作者：程浩
出版社：机械工业出版社
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精益商业思维试读：
前言
精益商业思维：应对不确定的世界这世界上唯一不变的只有变化，无论是国际形势、经济周期，还是我们每个人的生活，都仿佛被一股无形的洪流推动，高速向前，上扬、俯冲，甚至有时颠簸，让我们的生活处处充满了“惊”和喜。
商业创新也是一样：2017年区块链成为热点，连出租车司机都在谈比特币，之后一段时间慢慢趋于沉寂，最近又开始“翻红”。2015—2016年兴起的VR/AR同样因为技术不成熟，热闹了一阵，后来也平静下来。
每一项新技术从诞生到实际落地应用，到真正形成产业链，几乎都会经历一个痛苦的蝶变过程。包括今天渗透到我们日常生活方方面面的互联网，也曾在2000年年初，酿造过一场史无前例的巨大科技泡沫，之后才出现了Google、Amazon、Facebook这些伟大的企业。
所以从宏观上看，不确定性和变化是商业创新的常态。从微观上看，对于初创和成长期的公司来讲，也是如此。
前些日子，我给老朋友吴世春的一个课程当嘉宾，其中一位同学问道：“吴总，你天使轮投资的一个项目发展得特别好，想问一下在CEO融资时给你讲的故事和今天他们做的事情有什么变化？”世春的答案是，除了团队没变，其他都变了。做企业确实如此，很少有哪家公司未来做大的事情和创业时想做的事情是相同的，基本上都发生了变化。
那么，我们如何在巨大的变化和不确定性中，掌握未来商业的主动权？
核心就是精益。一个充满不确定性的时代，比起其他任何时代，都更需要精益商业思维。
特别是对于企业家和创业者而言，不论是创业早期还是企业和业务做到一定规模时，都可能会触碰到阶段性的天花板：可能是外部环境变了，市场空间并没有创业之初想象的那么大；可能是巨头突然免费杀入，一下封死了全部利润空间；或者业务根本就是在夹缝中求生存，给别人打工做得很苦很累；也可能是随着高速扩张，在公司治理、技术选型、产品落地等环节暴露出了诸多问题。
这时候企业有没有办法转型摆脱瓶颈？在转型中如何平衡好创新业务与主营业务间的关系？如何管理好创新业务带来的不确定性和风险？这些都是一直困扰CEO们的问题。而建立起短、平、快的精益商业思维，能让企业管理者在处理以上问题时更加游刃有余。
我在2001年加入百度，从而进入互联网行业，到今年已经整整19年了。作为一名中国互联网的老兵，经历了迅雷这十几年来并不平坦的创业和发展，拥有十多年企业一线管理的实战经验，特别是完整经历了创业企业从零开始到在美国上市的全过程。因此，我对精益创业和精益管理有非常深刻的体会。
相信很多人都读过或者听说过埃里克·莱斯的《精益创业》（TheLeanStartup）一书，内容非常精彩，是初创期企业管理人员必读的一本书。不过稍稍遗憾的是，里面大部分的案例都是国外的，很多案例我们都没听说过，由于对案例不熟悉，也就很难感同身受。
所以，我结合中国互联网行业十几年来的起起伏伏、潮涨潮落，通过从“三大门户”时代到“BAT”时代再到“TMD”移动互联网时代的完整行业观察，对“精益”这门学问做了丰富解读，带入了很多的实操经验，以及对中国互联网行业的观察思考。
因此，这本书中会有许多来自互联网行业的案例，而且都是大家很熟悉的国内公司的案例，力争讲得有趣，给大家讲好精益这门商业艺术。
我曾作为创业营的导师，给国内优秀的创业者和企业家讲过精益相关的课题。令人感动的是，每一次学员都给了最高分，大家的反馈是，课程非常实用和接地气，这给了我更大的动力，想把这门课程分享给更多的创业者和企业家。
从投资人的视角看，现在很多企业的项目都面临两类问题。一类是“痛点不痛、刚需不刚”，也就是需求找错。我们想象中的用户需求，往往和实际的用户需求有很大的差别，一个很有意思的例子就是谷歌眼镜，后文会和大家分享。另一类是解决方案做错。即使面对一个真正的刚需、一个特别痛的痛点，解决方案和理想方案也可能有很大的差别。
也正因为如此，“精益”应成为每位创业者和企业家的必修课，它能够帮企业以最短的时间、最低的成本去逼近有效的方案，而且这个尝试简单、快速、低成本。
通过这本书，我把这19年来在互联网行业一路走过的“坑”，以及总结的干货分享给更多人。我会与大家分享什么是精益、怎么才能做到精益、常见的不精益都有哪些、会给企业带来哪些危害、企业如何进行有效创新、未来的创新机会在哪里等内容。
希望通过本书，能够帮助大家在企业管理和创业创新方面，少走弯路，做到事半功倍。第1章 未来商业即精益商业
在认识精益商业之前，首先请大家思考一个问题：为什么过去几年中国互联网行业很多热门的风口项目都惨淡收场？
O2O经历了千团大战，99%的项目已停掉了。
一度突破4万亿规模的P2P网贷行业，在2018年集中爆雷后，最终落得一地鸡毛。
曾经的共享单车“双雄”，一个被收购，一个面临破产。
无人货架历经疯狂盛宴后，受困于货损率高，已有大批企业倒下。
……
归因都是：在资本的助推下，这些企业背离了基本的商业常识，都是“不精益”带来的问题。1.1 精益商业思维：回归常识、保持聚焦
什么叫基本商业常识？就是要做一件事情，先在小规模、小范围内把这个商业模式验证好，再继续扩张，也就是先追求效益、后追求规模，这就是精益，也是常识。但是在资本热潮下，这个常识经常会被大家忽略。
拿共享单车来举例。共享单车这个项目非常有价值，我几乎天天都会骑，但发展得似乎并不好。我觉得资本过热绝对是其中一个原因。
假设让你来运营共享单车这个项目，如果钱不多，你通常会怎么做？肯定会花很多时间仔细把产品打磨好。例如，这个车到底能不能变得更轻一点？成本能不能低一点？车能不能再皮实一点？要不要换智能锁？要不要实心胎？你一定会花很多精力打磨产品。
除了产品之外，你还会花很多精力把一个城市的模型跑出来，通过运筹学的建模方法，把详细的财务模型优化好。例如，一辆车每天骑多少次，每天营收多少钱，车的成本多少钱，运维成本是多少等，先把这笔账算清楚，才知道这个模式能不能推广到其他城市。
上述情况发生在公司钱少的时候。假如钱很多，你很可能不会这么做。很可能在没有算清细账的前提下，就开始扩张了，为什么？因为只有扩张才能融到下一轮投资。
所以这就带来了一个问题，在一个城市还没有盈利，就一下扩张到了100个城市。就像一个人一样，只有1个伤口的时候还能止血，如果同时有100个伤口在流血，那是止不住的。在一个大城市放50万辆单车，所有人都能盈利，但如果放200万辆单车，那么谁都无法盈利。
问题就在于资本市场太热了，让大家背离了精益的做事方法，如果资本市场没那么热，很可能就不会有这些问题，大家都会回归常识。
再比如几年前的P2P。P2P从2018年开始大规模爆雷，跟过去几年资本市场过热也有关系。因为在资本市场热的时候，P2P企业的创始人，特别是有互联网背景的创始人，都开始盲目追求规模。因为只有追求规模才能融到下一轮投资。
如何追求规模？毕竟优质标的是有限的。追求规模最简单的方法就是降低风控标准。降低了风控标准，规模自然会上来。
而且P2P行业还有一个问题，就是即便今天的风控有问题，等到真正出事也在一年以后，因为一年以后才需要还款。如果在这段时间企业能顺利地拿到融资，就可以持续扩大规模，用新钱补旧钱，这就是资本市场过热带来的问题。但结局大家都看到了，一旦资本遇冷，就成了一地鸡毛。
所以，我认为，每隔一段时间就会出现的资本寒冬，对于企业家和创业者而言，反而有着非常积极的一面。最大的好处就是能够让那些舍命狂奔的创始人冷静下来，回归常识：先追求效率，先把商业模式搞清楚，再考虑扩张，而不是反过来先追求规模、后追求效率。这正是精益商业思维的价值。
保持聚焦，是精益商业思维对企业家提出的另一要求。对于创业者来说，这很容易理解。在资本市场钱少的时候，你可能融不到钱，或者本来想融资1000万元，却只融到了200万元，你想不聚焦都不行。
以迅雷当年的经历来看，第一年1分钱没融到，第二年融到了IDG资本投的200万元人民币。有限的资金，让我们想干多余的事情也不可能。事实上迅雷前3年就只做了一个产品，迭代迅雷1.0、2.0、3.0直到5.0。
因此，我们给迅雷下载打下了非常好的基础。后来众多的竞争者，网际快车、Bit Torrent、腾讯旋风等，都被迅雷打败，就是因为我们够聚焦。
假如当年资本市场太好，融资非常容易，还融到了很多钱，会带来什么问题？正所谓得到的容易，失去也会容易。资本市场好的时候，拿钱太容易，那么一定会花的很容易。
比如说，你一个月辛辛苦苦挣2万元工资，想要买个1万元的包，你会很犹豫。你会仔细在各个网站比价，然后看看哪家优惠力度大。但如果说这2万元是你在赌场赢来的，那么买个1万元的包你一点都不会犹豫，你会很快把这笔钱花掉。
从创业者角度来说，要想把钱快速花掉，有几种方式：第一种正是做事不精益，说白了就是本来验证一个需求用10个人试错就够了，可你非要招50个人做这事。但这还不是最烧钱的，烧钱更快的方法是什么呢？是多元化。
你觉得一个产品线不够，非要同时上8个产品线，同时做8件事。虽然资本市场好时融到的钱多，但你的管理带宽被严重稀释了。可能会导致这8件事每件都做得半半拉拉，在每个领域都不领先，这才是更严重的问题。
给大家举个非常熟悉的例子，就是乐视。乐视这家公司的发展历史，非常颠覆传统的创业方法论。传统的创业方法论是什么？我们要找到一个细分市场，把产品做到极致，做到无可超越，然后垄断市场，使其产生正向的现金流，最后再向四周有战略协同的领域扩张。
你总得有个“现金奶牛”业务吧？BAT都是这样，百度垄断了搜索，腾讯垄断了即时通信，阿里巴巴垄断了电商，都产生了巨大的现金流。它们都是有了绝对领先的主营业务的支撑，再进行扩张。
但是乐视却完全不一样。乐视上市时，我非常惊讶，感觉突然冒出来了一家之前从来没听说过的视频公司，而且还上市了，更奇葩的是这家公司居然还有利润。大家都知道，当时做视频网站亏损是非常严重的，因为需要高价购买大量的版权内容，并且在早期用户还没培养出会员付费的习惯。
而乐视后续的那些产品，包括手机、电视、汽车以及共享出行等，有几个共同的特点：
● 在各自的领域里面都不是NO.1。
● 没有一项业务是“现金奶牛”业务。事实上，每一项业务都非常烧钱，都需要大量资金支持。
● 这些业务之间没有什么战略协同。可能只有门户业务和电视业务之间有一些关联，其他业务像手机、汽车业务等，都是单打独斗。
乐视为什么能够这样多元化？其中很重要的一个原因就是资本市场太热了，“生态化反”虽然你不信，总会有人信。如果贾跃亭当初没有融到那么多钱，资本市场都像如今这样理智，我相信他也没有机会把摊子铺得这么大。
所以说，精益商业思维能够帮助创业者保持聚焦，而聚焦是初创公司对抗大公司最核心的竞争力。1.2 每个人都是精益主义者
对于如何把精益用在商业方面，很多人可能并不清楚。而且有人会觉得精益只和商业有关，离生活比较远。但事实上，在生活中，我们每一个人都是精益主义者，只是平时没有意识到。
我给大家举几个例子。假设你由于工作原因需要搬家，从深圳来到北京，那么你就会面临一个买房的问题。通常在买房前有很多问题需要研究清楚：首先这个地方的治安好不好，如果你已有小孩，还会考虑学区怎么样。当然还有交通问题，上下班需要多长时间。假设你每天花在路上的时间平均为90分钟。如果我上班的地方离家很近，来回只要30分钟，那么我一天就比你节约一小时。24年后就多出一年。还包括生活设施是否便利，买菜、在周围饭馆吃饭是否方便，附近有没有大型购物商场，周末是否方便去看电影，等等。
现在房价这么贵，除了真正的土豪，可能没人刚搬到北京马上就买房。那该怎么办？
肯定是先租房。无论是治安、交通还是生活便利程度，通过租房都能有一个相对清晰的了解。租了一阵子之后，各方面感觉还不错，然后再决定是否买房，正常人一般都会这么做。
这其实就是精益——用一个很小的代价做尝试，万一这个地方不好可以再搬走，反正是租的房子。但如果买了之后感觉不好再搬，那可就费劲了，好不容易刚装修完……浪费的不只是钱，还有宝贵的精力和时间。
再举个生活中最常见的精益案例——那就是吃自助餐。我相信没人一进自助餐厅，上来就盯着一样东西把自己吃饱。大家通常会先转一圈，扫一眼都有什么东西。然后找几样平常喜欢吃的，各选一点，等都尝完之后，再精选1～2样做得比较好吃的，再使劲吃。这其实就是精益！
我举这些例子，想说明的是，大家虽然对于精益思想不太熟悉，但其实大家在生活中都是精益主义者。
另外一个很有意思的观察，就是在社会实践中精益也是无处不在的。还记得在20世纪80年代改革开放之初，有几句非常有名的口号。比如“科学技术是第一生产力”“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫”“让一部分人先富起来”等。还有一句话和精益很相关，就是“摸着石头过河”。“摸着石头过河”其实描述的就是精益创业的过程，其中最有名的例子是“包产到户”。在“包产到户”之前，中国农村实行集体经济，很多地方的农民把家里的锅碗瓢盆全砸了，到生产队一起干活挣工分，跟生产队一起吃饭。后来的事实证明这种方式不适用，都吃大锅饭，大家出工不出力。
如果这时提出“包产到户”，各管各的，肯定会有人提出不同意见：到底是姓资还是姓社？是不是又走资本主义回头路了？这是第一个问题。还有第二个问题，“包产到户”后，粮食的产量就一定比以前好吗？如果效果有限，那我们是否值得冒这么大的风险？简单来讲，政治风险很大，实际的效果也不确定，那应该怎么办呢？
找个地方试点呗！先从小岗村做起，我们都知道小岗村是在安徽凤阳。为什么要选安徽凤阳试点？主要就是因为那里最穷。哪儿最有打破大锅饭、实施“包产到户”的动力？当然是最穷的地方。这跟精益创业一样，谁最痛谁最有尝试的动力。
此外，精益思想的社会实践案例还包括在大力扶植民营经济方面的尝试。民营经济与国有经济，在干部聘用、薪酬分配、激励机制等方面完全不同。还有后来的企业股份制改革，此前大家都没尝试过、都没干过，万一搞砸了怎么办？这次的试点是在深圳的蛇口。招商局蛇口工业区，成了中国发展市场经济的先行者。
总之，无论是在日常生活中，还是在社会实践层面，精益都不是什么高深的事，我们每个人都是精益主义者，只是以前没有太明确的感知。简单总结一下，精益的精髓是什么？第一个是Fail Cheap，就是很便宜地试错；第二个是Fail Fast，就是很快地试错。1.3 精益商业的方法论
请大家思考一个问题：对任何一门生意来说，什么是第一重要的？
我相信很多人的第一反应会说赚钱；当然还有人会说要有好的产品，为消费者、为社会带来价值；还有人会说商业模式最重要，也有人说找人组团队最重要。这些其实都没错，但如果回归到商业本质，我认为被需要是第一重要的！
做任何一门生意，被需要绝对是第一重要的。因为只有被需要，你才能做后面的事情，比如怎么组团队、做产品，怎么赚钱，怎么扩大营收，怎么增长，怎么做大做强回馈社会。但如果没有需求，那么其他都无从谈起。
虽然我们知道需求很重要，但在做生意的时候，往往想象中的用户需求或痛点，与实际的用户需求有很大的差别。正如图1-1所示，想象中的用户痛点是一个圆，真实的用户痛点是另一个圆，它们的交集只有很小的一部分。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]