作者：李睿
出版社：石油工业出版社
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狼性管理：企业傲然生存的狼性管理法则试读：
前言
狼，是草原民族的战神，是草原民族的精神图腾，它们在充满险恶的环境中成熟，在不断战胜对手中变得更加强大，谱写出一曲曲震撼人心、催人奋进的狼军团之歌！
狼群为什么能如此强大？除了每条狼都骁勇善战之外，还得益于狼群的管理。我们都知道，狼是群体性的动物，如果没有一个很好的管理体系，那么这群狼就是一盘散沙，不仅成不了草原之王，连最起码的生存都会出现困难。毕竟，狼只有在“群起而攻之”的时候才能发挥出强大的实力，把猎物变成自己的美餐。
在当今社会，企业生存的环境有如狼群生存的环境，竞争不断，险象环生，时时刻刻都会遭受外界的威胁。那么对于企业来说，如何做才能求得生存与发展呢？透过狼的生存，我们找到了其中的密码：狼性管理，即像头狼管理狼群一样来管理自己的企业和员工。
什么是狼性管理呢？其中有至关重要的四个方面：
第一，生存。即企业现在所处的位置和前途。无论是对于狼群还是对于企业，生存是最基本的要求。如果没有生存，也就无所谓成功、发展了。在生存之上，进一步确定自己的目标、做好未来的战略，才能真正成为强者。
第二，协调。狼要想成为狼群，就必须统一协调，这样才能以群狼的力量捕获猎物。企业也是如此，一个员工的力量即便再大，也是有限的。只有企业内部全体员工群策群力，才能无往不胜，从而立于强者之林。
第三，人才。狼群要想傲然生存在草原之上，就必须有一群优秀的狼。企业要想在竞争之中获得生存和发展的机会，同样需要一些优秀的人才，同时懂得激励人才，挖掘人才的积极性，让企业的员工都像狼一样，为目标而打拼。
第四，发展。企业的兴衰和狼群的兴衰一样，只有懂得用发展眼光来看待企业，懂得创新、塑造企业文化，企业员工才会倾尽全力，获得发展的根本。
正因为如此，本书从以上四个方面，在对狼群的管理进行描述的时候，也对当今企业管理进行了反思，特别是通过一些国内外知名企业的验证，获取大量的管理技巧。
狼性管理是战斗式管理，是进取式管理！企业的生存环境险恶，企业面临的竞争残酷，对于企业家来说，最伟大的荣耀并不是从不失败，而是像狼那样把一次失败变成更大的成功，把一次成功变成一次次成功！Ⅰ篇生存至上，狼性企业必需的前途管理
对于狼群来说，最为重要的就是生存。这是狼群的前途，也是头狼最需要做好的管理。同样，对于企业的管理来说，也应该做好企业的前途管理，只有让企业首先获得生存，才能有进一步的发展，有更大的目标。第一章目标管理——像狼一样盯住猎物
狼群在捕猎的时候眼睛总是一动不动地盯着猎物，直到捕获猎物为止。这样做的原因很简单，猎物是狼群的目标，只有始终盯住自己的目标，才能有所收获。这个道理对于狼群来说是如此，对于企业亦是如此。企业的目标是企业活力的加压泵，它能赋予员工理想与责任，并且能使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量和激情。有了目标，员工就会时时受到鼓舞，处处感到满意，从而增强荣誉感和责任心，并自觉地为获得更新、更大的成功而瞄准下一个目标。为了“猎物”不懈追逐我是一条狼一条锐意进取的狼在我的眼光中除了猎物还是猎物为了它我可以不懈追逐直到我倒下我的眼光里还有猎物的身影这就是我一条狼的传说……——【狼性宣言】
在寒冷的西伯利亚地区，生活着一些狼群。西伯利亚的严寒气候并没有让它们退缩，往南迁徙，反而，这里的气候为狼群营造出了一个相对宁静的无人区。狼群在这里基本上可以自由自在地生活、捕猎，不用受到人类的攻击和无端捕杀，特别是在冬季，千里冰封，万里雪飘，方圆几公里基本上看不到一个人，虽然这段时间是狼群捕猎最难的时期，但是也是狼群最安全的时期。有得必有失的道理在任何地方都适用。
在这些狼群中间，有一个狼群最大，也最为突出。即便是在寒冷的冬季，在其他狼群挨饿受冻的时候，它们都能“衣食无忧”、“吃香喝辣”的。即便有“青黄不接”的时候，也仅仅是几天而已。为什么同样是狼群，同样生活在缺少食物的寒冷的西伯利亚地区，生活条件却有这么大的区别呢？
原因很简单：这个狼群有一条不同凡响的头狼。这条头狼身材魁梧，除了背部有一条纯白色的条纹之外，全身都呈现灰白色。也正因为如此，当地的狼群研究者都叫它白背狼，这个狼群也就命名为白背狼群。
白背头狼为什么如此厉害呢？我们不妨从一次猎杀说起：
寒冷的西伯利亚地区，能捕获的猎物总是很少，所以，每次发现猎物的时候，狼群总是会奋力追逐。可是科研者通过研究对比发现，这种“奋力”的程度并不一样。有的是持续10分钟，而有的能持续30多分钟，乃至一个多小时，行程几十公里、上百公里。毫无疑问，越是奋力追逐的狼群就越能获得猎物，白背狼群就是如此。
在科研者的记忆中就有这样一次堪称经典的捕杀。那一次也是在冬季，厚厚的积雪对于人类来说，行走都已经相当困难了，对于身材更小的狼来说更加困难。可是为了捕获猎物，白背狼带着自己的狼群出发了。按照狼群的规矩，刚开始的时候，头狼白背狼在前面开路，用自己的腿扒出一条简易的道路，以便后面的狼群通过。走到一定距离的时候，第二条狼上前，代替头狼的位置开路，头狼则在狼群的后面，恢复体力。就这样走了将近5公里，白背狼群发现了目标：一群西伯利亚羚羊。这些羚羊经常在积雪厚厚的西伯利亚地区生活，和一般的羚羊相比，它们的腿更长、更加适合奔跑，因此它们的行动也更加迅捷。
见到了猎物，狼群自然不会放过，很快白背狼群自动进入了“临战”状态，加上头狼在内，七条成年狼对着这群羚羊摆开了架势，就等着白背狼下达攻击的命令了。可就在它们即将发动攻击的时候，从另一个方向窜出来另一队狼群，对着这群羚羊直冲了过来，刹那间羚羊四下逃窜，其中有一只向着白背狼群埋伏的地方奔过来，白背狼果断地下达了攻击的命令。此时的羚羊已经惊了，警惕性特别高，听到白背狼的嗥叫后，便急忙转过头，向另外一个方向疾奔过去。由于羚羊的速度非常快，白背狼群还没反应过来，羚羊群就不见了踪影。
两个狼群都猎杀失败了，但都没有放弃，继续追击这个羚羊群。两个狼群，相隔不到100米的距离，一路尾随。就像羚羊群后面的两条尾巴。刚开始，科研者以为这两个狼群都会“不达目标不罢休”，可是过了一段时间之后，科研人员发现了一个有趣的现象：另外一个狼群在追击了几公里之后，头狼下达了放弃的命令，一无所获的狼群开始原路返回；白背狼则下达了继续追击的命令，似乎在白背狼的心目中，这群羚羊总有一只是属于自己的。即便狼群中有几条狼已经有了“回头”的动作，但是白背狼始终没有这样做，它依旧高昂着脑袋，在前面坚持不懈地开路，寻找着发动第二次攻击的机会。
果然，在对方狼群放弃的一个小时之后，白背狼群对羚羊发动了第二次攻击，这一次，白背狼群很快就掌握了主动权：七条狼，七个凶狠的身影以最快的速度扑向惊慌失措的羚羊群。在一阵羊群的惊声尖叫和狼群的嗥叫之后，山麓重新恢复了平静，只是在原本平整的雪地上，留下了一只羚羊的尸体和一群疯狂进食的饿狼。
白背狼群成功了！达到目标之后的狼群用鲜红的舌头舔了舔嘴角并开始往回赶。一天的捕杀结束了，接下来的时间，它们可以尽情玩耍了，至少在这一天的时间里，它们不用再为肚子着急了。
同样是狼群，面对同样的猎物，一个狼群失败了，而另外一个狼群成功了。其中的原因在哪里呢？毫无疑问，就是追击猎物的态度。从这次猎杀当中我们可以看到：头狼的不同，导致狼群对目标管理的不同，最终导致狼群生存状况的不同。这就好比我们的企业，同样在金融危机中，有的企业步履维艰，随时都有倒闭的危险，有的企业却借着危机的东风，大肆扩张市场、疯狂敛聚财富。原因还是一个：领导者不同，从而导致企业的目标管理不同。
任何一个组织，如果能产生出强大的凝聚力和战斗力，那么其背后一般都会有一种所有组织成员都认可的目标在支撑。在实现这个目标的时候，我们是选择轻描淡写地坚持，还是不懈地坚持呢？不同的选择，有着不同的结果；选择前者，最终只能半途而废，就像那个中途退出的狼群一样，奔波劳碌却无功而返。而选择后者，企业的目标就非常明确，员工就能极尽全力地为目标不懈努力。
员工竭尽全力做好每一件事，是一个企业成功的基础。成功的企业家则通过赋予员工使命感把人身上的各种潜质都统统地挖掘出来，并促使全体员工协同起来，为企业战斗。研究激励理论的学者认为，最有力的激励手段是让被激励者感觉自己的工作非常有意义，自己是在做一件很伟大的事情，他们觉得完成这一目标能够给自己带来荣誉和尊严。一旦员工对自己的工作有了“神圣”感，他们就会义无反顾、勇往直前地应付企业面对的所有挑战。
拥有共同的目标是企业发展的动力和前提，但更重要的是在达成一致之后，对共同目标坚持不懈的追求。【狼性管理说】任何一个企业都有目标，但并不是每个企业都能获得成功。成功与否就在于我们能为这个目标付出多少，是点到为止的努力还是百分之百的不懈？从各大成功企业的发展历程中我们可以发现，只有懂得为目标不懈努力，企业才能获得最后的生存和发展。找到共同的狼性信念每一个狼群都有属于自己的信念或是为了领地或是为了猎物抑或是为了狼群中的母狼不同的信念打造不同的狼群无论如何没有信念就等于没有方向只有死路一条……——【狼性宣言】
每一个狼群都有属于自己的信念支持，白背狼群也不例外。白背狼群的信念就是生存。这个信念既简单，也很务实。如果失去了生存，那么所有的一切都将是不现实的，无论是你的领地还是别的狼群的年轻母狼。
当然，由不同的信念衍生出来的行动目标和方向也是不同的。对于白背狼群来说，生存的信念衍生出来的行动目标和方向只有一个：猎物。因此，无论什么样的季节、无论什么样的天气、无论遇到什么样的猎物，白背狼都会带领狼群勇猛地扑向猎物，一次不成功就两次，两次不成功就三次，直到成功为止。也正因为如此，在白背狼群的历史上，最惊心动魄的不是狼群和狼群之间的火拼，也不是为了一条母狼而大打出手，而是为了猎物不惜一切代价地追击、扑杀。对于狼群来说，这就是生存，也是生活、奋斗的全部。
总览市场中的优秀企业，在这些企业内部都能找到企业成员共同信守的信念。中国企业的骄傲——海尔集团的组织信念是：敬业报国，追求卓越。
海尔树立的这条奋斗信念源于张瑞敏在德国的一个故事。1984年，张瑞敏第一次出国，一位德国朋友恭维地对他说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹。”
对一般中国人来说是句恭维的话，但在张瑞敏听来却感到莫大的刺激。外国朋友的话，让张瑞敏的心里有一种流血的感觉。回到国内，张瑞敏下定了决心，要打造出中国的世界名牌，海尔的产品要与“德国造”、“美国造”一决高低，海尔要让“海尔——中国造”的旗帜飘扬在世界各地。
海尔为什么非要提出“中国造”？在国际上虽有许多标有“中国生产”的产品，但以中国品牌形象出现的却很少。很多时候，名牌代表着一个国家，标志着一个民族的素质。比如一说到“日本造”，人们马上就会想到，所有的功能它都能给造出来。日本人有非常强烈的市场意识，能应顾客所需，同时把顾客想不到的功能也制造出来。同样，一听到“德国造”，大家马上就会认定这个产品的质量肯定没问题。德国人做事一丝不苟，这种民族精神也体现在其产品上。而“中国造”在国际上给人的印象往往是技术含量比较低的廉价产品。“海尔——中国造”就是要在世界上打响中国的名牌，表现在我们有和”日本造”、“美国造”、“德国造”不同的优势，既具有“德国造”那么高的质量，还要有“日本造”那样可以满足人们的市场需求，向世界表明：“中国造”同样可以享誉世界。
1995年，海尔把冰箱带到德国市场上去销售。当时德国20多个经销商，根本就不相信也看不起刚学会造冰箱的海尔产品能够打进德国市场。面对这种状况，张瑞敏向经销商建议：把运过去的4台海尔冰箱的商标揭去，和其他德国冰箱放在一起，然后让经销商去辨认。这样一来，哪个是德国生产的，哪个是海尔生产的，谁都看不出来，结果海尔冰箱赢得了抽检第一，德国人一下子就服气了。
接着，海尔在美国建立工厂，由美国人生产和销售，彻底融入了当地文化。从此，在国际市场上，“海尔——中国造”也正式拉开了序幕。那时有的专家认为：去美国办厂，会使海尔失去低廉的劳动力成本优势，在短时期内无疑是大把“烧钱”的行为。但张瑞敏坚定认为，“海尔想做世界品牌就必须去美国。先难后易，要创世界名牌就必须进人发达国家市场！”经过大胆地探索，海尔成功了。
现在，海尔已经成为在海内外享有较高美誉度和知名度的大型国际化企业集团。海尔产品也由1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
海尔从一个名不见经传的小厂发展壮大到享誉全球的世界名牌，其成功的原因可以写一本书来探究，但其中很关键的一个因素就是以张瑞敏为代表的海尔人，心中有一个明确信念，这个信念就是不甘心永远跟在其他国家的后面，立志把“海尔——中国造”打造成为世界的名牌，实现中华民族的伟大振兴而奋斗的信念。
从海尔集团的成功，我们可以得到这样一个启示：一个组织的强大必须要有共同的信念作为指导。只有拥有明确的、共同的信念，才能真正凝聚全体员工的力量，才能打造真正的狼性企业。
无论是企业中的员工还是狼群中的条狼，都有着自己的思维和利益。如何将这些目标进行整合，塑造一个共同的目标，对于管理者来说是非常难的，但也是非常重要的。
许多公司多年的管理实践表明，有效的管理方式之一就是用共同的目标引领全体员工。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献虽然各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标而奋斗。他们的努力必须全都指向同一方向，他们的贡献都必须融为一体，从而产生一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，即没有不必要的重复劳动。
作为管理者，必须为组织设定一个共同目标。
1．确立组织的共同目标
如果一个组织没有特定的目标，则这个组织必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，每个人的成果是由他对企业目标所做出的贡献来衡量的。
领导者应该锲而不舍地追寻你的目标，最好把这个目标写下来，张贴在所有人都看得见的地方，不要把这项讯息搁在你的办公桌上，或是放进档案夹里，帮助员工相信这个目标的确存在。
2．目标应该是明确可行
现代企业中，组织成员都喜欢追求目标，不过前提是目标必须清楚可见，而且确实可行。通过黝暗的隧道不打紧，但是一定要看得见隧道尽头透着一些光线。目标绝不能是个画饼充饥的虚无梦想，而要让人感受到，目标虽然困难，但是一定可以达成。
明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，管理者对定义恰当的目标应做出具体的承诺。
3．重视目标的激励作用
有人曾对目标的激励作用作了考察，其结果令人吃惊：90%表明目标制定能大大地提高工作效率，迄今为止没有哪一种已知的促进生产的手段能刷新这个纪录。因此，在管理企业时，一定要给每一个人，包括从经理人员到一般雇员，制定出他们个人的经济指标和实现后的奖励制度，以及完不成任务的制裁措施。要从制度上保证领导者的事业就是大家的事业，大家的事业由大家来出力。每个人都是公司的主人，都要拿出主人的干劲来，同时，使每个人都觉得身上的担子并不轻松。因为公司的成败直接关系到个人的得失。在公司中，让每一个雇员尽可能地多承担责任，就会把公司变成一个团结在一起的强有力的集体，组织才会不断进步。
4．让员工认同公司目标
大胆表达自己主张的企业，通常会吸引认同企业价值的员工，而对于具体实现这些价值的企业，这些员工也会付出更大的努力。ABB集团副总裁林道说：“经理人员不是对某个老板效忠，甚至也不是对企业效忠，而是对他们相信的一套价值观效忠。”
因此，塑造一个共同的目标，创建共同的价值立场和相同的价值理念，是成为引发员工积极性和工作动力的重要手段。【狼性管理说】对于企业来说，仅仅提出一个个数据是不够的，应该给全体员工一个明确的努力方向，即我们到底要做什么，让员工明白这些数据背后所蕴含的意义。目标引领狼的动力我们也有惰性也想安逸地生活但是我们知道万名不是上帝的宠儿猎物不会主动送到嘴边只有我们不断地奔波袭击下一顿才有着落生存才会有望这就是我们的动力也是我们的目标……——【狼性宣言】
在我们看了白背狼群和其他狼群对猎物的不同态度之后，心中不免产生这样一个疑问：同样的环境、同样是狼群，为什么它们之间对于追捕猎物的态度有那么大的差别呢？另一个狼群仅仅追了几公里远的地方就放弃了，而白背狼群则可以追击几十、乃至几百公里，直到成功。那么白背狼群这样做的动力是什么呢？
在很长一段时间，科研工作者们不得而知。直到有一天，科研工作者们偶遇白背狼群中一条狼的“葬礼”，才猜到其中的原因：
那天，白背狼群和往常一样出去捕猎，可是刚走了不到1个小时，就听见前面有一个狼群在集体“嗥叫”，声音虽然不高，但是却很浑厚，其中还夹杂着一些悲伤的情绪。白背狼被这种嗥叫声深深地吸引住了，二话没说，就带领着自己的狼群来到了嗥叫的狼群身边。
在表明自己是没有恶意以后，白背狼群靠近了这个狼群，在它们的中间，发现了一条死去的狼。从它瘪瘪的肚皮就可以看出，这是一条被饿死的狼——这个狼群连着好几个星期都没有收获，这条狼实在支撑不住就被活活饿死了。
看到这里，白背狼又开始带领着自己的狼群离开，就在转头的一刹那，科研人员惊讶地发现在白背狼的眼眶周围，有着湿润的液体，难道那就是狼的眼泪？白背狼没发出一声嗥叫，似乎是在为那条饿死的狼默哀。“难不成白背狼也遇到过这种情况？”一个科研人员大胆提出了自己的猜想。这一猜想使大家很快想到了同一个问题：白背狼群没有和公狼年纪相匹配的母狼！
白背狼群中的一个秘密被解开了：白背狼之所以要疯狂地追击猎物，不懈地努力捕获猎物，其目的非常明确——不要再重蹈以前的悲剧。白背狼希望用母狼的死换取整个狼群的繁荣昌盛，这就是白背狼群的动力，也是最终目的。
坚定的目标可以产生强大的动力。组织一旦有了明确的目标，下定了决心，有一种对成功的渴望，就会产生强烈的使命感和激情，在这样的情况下，没有什么能阻止它们达到目标。
一个组织的目标应该有一种“行动的承诺”，即首先应明确“我们为谁而努力”，借以达成企业的使命；也应该是一种“标准”，借以测量组织绩效。组织的目标应转化为特定的目的及特定的工作配置，同时目标还足以成为一切资源与努力集中的重心，应从诸多目的之中，找出重心，作为组织人力、财力和物力运用的依据。因此，如果组织的目标仅仅表达了一种“意愿”，那么这些目标将形同废纸，没有丝毫意义。组织设立的目标，一定是具体的、清晰的、明确的、可以测度的，并且可以转化为各项工作。
作为一个企业组织，要想在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大，首先就应该明确组织的目标和使命，只有这样，组织才能永葆青春和活力，才能在市场的摸爬滚打中屹立不倒。成都恩威集团就是一个很好的例子。
恩威的组织使命集中体现在其独具特色的效益观、利润观、竞争观：
1．恩威的效益观
恩威的效益观，是以生态效益为第一，社会效益为第二，经济效益为第三的综合效益观。恩威集团以生产中草药制剂为主，其生产的原料中不含任何珍稀动植物，从而避免物种灭绝，维护生态平衡，同时极力杜绝环境污染。
恩威药物的产品是纯天然的中草药制剂，质量优异，品质纯正，具有良好的社会效益。恩威集团的经济效益，来自显著的疗效、可靠的质量、良好的信誉以及高科技产品的高附加值。
恩威公司为什么这样排列效益顺序？在恩威人看来，生态效益体现的是整个人类及子孙后代的利益，应当放在首位；社会效益体现的是全体社会成员的利益，应当放在第二位；经济效益体现的是企业自身的利益，应当放在末位。
2．恩威的利润观
几乎所有企业都把利润作为企业所有或企业家个人所有的，可是恩威集团总裁薛永新却认为，“企业的利润是公众对企业界交纳的、对未来利益的订购……企业应当不断地为公众生产新的利益，不可将‘订购’视为己有。”将利润看做公众对企业的订购，只能用于回报社会，不能占为己有和挥霍浪费。这种见解，是恩威的又一特色。
恩威公司的利润，一是用于扩大生产经营、改进工艺流程；二是用于改善职工的工作条件和生活条件；三是用于社会福利性事业的捐赠。三者都是为了更多更好地回报社会公众。
3．恩威的竞争观
在当今各种竞争越演越烈的社会环境中，成都恩威集团总裁薛永新却主张“变竞争为竞赛”，主张“不争”。他在其专著《九道·无为》中写道：“因一个‘争’字，就把人们带到了邪路。所谓商场如战场，你死我活，不择手段，尔虞我诈，这种血淋淋的经济对社会无任何好处。我认为，应把竞争改为竞赛，来一个市场大竞赛，相互帮助、学习，取长补短，市场自然会和谐地繁荣。”
所谓“不争”，就是专心致力于企业的自我完善，而不去与别人争强斗胜。这就意味着广泛收集市场信息，深人研究消费需求，积极改善生产经营，努力挖掘内部潜力，使质量精益求精，使效率高了又高，使浪费少之又少，使服务好上加好。
这些独具特色的企业观念，体现了恩威企业精神的必然要求。
基于上述思想的领悟与遵循，恩威树立了“愿众生幸福、社会吉祥”的良好心愿，确立了“服务社会，造福人类”的博大宗旨。恩威集团的理念、宗旨，很好地回答了“我们为谁而存在”这样一个问题，从而拥有自己的行动目标和使命追求。
什么样的目标能使组织士气高涨，将每一个成员的能力发挥到极致，永远成为竞争中的赢家呢？一个富有进取心的领导者往往投向这样一种目标——挑战性，即远大的目标。领导者在制定挑战性的目标时要因时、因地、因人而异，灵活掌握，还要遵循这样一条原则：不断强化必胜的观念和信念。【狼性管理说】要想打造一个“狼性”企业，不仅需要有一个让员工了解的目标，还要在树立明确的目标以后，将目标转化为动力，激发员工的积极性和动力，让员工主动为企业工作、主动为完成企业的目标而不懈奋斗。做好过冬的准备我们是狼在寒冷的冬季不会选择冬眠而是会做好一切的准备换上浓密的毛选择坚固的巢穴养肥身上的膘……全力迎接冬天的到来……——【狼性宣言】
白背狼群生活在寒冷的西伯利亚，那里一年几乎有半年的时间被冰雪覆盖，对于风雪的到来，狼群一点也不敢马虎，每一年都早早地做好准备。当然，狼群并不是做好冬眠的准备，而是提早选择那些对自己有利的东西，比如说一个朝阳的巢穴、一块适合捕猎的场地……在生活条件如此恶劣的地方，白背狼群深深地懂得一点：只有提早做好准备，才能更好地生存。
这一点，用于当今的企业来说也是适合的。要想在竞争如此激烈的市场环境中生存，就必须时刻警惕“风雪”的到来。正所谓识时务者为俊杰，对一个领导者来讲，能把眼下的形式分析透彻，并做出准确的判断，是一项最基本的能力。从布局的角度来讲，成与不成的关键在于局前分析，不仅要“识大体，顾大局”，更要把方方面面的利害关系了然于胸，这是目标得以完成的先决条件。
作为企业，要完成企业的使命或目标，也需要时时有未雨绸缪的思想，把各方面的因素都考虑到，并准备好后续的解决办法，这是使目标不致流于空谈的最可靠的保障。
2008年，中国在经历长期的经济高速增长后，民营企业在国际经济形势不景气和国内宏观经济调控的大背景下，正面临一个“经济严冬”的考验。就在许多企业苦苦寻找“过冬”之策时，华立集团的会场内却谈笑风生。“在很多企业为生存而苦恼的时候，我们集团内部的各家企业还在互相比较谁赚的钱多。”集团副总裁赵江华说，“这得益于集团三年前就提出的‘过冬棉袄论’”。“过冬棉袄论”的提出者是杭州华立集团掌门人汪力成。在2005年财团的半年度会议上，身为华立集团董事会主席的汪力成第一次抛出了民营企业“过冬棉袄论”。他警示说，虽然目前形势大好，但对我国大多数本土企业而言，“严冬”期早晚要来临，要求大家对此做好准备。
当时恰逢宏观经济形势一片大好，企业经营蒸蒸日上，这一理念的提出并未引起企业中高层经理人的共鸣，甚至有少数经理人不以为然，认为有杞人忧天之嫌。然而谁都没有想到，这一警示在三年后开始应验。“我当时的判断并非空穴来风。”在一片欣欣向荣的背后，他看到了经济发展中的一些结构性问题。“虽然总量很大，但在整个国际价值链中，始终处于低端、被动的地位，发展的层次非常低。”汪力成说，“大多数行业开始处于生产过剩而引发的过度生产甚至恶性竞争状态。同时，制造业正面临着上游资源和下游渠道越来越严重的‘二头挤压’，盈利空间越来越小。”
在汪力成的“过冬棉袄论”提出的时候，国外跨国企业“大举入侵”，使得国内市场进一步被瓜分。同时，游戏规则逐步改变。“国外的大企业纷纷来分享国内的蛋糕，而国外的蛋糕我们却没有能力分吃到。”果不其然，随后几年，知识产权、技术标准、绿色环保壁垒、反倾销壁垒、企业道德标准接踵而来，海外市场的进人标准不断提高。
与此同时，汪力成看到，经济运行过程中必然蕴涵着很多风险。比如，企业的负债率过高；劳动力成本、能源成本、土地成本等制造业生产要素不断提高；能源短缺问题初步显现……这一切让汪力成感觉到：制造过程的成本逐年升高，企业未来发展危机重重。于是，汪力成给他的团队提出了新的要求——准备好“过冬的棉袄”，冬天不来没有关系，但是一定要确保寒冬来临之时，我们能够有备无患！
最为典型的事例发生于2006年。华立在房地产业如日中天之时，却主动从一线房地产开发商转型为地产投资商，当时所有的人都想不通。回想当时的决定，汪力成认为，房地产的暴利时代已经过去，下一轮的行业调控将非常严峻。同时，虽然房地产的平均利润远高于制造业，但像华立这样的制造企业，如果把全部精力投入做房地产，就会丢弃主业。后来当不少开发商深陷地产泥潭时，华立却在地产投资领域轻装上阵，择机而发。
改革开放30年，不少企业在多次宏观调控和危机之下成为历史。但有着38年历史的华立在大浪淘沙之后，依然能够拥有勃勃生机，这就缘于其未雨绸缪、居安思危的忧患意识，以及否定自我成功经历、正确评价未来形势的勇气及智慧。
无论对于个人还是组织，全面而准确地预见各种可能的变数，是各种组织活动有序进行的重要保证。其实质就是一种计划管理，它是一种主动降低风险、提高效益，有效使用现有的资源，更好地把握公司未来发展的管理活动。
对于一个公司或团队的领导者而言，他所制定的计划不仅涉及自己的工作，还在很大程度上决定他人的计划和行动；一项计划是否经过充分考虑，是否周密完全，将直接影响到任务和目标的完成及组织的效率。【狼性管理说】对于企业来说，生存就是度过一个又一个的“冬季”。要想安全地度过这些“冬季”，就需要领导者在“冬季”来临之前，进行精确的分析，制订合理的计划、战略以及各种情况的应对措施。记住，只有懂得未雨绸缪，才不会被雨淋湿。追求卓越的狼群目标这是一个卓越的时代只有卓越的狼群才能捕获猎物不要害怕你的猎物难以捕捉只要你有一颗追求卓越的心一切都将成为现实平庸的猎物只能属于平庸的狼群在冬季来临的时刻平庸就只能走向灭亡……——【狼性宣言】
在偌大的西伯利亚地区，狼群并不是很多，甚至可以说很少。不仅是因为这个地方猎物不多，还在于这里的猎物不好捕捉。特别是在冰雪覆盖的冬季，厚厚的积雪总是让狼显得身体臃肿、移动笨拙。不要说捕获猎物，即便是最简单的行走有时都会显得很困难。也正因为如此，在西伯利亚生活的狼群，并不是完全靠奔跑的速度来捕获猎物的，而是利用狼群的智慧来捕获猎物的。环境的恶劣，对手的强大决定了这一点，狼群别无选择。
也就是说，在这个地方生存的狼群，要想让自己获得更好的生存，就必须让自己变得更加卓越、更加有智慧。对于这一点，白背狼群有着深刻的体会。在每次捕猎的时候，白背狼都会对猎物周边的地理环境进行一番勘测，以此来判断是否适合在这个地方猎杀。如果不适合，白背狼会选择就地休息，而不是盲目出击。否则，不但不会有所斩获，而且还会浪费体力。
当然，要想体现自己的智慧，做到卓越，在制订捕杀计划的时候，白背狼都会尽量做到完美，因为它知道，只要有一个漏洞，就会让所有的努力功亏一篑。正是对环境、猎物、自身有了深刻的了解，白背狼群才成为当地一个卓越的狼群。
米勒说：“卓越并非指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理。它掌握着一个人或一家企业的生命和灵魂，使之走向成功。”因此，不要怕将目标定高了，因为平庸的目标不会产生卓越的成就。
追求卓越就是“求好”。企业组织的一切工作都应以卓越的成效为目标。卓越是关于接近杰出工作信念的理想境界，并不是指工作绩效的完美无缺。米勒认为，要求一切完美是不现实和有害的；一个完美主义者很少具有愉快的个性，一个要求环境绝对完美的人也不可能轻松愉快。但是，如果以“求好”为目标，就可以经常刺激和引发人们进步向上。
有“不知天高地厚”的万科新总经理郁亮，2003年，伴随着所谓“千亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注，郁亮开始带领万科全速前进的新行动：1000亿的新目标、每年超过60%的增长靠并购、产品线迅速延伸，所有这些新举措都可以视作万科的新标签。正如郁亮所说，变化是必然的，关键看你是否抓住时机走对了路。
那时，黑马顺驰突然喊出“100亿”目标，一时间震动业界。在房地产这个一直被认为做不大的行业，从来没有企业想做到100亿。即便以行业的标杆、领跑者自居的万科，2003年的销售额也不过63亿元。董事长王石听到顺驰董事长孙宏斌的“狂言”，第一反应是：“你不可能超过万科！”
土地招拍给了全国房地产企业全国化扩张的可能。对于接任总经理已经进人第三个年头的郁亮来说，按部就班地工作、思考自己应该承担哪些职能的时间已经足够了，但郁亮绝不满足于“25%以上的利润率”。1000亿元，是郁亮给万科提出的新目标。
2004年春天，深圳银海山庄，万科召开十年发展规划畅想会。这个由万科所有一线老总和部门业务经理中层都参加的会议的议题很简单：万科10年之内做什么，会做成什么。一个年轻的副总提出：10年之后万科会做到1000亿元的规模。王石跳了起来：“年轻人要沉住气，不要被顺驰弄乱了阵脚。”
然而，就是这个看起来像是回应竞争对手的天文数字，最终确实被写进了万科10年发展规划中。
对1000亿这个目标的注解，郁亮是用一串数字让王石回到椅子上去的：按照万科30%的复合增长率（从2004年开始，万科保持了超过30%的复合增长率，过去5年的复合增长率大约36%，考虑到波动因素下取到30%），10年之后增长的结果就是1000亿元。郁亮说：“这不是目标，是结果。”王石接受了，并且之后在多个场合说，达到1000亿，对万科也许不需要10年那么久！【狼性管理说】平庸的理念、平庸的管理只能带出平庸的企业。一个企业要想做到卓越，首先就应该具备卓越的理念，最起码也应该有个卓越的目标。对此，企业领导人应该非常清楚自己该怎么去做、该做什么。将猎物落实到每条狼的责任猎物是目标为了这个目标我们必须听从头狼指挥奋力奔跑扮演好自己的角色这就是我们的责任……——【狼性宣言】
一个卓越的狼群对于责任的分配并不是杂乱无章的，至少在捕杀猎物的时候应该是分工明确的。理由很简单，猎杀是各种角色组合在一起的团队型运动，要想达到自己的目标，每个角色就必须明确自己的责任，并勇于承担责任。比如白背狼群在捕猎的时候，每条狼的角色分配基本上是固定的，哪几条狼埋伏，哪几条狼助威，哪几条狼猎杀……
明确的角色分配让狼群中的每条狼都知道了自己要承担的责任，而责任的明确就等于目标的完成。
能够在激烈的市场竞争中生存下去，并能得到卓越发展的公司管理者，在某种程度上都是目标的制定者。他们在为公司确立其特定的理念时，把复杂的经营理念简化成一个个具体的目标，并以此指导一切经营活动，然后再进行责任驱动，实现公司长期持续发展。
判断一个企业能否生存发展，要看其员工是否具有责任意识、主人翁意识。作为一名员工，要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成完成任务的思维方式，提高协作水平与技巧。有一点对现代企业非常重要，就是员工应注意职责间的制约关系，避免越俎代庖。尽管员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误，在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，但是，这种情况不值得鼓励，因为员工毕竟缺乏经验及技能，思考问题也不如管理者来得全面，信息也不灵通，所以遇到稍微复杂的问题还是应当汇报给管理者。越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及后果承担责任。
员工有疑问的，有权向管理层提出咨询，当然，必须是在不影响工作的前提下；员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权，有权对认为不公正的处理，向上司提出申述，申诉必须实事求是，并以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作，各级主管对下属的申述，都应当尽早予以明确的答复；职工有权保留自己的意见，应当注意维护企业内部和谐的气氛。
员工和干部的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力进行一种定期进行的考核和评价。工作绩效的考核侧重于绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度及工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长需要应有所侧重。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。【狼性管理说】对于企业管理者来说，不仅仅要明确整体的目标，还要将这些目标转化成每个员工身上的责任。只有这样，企业的目标才能真正落实到位，而不是一个虚空的数据、愿景。从目标到责任这个简单的道理，很多企业领导者却始终没有领悟清楚。第二章战略管理——明白现在和未来的位置
一个组织没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。组织的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为组织指明前进的方向。战略的重要性不言而喻。那么，是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情景性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完美，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用，关键在于要根据形势调整战略部署。只有在分析组织所处的环境、内部资源拥有状况、利用能力的基础上制定出的战略才是可行的。明白狼群所处的位置明天究竟会怎样我们不知道但是，我们知道今天怎么样并且做好了明天的打算如果还有明天的话……——【狼性宣言】
虽然说西伯利亚的狼群并不是很多见，但是它们彼此之间也会存在竞争。所以头狼必须明确一个问题：自己的狼群处在一个怎样的力量水平上。
即便狼群再少，它们之间也会因为猎物、领地等发生争斗、火拼。如果两个狼群之间的力量过于悬殊，那么对于力量小的一方来说，是非常不利的，不仅会丢失领地，甚至还会“损兵折将”。所以，一般情况下，力量较小的狼群如果遇到力量较大狼群的攻击，就会主动让出自己的地盘或者猎物，以免发生不必要的伤害。它们之所以这样做，并不是“胆小”的行为，而是一种理性、保存实力的举动。
对此，白背狼也深有体会。
那天，白背狼在猎杀完一只羚羊之后，准备回到巢穴，在途径一个小山坡的时候，它看到了山坡下两个狼群正在因为一只羚羊而争斗。很明显，两个狼群在成年狼的数量上势均力敌，稍微大一点的狼群有五条成年狼，而稍微小一点的狼群则有四条成年狼。此时，正是四条成年狼的狼群捕获了猎物，而对方狼群则仗势想要夺走别人的猎物。既然如此，一场厮杀在所难免。在双方头狼的命令下，两个狼群厮杀在了一起。顿时，嗥叫声、撕咬声、碰撞声融合在飞溅的雪花中……
毕竟小狼群的力量要小一点，很快就敌不住了，但是头狼似乎还是不想放弃辛辛苦苦捕获的猎物，依然没有下达撤退的命令，直到有一条狼被另外两条狼死死按在地上，小狼群的头狼才准备撤退。可是此时那条被按在地上的狼显然已经奄奄一息了，就在小狼群仓皇逃走的时候，它仅仅走了不到10米的距离就倒下了，长长地嗥叫一声之后停止了呼吸。
虽然那条死去的狼并不是自己狼群中的一员，但是它痛苦的表情和凄惨的声音无时无刻不在白背狼的脑子中回旋，也在时刻提醒自己，一旦遇到这种情况，应该好好掂量一下自己的实力，不要盲目去争斗，从而给狼群带来不必要的伤害。
这个启发对现代企业来说也是非常有用的。在“多元化发展”口号带动下的今天，很多企业领导人很容易昏了头脑，不知道自己的企业到底有多少实力，只要是自己认为好的项目，就无限制地投资，根本不考虑这个项目是否适合自己、是否能够为自己创收。
国内很多企业就曾经犯过这样的错误。比如巨人集团，在完全没有实力保障的情况下，贸然上马所谓的“巨人项目”，最终不仅因为资金缺乏而没有完成这个项目，好好的一个集团也在瞬间崩塌，留给世人一个笑柄。
任何一个企业，向前发展是没有错的，但这并不意味着发展就得迈过大的步子，以至于自己都站不稳，最终只能倒下。企业领导者在制订企业战略的时候，一定要充分考虑以下几个要素：
1．自身的能力
做任何一个项目，无论这个项目有多好、利润多高，企业在开展项目之初都应该考虑到自身的能力是不是能够承受。俗话说“没有金刚钻，不揽瓷器活”，超出能力的执行不仅会出现各种各样意想不到的问题，即便有了结果，也不一定是自己最初设想的。
2．市场的走向
一个项目到底是否适合自己的企业去做，需要领导者考虑好一个问题：即未来的市场走向是什么样的。市场走向对项目的影响非常大，它可以让一个原本热门的项目变得非常冷门、无人问津，而上马这些项目的企业就不得不“断臂逃生”，这种损失对于任何一个企业来说，都是致命的。
3．项目的生命力
当然，领导者在执行企业战略的时候，还要考虑一个项目的生命力，从而知道自己下一步是追加投资还是全身而退。什么是项目的生命力呢？其实就是这个项目还能持续多久，换句话说，就是这个项目是“朝阳项目”还是“夕阳项目”。只要搞清楚了这个问题，那么在企业未来方向上的选择就不会太难了。
4．利润率
选择项目，有一点是非常重要的，就是利润，这是企业的最终目的。在考虑一个项目的时候，一定要考虑清楚一个问题：投资这么多资金下去，能回报多少利润，利润回收时间是多长。时间的长短将会影响一个企业的正常运行，时间过长，将会出现“入不敷出”的情况，拖垮企业的原先项目。
5．外力因素
做任何一个项目，都不可能是一帆风顺的，这是毫无疑问的。只是领导者在制订企业战略的时候，要考虑这个项目会受到哪些外力因素的影响，这些外力因素是不是自己能够排除。如果不能，那么这样的项目最好就不要接手，否则就是一个烫手的山芋，会让企业进退两难。
6．失败的后果
虽然我们都希望每一个项目都成功，但是失败的情况也是有的，领导者在制订战略的时候也要考虑在内。万一这个项目失败了，企业会受到多大的损害，这些损害是不是能够快速弥补、恢复？如果这些损害对企业来说是致命的，那么这样的项目最好也不要上，除非你有100%的希望能赢！
总之，在制订企业战略的时候，一定要搞清楚企业的整体实力、项目的可行度，千万不要做超出自身能力的事情。【狼性管理说】企业的战略管理就是为企业寻找前途和方向，关乎企业的生死。领导者在制订战略的时候一定要充分考虑各个方面的原因，最为重要的就是要知道企业处在一个什么样的水平线上，不要主观地扩大企业的实力，这样对企业反而不利，甚至还有可能害了企业。战略是狼群生存的关键在这里实力决定一切选择一个好的方向可以提高狼群的实力而选择一个错误的方向则很可能毁了狼群对于头狼来说这一点至关重要……——【狼性宣言】
因为地理位置和天气的原因，西伯利亚的气候总是多变，虽然没有热带雨林的多雨和潮湿，但是在这里，必须要随时准备经受风雪的考验。风雪和狼群的生存、发展有着极深的关系：
天气的变化必先导致猎物的迁徙，而猎物的迁徙则会导致狼群生存状况的改变，也将影响狼群的生存和发展。一条好的头狼总是在天气发生变化的第一时间，制订正确的方案，为狼群的生存找对方向。在西伯利亚的这些狼群中间，白背狼算是一条比较优秀的头狼了，它的优秀不仅仅在于它本身就是一个猎杀好手，还在于每次出现一些意外情况的时候，它总是能做出一系列正确的抉择，“大战西伯利亚熊”就是其中比较典型的一次。
在西伯利亚地区，熊和狼同样是食物链最上端的终结者，即熊和狼都以猎杀其他动物为主。这种特殊的关系就决定了狼和熊之间存在着竞争关系，并因此会产生一些冲突。虽然西伯利亚的熊数目不多，但是对于狼群来说，始终是一个巨大的危险，毕竟熊体型要比狼的体型大，并且还善于爬树、游泳，可谓“既能上天，又能入水”。对此，狼群可能毫无办法。可是，狼群要想安全地生存下去，就必须把熊赶离自己的领地，否则狼群所捕获的猎物很有可能落入熊的嘴巴。要知道，熊的智商并不低，经常会做出一些“不劳而获”的事情出来。
在白背狼的领地里，就曾经出现过一头年轻的公灰熊，体格十分强健，并且非常凶猛，特别是看到狼群捕获猎物之后，更是直愣愣地对着猎物冲过来，埋头就吃，根本不把狼群放在眼里。
刚开始几次，白背狼都忍了，因为它知道，自己的狼群斗不过这头灰熊。可是也不能任由这头灰熊胡作非为。一次在灰熊“故伎重演”的时候，白背狼横下一小心：豁出去了，反正免不了一战，晚战不如早战。
就在灰熊大快朵颐的时候，白背狼发出了攻击的指令。很快，七条愤怒的狼扑向了这头年轻的公熊，咬腿的咬腿、咬身体的咬身体，每一条狼都忘记了自己的安危，它们的目标只有一个：包围自己的猎物。
正在进食的公熊没有意识到平日对自己“毕恭毕敬”的狼群还会来这么一手，很快就有点慌了，甚至忘记了反击，它首先想到了到树上躲避攻击，可周围连一颗小树都没有。最后它想到了逃跑，可是在雪地上，它也跑不过狼群，更何况是七条狼。最终，它放弃了“不劳而获”的猎物，仓皇逃窜。这一次，它为自己的行为付出了惨重的代价。当然，它也记住了身上的疼痛，最终离开了白背狼的领地。
从此，白背狼在自己的领地上有了绝对的控制权，这对狼群的发展来说，无疑是非常有利的。这一次的抉择，对狼群来说是生存的关键。
思考定位离不开战略目标。正确的战略目标决定了正确的定位。如果一个战略不从目标开始，却直接地追求目标，则很快会被引向有损战略的行动。
战略对于一个企业的成功是毋庸置疑的，好的战略是企业获得成功的先决条件。不同的企业有着不同的战略选择，只有将企业目标和战略很好地契合在一起，并切实地去推行实施的企业，才能从根本上促进企业的成长。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年。该公司没有内销的指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，公司在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进人超饱和状态时，长城公司的订单已经少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。1993年，两家公司与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。之所以邀请彩虹集团加人，因为咸阳彩虹的优势是有一张彩电生产许可证；而无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加人使这一策略联盟更为典型。
1993年，中国彩电业实际已陷人到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家，国家已不再上新的生产项目。为什么TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电上呢？“彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对TCL公司是合适的。”当时TCL公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，原因是产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。
在与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售，而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责，这种分工极有利于双方在联盟中发挥各自优势。
在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电，做韩国企业的品牌，由TCL来负责销售。虽然这种方式对TCL来说风险较小，但TCL还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。
正是通过产品定位，掌握品牌，以品牌为龙头的策略联盟，才使得TCL集团的运营富有成效。
企业究竟该如何制定战略，取决与企业的优势和竞争对手的劣势。
1．分析环境
企业面临的环境是其管理行动的主要制约因素，对环境的分析是战略规划步骤的关键要素。因为企业的环境在很大程度上决定了领导者可能的战略选择，成功的战略必然是与环境相适应的。
每一个企业的领导者都必须分析它所处的环境，必须了解市场竞争的焦点和拟议中的法律、法规对企业可能造成的影响，以及企业所在地的劳动供给状况等。最重要的是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对企业可能产生的影响。
2．分析企业资源
企业的员工拥有怎样的技巧和能力？企业的现金状况怎样？在开发新产品方面，企业是不是一直都很成功？公众对企业及其产品或服务的质量有什么反映？
企业资源分析促使领导者认识到，无论多么强大的企业，都会在资源和技能方面受到某些限制。例如，一家较小的汽车制造商，就不能仅因为看到了微型客车市场的机会而贸然制造微型汽车，因为它没有足够的资源保证自己能够成功地进入微型客车市场，与克莱斯勒、福特、丰田等大的汽车公司竞争。
3．识别优势和劣势
只有对组织的优势和劣势有一个明确的认识，企业领导者才能够识别企业与众不同的能力在哪里，也就是可以作为组织的竞争武器的独特技能和资源是什么。分析企业优势和劣势的关键，是理解企业文化和力量，以及它们赋予领导者的责任。领导者更应该认识到，文化的强弱以及文化的内容都对竞争战略起着相当大的影响。【狼性管理说】一个好的战略，能让一个濒临倒闭的企业走上健康发展的道路；而一个脱离现实的战略则会让一个发展良好的企业陷入濒临倒闭的绝境。对企业领导者来说，最需要做的就是根据市场的形势、企业的状况制订适合自身的企业战略，只有这样，企业才能获得生存和发展。审时度势，适时调整部署猎物并不是一动不动的就如狼群随时要移动一样任何东西只有随时准备移动才不会遭到淘汰……——【狼性宣言】
白背狼群之所以能在西伯利亚地区生活得很好，除了它们在捕猎的时候善于利用自己的智慧之外，还有一点非常重要：善于根据捕猎时的情况，审时度势，适时调整部署，从而更好地捕获猎物。
为此，科研者还总结出了猎杀时白背狼会根据情况做出的部署改变。比如，猎物四下逃窜分散时，白背狼会要求狼群把目标放在离自己最近的那个猎物上；如果遇到猎物抵抗，就会对抵抗的那只进行“群起而攻之”；如果遇到狼群中有受伤的情况，就会缩小包围圈，以保证有所收获……也正因为如此，白背狼群在猎杀的时候总是能满载而归。
这就是审时度势对狼群的影响，既能保证狼群的劳动不会白费，又能促进狼群的生存。从这个角度来看，审时度势也是一种战略。
战略对于任何一个组织来说都是至关重要的。制定一个适合本组织长远发展的战略，是组织获得成功的最根本保证。然而战略也不是一成不变的，所有战略的制定，都要为组织的发展领航，要知道，有时为了绕过激流险滩，顺利到达彼岸，就必须改变航向，也就是说，当一个组织所处的环境发生变化时，组织的战略也必须做出相应的调整，只有当战略部署和发展目标保持高度一致，才能够走得更远、更好。
对企业来说，战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是实现竞争优势、独树一帜的方法。战略不是行动，而是企业的定位，是使企业有特色、有优势，并能够采取行动的步骤。在联想集团的发展过程中，中科院领导曾提出“冲击一下国际市场”的经营战略。以柳传志为首的决策层对此进行了周密的分析。论技术、资金、人才，联想当时还属于小公司，如果正面冲击国际市场，来个“硬碰硬”肯定要碰一鼻子灰。但柳传志经过仔细斟酌，最终推出了三大战略，即“瞎子背瘸子”、“田忌赛马”、“茅台酒卖二锅头价”。结果证明，这三大战略成了联想集团的三张经营“王牌”，使得联想在国际市场上初露锋芒。
1．“瞎子背瘸子”“瞎子背瘸子”是“优势互补”的形象说法。有这样一个故事，一个瞎子和一个瘸子与一群正常人赶路，两人都走得很慢，无法追上前面的人。后来瞎子想出一个主意：自己背着瘸子走，让瘸子来指路。这样一来，两人很快赶上了前面的人。
如果把当时的联想比作瞎子的话，那么它就需要一个瘸子来帮助自己进人国际“考场”。当时，联想打算在香港发展，但缺乏经验。于是找到香港导远公司、中国技术转让公司，提出三家合资创办一家公司。三家公司各有所长：导远公司缺资金和技术，但对香港和欧美市场非常熟悉，长期从事海外贸易，经验丰富；中国技术转让公司能够提供可靠的法律支持，同时能为获得贷款提供担保；联想缺乏资金和进行海外贸易的经验，但技术力量雄厚，高层次人才充足。三家公司进行“优势互补”，联想借新公司冲击国际市场，这是联想的第一个策略。
2．“田忌赛马”
田忌赛马的故事众所周知，及用下等马对上等马，用中等马对下
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