作者：彭剑锋,相雪,薛冬霞
出版社：机械工业出版社
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辉瑞：为世界健康护航试读：
总序
1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的"ABC"，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。
中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。
其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。
其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解"how"的过程与内涵。
其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。
其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。
其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。
也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。
当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。彭剑锋中国人民大学教授、博导北京华夏基石企业管理咨询集团董事长绪论辉瑞：高技术产品+营销攻势+道德至上
辉瑞制药有限公司（Pfizer Inc.，以下简称辉瑞）是世界领先的以研发为基础的生物医学和制药公司。它创建于1849年，迄今已有160多年的历史，总部位于美国纽约，是目前全球最大的多元化生物制药公司，致力于运用创新的科学技术及全球资源来改善每个生命阶段的健康和福祉。
2000年辉瑞以900亿美元收购华纳-兰伯特公司并获得重磅药物立普妥，首次成为全球第一大制药公司。此后，辉瑞完成多起并购案，2009年又以680亿美元的价格收购竞争对手同属世界500强的惠氏，公司实力不断增强。根据IMS Health Inc.最新数据显示，2012年辉瑞的全球销售额达到590亿美元，60多种产品销售额超过1亿美元，10多种产品的销售额超过10亿美元，辉瑞的分支机构遍布全球150多个国家，全球有59个生产基地，拥有9万多名员工。在《培训》杂志的“最佳培训百家企业排名榜”上，列示了2012年辉瑞公司的主要产品组合（见图0-1）。图 0-1 2012年辉瑞公司的主要产品组合资料来源：根据辉瑞公司官网整理。
辉瑞公司在800名竞争者中独占鳌头。在《财富》杂志评选的“百家最佳供职的公司”及“美国最受推崇的公司”两个排行榜中，辉瑞也遥遥领先。
目前，辉瑞公司的产品覆盖了包括化学药物、生物制剂、疫苗、健康药物、营养品、动物保健品、胶囊等用于人类、动物和消费者保健等诸多广泛而极具潜力的治疗及健康领域，同时，其卓越的研发和生产能力也处于全球领先地位。
辉瑞也是目前在华最大的外资制药企业之一，在华累计投资近10亿美元，有近9 000多名员工，在上海张江高科技园区和武汉光谷建有2个全球领先的研发中心，并在大连、苏州、无锡和上海等地设立了8家工厂，拥有先进的生产设施，分别生产药品、营养品、健康药物和动物保健品等，产品不仅满足中国市场，还供应众多海外市场。其中的辉瑞大连药厂是国内首家获得制药行业GMP认证的制药厂，在建的辉瑞苏州营养品厂是全球最大的婴幼儿配方奶粉生产基地之一。此外，辉瑞还在北京设有管理中心，在上海建立了中国地区总部、投资有限公司和研发中心。
目前，辉瑞在中国的业务覆盖了全国200多个城市。由于与惠氏的整合，目前辉瑞在华的产品满足了生命各个阶段的健康需求，上市的创新药物超过50种，其治疗领域涵盖心脑血管、内分泌、精神健康和神经系统、关节炎、抗感染、泌尿男科、眼科、抗肿瘤、疫苗及免疫制剂等诸多领域，其中，许多产品在市场上处于领先地位。此外，辉瑞营养品在中国市场提供各个阶段的婴幼儿配方奶粉、孕产妇奶粉和各种特殊配方的奶粉，并以其科学的配方和优异的产品品质成为中国配方奶粉市场的领先品牌；辉瑞动物保健品为中国的动物保健市场提供各类领先的动物疫苗和动物药品；辉瑞苏州胶囊生产基地所生产的各类胶囊被国内外众多医药和保健品企业所采用。发展历程第一阶段：1849～1899年 创业初期，怀揣梦想，开拓艰难的创业之路
19世纪40年代中期，一对来自德国路德维希堡的表兄弟——查尔斯·辉瑞（Charles Pfizer）和查尔斯·厄哈特（Charles Erhart），放弃了优裕的生活，怀揣梦想到美国创业。1849年，他们在纽约布鲁克林区创立了查尔斯·辉瑞公司。辉瑞是药剂师学徒，具备医药化学知识，查尔斯·厄哈特有一手制作糖果的技术。兄弟俩凭着各自的一技之长和敏锐的商业眼光，将山道年和杏仁太妃糖香料混合并制成塔糖的形状，开发出辉瑞公司的首个产品——山道年塔糖，这项突破改变了过去这类产品有疗效但口感苦的弊端，给公司带来了巨大的收益。第二阶段：1900～1950年 从建立企业品牌到创建产品品牌的转变
20世纪初，辉瑞公司的主要业务是从意大利进口原料，生产化学制剂——柠檬酸，但由于意大利的政治动荡和难以预料的气候条件，过分依赖进口原料的辉瑞公司很容易受价格上涨和供应短缺的影响。1914年第一次世界大战爆发后，意大利的进口渠道也随之中断，辉瑞不得不寻求其他渠道。辉瑞公司的科学家们夜以继日地探索、钻研，终于开发出一种名为SUCIAC（糖转化为柠檬酸之英文缩写）的工艺，随后改良成为一种用糖蜜做原料的深罐发酵技术。它完全取代了用进口原料生产柠檬酸的传统工艺，也改变了柠檬酸行业的面貌。可惜的是，辉瑞公司并没有将柠檬酸产品品牌化，也没有为这种新工艺申请专利。
1939年，第二次世界大战爆发，战争使人们迫切需求青霉素。辉瑞公司马上响应美国政府号召，开始尝试生产青霉素，起初青霉素的品质不稳定，生产效率低下。1942年秋，辉瑞公司科学家提出用辉瑞特有的“深罐发酵法”来生产青霉素。公司再次斥资上百万美元，改装设备投入试验性生产，仅用了四个月时间，就以最初预计产量的六倍生产出了青霉素。1944年诺曼底登陆一战，美军抢救伤员所用的青霉素中，90%是辉瑞公司的产品。1944年公司的净收入达到230万美元，比1943年增长了31%。
作为现代医学领域的先锋，辉瑞公司要想确保领先地位，就必须有新的突破，于是，辉瑞的科学家们开始了新一轮的探索。在13.5万份土壤样品和2 000多万次试验后，辉瑞公司终于研发出一种新的抗生素——土霉素，并为其申请了专利，这标志着辉瑞公司从生产产品开始走向全新的制药。第三阶段：1950～1999年 多线并举，快速崛起
20世纪后半叶是医学发现领域突飞猛进的时代，也是辉瑞腾飞的时代。青霉素和土霉素的研发和生产带来的巨大收益，使辉瑞意识到产品研发对于企业成长的重要。
20世纪60～80年代是辉瑞公司研发的黄金30年，期间，辉瑞大力投资药品研发和临床试验，不断扩大创新药物的产品系列。20世纪80年代推出的吡罗昔康（Feldene）成为全世界销量最大的处方消炎药，并且也是辉瑞第一种销售额达到10亿美元的产品。同时，辉瑞公司也在全球化和多元化的道路上不断尝试，但结果似乎不尽如人意。
20世纪90年代是辉瑞公司最辉煌的时期。一大批疗效好、技术领先的重磅药品在这一时期相继投入市场，其中包括最畅销的高血压药“络活喜”，用于治疗14种传染病的抗生素特洛芬，美国首屈一指的抗抑郁处方药左洛复，以及让辉瑞公司声名大振的万艾可（伟哥，Viagra）等。1999年，辉瑞公司单品销售额超过5亿美元的药品就有8种，合计销售额为92.97亿美元，占当年销售总额的57.37%，1999年辉瑞公司的重磅药物如表0-1所示。第四阶段：2000年至今 开拓“辉瑞模式”，收放之间，回归核心业务
20世纪80年代以来，世界制药业经历急剧的变化，新药研制已经不再像以前那样有利可图，而其风险和难度却在不断上升，不少研发能力卓著的公司开始面临危机。形势的日益变化使辉瑞逐渐认识到，单纯依靠研发优势已经不足以保证制药企业的良性发展，如果没有行业的强大联合，将难以立足。接下来，一系列大规模的并购行动拉开了序幕。2000年，辉瑞以900亿美元收购华纳-兰伯特公司，获得了重磅药物立普妥，首次成为全球第一大制药公司。紧接着，辉瑞公司又以600亿美元收购著名的法玛西亚药厂。通过本次购并，辉瑞赢得了著名关节炎治疗药物Celebrex的全部所有权。2009年，辉瑞再次改变了全球制药业的格局，以680亿美元完成收购惠氏的交易，向着更加多元化、规模化的全球最大的生物制药公司又迈进了一步。辉瑞董事长兼首席执行官杰弗里·金德勒在记者会上表示：“辉瑞和惠氏为产业转型提供了绝好的机会，合并产生的世界第一大生物制药公司将以其独特、多样化和规模化的优势屹立于全球医疗市场。”合并后的新公司既具备小型专业公司的效率和灵活度，又拥有全球性企业的规模和资源优势，以期更快速、有效地满足不断变化的医疗需求。发展历程图企业成功实践
研究发现，相对其他行业而言，医药行业本身具有极大的独特性，制药企业的发展离不开整个行业的成长背景与态势走向，所有企业都具有很强的行业特征，辉瑞自然也不例外。但最终辉瑞能够脱颖而出，从一家没有太多科技含量的小型家族式化工企业逐步成长为一家具有高技术水准的全球最大的处方药公司，其中必有它的独特之处。经过深度剖析，我们找出了辉瑞的发展生命线，即在战略领导力的支撑下高度强调技术产品至上，在此基础上，一方面，通过“七化”强势营销推进产品入市，形成全方位型医药模式；另一方面，占据道德高位打造良好的企业社会形象，如此造就了辉瑞的百年辉煌，具体如图0-2所示。图 0-2一、严规制与高投入下的明星产品开发：辉瑞的生命线
制药行业的特殊性在于其产品是药品，而药品研发、制造和销售的整个过程都直接关系到人的生命健康。虽然宏观经济运行具有周期性特点，但无论经济繁荣或萧条，居民的健康需求都是刚性的。人类永无止境的健康需求决定了制药行业受宏观经济周期波动影响较小，中长期呈稳定的发展态势。近十年来，全球制药业每年以两位数的速率增长，更印证了其被誉为“永远的朝阳行业”的强大生命力。但同时，也正是因为制药行业事关国计民生，深入百姓生活，该行业的行业规制与监管系统较其他行业更为严格和具体，制药企业不仅要遵守各国政府的法律法规和行业协会的规定，还要顾及行业的道德规范。此外，制药行业还是一个高投入、长周期的高风险行业，比如研发，这是制药行业的一个重要环节，其投入所占销售额的比例是所有行业中最高的。根据英国商业、创新和技能部2010年11月下旬公布的2009年英国和全球研发投入前1 000名企业数据和博斯公司（Booz＆Company）最近发布的2010全球最具创新力的1 000家企业数据，医药与生物行业在所有行业中的研发投入比是最高的。另外，新药的研制和申请，也是一个漫长而不确定的过程。有数据表明，95%的试验品会在实验室中失败，只有不到5%的药物可以经历整个测试过程并最终上市。
全球2009年研发投入前1 000名的企业分布如图0-3所示。图 0-3 全球2009年研发投入前1 000名的企业分布资料来源：英国商业、创新和技能部。
制药业的严格规制与高额研发投入所带来的风险不言而喻，辉瑞公司也指出，他们的研发随时有失败的可能，尽管新药品是数百位科学家、工程师和医生们精心检测、开发的，也不能担保其能通过这个严格的临床试验过程和美国食品药品机构的检查过程。由此，不难理解在这样的行业要求下，如何在合适的投入产出比之下，研制出符合市场需求的产品，决定了企业的成败。在这一点上，辉瑞采用的方法是通过核心技术与具有竞争力的研发流程来打造明星产品。其中，核心技术制高点的夺取，又主要采取两种手段：一是企业内部自己的永续性高研发投入；二是面向外部的智力型并购，获取所需的技术资源。（一）内外结合，掌控技术制高点
1.内生的永续性高研发投入
第一，从历史来看，辉瑞的每一次飞跃都是依靠技术和研发的重大突破。
自其创立到第一次世界大战前夕，辉瑞一直是利用从意大利进口的柠檬或酸柑橘来提炼生产柠檬酸等特殊化学品，而由于受国际局势的影响，原材料供应链随时面临断裂的风险，所以当时最急需解决的问题就是减少对进口原料的依赖。为了改变这种状况，辉瑞开始实践在核心技术上自力更生，通过内生的技术创新来获得竞争优势，而减少对外部资源的依赖性，1921年秋天，辉瑞突破性地掌握了将糖转化为柠檬酸的SUCIAC技术，产量开始上升，在逐渐改善与制造中，这一技术得到了进一步的推广和应用。到1926年，用新型发酵工艺生产的柠檬酸已经远远超过了用柠檬和酸柑橘生产柠檬酸的产量，辉瑞在国际市场上已经可以左右柠檬酸的生产，打破了意大利的垄断，建立了控制整个市场的公司，取得了飞跃性发展。所以，辉瑞的首次巨大成功，就是依靠新工艺和新技术的研究和开发实现的。
在随后漫长的30年间，辉瑞在研发上持续投入了大量的人力、物力和财力，从传统发酵方法研究转向人造有机化学药品的研究，进入了研发成果大爆炸时期。如仅在20世纪70年代，辉瑞在研究方面的整体投入就超过了10亿美元，当时的总裁普拉特（Pratt）坚信前所未有的投资水平必将创造革新的、增值的、可以满足未满足药物需求治疗的奇迹。历史证明，普拉特的战略是完全正确的。20年后，辉瑞展现出一系列令人惊奇的杰出药品，其实大多数产品的研究项目早在十几年前就开展了，如希舒美，一种于1992年推出的强效抗生素，它的研究始于1974年；吡罗昔康，一种消炎药，它的热销支撑了公司整个80年代的成长，也是在60年代末就开始研制的；络活喜，辉瑞的畅销药，于1992年批准投产，而其研发则始于10多年前；舍曲林，抗抑郁药，1978年发现，14年后才被批准生产。
第二，从研发投入数据、研发平台建设和研发活动上来看，也能充分领略研发作为辉瑞命脉的重要地位。
辉瑞公司在研发上的投入向来是“慷慨”的。目前辉瑞的在研产品中，仍有高达五百多项的项目正处于进展过程中，据统计，在每个工作日，辉瑞投资于新药研发的费用就超过了2 000万美元。
2.从外向内的智力资源并购
在大规模并购方面，辉瑞有着自己活跃的传统，业界称为“辉瑞模式”，简单地说，就是辉瑞从外部看准别人的好产品时，就会通过并购活动来进行内化充实。通过并购，辉瑞可以获得“重磅炸弹”或“明星产品”，稳坐全球第一大制药公司的交椅。2000年之后的10年内，辉瑞就实施了3次共计2 167亿美元的惊世并购，中小型并购更是不计其数。
制药行业的并购，基本上是同行业巨头之间的横向并购。辉瑞通过并购不断获得新产品，加强其产品管线。2000年，辉瑞收购华纳-兰伯特获得重磅药物立普妥；2002年，又收购法玛西亚药厂，获得了著名的关节炎治疗药物Celebrex的全部所有权；2008年，辉瑞收购了Serenex公司，从而获得了Serenex的主要候选药SNX-5422，这是一种抗癌药，口服热休克蛋白90抑制剂，处于I期临床阶段。2008年，辉瑞控制了生物制药公司Encysive制药85%的股份，并得到Encysive的主导产品Thelin（sitaxsentan sodium），用于治疗肺动脉高压。2009年，辉瑞收购惠氏，成为医药行业近十年来最大的一宗收购交易。至此，辉瑞巩固了其作为全球健康行业中最多元化的公司之一的地位。
最近几年，辉瑞也开始探索纵向并购，并向着多元化经营发展。制药产业链由“研究”和“生产”两条相对独立但又有所交织的价值链组成，成为一个完整的产业分工体系，辉瑞努力将生产网络合理化并优化供应链。自从2003年并购Pharmacia以来，辉瑞已经关闭了多家生产工厂，从4年前的93家到2008年3月31日已经缩减为57家，包括7家收购的生产工厂，以及2006年以166亿美元出售给强生的消费者保健品业务生产点。到2009年年底，辉瑞计划减少其生产工厂到43家，这一缩减较2003年将减少一半的工厂以及35%的工人。2009年3月，辉瑞与印度Aurobindo公司合并，是在仿制药领域的进一步扩张。辉瑞通过并购实行多元化的商业模式，已从专注于处方药市场转向多元化发展的高级阶段，通过并购活动不仅能够帮助企业获得新产品、新技术，打造新的业务单元，降低成本，提高市场份额，同时也能削减因业务重叠部分的运营成本，集中资源，控制销售渠道。（二）塑造竞争力的根本载体：明星产品
制药行业还有一个显著特点，就是企业的生存和发展往往是由一些具有突出性、历史性贡献和意义的明星产品来驱动和支撑的。也正是由于它投入大，规制严格，使得原研药品的产出率不是很高，投很多、试很多，可能才出少量的产品。因此，一旦研发出了具有突破性意义的产品，就可能为企业带来质的飞跃。行业特征使得制药企业具有典型的“明星产品”依赖性特征，明星产品是企业获得发展的重要抓手。
在辉瑞创立早期，主要是生产化工产品，药物作为化学品的一类也在公司的经营范围之内，当时辉瑞向市场推出的第一种药品是驱寄生虫的糖塔。1861年爆发的南北战争给公司带来了发展机遇，辉瑞为北军提供大量药品，随着战争的进展而迅速成为美国较大的化学品生产企业之一；南北战争之后，辉瑞的主要产品是柠檬酸，直到1928年弗莱明爵士发现青霉素，辉瑞公司才开始介入抗生素的生产，并逐渐将企业的重心转移到抗生素领域；接下来登台的是青霉素，可以说辉瑞是青霉素大规模推广的最大赢家。1939年，第二次世界大战爆发，在美国政府授意下，辉瑞采用其深罐发酵技术大规模生产青霉素，以供战时之需，青霉素在战争中的广泛应用，使辉瑞公司蜚声海内外。到1945年时，辉瑞公司的青霉素产量占全球产量的一半，随之辉瑞将自身的形象从一个药品供应者转型变为一个销售带有自家商标产品的制药公司；接着是辉瑞历史上具有里程碑意义的产品——土霉素，这是辉瑞成立一个世纪以来的第一个专利产品，也是它从生产商开始走向创立品牌的转折点，在1950～1952年，土霉素的市场需求以势如破竹的速度增长，其销售让公司的利润翻了几番，达到1.07亿美元；辉瑞在1989～1999年间推出11项产品，铸就了公司在20世纪90年代空前的成功。这些药品中的绝大多数都创新而专注地满足未满足的医疗需求，并在各自治疗领域中处于领先地位，如辉瑞的最畅销药品——活络喜，是全球销量第一位的抗高血压药品，Diflucan是世界领先的处方抗真菌剂，Zoloft是全球销量第二位的抗抑郁药。Zithromax是美国第一处方指定的品牌口服抗生素，还有万艾可（伟哥），是针对性功能障碍的一种革命性药品，不仅仅是一种出众的药品，而且成为一种全球性的文化现象。正是这些明星产品——塔糖、柠檬酸、青霉素、土霉素、立普妥、活络喜、万艾可，将辉瑞公司从一个成功推向了另一个成功。
辉瑞的明星产品绝不是一时抢占大众眼球的噱头，在其所取得的客观成就背后，是辉瑞一直具有的抵抗人类所面对疾病课题的抗争精神。它以对抗人类面对的生命课题和疾病为对象，敢于直面具有挑战性的疾病，如针对小儿麻痹、癌症等很多当时或当今疑难重大的疾病展开研究，尽管深知研发的高风险、高投入及担负违背道德的骂名，辉瑞公司还是坚守“战胜疾病”的使命，仍然在这条探索路上踽踽独行，目前在辉瑞500个在研产品线中，处于临床研究阶段的药物包括30种抗癌药物、10种阿尔茨海默病药物、8种疼痛治疗药物、11种炎性疾病用药和6种糖尿病等代谢疾病用药以及8种精神分裂症等其他精神病药物，其他尚处于动物实验或实验室体外研究阶段。除上述重点研发领域之外，辉瑞研发线还涉及过敏及呼吸道疾病、眼科、胃肠道及泌尿生殖系统用药等。（三）严谨的原研药开发“七步法”
在制药行业的严格法律、法规监督下，严谨科学的药品开发程序是利用核心技术打造明星产品的必要条件，再加上美国药品审批的高严格特点，辉瑞的药品开发程序面临着更高的要求。为了确保每一种新化合物能应用在人体医疗用途上，辉瑞必须经过反复科学研究验证，以确保药品的安全性及有效性，而这一连串的过程，即所谓的药物开发过程，就像一场马拉松接力赛，每一段虽各自独立，却又缺一不可，且紧紧相扣，比如，其原研药的研发过程就分为七个阶段（见表0-2）。二、“七化”铸就辉瑞的强势营销
制药行业的销售也具有自己的独特之处，简单地说，药品的终端客户是患者，但是由于药品，特别是处方药，需要医疗诊断才能购买，以致药品的销售并非制药企业直接面对终端客户，而必须通过医院、医生及药店等价值链上的一系列相关方进行“传导性”销售，这是该行业的一个典型特征，它对制药企业的营销能力提出了更高的要求。这个过程中主要存在三种关系，为了方便读者理解，简要阐述如下。
首先是医院/医生与患者的关系。患者到医院是要解决自身的健康问题，但一般来说，患者只是被动听从医嘱，由于大部分患者和患者家属在病情及治疗手段方面的背景知识不足，而医生又是该领域的“权威”，因此，很少会有患者及亲友能拒绝医生开出的处方。从这一点上看，制药企业的销售目标就从患者转向了医生。
其次是制药企业与医院和医生的微妙关系“不足为外人道也”，但无一例外地，制药企业要与医院和医生搞好关系。传统方式是制药公司派出“医药代表”推销自己的产品，医药代表就要突破重重关卡，进入医院，找到关键的医生，将药品推销给他。医生在开出该药品的处方后会得到一定比例的“回报”，可能是金钱报酬、旅游度假或是其他形式的奖励。目前，手法简单的推销关系很难获得医生的好感，更谈不上长期合作。大部分制药公司通过产品上市会、推广会、宣传资料、学术会议等活动与医生建立联系，但这些已经被人们所熟知的手段对医生的吸引力也正在减小。
最后是制药企业与患者的关系。传统的处方药是经由医生“推销”给患者。但随着DTC促销（直接面向消费者的医药宣传）的崛起，制药企业与患者的直接沟通互动越来越受到重视，这也将给传统的药品营销模式带来更多的挑战和机会。目前，DTC的宣传推广还处于摸索阶段，远未成熟，推广手法往往显得过于生硬，难于打动患者，还没有调查研究证明DTC的医药广告促销方式能带来良好的回报。
医，悬壶济世；药，治病救人。辉瑞公司作为传统型医药企业的代表，秉承自己的模式，坚持做一家传统的全方位型医药公司，即采用FIPCo（Fully Integrated Pharmaceutical Company）模式，注重从先导药物的开发到药物的生产，再到营销的整个药物开发价值链。辉瑞公司始终坚信好的制药企业不仅要重视技术和产品，还必须有很强的营销能力，才能打造企业研、产、销的一体化优势。辉瑞的强势营销在制药业中影响甚广。具体而言，我们认为辉瑞的强势营销，包含以下7个典型特点。
1.优先化
辉瑞公司敢为人先闯新路。一方面，辉瑞公司开创了制药行业营销团队的先河。早在1950年，辉瑞公司推出“土霉素”时，就创立了第一支销售团队，专门推广土霉素，同时，在医学专业杂志上为土霉素和其他处方药品做广告，当时同行业还没有这种营销方式。两年间其销售额就达到4 500万美元。另一方面，辉瑞的销售结合了药品研发的前端。早在药品的研发阶段，辉瑞公司就对市场和营销有所考虑，采用多种合作方式，不仅提高了研发的效率，更是为销售拓展了渠道，例如，与医院共建联合实验室，或与医生合作开发新药等。借助制药企业的财力，促进医院和医生的研发水平，同时为制药企业提供高质量的项目，提高企业效益。新研制的药物也更容易被医院和医生采纳，为患者提供更显著的治疗效果。
2.规模化
在全球制药业中，不管是规模、素质还是组织管理能力，辉瑞的营销队伍都是最为强大、最具实力、最有扩张势头的，其全球医药销售网络的增长速度相当于整个医药行业增长速度的3倍。辉瑞在全球拥有4万名左右的销售人员。单在美国，辉瑞的销售队伍就包括了多达1.2万名深度拜访代表。辉瑞在不到十年的时间里从拥有3支销售队伍发展为11支独立的销售队伍。
3.专业化
由于药品不同于一般产品，具有较高的技术含量，因此对销售人员的要求也随之提高。然而，辉瑞的销售人员并不局限在医学背景内，他们有学法律的、学企业管理的，甚至有学艺术的。辉瑞有优秀的销售培训体系，能帮助销售人员掌握产品知识和专业销售技巧。
4.深度化
医和药，有史以来便是唇齿相依的两个行业，医药代表将这两个行业连通起来。辉瑞的销售人员采用深度拜访的方式，了解医生需求、分析药品销售状况、提出改进意见、制定针对性营销策略、解决实际问题，同时提升主治医生的“经营能力”。2003年，仅美国地区，辉瑞就花费了超过10亿美元用于其销售人员的深度拜访，而其他领先的制药公司也花了大约5亿美元。
5.分层化
辉瑞的销售战略始终基于公司的业务发展。基于市场细分的考虑，辉瑞将全球业务调整为动物保健业务、新兴市场业务、成熟产品市场业务、肿瘤业务、基础护理业务、特殊护理业务等若干个部门。每个业务部门将在全球范围内运作，并涵盖临床（概念验证阶段之前）、商业发展、医学、市场和销售，并包括积极的专利到期后管理。辉瑞公司将摒弃人海战术的做法，配合业务的调整重组销售团队，采用分层营销策略，通过更少、更有针对性的投入获取相对丰厚的回报。
6.信息化
辉瑞以“中心研究协助营销计划”（CRAM）为发展战略，在医药界可谓是独辟蹊径。辉瑞的营销部门采用先进的信息系统和技术，追踪医生们的处方史。销售人员在深度拜访的过程中，收集市场综合信息（例如，医生对产品的需求程度、对已知产品的了解深度、对产品的满意程度或者对产品的顾虑）。
7.自律化
销售人员有责任建立并维护公司的形象，辉瑞公司在世界各地开展的所有业务都秉承“道德观念”的价值观。辉瑞的销售人员在直接面向医生进行药品推广时，会远离非道德手段，坚持用最高的道德标准约束自己的行为，维护公司的声誉。
医药代表出身的前任首席执行官威廉·斯蒂尔（William Steere）先生多次指出：“一种真正有独特疗效的新药，只有经过精明干练的推销人员的全面介绍，才会在工作繁忙的医生脑子里挂上号。”优先化、规模化、专业化、深度化、分层化、信息化、自律化的辉瑞销售团队铸就了辉瑞强势营销的风格，也将更多优质的药品成功地推向市场。三、辉瑞领导力：战略耦合与道德高位“大海航行靠舵手”，作为企业这艘大船的舵手，领导者担负了更多的责任。辉瑞公司认为“领导行为”使得辉瑞的价值观得以体现，因此，公司明确地界定了“领导行为”，并收录在员工手册中，发给每位辉瑞的员工。在辉瑞，“每个人都有成为领导者的潜力”，因此了解领导行为对每位辉瑞人来说都是很有必要的。
辉瑞的“领导行为”包括坚持绩效优先、开创包容环境、鼓励坦率直言、齐心协力合作、发展提高员工、掌控千变万化六个方面。
回顾辉瑞领导力发展的历程，有两个方面特别具有典型意义：一个是战略动态匹配的领导接续，另一个是道德高位的人本领导。（一）战略动态匹配的领导接续
成功的领导人都有着非凡的领导力，他们每个都有着鲜明的特点，但究竟什么样的领导者更能带领企业走向成功呢？回首辉瑞公司160余年的发展历程，它的步伐不仅紧跟世界制药业的潮流，更是掀起了一次又一次的行业变革，改变了世界的面貌。然而在企业发展期间，每个阶段的战略随着行业环境和企业情况适时调整，领导人的风格也各具特色，然而唯一不变的就是在不同时期，领导人的领导风格与企业发展的进程相匹配。
辉瑞160余年的发展历程告诉我们，只有领导人与企业发展阶段相匹配，才能带领企业从一个成功走向另一个成功。创业之初的辉瑞，两位创始人辉瑞和厄哈特先生都是富有冒险精神的实干家，他们勇于开拓，善于把握机会。随后，公司逐渐进入成熟期，任职业经理人的约翰·安德森先生，更注重构建核心领导团队的能力，使企业的运行走上稳定的轨道。拥有战略眼光的约翰·史密斯先生不仅帮助辉瑞公司借助青霉素一举成名，而且在弥留之际还为辉瑞公司指出了发展方向。接下来的三位领导人麦基、杰克·鲍尔斯和普拉特，虽然背景各有不同，但他们都大力支持辉瑞的研发投入，积极进行研发重组和资源整合。研发成果大量迸发的时刻，辉瑞公司又迎来了铁腕领导——斯蒂尔，斯坦福大学的高材生斯蒂尔一毕业就进入辉瑞担任销售代表。他全身心致力于建立制药业最具实力的营销队伍，将辉瑞的业务重点集中在研究开发上，并用一系列核心价值（包括关注消费者、革新、诚实、领导力、绩效、对员工的尊重和团队合作）管理公司。斯蒂尔的个人经验告诉他，新药的优点只有通过熟练的销售代表介绍之后，才能在工作繁忙的医生那里挂上号。与制药业的趋势背道而驰，斯蒂尔把辉瑞公司在美国的销售人员从1990年的1 500人增加到1997年的3 467人。
从发展历程上看，每个阶段辉瑞都有合适的领导人出现，这到底是时势造英雄还是英雄造时势呢？对辉瑞公司来说，为了能保证企业有持续而有效的领导力，公司会培养一定数量、具备适当能力组合的领导，以备在机会出现时，能够及时把握。（二）道德高位的人本领导
辉瑞公司迄今已有160余年的历史，经历了经济环境的动荡、战争的洗礼和无数次的危机，它几次接近灭亡但又走了过来。辉瑞始终将员工放在企业发展的首位，辉瑞公司始终与员工同舟共济。
1929年爆发的经济危机以及随之而来的全球性经济大萧条，被认为是一场惊天动地的大灾难。1931年，辉瑞公司的销售额猛跌27%，净收入下降58%。约翰·史密斯下令冻结了招聘，暂停了加薪，取消了加班。1932年的美国大约有1/4的劳动力处于失业状态，数以百万计的美国人陷入了经济困难。辉瑞公司通过减少个人工作时间、轮班工作、节省开支等方式控制人力成本，而决不裁员或大幅削减员工工资。辉瑞公司的每个部门都承担起自己的职责，努力减少产品费用，提高产品质量。此外，各个部门的负责人通过精细管理和对管理过程的研究，实现了经济效益的增长和产品质量的改进。
另外，埃米尔·辉瑞先生担心辉瑞会失去优秀的员工，1932年，他主动捐出25万美元来维持员工每周至少三天的工资。20世纪30年代，埃米尔·辉瑞先生这25万美元的捐款是一笔相当巨大的财富，但是在接下来的10年里，他的员工们对辉瑞的无比忠诚和感激，为公司创造了数倍于捐款数额的经济收益。
正是如此，辉瑞公司才能在《培训》杂志的“最佳培训百家企业排名榜”上独占鳌头。在《财富》杂志评选的“百家最佳供职公司”及“美国最受推崇的公司”两个排行榜中，辉瑞也遥遥领先。《财富》杂志更是把辉瑞公司评选为全世界最受推崇的制药公司。四、道德治理与关怀责任
众所周知，制药公司卖的是药品，销售的是健康，因此，公众对制药公司投入了更多的关注和期待，对制药公司的商业行为和企业形象有着更高的要求。对于辉瑞这样的大型制药公司来说，一方面，它作为企业组织，其根本目的是赢利，毕竟企业不是公共福利机构，不能以道德的使命感作为行动的最高标准。良好的投资回报率是企业持续发展的保证，也是努力推出新药品的基础。另一方面，制药公司提供的产品是为人类的健康而服务的，本质上带有道德性。辉瑞不断在这两方面之间寻找平衡点，努力在商业利润和自身企业道德素质上，建立起健康的联动关系。因此，企业的道德建设，也是制药企业竞争优势的重要方面，就辉瑞公司而言，辉瑞人坚持将道德感作为其企业核心价值观的首要重点。领导人的道德高位，也体现在企业本身的管理和社会责任实践上。（一）“道德型治理”
辉瑞公司的治理理念源于它的公司使命——成为世界上对患者、客户、同事、投资者、商业伙伴和其工作、生活所在社区最有价值的公司。这是2001年，辉瑞公司并购了竞争对手法玛西亚公司后，重新整合并提出的。其中所提到的“社区”不仅包括辉瑞人工作的地区及生活在那里的人们，而且包括政府及非政府组织（NGO）、患者权益保护团体、学术机构及其他组织。
制药行业是一个治病救人的行业，更强调从业者的职业道德。“道德观念”既是辉瑞价值观的核心，也是公司治理理念的基础。辉瑞有着非常明确的道德内涵，员工手册清楚地说明了哪些行为是符合辉瑞道德的，并要求员工在这一基础上展开一切活动和自我的发展。基于这样一种理念，辉瑞提出了“和谐发展观”。2006年，当时辉瑞的副董事长杰弗里·金德勒，目前已经是辉瑞的CEO，在跨国企业中国论坛峰会上指出：“对辉瑞而言，跨国企业的责任是与企业、社会和环境的和谐发展相辅相成的。辉瑞所秉承的‘和谐发展观’主要由‘企业的稳步成长’和‘可持续发展’两部分所构成。”“企业的稳步成长”指的是辉瑞将继续投身其擅长的领域，正如当前所做的那样，研究和开发新的药品。例如，2005年11月，辉瑞在上海建立了研发中心。该中心的建立，不仅使创新药品更快地进入中国，而且是对中国知识型产业和基础设施建设的投资。“可持续发展”是指通过与公共机构——非政府伙伴的合作，帮助医疗卫生条件较差的人们改善自身的健康状况。在建立研发中心的同时，辉瑞也与上海市疾病预防和控制中心在若干社区内开展针对高血压的预防、早期诊断和治疗的综合项目，以提高当地人们的健康水平，该项目的目标是让更多的人了解如何预防或控制高血压这一危险甚至致命的疾病。辉瑞认为，在当今的世界上，在“企业的稳步成长”和“可持续发展”两方面都取得成功，有赖于我们所建立起来的伙伴关系的质量。
辉瑞公司的目标简单而明确，即通过在制药、消费保健品和动物保健品领域里的创新，始终致力于为人类追求更长寿、更健康和更幸福的生活而竭诚奉献。正如众多的美国公司一样，辉瑞的公司治理也是主要关注不同群体之间的关系平衡，尤其是股东利益的最大化。
然而，与其他行业的企业相比，社会对以研发为基础的医药企业会抱有更多期望，因为制药企业的产品对人们的寿命和生活质量有着巨大的影响。基于这一非常复杂的局面和辉瑞在公众心目中日益提升的形象，它提出的全球性企业公民义务的框架就是对公司治理理念的最好诠释。（二）“关怀型雇主”“做一家关怀型雇主”一直是辉瑞的口号。辉瑞公司将员工放在首位，尊重员工，以人为本。辉瑞深知，员工是企业成功的基石，多元化的员工队伍是公司力量的源泉。长期以来，辉瑞一直秉承尊重员工的价值观，员工与公司努力共同成长。大多数辉瑞员工是由销售团队组成的。除非医生和患者了解如何使用新药，否则再好的药也难以发挥理想的疗效，因此，对制药行业而言，优秀的销售代表便显得至关重要。而辉瑞让本行业最优秀的一批销售代表来推广专利药品，并连续7年被医生评为第一，这一排名如实地反映了公司对于人员培训与发展所给予的不断支持。
辉瑞的传统就是重视人才培训，并且将这一点作为企业成功的一大要素，而公司以"Everyone is a Leader"（每个人都是领袖）为口号，以鼓励员工不断为自己、公司、客人及社会增值。公司的文化基于核心价值，从而实践企业使命“为员工及顾客增值”。辉瑞的核心价值观是优质管理、诚实可靠、团队精神、尊重他人、社区精神、顾客至上、领导才能、力争上游、革新创意，每位辉瑞员工都致力于将公司的核心价值融入其日常工作中。如果说“每个人都是领导者”是辉瑞对同事的期许，而"people development"（发展人才）更是对每位领导者的要求，不仅要发展自己，同时也要发展他人。（三）“社区化服务”
辉瑞公司在全世界70多个国家设有147家分公司，在6个国家设有研究中心，并在22个国家开设33家生产工厂，营销网络遍及全球150个国家和地区。辉瑞努力在所在的每一个国家和社区发挥积极作用，这使得它成为更适合生活及工作的场所。2001年2月曾被英国《泰晤士报》选为全球50家最佳雇主之第23位，也曾被《财富》评为全球最佳药物生产商，被《福布斯》评为全年最佳机构，被《商业周刊》评为美国10家最佳表现商业机构之一等。用自己的资源，在全球所有的所在地援助社区，是辉瑞固有的传统。因为辉瑞相信，所在国家和社区的活力对企业业务长期健康发展有着直接的影响。在美国，辉瑞的每个员工每个月拿出一定的时间义务融入到社区去，如果他是一个兽医就到农场去帮助防病治病，如果他是一个财务人员就帮助人们学习理财投资。
从全球来看，人力资源管理在企业社会责任方面应该处于领导地位。在非营利性的全球报告倡议组织提供的全球报告系统（GRI）的79个指标中，人力资源部门拥有或者分享其中的24个。将企业社会责任融入人力资源管理是一项具有战略意义、难度很大的工作，这种模式可以为员工提供一种归属感、一种属于超越个人的大环境的归属感，并激发员工的忠诚，提高工作满意度和成就感。
辉瑞一直倡导履行企业公民义务并身体力行，认真承担对企业利益相关者及所在工作和生活社区的社会责任。辉瑞在当地的社区投资，不仅可以增强企业的外部名誉，也使企业有潜力促进劳动力的投入，帮助员工发展关键技能。隐忧与反思
在过去的半个世纪，几乎每个制药企业都在繁荣中经历隐忧，全球制药业竞争格局也在不断更新。对于全球最大的制药公司，辉瑞所面临的挑战和隐忧主要有以下几点。一、新药开发的高成本、长周期和强规制特征，使企业产品创新面临很高的风险
整个制药行业的研发成本越来越高、管制越来越严格，给原研药的开发带来更大的挑战。《美国制药工业协会（PhRMA）2008年年度报告》（Profle 2008 Pharmaceutical Industry）再次强调了研发对医药工业的重要意义。目前平均研发成功一种新药的时间为10～15年；平均研发一种新药的花费从1987年的3.18亿美元，上升到2006年的13.18亿美元。仅美国制药工业协会的会员公司在研发上的总花费就从1990年的84亿美元，增至了2007年的445亿美元。
然而，审批结果并不尽如人意，在2007年上市的23种新药中，只有20%的上市新药所获收入能与投入的研发费用持平或超过；在《孤儿药法案》通过后的25年内，有超过300种孤儿药被批准；主要药物平均的专利年限为11年。
医药是所有制造业中研发强度最高的行业之一，医药企业的本质是重磅药物的知识产权。专利到期更是让本就危机重重的制药企业雪上加霜。目前，辉瑞多种“重磅产品”都面临着专利到期的困扰，其中包括约占公司20%销售额的全球第一大处方药立普妥。尽管2011年立普妥即将到期，但是辉瑞目前还没有研发并推出新的后继药物。
辉瑞在资产规模、研发资金和人员数量方面大大超过其他外资制药企业，但新药研发效率却无明显优势。这两年，礼来、诺华等企业在华频频上市新产品，而辉瑞却鲜有动作。
按照以往惯例，辉瑞本身是不做仿制药生意的。其专利药品在专利期满后，或是出售给其他药厂，或是转给辉瑞的子公司Greenstone继续运营。这并不是辉瑞公司的初衷，因为仿制药销售最终还是要拼价格，这是大药厂最忌讳的模式。同样，辉瑞以往也不会碰那些不到20万患者的孤儿药品种。这与辉瑞历来奉行的重磅药策略和庞大的销售队伍毫不匹配，但时过境迁，重磅药物的战略风险日增，审批道路漫长，开发费用昂贵，辉瑞不得不重新考虑自己的定位。
2008年2月，辉瑞成立了“成熟产品事业部”，它的使命是提供普通低收入人群承担得起的廉价优质药品。成熟产品事业部的总裁是卓越的企业家大卫·西蒙斯（David Simmons）先生。他在辉瑞有12年的国际业务管理经验，并一手筹划成立了成熟产品事业部。成熟产品事业部的药品主要有两类：一类是孤儿药；另一类是仿制药。目前成熟产品事业部旗下有500多种产品，其中不乏辉瑞的王牌热销产品。这一举措对于辉瑞公司来说无疑是一个战略的转型，标志着辉瑞开始向孤儿药和仿制药市场进军。辉瑞拥抱仿制药的态度也正是其面对行业现实和企业状况的应对之策。
另外，众所周知，没有一个企业可以涉及所有领域，或是有能力在其感兴趣的所有领域内都处于领先地位。随着全球社会分工的细化，资源外包，制药产业价值链被细分，新进入者完全可以在某一阶段获得机会（见图0-4）。企业的战略定位于专注某一专业领域，可以降低风险和明显减少进入费用。通过合同方式，为大公司开发和提供特殊产品与服务，进入者可以提高水平，建立基础，寻找向产业链的其他部分扩展的机会。图 0-4 制药产业价值链的划分
对于辉瑞公司这样的大型制药企业而言，产业链中任何一段均可合作，只要能增加价值、降低风险即可。制药公司的利益包括更好地使用优秀的科研中心，资金与科技整合，获得开发技术和新技能，可能获得靶点甚至是全球上市的产品，以及获得潜在并购对象的机会。二、药品安全问题的争议是制药企业通常面临的法律争议问题
进入21世纪以来，全球制药产业的市场增速开始放缓，食品与药品安全性问题越来越被公众所关注。辉瑞作为一家大型制药公司，160年来一直以人类健康为己任，然而不幸的是，药品安全事故还是“苦恋”着这位美国制药巨头。
事实上，食品药品安全事故可以分为两种类型：一种是纯粹由药物自身安全性差引起的不良反应事故；另一类就是用药安全事故，即开错药、吃错药、吃药时间不合理、药物和食物起反应等状况。
众所周知，没有一种药是绝对安全的。不同的患者对于药品的反应也有所不同，一种救命的药有可能对一位患者是非常有效的，但同时也有可能导致另外一位患者产生不良反应。而且，全世界每天都有数以万计的患者需要接受药物治疗，因此，“不良事件报告”往往是不可避免的。
辉瑞公司对药品安全的监督、跟踪和管理工作贯穿了药品的研究与开发、生产与质量管理、市场营销、上市后的药品安全跟踪的全部业务流程，这也是辉瑞风险管理的一部分。在整个药品生命周期中，辉瑞试图全面地、主动地应用科学方法来发现、评估风险，并通过风险交流和最小化的手段来保证患者的效益与风险比的最小化。一旦发现食品药品安全事件或可能导致事故的潜在因素，辉瑞的员工都有责任在24小时内主动向公司报告事件的真实情况。
在过去的15年里，随着辉瑞公司规模的扩大，产品组合的不断丰富，不良事件报告的数量也逐渐增多。1989年时仅仅只有5 000份左右的报告，目前公司每年会收到20万份报告。一份不良事件报告，无论来自哪里，一旦收到，就将直接被送到药品安全监督部门的相关治疗领域组和真实反映情况的临床开发组进行处理。
通过完整强大的监督体系和及时高效的报告处理跟踪团队，辉瑞公司尽力控制不良事件的产生。然而，结果如何，让我们拭目以待。三、商业贿赂已经成为制药行业的“灰色主旋律”
各个国家中的各个行业的开放程度有所不同。医药产品的特殊性，决定了其在世界各国会受到严格的规制。首先，市场准入的规制，包括对生产场地的资质认定和药品的研发、审批和上市两个方面。其次，药品价格的规制，包括能否进入医疗保险的报销范围和报销的比例等。国外价格规制的形式主要有定价管理、利润控制、比较定价、参考定价、强制削价、市场定价等。再次，知识产权保护和市场独占权保护。欧美等国家除了对药品的专利给予一定的保护期外，对符合规定的药品还给予一定的市场独占保护，即在专利过期后的一定期限内，药政部门不批准该药品的仿制药上市，并对该种药品的数据进行严格保密。这两种保护是对药品生产商给予的一定垄断权利，以保护和促进创新。最后，药品营销和销售的规制。
每个国家的药物审批、生产、进出口、定价、销售及营销等每一项都离不开官员的支持。制药业竞争激烈，许多海外公共部门的审批不具公开性，易导致腐败现象滋生。药品的审批过多过滥，不仅让注册审批部门成为商业贿赂的目标，同时也使商业贿赂的爪牙伸向了医院。
在世界各地，医药回扣似乎已经成为制药行业的潜规则，尤其在连接医药生产和零售终端的医药流通环节中，几乎无可回避。
2010年10月份的美国《内科医学学会月刊》（ACP ITERNIST）刊登了一篇文章（Guidelines getting tougher on industry,but physicians are not），谈到企业和医生的关系。一项由纽约市西奈山医学院（MOUNT SIAI）对500名医生和医学学生的调查报告发现，34%的回应者认为可以接受公司的免费吃请和价值50美元的礼品，大约36%的医生认为在开处方时会受到影响，52%的医生认为同事会受到影响。由此可见，企业和医生之间的关系，大致上就是免费吃喝加小额“贿赂”的关系。
在《制药业的真相》一书中也明确指出：“2001年，制药公司给医生分发了价值110亿美元的‘免费试用品’，这些药物通常都是那些最新最贵的模仿性创新药。制药公司知道，等免费试用品用完了，患者和医生就会上钩。当然，这些药物实际上并不是免费的。这些成本都算到药物的价格里去了（制药公司可不是什么慈善机构）。”
一位资深的医药代表描绘了一条药品如何进入医院、写入处方的利益链：一般的药品进院，要经过主治医生、药剂科、药事会、副院长这四道最重要的关卡。医药代表的第一项工作是让主治医生负责填写一份申购药品单，报给医院药剂科。之后，药剂科将申购药品单提交给医院药事委员会。在药事委员会通过此药之后，再由主管副院长签字。这样新药才算进入医院，并纳入院方用药计划。这些环节中，每个部分都会花掉几千到几万美元不等。
但这只是将药物“带进”医院的药房货架上，至于如何让医生在开处方时从众多相似药品中选择你的药，那又需要另一番工夫了。这个环节是医药领域中商业贿赂最猖獗的环节，因为医生开多少钱的药，直接关系到医药代表和制药企业的利益。“给医生的处方费一般在药品零售价的20%～30%之间，这是行内均价。”
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