客提供利用空当的机会。
每家诊所在相应时段都有一名驻诊护士，护士对病人当场进行检查，然后搭配病人陈述的病史和病情进行诊断治疗。诊所的系统可以对病人进行快速登记、快速治疗并自动生成病例。为了保证快速、便宜和高效，诊所治疗方案只针对易于诊断的病症，针对这些病症，护士只需要根据既定的“自动诊疗方案”就可以自行处理。如果遇到复杂的病案，则会以最快的时间及时转到建立“绿色通道”的专业医护人员那里。
诊所的所有治疗均不超过15分钟，病人随治随走。
治疗服务的各项费用，就像列在麦当劳的菜单上一样，清楚透明又低价，价格低至30～110美元。由于民众接受度高，美国大多数保险公司都已将一分钟诊所纳入给付范围，即使全额自费都算便宜。
就像连锁零售店一样，一分钟诊所力求标准化，收费虽然不高，利润却相当可观。诊所的设备只需基本的检测仪器，投入成本不高。
一切都在向诊所的核心目标发展：向大众提供快速、便利的医疗保健服务。一个时间成本、人力成本、设备成本均降低到极致的医疗服务模式就此形成。
目前，一分钟诊所已经发展为集团化运营、在美国已有350多个连锁经营的诊所，已经形成了一种高效、便捷的医疗连锁模式。他的成功首先在于聚焦低端，有了这个基础才能谈标准化。【案例八】瑞文眼科的低成本商业模式
由于地理环境等因素，印度的白内障发病率较高，防盲、治盲成为印度社会广泛关注的问题。目前印度每年要进行将近500万例白内障手术，其中大约1/3对贫困阶层施行的手术是免费的，而其中知名度最高、医疗水平最好的当属Aravind眼科诊所（音译：瑞文眼科诊所）。
1976年，58岁的眼科专家——文卡塔斯瓦米医生（Dr．G．Venkataswamy）退休后，在印度马杜赖开设了瑞文眼科诊所。
这位印度医生开办瑞文眼科诊所的灵感来自一次参观麦当劳总部后对他“装配线”模式的感悟。麦当劳通过标准化的流水线操作，克服了饮食行业中食品质量控制、量化管理等工业化难题，使得它能以低廉的成本为海量的顾客提供优质食品与服务。
虽然汉堡包的标准化不难，但是看病也能标准化吗？这样的工业“流水线”模式能复制到知识经验密集、技术高端的医疗行业吗？
随着医疗科技的发展，医疗正在日益从一个纯经验性行业向科学化精确治疗转变。治疗也随之出现了两种类型的分化：
第一类是经验性诊疗，医生综合多种诊断数据，在不完全确定病因的情况下，根据自己丰富的临床经验设计个性化治疗方法，按服务内容收费。
第二类则是程序化治疗，在精确诊断后凭借日益尖端的科学仪器实施血管成形术、激光矫视、肿瘤放射治疗等内容，按结果收费。
传统的综合性大型医院往往将两种诊疗生硬地放在一个屋檐下，结果常常是经验性诊疗拖了程序化治疗的后腿，使病人在支付高成本的同时，并没有享受到高效率的服务。
而眼科护理与医疗作为比较典型的程序化治疗，其服务是可以程序化、标准化的，这恰恰是应用麦当劳模式的基础。
刚开始，第一所瑞文眼科诊所只有11张床位。随着规模的发展，诊所渐渐蜕变成了大型医院。到2007年，已经发展到5家医院及3500多张床位，并与其他机构一起形成了瑞文眼保健系统，后改名为“瑞文眼科关爱中心”（Aravind Eye Care System）。
20年间，该中心的年均手术量增长了6倍，发展成为印度乃至全球最大的眼科医院之一，由1988年的29928例增长为2007年的180991例。1976年医院设立以来，瑞文眼科一直致力于提升社区服务功能，从而将整个泰米尔纳德邦的白内障治愈率大大提高。
今天，同样的策略被应用于其他致盲眼病的教育上，如糖尿病视网膜病变、屈光不正、儿童盲等。
瑞文眼科的这种操作模式是服务业工业化操作的一种体现，具体的表现就是注重标准化、制度化，不再将企业押宝在少数技术精湛的精英（医师）之上，而是注重通过程序化、标准化的医疗服务流水线大规模地批量复制产品或服务。
如果说手术流程是瑞文将医疗服务变身工业化操作的话，价格定位则是他适应印度社会的创新之举。
瑞文眼科有三种运营模式：“付费模式”、“免费模式”和“医疗营地派出模式”。“付费模式”平均每天接待1500名门诊病人，程序包括会诊、治疗、手术及住院。病人层次不同，贫富皆有，所有的诊疗都需要支付费用。根据服务标准不同，费用有一定差异。例如病房就有6种，既有一天1000卢比（约156元人民币）的高级套间，也有一天50卢比（约8元人民币）的床位。“免费模式”平均每天接待500名门诊病人，除了某些情况，比如需要做“人工晶状体”手术的病人，他们只需要支付“人工晶状体”的成本，而会诊和手术都是免费的。“医疗营地”（Camps）则是瑞文眼科最有特色的一种形式：诊所派出多支医疗队，组成“医疗营”，进驻贫困地区和那些眼科医院无法覆盖到的地区，与当地社区领导者和服务组织合作，提供眼科诊治医疗服务，目的是为了帮助更多的穷人，避免可根治性失明。
在“医疗营地”中，包括转运病人，也没有任何费用。
由于诊所的高质量服务，富裕病人并不介意分层定价的存在；而大量的为贫穷病人免费则可以大幅提升手术量和诊所的口碑效应。
到2006年，共有250多万名门诊病人在瑞文眼科接受了治疗，其中2/3的门诊病人和3/4的手术，都是免费提供给穷人的。他以全印度不到1％的眼科医疗资源，完成了全国5％的眼科手术。
综合一分钟诊所和瑞文眼科的发展过程，快捷与低价是他们成功的主要原因。一分钟诊所成长为350多个诊所的连锁集团，瑞文眼科则成长为世界上最大的眼科医院之一，拥有5家大型眼科医院。一个是身处快节奏社会的发达国家，一个身处社会分化严重的发展中国家，经济发展背景差异巨大的两家诊所，都取得了成功。
看似不同的两家诊所有着相同的竞争优势：快捷、低价，这些优势是两者在“体制内”医院的夹缝中生存发展的关键所在。这两个核心优势又是如何打造出来的呢？
在自己的医疗体系内，瑞文眼科建立了被称为“手术流水线”的系统来增加手术质量和数量。比如优化患者出、入院系统，完善充实大量的手术设施及辅助人员，实时监测手术的相关设备和耗材保持工作。
18、19世纪的工业革命给制造业带来了焕然一新的面貌，产品的生产不但不再依赖于熟练工匠的手艺，反而让工匠能够更好地提高生产效率。之前，一个工人每天能生产20枚钉子，工业革命之后，通过分工和流水化作业，平均每人能够生产4800枚钉子，而且钉子的质地更加均衡统一。
瑞文眼科对医疗服务的改良与工业革命的流水线操作大同小异。在瑞文最核心的是流水化手术作业环节，一个医生一般在两个手术台上进行轮番操作。当结束一例手术后，医生马上转到同一手术室中另外一个手术台进行手术。主刀医师只负责手术，手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。这样，不仅每个医生的手术量增加了，病人的等待时间减少了，单例手术的成本也随之大幅下降。而且，每个医生在自己分工范围的流程步骤上的经验积累远远高于同行业其他医疗机构。根据美国人布鲁斯·亨得森提出的“经验曲线效应”，任何任务执行数量每翻一番，其成本（包括费用、差错率、时间等）会下降一个常量百分比。
于是，这种“手术流水线”系统就有三种直观效果：提高了手术进行的速度和数量，确保了手术完成质量，降低了手术执行的人力成本。这条工业化的“手术流水线”使得医院的工作生产率大大提升，瑞文每年的净资产收益率都在75％以上。
一分钟诊所将标准化操作做得更为彻底，直接升级为“傻瓜式”操作。针对基本体征检查、流行病预防、常见伤病诊疗等各种常见的医护内容，驻诊护士按照总部提供的既定方案流程对病患者进行医护。病人就诊的花费大大低于去医院的开销，也没有医院那么多繁冗的手续。如果有严重的病情，诊所自然会向医院转诊，使人们的工作、治疗两不误。
一分钟诊所每天接诊20个病人就可盈亏平衡，接诊30个病人就可以有可观的赢利。据统计，自2007年到2009年4月，到连锁“零售诊所”求医的美国人占总人口的比例从7％上升到了14％。
连全球零售业巨头沃尔玛也雄心勃勃宣布，要在400家分店开设“零售诊所”，并表示最终将推广至2000家分店。沃尔玛也会借助其强大的采购平台为旗下“零售诊所”采购到价廉物美的医用器械和耗材，可以进一步在服务成本上提高竞争力。这种更为简便、更为快捷的医疗服务机构的生命力似乎相当顽强。
实际上，一分钟诊所与瑞文眼科的成功不是单纯依靠工业化的“流水线标准化作业”，也不是单独依靠市场定位、定价结构、人才、技术更新中的一个或几个要素，而是所有这些要素之间完美的结合。
比如，市场的戏份与定位。导管、钳子、呼吸机……这让大型医院的医护人员每天疲惫不堪，他们的工作量基本饱和，这决定了他们不大可能与零售医疗保健提供者争夺低端、低利润客户。一分钟诊所、瑞文眼科也就避开了与大型医院的正面竞争，在“夹缝中”开辟了一个大市场。
商业模式的更新来源于先进的观念更新，还有持续性的改良。尽管两家诊所最初的商业模式是纯商业的，但随着事业的发展壮大，它们也对原有的商业模式做出了改进。例如二者都加入了医疗保险提供商体系，为客户提供更实惠的服务。对医疗政策形势的准确理解并采取相应的运营策略，也使一分钟诊所与瑞文眼科得以快速发展，并向全国迅速复制拓展。【案例九】倍智咨询的商业模式：人力资源的“沃尔玛”
在怡安以49亿美元全球收购翰威特之后的7个月，翰威特大中华区前副总裁许锋选择了“自立门户”。现在，许锋的新业务也已开始，他为创立的倍智人才管理咨询有限公司设计了一套在国内听起来仍颇为新鲜的商业模式，也就是做人力资源咨询的“沃尔玛”。
一般而言，以一个企业的人力体系搭建过程为例，战略咨询有翰威特、美世等供应商，人才招聘有招聘门户、猎头公司等供应商，人才评测这一环节也有智尊等专业供应商，再到绩效和薪酬标准也有相关供应商的存在。
而像翰威特这样的人才架构和机制的咨询供应商，在完成宏观战略指定的第一步后，他们并不为客户提供战略的“落地”问题，这也意味着，在接下来的人才招聘、人力评测、薪酬设计、人力资源培训和管理等相关环节，公司客户仍需要马不停蹄地对接其他的专业服务机构。
而倍智所要扮演的，即是帮企业将人力资源战略指向的落地环节串联起来的角色。“我们是做RPO（Recruitment Process Outsourcing，专业招聘服务）服务的。”许锋介绍说，“倍智好比沃尔玛，如果企业只对接倍智一方，那么倍智可以把各个环节的资源整合起来，为企业提供一整套服务。”
据此，“沃尔玛”定位的倍智也开始筹划自有品牌的产品。倍智成立不久，全资收购了智尊企业管理顾问有限公司。资料显示，智尊已积累了200万个来自不同行业的企业岗位评测样本。
此次收购的意图显而易见，从IT系统评测这一块入手。不仅是“不耗人”的一块投资，而且，基于智尊数据优势能够迅速搭建各类岗位的常态模型，建立倍智自身的人力筛选标准体系。这也是倍智的核心竞争力所在。
至于简历收集、高管挖角这些环节，则完全可以交由“发达”的招聘门户和猎头公司来完成，只要倍智这台“人力筛选机”够准够快。“我们作为一个初创型公司，在扩张的过程中没有必要去一线城市竞争。”许锋想让公司以二线城市包围一线城市的策略去争取客户。因此，在他的规划中，华北的天津、西部的成渝板块及海西区的福建等地是倍智成立之初重点布局的市场。
在许锋锁定的市场中，中小企业正是倍智首先要争取的客户群。“相对而言，他们的组织架构设计不会很复杂。”
在翰威特，许锋曾被誉为是最了解国内民营企业家的人，这正是他创业的基石。
RPO是指企业将招聘需求外包给第三方RPO专业公司来完成，RPO服务供应商管理企业内部招聘的整个流程。RPO服务和常见的招聘外包的最大不同在于，他提供的是快速直通车式的服务。
在这种服务中，企业外包的是内部招聘的整个流程。所谓整个流程，是指从得到一个或成百上千个具体的需求职位或储备职位的描述，到分析用人理念和职位需求、与用人部门负责人沟通，筛选简历、人才测评、面试，直到有合适的候选人上班的所有环节，其中包括员工、技术、方法和报告。也就是说，RPO服务提供的是“起点到终点”的一站式服务。
Taleo公司（纳斯达克股票代码：TLEO）是一体化人才管理解决方案领域的知名供应商，支持不同规模的企业更好地了解和聘用最佳人才，以提高业务效率。全球有4100多家企业使用Taleo公司的产品，用于人才招聘和绩效管理，其中包括财富100强中的46家企业及全球200多个国家和地区的3400多家中小型企业。
据Taleo公司介绍，其人才管理平台因强大的可配置性和可用性闻名于世，并在世界级的基础设施上运行，有效率达99.9％。Taleo公司的“人才网格”管理着Taleo公司用户、应聘者及合作伙伴的资源，满足全球企业招聘人才的需求。倍智就是中国的Taleo。六、零售业如何创新商业模式的5个步骤（适用于所有零售业、经销商、连锁企业）
如果希望成为一个预知趋势的专家，那你就得多看电影、多听流行音乐、多留意零售业的走向。
在市场中，没有哪个行业能比零售业更敏锐感受到趋势的变化。零售业往哪个方向走，国家就往哪个方向走。问题是，零售业究竟会往哪个方向走呢？
一言以蔽之，就是专业化。
今天百货公司何以如此没落？批评者通常都把矛头指向百货业本身，认为他们不够重视顾客服务，赶不上潮流，价格定得离谱，管理不善，等等。就某个程度来看，这些因素都没错。但难道说因此顾客就不去百货公司了吗？
当然不是。今天，越来越多的人转向专业店购物。所以百货公司没落问题不在于百货公司，而在于专业店。凝聚经验焦点的一方又占了上风。商场上的原则是，谁的经营焦点较集中，谁就是赢家。不管你从事的是什么行业，这个原则都是通用的。
很多零售业专家都认为，百货公司的黄金时期已然过去，仍然继续经营势必会承受源源不断的压力，想方设法节省成本，才能维持生存。可以预计，未来会有更多的百货公司关门。
但这并不表示所有百货公司都不能成功，就绝大多数产业而言，即使市场不大，但它始终存在。在没落行业中幸存的优势是，你可以发展出一种“半垄断”的状态，因为，进去的人比较少，出来的人比较多。
今天马匹功能几乎已经完全被汽车代替。但是马鞍、马勒、缰绳的价钱仍然很贵。理由是市场小，竞争微乎其微。汽车4个轮胎的价位与4个马蹄铁的价位差不多，但轮胎的寿命比起只能用4～6周的马蹄铁可要长得多了。
现在每年有上百万只蜡烛被点燃。桌子上没有蜡烛的浪漫晚宴是不完整的。个人用的蜡烛每支售价20～30美元，比一个电灯泡要贵得多。
东莞有一家做大型收音机的公司，收音机可以卖到2500～3000元一台，成本也就300多元，比10台计算机的利润还高。
马具、蜡烛，大型收音机之所以能卖出如此高的价钱，原因是他们属于夕阳产业，处于半垄断状态，在他们的领域里，竞争微乎其微。
很多专卖店都是因凝聚经营焦点而成功的。● 运动鞋店：耐克、阿迪达斯；● 运动超市：迪卡侬、劲狼体育、跨世体育、华昌体育；● 婴儿用品：黄色小鸭、拉比、史努比、好孩子；● 床上用品：富安娜、梦洁、罗莱家纺；● 图书馆：贝塔斯曼、文轩书店；● 电器：国美电器、苏宁电器、百老汇；● 家具部：宜家、百安居、欧倍得；● 珠宝部：琉璃工房、周大福；● 女性内衣：戴安芬、爱慕；● 床垫：长城、八益；● 男士西服：观奇洋服、杉杉西服；● 玩具店：玩具反斗城、芭比娃娃。● 厨具：方太、德意；● 地板：欧典地板、欧派地板；● 美容保健产品：香港卓悦、莎莎；● 个人生活护理用品：屈臣氏、无印良品。
这些成功的商店都是只做一类产品、凝聚焦点后的结果。
下面来说说零售业脱颖而出的5个步骤（其中每个小步骤又包含若干案例）。（1）凝聚焦点；（2）广泛进货；（3）廉价买进；（4）廉价卖出；（5）取得主导权。1．凝聚企业的经营焦点，大规模提升您的利润
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