作者：王前师
出版社：广东旅游出版社
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如何打造高效团队试读：
前言
中国的管理重人治而轻法治，西方的管理重法治而轻人治，二者各有利弊。然而，我们却喜欢把二者对立起来，这让很多的企业管理者难于选择。能否找到一种既能发挥人治管理的主动性，又不失法治管理的科学可控性的管理模式，是每一个管理者内心深处都有的疑问。其实，中西方的管理并不矛盾，我们只需要用中国的管理思想来指导西方管理工具的运用，就可以找到二者的完美结合点。本书正是对这种完美结合模式的经验总结。
本书共分三部分：
第一部分：总论。先揭示出打造高效团队的基本思路就是理人管事，接着对高效团队的构成要素、发展阶段等方面进行详细阐述。怎样才能成为最好的团队领导者？那就是要通过理人管事，让合适的人，在合适的时间、地点，用合适的方法，做成合适的事情。
第二部分：理人篇。理人就是要实现让合适的人做合适的事。这需要团队领导者去关注、了解团队中每个人在以下四个方面的状况：
第一个方面，团队中每个人对所负责的工作在能力上够不够，我们把团队成员能力不足的问题称为“不能”。第一章的内容主要就是围绕领导者如何破解团队“不能”的问题而展开的。
第二个方面，团队中每个人对所负责工作的内容和要求够不够明确，我们把团队成员对工作内容和要求不明确的问题称为“不明”。
第二章的内容主要就是帮助我们找到有效避免团队“不明”的思路和工具。
第三个方面，团队中每个人对所负责工作的意愿强不强，我们把团队成员工作意愿不强的问题称为“不愿”。如何才能充分调动团队中每个人的工作意愿，让大家自动自发地开展各项工作是第三章的主要内容。
第四个方面，团队中每个人对团队是否忠诚，我们把团队成员对团队不忠诚的问题称为“不忠”。“不忠”主要表现为离职率高、职业道德欠缺等。第四章的内容就是让我们清楚如何才能打造一支高度忠诚的团队。
理人就是要求团队领导者要以尊重团队成员的方式帮助每个人在“能、明、愿、忠”四个方面不断提升，让每个人在团队中都能得到更好的成长。当每个人都达到“能、明、愿、忠”时，一支高效团队就打造成功了。
第三部分：管事篇。正所谓“没有规矩不成方圆”，要打造一支高效团队离不开用“制度”工具来管事。用制度管事就是要帮助一项工作的负责人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做成事情。在运用制度管事的过程中，我们主要会遇到以下四个方面的问题：
第一个方面，制度“不全”，也就是团队没有健全的制度体系，使得各项工作的开展没有依据。
第二个方面，制度“不符”，制度的内容与实际工作情况不符或工作出现了新情况，需要对制度内容进行调整或创新。
第三个方面，制度“不知”，主要是指制度没有传递到位，造成团队成员不知道这项制度的内容和要求。
第四个方面，制度“不用”，指一项健全、科学、合理的制度没有得到落实与执行。
本书第五章至第八章分别就如何解决制度“不全”、“不符”、“不知”、“不用”四个方面问题的思路和方法作了系统说明。这些内容将帮助我们对制度有一个清晰、正确的认识，使我们能更好地运用制度工具来帮助团队明确目标权责，从而建立一支高效团队。
为了写好本书我虽已全力以赴，但仍自觉书中存有不足之处，敬请各位读者朋友不吝指正。与此同时，也要借这个机会感谢一直以来给予我帮助的人，有了他们才有了这本书的出版：感谢我的父母，是他们给了我生命；感谢我的爱人谷凤娟对我的包容和支持；感谢天香茗典总经理陈嘉宾先生及天香茗典的全体同仁，是他们给了我成长的平台；感谢北京时代光华图书有限公司的各位朋友为本书出版的辛勤付出；感谢我身边的每一个人和阅读本书的每一位读者朋友，是你们激发我不断奋进！总论 解秘高效团队打造高效团队就是理人管事《孙子兵法》的启示
中国有一本流传千古的兵家必读之书叫《孙子兵法》，书中把战争取胜之道归结为五个方面：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“道”的意思是说要赢得一场战争的胜利首先要合乎道义，也就是要能得民心，得道者才能多助；“天”是指天时，也就是要选择合适的时机；“地”是指战争的地理环境；“将”就是将领；“法”是指治理军队的法规。道、天、地、将、法综合作用而形成“势”，得“势”者才能取得战争的最后胜利。
正所谓“商场如战场”，《孙子兵法》的取胜之道同样适用于企业竞争。在企业管理中，“道”可以理解为正确的社会价值观。一个企业只有按正确的社会价值观进行经营管理，才能得到社会各界的认同与支持，才是经营企业的正道。而一个企业的文化又是一个企业团队社会价值观的直接体现，企业文化的优劣决定了一个企业团队是否能够得到社会各界的认同与支持。“天”、“地”是指企业经营管理的内外环境，包括政治环境、经济环境、社会环境、行业环境及企业所拥有的各种资源，这些是企业制定战略目标的重要依据。“将”是指企业的核心人才，而不仅仅是指企业的管理者。“法”是指企业的制度体系。所有这些要素汇聚而成企业之势，打造一支高效团队就是一个造势的过程，大势所趋无往而不胜。
通过借用《孙子兵法》让我们得到企业团队取胜的五要素。企业文化就是企业之“道”。天时和地利是一个企业所处的内外环境，是确定企业战略目标的依据。而企业文化和企业战略目标都需要通过制度来得到保障和落实。因此，企业取胜的五要素关键还在于，拥有适合团队的人才和制度体系的建设，即我所提倡的“理人管事”。用干部，出主意
现在很多企业领导者都在研究毛泽东的军事管理思想，因为毛主席用一支“小米加步枪”的团队打败了国民党“飞机加大炮”的现代武装部队，这样的团队是每一个领导者都梦寐以求的高效团队。毛主席到底是如何完成这样一支团队的打造的呢？
他曾对团队领导作了一个总结：领导就是用干部，出主意。“用干部”对于企业团队的打造来说，其实就是拥有适合团队的人才；而“出主意”就是找到解决问题的思路和方法。在现代企业团队中，我们需要把解决问题的思路和方法转化成科学系统的制度，因为制度就是把“出主意”规范化的结果。打造高效团队就是理人管事
一个真正的团队由目标、人才、制度和文化四个基本要素组成。在企业实际的团队管理中，团队的目标和文化都需要通过制度得到明确和落实，需要有合适的人才来执行。没有制度作依据和保障的目标和文化是很难实现和传承的，同样没有合适的人才来执行这一切都是空谈。要打造一支高效团队，归根结底，就是要打造出一批适合团队的人才，与此同时建立一套能够帮助团队高效工作的制度体系。一支高效团队就是要让合适的人，在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做成合适的事情。在这里我要对“做成合适的事情”中的“做成”予以强调，所谓的“做成”不仅仅是指完成，还要达到质量、数量、时间、成本、上级或客户评价等各方面的要求。
一支高效团队需要发挥团队中每个人的特长和主动性，让合适的人做合适的事。若要实现这个目标，团队领导者需要做的就是去理人而不是管人，因为管人永远无法发挥人的主动性，也就无法充分发挥一个人的潜力。
如何才能实现让合适的人做合适的事？这需要团队领导者关注每一个团队成员的状况，了解他们对一项工作是否具备足够的能力，是否清楚完成工作的内容与要求，是否有足够的意愿去完成这项工作，是否对团队足够忠诚。在关注、了解每一个团队成员这些状况的基础上，领导者要帮助团队成员在各个方面不断提升，使他们最终成为最适合所负责岗位工作的人才。实际上，这个过程就是一个理人的过程。只有理人才能充分发挥每个人的主动性，任何工作的顺利完成都必然离不开团队成员的主动性。
团队管理真正需要管的是事，也就是要管好团队需要开展的各项工作。制度是管事最有效的工具，通过制度让每一项工作都有明确的规定，如对完成一项工作有明确的流程、要求、标准和方法等方面的规定。无论是谁都要严格按制度规定来开展工作，真正做到对事而不对人，这样才能高效达成目标。所以，要管好事就要建立适合团队的制度体系，通过制度帮助工作负责人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做成事。打造高效团队的理人思路
团队是由个人组成的，要打造一支高效团队就必须从个人入手。一个团队只有拥有了合适的人才，并通过分工合作让合适的人负责合适的事，才能够最终实现高效。然而没有人是天生适合一个团队、适合一项工作的，这就需要团队领导者关注、了解团队中每个人的状况，在此基础上，帮助团队成员与团队一起成长，并将其培养成最适合团队的人才。这就是团队领导者理人的过程与思路。理人“四不”
团队领导者应主要从四个方面去关注团队中的每个人，通过了解其在这四个方面的状况，就可以判断这个人是否适合该项岗位工作。
第一，关注团队成员的能力是不是胜任该项岗位工作，如果一个人的能力达不到该岗位工作所要求的，我们称之为“不能”。
第二，关注团队成员对完成该项岗位工作的各项要求是否清楚，对工作要求没沟通清楚产生的问题，我们称之为“不明”。
第三，关注团队成员对完成该项工作的意愿如何，如果对一项工作没有积极性，是不可能把工作做好的，我们把意愿不足的问题称为“不愿”。
第四，关注团队成员对该项工作是否专注，对团队文化是否认同和坚持，是否具备良好的道德品质，我们把对团队忠诚度不足的问题称为“不忠”。
团队领导者在安排一个人负责一个岗位或一项工作时，要充分考虑其在以上四个方面的情况。简言之，一个人对完成一项工作的能力越强，要求越清楚，意愿越足，忠诚度越高，就越适合负责这项工作。理人以个人为基础
团队领导者理人要从个人入手，关注团队中每个人的实际情况。通过对团队中每个人的充分了解，帮助他们解决对自己所负责工作的“不能”、“不明”、“不愿”、“不忠”问题。领导者管理一个团队应该是理人而不是管人。管人和理人的最大区别在于，管人达到的目标是“要我做”，而理人要达到的目标是“我能做，我清楚，我要做，我负责”。当每个团队成员对自己所负责的岗位或某项具体工作都做到“能、明、愿、忠”时，一支高效团队也就打造成功了。理人讲效果
理人要把握人性，简单地用要求、监督、处罚的管人方式是无法打造出一支战无不胜的高效团队的。在理人的问题上我们不能急于求成，重点是要关注最后的效果。这就需要团队领导者在理人的时候有足够的耐心，因为这是一个持续不断的过程。比如不同的企业对待新员工，一般会采取两种不同的方式：一种方式是让新员工办好入职手续后就直接上岗开始工作；另一种方式是企业专门用一个星期甚至更长的时间对新员工进行系统的岗前培训，之后再令其正式上岗开始工作。这两种不同的方式所产生的效果是不同的：前者表面上看是省了很多时间，然而在后续的工作过程中却要付出更多的时间和代价。理人需要制度
理人就是领导者要关注、了解团队中每个人在“能、明、愿、忠”四个方面的状况，并指导帮助他们不断提升，最终实现让合适的人负责合适的事。理人要合乎人性，要尊重并理解每一个团队成员。但理人并非是让一个人为所欲为，相反是要帮助一个人提升其对工作的“能、明、愿、忠”，在工作中形成正确的理念，养成良好的习惯。其实，这个过程就是中国传统文化中所说的“修身”。理人就是帮助团队成员通过修身在获得个人成功的同时也成就团队，而这个过程又离不开科学、合理、健全的制度体系。在此，我们需要对制度有一个正确的认识，即制定制度的目的绝不是为了对团队成员进行处罚，制度的本质包括三个方面：制度明确团队的目标权责
制度帮助团队明确目标和对实现目标进行分工合作的职责权限。团队的根本价值就在于，通过分工合作，更快、更好地实现团队目标。通过制度明确每个部门及岗位需要承担的职责，从而就明确了一个人要负责一个岗位需要完成的各项工作。只有当一个人对完成一个岗位的各项工作具备“能、明、愿、忠”四个方面的要求时，他才是最适合这个岗位的人。所以，制度通过明确团队的目标权责就为理人明确了具体的方向和要求。制度揭示事物的科学规律
一项好的制度必然是对事物本身科学规律的揭示，是为实现团队目标提供方法和指导的工具。理人需要让团队成员掌握所负责工作的科学方法，而不能盲目蛮干。科学合理的制度是帮助团队成员提升能力、高效完成工作的重要保障。制度发扬人性的美德“小成靠智，大成靠德”，团队领导者理人就需要高度重视发扬人性的美德，让每个团队成员都能够以高尚的情操自我约束，在工作中实现自动自发。这个过程离不开科学合理的制度，通过制度来引导和传承团队的美德，从而将这种美德最终沉淀为企业的强势文化。
团队领导者必须使整个团队对制度的本质有一个正确的认识和理解。只有这样，领导者在用制度管事的过程中才能发挥团队的主动性，整个团队对待制度的态度才能更加客观和理性。打造高效团队的管事思路
一支团队的高效体现在团队成员对各项工作的高效处理上，而团队在工作过程中只有以制度为依据才能实现高效。制度是一个团队领导者管事的工具，所以管事的关键在于打造一套适合团队的制度体系。
团队领导者在管事的过程中要立足岗位，从工作着力。这就需要领导者把团队的各项工作明确划分到不同岗位，在明确岗位职责权限后，再研究做好每一项工作的具体方法，最终让每一项工作都有明确的岗位负责人，并规定责任人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做成事情。
我们经常会听到一句话叫“对事不对人”。比如，不同的人在做同一件事时的流程、要求、标准和方法都是一样的，并且做成事的奖励、没做成事的惩罚也是一样的，这就是“对事不对人”。其实，真正要做到这一点并不是件容易的事，所以，要“管事”并“管好事”就需要用制度。管事“四不”
在用制度这个工具管事的过程中我们会发现，一套合适的制度体系是打造高效团队的重要保障。然而，在打造制度体系的过程中，我们可能会遇到四个方面的问题：
第一，制度“不全”。也就是说制度体系不健全，团队缺少一些必需的制度规范，所以就需要完善制度体系。
第二，制度“不符”。制度有了，但制度的内容与实际工作情况不符合或通过制度管事的实际效果不佳，这时就需要对原有制度进行调整或拟定新的制度。
第三，制度“不知”。也就是制度制定出来以后缺少必要的宣传，团队领导者没有把制度的相关内容有效传递给团队的相关人员，很多人还不清楚制度的具体内容。
第四，制度“不用”。也就是制度没有得到真正落实，团队成员没有按制度规定的流程、要求、标准和方法去开展工作。管事从具体工作着力
领导者管事要从具体工作着力，通过制度确定完成每一项工作的职责权限、流程、要求、标准和方法。此外，还要不断检视团队中每一项工作是否存在制度“不全”、“不符”、“不知”、“不用”的问题。当每一项工作都有了合适的制度作为依据时，那么各项工作就能更高效地开展。同时，各项工作有了制度的保障才能很好地传承，无论是由谁来负责这项工作，只要按制度执行就可以达到理想的结果。一个企业靠人才才能快速发展，但只有靠制度才能实现基业长青。管事讲效率
管事要追求效率，也就是通过制度要能帮助团队更快、更好地达成工作目标。如果一项制度会降低团队整体效率就不是一项好的制度。这里特别强调的是团队整体效率的提高，而不是一个岗位或单一工作的效率。就像在一个车流较多的十字路口设置红绿灯一样，表面上看等绿灯会浪费部分人的时间，牺牲了短期的和局部的效率，但最终是提高了整体效率。所以，合适的制度，是要能帮助团队成员正确、简单、有序、可控、高效地处理工作。正确
制度必须要符合人性和事物的客观规律，所以合适的制度首先一定是正确的制度，而通过执行制度是可以帮助团队达成目标的。简单
制度的内容要尽量简化，让人容易理解和执行。就像现在的照相机一样，你只需要简单地按下按钮就可以拍出照片，就算是从来没用过照相机的人也都可以。有序
制度的内容要有逻辑性，各个工作环节有明确的先后顺序，也就是有明确的工作流程。可控
所谓可控，是指整个工作过程的一些关键环节要有检查以防止出错，从而保证制度规定的要求能够得到落实，保障工作目标能够达成。而不是过程中不闻不问完全听天由命，等到结果出来了才发现有问题。高效
合适的制度最终是要保证团队高效完成工作，也就是能够又好又快地达成工作目标。团队是一个整体，这里强调的高效是团队整体的高效。团队整体是否高效是检验制度是否合适最重要的依据。什么是团队
微软创始人比尔·盖茨曾对外宣称，即使他一夜之间失去所有的财富，但只要留下他的团队，很快他又可以再造一个微软。同样，我们所熟知的国内知名企业家史玉柱先生，曾被人问过这样一个问题：“巨人在失败后能够东山再起的最大原因是什么？”他回答说，关键在于最核心的团队没有离开他。
这是一个依靠团队合作制胜的时代。一个企业想要获得成功就离不开团队，而打造一支能征善战的高效团队是每个企业领导者都梦寐以求的事。很多领导者也都习惯把“团队”两个字挂在嘴边，却对如何才能打造一支高效团队感到困惑，而且大部分中小企业领导者对团队建设还缺乏系统的思路和方法。有一次，我应邀到一个家具公司为他们提供咨询指导。该公司的老总不断向我诉苦：只要他不在，公司就不能正常运转。他经常工作到晚上十二点，每个月几乎很少休息，即使累成这样，得到的结果却还是生产效率低，经常出现品质问题。经过交流，我对他们公司生产部门有了一个基本的了解。他们公司有两百多人，生产部门主要分为木工、油漆、五金、组装四个小部门。各部门虽然都设有主管，但却没有真正发挥作用，公司老总每天对生产的各项工作直接进行安排。又因为生产的东西杂、批量小，公司采用的是计时工资制。当我了解了这些情况后，便对老总说：“如果再继续这样下去，你想不累是不可能的，公司越发展你就会越累。如果你想改变这种现状，就要开始建立团队。”他很迷惑地问我：“现在有两百多人还不算团队吗？”我告诉他，现在更像是一个团伙而不是团队。于是，我给他几点建议让他先做调整：第一，明确生产部各部门主管的职责，老总尽量减少对各部门具体工作的直接参与，让主管真正对本部门的各项工作负责。第二，每个主管每天上班前要花几分钟开早会，安排好当天的工作及注意事项。每天下班前要开总结会，总结当天工作完成的情况。第三，每个部门设立一张看板，部门主管每天上班时要把本部门的整体工作任务和每个人需要负责的工作写到看板上进行公示。第四，每个月对工作任务完成好的部门及个人进行适当的奖励。一个月后，这家公司的老总很高兴地打电话跟我说：“王老师啊，真的要非常感谢你。我按你的方法做了调整，这个月生产效率提高了30%，品质问题也得到了明显改善，我也轻松了不少。”随后他问我为什么会有这么大的变化，我告诉他这是团队在发挥作用，这就是团队的力量。
团队的重要性是不言而喻的，相信大家也都能对此达成共识，不需要再加以强调。但到底什么是团队呢？中国的文字是最具有智慧的，从“团队”两个字中我们就能找到答案。团队的“团”字由一个“才”字外面加上一个方框组成，这就是要告诉我们：拥有共同目标和规则的人才称为“团”；而“队”字是由一个耳字旁加上一个“人”字构成，这就是说，人只有听从指挥才能形成“队”。两个字合在一起即成为“团队”，其意思就是：为了一个共同的目标，按照一定的规则分工合作的两个或两个以上的人。团队的四要素
一个正式的团队由目标、人员、制度、文化四个基本要素组成，要进一步了解什么是“团队”，就需要从这四个要素入手。目标
一个团队存在的基础是拥有一个共同的目标，为了这个共同目标进行分工合作，发挥每个人的聪明才智。就像我上面提到的那个家具公司，调整前为什么不能叫团队，原因在于老总没有为公司员工制定明确的、共同的目标，也缺少围绕该目标进行的合理分工。当一个团队没有明确的目标时，就会产生严重的内耗，无法发挥团队的优势。
为了在团队目标上达成共识，我从选拔团队成员时就开始关注相关的问题。通常我会习惯性地问应聘者两个问题：
第一个问题，你对自己的未来有什么打算通过这个问题可以了解一个人的志向及上进心，正所谓“一个不想当将军的士兵不是好士兵”。曾有人问三个正在搞建筑的工人：“你们在做什么？”一个工人满怀痛苦地回答说：“我在砌墙。”另一个工人满怀无奈地说：“我在努力挣钱。”只有一个工人充满自豪地回答说：“我在建造一座宏伟的宫殿。”后来，回答在建造一座宏伟宫殿的工人成了一位成功的建筑开发商，可见目标的重要性。
第二个问题，你为什么希望加入我们的团队通过这个问题可以进一步了解对方加入团队的动机是什么。同时印证他回答第一个问题和第二个问题的关联性。如果他希望加入我们团队是认为能帮助他实现未来的人生目标，这样的应聘者很容易与我们在团队目标上达成共识。通过把个人目标有效地融入到团队目标中，在实现团队目标的同时帮助实现个人目标，这样可以让每一个团队成员在工作中真正实现自动自发。
在了解这两个问题以后，如果我认为他是加入我们团队的合适人选，我会向他介绍我们团队的愿景、使命及他所应聘岗位的职责和发展，让他在正式加入我们团队以前，明确团队的目标，充分认识到自己工作的价值。同时，也可以让一个新的团队成员更清楚自己的角色，对要做的事情有一个清晰的方向。人员
人是构成团队的主体，任何目标都需要由人来实现，没有人就没有团队。通常，团队是由两个或两个以上的人组成的，而拥有合适的人才是打造高效团队的前提。所以，在组建团队时就需要坚持“一同四补”的原则。拥有共同的核心价值观
正所谓“道不同不相为谋”，“一同”就是指团队成员要有共同的核心价值观。杰克·韦尔奇在领导通用公司时，就坚持把对公司核心价植观的认同作为选拔团队成员的基本原则，对不认同通用公司核心价值观的人，即便其再有能力都坚决不予重用。因为只有拥有共同价值观的团队，才容易在一些原则性的问题上达成共识。就像一个坚信只有通过勤奋努力才能成功的人，与一个认为可以靠弄虚作假就能成功的人很难长期合作一样。拥有不同观念的人在面对同一件事情时的态度和处理方式都会完全不同，所以共同的核心价值观才是团队沟通合作的基础。四补
汉高祖刘邦总结他能得天下的关键就在于知人善任。在他的核心团队中有三个家喻户晓的人物：张良可以运筹帷幄，决胜千里；韩信能够调兵遣将，战无不胜；萧何擅长物资供给，治理国家。正是依靠这样一个互补的“完美”团队，刘邦才能最终打败项羽成就大业。
团队是一个分工合作的整体，一支优秀的团队不仅要有共同的核心价值观，还要尽可能做到优势互补。团队的价值就在于，能做到个人所不能做到的事情。一支高效的团队要实现1+1＞2的效果，而实现这个目标，需要尽可能地使团队成员在知识、技能、个性、资源四个方面实现优势互补，只有这样才能更好地发挥团队优势。
以企业为例。一般来说，一个企业会有市场营销、技术开发、生产管理、行政人事、财务管理等不同职能部门。从专业技能的角度来看，一支高效的企业团队必然是一个技能互补的团队。我们只有让擅长市场开发的人负责市场，擅长技术的人负责技术开发，每个领域都找到拥有相应专业技能的人，这样才能打造出一支高效的商战团队。制度“没有规矩不成方圆。”在团队分工合作的过程中，离不开用制度来明确每个部门、每个岗位的工作目标及相应的权责，这样才可保证团队的正常运作。同时也需要通过制度来指导团队正确、有序、高效地开展各项具体工作，团队成员只要按制度规定开展工作就可以减少出错的机会，从而有效提升团队工作效率，促使团队更快、更好地实现目标。没有制度就无法建立真正有战斗力的高效团队。一项科学合理的制度可以让坏人无法犯错，而一项不好的制度可以让好人变坏。曾经有一家饮料分公司的负责人和我分享过这样一件事。对于业务员出差的车费报销，公司最开始按实报实销的方式管理，结果发现费用非常高。经过调查，原来是因为存在虚假报销。于是，公司把出差的车费报销调整为每个月定额补贴，结果销售业绩大幅下滑。一查原因发现，业务员为了节省车费，所以不愿意多跑市场，导致销售业绩下滑。为了避免乱报销的情况，同时又要让业务员愿意跑市场，最后公司规定业务员统一使用乘车卡，由公司统一充值。通过这样的调整，业务员不用再花心思报销车费，同时为了提升业绩还必须多跑市场。结果公司每个月的车费减少了20%，业绩反而比以前提高了20%。文化
文化是一种看不见摸不着但我们却能实实在在感受到的东西。任何一个团队都拥有自己的文化，只有建立了优秀、强势文化的团队才能实现高效。一提到企业文化，很多人都知道它的重要性，却不知如何建立。其实企业文化是可以分成不同层级的，按由浅到深的顺序，企业文化包括四个层次（如图1）：图1 企业文化层级物质层
企业文化的最表层我们称之为物质层。顾名思义，就是我们可以看得到摸得着的东西，包括企业的工作环境、产品质量、经营效益等。就像我们进入一个普通的小旅馆和进入一家五星级酒店所看到的和感受到的是完全不一样的，企业文化最终都需要以物质的形式得到转化和体现，一个拥有优秀企业文化的企业必然有着优雅的工作环境、卓越的产品质量和更高的经营效益。
其实，每个团队都会有自己的文化气息。当团队中70%以上的人都认同一个观念并按照这种观念行事时就会固化为强势文化。强势文化会净化团队中每个人的心灵，约束每个人的行为，在潜移默化中使每个团队成员都带上了明显的团队标签。我们经常会在一些公共场合听到有人很有激情地向另一个人大谈人生理想和健康生活，而另一个人却很少发言，最后发现原来很多时候都是安利的员工在做推销。所以，把几个不同团队的人混在一起，即使没有任何说明和标志，我们也可以很轻易地从他们的言行举止中判断出哪些人属于同一个团队。行为层
企业文化的第二个层面是行为层，也就是企业团队平时的工作表现和行为习惯。企业的核心价值观只有真正转化为企业团队的行为习惯才具有价值。当一个企业团队的行为习惯与企业的核心价值观和制度要求高度一致时，企业所追求的强势文化才算真正形成。
很多企业管理者以为把企业的理念挂到墙上，制定出完善的制度就算完成了企业文化的建设，就像我们到很多企业都可以看到墙上挂着“团结、求实、创新”之类的企业文化标语。而对实际情况稍加了解却发现：很多团队的内部关系非常紧张，拉帮结派、打架斗殴的事时有发生；报喜不报忧、弄虚作假的事也是司空见惯；除了抱怨，有利于企业改善提升的建设性意见几乎从来没有人提出过。事实上，一个企业真正的文化更多地表现在团队成员的言谈举止上，只有每个人都按企业的理念和制度去开展工作，并把这种理念和制度转化成自己的一种做事习惯，才能形成企业真正的强势文化。制度层
企业文化的制度层其实就是企业价值观的分解落实，是企业按照价值观在处理具体事务时的体现。一套优秀的企业制度必然是合乎企业价值观的，违反企业价值观的制度将很难得到团队的认同与执行。天香茗典茶业公司是一家非常强调人性化管理的公司。公司对有人违反制度或在工作中出现过失的处理方式非常特别。我们把一般公司的“罚款”变成了“乐捐”，这是一个自愿的行为。当有人违反公司制度或在工作中未能达成工作目标时，他的直接上司会问他：“你是否愿意为公司的‘乐捐基金’做出贡献？”3秒钟内如果回答：“我愿意！”“乐捐基金”将会接受他的捐款。如果回答说：“不愿意！”或超过3秒钟没回答，他就不用再“乐捐”。因为公司规定“乐捐”的目的是大家在快乐的基础上认识到自己的不足，并通过“乐捐”来帮助自己得到成长。同时“乐捐”也是为需要帮助的人献出一份爱心，这个基金只能用于社会上出现需要慈善捐助的情况和公司内部员工遇到困难需要帮助时，由公司超过60%的人同意后才可使用。之所以会制定这样的制度，是因为公司强调“人性化”的企业文化。在公司，只要有人违反制度就会自愿做出“乐捐”。这样既达到了自我约束的效果，同时又不会给员工本人造成负面情绪，可谓一举两得。价值观层
价值观层是企业文化的核心层，是一个企业团队用以判断是非轻重的基本依据。它主要包括企业的愿景、使命、观念、团队风格等。一个强调以人为本的企业和一个强调以生产效率为本的企业，在处理同一件事情时，他们的要求和标准是完全不一样的。以员工生病为例，强调以人为本的企业不会要求员工带病上岗，甚至有的企业对带病上岗的情况不仅不表扬，一旦发现还要处罚；而在一些强调以生产效率为本的企业中，情况却完全相反，带病坚持上岗是绝对值得表扬的工作行为。团队发展的五阶段
一个团队会经历不同的发展阶段，在不同的阶段将面临不同的问题。只有把不同阶段的问题处理好，团队才能始终保持旺盛的生命力，否则团队的生命也许会因此而终止。所以，团队领导者要对团队的不同阶段及存在的主要问题有一个清晰的认识。成立期
成立期是一个团队刚刚组建的阶段，我们也戏称为团队的“蜜月期”。在这个阶段，团队成员之间还不是特别了解，也没有太多共识和默契。但因为是刚刚开始合作，大家都会彼此尊重，士气也会特别高。这个时候团队领导者的工作重点在于让每个人明确团队的目标，并帮助每个人明确自己的角色。动荡期
新组建的团队在经过一段时间的相处后，团队成员各自的个性也都开始真实地表现出来。就像两个爱得死去活来的情侣，等到真正在一起生活一段时间后，每天面对柴米油盐的生活琐事，如果不能以良好的心态面对，就很容易产生摩擦。企业团队也是一样，在合作过程中，也会因不同的观点和做事方式而产生碰撞。特别是，当团队目标遇到较大的阻力时更容易产生冲突。这时的团队整体上表现为人心浮动，容易关注负面信息，甚至会有部分团队成员选择退出团队。这段时期，我们称之为团队的动荡期。在这个阶段，团队领导者要做好与团队成员的良性沟通，帮助团队坚定目标。稳定期
经过一段时间的动荡磨合，留下来的团队成员相互之间会更加了解和信任，对团队目标和自己的角色会有更深的认识。这时团队的重心要转到如何达成工作目标，如何快速提升能力和业绩上来。由于团队成员基本稳定下来，成员的合作意识增强，所以这个时期是团队的稳定期。高效期
团队高效期是指团队成员基本稳定，团队有了成熟的规范，每个人都能高效地完成各自工作的时期。在这个时期，团队成员相互的合作更加紧密，团队业绩的提升更加快速，每个人都对团队未来充满信心。这时的团队表现将非常棒，甚至不用团队领导者花费太多的心思管理，团队就能高效运转。此时的团队领导者只需要设定好目标，做好授权，充分发挥团队中每个人的潜力。调整期
当团队目标完成，或遇到新的障碍，或团队重新定位等情况出现时，都将引发团队新的问题。这些问题会打破团队的稳定高效，团队将进入调整期。这时的团队又开始表现出动荡的倾向，团队成员之间出现信任危机，团队冲突开始变得频繁。此时，团队领导者只有对团队的目标、人员、制度、文化等及时做出调整，才能使团队获得新生，重新步入稳定高效的发展轨道。一个团队在调整期如果不能做好，就很容易走向衰败，甚至是解散。高效团队的“五力”
我们都希望自己所带领的团队是一支高效团队，能够发挥团队1+1＞2的绩效，然而“拉绳实验”却告诉我们这仅仅只是我们的一个期望。有人做过这样一个实验：先让几个人独自用力拉一根绳，并分别测量出每个人的力量。然后让两个人一起用力拉同一根绳，测到的力量却是他们两个人单独拉绳力量之和的95%。接着让三个人同时拉这根绳，测到的力量为他们三个人单独拉绳力量之和的85%。当人数越多时，测到的力量与他们单独拉绳力量之和的比率越低。那么，一个团队如何才能破解这个团队魔咒，成为一支高效团队呢？我们发现，高效团队和普通团队的差异主要表现在“五力”上。自主力
有一本风靡全球的书叫《把信送给加西亚》，其主要内容是讲西班牙和美国即将爆发一场战争，美国总统需要把一封信送给远在古巴的起义军首领加西亚，因为只有取得他们的配合才能打赢这场战争。然而加西亚隐藏在无人知晓的偏僻山林中，而且要找到他还必须经过西班牙严密封锁的地区，这几乎是一个很难完成的任务。后来美国总统麦金莱把这个任务交给了一个叫罗文的年轻中尉。罗文接到任务后就把信密封好捆在胸前，没有问任何问题就出发了。经过千难万险，罗文终于把信交到了加西亚的手上，最终为赢得战争立下了不朽功劳。
这本书得到无数企业领导者的推崇，这正反映出团队对一个人主动性和自控力的渴求。我们把团队成员在完成一项任务的过程中所表现出来的主动性和自控力合称为自主力，这也是团队成员责任心的集中表现。一支高效团队必然是一支自主力非常强的队伍。国内有一家连国际餐饮巨头们都争相学习的火锅店，名叫“海底捞”。在他们公司，即便是普通的大堂服务生都拥有为客人免掉一桌餐费的权力。他们会在为客人点菜时善意地提醒客人菜已经够吃了，他们会为了让客人安心吃饭主动帮着照看小孩，他们会为戴眼镜的客人及时递上眼镜布擦拭镜片……而这一切公司都没有明文规定，更多的是来自于团队中每个人的自主行为，这就是团队的自主力。执行力
如果一个团队没有执行力，一切都是空谈。高效团队要靠超强的执行力，用行业领先的成绩来证明自己是当之无愧的王者。团队的执行力就是把目标转化成结果的能力，是不折不扣按制度、流程的标准要求开展工作的习惯。麦当劳刚进入中国市场的时候，为了确保薯条的质量，就在中国种植了几百亩马铃薯。住在周围的人发现一个奇怪的现象——无论天晴还是下雨，麦当劳的员工都会按时、按量给马铃薯浇水。很多人看到下雨天还有人浇水都笑外国人笨，等到马铃薯收获的时候都想跑去看热闹。结果他们发现，麦当劳种出的马铃薯不仅产量高，连形状大小都差不多，而售价却是普通马铃薯的好几倍。麦当劳不仅仅是对马铃薯的种植有严格的要求，连马铃薯的成分都有明确规定，即淀粉含量为19%左右，密实度在21%以上。很多人把麦当劳的成功归于对餐饮业工业化的改造，其实，对流程和标准不打折扣地执行才是他们真正的成功之道。创造力
高效团队都是极富创造力的团队，而创造力源于团队成员不断地学习和思考。曾经有一个年轻人在美国一家石油公司工作，他的工作任务就是检查在自动传输线上进行自动焊接的石油罐盖有没有焊接好。每天的工作单调而枯燥，但他没有因此而感到不平，或怠慢工作，反而激发了他对工作的思考，他思考着有没有办法对这一连串工作加以改善。经过一段时间的潜心观察，他发现，焊接一个石油罐盖需要39滴焊接剂。于是他突然想到如果可以将焊接剂减少一两滴，就可以节省一些成本。随后，他开始不断学习研究，终于研究出只用37滴焊接剂的焊接机。然而用这种新焊接机焊出来的油罐偶尔会出现漏油的现象，可他并没有灰心，继续进行改进，最终研发出用38滴焊接剂的焊接机。虽然只是省了一滴焊接剂，却为公司一年新增5亿美元的利润。这个年轻人就是后来闻名世界的“石油大王”——洛克菲勒。
一个团队是否有创造力表现在团队成员在工作过程中是否能够有效判断每件事情的轻重缓急，更体现在是否能够不断发现工作中存在的问题，并对这些问题不断寻求有效的解决方案。一个创造力强的团队，其中的每个人在工作过程中都会不断学习提升，不断带来新的创意、新的惊喜。凝聚力
现在很多企业都面临一个严峻的问题——招工难，好不容易招到人却发现留人更难。然而我们也能经常发现身边不乏团队流失率低、只要有招聘需求应聘者即排长队应聘的企业。这其实就是一个企业团队凝聚力的直观表现。团队凝聚力主要体现在四个方面：
第一，团队要有吸引力，要让每个人看到光明的未来。就像天香茗典茶业公司一开始就提出了“打造中国茶业第一品牌”的愿景。也正是这样的愿景，让越来越多的优秀人才愿意放弃其他公司更好的待遇，而加入到天香茗典茶业公司，尤其是很多大学毕业生都愿意到公司来工作并从最基层的茶艺师开始。
第二，要让每个人在团队中能获得荣誉感。我有一位朋友在华润怡宝工作了十几年。在和他聊到为什么可以在那里工作这么长时间而没离开的时候，他充满自豪地说：“当身边的人知道我在华润怡宝工作时，都会很自然地说你们公司的品牌做得很成功，这种感觉在其他公司应该是很难找到的。”
第三，要让每个人在团队中能获得成就感。我有一个朋友曾在中国联通做经理，后来辞职自己创业。刚开始大家都不理解，他之前的工资待遇也算不错了，为什么还要去冒险创业。在一次交流中他告诉我，他在公司做经理也已经好几年了，每天的工作非常的单调，让他找不到成就感。有人说人生最大的幸福莫过于将工作看做是一种乐趣。所以说，只有当一个人能从团队工作中得到快乐，并不断获得成就感，才能使自己热爱这个团队。
第四，要让每个人在团队中能获得归属感。而每个人对团队的归属感是基于良好的沟通和团队氛围。现在的团队大都是由来自五湖四海的人组成的，每个人为了共同的事业背井离乡，对“家”的渴望也就特别强烈。所以，现在很多企业都提倡“家”的文化，也就是希望成员在团队中能找到家的感觉。
一支高效团队必然是一个具有超强凝聚力的团队。用前几年《士兵突击》中许三多常说的一句话来总结就是“不抛弃，不放弃”。一个拥有凝聚力的团队将表现出良好的团队士气，越是遇到艰难困苦，团队的凝聚力就越强。整合力
中国有一个古老的故事：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这是一个失败团队的真实写照，人越多反而越不堪一击。一群由个人英雄组成的团队不一定是能打胜仗的高效团队。举个例子，喜欢看足球比赛的朋友一定有印象，有一届世界杯阿根廷队聚集了世界顶级的足球明星，每个队员都是最顶级的高手。与之相比，他们的对手德国队却大都是一些年轻的队员。然而比赛开始以后阿根廷队的英雄们却好像变得不会踢球了，整场球没有像样的进攻；而德国队却像一部发动的战车，攻而迅猛，退而有序，防而有法。比赛最终以阿根廷队惨败结束，这个结果让无数球迷朋友大跌眼镜。
真正的高效团队是基于团队成员的优势互补，是原本不完美的个人通过分工合作而打造出的完美团队。一个团队的成功要体现出1+1＞2的效果，而这就是一个团队的整合力。一加一可以等于三，等于五，甚至等于十……数越大表示这个团队的整合力越强。高效团队的“三忌”
要打造一支高效团队，就需要避免一些会对团队造成极大破坏的问题。避免这些问题主要就是忌计较、忌是非、忌推脱，我们称之为团队“三忌”。忌计较
高效团队第一忌是“忌计较”。一旦团队成员开始计较个人得失，团队就产生问题了。我们经常发现，很多团队领导者都非常头痛年终奖金的问题。大家辛苦了一年不发年终奖有问题，但发了年终奖问题却更多。因为每个人都认为自己的工作很重要，一年下来干的事不比别人少，都认为自己的年终奖也应该不比别人少。但如果把年终奖变成大锅饭，每个人都一样，那些真正付出的人心里就会有想法。因此，要打造一支高效团队，领导者需要引导团队成员有一个宽广的胸怀，不要太过计较个人一时的得失。忌是非
高效团队第二忌是“忌是非”。“是非”是造成团队矛盾的第一杀手，如果有人在团队中东家长西家短，今天说张三和李四有矛盾，明天说王五的坏话，这对团队的和谐与团结极为不利。在打造高效团队的过程中，对待是非要做到“三不”。“不说是非”每个人在团队中要做到不在背后说其他人的坏话，有意见、建议要当面提。“不听是非”当有人对自己讲其他人的坏话时，要礼貌地告诉他：如果有意见、建议最好是当面告诉本人比较好。“不传是非”如果无意中听到有关别人的坏话，千万不能再向团队中的其他人传播，以免造成不好的影响。忌推脱
在很多企业我们都能看到这样一句话：责任到此为止！如果团队成员互相推脱责任，不仅不能解决问题，而且还会造成严重的内耗。很多时候一提出问题大家都说跟自己没关系，每个人都在推卸责任，这样的话问题永远得不到有效解决。所以，领导者要引导整个团队养成先从自身找原因的习惯，对出现的任何问题，首先要问自己：“是我的问题吗？”团队中五种类型的人
每个团队成员都是团队非常重要的一分子，一支高效团队需要每个团队成员全力以赴。只有充分发挥每个人的聪明才智，才能发挥团队的最大整合力。但事实上每个人在团队中的状态各不相同，对团队的作用也不一样。大体上我们可以把团队中的人分为五种类型。人灾
很多朋友看到用“人灾”来形容一个人会认为不可思议，但通过下面的一个小故事，大家就会觉得这样形容绝不为过。前段时间我一个朋友向我诉苦，说他们老板把自己的表弟安排到他负责的部门里任职。自从那人进入公司后总以老板的表弟自居，对部门里的同事指手画脚，自己却经常不服从管理，还带头破坏公司的各项制度。虽然做事能力很差，但工资却是部门里最高的。结果现在搞得部门里人心涣散，好几个骨干员工都被迫提出了辞职。
我相信很多团队中都会有那种喜欢抱怨、不断为团队工作制造麻烦又不做对团队有益的工作的人，我们把这种人称为“人灾”。团队中有这种状态的人是一个团队的灾难。所以，团队领导者要对这种人及时进行调整，必要时当机立断让其离开团队。人在
在企业团队中，还有一些人虽然天天都按时上下班，但如果仔细观察就会发现，他们只是表面有上班的状态，却很少做实质性的工作。即使这样的人离开了，也不会对团队造成什么不良影响，我们形象地称这种人为“人在”，也就是我们俗称的混日子的人。对处于这种状态的人，团队领导者需要做好思想工作并进一步明确他的工作职责，强化对他的考核，让他无法再混。人材
之所以用材料的“材”，从字面上我们就能很容易理解，既然是块材料，说明他具备对团队作贡献的潜力，但如果这块材料不加工成产品是不会发挥作用的。团队中的“人材”虽然具有为团队创造价值的潜力，但是还没能真正创造出价值，是值得培养的对象。人才
当一个人已经具备了为团队做出贡献的知识与技能时，我们称这种人为“人才”。一个高效团队首先要拥有适合的“人才”，再通过有效的分工合作来达成团队目标。就像我们前面提到的生产型企业团队需要技术、生产、管理、销售等各方面的人才，当这些人才各自发挥自己的专长并做到有效配合的时候才是一个优秀的团队。人才只是具备了为团队创造价值的能力，但如果不用或用得不当就不能真正为团队创造价值。所以，团队领导者要善于激发人才的积极性，并让他负责适合他自己的工作，让其可以充分发挥才能。人财
一台高配置的电脑，如果我们只是把它放在那里做摆设，而不运用它来处理工作，就是没有价值的。对于任何一个团队来说，不仅需要合适的人才，更需要人才能够充分发挥自己的才能，把才能变成一种价值，即转变成财富，一支高效团队必然是能为社会带来巨大财富的团队。所以，团队领导者要让一个适合团队的人才负责合适的工作，为他提供一个能积极发挥自己才能的平台。我们把这些能够为团队创造价值和财富的人称为“人财”。正确认识制度制度要合乎人性
一个人出错可能是个人的问题，如果是很多人都在同一件事情上出错就是制度本身存在问题。好的制度要合乎人性，只有合乎人性才能让团队成员从情感上接受和认同。好的制度要让团队中的每个人都很容易做到，并且是每个人发自内心要做、想做。
为了给客人留下良好的印象，很多服务型企业都要求员工微笑服务，并且要求每个员工对着镜子练习微笑。但往往事与愿违，只要上级领导不在场，就没人遵守这个规定。也许有很多读者朋友都在“海底捞”用过餐，也体验过他们的优质服务。该企业认为要服务好顾客首先要让团队成员有一个快乐的心情。而要让每一个团队成员快乐，领导者就要真正关心自己的团队成员，为他们创造一个开心的环境。为此，“海底捞”采取了一系列独具特色的措施，比如：连最普通的员工都能享受到一般公司高级白领的空调套房待遇；一旦做到大堂经理及以上岗位，公司每个月还会寄一定金额的现金给员工的父母表示感谢；员工的子女可以免费在公司办的学校接受教育；等等。有了这样人性化的制度，即便没有领导要求，我想每个员工在面对顾客时都会露出发自内心的微笑。制度要符合规律
中国法制频道有句非常经典的话：“万物皆规律，有法天下行！”国有国法，家有家规，如果没有了规矩，我们会发现很多原本简单的事情都会变得一团糟。就像十字路口，如果没有红绿灯，车一多就必然堵车。其实红绿灯只是一个工具，关键在于“红灯停，绿灯行”的规矩。一旦有人不遵守，就算有红绿灯，照样容易发生堵塞或交通事故。
对于一个团队来说，同样离不开规矩，而这个规矩就是我们常说的制度体系。好的制度体系必然合乎事物本身的规律，是对企业经营管理规律的阐述和对实践经验的总结，是用来帮助企业团队更快、更好、更有保障地达成目标的。其实，制度就是为了指导我们每个团队成员怎样处理好工作，只有当我们遵守制度中规定的权责、流程、标准和方法，我们的目标才能很好地实现。一个团队的制度体系就是通过明确的规定，让一项工作的负责人，在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做成事情。而适合团队的好制度可以让团队像金刚石一般坚不可摧。制度需要持续创新
任何一个优秀的企业必然拥有一套优秀的制度体系，通过这套制度体系来保障每项工作的负责人都能按规定的数量、质量、时间、成本、上级或客户评价要求等把工作做好，制度体系还可以帮助团队中每个人明确团队目标和职责权限，并使团队的优秀文化得到持续的优化和传承。当然，制度也不是一成不变的，如果我们有切实可行的新办法能让团队做得更好，那么我们的制度就需要进行调整。只有适合的才是最好的，企业团队需要不断优化自身的制度体系。上篇 理人篇本篇内容提要：●破解团队“不能”●避免团队“不明”●根治团队“不愿”●消除团队“不忠”第一章 破解团队“不能”能力是完成工作的基础
一辆规定只能载重一吨的车却非要拉两吨就会出问题。在团队工作中，我们也会遇到类似的问题，所以领导者一定要充分了解每个人的实际能力，以此来安排工作。比如，如果让一个从来没有接触过计算机的人负责用电脑把团队开会的内容及时地整理打印出来，那么将很难得到想要的结果。能力冰山
一个人是否具备完成一项工作的能力，我们可以从知识、技能、个性特质、自我概念和心理成熟度五个方面进行考查。工作不同对这些能力素质的要求也有所差异，所以准确了解一个人所具备的能力素质是理人的基础工作。只有掌握了一个人所具备的能力素质状况，我们才知道什么工作是他能力可达到的，也才能明确他在能力上需要成长提升的方向。我们可以用能力冰山图来表示观察这五项能力素质的难易程度（如图2）。图2 能力冰山图知识
从这个能力冰山图中，我们首先可以看到的是知识。知识是一个人最表层的东西，就像是一座冰山的山尖。一般来说，我们通过简单的测试和一些学历证明就可以快速了解到一个人的知识情况。技能
在知识下面是一个人所具备的工作技能，也就是解决实际问题的能力，任何知识都只有转化成具体的工作技能才能产生价值。工作技能的掌握情况也是比较容易观察测试到的，特别是可以通过设计一些实操模拟情境来了解一个人的工作技能情况。个性特质
个性特质是指一个人的性格和生理因素，不同的个性特质所适合的工作是不同的。一个人的性别、年龄、身高都属于个性特质的一部分，这些特质是很容易观察到的。有的人很活泼，有的人却喜欢安静；有的人天生有丰富的想象力，有人却擅长逻辑推理。这些同样属于一个人的个性特质，但是我们却很难把握。所以，个性特质就像一座冰山与水平面交界的部分，有的很容易了解，有的却需要运用专业的方法进行测评才知道。自我概念
一个人的自我概念主要包括对自己的定位、价值观、动机和兴趣四个方面的内容。这些方面隐藏在水面之下，需要经过长时间的观察才能了解清楚。自我概念对一个人的行为有很大影响，决定着一个人的做事态度和思路。心理成熟度
心理成熟度是一个人在处理问题时的理性程度。心理成熟度越高的人在工作过程中的自我约束性就越好，对待工作中出现的各种问题的心理承受能力也就越强。岗位技能的分类
根据岗位的性质，我们可以把岗位分成操作性岗位、管理性岗位和领导性岗位三类。不同的岗位对一个人的能力要求是不一样的，岗位对技能的具体要求主要有六个方面：
作业能力是指一个人完成一项具体操作性工作的效率。
管理能力是指通过计划、组织、指导、协调、检查、控制等一系列措施，确保一项工作达成预期目标的能力。
人际能力表现为与人相处时沟通交流的和谐程度。
决策能力是指对各项工作方案进行选择的效率和质量。
学习能力表现为不断更新、适应新的知识、技能、理念、环境的效率。
悟察能力是一个人把握事物发展趋势，对所学知识、技能、理念不断创新的效率和质量。
这六种能力是每一个岗位都必不可少的，而不同岗位对每一种能力的要求也不一样。一般而言，越趋近于操作性的岗位对这六种能力中越靠前的能力要求越高；而越趋近于领导性的岗位对这六种能力中越靠后的能力要求越高。决定所需能力的因素
团队是一个分工合作的整体，作为团队的一员，需要把团队分工的一些工作按要求做好。要完成好所负责的工作，就必须具备一定的能力。决定一个人在团队分工合作中需要具备什么能力，主要依据四个方面：岗位要求
岗位是团队分工的结果，每个岗位都需要承担团队分工的一些工作。不同的岗位承担的工作不一样，而不同的工作需要具备的能力也是不一样的。比如一个企业的前台岗位，要负责接听企业的所有来电，这就需要工作人员声音甜美、说话流畅、普通话标准，且具有较强的沟通能力。但如果是一个负责企业技术开发的工程师岗位，那么工作人员的声音是不是甜美、普通话是不是标准就变得无关紧要了。职业发展要求
所有优秀的企业都会根据不同的岗位为加入到企业的每个人设计一套科学的职业发展规划。所谓职业发展规划，就是一个人在一个岗位工作后，通过一段时间的学习成长，达到企业预期设定的工作目标和标准，并获得自身的成长。职业发展规划要根据企业发展的需要，同时还要结合个人的兴趣爱好。
此外，当员工从一个岗位升迁到上一级岗位时，对其能力的要求也是有变化的。比如，一个负责生产的班组长，不需要他懂得如何做生产计划，也不一定需要他对电脑操作熟练，但他必须对所负责班组的各个工序非常熟悉，能帮助解决各个工序遇到的一些实际生产问题。当这个班组长要升任为生产主管时，那他就必须要懂得如何做生产计划了，要学会合理地把生产订单安排到各班组进行生产。当然，对大部分企业来说，生产主管还必须对电脑操作熟练，特别是已经实现网络办公的企业，不会电脑就没法正常开展工作。企业发展要求
对于一个刚刚成立的新企业来说，接到订单生存下去是现阶段至关重要的事情。这个时候企业最看重的就是市场开发能力，只要能找到购买自己产品的客户，其他的都是次要的。而对于一个已初具规模的中型企业来说，如何建立科学的市场管理系统才是至关重要的事情。这个时候销售人员不仅要能开发市场，更要懂得对自己所负责的客户进行分类管理，甚至要淘汰一些单量小又回款不及时的劣质客户。所以，企业在不同的发展阶段对团队能力的要求也会有所不同。社会发展要求
二十年前电脑还是一个很新鲜的事物，没有几个人见过电脑，更不用说用电脑了。现今，如果一个人不会用电脑，将会对其工作和生活造成很大影响。曾有人开玩笑说：“以前没有电脑的时候企业各项工作照样有序开展，而现在如果电脑发生故障不能使用的话，办公室就处于瘫痪状态了。”这句话虽有一点夸张，但也反映了一个事实：随着整个社会的发展，企业团队对每个人的能力也会不断提出新的要求。能力不足的分类
前面我们探讨了岗位、职业发展、企业发展及社会发展对每个人的能力所提出的相应要求，越是合乎要求的人越能更好地完成自己所负责的工作，同时推动团队向前发展。作为一个团队领导者，必须清楚每一个团队成员的能力情况，通过合理分工，让每个人负责自己力所能及的工作，这样才能高效达成团队目标。与此同时，团队领导者还要根据工作需要、个人及团队发展需要有计划地提升每个团队成员的能力。而在实际工作过程中，团队成员能力不足的问题是每一个团队领导者不得不正视的问题，其能力不足主要包括以下几个方面：知识不足
想要很好地完成一项工作，首先要对工作的一些基本原理和要求有一个充分的了解，这些原理和要求就是完成这项工作需要的知识。以学骑自行车为例。我们首先一定要清楚骑自行车时身体要坐正，要始终保持平衡，不能偏向一边，不然就会倒；双手紧握车把手，才能很好地掌握方向；目视前方，才能看清方向，才不会撞到东西；用力踩动脚踏，自行车才会动起来。当我们不知道这些骑自行车的基本知识时，我们就很难学会骑自行车。所以，一个人对一项工作所需知识掌握得越全面，越能在工作中游刃有余。技能不足
技能就是完成一项工作的实际操作能力。同样以骑自行车为例。即使我们对骑自行车的要领倒背如流，但没有经过实际的练习也是无法掌握骑自行车的技能的。掌握一项技能只有两种途径：一是专门训练，二是实践经验。也就是说，只有亲自去做才能真正掌握一项技能。
现在各类职业技能培训学校很多。在技能培训学校学习与在非技能培训学校学习的最大差异在于：后者基本上偏重于学知识，而很少有亲自动手做的机会；而前者则偏重于实际动手能力，帮助你掌握一项工作技能。
相信大部分开车的朋友都是通过在驾驶员培训机构训练而掌握开车技能的。在驾驶员培训机构学开车，都是教练先告诉我们开车的基本动作要领，然后给我们示范一遍，再让我们自己在车上反复练习。当我们把各项开车的基本动作练熟以后，就可以尝试在空旷的场地试开了。通过在驾驶员培训机构的训练，我们最终也就学会开车了。所以，专业的训练是我们掌握一项技能非常有效的方法。企业的每一个岗位都需要相应的技能，对各个岗位的人进行专业的训练将有助于他们快速提升工作能力。
除了专门的训练以外，实际工作经验也是获得技能的重要途径。但工作经验和专门的训练不同，差别在于经验更多的是靠自己在实际工作中摸索得来，而专门的训练是借鉴别人的经验，再通过自己的模拟练习掌握的。专门训练的优势在于，更系统、更科学，使我们对知识的掌握更快速。就像上面所提及的开车技能，如果在驾驶员培训机构每天练习两小时，两个月基本上就能掌握开车的技能了，而如果要靠自己去摸索，可能花十倍的时间都很难掌握。所以，一个企业对各个岗位的技能训练要有完善的体系，这样才能快速有效地提升岗位人员的能力。
工作经验的优势在于，更贴近自己的实际工作情况也更适合自己的习惯。当然，任何有效的训练体系都是在对实际工作经验进行总结的基础上形成的，训练得到的技能也只有应用到实际工作中才有用。同样，我们也可以在实际工作中不断调整完善训练体系的不足，把一些好的工作经验总结成制度，并形成一套完善的训练体系传承下去。潜力不足
对一个团队成员的选择，除了要考虑他是否具备完成岗位工作的知识、技能外，还要考虑他未来的发展潜力，这也是一个非常重要的因素。一个人的潜力越大，就越容易在工作岗位上取得成绩，获得发展，对团队的贡献也将越大。另外，随着社会和企业自身的不断发展，对每个岗位也会提出一些新的要求，这也需要每个人都有足够的潜力，才能适应发展的需要。
所以，从长远的角度来看，一个人现有的知识、技能即使稍弱一点，但只要有足够的发展潜力，也是很受团队领导者欢迎和重视的。在这方面国内外的一些知名大企业做得相对较好，他们更愿意直接从学校招聘潜力大的应届毕业生，通过一步步培养，使其最终成为各个重要岗位的骨干，这样的团队忠诚度也会高一些。那我们怎样判断一个人的潜力呢？主要可以从以下三个方面来进行：
第一，个性特质。一个人的个性特质会决定他在某些方面的天然优势。天下没有完全相同的两片叶子，更不用说完全相同的两个人了。对一个团队来说，一个人的个性特质没有好坏之分，只有适不适合之别。个性对一个人的潜力影响是显而易见的，就像让一个非常外向的人去做会计，即使他能做也很难做出很好的成绩。相反，让一个做事非常谨慎的人去做会计，他会把每一笔账做得清清楚楚，把每一个可能出问题的地方都考虑得非常周到。
第二，自我概念。前面讲到自我概念主要包括一个人对自己的定位、价值观、动机和兴趣四个方面。就自我定位来说，它是指一个人对自己的认定，即自己是一个什么样的人，适合做什么，未来想做到什么程度等。比如，一个认为自己非常适合做一名警察，并且定位自己要成为全国十佳警察的人，将更容易在警察岗位上做出成绩。
第三，心理成熟度。心理成熟度越高的人在处理问题时会越理性，也越具有较强的心理承受能力。在工作过程中，心理成熟度高的人通常更容易处理好与团队成员的合作关系，工作表现更具有稳定性，而这一优势将帮助他获得更快、更好的成长。
打造一支高效的团队，首先需要拥有具备各项工作能力的人才，这些人才都应具备足够的知识、技能和发展潜力。而要做到这一点，团队领导者可以从把好入职关、建立科学的培训体系、打造学习型企业三个方面入手。把好入职关
选择什么样的人加盟团队，是打造高效团队非常重要的一个环节。这是一个团队的门槛，没有把进入团队的门槛设置好，让一些不适合团队的人进入团队，将严重影响团队的整体效率和发展。选择合适的人才加入团队远比后续的培养更重要。只有把好入职这道关口，让最适合的人才加盟到团队中来，才能优化团队，使团队得到不断发展。明确岗位任职要求
要想找到适合的人才，我们首先要根据团队中每个岗位的情况及未来发展需要明确岗位任职要求，并拟定职位说明书。职位说明书主要包括岗位名称、隶属关系、目标责任、岗位工作、岗位权力、岗位环境、职业发展、任职资格八部分。通过这些内容，不仅能对一个岗位有一个较全面的认识，同时也是我们在选择人才时最重要的依据。建立多种招聘渠道
在明确岗位任职要求后，我们要建立多种招聘渠道，以保证有足够的应征者以供选择。如果没有合适的招聘渠道，连招聘信息都无法有效传递出去，那么有人能来应聘就已属万幸，更不用谈要优选人才了。只有当企业拥有多种招聘渠道时，才能有较多合乎条件的人前来应聘，也才有机会进一步选择最适合团队的人才。重视面试
把好入职关就需要做好面试工作。面试的时候我们可以直接见到应聘者本人，能直接观察到应聘者的身高、相貌、言谈举止。同时，我们要根据岗位任职要求设定一些问题，通过应聘者对这些问题的回答，可以帮助我们对其各方面的能力有一个大致了解。
我自己在面试时就非常看重第一感觉。虽然第一感觉好并不代表这个人一定适合自己的团队，但如果连第一印象都不好的话就最好不要勉强。我发现第一印象不好的应聘者，即便他其他方面都很不错，也很难真正融入团队。我也经常会问应聘者这样一个问题：“谈一谈在以前的工作中你认为干得最成功的一件事和最失败的一件事。”通过这个看似简单的问题，我可以大概了解应聘者的表达能力、工作能力以及他的一些观念。做好笔试
笔试是通过试卷的形式提出一些问题让应聘者进行解答。对应聘者来说，笔试可以有更多的时间来认真思考要回答的问题，也没有面对主考官的压力，所以可以对问题回答得更全面。同时，笔试也可以避免受主考官主观判断的影响。所以，笔试比面试更加具体和准确，也更加客观。但要针对岗位任职的要求合理设置问题，笔试的问题最好有固定答案，这样评分才更准确。设计测评
在人才选拔的时候，测评经常用于对一个人的个性特质的判断。通过测评可以帮助我们了解一个人的个性特点、智力水平等，还可以帮助我们判断应聘者是否适合该岗位工作。情景模拟
情景模拟就是模仿实际工作的场景，让应聘者扮演所应聘岗位的角色来处理一些工作。这可以更集中、更直观地展现应聘者的岗位工作能力。下面，对企业中最常用的几种情景模拟方法作一些简单介绍：角色扮演法
最常用也是最有效的方法就是角色扮演法，即应聘者扮演自己所应聘岗位的工作负责人，招聘人员可扮演成客户、上司、下属或其他与这个岗位有工作关系的人，并向应聘者提出问题。通过这一系列的交流、沟通，从而大致了解应聘者在实际工作中处理问题的思路、方法和能力。案例分析法
案例分析法通常是给应聘者一些关于企业中存在的问题的材料，让应聘者根据材料中的信息，分析问题并提出自己的见解和处理方案。这种方法可以考查应聘者的综合分析能力和判断决策能力。无领导小组讨论法
无领导小组讨论法是让4～8个应聘者组成一个小组，但不指定小组领导和发言人，让每个人根据一定的材料展开自由讨论。最后要求小组在限定时间内形成一致意见，并以书面形式汇报。在这个过程中，我们可以观察到每一个应聘者如何参加讨论，谁会主动担当领导者的角色，谁会提出建设性意见。每个人的表达能力、说服能力、人际关系处理能力等都会得到很好的展现。文件筐处理法
文件筐处理法就是给应聘者一堆需要处理的文件，包括通知、报告、信件、下属汇报、电话记录等内容，要求应聘者在规定的时间内做好处理。在这个过程中，我们可以了解应聘者的计划能力、判断能力和决策能力。合理寻证
寻证主要是考查应聘者所提供信息的真实性，同时也可以借此了解应聘者是否诚实。对一些重要的工作岗位，我们通常要求应聘者留下每一个工作阶段的证明人（可以是以前的上司，也可以是同事）信息。我们通过电话或其他方式向这些证明人沟通了解应聘者在其单位的实际情况及其对应聘者的评价，如果应聘者在面试时所提供的信息和寻证得到的信息存在较大差异，我们要及时将其淘汰。试用期考评
试用期是企业进一步验证应聘者是否适用的重要过程。在试用期内，我们需要完成两件事情：一个是新入职人员的入职培训，通过入职培训可以进一步观察判断应聘者的知识、技能、个性、理念等是否适合该岗位工作；另一个是观察新入职人员进入团队后的融入情况。像海尔、华为这些国内一流企业都会有三个月到半年的岗前培训，培训的过程也是进一步筛选的过程。只有真正认同团队文化，同时能够快速融入团队，并有足够的能力完成岗位工作的人才是团队真正需要的人。建立科学的培训体系
我们不要期望一个人刚加入团队就可以把他所负责的岗位工作做到完美。另外，每个工作岗位对任职人的能力要求也会随着社会的进步、企业发展的需要而有新的变化。所以，把好企业的入职关并不能完全解决团队能力不足的问题。只有让团队中每一个人的岗位能力能够持续不断地得到提高，才能适应这些新的要求。这就需要建立完善的培训体系，根据岗位工作需要和企业发展需要，分岗位、分阶段、有计划地系统开展培训。
没有合适的培训体系，是造成团队低效的重要原因，同时也会严重阻碍个人在团队中的正常发展。如果有人问你：“你愿意让一个没有学过开车的人为你开车吗？”我相信没人愿意。然而，我们却经常让没有接受过任何岗位培训的人直接上岗工作。这些没有经过培训的人要完全通过自己的摸索来提升自己的岗位能力，为此我们要付出比正常培训高数倍的代价。一个成熟的团队，每个岗位的人有超过90%的岗位能力是来自于有计划的培训指导；而很多不成熟的团队通过培训获得的岗位能力不足10%，剩下的就只有靠自己在岗位上摸索了。培训的基本原则
企业团队在开展培训工作时不能盲目，要合乎一些基本的原则。只有按这些原则有规划地开展培训，才能真正起到培训的作用。针对性
有效的培训首先要有针对性，培训内容要针对团队存在的实际问题，而不是什么内容都可以拿来培训。盲目培训既起不到应有的作用，又浪费时间和精力。实用性
培训的内容要能真正帮助团队解决工作中的实际问题，帮助受训者提高工作能力，进而提升工作绩效。不恰当的培训内容有时甚至会对团队产生负面作用。就像有的制造型企业在给团队开设成功学方面的培训课程后，结果反而出现大批员工离职的情况。系统性
根据不同的岗位设计不同的培训课程，并逐渐形成完善的培训体系，让每个人在同一个岗位、同一个阶段都能接受到同样的培训，以保证培训内容能得到有效传承。对一些重要的培训内容要做到定期复训，内容有调整后要重新培训，这样才能不断强化培训内容的落实。成长性
培训课程的设计不仅要立足于现在，还要充分考虑岗位职业生涯的发展和企业战略发展的需要，以培养更多适合企业战略规划的人才。经济性
培训工作的开展还需要充分考虑经济性，用尽可能低的成本来达到培训的效果。但是，该花的培训费用还是要花的，不能因小失大。一般来说，国外发达国家中一些优秀企业的培训费用一般会占到其营业收入的5%，而国内较优秀的企业的培训费用只占到其营业收入的1.5%左右，这样往往达不到预期的培训效果。培训的分类按岗位专业性分类
不同岗位需要具备的岗位能力和职业发展通道是不一样的，所以培训的内容和重点也是有所区别的。通常，我们可以按专业性把岗位分为生产类、技术类、销售类、财务类、行政类、管理类等。同一类岗位还会分成不同层级，一般可分为初级、中级、高级三个层级。对于这些不同性质和不同层级的岗位，我们需要设计与之相对应的培训内容。比如，技术类和销售类岗位培训的重点和内容肯定是不一样的，对普通技术人员所培训的内容和对工程师所培训的内容也肯定是有很大差异的。按阶段分类
通常，我们可以把一个人在团队中接受的培训分为三个阶段：
第一阶段，入职培训入职培训是针对新入职的团队成员在其正式上岗前开展的一系列培训。其培训内容包括企业简介、企业文化、规章制度、岗位职责等。不同的企业其入职培训的内容也会有所不同。
一个好的入职培训可以带来很多益处。最直接的是，可以降低团队的流失率。我们发现，有很多企业每天都在招聘，但人员还是不够，原因不是企业发展太快，而是离职的人太多。如果我们让每个新人在入职时对企业有一个较全面、客观的了解，并对自己的定位和发展有一个正确的认识的话，就可以有效避免离职率高的情况。
一个好的入职培训可以帮助新人更快、更好地胜任工作。通过入职培训，可以让新人了解岗位的工作要求，并掌握工作所需的基本技能，这样可以在正式上岗后少犯错。
一个好的入职培训可以帮助新人快速融入团队，适应企业文化。让每个人都了解并认同企业的核心文化是入职培训最重要的目的。正所谓“道不同不相为谋”，一个不能认同企业核心文化的人对团队是有害无益的。
第二阶段，在职培训为了提升已经正常开展工作的团队成员的工作绩效或为了使其适应岗位新要求而开展的培训我们称为在职培训。每个人对自己岗位的工作都有一个从认识到熟悉、从熟悉到突破的过程。同时，社会的发展和企业不同阶段的发展，都会对同一岗位提出新的要求，需要岗位工作人员掌握一些新的技能。所以，团队领导者要根据每一个团队成员在岗位上工作的不同阶段及实际绩效表现，制订合理的提升培训计划，帮助他们分阶段地提升自己的能力。
第三阶段，调职培训我们很少见到一个人在一个岗位上干一辈子的情况，当团队成员因为升迁、平调、降级需要离开现有岗位时，都需要对其提前开展相应的培训工作。所有因为岗位变动而开展的培训统称为调职培训。调职培训的目的偏重于让调职的人能够更快适应新的岗位工作。就像一个在销售岗位上工作出色的业务精英，在升为业务主管以前就需要对其进行管理能力方面的培训。因为一名业务主管不仅需要有出色的销售能力，更需要有很强的管理能力，才能带领整个业务团队取得出色的成绩。按内容分类
我们还可以根据内容把培训分为个人素质类培训、岗位技能类培训、理念心态类培训三种。
个人素质类培训主要包括交际礼仪、沟通技巧、时间管理、情绪管理、压力管理等内容。
岗位技能类培训它是根据不同岗位性质及岗位层级进行的培训。不同性质、不同层级的岗位，要求具备的技能是不同的。
理念心态类培训它是帮助团队成员树立正确观念和积极心态的培训。每个企业团队都要根据本企业的核心文化来设计相应的培训内容，以帮助整个团队树立正确统一的价值观。按形式分类
同样的培训内容可以用不同的培训形式来进行，每一种培训形式都有自身的优缺点。领导者要根据培训的需要和条件选择合适的培训形式。以下是对几种常见培训形式的简单介绍。
知识讲解式培训这是一种最常见也是最传统的培训形式，培训老师把知识直接讲解给学员听。我们在学校接受教育的形式基本上都是属于这种。这种培训形式知识容量大，培训内容的系统性强，但培训后的效果不是很理想。
案例研讨式培训案例研讨式培训是先给学员一个案例，然后让大家对案例中出现的问题进行分析，并给出自己的理解或解决方案。案例研讨不一定有标准答案，虽然耗时较多，但可以集思广益，让每一个人在分析的过程中得到能力的提升。
模拟训练式培训通过模拟实际工作的场景，让大家在场景中处理工作中可能遇到的一些问题。通过这样的实操式练习，可以直接、快速地提升工作技能。这也是提升岗位技能最有效的一种培训形式。
启发训练式培训启发训练式培训可以贯穿到整个工作过程中，是团队领导者训练团队成员的重要形式。当团队成员遇到问题时，领导者可以通过三个步骤来对其进行启发并提升他们的能力。
第一步，询问当事人：“对这个问题你有什么想法和建议？”从而启发当事人主动去思考解决方案。第二步，如果不是很满意当事人回答的方案，可以再问他：“还有没有更好的办法？”第三步，当你认为满意或当事人的确没有更好的思路时，可以根据实际情况给他一些小建议。团队领导者在启发的同时还要注意给予适当的指导，帮助团队成员提升能力。
拓展训练式培训拓展训练式培训是近些年发展速度非常快的一种培训模式。培训者根据培训的目的设计一些游戏活动，通过游戏让大家感受工作生活中的一些道理。这种培训让每一个受训者都亲自参与，把娱乐和学习融于一体，让参加者更容易理解和接受培训的内容。建立完善的培训体系营造良好的培训环境
通过对培训的分类，让我们对培训有了一个清晰的认识。但要正常开展培训工作，我们还需要营造一个良好的培训环境。
团队领导者重视是营造培训环境最重要的基础。领导者只有亲自关注团队能力的提升，重视培训体系的建立和培训工作的开展，才能形成良好的氛围。
要做好培训需要有合适的培训场地。一般来说，最好是设置专门的培训室，如果达不到设专门培训室的条件，也可以把会议室设为培训场地，甚至还可以找一块较空旷的地方当做培训场地。对培训场地的选择，我们要考虑培训人员的数量、灯光、电源等这些基本要素。
另外，开展培训还需要一些培训设施，如电脑、投影仪、白板、白板笔等。培训设施越齐全、越先进，开展培训的效果就越好。
同时，设置一个小小的图书室也是非常有必要的。我们可以采购并收集一些与企业或各个岗位有关的杂志、图书等供团队成员空闲时阅读。通过帮助每个团队成员自我学习来提升其工作能力和培养其学习的好习惯。
当然，与培训有关的标语也是营造良好学习氛围的重要工具。比如，我在很多重视培训的企业都看到过这样一句话：每天进步一点点！类似的标语可以帮助强化团队对培训的重视，为培训工作的有效开展营造良好的环境。做好培训计划
万事预则立，不预则废。要做好培训工作，就需要我们根据团队中各岗位的实际培训需求拟订培训计划。培训的需求主要来源于三个方面：一是岗位工作的需要；二是企业或岗位未来发展的需要；三是团队成员个人的兴趣爱好。
在拟订培训计划以前，我们要进行详细的培训需求调查，把一些重要而紧急的培训内容优先安排到培训计划中。一个完整的培训计划包括：培训时间、培训地点、培训的主题、培训师、培训内容、参加培训的人员、培训成本的预算、培训效果的考评等，把这些要素设计成表格就是一份简单的培训计划了（如表1）。表1 某企业2011年第一季度培训计划组建培训师团队
我们要开展好培训工作，平时就要注意发现并掌握培训师资源。培训师是培训课程的实际执行人，同样的课程内容让不同的培训师讲授，得到的效果是截然不同的。要想找到最合适的培训师，就需要我们建立一支优秀的培训师团队。一般来说，我们可以根据培训内容和企业内部人力资源的情况，建立内训师和外聘培训师两种资源库。
所谓“内训师”就是企业内部培养的培训师。这些内训师都是企业中某个领域的精英，对企业及其所负责的工作都有非常深入的了解。他们讲课的内容大多是根据自己的实践经验和专长整理而成的，也是最具实效性的。但不足的是，其能把自己岗位上的事做得很好，却不一定是一个好老师。因为培训也是需要有一定技能的，如果没有掌握相关的技能是无法胜任培训工作的。所以，我们要提前做好内训师的筛选和培养工作，一步步组建企业内训师团队。
除内训师外，我们还需要收集一些培训顾问公司或专业顾问的资源。因为有很多培训课程不一定能找到合适的内训师，同时也需要借鉴一些其他企业的优秀经验，而顾问公司或专业顾问在自己所专长的领域都有很深入的研究，接触到的企业也非常多，他们往往在解决一些问题时会有自己独到的见解和方法。设计培训课程
在明确培训计划之后，要找到合适的培训师进行课程设计。课程设计一定要根据培训的实际需要，要能通过培训达到预期的目的。在进行课程设计时，我们需要重点关注两个方面：
一方面，课程内容要切合实际需求。也就是说，这些内容要针对企业团队面临的实际问题而展开，要能够帮助解决实际问题。如果培训内容脱离了实际需求，就像一个人感冒去看医生，医生却没给他开治感冒的药一样，后果可想而知。正因为脱离了实际需求，很多企业钱花了不少但收效甚微。
另一方面，设计的培训形式要易于接受。做企业培训面对的都是已经参加工作的职业人群。我相信大家都会深有感受，大部分走出学校的人，如果再让他们回到学校去听老师讲课，他们是很难听进去的。成人学习看重的是能否解决工作中的实际问题，所以培训的形式要更多的偏向于实操性和趣味性。因此，我们在做培训课程设计时，要注意根据培训的对象选择合适的形式，让大家更多地参与互动，这样学习效果才会更好。实施培训
在具体实施培训课程时要注意提前做好准备工作，把培训中需要的各种辅助物资提前准备到位。同时还要注意培训现场的秩序和氛围，保证培训的效果。有的企业花了大量时间和经费准备了一场培训，而在培训现场有的人手机铃声不断，有的人在下面窃窃私语，最终的培训效果可想而知。培训效果考核
其实，培训的成本是非常高昂的，包括培训场地的费用、培训师的费用、受训人员的时间成本等。一场有效的培训可以为企业换得几倍甚至上十倍的收益，而一场无效的培训却只会为企业增加成本。这也是很多企业不愿开展培训的重要原因，因为不能确定到底培训的效果如何。要对培训的效果有较全面的掌握，就需要我们在培训后开展多层面的培训考核。反应层面
培训考核的第一个层面是学习反应层面，也就是接受培训的人员对培训课程的反应情况。包括他们对培训内容是否感兴趣，在培训的过程中是否认真，是否积极参与互动，对整个培训的感觉是否良好，对培训师的评价等。对于这个层面，我们通常采用对参加培训的人进行问卷调查的方式，让他们对培训做出评价就可以掌握大致情况。内容层面
第二个层面是培训内容掌握情况。针对培训的重点内容，我们在培训完成以后可以采用几种不同的形式进行测试。一个是提问式，可以针对培训内容直接向参加培训的人抽查提问，要求其在不能查阅资料的情况下作答。另外，我们还可以采用更为正式的方式，就是通过考试来进行测试。把培训中的重点内容以选择、提问、案例分析等形式做成测试卷，要求受训人员解答，从而了解他们对培训内容的掌握情况。
除此以外，我还曾用过一种非常有效的方法，就是要求接受培训的人员在培训以后写学习总结。学习总结要求先把自己从培训中学到的重点知识写出来，为进一步启发思考，将所学知识应用于实际，还要求根据所学知识谈谈自己在以后工作中进行改善的措施。行为层面
在给企业做培训时，我经常会和他们分享这样几句话：学过什么不重要，关键是你学到了什么；比学到什么更重要的是你用了多少；比用了多少更重要的是你有没有得到更好的结果。培训不只是为了学到知识，更重要的是，通过运用学到的知识来提升工作绩效和工作能力。所以，我们在做培训考核时要考查接受培训的人员在思路、方法上有没有一些新的变化，有没有按照培训中讲授的方法有一些行为上的调整。
就像很多做销售的团队都会培训FAB产品介绍法。FAB是“属性”、“特点”、“好处”三个英文单词首字母的缩写。这个方法要求销售人员在介绍产品时，首先要说明这个产品具备什么属性，再说明因为这个属性使产品拥有什么特点，而这些特点能给客户带来什么好处。比如，我们采用FAB法向一位客人介绍一款海尔的冰箱：“您好，这是一台最新款的海尔冰箱，海尔冰箱是冰箱行业的世界一流品牌，它的质量和售后服务都非常好。所以选择海尔冰箱的客户都是非常有眼光的，您可以放心使用。”把这句话的内容分解开，首先“海尔”是这台冰箱的品牌属性；这个品牌属性的特点是“世界一流品牌、质量好、售后服务好”；可以给客人带来的好处是“用海尔冰箱代表有眼光，用得放心”。在培训完FAB法以后，我们要看培训在行为层面上产生的效果，就需要随机观察几位接受过培训的人员在实际销售时，是否运用了这种方法向客人作产品介绍。绩效层面
培训的价值最终要体现在工作绩效的变化上，这就是对培训绩效层面的考核。一般培训以后要提高绩效还需要一段时间的转化。对绩效的考核依据主要来源于与培训内容相关的一些工作关键指标的变化。以上面我们提到的FAB法培训为例，最直接的绩效变化就是销售额是否有提升，客户成交率是否有提升。如果接受过培训的人员在销售额和客户成交率上比培训前有提升，就证明培训是有效的。
除此之外，我们还要根据培训效果的考核结果及培训成本控制情况，做好每一次培训的总结。通过总结经验为我们改善下一次培训提供重要依据，也帮助我们不断提升培训效果，真正起到帮助团队提升的作用。打造学习型企业
企业竞争关键在于人才的竞争，而不在于企业现在有多大、多强。一个企业是否能长久立于不败之地，关键在于企业团队的学习能力是不是够强。企业要在环境改变以前提前改变自己，让自己永远适应环境的新要求，通过不断学习、创新，抓住每一次发展的新机遇，也获得高于其他企业数倍的利润率。那么到底如何才称得上是一个真正的学习型企业？一个真正的学习型企业主要体现在六个方面：强调在工作中学习
在工作中学习就是要善于不断总结工作经验，通过学习思考并解决在工作中出现的问题，从而提升工作能力。每一项工作永远都有改善提升的空间，我们要对自己的岗位工作保持足够的热情和对问题的敏感，不断从工作的细节中发现提升的机会。前面提到的“石油大王”洛克菲勒就是一个在工作中学习的好榜样，他通过对自己工作的观察和思考，发明了少用一滴焊接剂的焊接机，帮助公司一年增加上亿元的利润。也正是这样的好习惯，使他后来成就了一个商业帝国。强调以个人学习为基础
学习型企业就是一个学习型团队，如果没有个人学习，是不可能让整个团队学起来的，也就无法打造学习型企业。打造学习型企业首先要提倡从个人学习开始，要让每个人都有目的、有计划地主动学习。但如果只是个人学习，而没有和团队目标及团队工作相结合，也不能算是学习型企业。所以，在学习内容和方向上，团队领导者需要有一些要求和引导。同时，促进团队成员在成长的过程中共同探讨、相互帮助、共同进步，使学习始终围绕着提升个人工作能力、实现整个团队目标的方向进行。强调以信息反馈为基础的学习
学习是一个持续的过程。学习能帮助我们改善工作思路和工作方法，以取得更好的工作绩效。通过学习，我们的工作绩效到底有没有提升，这需要以一些反馈信息为依据。学习时，我们要为自己设定明确的工作提升目标，并定期检查目标的实现情况，从而帮助我们检查学习的效果，也可以让我们看到差距，从而更有效地进行学习。
团队领导者要定期向团队成员反馈他们工作情况的信息，要和团队成员一起分享每个人好的、成功的经验，让其他人都去学习。同时，也要告诉每个人做得不足的方面，并探讨改善方法，从而帮助团队成员找到成长的方向。强调以总结与反思为基础的学习
美国权威机构对工作的好习惯有一个调查，“不犯第二次错”的习惯排名前列。我相信，不在同一个地方摔倒两次是每个人的期望，但在工作中我们常会发现，很多时候我们都在重复犯一些简单的错误。很多人都有这样类似的经历，上司交代了一件事情，结果等到上司来追问时才发现自己忘了，而这样的事不止发生一次。
要真正做到“不犯第二次错”，我们首先要能对自己的工作进行总结与反思，为出现的问题找到可行的解决方案。就像上面提到的工作遗忘的问题，如果我们养成随身带笔和纸的习惯，当上司交代工作时及时记录下来，就可以很好地解决这个问题了。一个学习型的企业必然是一个善于总结与反思的团队，从总结与反思中不断学到新的东西，从而不断提升。强调以共享为基础的学习
现在的工作分工越来越细，团队本身也是分工合作的产物。一个人想学好所有东西、做好所有事情是绝不可能的。在企业团队中，我们要善于进行分工合作，每个团队成员专长于自己的岗位工作，并不断提升自己的知识与技能，才能真正发挥团队的威力。同时，我们还要善于借鉴别人的经验，站在前人的肩膀上去提升能够进步得更快。所以，一个学习型企业要善于分工合作，善于共享别人好的经验，这样才能发挥团队整合力的优势。你有一个方法，我有一个方法，我们交换一下，每个人就有了两个方法，有时还会在交换的过程中产生新的方法。团队成员在学习成长的过程中要主动分享自己学习的成果，
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