作者：冯东升,李寰明,宁伟
出版社：人民出版社
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管理之道试读：
版权信息书名：管理之道
作者：冯东升,李寰明,宁伟
出版社：人民出版社
出版时间：1996-06-01
ISBN：9787010024653
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— · 版权所有 侵权必究 · —序杨沛霆中外所有业绩突出、成就卓著的经理、厂长，都各有其成功的体会、经验或高招。依我看，作为企业主管，重要的是应善于动脑，能出好主意。唐朝大文学家韩愈说过，“行成于思，毁于随”，经理、厂长要率领一支庞大的职工队伍，管好一个企业，不仅自己要勤于动脑，运用科学的管理哲理和处事方法，还应带动全体职工都要勤于用脑。认真动脑的基础是刻苦学习，不断总结经验。21世纪将是学习的世纪。不努力学习，懒动脑的人，必然被抛在后头甚至被淘汰。“善于学习与认真思考者胜”，这应该成为经理、厂长的座右铭。企业要搞好经营，提高效益，就应与社会各界展开协作，共存共荣。我在市长培训中心举办的市长班、社会主义学院办的总经理班讲课中，以及和企业界朋友谈话时，总爱讲这样一个哲理深刻而又有趣的寓言故事：一位企业主管犯了“错误”，被上帝领到地狱，正赶上那里吃饭。每人手中都握有一把足有三胳膊长的长把勺子，但只准手持勺把的上端舀饭。他们无论怎样弯曲胳膊，调整角度或高度，都无法把饭吃到嘴里，每人都饿得饥肠辘辘，瘦骨嶙嶙。随后这位主管又被上帝送到了天堂，也正赶上吃饭，每人手中握着同样一把长勺，但其中一位智者出了个主意，让他们互相喂饭，结果是皆大欢喜。这个故事给我们一个重要启示：地狱与天堂不同的原因，关键是这位智者出了个好主意，大家并能诚心互助合作。摆在我们面前的《经理成功之道》四册（经营之道、管理之道、用人之道、修养之道）丛书，共31章，这也可以说是使经理、厂长走向成功的31条经验。读了以后将启发我们去群策群力地把企业办得常盛不衰。这套丛书的作者从经理、厂长的实际情况、实际需要出发，深入浅出地对今日企业经营管理的科学进行了系统阐述。该书具有很强的实用性和指导性，可供企业经营管理人员、经济管理院校师生研究、参考。1996年春节于北京玉渊潭望海楼第一章 重视调查研究勤于市场预测在社会化大生产的条件下，企业外部环境复杂多变，市场竞争激烈。企业要提高对市场的应变能力，必须随时作出正确的经营决策；要使决策正确，必须进行科学预测；要做好科学预测，又必须通过市场调查，占有大量的信息资料。精明的企业经理要有“月晕而识风，础润而知雨”的眼力，在经营管理活动中，能审时度势，高瞻远瞩。一、市场调查的内容市场调查就是运用科学的方法，系统地收集、记录、整理、分析有关市场信息的过程。调查市场商品供求状况、供求规律及影响其变化的各种因素，目的是为了扩大产品的销售。市场调查有以下主要内容：（一）市场环境。包括政治的、经济的和社会文化环境。就经济环境来说，主要指社会经济的发展动向和产业结构的变化；人口数量、人口结构、人口增长率；国民生产总值和国民收入情况；本行业及有关行业的发展速度、设备投资动向和利润率；国民经济发展计划、城市开发计划和国土开发计划，等等。（二）技术发展情况。包括新技术、新工艺、新材料的发展趋势和发展速度，新产品的技术现状、发展趋势和可能给市场带来的影响。（三）消费者及其需求情况。包括：（1）消费水平，即消费者有支付能力的需求得到满足的程度。（2）消费结构，即各种消费支出的比例，以及影响消费结构的各种主观、客观因素，包括职业结构、年龄结构、性别结构、民族结构等。（3）各种消费市场的特点及其规律性。（4）购买动机和心理，不同的消费者对产品的外观、质量、价格等要求是有差异的。（5）购买决定，购买者不一定是决定者；决定者也不一定是购买者；当然，两者往往是一致的。（6）购买单位，是集团购买，还是个人或家庭购买。（7）购买时间，是随意性的，还是规律性的（如季节性购买）。（8）购买场所，是固定在某一处购买，还是随意性的，其原因是什么。（9）购买方法，是一次性大量购入，还是多次分期分批购入。（10）购入原因，对生产资料来说，是为了更新设备，还是为了扩大再生产；对生活资料来说，是为了替代陈旧的东西，还是为了满足新的需要。（11）购买者对售后技术服务的满足程度以及对产品的改进意见。（四）竞争者的情况。包括：（1）竞争者的名称和数量；（2）竞争企业的产品质量、性能、设计的特点，价格水平及其策略，新产品开发状况及其策略；（3）竞争企业的销售额、销售能力、市场占有率、市场覆盖率；（4）竞争企业向国外渗透状况；（5）国外企业向本国渗透情况；（6）竞争企业拥有的专利、实用新设计、绝窍等状况；（7）竞争企业的销售地区及其与当地居民、企业、机关、团的关系。（五）产品情况。本企业产品在市场依次排列的地位；与竞争者的差距；现有产品是否有新的用途；现有产品改良情况；新产品开发情况及其发展前途；包装式样、材料及其策略；产品所处的市场寿命周期阶段；产品的竞争能力。（六）销售渠道情况。包括企业对产品采取的销售渠道策略及其效果；中间商（批发）的销售能力及对本企业产品质量、价格、交货期、技术服务、索赔处理、交易条件等方面的满足程度；直接销售（网点、推销人员）的情况；运输工具及运输路线的情况。（七）市场价格情况。包括影响产品价格变动的因素，运用不同价格策略对促进产品销售的影响程度；产品处于不同市场寿命周期阶段所采取的价格策略执行效果。（八）促销措施执行情况。包括销售人员的能力、销售成绩，以及公共关系、广告宣传、推销方法等。企业进行市场调查，按不同目的划分，有以下几种：（1）探索性调查，目的是为了确定生产（或销售）量；（2）可行性调查，目的是为了开发新产品和进行经营决策；（3）因果性调查，目的是了解各种变量之间的相关反应，控制其不利因素；（4）检验性调查，这主要是检验、分析产品营销决策的适应性，成本、利润状况；（5）试验性调查，这是为了改进产品而向消费者了解产品的有用性、适用性、耐用性的意见；（6）描写性调查，指对商品供求有关信息的收集、记录、分析。（7）预测性调查，主要是为了预测市场未来变化趋势。为了取得满意的调查效果，在调查过程中应注意做到：计划性、针对性、及时性、科学性、系统性、真实性、准确性。市场供求状况瞬息万变，调查要不间断地进行，系统地占有资料，以掌握市场动态及发展趋势。法国前总统蓬皮杜说：“一个人非常重要的才能在于他善于抓住迎面而来的机会。”企业经理应通过调查，迅速占有资料，决策果断，先人一步，就能取得可喜的营销效果。二、市场调查的方法（一）现场观察法。调查者到现场直接观察，了解市场供求情况。调查人既可用眼睛观察，手做记录，也可用仪器设备收录和拍摄，以便收集现场的真实情况及数据。1．动作观察。即到现场观察顾客的行为、态度、语言、表情等动作，分析他们的爱好，看出他们对商品不同花色、品种、式样、包装价格的具体反应。2．亲身经历观察。如直接站柜台，观察顾客的心理需求，对各种商品的具体态度。3．点数观察。对顾客正在使用的商品，在一定时期内，分门别类地进行观察统计。如服装的颜色，可从消费者实际穿着中分别不同颜色，进行点数统计，看出其爱好倾向。4．现场观察。参加各种商品展览会、物资交易会、订货会，观察商品销售情况，同类产品的发展情况，各种商品具体性能、特点，以及消费者对新产品的态度等。5．行为记录。借助某些仪器观察被调查者的行为，从中分析消费者的心理及具体爱好、需求。6．比较观察。即通过比较，从中选优。例如，为了了解哪种包装形式对顾客有吸引力，可对同一种商品采取不同的包装方式在同一商店同时出售，观察哪种包装形式销售最快。（二）典型调查法。这是对市场中的典型单位和消费者进行深入调查的一种方法。共性寓于个性之中。通过对典型单位的观察、研究，可分析、了解社会现象的一般情况和规律性。例如，通过居民对彩色电视机需求的典型调查来推断整个市场对彩色电视机的需求量。这种调查在选择典型单位或消费者时，要求调查者对调查的母体在大致了解的基础上采用。并应根据不同的调查目的，选择不同的典型。典型调查法灵活机动，节省人力、物力和时间，因而广泛被采用，为了提高典型的代表性，在选典时，可先把调查的总体按一定的标准分成若干类别，然后再从各类中选出一部分单位或消费者作为调查对象。（三）抽样调查法。指按随机原则从调查对象中抽取一部分进行观察、分析，并进一步推断总体的一种方法。具体分以下四种：1．简单随机抽样。从总体中不进行任何分类、排队而随机抽取样本。又可分为：（1）直接抽取法，指直接随机抽取；（2）抽签法，指先给每个单位编上序号，写在纸片上，掺和均匀后，从中抽取；（3）随机数字表法，即利用随机数字表，随意抽出其中任何一个数作为样本。2．类型抽样。将全部调查对象划分为性质相接近的若干类，然后从每类中随机或机械抽取样本，一般按各类调查单位数占全部调查单位的比例分配。3．等距抽样。即将调查单位按顺序排列，然后每隔一定间隔抽取一个单位，抽足为止。调查抽样时，可分别按时间、空间、编号进行顺序排列。4．整群抽样。先将总体分为若干群（组），然后一群（组）一群（组）地抽选，对被抽选的各群（组）中的全部单位，无一例外地予以全部调查。抽样调查适用范围较广，如农产品调查，城乡居民和职工家庭收支调查，社会购买力调查，某种商品购销情况调查等，都可采用这种方法。实验调查法。通过小规模的实验情况，再研究是否大规模推广。这种方法有其特殊的作用，如企业为要了解某新产品或新包装是否受到顾客欢迎，能否增加销售量，只要通过试销实验，测定其发展趋势，就能达到调查的目的。实验调查法的应用范围较广，凡是需要改变与产品销售有关的因素，如品种、质量、花色、造型、包装、价格、渠道、广告、陈列，等等，都可用实验调查法，了解用户的反应，征求顾客的意见，然后进行分析，以便采取相应的经营策略。此外，在展览会、试销会、交易会、订货会中，均可进行这种调查。（五）询问法。指通过“走出去”或“请进来”的方法，直接接触消费者，征求意见。1．面谈调查。可以个别访问，灵活性大，可对了解的问题达到一定的深度；也可以集体座谈，人多面广，集思广益，相互启发。2．电话调查。一般用于调查内容简单，调查对象是较为熟悉的顾客和用户。其优点可在短时间内进行调查，成本甚低，但不易获得对方的合作。3．散发征询意见表。一般在展览商品或销售商品时散发此表，请被调查者填写。4．留置调查。将问卷由调查人交给被调查人，说明回答方法后，留置被调查者家中，请自行填写，再由调查人定期回收。5．邮寄调查。将设计好的调查表寄给被调查者，要求填好寄回。虽然调查成本低，但收回率也低。采用询问表法，应设计好“询问表”。询问表设计合理，可以提高调查质量。询问表及其列出的问题有以下几种：（1）二项选择法。只允许被调查者对所提出的问题，在两个答案中选择一个，这能迅速地得到明确的答复，便于统计，但有一定的局限性。（2）多项选择法。对所提的问题，事先拟好三个或三个以上的答案，由回答者任选其中一个或两个以上回答。（3）顺位法。指在多项选择的基础上，要求被调查者对所询问的问题的各种可能答案，按照不同重要程度或不同喜欢程序顺位排列作答的方法。运用这种方法，可以有多种询问方式，要求回答者作出不同的选择。（4）过滤法。调查者最初提出离调查主题较远、内容较广泛的一般性问题，然后根据对方回答情况，逐步缩小提问范围，有目的地引向所要调查的某个专题性的具体问题，使被调查者顺乎自然地予以回答。这种提问法，不是开门见山、单刀直入，而是采取投石问路、引水归渠的方法，一步一步地深入，最后引出被调查者对某个问题的真实想法。（5）态度测量表法。通常有以下几种：①评比量表。它是测量被调查者对销售产品的态度的量表。量表的两端为正反两个极端，中间根据被调查者对所测事物的看法的不同而划分为几个阶段。②数值分配表。指由被调查者在固定数值（10或100）范围内，对所测事物（问题）依次分配一定数值作出不同评价的一种态度测量表。例如，对同一类型（衬衫）不同牌号的品种A、B、C分配的总数固定值为100分，由被调查者根据自己的喜爱程度进行打分，张三对A、B、C三种衬衫分别打分是85分、90分、96分；李四则分别打分为80分、89分、95分。这可看出这两位消费者对这三种衬衫的不同态度。（6）自由回答。即围绕调查主题，提出问题，请被调查者自由回答，不受任何约束。通常用于提问产品质量、价格及消费者的习惯和消费倾向等。三、对调查材料的分析研究调查情况是基础，是前提；分析研究是深入，是升华。分析研究即是对丰富的感情材料进行“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作”过程。通过分析研究抓住事物的本质，求得规律性的认识，从而提出符合实际的、能解决问题的意见。分析研究的方法很多，下面介绍几种：1．调查材料的系统研究。就是从系统的观点出发，着重从系统和要素、要素和要素、系统和环境之间的联系与作用中综合地、精确地研究事物，把握其规律性。通过系统研究，避免把局部当做全局、把局部规律当作全局规律的错误。在研究中要注意以下原则；（1）整体性原则。即把调查材料当作互相联系的有机整体来研究。（2）集合性原则。系统是由两个或两个以上具有一定结构的要素所组成，通过系统分析，看其各方面的材料是否充实，能否说明问题，如果不完全，应进一步调查充实。（3）相关性原则。对材料的研究不但要研究各材料之间的内在联系，而且要研究与其相关的客观环境。（4）动态性原则。系统不仅作为状态存在，而且还具有时间上的顺序，因此，对调查的材料应以发展的观点去考察。2．调查材料的度量研究。进行度量研究是由材料的模糊性决定的，材料的模糊性是由客观事物的模糊性决定的。客观事物的模糊性，反映了其部分发生质变的状态。所谓对调查材料的度量研究，是指分析研究所占有的资料，哪些是反映新质的，哪些是反映旧质的，哪些是既反映新质又反映旧质的。通过这种分析研究，来确定调查对象隶属于某一质的程度。认真对调查材料的度量研究，可以克服要么“非”、要么“是”的绝对化片面性，从而获得正确的认识。度量研究，实质上是定量研究与定性研究的综合。它是定性的定量研究，又是定量的定性研究。3．调查材料的比较研究。有比较，才能有鉴别。比较的方法是对彼此有某种联系的事物加以对照，确定对象之间的差异点与共同点的方法。比较法是区分事物、认识事物的基本方法。在对调查材料的研究中，不仅要进行纵向比较，而且要进行横向比较；不仅要比较事物的共同点，而且要比较事物的差异点；不仅要比较并发现事物现象的异同，而且要比较并发现事物本质的异同。通过比较，在“异中求同”，在“同中求异”。前者是从不同单位中探索共同经验、共同规律；后者则是对具体事物进行具体分析，发现其特点，寻求其特殊规律。4．调查材料的概率研究。这是由调查材料的随机性决定的；材料的随机性的客观原因是调查对象的随机性。材料的随机性是指对同一对象的调查，既可能得到这样的材料，又可能得到那样的材料；既可能得到真实的材料，又可能得到虚假的材料。这些材料在整个调查过程中，具有随机性。对调查材料的概率研究，是指运用概率统计方法，对已获得的大量材料进行统计研究，以揭示调查对象变化的统计规律性，防止以偏概全的毛病。四、经理要有敏锐的观察力观察是一种有目的、有计划、有组织的知觉。观察力是人的有意知觉的能力，也可以说是全面、正确、深入地识察事物特征及其规律的能力。企业领导者的能力大小，与其观察力的强弱有着重要的关系。观察力强的领导者，能事事、处处留心，能见人之所未见，想人之所未想，能从身边细小的事情和别人未注意的现象中发现问题，能在常人熟视无睹的大量重复的现象中发现规律，在司空见惯和错综复杂中辨别真伪，提出真知灼见。达尔文曾这样自我评价：“我既没有突出的理解力，也没有过人的机智。只是在觉察那些稍纵即逝的事件并对其进行精细观察的能力上，我可能在众人之上。”正因为这种“众人之上”的观察能力，使达尔文创立的生物进化论轰动了世界，宣告了上帝创世说的破产。俄国著名生物学家巴甫洛夫在他的实验大楼正面上，就用大字书写着他题的警句：“观察，观察，再观察。”一个勤于观察善于观察的企业家，能随时从某一不被人们重视的现象而受到启发，想出一个很有价值的主意来。良好的观察力有以下基本特征：1．观察的客观性。观察客观事物，必须正确地反映其本来的面貌、特征，努力排除客观的（如观察对象的声音、颜色、标记等）、主观的（如个人的兴趣、爱好、动机、价值观等）各种因素造成的错觉与偏见。不能以假当真，以偏概全，否则就会作出错误的判断。2．观察的敏锐性。在观察活动中，要迅速地抓住那些反映事物的本质，而又不易觉察的现象。观察力敏锐，可以提高工作效率。企业领导者在市场竞争中要想立于不败之地，就必须尽快地发现事物的新动向，发现形势的新变化，想办法走在别人的前面。3．观察的准确性。观察准确是进行预测、决策的重要前提，是纠正谬误的重要根据。企业领导者观察客观事物要全神贯注、深入细致、追本求源。苏联教育学家马卡连柯的观察力达到惊人的水平。他能够根据工学团学员的外表特征，难以捉摸的鬼脸，走路的姿势，说话的腔调等的观察，对学员的心理状态作出正确地判断。4．观察的全面性。观察客观事物，既要看到它的正面，又要看到它的反面；既要看到它的现状，又要考察它的历史；既要观察它的本身，又要了解它与周围事物的联系及其相互影响。这才能做到观察的全面性。5．观察的反复性。由于客观事物不是静止的，而是发展变化的，这种发展又是一个复杂曲折的过程，为了获得可靠、真实的材料，往往要经过多次的反复观察。五、数据计算预测数据计算预测即定量预测，是运用掌握的统计数据，按照时间先后或因果关系，通过计算，预测事物未来发展趋、状况。（一）简单平均法。直接采用时间序列数据的算术平均数作为预测值。（二）加权平均数。根据观察值的重要性分别给予不同的权数，按不同的权数求出平均数，并作为预测值。（三）平均增长速度法。即根据平均增长速度和本期实绩数，推算下期预测值。（四）指数平滑法。这是一种特殊的加权移动平均数法，利用这种方法对本期期初的计划数与本期末的实际完成数以不同的比例，推算下期的预测数。（五）移动平均数预测法。这是将历史数据由远而近按一定跨越期向前移动，逐步求得移动平均数，并将接近预测期的最后一个移动平均数，作为确定预测值的依据。（六）季节指数预测法。许多商品的生产、销售具有季节性，其原因有自然因素，也有人们的社会生活习惯。生产、销售的变动带有周期性、规律性。在对下期预测时，应考虑季节因素的影响程度。我们可根据以往统计数据，用计算季节指数来推算预测期的有关营销数值。（七）回归分析法。这是研究两个以上变量之间关系的数学方法。如果研究的因果关系只涉及两个变量，叫做一元线性回归分析或单回归分析；如果涉及两个以上的变量，则叫做多元线性回归分析或复合回归分析。（八）变异因素分析法。它是根据本期实际销货额和预测期有关的变动因素推算预测值的方法。对未来有关因素影响程度，可用估计系数来表示。六、集体智慧预测这种方法是企业领导人员、业务人员及有关专家通过会议讨论或书面意见等方式，发挥集体的智慧、经验、才能，对市场有关问题的未来状况进行判断的一种方法。下面介绍两种方法。（一）集合意见法。企业领导人员与有关营销人员首先对市场发展趋势及产品销售问题进行充分讨论，然后对他们各自的预测值采用加权平均法加以计算，其得数为下期预测值。例如，上述企业经理、销售部主任、推销员代表对1995年销货额作了如下估计（表1—6）：表1—6____________________________________________________________销售额（万元）概率销售额（万元）×概率____________________________________________________________经理最高销货额68000．32040可能销货额60000．53000最低销货额50000．21000期望值6040____________________________________________________________销售部主任最高销货额70000．21400可能销货额65000．63900最低销货额55000．21100期望值6400____________________________________________________________推销员代表最高销货额71000．21420可能销货额66000．53300最低销货额50000．31500期望值6220____________________________________________________________假定经理、销售部主任、推销员代表的预测权数，分别为4、3、2，综合他们的销售期望值，预测1995年的销货额为：（6040×4＋6400×3＋6220×2）／（4＋3＋2）＝6200万元（二）德尔菲预测法。它又称专家征询法，是按规定的程序，背靠背地征询专家对企业营销、生产技术或市场问题的意见，然后进行预测的方法。德尔菲是英文Delnhi的译音，据说，德尔菲系希腊神话中太阳神阿波罗杀死恶龙的地方，由于阿波罗有智慧、有预见，德尔菲也被视为能预见未来的圣地。美国兰德公司将征集专家的研究预测，以“Delnhi”为代号，于是这种方法由此而得名。其具体步骤如下：1．确定课题，准备有关的数据资料。2．选择征询的专家名单，可根据预测课题大小和涉及面的宽窄而定。3．设计咨询表，围绕预测课题，从不同侧面以表格形式提出若干个有针对性的问题，以便向专家咨询。表格应简明扼要，明确预测意图，以便向专家咨询。4．把调查表，以通信的方式送给各位专家，要求他们根据自己所获得的资料，充分发挥自己的智慧，自由地、独立地提出意见和进行评断。5．在各位专家第一轮调查表寄回后，进行分析、整理和汇总，然后将汇总结果（不注明各位专家的姓名），再次分发给各位专家，要求他们参考汇总材料，修改各自原先的意见或充分陈述自己的观点。6．专家再次提出自己的预测意见及其依据、理由。这样的工作要反复进行几次，直到各专家的意见大体上趋于一致为止。7．对大体一致的专家预测结果进行处理，分析它的可靠性并进行量化。德尔菲方法的主要优点是：（1）灵活性。可让专家机动利用自己的时间，并能充分准备。（2）匿名性。各位专家互不知晓，可消除相互之间的心理影响或干扰，各人可在第二轮之后修改自己的意见，也无损于自己的威信。（3）反馈性。经过反复征求意见，对预测问题研究得比较深透、细致。（4）广泛性。这种方法比企业内部少数人预测得出的结论更客观、更准确些。（5）数理性。这种方法可使用数理统计方法，对专家们的意见做定量处理。（6）经济性。以通信的方式征询意见，费用不高。其缺点是由于信件往返多次，所需时间较长。上面介绍了数据计算预测和集体智慧预测这两类方法，经理应熟练掌握并善于综合运用。对一个问题的预测，可采用多种方法，然后对取得的不同数值，进行比较、分析、综合，经过审慎地调整，再确定预测值。更重要的是经理要努力提高自己的预见力。世界著名的银行家，新加坡丰隆集团主席郭芳枫先生，由一个仅有一张草席、一条床单的过海华人，变成了拥有10亿美元以上资产的巨富。他的成功秘诀是：“做生意要有远大眼光，要配合时代的需要。”看来，远见卓识的预见力，是经理应具备的重要的心理素质。第二章 设想多种方案精心选择拍板经理的首要职能是为企业的营运及发展作出科学的决策。美国学者马文曾对美国一千余个企业高层领导者进行询问，提出了以下三个问题：你每天最重要的事情是什么？你每天在哪些方面花的时间最多？你在履行自己的职责时感到最困难的是什么？结果，几乎不约而同地在问卷上写的是“决策”这两个字。决策如此重要，是因为它关系到领导者的成败、企业的兴衰。一、科学决策是经理成功的关键随着经济体制改革的深入发展，经理在企业决策的地位、作用越来越显得重要。在过去的计划经济体制下，企业是政府机关的附属物，企业的资金由国家财政通过国家银行拨给；企业生产什么产品，生产多少，均由国家计划安排；企业需要什么原材料，由国家计划供应；企业生产出的产品，又由国家统一包销；企业若发生亏损，也由国家财政来补贴。厂长、经理只管生产就可以了。现在则实行市场经济体制，企业是自主经营、自负盈亏、具有法人资格的独立经营的商品生产者。企业所需资金由自己筹措，用国家的资金必须缴纳使用费用；企业生产什么产品，由市场供求情况来决定，企业必须精心进行市场调查预测，不断开发新产品，以满足消费者的需要；企业为生产产品要由自己“找米下锅”；企业生产出的产品，由自己千方百计推销出去；企业若发生亏损，自己必须想办法弥补，再不能吃国家的“大锅饭”。在这种新的形势下，经理要眼观六路，耳听八方，要勤于思考，善于筹划谋策。如果经理作的决策、出的主意、想的方案、编的计划科学、合理，并能顺利实施，就会给企业带来理想的效益，企业职工收入就会增加；企业用于扩大再生产的资金，就会有保障；国家也能得到较多的税、利。因此，经理的首要的或基本的职能就是决策。经理不能把自己的主要精力、时间用于去处理日常琐碎事务，也不能片面地强调与工人打成一片，而天天去车间劳动，更不能热衷于会客、应酬、庆贺、赴宴等热热闹闹的活动。如果因经理在重大问题上决策失误，造成企业亏损，不仅对企业、对国家不利，而且也给职工带来不幸，由于亏损，职工的正常收入就难以保证。如果亏损严重，资不抵债，企业破产，职工就会失业。经理在企业的担子有千斤重，决不能有丝毫的松懈、疏忽。世界著名企业家，日本的土光敏夫提出：“职工要三倍的努力，经理则应十倍的努力。”经理这十倍的努力，必须用在“决策”这个“刀刃”上。在西方商品经济发达的国家，竞争十分激烈，企业经理如果“一着不慎”，就可能招致“全盘皆输”的恶果。据报道：1973年，世界出现了石油危机，美国的通用、福特和日本的丰田等汽车公司“见机而动，不俟终日”，很快设计并制造出大批耗油量少的小型汽车，而美国仅次于通用、福特两大汽车公司的K公司，木然不动，照样生产耗油量大的大型豪华汽车。结果，1978年石油危机再度出现时，大型汽车销量大大下降，该公司积货如山，每天损失200万美元，到1979年9月，亏损达7亿美元，打破了美国有史以来的最高记录，该企业濒临破产。造成这种灾难亏损原因，不是产品质量不好，而是企业领导层决策失误。后来，主要是由于换了一位很有才干的总经理，在作出了一系列正确决策后，才使这个汽车巨人起死回生。决策不仅是经理的头等大事，而且是任何一种组织的领导人的头等大事。纵观人类文明历史，任何一项壮举都与正确决策有着密切的关系。韩信作出“背水列阵”的决策而士兵拼死作战，大败赵军；汉朝作出“与民休息”决策，而出现了“文景之治”的繁荣景象；刘备听取了诸葛亮的“隆中对”，而促成“三分天下”局面；朱元璋采纳“广积粮、高筑墙、缓称王”的决策，而使大明朝逐渐兴盛起来；毛泽东在大革命失败紧要关头，选择了上井岗山的道路，才有1949年新中国的成立。三口铜锅起家的广州白云制药厂作出人才振兴创业的战略决策，才使得自己的产品誉满全球。所以，古往今来，许多风流人物的丰功伟绩，都是与他们高明的决策分不开的。二、决策优化的基本要求决策一词，在我国首见于先秦古籍《韩非子》等书中，其意主要指对治国安邦等重大问题的决定。西方则泛指任何组织或任何人对任何事情的决定。中外对决策的解释虽略有差异，但共同反映了决策是一种思维活动。具体地说，所谓决策是指，人们为了实现某一目标，在占有必要的信息资料的基础上，运用科学的方法，从若干备选方案中选择一个较好的方案而进行分析判断的过程。一项科学的或优化的方案，应符合下述要求：1．明确性。一是目标明确，决策总是为了达到一个既定的目标。没有目标或目标不明确的决策，从一开始的行动就是盲目的、错误的。二是内容要明确，决策中实施方案，包括具体的数量、质量、时间要求，实施的方法等，都必须具体、明确，不能含糊不清、模棱两可。2．择优性。决策必须在两个或两个以上的方案中选择一个满意方案或最优方案，如果只有一个方案，就无法比较和选择，因而也就不能称其决策了。3．科学性。决策的程序和采用的技术、方法要科学。决策者的思想出发点要合理，思维方法要正确。在进行决策之前，经理必须充分地调查研究，占有较全面的信息、资料，进行科学预测。法国未来学家儒内尔说得好：“没有预测的活动，就没有决策的自由。”4．及时性。“机不可失，时不再来。”时间价值在现代决策中表现得更为突出和明显，可谓“差之毫厘，失之千里”。现在科学技术飞速发展，通讯技术、计算机技术和控制技术的发展，使得空间不再是传递决策信息的障碍。企业领导者做决策，必须及时、迅速。往往先人一步，就可以取得意想不到的效益。5．合法性。一切决策要遵守国家的法规政策，要符合社会主义精神文明要求。6．可行性。决策不能只强调需要，而不考虑可能；不能只片面地考虑有利因素和成功的机会，而不考虑不利的因素和失败的风险。必须两者兼顾，全面权衡得失。为实现决策的目标，付出的代价与产生的副作用应尽量小。决策要反映企业大多数职工群众的意愿和要求，使决策有坚实的群众基础，保证决策方案的顺利实施。三、经理进行决策的程序经理进行决策也象工人生产产品一样，要遵守一定的程序。决策的程序分哪几个阶段，国内外的学者说法不一。笔者所写《新编实用管理学》归纳为八个阶段：调查研究，提出问胚；系统分析，确定目标；集思广益，拟制方案；全面比较，评价方案；权衡利弊，方案优选；选点试行，实践检验；实施方案，各尽其责；及时反馈，迅速调整。为了便于掌握，下面归纳四个阶段来说明。（一）精心确定目标在确定目标之前，应提出问题。一个精明的经理，不能满足于现状，要善于发现新问题，通过调查研究，了解背景，确认问题的关键所在。确定目标关系到决策实施的效果。有人列了如下的一个公式：目标方向×工作效率＝效果。如果目标方向错了，效果就成了负数，效率越高，效果越差。决策目标要符合以下要求：目标不能是模糊的，不能有多种解释；目标落实必须有时间规定；目标的成果是可以衡量的；目标的实现应明确责任。确定目标要实事求是、留有余地。目标过低，就会唾手可得；反之如果过高，也会使人望而生畏，两者都不利于发挥被领导者的积极性。（二）准备多种方案要达到某一既定目标或完成某一预定任务，客观上可能存在着多条途径。拟定方案就是在掌握大量信息的基础上，探索与研究解决问题和实现目标的各种可供选择的可行方案。对于复杂的问题，设计方案分为以下两步：（1）创新设想。企业领导者要善于启发人们解放思想，摆脱各种束缚，要大胆的创新设想。能否提出创新性的方案，取决于拟定方案的人员是否具有丰富的知识、经验，解决实际问题的本领以及创造性的思维能力。（2）精心设计。按照认定的方向和路子，对各种方案的细节，要严密论证、细致推敲、反复计算，要充分考虑到人力、物力、财力、技术的实际情况，以及方案实施中可能出现的问题及纠正措施。（三）评价优选方案这是一个对照、比较、分析和选择的过程。先对各种方案进行评价。评价的标准，一是价值标准，包括经济效益、社会效益和学术价值；二是优化标准，选取的应该是投入少、收益大的最优方案。这里的“最优”往往是一种理想。决策理论学派的代表，美国的西蒙教授提出一个现实的标准，即“满意标准”或叫“有限合理性标准”。三是时效标准。指不失时机地进行决策。在评价的基础上进行比较，所有方案各有利弊，有的方案投入大但收益也大，有的方案则投入少但收益也少；有的方案收益来得快，但不能持久，有的方案则收益来得慢但持续时间很长；有的方案风险大但收益大，有的方案则风险小但收益也小。这就要反复比较、权衡利弊，然后进行抉择。通过反复论证、比较后，所选择的方案，应当是技术上可行，经济上合算，实施的条件具备，能顺利地实现决策的目标。（四）决策的实施与反馈拍板后应付诸实施。其主要工作，一是精心安排实施计划；二是调整组织、配备人员、明确责任；三是分解指标、层层落实；四是做好宣传教育；五是具体指导，搞好协调沟通工作。在实施过程中，其执行情况与目标偏离是常有的，一般有以下原因：1．执行单位和人员没有认真按决策方案办事；2．目标正确，方案总体合理，但发现局部不合理；3．在施行中发生了某些情况的变化；4．目标有问题，方案总体基本是错的。对第一种情况应采取有力措施，排除阻力，坚决实施到底；对第二、三神情况，可进行修正、调整；对第四种情况，则应对决策方案进行根本性的修正。这种根本性的修正称为追踪决策。追踪决策有下述四个特点：1．回溯分析。应对原决策的产生及环境变化情况，逐步地进行逆推分析，指出发生偏差的环节、确定问题的症结，总结教训；2．非零起点。追踪决策面临的是原定的决策已经实施了一段时间的情况，它的起点非从零开始，而是在既成事实的基础上重新决策。3．双重优化。它不同于一般决策，不仅是在供选择的几个方案中选优，而且还要优于原方案。这种双重优化给追踪决策带来更多的困难和复杂性。4．心理效应。原方案已被执行者所接受，要进行大的改正，应充分注意他们的心理变化、思想情绪的波动，做好思想教育工作，防止某种消极、不满、抵触情绪的产生。日本许多企业从无到有，从小到大，从国内到国外，发展很快，他们在进行决策时，精心、细致、周密，其核心是如何取胜。英国人用猫捉老鼠的过程形象地描绘了日本的决策及其实施过程。首先是卧下静观老鼠（决策对象）的动静，当确信老鼠的行踪走向之后，它轻轻地迈出两小步，看老鼠的反应，当有捉住的把握时则以最快的速度扑上去，抓住不放，直至完全解决战斗为止。这个过程，是弄清情况，集中精力，保证重点，积蓄进攻力量，由慢到快，由稳到急的决策与实施过程。四、经理决策应遵循的原则经理在拍板之前，应慎之又慎，可以向自己提出以下五个问题：（1）这项决策必须由我来作吗？是不是属于本人的职权范围？（2）这项决策值得我作吗？假如这个问题不解决，将会失掉什么吗？（3）必须在什么时候作出决定？条件是否成熟，时机是否适当？（4）已经掌握了作决定的必要事实了吗？如果作出决定，会出现什么后果？（5）我将怎样作出决定？对各种方案的利弊是否了解得十分周详？当完成了这“五问”之后，才可以去拍板。经理在整个决策过程应遵守以下原则：（一）信息可靠。要使决策科学、合理，必须获得全面、可靠的信息、资料、数据；否则，决策就会陷入盲目性。盲目性的决策若执行下去，其后果是不堪设想的。获取全面、系统、可靠的信息，可使经理对决策的课题及有关问题，减少不定度、未知度、疑义度和混杂度，提高对其认识的清晰度、深刻性，增强把握性。（二）出于公心。古人云：“公生明，廉生威”、“一公则万事通，一私则万事闭”。经理在观察、分析、处理、决定问题时，要从整体利益出发，要顾全大局，不能以邻为壑。企业领导人员在讨论问题时，都应出于公心，大家争论得再激烈，也不会伤感情、闹矛盾。反之，如果有人争权夺利，勾心斗角，讨论问题就没有共同语言，就会使决策偏离正确的方向。下级单位、人员提出的方案或草案，有的可能片面夸大其长处，掩盖其不足处；有的针对经理的偏爱，投其所好，而缺乏科学性；有的则夹杂个人、小团体的利益。这就要求经理头脑冷静、秉公办事，而不能感情用事。（三）集体智慧。企业经营管理中的较大的问题，应由领导集团全体成员共同讨论、决定；经理处理职权范围内的有关问题，一般也应主动征求其他领导人的意见。经理要充分发挥智囊参谋人员的作用。俗话说，智者千虑终有一失。洞察一切、一贯正确的领导者是不存在的。经理要让参谋人员独立进行研究，不能以任何形式把经理个人的主观意志强加给他们。被西方誉为“现代化组织天才”的美国通用汽车公司总经理斯隆，在与受聘于该公司任管理政策顾问的管理学家杜拉克第一次相见时，说了下列一席话：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们公司里人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以调和折衷，但你必须先告诉我们正确的是什么，我们才能作正确的调和折衷。”这段话把决策者与智囊参谋人员的关系说得十分清楚。经理应鼓励参谋人员提出发自内心的独到见解，允许他们唱“对台戏”，但不是“对着干”。如果智囊人员不敢直言，没有独到见解，那他们就不称职。但是，经理一定要有主见，如果经理不动脑子，对他们完全言听计从，这样的经理就等于放弃了自己的职责。（四）统筹兼顾。经理在进行决策时，要全面地系统地看问题，要把握和决策课题有关的各种事物之间的联系，注意各要素的因果关系及事物的发展趋势，克服孤立的观点和片面性，这有助于提高决策的科学性。经理处理问题，要通盘考虑，照顾到各个方面，不能片面地不择手段地追求本企业的利益，要正确处理国家、企业、职工、消费者等各个方面的经济利益关系。有的企业制造产品，偷工减料，甚至销售伪劣假冒产品，虽然一时捞了不少钱，但坑害了消费者，违反了国家法规，到头来，企业信誉扫地，遭受的损失会更大。（五）创新进取。经理的每项决策都是为了解决新问题，完成新任务，实现新目标，这样才能有所进步、有所作为。有无创新精神、创新能力，是衡量、检验一个经理是优秀还是平庸的重要标志。只有创新才能进步、发展；要进步、发展就必须不断创新。（六）讲求效益。经理进行决策，应考虑以最少的人力、物力、财力投入，取得最大的效果。但许多问题十分复杂，重要的是权衡利害大小。其中不外有三种情况：有利无害、有利有害、有害无利。在有利有害中，又有利大于害、利害相当和利小于害三种情况。在有害无利中，也有害大、害小之分。古人说：“两害相形取其轻，两利相形取其重。”在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某种情况下，往往是害中取小即为利。在选择方案时，要想找到一个十全十美的最优方案，那是不现实的。诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授提出一个“满意”的原则。他举了这样一个例子，说一个人饿了，要到一块玉米地去找穗玉米充饥，如果找一穗最大最长的当然好，但是，地块很大，容易挑花了眼，所费时间也长，难以奏效，如果不是追求最大最长，而是填饱肚子为限，那问题就简单了。实践证明，如果过分追求“最优”，不仅耗费了许多宝贵的时间、精力，而且会错过时机，贻误大事。（七）发扬民主。经理在拍板之前，还应主动听取企业职工群众的意见。经理在本企业应积极提倡并逐渐形成一种不仅“言者无罪”，而且“言者有功”的好风气。春秋战国时的齐威王为强于敌手，竞争天下，曾下令悬赏谏言者：“群臣吏民，能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能旁讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。”对提意见者奖赏，胸怀非一般人可比。令出四野，进谏者“门庭若市”，“时时而间进”，一年后，“虽欲言，无可进者”。齐渐之欣盛，“燕赵韩魏闻之，皆朝于齐。”一个精明的经理，应创造条件让大家畅所欲言。经理不要忽视少数人的意见。西方一位心理学家做过一次有关多数人意见与少数人意见的如下实验：选出8名大学生，先让他们看三根长短不同的线，再给他们看另一根线，问他们这后一根与前三根线中哪一根同样长。其中7位大学生先商量（串通）好，一致当着第8位大学生的面故意回答错误的答案。然后让第8位大学生回答。连续18次不同的试验，结果，12次第8人与前7人回答一样。真理不一定都是掌握在多数人手里，也有时掌握在少数人手中。这个道理不仅被上面的实验所证明，也被古今中外无数事实所证明。经理要认真听取反面意见。“兼听则明，偏听则暗。”在拍板定案之前，认真听取各种不同的意见甚至反面意见有以下作用：一是不同意见，实质上提出了更多可供选择的方案。二是不同意见可以使各种方案利弊显现，可以取长补短，可以进一步优化决策方案。三是不同意见的争论，可以激发人的想象力、创造力，可以互相启示，开阔视野，深化思路。四是不同意见的讨论，可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心同德、上下一致地实施。五是不同意见的讨论，可以避免领导者一时头脑过热而使决策失误，可以防止领导者受人左右或愚弄，因而可提高决策的可靠性。前面我们提到的那位斯隆，在一次主持经理人员会议，讨论某项决策时，他说：“诸位先生，在我看来，对于这项决策，我们大家都有了完全一致的看法了。”会议出席者都频频点头表示同意。但是他又接着说：“现在，我宣布会议休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时，再开会决策，这样，我们也许能得到这项决策的真正了解。”这位汽车大王的虚心态度，是值得我们学习的。五、风险性决策与竞争性决策决策的种类及其技术方法很多，是独立的一门科学。下面着重阐述风险性决策和竞争性决策及其具体方法。（一）风险性决策风险性决策又称随机性决策。这种决策有明确的目标，却存在着决策人员所不能控制的两种以上的自然状态，但自然状态的概率值大致可以估计出来。风险性决策常采用决策树方法。它是以图解的形式把决策的各个要点、选择方案、可能事件和机遇结果，一步一步地有顺序地展开，并以定量方法计算和比较各个选择方案的结果，以取得决策问题的最优解决方法。决策树是因其决策分析的思路如树枝状而得名。其步骤是：1．绘制决策树图形；2．预计事件可能发生的概率；3．计算期望值；4．通过比较做出决策。例如，某商业企业对经营甲、乙、丙三种商品是否盈利及盈利多少，不是很有把握。打算先选择一种经销。这三种商品每年的盈亏值及市场销路好坏情况等自然状态的概率如表2—1所示。表2—1单位：万元┏━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┓┃自然┃甲商品┃乙商品┃丙商品┃┃┣━━━┳━━━━╋━━━━┳━━━━╋━━━━┳━━━━┫┃状态┃概率┃盈亏┃概率┃盈亏┃概率┃盈亏┃┣━━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃销路好┃0．4┃40┃0．5┃200┃0．6┃30┃┣━━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃销路中等┃0．5┃50┃0．3┃300┃0．3┃50┃┣━━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫┃销路差┃0．1┃－300┃0．2┃－200┃0．1┃－100┃┗━━━━━┻━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┛（二）竞争性决策竞争性决策指面对竞争对手的决策。由于对这种决策起重要作用的客观条件不是一般的自然现象，而是与自己同样在运用智谋的竞争对手，因而其变动性大。这就要运用对策理论，你一步我一步地运筹安排，做出对策性的决策。2000多年前，田忌与齐威王赛马，他们各以“上、中、下”三等马分别两两相赛，以得分多者取胜，比赛结果，田忌总是输。其实，两两相对而赛时，双方马的素质相差甚小。兵家孙膑为田忌谋划，以田忌的“下、上、中”马分别与齐威王的“上、中、下”马比赛，结果三赛两胜，赢得了齐王的千两黄金。随着商品经济的发展，竞争性决策，越来越多。对此类决策应做到以下三点：一是知彼知己。充分了解对手，控制其长处，抓住其短处，强力攻之，使其处于被动不利地位。充分了解自己，以我之长，克彼之短。在竞争中若发现自己的长处不能施展，短处难以回避，决策可能失误，应迅速改变对策。二是使用绝招，出奇制胜。据说，在一次世界性评酒会上，各国评酒家对装璜简陋的中国茅台酒不屑一顾。中国酒商急中生智，故意将一瓶茅台酒跌碎在地，顿时酒香四射，举座皆惊，使茅台名声大振，跻身世界名酒之前列。三是灵活变换对策，在动态竞争中，盯住目标，盯住对方，盯住环境变化，随时争取主动，随时变化对策，事事抢先一步。第三章 全面筹划安排科学编制计划《孙子兵法·计篇》中写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”庙，即祖庙；算，数也，计也。古代兴师作战前，要在庙堂上举行仪式，谋划作战大计，预测战争胜负。有人说，市场竞争就是没有硝烟的战争，而企业在竞争中要夺取胜利，经理必须“先算、多算”。企业要实现既定的目标、完成预期的任务，经理应对企业的人力、物力、财力、技术等生产经营要素，必须进行统筹安排，精心、周密地制定计划。一、计划的特点与作用决策是计划的前导，计划是决策的展开和具体化，两者密不可分。所谓计划，是人们为了实现预定的目标，在行动之前，进行自觉的周密的筹划、安排和部署。这个简单定义，包含有四个要素：其核心是实现目标；目的是指导行动；主要内容是筹划、安排；着眼点是未来。如果缺一项就构不成一个良好计划。计划具有普遍性，计划在各个部门、单位等管理系统及其内部各个层次、环节是不可缺少的。计划具有经济性或功利性，一个科学正确的计划，能以较少的投入，取得较大的产出，能带来较大的经济效益和社会效益。计划具有预见性，编制计划的前提是对客观对象的历史和现状进行调查研究和科学分析，揭示和预见其未来的发展趋势和规律性。因此，计划应是科学的预见。计划的编制实际是人们开动脑筋、进行思维的过程。计划是属于人们的意识范畴，它不仅是认识客观事物的结果，而且必须是改造客观事物的方案。计划是管理的首要职能，其主要作用有以下几方面：（一）计划是贯彻决策目标的具体化。它使决策目标的实现具有现实的可能性，决策虽然论证了实现决策目标的可能性，但这种可能性只是停留在推理判断的逻辑思维之中，还属于理念范围之内的东西，如果没有具体实际行动的筹划安排，实现决策目标就可能成为一句空话。有了行动计划就可与决策目标有机地联系起来，因而使决策目标由理念的可能性变为现实的可能性。（二）计划是提高经济效益的前提。计划的内容涉及到企业生产经营活动，它可使各部门、各环节、各岗位紧密配合，协调而有秩序地开展各项工作，以较少的人力、物力、财力获得较多的经济效果。如果没有计划安排，彼此衔接不当，步调不一，甚至大相径庭，就可能造成很大的浪费。计划可起主导作用。企业管理的其他职能，如组织、指挥、协调、控制等职能的发挥，必须以计划为依据。否则，背离计划的组织、指挥、协调、控制，必然导致管理系统的混乱。（四）计划是动员、激发企业职工行动的纲领。通过计划指标的分解、层层落实，使各部门乃至每一位工作者明确自己的具体目标、任务，这样，计划就成了动员、团结和鼓舞组织成员的一面旗帜，就可以充分发挥他们工作的积极性、主动性和创造性。（五）计划是为控制提供的标准。控制的本身就意味着通过纠正脱离计划的偏差，使各项活动保持既定的方向和进度。没有计划，即失去了标准、尺度，任何控制也就失去了应有的意义。二、制定计划的原则和方法1．统筹原则。也称系统性原则。企业经理要注意协调企业中各组成部分之间的关系、各部分与企业整体之间的关系、企业与外部环境之间的关系。按照它们的必然联系，进行统一筹划。计划的目的是要通过企业整体的最优化实现决策目标；而企业整体最优化的关键在于企业内部结构的有序与合理。否则，就会引起组织系统内部能量的“内耗”，影响和妨碍组织功能的正常发挥。在编制计划时，要以企业的经营目标为核心，从整体出发，统筹考虑，全面安排，关照左邻右舍，权衡各种利弊，切忌顾此失彼。2．求实原则。制定计划要从实际出发，计划内容要反映事物的客观规律的要求，力戒主观主义的“长官意志”。计划指标既不能过高，又不能过低。过高会使人望尘莫及，过低又会使人唾手可得，这都不利于发挥人的积极性。应当把革命热情和科学分析结合起来，使客观可能性与主观能动性相统一，使指标的先进性与可行性相统一。制定计划时要看到未来的发展，做到由近及远，以远促近，远近结合。计划要留有余地，不能满打满算，以便应付意想不到的问题的出现。计划一旦确定下来，就要严肃、认真落实、执行，但也不能把它看做一劳永逸的死规定，计划应随着客观事物的发展、变化而进行必要的调整，成为一个滚动前进的计划。3．平衡原则。列宁曾指出，经常地自觉地保持平衡，实际上就是计划性。新中国建立以来的四十余年经济建设实践证明，凡是比例关系基本平衡的计划，开展工作就主动，各部门发展就协调，经济发展就稳健、顺利，经济效益就好。反之，凡是计划留有缺口，即失去平衡，工作就被动，就顾此失彼，就会出现浪费、损失现象，经济发展速度反而慢了下来。但是，平衡并不是绝对的，不是各方面都是“半斤八两”，而应当分清主次轻重缓急，应对计划内容的关键性问题，下大气力解决好。事实上，根据辩证唯物主义的观点，在影响执行计划的结果的诸因素中，对起主导作用、影响全局的关键因素，能否处理好，关系到计划的成败。4．效益原则。计划应着眼予以较少的人力、物力、财力投入，取得较大的经济效益和社会效益，特别是企业、公司等经济组织，必须以提高经济效益为中心。5．连续原则。从时间上说，长期、中期、短期计划之间，前后计划之间要相互照应、前后衔接、成龙配套；从企业上下关系上说，高层、中层、低层计划之间要递次展开，后者要具体充实前者。这样，就可以使计划系列中的所有计划指向一致，不致使企业组织的前后行动和上下行动之间出现摩擦、耗损甚至彼此抵消的现象，从而使企业整体能量产生最大的效益。6．民主原则。计划的拟定、落实、执行、检查和总结经验教训的各个环节，必须真心实意地依靠群众，走群众路线。（二）制定计划的方法企业常用的制定计划的方法有以下几种：1．综合平衡法。这是编制计划的基本方法，其客观基础是由于企业内各生产环节，各生产要素和各项经营活动之间存在着相互联系、相互制约的关系。这种相互关系在企业经营活动和再生产过程中，体现为一种数量关系。综合平衡法的具体运用是编制各种平衡表，由于其性质不同，又分为单项平衡表与综合平衡表。企业的生产经营计划，主要有以下几方面的平衡：（1）生产与需要的平衡，企业生产产品必须以市场为导向，根据需求安排生产计划。（2）生产结构的平衡，主要指各种产品数量之间的比例关系要适当，企业应大力发展适销对路的优质产品。（3）生产任务与生产能力之间的平衡，在产品不积压的情况下，企业应尽力多生产产品，以满足社会需要。（4）各项生产、经营要素之间的平衡，根据生产任务，安排好人力、资金、物资、设备，既不要留有缺口，又不能闲置、浪费。（5）生产与经营效果之问的平衡，要计算各项生产开支费用、投资和可能实现的收入，衡量投资效果，通过比较分析，进行必要的调整。2．定额法。即根据有关先进可靠的经济技术数据进行核算来确定计划指标。
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