制度才是真正的老板2(最新操作版)：一流的执行必有一流的制度(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：狄振鹏

出版社：人民邮电出版社

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制度才是真正的老板2(最新操作版)：一流的执行必有一流的制度试读：

前言

我考虑了很久，也征询了许多老师和同仁的意见，最终决定出版这本《制度才是真正的老板2（最新操作版）：一流的执行必有一流的制度》。本书不仅对制度制定原则、流程的内容进行了丰富，更重要的是增加了大量的制度工具箱模板，从行政、人力资源、财务、营销、生产等企业各个部门的管理制度入手，提供了各类最新的实用管理制度范本、表格，任何企业的任何部门都能从本书里找到值得借鉴的制度模板与考核模板，让读者拿之能用，用之有效。

本书的创作是一个艰辛的过程，但感受艰辛的同时，我很欣慰读者朋友们能这样重视制度管理。的确，制度是一个企业得以生存和发展的内在要求，也是企业能够发扬光大，基业长青的重要保障。对企业而言，规章制度就如同绘图工具里的“规”和“矩”，有了这两样法宝，企业经营才能圆满和成功。

纵观国际一流的大企业，它们都有着良好的管理制度。正是这些制度，引导企业走向稳健和成熟。因此，身为企业创办者的你，一定不能忽视制度的神秘力量。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“一个不能将制度看作是企业灵魂的企业，根本称不上是企业。”制度是一个企业的灵魂，是企业得以正常运转的坚固基石。在当前竞争激烈的市场环境中，制度的作用尤为突出。从众多实际的案例中，我们可以得出，制度才是一个企业真正的大老板，只有依靠制度，才能合理有效地指导和规范企业的各项管理工作，从而让企业在最大限度上获得可观的效益，在市场竞争中立于不败之地。

在《制度才是真正的老板（白金版）》的基础上，本书在理论方面的深度有所递进，内容方面增加了大量的工具模板。全书层次清晰，主题鲜明，分为上下两篇：上篇从理论上详细地阐明了制度的重要性、制定制度的办法、执行制度的措施保障等；用大量的案例让创业者或者困惑的企业领导者能够对制度有一个清晰的认识，让他们能够从制度管理的角度出发，以一种独特的视角来管理企业。读者读完这一部分之后，会发现制度才是企业真正的老板。下篇从企业的各个环节出发，更加详细地阐明了制度在各个环节中的重要作用和意义。同时，读者还能从这一部分中找到行政、人力资源、财务、营销、生产等环节的制度规定范本和最新的实用表格。我从各个方面了解和考察了各种制度范本后，对本书的各种模板进行了梳理，以保证任何企业的任何部门都能从书中找到详细的制度范本和模板。本书不仅是企业创办者在理论上的重要指南，更是一本非常实用的企业管理秘籍。

从相反角度看，企业如果没有制度管理，那么就会产生众多难以解决的问题，甚至让企业遭遇破产。但是，有了制度就一定能够让企业长远发展吗？通过那些曾经是大牌甚至红极一时，却最终遭遇破产的企业的案例来看，有了制度如果得不到执行或执行不到位，或者制度的制定不够合理和人性化，那么依然会酿成悲剧。所以，企业管理者在意识到制度的重要性之后，还要进一步地规划制度，让制度更加合理完善。彼得·德鲁克也曾说过：“好的制度必须是科学合理、实事求是，并符合客观规律和人性化的。”所以，企业管理者在制定制度的时候要多进行考察和研究，还要让企业员工参与到其中。只有这样，才能制定出完善科学的制度，也才能让员工更好地执行制度。

本书重在强调制度在企业管理中的重要作用，将制度提升到管理者的高度，深刻地诠释了制度的公平、公正之处。读了本书之后，相信企业管理者能从中有所感悟，对制度有一个与众不同的认识，将制度看作是企业发展的真正老板。狄振鹏上篇 贵在制度，赢在执行第一章 一流的企业必有一流的制度所有企业的管理者都希望自己的企业能够稳步发展，逐渐壮大，但却经常事与愿违。很多企业管理者辛辛苦苦建立起了自己的“商业帝国”之后，却在短暂的繁荣之后便销声匿迹。造成这种“惨状”的主要原因就是这些企业没有一套一流的制度。俗话说“没有规矩，不成方圆”，管理企业如果没有一套一流的制度，那么企业将瞬间被淘汰。由此可见，制度是推动一个企业发展的真正动力，制度才是让企业坚如磐石的重要根基。第一节 制度是助推企业发展的发动机

俗话说：“打江山容易，守江山难。”如果没有一个可行且有力度的制度，企业就难以走向一流行列。因此，制度才是企业发展的内在动力。挪威的阿克集团是全球知名的大型集团，这个拥有将近4万名员工，年收入超过500亿欧元的大企业是如何保持高水准、高效率的呢？经过研究，众多经济学家一致得出阿克集团的高效运营是靠一套一流的管理制度这一结论。也正是因为这套管理制度，才让阿克集团成为一流企业。有关专家进入阿克集团，进行了详细考察，发现阿克集团的制度不但十分完善，而且还特别规范。阿克集团在早期的管理制度设计中，有着明显的个人主义色彩，甚至还被称为是“专制主义”，即集团内部大小事务都由创始人一人说了算。这种管理模式带来了很多弊端，后来由于高层个人的能力一代不如一代，所以阿克集团曾经一度陷入管理混乱的泥潭，不能自拔。面对危机，阿克集团高层决定运用集团式高级管理方式，并且制定一定的科学制度。将权力、执行力分配到各个机构和部门，并采取奖罚分明、分工合理的制度。同时，集团内部也进一步确立了制度至上的企业文化理念。最终阿克集团的管理效率大大提高了，集团实现了高速发展。如今的阿克集团为了进一步促进企业发展，防止管理失去弹性，面对复杂、竞争激烈的市场，阿克集团决定采取更合理的体制，将权力进一步下放，这一举措更是为阿克集团如虎添翼，阿克集团因这样健康有序的制度而再次获得了飞速的发展。

从世界一流企业阿克集团的这个例子中，我们足以看出，一套科学合理的制度对企业发展具有重大作用。可以这样说，制度是企业发展的内在动力。没有规矩，就不能成方圆。所以，要想让企业跨进世界一流企业的行列，必须要注重制度的建设与发展。

一个企业如果没有优良的制度，就等于无本之木，没有生命力和发展力，只能很快枯萎衰败。如果你是刚刚打下“江山”的企业创始人，那么你可能会说：“我的企业完全没有问题。”这是因为，你本身具有很强的魄力和智慧，完全能够通过自己的力量来支撑和管理企业。但是你有没有想过你的下一代是否还具有这种能力？我们也经常听到很多关于企业短暂辉煌随即陨落的故事，究其原因就是因为企业创始人高估了自己的能力而没有料想到后来人对企业的管理能力不足。虽然你很有能力管理企业，但是却不能看到企业的长远发展。所以，靠一人的管理支撑的企业是不能持之以恒的。因此，要想让企业的后来人继续完好地支撑企业，让企业走上一流的道路，必须要制定一套科学合理的制度，这是企业发展的根本动力所在。

也许你是一位家族集团的继承人，或许在你的意识里父辈或者更久远的创始人早为你制定好可行的制度，但是如果你不运用长远的眼光来看问题，那么你的集团也许还是会被过去的旧制度套牢。所以从这一点来讲，你依然需要一种优良的制度。

无论从哪个方面来讲，制度的创新和合理规划都是企业发展的法宝，也是企业发展的根本和内在动力。

为了能够更好地向人们说明制度是企业发展的内在动力，我们还必须在对一些企业的发展过程的研究中，对制度的规划和实施出现的问题进行分析。先要查找制度在有些企业行不通的具体原因，根据这些原因，我们再来具体地总结解决方法，让企业管理者更好地完善制度，推动企业发展。

原因一：企业高层说了算的制度，严重阻碍企业发展

很多企业都如同上述事例中早期的阿克集团一样，实行一种“专制”的制度。这样的企业可以说不是没有制度，而是有一种特殊的“专制”制度。往往是企业高层说了算，企业内部大大小小的事情也都由高层来定夺。这样一来，企业就很难向前迈进，因为员工对这种制度心知肚明，所有的事情都要由大老板拍板，这样就无法激发员工的工作积极性，从而阻碍企业发展。美国西凯勒电器在创立初期，其产品在家电市场中也是佼佼者，由于质量和口碑都比较好，所以产品十分热销。也正是因为这样，这家公司迅速地从一个小家电公司成长为一家中型家电企业。但因为过渡时间太短，所以企业还是停留在过去的管理制度中，高层的管理者对企业大大小小的事务都“专制”起来。虽然名义上也有一些新规章制度，但却没有实际意义。时间久了，员工不再有积极的工作热情，而公司经理依然一味地沉浸在过去的专制管理中。最终，这家公司只能被无情地淘汰。

对策：将制度作为评判是非的唯一标准，制定有实际意义的制度才是企业发展的内在动力

海尔、联想等大型企业之所以能够成为一流的大企业，就是因为看透了制度对企业的重要性。所以，要想成为一流的大企业就必须要做好制度建设方面的工作。一个企业有了制度，内部大小事务也就不再是一个人说了算。制度就将成为评判是非的唯一标准。这样一来，制度就有了现实的重要意义。而员工也会因此而激发工作热情，向制度看齐。最终，员工能够为企业做出最大努力，从而在根本上推动企业不断向前发展。

原因二：不把制度当成是企业发展的基石，永远停留在二流或三流企业的行列中

为什么世界上的一流大企业那么少，而中小型企业却遍地都是？这其中与企业的制度建设有很大的关系。徘徊在二流甚至三流企业中的企业，往往看不到大型企业发展的内在动力，他们只是看到一流企业外在的风光和硬件设施，却看不到他们内在的发展动力是什么。其实，制度才是一流企业发展的根本动力。在德国法兰克福有家名为汉斯的广告公司，其创始人德芙琳与丈夫一起经营这家小型广告公司。由于两人分别来自慕尼黑的高等学院，而且还在一些大型企业中担任过重要职位。所以，一开始两人就接到了不少的业务。所以，公司的效益得到了初步的上升。两人决定要向大型的广告公司迈进。他们以为凭借自己出色的技术就能够跻身大企业行列，但是他们却完全忽视了一个企业最基本的基石——制度。他们没有为员工想到实际之处，甚至没有在制度方面下大力气，一味地模仿大型企业在技术方面的成就。最终，两人创办的广告公司不但一直停留在小型发展阶段，而且他们至今都不知道自己的欠缺在哪里。

对策：把制度当成企业发展的根本内在动力，向制度出发

其实，在现实中有很多人像上述故事中两位企业创始人一样，心中纵然有宏伟蓝图，却不知道实现它的根本是什么。一个企业的创始人也好，发展中的新生力量也罢，要想让企业跻身一线，就必须要重视制度，向制度出发，制定一个科学合理的制度才是企业发展的根本。

原因三：重视了制度，但是过分苛刻或者宽松，难以推动企业发展

有些企业管理者并不是不注重制度。他们不但注重制度，而且还制定了很详细的制度来管理企业。但是问题又来了，这些企业往往将制度看得太重，将制度制定得过于苛刻或者宽松。结果造成了员工的压力和混乱，从而也不能从根本上推动企业发展。许多中型企业的高层由于想要加快工作步伐，赶超同步企业，于是重视制度，将制度制定得十分苛刻，比如员工迟到三次就要罚款100元，偶尔完不成工作任务也要罚款等。如此一来，员工的内心就会产生极大的压力，随之而来的是一系列的疲倦感。最终很多员工由于难以接受这样的制度而纷纷辞职。如此“重视制度”，不但没使企业跻身一线企业的行列，反而让它很快面临危机。

对策：制定有利于激发员工积极性的制度，让员工有一定的空间，这样企业才能更好地发展

好的制度就是要给员工一定的空间，只有这样，员工才能产生积极的工作热情。赏罚分明、科学合理才是最重要的制度原则。彼得·德鲁克曾经说过：“员工是企业向前的核心，但是制度却是员工的核心。”所以，如果要想让员工积极工作，促进企业快速发展，就要制定科学合理的制度，给员工一定的空间。第二节 制度“坐镇”，企业稳如磐石

一个公司或者企业最初成立或许与制度关联并不大，但是一个企业能够持续稳定地发展却和制度分不开。就像成功学大师拿破仑·希尔说的：“有了制度，企业就如同磐石一样稳固。”日本著名电器品牌“东芝”，可谓家喻户晓。也许你手上正在使用的电脑或者手机就是产自于这个已经发展了长达一个世纪的品牌。是什么让这个老品牌在经历了数次战争和世界格局变化之后还能屹立不衰呢？如果你试图从东芝公司创始人田中久重身上找寻答案，恐怕很难得到满意的答复。不如将眼光放长远一些，从东芝公司一个多世纪的发展过程中去找答案。如果你了解了东芝公司的发展过程，你也许会明白，东芝公司之所以能够百年不衰，根本原因在于它的制度。1875年，年过七旬的田中久重在东京新桥开设了电信设备厂，也就是后来的东芝公司。田中久重去世后，接手东芝公司的后来人十分重视制度。当时东芝公司的高层管理者早已看到未来企业发展需要的根本，那就是制度。因此，东芝公司的管理者开创了企业权力分工执行管理的模式。最高的决定权还是在高层手中，但是东芝公司高层管理者却不再事事亲为，而是让执行部门去执行一些决策。同时，他们还将员工的一些工作进行了合理的安排，包括员工的奖罚制度、请假制度、创新制度等。由于东芝公司长期坚持这种管理模式，并不断改进完善，让制度更加合理和人性化。基于此，东芝公司才有了现在的强大和稳固。

东芝公司的事例充分说明了一个企业如果有一个好的制度来“坐镇”，那么这个企业将会稳如磐石。企业持续发展离不开制度的持续更新和改革，只有跟随时代潮流发展，企业才能步步壮大，日日稳固。

很多大型企业之所以能够历经长时间的磨炼，无论换了多少总经理和董事长，都能在经济发展的长河中顺利远航，就是因为有一个好的船帆——制度。东芝公司从田中久重开始，不知道换了多少位总裁，但是却依然能够稳如磐石般发展，很明显，东芝公司的制度也在与时俱进地改进。

尽管有东芝公司等这样一流的大企业在这里为制度的重要性做有力的证明，但还是有一些企业的决策者不这么认为。

原因一：认为能力才是让企业稳如磐石的关键所在

企业家，尤其是那些凭借自己一身本事来创立企业的人，往往会陷入一个管理企业的误区：他们认为自己当初是凭真本领打下的江山，所以只有能力才是让企业稳如磐石的关键。这类人往往只关注员工的能力或者技术，将制度搁置在一边。德国奔驰公司自1926年创立之日起，就始终位于世界汽车行列的首要位置。然而，这个辉煌的品牌在一开始创立时期也曾经走过“能力才是企业之根本”的错误路径。当时的奔驰创始人以为只要生产质量优良、高档的汽车就可以持续永恒。但是在20世纪初期，随着很多汽车品牌的涌现，奔驰的这种“主观思想”已经很难让奔驰立于龙头的位置。为了改变、求存，奔驰开始注重管理制度上的改革。奔驰的领导人彻底抛弃了“只有能力才是企业生存根本”的思想，将更多注意力放在了管理制度上，不断让奔驰的制度更加人性化、科学化。最终奔驰车才获得了如今如此高的品质和精神上的荣誉。

对策：制度犹如方法，只有合理的制度才能全面稳固企业发展

从经济发展史上看，没有哪一个企业是缺少了制度还能长久的。自古以来，无论是政治、经济，还是个人的发展，没有制度就不可能稳固。秦朝为什么能够在战国群雄中迅速强大并最终统一六国？答案就是制度。因为有了制度来“坐镇”，才得以长治久安。所以，企业的创始人也好，继承人也罢，只有明确这一点，才有可能让企业稳固持久地发展下去。

原因二：制度不够规范，不符合企业实际情况

企业管理者对制度规范化往往不够重视。有些管理者看不到长远的发展，或者说没有将眼光着重于制度上，制度往往浮皮潦草，全是表面现象，这样使得企业很难稳固发展。日本横滨蓝田家纺公司在2009年宣布破产。根据员工反映，在这家公司成立初期，老板就学习一些大型企业制定了一系列的规矩和制度，后来打印出来，发给员工。员工接到手里一看，大大小小的制度竟然有几张纸，而且十分啰唆和混乱，仔细看，这些制度也大都是浮皮潦草，流于形式，对员工工作缺乏实际指导和约束的意义。后来，员工逐渐忽视了这些“幼稚”的规矩，依然我行我素。可想而知，这家公司倒闭是迟早的事情。

对策：制定适合公司发展的长远化制度系统

没有规矩不成方圆。如果一个企业没有规范长远的制度，或许能够在某一阶段得到一定发展，但是绝对不可能稳如磐石般发展。没有一个合理规范的制度，就不会有高效的执行能力和生产能力，公司也就不能长久稳定。所以，一个明智的企业管理者必须制定一种适合公司的管理制度，因为这才是让企业稳固发展的基础。

原因三：制度会让员工有一定的疏远感，无法真心投入工作

企业管理者还常常会认为，要想让企业稳如磐石，就要留住一些优秀人才。但是，将制度看得过于重要，很可能会让员工产生一定的疏远感，从而难以真心投入工作。这种说法看似很合理，但是否真的就正确呢？玫琳凯公司是很成功的化妆品直销公司，然而在最初的时候它也曾走入管理的误区。玫琳凯公司曾为了留住优秀的人才，而没将制度看得很重要，疏于对人才的管理和制约。长久以来，玫琳凯公司内部就发生了一系列重大问题。那些优秀的人才不但没有投入百分之百的热情去工作，反而还经常有一些员工打着玫琳凯公司的旗号来私自做生意。后来玫琳凯公司高层意识到，必须要建立一种完善严格的制度，才能让玫琳凯公司长久稳固地发展下去。于是，才有了现在你看到的玫琳凯公司——一个奖罚分明且制度合理的大型企业。

对策：制定奖罚分明、严格且人性的制度才能让企业稳固发展

公司管理者应该在公司规模发展的基础上，建立一套科学合理的制度。怎样才能算合理呢？如有家公司规定：一个月内全勤奖是100元，超过三个月会再额外发100元；一个月内完成1单交易，提成之外额外奖励200元，否则会扣200元。这种制度就能够充分调动员工积极性，而且还不会让员工对企业产生疏远感，员工也能将工作当成事业一样对待。有了积极工作的员工，企业怎能不长久稳固？第三节 管理的核心就是一种制度约束

公司管理的核心是什么？不是人才，也不是技术，而是制度。在一种科学合理的制度的约束下，人才和技术才会如期增长和前进，而公司也才会逐步壮大，跻身一线行列。海信集团是中国知名电器企业，然而这样一个大型企业的管理不仅仅是依靠海信集团面向全社会招来的优秀人才，更重要的是来自一种制度的约束。海信集团的制度，主要的作用在于管理。海信集团一直坚持将管理的核心放在制度上，而不是像其他企业一样将其放在技术和人才上。有位记者曾经采访过一位海信集团的员工，这位员工亲身经历了海信集团那种严格的制度约束。他曾经是海信电视机制作车间的一名班长。海信集团的管理制度中有这样一条：不允许员工在工作场合抽烟。这位班长虽然工作各方面都很出色，但却有很大的烟瘾。有了这个规定之后，他只能在上班前，在外面抽几根烟。一次他发现，二楼楼梯的一个角落比较隐蔽，于是他悄悄来到这个地方抽烟。但是这件事却被细心的上级发现了。第二天，上级就对这位班长进行了以下处罚：免去班长职务、扣除奖金和通报批评。这个事件发生之后，引起员工的很大反响。与这位班长很要好的同事甚至认为这种制度有些苛刻。但是自从这件事之后，再没一个人在工作期间抽烟。最后他对记者说：“虽然我受到了处罚，但是我却没有不服气，因为大企业就必须要有这样的约束力。”

相信看完了这个故事的一些人会为这位班长感到不平，但是我们从另一方面来看，海信集团的这种制度却十分有效。正因为有了这样强制的约束力，海信集团才能在各大电器品牌中稳住阵脚，才能成为一线企业。这也说明，企业管理的核心就应当来自制度的约束。

小的制度不能放松，大的制度也不能放松。上述事例中只是一个小小的制度约束，但是却足以产生如此大的影响力。可见，作为企业管理者，应当将管理核心放在制度的约束上。管理者不能因为是一件小事就放松制度约束，否则，企业就难以发展。

三国时期诸葛亮含泪斩马谡的事情，也很好地说明了管理的核心在于制度约束的道理。虽然这是军中的制度，有些严格，但是在企业管理中却也一样需要这样的约束力。如果没有制度，那么企业管理就如同一纸空文，丝毫不能填满成绩。

不过，很多企业管理者却并不这么认为，他们认为制度只是企业管理的一部分，并不能称为核心。我们不妨来具体分析一下这些管理者的心态。

原因一：用实力说话，才是企业管理的核心

企业发展和管理是一个艰苦复杂的过程，这就好比在战场上打仗。但有的人却认为取得胜利的核心在于有没有勇士和利器，于是在企业管理中，有些管理者会认为只有实力才是管理的核心。在20世纪80年代，曾经有一些胆大的从商者迅速发展起来，但是却也很迅速地衰败。如原来是宁波批发商场老板的王总，他曾经在改革开放之后迅速地投商，并且建立了一家大型商场。但是由于一味地忙于引进一些先进的设备和产品，而忽视了企业管理中的制度，最终以失败收场。王总最初认为只要将最先进和优秀的产品引进来，就能让自己的实力占据首位，就能占据市场。但是最终他却失败了，败在了没有顾及制度的管理和约束。优秀的员工也因无约束变得懒散，员工态度的转变直接导致生产能力不足，服务态度恶劣，口碑越来越差……最终，拥有最先进设备的王总败在了大浪淘沙中。

对策：制度才是企业管理的核心，从制度出发，找到宽阔出路

随着经济的发展，企业管理竞争也越来越激烈。如今市场是一个多元化的市场，大家的实力在一定程度上都是旗鼓相当的，此时竞争核心就转移到了制度上。所以制度才是企业管理的核心。即使是小事，都要有严格的布局，只有这样，制度的约束才能成为企业管理的有力法宝。

原因二：制度约束不如个人招牌有约束力

很多企业管理者认为，要想让企业更利于管理，个人的硬性化管理更具权威和约束力。大家都知道，很多企业员工大都害怕管理者，甚至见了管理者就跟老鼠见了猫一样逃避。这种高高在上的“优越感”，往往让管理者认为“个人的招牌”比制度有用得多。日本东京的山品食品厂的车间员工，每次听到老板要视察车间的时候，都赶紧忙里忙外地做好准备，把不合格的东西赶紧换上新的；将做好的一些口碑较好的产品放在展厅里，把没有达到质量标准的产品放在后库里；主管也会将严惩员工的一些事迹主动讲给老板听。最后老板特别满意然后离开了车间。当然，在老板走后，员工继续无制度地工作下去，生产的食品很多都不合格。最终这家食品厂难逃倒闭的厄运。

对策：管理者也要融入制度之中，尊重制度约束的力量

其实很多企业都存在上述事例的弊端，说白了，这是一种企业危险的信号。身为企业管理者应该及时发现，并且制定一种规范制度来约束自己和所有员工。同时也要让自己切身融入企业中，成为企业制度管理的先行者，这样才能更有号召力，让制度约束的力量真正实施起来。

原因三：不把制度当回事，全力抓紧生产线

企业管理者通常认为，企业要想得到好的口碑，就要拿出好的产品和成绩，大家看到了好的产品才会对自己的企业产生信任感。这固然是没错的，但很多企业管理者却过分重视生产线，而不把制度当回事。在美国洛杉矶的蒂茜妮珠宝设计公司，有众多全美知名的珠宝设计师，但由于公司遇到了产品滞销问题，于是公司领导提出：如果谁设计出了当季最热销的珠宝，谁就成为本公司的首席设计师。为了这个高薪职位，设计师们开始绞尽脑汁地工作。然而这样的方式，却严重地刺激了原本的首席设计师。因为在首席设计师的眼中，仅凭某一次的成功设计而成为首席设计师是非常不合理的，这违反了一个设计师应该遵循的基本制度。但是该珠宝公司老板却一味地坚持己见，最终启用了一个设计助理的作品。后来，这位设计助理完全颠覆了这家公司的设计理念和品位，最终公司不但没有摆脱危机，反而失去了真正的人才。

对策：用制度约束来控制生产线

上述的企业管理者完全是因为不把制度当回事，一味地重视生产上的成绩，最终导致恶果。因此，管理者必须要坚持管理的核心就是制度约束，制定合理的制度来控制生产线，而不能让生产线牵着自己的鼻子走。所以，身为企业管理者，必须要懂得制度约束才是管理的核心。第四节 一流制度鞭策出一流员工

企业管理中的制度固然重要，但是有很多企业却光说不练，没有将制度落到实处。而众多成功企业的真实事迹告诫我们，只有用制度做“鞭绳”，才能更严格地鞭策企业向更好、更强的方向发展。瑞蚨祥是全国知名的绸布店，如今在全国很多地方都有它的分店。瑞蚨祥的成功在很大程度上来源于它的制度化。在瑞蚨祥的管理中，制度是最为重要的。我们从两个方面来举例说明。一个是瑞蚨祥对员工的管理制度。由于瑞蚨祥设有很多店面，所以瑞蚨祥十分重视员工的形象问题。瑞蚨祥有明文规定，员工要以企业利益为重，从企业基础出发，注重个人形象。一个员工的形象就代表了瑞蚨祥整体的形象，这是瑞蚨祥的制度之一。瑞蚨祥规定，不论春夏秋冬，员工一律穿长衫，不能吃一些带有气味的食物，如大蒜、洋葱等。不能在客户面前嬉皮笑脸，不能吃零食、随便聊天。另一个就是瑞蚨祥有严格的营业制度，这也是要求员工必须要做到的。如顾客来的时候，员工要笑脸相迎，热情问候，在必要的时候还要准备一些茶水来让顾客细品，好让客户用心挑选绸缎；如果客户不满意，员工要心平气和地与之解说和介绍，直到客户满意为止；找给顾客零钱的时候，不能直接交到顾客手中，要将钱放在柜台上，让顾客自己收钱等。正是因为有了这样一流的制度，瑞蚨祥才出现了一批又一批一流的员工，他们受到了制度的约束和鞭策，产生了巨大的工作动力，不仅为绸布店，也为个人提升了形象和实力。

每个企业都有它独特的管理制度，尤其是像瑞蚨祥这样的老字号企业或者一流企业。其实，无论什么样的企业和制度，它们都有一个共同点，那就是不会光说不练，他们真正做到了用制度来做“鞭绳”，以此来鞭策企业管理和发展，更鞭策了员工的工作动力，从根本上为企业发展提供了积极的力量。

而很多企业为了向大企业看齐，或者为了更符合国际化标准，也制定了很多制度，但为什么就是看不到成效呢？为什么企业还是处在二流、三流的位置上呢？其实答案很简单，就是因为光说不练，制度没有真正对员工起到鞭策的作用。

很多企业往往在实行制度的时候有些困难。例如，有些企业总是喜欢做表面文章，规章制度、规范原则等虽详细列出，但是却华而不实，或是不能将制度落到实处。

原因一：认为决策失误，导致企业不能进步

管理者在意识到自己管理失败的时候，往往将错误归结在企业决策上，认为是决策的失误导致了企业难以进步。而他们却不知道，决策的失误也会导致制度的失败和不完善。2001年，某城市有家化工厂濒临倒闭，这时公司聘请了一名德国的管理者，企图让公司起死回生。这位德国管理者上任之后，并没有将一些大的决策改掉，而只是将原来的各种制度加以落实和实施，真正做到用制度来鞭策企业员工工作。半年之后，这家化工厂奇迹般地起死回生了。

对策：制度的建立，关键在于落实，应该真正拿起制度的“鞭绳”，来让企业管理走向更规范的道路

上述事例明确告诉我们，大多数企业倒闭或者出现一些危机问题的根本原因不在于企业没有制定一系列的制度，而在于企业没有真正地落实制度，没有对员工产生激励和鞭策的作用。俗话说：“光说不练，十年不变。”所以，只有付诸行动的制度才能对企业管理和发展起到决定性作用。

原因二：制度已经制定了，遵不遵守靠自觉

有些企业管理者，尤其是那些继承家族集团的继承人，他们往往认为，既然公司已经制定了详细且规范的制度，大家就要自觉执行，而且管理者也难以想到员工会钻空子。然而，很多企业就是败在了这些自信满满的继承人手上。这是否与这些制度有关系？来看一个案例。在中国有很多被称为“海归”的管理者，他们从美国、德国等发达国家学习到了一些先进的管理技术回到祖国。如章霖，他从哈佛大学毕业之后就回国，加入了自己的家族企业，参与企业管理。由于父辈已经将权力交到他手上，所以很多管理方面的决策都是他说了算。然而这位“海归”富二代上任不到三个月，企业就出现了一系列的危机。后来章霖查到危机的原因是公司内部制度出现了问题。他十分不理解，为什么自己上任之前还好好的，自己一上任就出现了制度漏洞。公司制度是传承了很多年的，也十分完善和健全，大家应该都会自觉去遵守的，为什么会在自己手里出现了问题呢？

对策：制度向来都不是靠自觉，而是靠鞭策

企业一旦要求大家自觉遵守制度，那么在一定程度上就是放任大家自由。一个企业如果要想成为一流企业，仅靠自觉是行不通的，还必须要用制度来做“鞭绳”，只有在制度的鞭策下，才能出现一流的员工，才能创造出非凡的成就。

原因三：口头惩罚或者批评足以给员工敲响警钟

自古以来就有很多学者或者经济学家认为，从商要懂得仁慈。但是在现代企业管理中，却不能一味地仁慈，过度的仁慈等于是对制度的藐视。企业管理者认为口头惩罚就足以给员工敲响警钟，因此无须用鞭策的方式来强化制度。但这样是对的吗？下面我们来看一个关于幼儿园孩子过马路的故事，从中，你也许能有所感悟。两位幼儿园老师带领十几个孩子过马路。只见孩子们排成整齐的一队，每个人手中都紧紧地抓住一根绳子，绳子的两端分别是两个年轻的女老师。就这样，他们很整齐地向前走。走到一半的时候，中间有个小女孩的鞋子突然掉了，但是这个小女孩却并没有停下来捡鞋子，而是紧紧抓着绳子继续往前走。直到过了马路才从老师手中接过鞋子穿上。后来人们问老师为什么孩子会这么听话呢？老师回答：“如果松手，放开了绳子，那么他就会受到将英文字母表默写5遍的惩罚。这样的惩罚对孩子来说，其实很有警惕性，足够让他们记住该怎样保持纪律、按制度办事。”

对策：让员工抓好制度这根绳子，松手就要受到相应的惩罚

如果企业管理者对犯了错误或者违反制度的人进行口头上的惩罚，那么对员工不会产生“鞭策”的作用。员工会理所当然地认为，即便是没有执行制度，也不会受到大的惩罚，所以自然就不会对制度抱以敬畏的态度。因此，企业管理者应该坚定不移地执行制度，让员工在心里形成一种“鞭策”的根，让员工用心去抓住制度这根绳子，一旦松手，就会受到相应的惩罚，只有这样，企业管理才能更加规范和有序。第五节 制度不仅约束员工更约束老板

企业制度并不只是针对普通员工，而是针对公司所有成员，包括管理者，没有任何人在制度面前可以享有特权。只有这样，才能体现出人人平等。苹果公司如今闻名全球，全世界最先进和外形最漂亮的手机、电脑等数码产品许多都是来自这个美国高科技公司。1976年，21岁的乔布斯和沃茨涅克等人创立了苹果公司，从苹果公司创立的那一刻起，就制定了严格规范的制度，正是凭借着这些制度，苹果公司在2012年成为世界市值第一的上市公司。苹果公司的管理制度十分朴实和低调。原因主要在于苹果公司的制度人人平等，任何人都没有特权。苹果公司规定，管理者与普通员工在某些程度上都是平等的。在一些规章制度面前，管理者也没有任何特权。因此，在苹果公司，没有特别的经理餐厅、经理娱乐场所、经理单独卫生间、停车场等。甚至就连经理迟到了，也要受到一定的惩罚。更为重要的是，在苹果公司不存在丝毫的裙带关系，只要你有创意，就有机会来展现自己。但是还有一个制度规定：无论你是什么学历、什么地位，只要进入苹果公司，都要从基层做起。只有做出成绩，才能获得相应的职位。苹果公司有位销售部门经理沃森，他的儿子汉克斯想要进入苹果公司工作。汉克斯一开始认为凭借自己父亲的关系，完全可以不用从基层做起。但是他却没有料想到，父亲一开始就将他安排到了苹果公司销售部门接受培训，然后进入基层工作。培训结束之后，汉克斯又被分配到了纽约地区负责销售业务。沃森知道儿子心里不平衡，但是他却对儿子说：“这是公司的制度，任何人都没有特权，即便是乔布斯，也要遵守这种制度。你作为苹果公司的一员，首先就应该明白这一点。”在苹果公司也不存在种族歧视问题。乔布斯曾说：“在苹果公司，你不会看到你不想看到的一切制度存在。没有任何人是具有特权的，我也曾经触犯过制度，因此也受到了相应的惩罚。”

由此可见，苹果公司之所以能够经久不衰，不断制造出让人耳目一新的产品，与它本身的平等制度是分不开的。从苹果公司的管理中，我们可以看出，在公司制度面前，一定要做到人人平等，不能搞特权。只有这样，才能真正让企业步入一流的行列。

彼得·德鲁克认为：“没有特权的制度是一个企业走向成熟和稳固的重要条件。哪个企业如果在制度上搞特权，那么就等于违背了企业正常管理的模式。”

因此，制度不能只是针对普通员工，而要针对所有员工，包括老板、高层管理人员。如果管理人员可以跨越制度，或者在违反了制度后而未受到惩罚的话，那么这不但会对企业的管理造成恶劣影响，还会让企业难以在同行中立足。

如今市场竞争十分激烈，这种竞争不仅体现在竞争技术、产品领先程度和创新上，更重要的是体现在公司的内部管理上。一个好的企业管理者应该懂得这一点，更应该积极以身作则，让企业内部制度得到进一步完善，做到人人平等，不搞特权，这样的企业才能长久发展。事实上，很多企业都不能做到这一点。有关财经杂志曾经有这样一篇报道：一家大型企业生产车间门前有一位严于遵守制度的门卫，一次，企业高层管理者来车间考察，门卫要求管理者出示证件。当时旁边陪同考察的人却对门卫说：“没看到是领导来视察吗？赶紧开门！”这虽然是一件小小的事情，但是却反映了大多数企业存在的制度特权化问题。

为什么很多企业不能进入一流大型企业行列，不能与国际接轨？这便是一个很重要的原因。而造成企业管理者有这样特权制度的原因又是什么呢？这些管理者为什么心安理得地在制度面前搞特权呢？我们面对这种情况，又该怎样做呢？

原因一：特权思想一直伴随企业发展，没有尊卑，就没有力度

很多企业管理者在很多决策上都会有特权思想，尤其是在制度上。如管理者可以随时到公司，管理者不用纳入考核中，管理者可以没有时间观念等，这都体现了管理者在制度上的特权问题。而且管理者还理所当然地认为，管理者和普通员工就应当有上下之分，只有这样才能展现出管理者的权威，才能让企业更好地发展，但事实却往往不是如此。瑞士的钟表企业十分盛行，也有很多钟表企业，在技术、实力上都很有竞争力，然而，这些公司却一直不能跻身国际市场。其主要原因在于它们的管理者经常在制度上伴有特权思想。瑞士哥斯拉特钟表公司也算得上是一个历经百年的家族产业，但是，却一直因为制度十分特权化，而不能扬名。在哥斯拉特，董事长莫里斯经常因为自己缺席会议或者参加展销会迟到而不予追究，他给出的理由是：“董事长可以在制度上享有特权，否则在员工面前没有威信。”

对策：上下级别可以有，但是制度却不能分上下

一个企业自然是需要领导者和员工在等级上有所分工，因为只有上下级分工清晰，才能让企业决策更加明细化。但是，在管理企业时，管理者不能搞制度的特权化。因为管理者要明白：制度是你定的，那么你就应该以身作则，做到遵守制度。如果你认为自己可以随意跨越制度，那么你就很难让员工信服，从而也会失去威信。

原因二：管理者也要按制度办事的话，将会丧失威信

企业管理者总是认为自己既然是管理者，就要在员工面前拿出一定的威信，而如果自己和员工一样遵守规章制度，那么威信和颜面何在？日后还怎样领导员工继续向前迈进？一位十分“残忍”的工厂老板，经常给员工开会，通过开会来说教，他以为这样就能够让员工对自己有所敬重，让自己树立威信。但是他却不知道，一些员工主管们在私底下也经常我行我素，不按制度办事。这严重导致了企业上下风气不正，危机重重。

对策：管理者按照制度办事，更能增强自己的威信

企业制度是公司发展的基石。只有严格遵守制度，才能让公司管理更加健康有序。而管理者要想拿出自己的威信，就不能陷入管理误区，以为自己特立独行，不按制度办事，就能够展现出威信，其实不然。真正的威信不在于搞特权，而在于管理者严格按照制度办事。列宁曾经有一次忘记带证件进入会议室，当时就被在会议室外的警卫人员阻拦住。列宁后来不但没有批评这位警卫人员，反而还大加表扬他。也因此，列宁严格按照规章制度办事的佳话广为流传，而他个人的威信更是不断上升。

原因三：针对管理高层设定一种宽松制度，对普通员工严格要求

其实，许多媒体都报道过很多关于企业制度管理的一些弊端，有些媒体认为，现实中企业存在等级分化，而制度也存在等级分化的现象。如很多企业针对高层管理者设定了一些较为宽松的制度，而针对普通员工则设定了相对严格的制度。如果你问企业管理者为什么要这样做，他们会说：“只有这样，才能让高层管理者更好地管理员工。”很多公司存在上下级制度有别的现象，如上海墨轩文化宣传公司明文规定：普通职员和主管实行朝九晚五的上班制度，而且每个月只有一天带薪休假的时间，过节发放的福利也是最低等的。而部门经理可以每天只上6小时的班，而且每月有三天带薪休假时间，福利也是享受更高待遇。这种制度直接导致普通员工心有不满，而且争议颇大。而部门经理在工作上却十分懒散，工作态度越来越懈怠，工作业绩也逐渐下降。

对策：制定平等的制度，才能服众

企业制度是管理的重要核心，如果将管理者和员工分开来执行制度中的约束，那么势必会造成不同级别的员工在心理上有所不平衡。这些心理上的不平衡会让员工无法全身心投入工作中，而且还会造成权力等级分化，制度也随之分化，企业因此很难发展。所以，企业想要走向一流的行列，必须要制定平等的制度，只有这样，企业最高管理者才能服众，员工才会全身心投入工作中。第二章 掌握制度的制定流程和原则很多管理者一旦在管理企业的过程中遇到瓶颈或者坎坷，就会抱怨手下的员工没有好好执行制度。虽然这的确与员工有一定关联，但是真正导致企业管理失误的源头却是企业制度。管理者在制定制度的时候，是否进行过调查和讨论，是否让员工参与？而你制定出的制度又是否真正地体现出人性化和与时俱进的特点，制度内容是否层次分明、突出重点？可想而知，这些都会影响企业的健康发展。所以管理者一定要掌握制定制度的流程和原则，按照流程来制定制度，争取让员工参与，让制度更加人性化。只有这样，你所制定出的制度才能得到员工的认同，这种制度才会对企业的发展有积极推动作用。第一节 调查讨论，拟订制度草案

企业要想制定一个好的制度，必须要进行充分的调查和讨论，只有这样才能拟订出让大家满意的制度和原则，而这也是制定一个合理制度的必要流程之一。在泰国，有一位农场主，他是泰国王室的亲戚，因此人们称他为爵爷。这位年轻的爵爷不愿意从政，更不愿意过那种骄奢华贵的生活，于是他来到乡下经营农场。他是一位非常勤劳且有智慧的爵爷，所以在他的管理下，农场发展得越来越好。有一次，爵爷请了一批工人来割草。他当时给工人的薪酬是按照每天的固定酬金来计算的。几天过去之后，爵爷发现，工人割草的进度十分缓慢，于是，爵爷亲自去调查，他发现，这些工人每天平均割草面积仅3000平方米，原因在于这些工人有些偷懒。照这个速度下去，在既定时间内是难以完成割草任务的，于是，爵爷想要改变工人的薪酬制度。他召集了所有工人一起来讨论新制度的拟订。最终经过大家一致表决，制定了新制度：按照每天割草面积来核算绩效发酬金。过了一段时间，爵爷再次到现场勘查发现，工人割草的积极性得到了大大提高。工人发现多劳多得之后，都拼命干活，大家都想要多挣一些酬金。爵爷发现，新制度实施之后，工人每天的割草面积是5000～6000平方米，这大大提高了效率，而且割草任务也如期完成了。后来这位爵爷发现该制度十分有利于激发工人们的积极性，于是他与财务部的经理一起重新制定了一种新制度：按照工作完成量来计酬。这样一来，全农场工人的积极性都得到了很大提高。

从这位爵爷身上，我们发现，想要拟订一个合理且科学的制度，首先就要深入调查和讨论。只有调查讨论，才能确切地明白员工的工作环境和工作心态。我们从故事中看到，农场没有严格的监督机构，但是爵爷却非常明智地做出了创新性的制度修改，而这个决定解决了所有的问题。所以，企业管理者们要注意，想要调动员工的积极性，首先就要思考一下企业的制度是否合理；其次就是要了解自己是否掌握制度的制定流程和基本原则。

如果一个企业经理不经过实地考察和调查讨论，他是不可能制定出科学合理的制度的。如战国时期的赵括，尽管文韬武略，读书万册，但是却不懂得实际操作，也从未去军营中考察过，所以他根本就是纸上谈兵，不可能激发将士们的积极性，更不可能打胜仗。

这也提醒了所有企业管理者，当企业内部出现问题，需要重新修改制度的时候，必须要切身调查问题、研究问题，根据问题进行深入讨论。只有这样，企业管理者才能制定出有针对性的制度，从而让问题迎刃而解。

企业管理者在制定新制度的时候，要调查讨论其实并不难，但是为什么却仍然有大部分企业不能很好地落实呢？造成这些企业管理者不能很好地进行调查讨论，拟订制度的原因在于以下几点。

原因一：任凭自己想象

众所周知，那些大型企业，如微软、谷歌、苹果等公司在制定制度时，往往都是通过对员工的一些考察、了解来制定合适的制度。因为这些管理者明白，唯有这样，企业的制度才能深入员工的内心，才能让他们更好地工作，从而提高企业的整体效率。但却有很多企业管理者教育和企业管理的道理大同小异。有很多企业管理者在制定制度的时候，并没有深入调查和讨论，而是任凭自己想象。最终拟订的制度草案犹如纸上谈兵。文星集团的总经理最近正在准备拟订新奖金制度方案。他之所以要重新拟订一种奖金制度，是因为以前的奖金制度是几年前制定的，而现在员工薪金都在上涨，因此，他决定要重新增加大家的福利奖金。这固然是件好事。但是，这位经理并没有深入调查，也没有和一些工作人员讨论研究，而是根据自己的想象，在原先的基础上仅仅给员工增加了不到10％的提升。这种奖金制度一经拟订，全体员工都十分失望，他们当中有些员工了解到其他的同行公司的奖金是他们的两倍后，都纷纷跳槽了。

对策：实行“走出去”和“走进来”的深入调查

企业管理者在制定一项新制度的时候，首先要“走出去”。所谓“走出去”，就是要去同行公司和企业进行考察，尤其是比自己优秀的大公司，只有这样才能了解同行的发展和管理制度，这样才能抱着学习的态度进行改变。其次就是“走进来”。所谓“走进来”，就是要走入员工中间去，尤其是走入基层员工中间，深入了解他们的工作情况和薪金待遇，与他们讨论和研究新制度。只有这两者相结合，才能制定出合理的制度，这也是企业管理者制定制度的必要流程之一。

原因二：大制度下，造成无的放矢

一些企业管理者为了能够制定一种适合企业发展的制度，就制定出了较大的制度管理政策。企业管理者以为，这样就能够做到无漏网之鱼，任何问题也就都能解决了。但是恰恰就是这样的大制度导致了企业无的放矢。这样很容易变成大炮打蚊子，不但打不到，而且还费力不讨好。2008年金融危机前夕，日本有一家服装设计公司，老板制定了这样的一种制度：员工不能迟到、早退、旷工，违反者一律罚款；在一个星期之内，没有完成设计任务的员工，扣除本月奖金；有客户投诉的员工，扣除本月奖金。公司老板以为在这种大制度下，员工一定会好好工作，但结果是，员工频频出现问题。甚至很多员工因为路途遥远、途中堵车等情况而频频迟到；有些员工一周之内没有完成任务，但下周补完，却也要扣除奖金，于是就干脆周周不完成任务……为此，在金融危机到来之时，这家本来十分有潜力的公司却面临着倒闭的危险。

对策：带着问题去调查，从问题的根源出发，制定相应的制度

一个企业在管理过程中，难免会出现各种各样的问题，因此在制定管理制度的时候，身为管理者，应该亲自走到问题的深处进行研究和探讨。如在制定制度的时候，要着重注意考虑以下几个问题：制度规定的是什么？针对什么问题？能够达到什么效果？相应的处罚又是什么？了解了这些问题之后，管理者再去制定制度，就不会出现大炮打蚊子——费力不讨好的局面了。

原因三：制度泛泛而谈，没有具体实施方案

企业管理者在管理中往往会走入一个误区：我制定什么样的制度，大家就要遵守什么样的制度。所以，很多管理者往往为了牢牢“捆紧”员工，制定了一些泛泛而谈的制度，以让自己看上去十分有经验，但其实这些泛泛而谈的制度，未必就能取得好的效果。许多公司都擅长制定一些泛泛而谈的制度。有一家公司，老板制定了这样一项制度：如果工作时期需要在外工作，包括出差等，直接向人事经理提出报告。而且各项费用也都由人事经理向财务支出。没有得到人事经理的允许，不得擅自在外工作。这样一来，这家公司的很多员工为了能够在外工作得到更好的条件和福利，纷纷与人事经理搞好关系，最终，公司因为对外支出的经费较多，而导致资金周转不灵。

对策：制度不能泛泛而谈，必须要有具体的实行方案

制度既然制定了，就必须要有它的效果和具体方案，这是管理者应该懂得的制度制定的基本流程。这需要管理者不能泛泛而谈，要深入详细调查员工工作情况，这样才能制定出具有实行方案的制度。例如，管理者允许员工可以在家工作，但是一定要制定一个详细可行的实施方案。如在家工作3天以上，需要经过组长或者主管同意；在家工作6天以上，需要经过部门经理允许，这样的制度就显得可行而合理。第二节 切勿让公司制度与法律法规“撞车”

企业管理者在制定制度的同时，一定要谨记：切勿让公司制度与法律法规相撞。要优先以法律为准，在法律允许的范围内，制定一切制度。这是每个管理者必懂的流程和原则。2007年，西安市发生了这样一起典型的因为公司制度而引发的法律纠纷案件。事情是这样的：刘女士被一家广告设计公司解雇了，原因是刘女士向其他公司泄露了原公司内部的重要商业机密。但是，这位刘女士却到劳动仲裁去告原公司，要求原公司赔偿并且支付自己在公司工作期间的年休福利金，约1万元。刘女士是2004年和公司签订的劳动合同，当时在劳动合约上清楚地写着，公司每年年假是20天，当年没有休完的，可以累积到下一年，如果员工离职，将按照相应规定来支付员工累积的补偿金。刘女士在公司将近3年，她也承认自己的确是泄露了公司机密。但是她被公司解雇的那一天，她一共累积了假期30天。按照规定，公司应该补发给刘女士这30天的补偿金。但是，该公司却并不愿意执行这一条例。原因是，公司在2006年，曾经出台了一项新的制度《公司职员带薪年假制度条例》，条例中规定：“年假没有休完的，不能积累到第二年。而且员工一旦泄露公司机密，将属于严重违反公司利益情节，此时不予发放相应的福利待遇，此外，公司一旦发现泄密者，应立即与之解除合约。”该公司经理还强调，这项条例制度是经过公司全体成员的一致赞同而成立的。然而最终，劳动仲裁却支持了刘女士的起诉，依法要求广告公司赔偿刘女士1万元的年假补偿金。

看完了这个案例，相信大多数人还不明白，为什么劳动仲裁会支持泄露公司机密的刘女士，难道该公司的制度没有约束力吗？其实，这个案例的重点不在于该公司的制度有没有约束力，也不在于刘女士是否真的泄密，而是在于，当企业的规章制度与劳动合同或者法律发生冲突，两者相互“撞车”的时候，究竟该是哪个给哪个让路？劳动仲裁应该根据哪个为标准？这就牵扯了法律问题，而且这对管理者也是一个很大的考验。

企业管理者必须要懂得，法律法规与自己企业制定的制度之间要有一个过渡与和谐区。首先，管理者不能让公司制度与法律法规相撞。众所周知，企业制度必须要与法律法规相辅相成，但是仍然有很多企业管理者没有注意到这一点，或者忽视了法律，进而发生了与法律相冲突的现象。如上述案例中的广告公司，该公司的管理者就忽视了这样一点——根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用于法律若干问题的解释》中的第16条规定：“用人企业制定的内部制度与劳动合同合约内容不一致，劳动者请求优先适用于合同约定的情况，人民法院应当予以大力支持。”

这个案例充分说明了企业制度与法律法规相矛盾的时候，应当优先以法律法规为基准。这主要是为了更为有力地保护劳资合同中弱者（劳动者）的权益，同时也是防止企业管理者滥用自己的公司职权来主动单方面修改合约和制度。而在上述案例中，管理者私自将公司休假制度修改了，尽管得到了员工的支持，但却违反了《劳动法》，因此，案例中刘女士最终得到了劳动仲裁的支持。

尽管如此，很多企业管理者还是以为能够钻法律空子，甚至无视法律法规对企业的约束力。而且很多公司管理者往往在制定制度的时候就会走入与法律相撞的轨道上，就如同上述案例中的广告公司一样。那么为何很多公司管理者会出现这些现象呢？

原因一：私自更改制度，将员工利益放在末端

一个企业要想得到更好的发展，需要的不仅仅是将企业的利益放在首位，更重要的是将员工的利益放在首位。马云曾经说过：“企业最重要的是人才，没有了人才，企业就是一个空壳子。”但是，很多企业管理者却一味以自己为重，不重视员工利益，经常私自更改制度。在他们心里似乎以为“员工离了这份工作就不能活”，所以，最终触犯了法律法规。许多公司的规定十分含糊，甚至违反了法律法规。有这样一家服装公司，由于订单业务十分繁忙，所以员工几乎每天都要加班工作。公司制度规定：员工每天早上8点上班，下午6点下班，中午只休息一个小时。如此一来，员工每天的上班时间就是9小时，而且时常要加班，这就严重违反了《劳动法》的规定。

对策：在法律基础上，进行修改和完善制度

制定制度之前，管理者必须要对《劳动法》熟记于心。《劳动法》规定：“员工每天上班不得超过八小时。”但是不少企业却私自规定员工上班时间为9小时，甚至还要经常加班，加班也没有加班费，这显然违反了法律规定，这样的企业不可能长久。其实，企业管理者想要修改制度也不是不可以，但是必须要在法律规范之内。例如，员工每天工作时间不能超过8小时。如果遇到加班，一定要支付比平常工资高的加班费用。请假、假期等一些规定也要在法律法规允许的范围之内才能完善。

原因二：签订合同之后，以违约金来制约员工

一些企业管理者为了能够留住员工，不以高薪条件来挽留，反而以违约金制度来制约员工。这是一种普遍存在的现象。例如，公司规定，单方面解除合同者，要赔偿相应的补偿金。许多管理者认为这样就能够钻法律的空子。下面我们来看一个案例：天华建筑公司的郑某是一名包工头，他与开发商商定要雇用50名工人来进行阶段性的建筑工作。在与工人签订的合同上规定：“如果中途劳动者要求终止合作或者违约，那么就要缴纳一定的违约金。”工作进行一半时，几名工人发现郑某给的待遇和工作量严重的不符，所以想要解除合约。然而，郑某却告诉他们，如果想解除合约，就要赔偿一大笔违约金，而且还扬言，他的合同和制度是受法律保护的。因此，这几名工人只好忍气吞声地工作下去。

对策：不能以违约金来约束员工，要清楚透明地让员工知道违约金制度的详细过程

管理者在与劳动者签订合同的时候，难免会因为违约金的事情而产生一定的争执。为了让劳动者更加遵守制度，也为了企业的名誉问题，管理者在制定这些制度的时候，要让劳动者清楚地看到透明化的劳动制度。首先，企业管理者需要知道什么是违约金制度，违约金又是以什么样的形式来执行的。违约金是指当事人一方不履行合同，而根据法规或者合同向另一方缴纳的一部分金钱。基于此，我们得出，承担违约金责任必须要满足两方面：一是当事人违反合约；二是当事人产生了违约行为。但如果因为一些意外或者不可抗力的因素而导致违约，那么当事人应当免除违约，不予缴纳违约金。而如果缺少了这两项，那么违约金制度将无法进行。因此，如果员工是因为不可抗力的因素或者意外造成违约，那么企业管理者是不能向其索要违约金的。

关于这些，企业管理者都应该向员工明确提出，让自己制定的制度完全透明和公开化，让员工有理可循。同时，企业管理者更不能以违约金来约束员工。

原因三：企业管理者制定一些不合理的罚款制度

企业管理者之所以会制定这些不合理的罚款制度，主要是因为企业管理者想要更大限度地来限制员工的工作自由。因此，很多管理者往往表现得十分强硬，甚至采用以苛刻、严厉、魔鬼式著称的“斯巴达”式的工作制度来要求和惩罚员工。在上海闵行区有这样一家文化创意公司，其老板采取了“斯巴达”式的工作模式，在办公区域内，贴出了十分严厉的工作制度：上班迟到两次以上罚款、没有事前告假者罚款、上班时间观看与工作无关的视频或新闻者罚款、与网友闲聊罚款等。其实身为创意公司，这些要求确实是有些过分，因为创意公司的主要工作就是拿出好的创意，而创意需要的就是不断地观察和对新事物的研究。即便是除去这些不说，该老板制定的这些罚款制度也十分不合理，甚至触犯了法律法规。

对策：员工犯错时，尽量用批评教育的方式取代罚款

如果企业管理者动不动就要罚款，以此来为难员工，那么势必会与员工产生距离感。而且这些罚款条例在法律上是不被保护的，如此看来，罚款的方式既不合理也不深入人心。因此，员工犯了错之后，要尽量用批评教育、通报等方式来代替不合理的罚款制度。只有这样，才能让员工更加自觉地工作。这样企业的相关制度才不会与法律法规“撞车”。第三节 制定规章制度，人人都要参与

一个公司想要制定出一个既合理又科学的制度，必须要集思广益。只有人人参与，才能制定出合理清晰，让大家都满意和认可的制度。这也是管理者必须掌握的制定制度的必要流程。惠普公司是全世界五百强企业中排名靠前的一个高级科技企业。它的创始人休利特在开创惠普公司的伊始，就制定了一个规定：重视所有的员工。可以说，惠普公司能够有今天的成绩，与当初休利特制定的这个制度是分不开的。惠普公司是一个大公司，在全球的雇佣员工为8万多人，让人们感到钦佩的是惠普公司的制度中要求人人参与。这足以说明，惠普公司十分重视员工，尤其是重视基层员工提出的建议。惠普公司建立了一种不拘形式的管理方式——走动式管理。这主要是通过一些随意自然的交流和会谈来让员工与管理者之间保持一种亲密联系。通过这种方式，员工可以了解到管理者的想法，而管理者也可以了解到员工在工作中遇到的一些问题。因此根据会谈来制定出有利于员工工作的合理制度。在这个过程中，惠普公司高层管理者从不因为自己身份特殊而难以接受员工建议。他们总是能够平等地与之交谈，共同商议出更好的管理制度。不仅如此，惠普公司各个部门的一些经理经常会在自己的部门中与员工亲切走动，与部门员工打成一片，通过咖啡会谈、交流午餐等方式来讨论公司的管理制度。基于此，惠普公司的很多管理者也从这些基层员工身上吸取了众多建议和想法。正是这种公开的交流和人人参与的方式，惠普公司才制定出了越来越清晰合理和科学的制度，从而进一步促进了惠普公司的优化管理和发展。惠普公司也因此在名誉上得到了很大提升。

看完了这个案例，敢问现在身为管理者的你，如果你是惠普公司的创始人，你会采取这样让众人参与的管理制度吗？而从惠普公司的制度中，我们也能够看出，惠普公司之所以那么重视与员工的交流和沟通，就是因为这样可以充分地让员工参与公司的管理制度，调动大家的工作积极性。同时，这种集思广益的方式，还能够更好地制定企业的发展规划。

在一个企业中，当员工提出建议而被管理者采用的时候，就注定这些制度一定会被员工认真地执行。因为员工本人参与了，而且还提出了自己的想法，在得到采纳之后，就标志着自己得到了管理者的重视和尊重，因此就能够积极遵守。

此外，当员工参与了制定制度之后，员工就会更加清楚高层管理者的想法和意图，所以在执行制度的时候，才会更加有针对性，不至于让制度成为一个形式外壳。而这也是惠普公司创始人之一休利特一开始提出员工参与会引导企业发展的重要原因。

事实上，还有很多管理者无法意识到让员工参与制度的好处，那么造成管理者意识不到让员工参与管理制度的原因是什么呢？

原因一：员工本身没有参与制定制度的意识

一些企业管理者认为，员工参与制定制度固然是好的，这样可以集思广益，得到更合理的制度。但是，这些企业管理者认为，员工本身没有积极参与的意识，因此，制定管理制度就很难做到集思广益。日本著名的丰田公司在开创不久也遇到过上述问题。管理者想要采纳员工的意见，但是员工似乎并没有这种热情。所以，丰田领导人就只能自己决定制度的拟定。但是由于管理者自己制定制度，又造成员工执行不到位。所以高层采取了一个方法：在各个厂设立了绿色建议箱。员工可以自行将公司制度的建议和一些管理想法投入到建议箱中，管理者会定期打开这些箱子来看员工的想法。就是通过这种方法，丰田的制度管理才一步步完善起来。

对策：管理者要充分调动员工集体参与制定制度的积极性，让员工形成参与管理的意识

在企业的管理中，想要制定出让员工满意且让员工积极去执行的制度，离不开员工的切身参与。因此，管理者一定要突出集体参与的想法，向丰田公司学习，建立一些有利于员工参与制度管理的措施，如设立建议箱、进行定期交流会谈等，深化员工积极参与意识。通过这些方式，让大家一起交流和思考。这样管理者才能集思广益，制订出让员工满意的制度。

原因二：管理制度草案提出之后，管理者名义上让员工提出意见，实际上早已内定

企业管理者在提出管理制度草案之后，有时候名义上会发给员工看，让其提出意见，但是最终却早已内定制度。也就是说，让员工参与制定制度，只是一个形式而已。日本东京有一家美术产品设计公司，经理岸本先生就实行了这样的方式来让大家“参与”制定制度。他在公司内部网站上贴出自己拟定的制度草案，然后征求各大设计师和员工的意见。当大家的意见纷纷提上去之后，最终岸本颁布的制度还是最初他制定的，只是稍加修改，换汤不换药。而大家提出的关于假期制度、奖金制度、提成制度等一样都没有体现出来。当然，这样做的结果就是使员工工作积极性越来越弱，而公司效益也严重落后于同行公司。如今，这家公司面临着破产危机。

对策：切实召开与员工讨论的会议，真正考究和审核员工的建议

管理者在拟订出管理制度草案之后，可以通过召开全体员工会议来共同探讨草案事项。这个会议不一定是正式的，其重点在于让大家都参与。在参与讨论的基础上，针对那些不切实际的地方进行修改。管理者要认真听从员工意见，集思广益。例如，可以将草案中的一些重点话题抛出来，比如奖金制度、福利待遇等关系到员工切身利益的问题。围绕这些重点制度进行集体商议，最终得出一致决定。

原因三：每人都要参与，意见肯定不一致

在制度的拟订中，很多管理者不是不想让员工参与，而是认为，如果人人都参与，那么意见会很混乱，肯定不会一致，甚至还会冲击到某些部门和个人的利益。所以，制度拟订的过程就省去了员工参与的环节。在曼哈顿的很多销售公司都存在制度专制化的问题，史密斯是一家日用品公司的销售总监，在他的管理下，他们部门的销售业绩是最高的，而且每次得到的福利待遇也是最好的。这看似是一个让人十分羡慕的部门，但是部门里的工作人员却每每都会互相抱怨一番。因为史密斯总是在制定一些制度的时候自己做主，从不问员工的意见。其实，为了工作，大家都很辛苦，虽然大家的业绩是最好的，但是付出的努力也是最多的，员工十分想要轻松一点儿的工作方式。然而史密斯却认为，销售部的业绩不是一个人完成的，有时候某人完成得多一些，某人工作业绩少一些，如果全都听从大家的意见，那么大家难免会将一些制度针对某些人，所以只能自己一个人来制定制度。

对策：人人参与，贵在参与，不要求大家意见完全一致

管理者推行一种新的制度，为的就是要让员工更好地工作，为公司做出好的业绩。但是在制定制度的时候，想要面面俱到也是不可能的。然而如果一点儿都不让员工参与，那么员工内心不但会不平衡，而且还会对上司心有怨言，这会严重影响工作。因此，管理者必须要让大家参与，这样制度才能更好地推行。大家尽管意见不一致，但是在一起相互沟通，就能多加了解，有利于制度的完善。第四节 制度要突出重点，层次分明

管理一家公司，需要的不仅仅是制定出合理的制度，更重要的是要让制度更加突出重点。只有层次分明的制度，才能让员工的工作更加有针对性，才能在整体上提高企业效率。在曼哈顿，有这样一家服装设计公司。由于该公司主要设计一些高级女装和礼服等，所以，该公司的老板安娜制定了这样一项制度：员工上班的第一件事就是拿出一个小时来阅读关于时尚资讯的报纸和杂志。只有完成这项工作之后，才能开始一天的其他工作。而且，在这段时间内，员工如果没有按照制度来完成这件事，那么将会被公司记过，接受批评，甚至还会受到罚款等处罚。一开始，员工认为公司高层这样规定也有一定的好处，毕竟他们是时装设计公司，需要了解一些大牌时装的走秀、时尚发布等信息，因为身为设计者，只有充分了解时尚动态，才能设计出更有创意且流行的款式。但是，随着长时间的施行，该制度完全影响了员工工作，员工开始感到不满。因为，员工认为这种制度太过绝对，而且有些强制性。许多人习惯在网络上了解信息，还有人需要通过音乐、运动、外出等方式来激发创作灵感。而每天早上一个小时的看杂志制度，不但浪费时间，还会耽误重要工作。后来，安娜了解到这项制度实行起来有些困难，于是干脆设立了一个监督小组来监督员工们看杂志的情况。而华尔街有关评估专家认为，这家公司如果还继续这样坚持下去，会逐渐本末倒置，失去在时尚界的位置。

通过对上述案例的了解，我们可以分析出这家公司的制度其实根本没有突出重点，反倒是将辅助性的东西突出出来了，因此，难免会造成员工抱怨和工作效率的下降等问题。其实，该老板特地为此单独制定这种让员工头疼的制度实在是一种无聊之举。

设想一下，如果你是该公司的设计师，你会怎么想呢？设计时装款式的确需要从杂志等方面寻找灵感，但是这属于设计师工作分内的一部分，甚至可以说，不是正常工作时间内需要做的。例如，看杂志、浏览大牌资讯这都是应该时时刻刻填充在工作之中的，下班后的一些业余时间的积累也相当重要。而该公司却将看杂志的这一小小部分当成了重点来抓，甚至还为此设立专门的监督机构，这实在有些舍本逐末。

每个设计师包括普通员工每天都有自己的既定任务和工作目标，而且这些任务也都是需要进行考核的。其实身为管理者，只要员工能够完成当天的任务和目标，那么至于看杂志、找灵感等辅助性工作，可以任由员工自由支配时间。再者，每个员工的工作任务和内容都不同，如果强求每个员工都看一个小时的杂志，从某种程度来说，是有些耽误时间。

现实生活中，也许你也遇到过类似的企业管理者，也许你的管理正在走向这样的道路。那么如果有这种想法，你是否应该好好思考一下，制定制度的时候要突出重点，层次分明。

之所以有很多企业管理者没有在设定制度时突出重点，层次不够分明的原因主要有以下几点，我们来详细地分析一下，然后对此重要问题总结出相应的对策。

原因一：管理者本身在管理上没有意识到重点

很多管理者，尤其是一些年轻的管理者，往往看不到设定制度时应该将重点放在哪里。他们总是会以表面上的一些现象作为制度的考究。例如，将请假制度、时间安排及日常勤务方面的制度看得很重，反而忽视了真正工作业绩上的管理。很多海归派的企业管理者在制定制度的时候，往往很难意识到这一点。例如，深圳的“海归经济管理者”汪城，他从海外留学归来后被父亲安排在公司担任策划部经理。汪城刚上任就给部门制定了一些新规章制度。因为汪城是从国外回来的，所以在制度的制定上并没有那么严格，而且很多地方也都很合理。但是，他的制度却有些本末倒置。例如，让公司员工不必每天都待在办公室，可以外出或者在家里工作，只要每星期交上一个设计方案就可以。这项制度虽然合理，但是很明显，汪城没有意识到哪方面是制度的重点。国内的公司不同于国外的公司实行的宽松管理，因此他总是以国外的眼光来看待他所在的公司，所以，忽视了员工工作的积极性和每月的业绩考核，这样的放纵制度让员工变得很懒惰。因此，他的部门业绩逐渐下滑。

对策：搞清楚制度的目标，将重要目标提出来，抓住这些重点

无论是海归的高材生，还是本地的一些管理者，都要实际考察员工的工作环境、状态和内容。只有这样，才能搞清楚制度设定的目标。只有将这些重要目标提炼出来，才能明确制度设立的目的，从而设定出突出重点的制度。

原因二：制度太过啰唆和繁杂，尽管详细却没有层次和重点

管理者常常为了让员工严格遵守规章制度，甚至为了不让员工钻任何制度空隙，会设定一系列详细而又烦琐的制度。这样一来，制度虽多，但是却令人难以解读，层次相当混乱。例如，某公司规定：严禁在工作时间内吃带声音的零食，但可以吃一些没有声音的东西，如面包、牛奶等。这项制度显得十分啰唆，而且让员工难以抉择。其实干脆只用几个字来代替就可以：上班时间禁止吃零食。

对策：制度要简明扼要，层次分明

在制定制度的时候，管理者首先要明确，制度是给大家执行的，因此一定要简明扼要、通俗易懂、层次分明。只有这样，员工才会一眼就看明白制度的要求是什么，该怎样实施。只有这样，员工才能将制度更加有效地执行下去。

原因三：制度十分模糊，体现不出具体内容

一些企业管理者在制定制度的时候，内容十分模糊，不够具体，难以让员工理解，员工甚至还会对此产生一些不必要的误解，在执行上会出现一些偏差。例如，企业管理者制定的制度没有明确指出违反制度该承受的惩罚，因此制度就很难落实。上海的一家房地产中介公司的制度这样规定：员工每月必须要有三单以上的业绩，否则将不予发提成。这个制度制定以来，该公司员工每月一单提成都没有。经理十分着急，于是找来主管询问原因。主管说：“新制度一经制定，员工都认为，既然一个月拿不到三单成绩就没有提成，那么他们都不努力工作，即便是拿到了一单或者两单也是没有提成的，那还不如不去努力，只拿底薪。”经理听后，才恍然大悟，原来公司的制度有这么大的漏洞。

对策：制度内容一定要明确具体，避免让员工误解

一个公司管理制度的明确具体与否，直接体现出管理者的水平问题。只有将制度内容设定得明确又具体，才能不让人产生误解。所以，管理者一定先弄明白一个道理：制度是对员工形成规范作用的，只有明确具体的制度，才能让员工按照一定的标准去做事情。既然如此，管理者在制定制度的时候，还要明确，一旦员工不能完成工作任务或者违反了制度，要承担相应处罚，而怎样进行清晰有效的处罚也是管理者应该明确的重点之一。第五节 让规章制度与时俱进

想要让一个企业成为时代发展中的强者，首先就应当让企业制度做到与时俱进，只有这样，才能让制度更加完善。德国著名运动品牌彪马，是现如今世界最大的运动品牌之一。它曾多次赞助著名足球俱乐部，并且成为世界范围内第一线具有号召力的运动品牌。然而这个走过了60多年的大品牌从最初的那个只生产运动鞋的德国小鞋厂，发展到了如今的世界知名企业，它的背后一定有一条不为人知的艰辛道路。其实说到艰辛，就要数彪马的管理制度了。如今这个世界大品牌的发展，最离不开的就是与时俱进的管理制度。其实彪马的管理制度也经历了很多艰辛的改变。例如，在一开始，彪马的制鞋厂曾经有这样一条规定：车间员工如果迟迟不能交货，那么公司就会按照统一方式来征收违约金。但是厂长也发现员工迟迟不能交货并不是故意的，一定事出有因。例如，制造过程中遇到了一些事故、处理时间的延长等。而遇到这些情况的时候，工人当然就不能按时交货。如果还要坚持这样的制度，那么无疑是自毁前程。因此，这项制度已经不符合工厂的发展，必须要改。彪马工厂负责人经过一番思考之后，决定要将制度与时俱进。于是，他从鞋子制造出来到交货日期出发，经过了一系列周密的思考。包括：各生产部门工作的及时性、会遇到的一些问题、外部环境影响、主管者的工程管理措施等，在勘测完这些流程之后，他制定出了一项与时俱进且合乎情理的制度。新制度为：车间员工在一个月内不能交货的人，可以在接下来的两个月之内补上任务量，如果在两个月依然没有按时交货，那么将扣除相关违约金；因自然现象、火灾等造成的不能交货事件，则不予扣除相关薪水；因管理者不当或者失误，而造成工作错误，那么将惩罚相关管理人员，普通员工不予追究。最终，新制度的修改，不但没有让员工觉得负责人朝令夕改，反而更加尊重工厂负责人，员工的工作积极性也大大提高了。

从彪马冰山一角的管理中，我们足以看出彪马能够在世界上扬名的原因。这主要就源于他们能够在制定规章制度的时候做到与时俱进。

哲学家尼采曾经说过：“每个人的思想都是有惰性的，即便是伟人。”人们往往习惯从一个角度去思考问题，喜欢用既定的模式去解答问题，这就形成了固定思维模式。这样的模式不仅禁锢着人们的思想，而且还容易造成难以接受现实的变化的情况。然而现实却是瞬息万变的，新问题和事情层出不穷，我们不可能用一种既定模式去解决所有问题。所以，我们必须要与时俱进，随着外部环境的改变而改变我们的思维模式。

管理企业更是如此，尤其是在制度的制定上。不同时期的人，其心态和想法自然不会一样。再加上社会外部环境的客观变化，那么企业管理必然会处于一种变化之中，这就要求我们一定要根据不同的形势变化与时俱进地做出制度上的调整。

每个企业制定管理制度的目的都是让员工遵守。但若是基于一种形式而不去改变，那么企业也将不会得到发展和进步。因此对企业内部的一些管理欠缺之处，一定要进行改善。管理者要向彪马等这样的大公司学习，做到与时俱进，从根本上来改变制度。

但是也有很多企业意识不到这一点，仍然处于过去的管理制度中，而这也是导致这些企业不能快速发展的原因。那么为什么这些管理者不能与时俱进地改变制度呢？其中一定有潜在的内因。

原因一：企业制度没有与时代发展结合在一起

很多管理者在制定制度的时候，总是以为只要能够约束员工即可。所以，规章制度本身存在很多时间观念上的问题。管理者只考虑怎样去约束员工，却忽视时间的变化会让某些制度变得毫无意义。电话销售和网络销售是随着信息时代发展而来的一种新型销售模式，但是很多销售公司却不能及时做到销售制度的与时俱进。刘正是销售部门的经理，依靠着一些关系在这个经理的位子上待了很长时间。现在这个销售部门的一些制度还是5年前刘正上任时制定的。比如电话销售和网络销售的提成问题。以往电话销售比较吃香，所以，在电话销售制度方面，刘正给出了很多提成。但是如今，5年过去了。网络销售要比电话销售更加热门，因此员工们在网络上销售的业绩要比之前的电话销售业绩更为突出，但是刘正却丝毫没有意识到这一点，仍然将大部分的提成安排在电话销售上。

对策：制度要与时代发展紧紧相连

在制度制定的流程中，管理者一定要注意，规章制度的目的就是使一些不太明确的事情经过清晰的判断来定出一个共同适合员工发展的标准。因此，建立制度的时候要具有一定的时间观念。同时，还必须要符合时代的发展和环境的改变。而那些千古不变的制度是不可能适应企业发展的。因此让企业制度符合时代潮流发展，切合实际需求是管理者应该重视的一项重要工作。

原因二：企业管理者的个人思想不能与时俱进

大多数管理者在设定管理制度的时候，往往十分局限，不能用长远眼光看待公司发展。例如，管理者往往以自我为中心，不去考察其他公司的管理，也不深入了解员工的工作情况。而且更为重要的是，不关注国家对企业管理推出的一些新政策，更不关注时代发展对企业造成的影响，因此造就了落后的制度。洛奇婚庆公司在同行中已经处于风雨飘摇的状态了，其原因就是洛奇婚庆公司管理者的个人思想太过守旧。如今的一些大型的婚庆公司都推出了3D摄影技术，将三维立体的模式运用于婚纱摄影中，因此让人们耳目一新。但是洛奇婚庆公司却丝毫看不到这一点，管理者根本没有在思想上进步，而他设定的管理制度也十分落后。洛奇婚庆公司的管理者要求摄影部的人在给客人推荐录制模式的时候，要优先使用本公司前几年的经典模式。这就直接阻碍了新技术的推广和实行。最终，这家公司的效益越来越差。

对策：企业管理者首先要自己走出去，让思想与时俱进

在管理制度的制定流程中，管理者必须要解放个人思想。有时候，管理者嘴上说要改革制度，推进管理，往往却只是表面功夫，实际管理者的思想还是一成不变。因此，身为管理者必须要先解放自己的思想，达到与时俱进。这需要管理者多观察和留意同行的发展变化，多读一些财经报道，来了解最新的经济发展和大环境的改变。只有这样，管理者的思想才能与时俱进。

原因三：管理者在推行新制度之后，就对此置之不理

管理者往往在推行一套新的制度之后，就对此置之不理，没有后续跟进，他们以为新制度能够一成不变地使用下去。管理者内心都有一种“制度既然制定了，就要实施”的心态，所以，往往不能主动调查制度实施的具体情况，也不能很好地做好“后续”工作，及时针对问题完善制度。有这样一家公司的总经理，他十分勤奋，而且为了公司能够更好地发展，每5年都会制定一项新的相关管理制度。尽管从这些方面来说，这位经理做得很完美。但是，这位经理却不知道，一项制度在5年之内实施也是非常漫长的。一些整体的大制度可能不需要时常改动，但是一些跟随时代潮流的小细节方面却需要时刻做出细微的调整。而且这位经理每制定出新的制度之后，总是置之不理，直到几年之后才去改变。结果这家公司一直处在落后的边缘。

对策：制度不能朝令夕改，但是却需要随着时间和时代的发展，灵活调整

企业管理者在制定制度的时候，一定要充分灵活应对，切不可将制度推行之后便置之不理。应当时刻做好“后续”准备。尤其是要时刻关注大局势的发展对企业发展造成的影响，针对这些环境和时间的变化，让制度灵活地成为与时俱进的规范方式。第六节 制定制度要注重人性化

人性化管理如今已经成为各大公司的重要管理方式。在制定制度的时候，管理者都会从员工利益出发，充分表现出注重人性化管理的特点。这种管理模式必定能够得到员工的大力支持。谷歌公司自创立以来，就坚持“以人为本”的人性化管理制度。也正因如此，谷歌公司才集结了全球著名的网络人才。谷歌公司的管理制度处处充满了人性化特点，充分尊重每一位员工，为员工营造出了一种良好且没有隔阂的制度，这种理念也让全体员工一致认同，谷歌公司甚至成为其他公司相继效仿的对象。以谷歌公司在英国伦敦的办公大楼为例，我们来看一下谷歌的人性化制度和管理表现在哪些方面。首先是员工办工环境的管理。在谷歌公司，每位员工都有自己独立的办公室，办公室与办公室之间都是隔开的，每个办公室的面积也都差不多大。谷歌公司总经理的办公室和普通员工的办公室差不多大，而且员工有自主布置办公室的权利，任何人都没有权力干涉。除此之外，谷歌公司还会用公用资金来为每位员工布置和装修办公室。同时，办公室的位置并没有在制度里作硬性规定，员工可以自由挑选自己喜欢的位置，也可以定期交换，这种方式让员工工作起来更舒心。其次是员工工作时间的管理制度。在谷歌公司，员工并不需要时刻都在办公室里埋头工作。公司规定，员工在办公时间内有20％的时间可自行支配，比如可以到谷歌公司健身房、休息室、娱乐厅去休息和娱乐。这些时间都可以让员工自行支配。另外，谷歌公司还给员工提供免费饮料、零食等，可以让员工在工作的同时享用美食。最为著名的就是谷歌公司内部的“环球餐厅”。在谷歌公司的餐厅里，你可以找到全球各地的丰富菜肴。中式、西式一应俱全，为的就是要让员工享受到更好的人性化服务。当然，谷歌公司对于员工请假、日常工作勤务方面的制度也是较为人性化的。

管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“一个组织就如同一首美妙的乐曲，但它绝不是个人的音符罗列，而是人们之间相互的和声而谱成。”其实，管理就如同谱写乐曲一样，如果管理者不重视人性化制度，那么制定出的制度势必会引起人们的不满，这样就会引发制度的执行不到位，进而影响企业发展。

管理者必须要清楚，制度虽然需要制定，但是内容却不需要过分的等级隔阂。一旦管理者的制度没有重视人性化，出现了等级隔阂现象，就会让员工之间产生心理上的隔阂，妨碍人们之间真心的交流和沟通，不利于企业凝聚力的形成。而如谷歌公司这样，制定了人性化的管理制度，并且为员工创造了人性化的工作环境和气氛，这样一来，人们工作舒心了，交流和沟通也容易得多。进而员工就会心甘情愿地留在谷歌继续努力，其积极性也会得到大幅度提高。所以管理者应该向谷歌公司的人性化制度学习。

别出心裁的谷歌公司，正是因为采取了这样人人平等的人性化管理制度，才赢得了全球商业管理者的一致好评。而这也给我们带来了管理上耳目一新的冲击力，我们要想成为像谷歌公司这样的一流企业，首先在制度管理方面要优先注重人性化。

而那些不能注重人性化的企业管理者在现实中也是普遍存在的，人们不免好奇，为什么有谷歌公司这样的大企业在这里做榜样，还是有众多的管理者不能做到注重人性化呢？下面我们具体地分析一下其中的原因。

原因一：不重视基层员工，只重视高层人才

很多企业通常会存在这样一种现象：基层员工与高层员工的制度管理相差很大，享受到的待遇差别很大。这主要源于企业管理者过分重视高层人才，而不重视基层员工，所以导致管理制度上十分欠缺人性化。一家图书公司的老板常把员工划分出等级来。公司有两名主管分别是来自人民大学和清华大学的高材生。自从这两个人来到公司，图书公司老板的制度就出现了严重偏差。这位老板对其他员工的要求还是那么严格，如果每月完不成任务就要克扣薪水，而且在请假等方面也十分苛刻。但是对这两位主管的要求却十分宽松，对他们的工作量并没有强制要求，请假等制度也是格外宽松。这两位主管哪怕在一个星期不上班，工作量也完不成的情况下，都能一分不少地拿到高薪。这样的制度最终引发了其他员工的不满，他们一致认为这种制度不够人性化。

对策：注重人人平等，将制度人性化，才能让全体员工对你真心尊重

在谷歌公司这样的大公司，经理都能够做到人人平等，何况是上述这样的中小型企业。因此，身为管理者，必须要意识到人性化制度对企业管理的重要作用。首先，管理者必须要一视同仁，无论员工是什么学历，既然你录用了他们，就说明他们一定有可取之处；其次，不能偏向于高层人才，尽管高层人才拥有的能力要强一些，但是也不能过于娇宠放纵，这样会导致其他员工众说纷纭，让企业难以进步，而且企业名誉也会越来越差。

原因二：自我强权心理严重，难以将员工视为企业发展主要力量

企业管理者之所以无法在设定制度时注重人性化，多半是因为管理者本身自我强权心理严重，难以将员工看成企业的中心力量。在他们的眼中，一直存在自我心态，认为只有自己的力量才是让公司屹立不倒的根本。而且在他们的客观意识里，一直有强权心理，甚至一人说了算。因此，想要做到人性化，注重人人平等，对他们来说有些难度。一家网络设计公司，自从成立以来，老板都是亲自带领员工一起奔赴在工作第一线。不管是加班工作还是外出考察，他都十分卖力。但尽管在工作中他以身作则，但是在制度上却从不以身作则。在制度上，他的自我强权心理就充分展露出来，因为在他的制度章程上，丝毫没有体现出对员工的重视。因此，员工们对这位老板十分害怕，甚至在工作时都不敢抢先主动，怕抢了领导的风头。

对策：加强自我批评，以身作则与员工平等相处

在企业制度的设定方面，管理者必须要进行自我批评，只有真正地自我批评，才能让员工看到老板与员工的亲近和对工作的态度，这样也十分容易形成一种人性化的制度。唯有老板与员工一同平等地贯彻执行这些人性化的制度，才能真正实现人性化管理。

原因三：制度生硬，缺乏情感

管理者总是以为自己制定了制度，员工就要无条件执行。因此，很多管理者往往会将制度制定得十分严苛且生硬，丝毫没有情感因素。这样一来，员工执行起来也不够灵活。而这样生硬的制度和没有情感的操作，自然会引发管理制度缺乏人性化，彼此之间也就没有了真诚的交流，员工的工作效率自然会下降。唐老板是一家皮包制作公司的老板，虽然唐老板如今已是腰缠万贯，但是他的起家却是因为当初跟随改革开放的大好形势。然而现在的社会商业竞争是来自商业素养，所以唐老板的皮包公司面临着严重的问题。什么问题呢？原来唐老板从不注重员工们的具体工作生活，反而是一味地将重任压在员工身上，工作之余也不懂得体谅员工。更主要的是，他设立的制度十分生硬，例如，员工不能聚在一起闲聊、员工之间不能谈恋爱、员工不能因为私事而耽误工作进度等。这些制度大多数都不通情理，员工们纷纷抱怨公司的制度。因此，他们在工作的时候情绪自然不高，工作效率自然提不上去。

对策：以情感人，来提高自己的管理效率

人性化的制度，其最重要的核心就是老板要重视员工，让员工在工作中产生满足感。只有这样，员工才能全身心地投入工作中去，也才能产生高质量的工作效益。因此，管理者要多用情感来设立制度，让制度带有人情味。例如，在制定制度的时候，要从员工切身利益、情感、生活方面的需求等来制定制度。只有这样，才能让员工感到自己备受重视，才能全心全意地为公司工作。第三章 得不到执行的制度都是“纸老虎”企业管理者按照流程来制定出科学合理的制度只是让企业得到有效发展的第一步，而管理企业的关键在于让制度得到有效执行。在西方经济管理中，有这样一句话：得不到执行的制度都是“纸老虎”。管理者想要让制度得到有效执行，首先要为员工遵守制度营造一个严肃合理的环境。其次要对任务进行细分，以此来保证制度得到有效执行。在这个过程中，管理者要做到对员工进行恰当的分工，不能忽视小处，从细节出发。当然，对那些违反制度者，管理者也应该及时对其做出惩罚，让制度“威严”起来。只有这样，才不至于让企业制度成为挂在嘴上的空话。第一节 制度不是“摆设”，贵在执行

管理者制定了标准、规范的规章制度，目的是为了提高企业的凝聚力，但是如果不去执行，再好的制度也不过是“摆设”。中国历史上著名的军事家孙武很懂得用制度管人。他刚到吴国时，吴王看不起他，并没有重用他，只安排他训练宫女。孙武从后宫里挑出上百名宫女，把她们分编成两队，然后挑选了吴王最喜欢的两个妃子当队长。准备就绪后，孙武将列队训练的各项要领讲了一遍。这些平时散漫惯了的宫女根本不把这些规定当回事，训练的时候笑成了一片，你推我搡，队形大乱。见此情景，孙武严肃地说：“我再重新讲一遍要领，希望你们听从操练。两位队长要担负起责任，以身作则，否则军法处置。”但这些宫女还是听不进孙武说的话，两个当队长的妃子更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“我的命令既然已经说了，就是军令。你们不按口令训练，就是公然违反军法，理当斩首！”说罢，他下令将两个妃子当众斩了。吴王得知后，便前来制止，孙武说：“大王既然命令我训练她们，我就得按规矩办事，倘若所定的规矩成了摆设，以后谁还能服从管理？”说完果断下令斩了两个妃子。其他宫女吓得魂飞魄散，当孙武再喊命令时，其他宫女们个个都严肃认真、积极投入。很快，这些散漫的宫女都被训练成了严守纪律的“军人”。

许多人从上述故事中得出了这样一个结论：最有效的管理莫过于制度管理，人管人是管不住的，只有制度管人才能管得服服帖帖。其实这个故事还告诉了我们一个更有用的道理：对于一个好的管理者来说，制定好的制度只等于成功的三分之一，另外的三分之二，靠的是执行制度。因此，唯有将制度落在实处，才能真正利于企业发展。

有的企业制度制定了不少，例如，员工行为准则、考勤制度、奖惩制度、清洁卫生制度，应有尽有，甚至还将其订成厚厚的册子，或者是挂在墙上，平时开会也时时提起。但是这些制度却只是“摆设”，从来没有实施过。制度刚制定出来的时候，员工还有几分热情，时间久了，就会把制度抛到脑后。这样的话，制定的制度就不能落实，成了废文。

对于一个国家来说，法律制定出台以后，就会有相应的执法部门来执行。对于一个企业来说，规章制度、权责明确之后，最关键的也是执行。如果一个企业的规章制度只是挂在墙上的一种摆设，这个企业的领导者和员工都视而不见的话，这个企业是没有前景可言的。因此，企业应该找出制度不能很好落实的原因，从根本上解决问题，唯有如此，才能保证企业发展壮大。

原因一：定制度只是图形式

有些管理者定制度只是为了给人看，为了得到他人的羡慕，为了得到参观者的一句美言，为了得到上级的认可。可见，这样的管理者根本没有摆正自己的心态。任重是一家房地产公司的总经理，有一次他陪同老总去其他公司参观时，发现那家公司的墙上都挂满了各种各样的规章制度。在回来的路上，老总说：“制度对一个公司的作用是很大的，看看刚去的这家公司，这点就做得很好，值得我们学习。”回来后，任重就开始了解各种各样的制度，没几天，他就针对本公司各个部门的实际情况，制定了许多规章制度。老总看了后，对他进行了表扬。他也暗自得意，但他只是把这些制度贴出来，并没有实际落实，致使自己制定的制度成了“摆设”。

对策：营造制度管理的团队文化

管理者制定制度，一定要杜绝“形式主义”。要摆正自己的心态，制度不是拿来给人看的，而是拿来“用”的。既然制定了制度，就要努力营造一种靠制度管理公司的氛围，让员工产生一种认同感，增强员工的自我约束力，帮助员工养成自觉遵守制度的好习惯。只有督促员工养成这种遵守制度的自觉性和主动性，制度的力量才能更好地发挥出来。

原因二：怕执行制度得罪人

有的管理者制定了制度，却不愿拿制度来约束人，怕一旦开口便会得罪人，所以他们就成了“老好人”，不讲原则讲人情，不讲制度讲关系，不讲执行讲应付，最后，你好我好大家好，就是公司发展不好。常建是一家文化公司的宣传部部长。最近因为公司需要，他们部门招聘了几个大学生，老总交代要好好栽培一下他们，为公司重用。可是这几个大学生因为初出茅庐，都有些恃才傲物，经常迟到早退，有的工作中开小差，有的对客户态度恶劣。常建觉得他们都是年轻人，爱面子，技术方面也很突出，还是不得罪的好，所以只是在暗地里提醒他们一下。谁知道他们都没有把这种提醒当回事，反倒越来越目无纪律，导致宣传部其他员工的工作状态也十分萎靡。

对策：客观、公正地执行制度

一名优秀的企业管理者应该做到令必行、禁必止。作为企业管理者，严格执行制度的结果可能会得罪一些“功臣”、“爱将”，或者是自己职位不保。但是不遵守制度，你所管理的团队就会混乱、低效，一样是没有前途的。其实，只要你客观、公正地执行规定，不偏向任何人，也不为自己牟私利，就会得到员工的尊重，员工也更愿意服从你的管理，执行制度。

原因三：管理者不能以身作则

有些管理者自恃位高，不遵守制度。既是制度的制定者，又是制度的率先违反者，这样的管理者是没人信服的。某企业老总任命自己的外甥陆川做销售部主管，为了体现自己的权威，陆川给销售部制定了近乎苛刻的管理制度。销售部的员工们谁一旦触犯了他制定的制度，他就会立马对其进行处罚，但是陆川自己却从来不遵守制度。看他这样，底下的员工自然也是不服气，都是敢怒不敢言，大部分都干不到3个月就辞职，导致销售部人员流动很大，销售业绩惨淡，产品积压，整个公司也因此而出现亏损。

对策：管理者不要给自己设“特权”

俗话说“上梁不正下梁歪”。对于企业管理来说也是如此，如果制定了制度，管理者不能很好地执行，那么下面的员工在不遵守制度的时候，就会振振有词“老板不也是这样的吗？”因此，管理者一定要严格约束自己，避免给自己设“特权”，应该率先垂范。桃李不言，下自成蹊，只有管理者带头遵守制度，才能维护制度的权威。第二节 营造遵守制度的严肃环境

为了能够让员工更好地了解并接受公司的规章制度，管理者必须要为员工营造一个严肃的制度环境，以此来确保这种制度能够让员工合理接受，并且成为他们潜意识里最重要的约束。美国著名电动车商家特斯拉在2011年成为股票交易市场中的一匹黑马，成为大赢家。这家主要以生产电动车、力求开发新能源的汽车制造商极有可能成为美国第四大汽车制造商。这个新兴汽车制造商之所以能够在短短几年时间成为美国第四大汽车制造商，不只是因为他们注重新能源开发，更重要的在于特斯拉公司管理者在管理上充分为员工营造出了良好的遵守制度的严肃环境，这在企业发展中是相当重要的。一开始这家不被投资家们看好的公司也面临着管理上的很多棘手问题。例如，特斯拉公司内部管理十分混乱，可以说严重缺乏完整的规范。这时，管理者开始进行一系列的整顿。首先，管理者需要拟定出一套近乎完整的制度规范。而在这个环节中，管理者必须要亲自考察员工的工作和生活环境。例如，员工每天上班时间是9点，但是大家却总是拖拖拉拉的，有些人甚至都迟到。针对这个问题，管理者首先列出这些现状无法让公司高层接受的原因：这是严重违反条例的行为；这将造成客户对我们的不信任；破坏团队精神等。管理者将这些原因列给大家看。然后，管理者对此进行了严惩。将那些仍然不按照规矩上班的人进行扣除奖金、让其加班等方式的处理，甚至必要时要解雇某些员工。同时，管理者还从员工的角度来思考问题，比如员工为什么上班大多数都迟到，这其中的原因是什么？该如何处理？当问题被解决之后，管理者又召开了全体会议，并且当面向员工们推出了新的制度和对问题的解决方案。最终，员工们切实明白了自己的缺点，在内心认识到了自己的懒散。最后，他们坚决并严格地贯彻新制度，完全支持管理者的决定。正是有了这样的管理方式，特斯拉公司的管理者才营造出了员工遵守制度的严肃环境，因此也大大提高了员工的工作效率，特斯拉公司最终跻身美国大型汽车制造行业的行列。

管理者要想让自己的公司成为行业中的龙头老大，就必须要让公司管理制度成为员工首要遵守的纪律。而要想做到这一点，就一定要为员工营造出一种遵守制度的严肃环境。自古以来，就有“严师出高徒”的说法，没有严厉的师傅，怎会出现技艺高超的徒弟。而管理企业也是一样，没有严厉的制度和让员工遵守制度的严肃环境，怎能让企业做出好的成绩，跻身行业前茅？

而正如上述特斯拉公司这样，管理者通过切身观察员工们的工作态度和方式，从而找到了员工这种懒散态度的根源，从具体的制度修改上，让员工彻底发现自己的缺点和执行制度不到位的原因。

因此，现实中，作为企业管理者也应该向特斯拉公司的管理者学习，要切身走入员工工作中，从他们身上找到制度不能执行的原因，因此才能营造出一种严肃的制度环境。但是，还是有很多企业管理者意识不到这一点，始终不能为员工营造出一种遵守制度的严肃环境，从而让制度得不到执行，成为“纸老虎”，这是为什么呢？

原因一：自己没有与员工融为一体，从而让制度凸显，员工难以执行

企业管理者通常在制定出制度之后，就放任不管。更为重要的是，管理者往往不与员工融为一体，让制度十分凸显。而此时的员工也看不到管理者对自己的重视，从而在内心就会产生一种“反抗”意识——制度也就执行不到位。有这样一家杂志社，总编推行了一系列的规章制度，比如按时完成稿子的编辑拿怎样的提成，没有完成稿子的编辑该怎样拿提成，以及办公室的一些迟到早退如何处理等规章制度。然而，制度推出之后，身为办公室的一员，总编却总是不能很好地执行。编辑们看着总编自由来往，且工作随意，但自己还要去执行制度，心中难免有些不平衡。最终，编辑们不但没有严格地执行制度，而且工作的积极性也不如从前。

对策：管理者要身体力行、以身作则，这样才能让员工从主观上去遵守制度

古语有云：“善为人者能自为，善治人者能自治。”企业管理者想要在竞争激烈的商圈中得到一定的发展，首先要有自律的想法。这主要体现在管理者必须在制定了制度之后，身体力行、以身作则。让员工从内心看到制度的严格程度，从而在员工内心形成一种严肃的执行压迫感，因此自然就会形成一种遵守制度的严肃环境。而且这样，还能充分调动企业工作人员的积极性。

原因二：企业制度过于宽松，大多数制度成为名副其实的“纸老虎”有些管理者充分考虑到员工的个人工作状况，因此制定了一系列过于

人性化的制度。然而我们常说“物极必反”，任何事情过了头，都不是一件好事。如果企业管理者将制度过分人性化，那么势必会造成制度过于宽松，员工也就不能很好地执行制度，效率也会大大下降。而此时，管理者的制度也就成为名副其实的“纸老虎”。日本著名的铃木汽车制造商在2012年出现了严重危机，甚至在美国的销售面临着破产的危险。而导致这一情况的原因就是铃木工作人员没有将铃木的制度好好执行。铃木的老总之前将铃木原先的严格制度作了一系列的调整，而这个调整则直接导致了员工们过度懈怠和懒散。从而很多名义上的制度没有被执行，铃木制度彻底成为空壳子、“纸老虎”，最终导致铃木销售业绩急剧下滑。

对策：利用有效形式，对员工进行正反面教育，让员工形成积极遵守制度的意识

当出现像铃木员工这样的懒散工作状态时，管理者就有必要去思考一下该如何让员工来遵守制度，让员工自觉遵守制度。其方法是，管理者可以利用一些报告或者开会的形式，来对员工进行一些正反面的教育，用优秀人才的事例和一些被开除的人的事例来让员工真正形成内心对制度的重视性。让他们能够从心理上形成积极遵守制度的意识，也有利于培养他们遵守制度的自觉性。让企业形成一个团结一致的整体，这样企业才能有凝聚力，能够在竞争中立于不败之地。

原因三：管理者只抓制度，却忽略了抓执行力度

之所以有那么多企业纷纷破产或者倒闭，其重要原因在于很多管理者往往喜欢将原因归咎于制度的设立失误。但殊不知，这些失败往往是出现在制度的执行上。一家杂志社因为很多问题而被另一家画报社收购了，该杂志社的领导满以为新画报总编能够用一些更为先进的管理经验和制度来指导他们。然而，新画报的主编在观察了一段时间之后，认为该杂志社的制度并没有问题。新主编认为，问题在于制度没有被执行下去，力度不够。原因出自杂志社的领导只是一味地修改、更新制度，而没有注重员工在执行过程中遇到的问题。后来，在新主编的领导下，加大了员工对制度执行力度的审查，并且建立了一系列的考核方案，针对各个部门员工的执行问题进行了情理结合的综合考评。不到一年，该杂志社制度的执行力就迅速得到提升，而且杂志社也慢慢地恢复了良好运营的状态。

对策：情理结合，才能让员工更自觉地遵守制度

企业管理者要在设立制度的时候，注重其中的情理结合，只有这样，才能真正让员工自觉遵守制度。而情理的结合，也有利于一种执行制度严肃环境的形成。因此，企业管理者不能在面临危机的时候，才想起这一点。第三节 对任务目标细分，保证执行性

企业要想运营成功，合理管理，必须要与所有成员形成一个共同的发展目标。而要想让整个目标成为管理制度的核心，就要对这个任务目标进行细分，只有这样才能保证制度的执行力度达到最强。美国著名汽车零件公司里尔，在美国工业发展中可谓一颗新星。这个著名的汽车零件公司在近几年的发展中，势如猛虎，而且这个公司也被华尔街著名的摩根斯坦利投资公司看好。而里尔之所以能够如此辉煌，源于里尔的管理制度十分明确，而且由于明确的制度和目标分工，在极大程度上保证了该企业的高效执行力。里尔公司的管理高层首先要明白的一件事情就是：企业发展离不开好的执行力。没有执行力，就没有竞争力。于是，管理高层认为较强的执行力需要一个明确的目标。只有目标明确，执行力才能有正确的前进方向。目标明确之后，不同的部门和员工才能在工作中形成一种强大的合力，凭借着这股合力才能让企业走上不败之路。所以，里尔公司高层开始对各个部门进行了明确的目标细分。首先高层开始进行授权制度的实施。授予了经理一定的实权，让其管理公司的大小事务；然后又将其财务方面的职位授予了非里尔家族的外姓人手里。而里尔家族的高层决策者，只是担任董事长的职位。这样一来，公司就成为一个三个部门同时鼎力支撑的公司。要知道，在这之前，里尔公司绝不允许外姓人来担任高层的管理者，然而这样的安排则大大提升了对任务目标的详细规划。从而也让其他员工感到了被重视的感觉，因此这在很大程度上保证了执行力的高效。就这样，里尔公司走上了一条大规模发展的道路。

纵观商场，我们不难发现，任何一个大型企业的管理者都明白一件事：企业要想持续发展，必须要对企业制度的执行任务目标进行细分，这是保证执行力的一个基本前提。一个企业如果不能将任务目标细分，那么企业管理者一定会很累，而且也不会出现好的成效。

如何才能让执行效果达到最好呢？答案就是制度制定出来之后，要合理地对目标任务进行细分，这样才能让这些目标具体化，更具有可行性，也能体现出目标的层级关系，让目标更具有系统性。

里尔公司的管理制度给了我们一定的启示：将权力和任务目标同时下分给公司各个部门，并且极度地信任它们，只有这样才能让执行力最大限度地发挥。这不仅是一种授权、责任划分，更是上级对下级的一种信任。

因此，想要让制度更好执行，企业管理者首先要做到信任员工，让其有能力和魄力去承担相应的执行目标和责任，同时，行使相应的执行权力。如果每个管理者对员工都有这样的信任程度，同时也能更加清楚地将目标细分，那么大多数员工都会信心百倍地去执行任务，最终也会将制度好好执行，不至于让管理者的一些制度成为有名无实的“纸老虎”。

可依然有那么多的企业管理者不懂得将企业任务目标细分。是什么让他们握权不放，而使企业执行力变得一塌糊涂？这其中必然有一定的原因。

原因一：只相信自己，不信任员工

之所以会有那么多企业不能将一些管理制度落实到位，很多原因在于管理者不相信员工，只相信自己。从而导致自己又累又没有执行力，最终公司效益相当差，出现危机，甚至面临破产。有一家食品厂的老板，为了让产品如期完工，他制定了加班制度，当然加班费也是十分可观的，但结果却是没有几个工人前来加班。最终，这位老板及他的家人全部加班加点地工作。他虽然劳累过度，产品却并没有如期完工。其原因就出在老板虽然制订了加班计划，且加班费很高，但是却极其不相信他人，连组长、班长他都要严密监视。因此，组长和班长一点儿责任也不愿意承担，所以工厂的其他工人也就十分懒散，制度也就难以得到执行。

对策：信任下属，才能让制度更好地执行

企业管理者不要以为自己可以处理任何事情。企业要想发展成规模，单靠一己之力是不能实现的，它更需要企业员工的团结合作。只有信任下属，认真地对目标进行细分，才能保证制度更好地执行。

原因二：制度虽然制定了，但是却无人负责

有些管理者往往在制定了公司某项制度之后，本应该指定某个员工来负责，但很多企业管理者却往往没有指定专人来负责任。这就导致了制度和一些决策的执行不到位，从而让企业难以发展壮大。德国一家高科技公司曾经在商场中拥有很高的地位，但是却因为一次合并使其失去了在商场上的霸主地位。这主要是因为这家公司在与其他公司合并之后，这家公司的董事长根据不同的部门和工作制定了一系列的经营制度和决策。但是这位董事长却没有明确这些任务目标由谁来负责。表面上是将制度和方针制定出来了，要大家一起遵循，但却没有授权某个下属去负责和细分某项制度，这样的执行力自然就会下降。而就是因为这次的失误，导致了对方终止与该公司的合并协议。

对策：将制度目标细分的同时，还要进一步明确该由谁负责，这样才能保证执行到位

企业管理者的任务不仅仅是要将制度、任务和目标进行细分，还要将这些任务进行进一步的分工和明确。只有落实到个人，才能让制度执行得更加有力。如果空有一堆制度，没有具体的负责人，那么所有的员工很可能会误解制度的含义，在执行的时候，就会出现一些困难。同时，如果管理者不将制度具体到某个负责人，那么员工的工作就没有了约束力，其积极性也会大打折扣，在执行制度的时候就会偷工减料。

原因三：笼统设立制度和相关负责人

当企业管理者在制定了某项制度之后，往往一味地认为所有员工都能理解自己的意图，因而就没有向相关负责人说明该项制度的详细内容，这样一来，企业管理者虽笼统安排了任务，但相关负责人和员工却无力理解，上下不够协调，执行的结果也自然会有很大的出入。一家较为成熟的化妆品公司由原来的专一经营日用化妆品发展成为专一经营一些高档护理产品的公司。随着经营规模的不断扩大，该公司老总决定新成立一个部门，专营女性高档奢侈品的代理。而这个部门成立之后，随即便挑选出了一位业务能力较强的人来担任部门经理，而且还制定了一系列相关的新制度。但是这个看似十分有潜力和市场的部门却总是不能取得一定的业绩。究其原因，它的问题是企业管理者没有与这个部门的负责人充分地讲解新制度的详细内容，其制度为什么要制定，该怎样落实。所以，这个部门经理也就无从下手管理，甚至误解了新制度的含义。

对策：向相关负责人讲明某项制度的内容

企业管理者在宣布一项新制度之后，不能简单地认为员工都能十分清楚自己的意思。大多情况下，一旦管理者不向负责人员具体地细分这些制度的任务及具体的内容，那么很可能会导致这些新制度不能如期按照最初的想法执行，从而会大大影响执行力。第四节 分工要恰当，帮助执行

管理企业的重点在于管理制度。面对庞大的企业系统，想要让制度合理化地被执行，必须要对公司各部门进行合理分工，让各个部门来帮助企业分担制度压力，让制度得到更好地执行。美国埃克森美孚集团是全世界最为著名的石油公司，这样一家大型的石油公司是世界各地的管理者都向往的企业。很多企业管理者向往的是美孚集团每年上百亿美元的利润，也有些人羡慕美孚集团的悠久历史和较强的品牌效应。但实际上，这些管理者最应该羡慕的是美孚集团的管理制度。美孚集团的管理制度重点突出了一个特点：分工合理恰当。20世纪80年代，当时的埃克森公司对内部进行了大规模的精简和合并，因此来自这个大集团的很多子公司都纷纷结束了单飞的历史。埃克森将它原在国外的6个分公司合并为了一家分公司，成为埃克森国际公司。另外，还在美国和加拿大分别建立了业务基地。这样一来，就需要更多的部门来分管这些部门和业务。因此，在管理制度上埃克森也进行了一系列大规模的变革。为了适应信息技术化的迅猛发展，埃克森将原来的区域性多业务的组织转变为了事业部制的组织。这样的改动需要的同样也是详细的分工和制度的规定。埃克森挑选了一批优秀的年轻人来接管信息技术这块业务，并且授权给他们，让他们来制定一些相关制度。这样一来，在当时信息化时代下，很多老牌公司都不能阻挡信息的冲击，从而被淹没。但是埃克森公司却坚持了下来，原因就是因为有这样合理的分工，一些制度才得以很好地被执行。后来，埃克森公司与美孚合并之后，管理者在美孚集团的上层业务领域中设立了勘测、开发、生产、天然气销售等分公司业务，在下层也设立了润滑油销售、特殊油品等销售部门。在这些合理分工的具体帮助下，美孚集团的一些制度充分地得到了执行。

从美孚集团的这个事例中我们可以看出，一个企业要想做大，首先就要在管理上进行合理地安排。尤其是对制度的运营，更需要一个合理恰当的分工程序，这样才能帮助管理者更好地执行制度，不至于让制度成为“纸老虎”。

一个企业如果没有各个部门的分工协作，那么企业管理者在管理企业的时候将理不清头绪，更别提将每项制度都执行到位了。因此，为了让每项制度都能够合理执行，就需要企业管理者将各个部门分工恰当。

很多企业管理者往往会发现自己面临这样一个问题：为什么制度制定之后，在执行的时候却出现很多问题呢？其实，这个问题很简单，大都是因为管理者没有为公司各个部门进行合理的分工，让每个部门都执行一个有利于各部门发展的制度。

企业管理者在设定制度的时候，除了要考虑到企业的承受能力之外，还要尽量让各个部门来分担制度的设立和执行工作。只有这样，才能让一个健全的制度更好地实施，成为企业发展的标准。

然而，能够做到像美孚集团这样的企业毕竟还是少数，大部分企业家为什么没有做到分工恰当，而让制度成为无法实施的“纸老虎”呢？

原因一：员工利益与公司利益无关

企业管理者之所以没能给各个部门恰当地分工来帮助其执行制度，主要是源于管理者没有将员工的利益和公司的利益连接在一起。这样一来，各个部门将难以配合企业管理者很好地执行制度。一家餐饮店的老板经常不在店里，而是将大部分的时间都花在社交应酬上，所以，他对餐饮店的很多问题都不知情。然而，这个老板对员工却有很强的控制欲，为此，他经常制定一些不合情理的制度。例如，他规定在节假日时，不允许任何部门的员工请假。一旦员工请假，就会扣除其部门领导三倍的工资。在他看来，节假日正是餐厅盈利的好机会，如果员工在这个时间段里误工，那么餐厅损失会很大。然而，这个制度规定以来，引起了很多部门领导的不满，他们在节假日的工作也表现得无精打采，十分懈怠。从整体上来看，餐厅在节假日的盈利并不比平常好多少……

对策：将员工利益与公司利益捆绑在一起

从上述的事例中可以看出，之前这个工厂尽管也制定了分工的制度，但是各个部门却并没有很好地实行下去。这主要就是源于总经理没有将这位后勤主任的利益与整个企业的利益捆绑在一起。所以，想要让各个部门更好地执行企业制度，就要让员工与企业的利益紧紧结合。

原因二：只重视执行结果，不重视执行过程

很多企业管理者往往心中明白制度得不到执行便是“纸老虎”。因此，通常会只重视执行结果，不重视执行过程。这样一来，企业的分工就难以做到合理，从而也就不能很好地执行制度。一家服装设计公司的总设计师在其办公室制定了这样一项制度：每个设计助理每周都要搜集100款当季设计款式。制定完这项制度之后，这位设计师却只是重视助理们执行的结果。至于助理为什么没有完成这个任务，为什么有的人只搜集到了50款等问题，一概不去思考其中的原因。也没有将该办公室的助理们分成几个小组，分别按照工作性质的不同去执行。这样一来，这位设计师不但失去了助理们的支持，还很快被办公室其他成员孤立起来。

对策：重视制度执行过程，合理恰当地将人员分工

企业管理者为了让制度更进一步得到完善，必须要重视制度在执行中的过程。在这个过程中要合理地将员工进行分工，只有这样才能更好地完成制度，让制度得到完美地实施，不至于成为“纸老虎”。

原因三：一味地认为员工执行力差

在彼得·德鲁克的管理理念中，企业执行力是管理者与员工共同的责任。而大多数的企业管理者却并没有意识到这一点。每次制度实施过程中力度不够的时候，管理者往往会一味责怪员工的执行力差，认为正是员工的低执行力，才导致了企业的低效益。而这些管理者却严重忽视了自己作为管理者的执行力，他没有意识到自己并没有做到恰当合理的分工和严格地抓制度执行。有这样一家形象设计公司，老板是一名摄影师，可以说其摄影技术十分高超，但是他在管理上却并没有过人之处。一次，公司决定去外景拍摄一组照片。当时，顾客选定该老板作为首席摄影师。老板便随同顾客去了外景。可是，3天之后，老板回来的时候，却发现公司面临着客户的投诉问题。原来是这样，老板外出之后，有几位客户来公司闹事要求赔偿，但是由于老板不在，电话也没有打通，所以只好赔偿了客户一笔钱。老板听后，开始大骂员工执行能力不行。其实，这位老板没有想到的是，造成这个损失的正是他自己，由于他没有在外出之前将公司的大小事务安排妥当，没有对员工进行合理的分工，最终导致制度混乱，执行力大减。

对策：合理分工，才能让制度井然有序，才能有高效执行力

企业管理者只有合理地分工员工的工作，才能让制度井然有序地执行。很多管理者往往在公司出事之后就埋怨员工的执行力不到位。但是这样的管理者是否想过，之所以员工执行力不到位的原因是什么？很可能是因为自己没有对员工做到合理的分工和安排，才导致整体的执行力下降。所以，企业管理者在责备员工没有执行力的时候，一定要首先反省自己是不是没有做到合理的分工和安排。第五节 贯彻制度要从小处抓起

公司的管理制度要想彻底被贯彻执行，那么必须要从小处抓起，只有细节执行到位，管理者的制度才能不被当作“纸老虎”。在国外长期居住的人可能都知道，在美国一些城市随处都能见到“九毛九”百货超市。在这些超市里，人们只花九毛九就能买到你所有需要的日用百货和一些食品。尤其是在芝加哥、洛杉矶等大型城市的一些郊外，类似这样的“九毛九”超市几乎随处可见。然而，这样随处可见的超市，老板是怎么管理的呢？会不会十分混乱？答案并非如此。1982年，美国人大卫·库德在加利福尼亚州开设第一家“九毛九”超市，这家超市主要是针对那些低收入人群，而且大卫决定所有商品价格只有99美分。一开始，这家超市也遭遇了前所未有的“灾难”。很多市民蜂拥而入，而超市服务人员却无暇应对，致使超市管理制度十分混乱。就在这时，大卫制定了一系列详细的制度：在门口处设有几处凭栏，每天早上9点，服务人员便会打开这些凭栏，让一定量的人群进入超市。然后过一段时间之后，再让另一部分人进入超市。就这样，想进入超市的人不得不遵守排队秩序。另外，大卫还亲自对每个超市货架进行详细考察，他规定，每个摊位每天都必须要卖出去一定量的物品，为了要让自己制定的制度有效地得到实施，他总是亲自在细节之处进行考察。一次，他在一层碗碟货架处浏览的时候，发现超市的灯光照在地上很是浪费。于是，大卫便将灯管往盘碟方向拨了拨。这样一来，原本暗淡的盘子顿时光亮了起来。这一决定之后，很多人纷纷前来购买这里物美价廉的盘子。如今大卫在美国十几个城市都有很多“九毛九”超市，人们问起是什么让大卫成为“九毛九”超市的大王？大卫说：“细腻的心思，让我将制度执行到了细节之处。只有从小处抓起，才能让制度贯彻到底。”

从大卫的“九毛九”超市的经营制度上来看，要想让制度贯彻到底，就必须要从小处抓起。作为管理者，不一定要像大卫这样事必躬亲，但是却一定要从细节之处考察，让制度从小处抓起。只有这样，才能将制度贯彻到底。

美国通用汽车、美孚石油、沃尔玛等大型的企业管理者在对企业的管理中也总是能够做到从小处抓起，将制度贯彻到实处。例如，通用电气前CEO韦尔奇就曾经说过：“虽然在公司上下，我不能面面俱到，但是我尽量要做到细致考察，因为这是作为一个管理者必须要操作的环节。”可想而知，如果管理者都不从小处着眼，那么员工又怎能将制度贯彻到小处呢？无论是企业战略方式还是制度规则，都应该落到实处，只有追求细节，从小处着眼，才能产生高效执行力，才能让企业取得优异成绩。

成功学大师拿破仑·希尔告诉众多管理者这样一个信息：“之所以很多企业在中型时期就被扼杀了，正是源于企业管理者没有让企业制度从小处抓起，忽视小节，就等于放弃大方向。”厄运往往就隐藏在小事情上，管理者一定要把握住管理中的小细节，只有这样才能让企业往高处发展。比如沃尔玛连锁超市有这样一项规定：服务人员必须在3米以内对顾客微笑，微笑的时候不能表现得过于夸张和虚假，要恰当巧妙。此外，在与顾客交流的时候，还要保持心平气和的态度，不能不理会顾客或者说一些与顾客关心问题不相关的话语。可以说，如今沃尔玛的发展，离不开管理者在这些小处的着眼。

现实中，很多管理者对细节制度的管理还不是那么了解，而且管理者往往认为大战略正确之后，就可以不必纠缠这些小节。因此，这类管理者通常在企业发展到中型之后就开始反向发展。那么为什么这些企业管理者不能从小处贯彻制度呢？其原因有以下几个方面。

原因一：小处的制度虽然已制定，但却不够严格

企业管理者之所以没有将制度从小处着眼，并不是因为管理者没有制定一些小处的制度，而是制定之后，却没有严格地要求员工去执行。总是将一些严厉的制度和惩罚规定在了大处，这种严重忽视小节的制度，注定该企业将无法更长远的发展。麦当劳、肯德基等这些国外的快餐店之所以能够快速发展，且成为人们喜爱的快餐店，其主要的原因就是这些企业的管理者制定了一系列小的制度措施。例如，麦当劳规定：一个汉堡在7分钟内卖不出去就应该及时倒掉，不能出售给顾客；肯德基规定：要用消毒液对桌面擦拭三遍，而且坐椅也要擦拭三遍。客人进门之后，要对其热情说“欢迎光临”。如果发现员工有三次以上没有做到的，那么将予以扣除奖金，严重的还要被解雇。正是基于这些小制度的有力执行，这些快餐店才在全世界如此受欢迎。

对策：严格要求小处制度的执行力

管理者既然制定了小节上的制度规范，就要对其进行严格地要求。要做到像麦当劳和肯德基这样将小处细节着重遵守。同时，要加大对违反者的严厉处罚。只有严格要求，小节的制度才能被高效地执行。

原因二：管理者不够细心，看不到小细节上的制度

一些管理者在让员工执行制度的时候，往往会出现很多问题。例如，问题不知道出在哪里；去寻找问题的根源时，总是粗心大意，不能细心地去从小处思考。如此一来，就出现了很多执行上的漏洞。某奶牛养殖场与很多家食品厂签订了生产合作条约，并且规定每个月会向这些食品厂提供一定量的新鲜牛奶。有一次，奶牛养殖场的老板收到了某食品厂的电话，说是要与之解除合约，并索要赔偿金，原因是他们提供的牛奶很多都掺了水，成分不合格。这件事让奶牛养殖场的老板焦头烂额。然而，这位老板却只是一味地着急，同时，他极力地从销售渠道部门经理身上找原因，反而不去想在生产牛奶的过程中产生的一些小细节方面的失误。经过了这些风波之后，这家奶牛养殖场不但没有意识到小处上的问题，也没有制定相关的制度。因此，这家奶牛养殖场多年后仍在犯着同样的错误。

对策：管理者要细心观察企业发展中遇到的各种问题

有些管理者制定制度时，通常都是应付了事，根本不是用心去制定制度，而这样粗心大意的管理者制定出来的大条框，自然也是没有人会用心执行的。时间久了，员工也就会用一种应付的态度去执行这些制度。所以，企业发展中就会出现一系列的问题。因此，管理者要用心地去观察企业发展中遇到的一些问题，包括那些最细节之处的小事情。这就如同在餐饮业内流行的一句话：“你用心地去了解顾客，才能知道顾客喜欢什么，想要什么，那么你才能明白怎样做到事无巨细。”

原因三：管理者没有基层工作经验，因此无法考虑到基层的细节

其实很多企业管理者之所以在贯彻制度的时候，不能从小处抓起，还有一个重要的原因来自于，这些管理者不是来自基层，而且也没有在基层工作过，因此缺乏基层工作经验。没有这样的经历，就无法看到基层工作中那千千万万的细节之处，更别说将制度从小处着眼了。某药业是某市最大的药品代理公司，很多人都以能够进入这家公司而感到自豪，但是自从该公司换了销售总监之后，该药业便遭遇了前所未有的问题。新的销售总监是来自德国的一位华裔年轻人，他不仅拿到了高等经管学位，而且还在国际知名财经杂志上发表过管理方面的文章。这次该药业高新聘请这位“海归”来担任新的销售总监，就是希望他能够带领康亭药业走上一条国际化的道路。比如药品代理时与厂家签订合约时，公司规定员工不能接受任何的红包，但是这位经理由于在国外没有遇到过这样的事情，竟然以为这是公司内定的一项特殊制度，所以就收取了对方的红包。随后，在这位销售总监的带领下，部门的工作人员纷纷违反这项制度，个个都收取红包。最终，由这件小事而引发了该药业内部出现巨大的漏洞，该企业处在岌岌可危的状态。

对策：管理者一定要事无巨细地对企业进行了解，这样才能在贯彻制度的时候，从小处抓起，产生高效执行力

管理者本身作为企业或者部门的领导者，理应对公司以及部门的各个具体的事项进行详细考察和了解，只有这样才能明白公司最基本的信息。而那些小处制度也才能有所根据地产生，而这也正是企业产生高效执行力的重要前提。第六节 违反制度者，及时惩罚

想要让企业管理制度执行到位，成为真正的“老虎”来威慑员工，督促员工努力工作，就一定要严格规定员工在违反制度后所受到的惩罚。这是保证企业制度得到高效执行的一种强有力的措施。索尼公司的创始人盛田昭夫曾经在英国开设了自己的工厂，打开了日本产品进驻欧洲市场的新步伐。当时，盛田昭夫为了将索尼文化和其影响力带到欧洲，所以设立了一系列既人性化又奖罚分明的制度。盛田昭夫一开始很担心英国人会因为一些制度的不合理而提出罢工，所以，在制度上，盛田昭夫制定了十分合理的条例。例如，人人平等、一视同仁，不会因为英日之间的文化和传统而产生分歧等。这些人性化制度的制定，的确让英国工人感受到了索尼公司的开明和民主。但是，这也造成了英国工人的过分放松和张扬。后来，盛田昭夫发现，在英国的索尼公司生产进度明显减慢，而且，生产车间里也没有纪律性。更为重要的是，很多车间工人，不按照流水线的正常工序工作，他们会采取一些跳跃式方式来工作，这让盛田昭夫感到十分生气。于是，他立即召集了英国索尼公司的相关负责人，以及车间的工人代表们召开了会议，并且在会议上提出了新的规章制度。在这个新制度上，盛田昭夫明确制定了严厉的惩罚条例，并且设立了质量检查制度，对流水线的生产质量进行检查，一旦出现违规者，将严惩不贷。后来，在这项制度的实施下，英国索尼公司的工人们纷纷严格按照规章制度办事，一段时间之后，英国索尼公司生产的进度也逐渐赶了上来，这为索尼公司在欧洲开辟新市场提供了重要的条件。

索尼公司的这个事例充分说明，唯有惩罚才能让那些违反制度者真正地记住制度的执行力才是最强大的。在执行力面前，一切违反规定的行为和人都将受到严惩。

事实证明，制度严格的公司持续的时间往往会很长，而一个既有严格制度，又对违反制度者及时做出惩罚的公司则会更加强大和稳定。但是这并不意味着，只要员工违反制度就一定要将其严惩。其实，企业管理者可以根据员工所违反制度的严重性以及员工本身对公司的意义和价值来进行灵活处理，但是切不可因为裙带关系或者其他的一些私交而放任自流。管理者一定要做到两点：一是，对违反制度者要及时惩罚，在此，要突出“及时”二字；二是，制度面前保持人人平等的同时，要灵活运用。

只有做到以上两点，才能让员工在严格遵守制度的同时，还不至于将其工作积极性打垮。这样的管理者才能彰显出公司管理的实力。管理者还要注意，在处罚违反制度者的时候，不要盲目严惩，从而让自己背上了骂名。比如20世纪70年代，日本的伊藤洋货行的老板伊藤雅俊突然开除了当时该洋行业绩一流的岸信一雄。原因是岸信一雄违反了该洋行一些简单的规章制度。伊藤雅俊丝毫不念往日岸信一雄为该洋行做出的巨大贡献而将其开除。这种过分的严惩导致了日本商业界一片骂声，连当时日本舆论界也纷纷指责伊藤雅俊的极端做法。

然而，更多的企业管理者往往总是“心太软”，对那些违反制度的人太过仁慈，没有做到及时惩罚，从而导致整个企业员工人心涣散，执行力大大下降。而导致这些的原因是什么呢？

原因一：没有把握住企业发展的核心支柱，放任员工多元化自流发展

企业管理者有时候之所以没有严格要求员工遵守制度，以至于降低了企业管理制度的执行力，很大原因在于管理者没有把握住企业发展的核心支柱。从另一方面来讲，对员工过分的放任自流，对违反公司的原有制度没有做出严格要求，从而让公司失去了原本的方向。很多公司往往都是因为放任下属自流，而导致企业发展困难。在某市有一家大型的贸易公司，该公司的老板黄总是一个十分传统的生意人，在他经营的公司里，公司很多制度都是保守和传统的，但是他的公司却因为好的口碑和销售渠道，在业内的发展依然如鱼得水。后来，黄总聘请了一名很有经验的经理陈平来协助他管理公司。陈平是一个具有海派作风的人，他希望公司能够走上与国际接轨的大道路，因此他的制度十分开放，注重对外开拓，对员工管理也十分放松。但这种制度却严重违背了黄总传统和保守的制度。就在这时，有些老员工认为应当以公司原有的组织制度为基础，让陈平的制度向公司原有制度靠拢。但是陈平却不同意，坚持自我。此时，公司很多元老级人物认为应当对陈平加以处罚，因为他违反了公司原来的制度。但是，黄总却不同意，他认为陈平的制度颇有见地，于是放任他去管理公司。最终，企业不但没有走上陈平理想的道路，反而失去了原有的口碑。

对策：分清主次，对违反制度者要及时惩罚

管理者在吸取众多高见的时候，一定要分清主次，以公司大局为重。对那些违反公司制度的人一定要及时做出惩罚。只有这样才能让公司在一条平稳的大道上迅速前进。值得一提的是，这并不意味着企业管理者应当一意孤行，不听从他人意见。只要分清主次，不要太过放任员工，对那些违反制度者做到及时处罚即可。

原因二：来我这儿，就要遵循我的制度，违反必重惩

很多管理者往往向那些铁腕领袖们学习，比如在公司制定一些“斯巴达”式的制度要求，对那些违反制度者一律严重惩罚。即使是员工违反了一些类似“上班时间不能聊天”、“迟到早退”等一些细

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