作者：邓华
出版社：人民邮电出版社
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运营管理试读：
前言
运营管理是管理学科中一门传统、经典的主干课程。由于该课程内容覆盖了人类生产活动中人力资源、资本和管理等生产要素变换为有形产品或无形服务的过程，涉及创造人类财富的效率问题，因而，它是一门专业性强、涉及面广的应用性课程。随着信息技术的发展和经济全球化进程的加快，国际化经营与突出核心竞争力逐渐成为新的企业模式。由此也带动了运营管理理论与方法的创新和发展，如绿色制造、产品生命周期管理、精益生产、流程再造、ERP与协同商务等，这些给传统的运营管理理论带来了巨大的冲击和新鲜的内容。因此，在系统地介绍运营管理经典内容的基础上，关注运营管理的热点问题、融入运营管理的新发展、介绍运营管理的新成果就显得非常必要了。
在本书的编写中，作者考虑当前高等教育对教学学时、教材篇幅及教学方式等限制因素，力求在有限的篇幅中结合我国生产活动的实际情况，注重引进国内外最新的、证明是有效的研究成果，并能较好地体现高等教育教学的特点；从运营管理实用角度出发，注重在讲清基本概念和原理的基础上以实际应用为主；对一些应用限制因素较多、复杂的管理技术与方法，注重其特征、原理和解决问题程序的介绍。全书共14章：运营管理概述，运营战略，产品开发与设计，运营能力规划，设施选址，设施布置，工作系统研究，库存管理，质量管理，运营计划，从物料需求计划到企业资源计划，作业排序，网络计划技术和先进制造模式。本书每章都安排学习目标、引导案例、延伸阅读、思考题和案例分析题，并紧扣本章的内容，力求做到典型实用，符合教学认识规律。
总体来说，本书具有以下特点。（1）立足国情。很多内容在传承国际经典运营管理理论，保持基本理论的规范性和一致性的基础上，突出中国企业运营管理的实际，使读者能够借助经典理论思考中国企业管理实践中存在的问题。（2）深入浅出。内容上尽量做到深浅适宜、详略恰当，避免涉及过多的数学公式，做到严谨、科学的定量公式与通俗易懂的定性讲解相结合。（3）闭环案例。每章都以一个引例开始，启发读者思考与该章内容有关的运营管理问题；又以一个带有开放式讨论题的案例结束，帮助读者回顾和反思该章的内容。案例或经典或新颖，通过介绍这些国际、国内企业的生动案例，帮助读者更直观地从现实中理解理论知识，再将所学的理论知识恰当地运用到现实案例中去。（4）制造、服务并重。随着服务业的蓬勃发展，本书增加了服务业运营的内容，使读者更全面地了解服务企业的开发设计管理，掌握服务运营过程及其系统的设计、计划、组织和控制。
参加本书编写的作者如下：邓华（第1章、第3～8章、第10～13章），吴韫（第9章）和李莹（第2章、第14章）。邓华负责统稿与最终书稿的修订工作。
本书提供教学PPT等配套资料，资料下载请通过QQ（602983359）与编辑联系。
本书在编写过程中，编者参阅了大量文献资料，受益匪浅，在此对国内外有关作者表示衷心感谢。由于编者的水平限制，书中如有错误和不妥之处，恳请读者批评指正，以便不断完善。编者2017年5月第一章 运营管理概述【本章学习目标】
了解运营系统的基本概念；熟悉运营管理的范围与主要工作内容；理解运营管理的作用与意义；了解运营管理的发展过程。引导案例日本个性化自行车的生产
松下自行车工业公司是电子巨人松下电器公司的一家附属公司，从1987年开始生产松下牌自行车，其运营是通过“松下顾客定制系统”（Panasonic Individual Customer System，PICS）完成的。该公司仅拥有21名员工和一个计算机辅助设计（Computer-Aided Design，CAD）系统，顾客可以在18种模式、199种颜色中选择赛车、脚踏车、山地车等800万种车型。
松下顾客定制系统的工作程序如下：顾客先到当地松下自行车零售店，在一个专业的车架上接受测量，然后店主将顾客要求的自行车的说明书传真给松下自行车厂的主控室。这些数据随后被输入到计算机中，自动生成自行车的初步蓝图（CAD设计仅需3分钟），并且产生一个条形码，接着条形码被贴到金属管架和齿轮上。同时，公司将顾客定制的自行车图样连同一封感谢惠顾的信函一起寄给顾客。在自行车生产的不同阶段，一线工人通过查看条形码标签和手持终端就可以知道顾客的要求。在生产的每一个阶段，先由计算机读入条形码以分辨出属于定制自行车的零部件，然后告诉机器人在哪里进行焊接、按哪种模式喷漆等。最后，经组装就生产出顾客个性化要求的自行车了。尽管使用了计算机与机器人，自行车生产过程并非完全自动化。自行车齿轮是手工装配的、装配线也是人工操作的、顾客的姓名也是手工印制的，完成一辆自行车的加工、装配共需150分钟。交货3个月后公司寄出第2封信询问顾客对自行车的满意程度等。最后，在自行车满1周年之际，寄出一张“自行车生日卡”与顾客共同庆祝这辆由顾客定制的自行车的周岁生日。
启发思考
① 你认为松下自行车工业公司哪些理念和做法体现了现代运营管理的发展趋势？
② 你认为松下自行车工业公司的具体做法是否适用于所有情况？为什么？
运营活动是人类创造财富的活动，运营管理是研究和推广生产率的科学。生产资源的利用与生产组织方式是随着时代的变化而变化的。进入21世纪后，成功者不再是那些不断扩大生产规模或仅仅高效运行的公司，也不再是那些从供应商身上压榨出最后一滴利润的公司，成功者往往是那些像松下自行车一样按顾客的特定要求进行定制生产的公司。第一节 运营管理的基本概念一、企业的生产运营系统（一）社会组织的三项基本职能
在人们的日常生活、学习和工作中，不可避免地要接触到各种各样的社会组织——商场、银行、医院、学校、公司等。这些社会组织是构成人类社会的活体细胞，它们的出现是社会分工的结果，标志着生产力水平的提高和人类社会的进步。社会组织是指具有特定目标和功能的、由社会化的生产要素组成的有机整体。以利润为组织最终目标的是营利性组织，否则为非营利性组织。其中，营利性组织又可根据其产出的特征分为两类：一类提供有形产品的制造类组织，如生产汽车、电视机、机床、食品等各种物质产品的企业；另一类是提供无形产品的服务类组织，如银行、邮局、咨询公司等。
企业是社会组织的一种形式，是向社会提供有形产品或无形服务的营利性组织。确切地讲，所谓企业是指依法设立的、以营利为目的的、专门从事生产经营活动且独立核算的经济组织。企业具有两个基本特征：具有法人资格，是经济组织。（二）企业的三项基本职能
任何组织的成立，都要追求一定的目标。群体的协同努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。企业组织从事产品生产或提供服务。它们可能是营利性或非营利性的组织。它们的目标、产品和服务可能相似或完全不同。然而，它们的职能及运作方式却大同小异。典型的企业组织有3个基本职能：财务、运营和营销，如图1.l所示。图1.1 企业三项基本职能
这3个职能和其他辅助职能分别完成相互联系的组织活动，这些活动对组织的经营来说都是必不可少的。这3个主要职能的相互依赖关系可由图1.2中互有重叠的3个椭圆来表示。这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都起着重要作用。通常一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥得如何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。例如，除非生产部门与营销部门相互配合，否则营销部门推销的可能是那些非营利的产品或服务，或者生产部门正在创造的是那些本无市场需求的产品或服务。同样，若无财务部门与生产部门的密切配合，当组织需扩大规模或购买新设备时，可能会因资金无着落而难以成行。下面我们将详细地分析这些职能。图1.2 三项职能相互依赖1. 运营职能
运营职能由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。其不仅包括产品的制造和装配，而且还存在于服务导向的领域，诸如医疗、运输、食品经营和零售。
对大多数企业组织来说，运营职能是其核心。一个组织产品或服务的创造正是通过运营职能来完成的。利用投入通过一个或多个转换过程（例如，存储、运输、切割，具体见表1.1）可获得制成品或服务。为确保获得满意的产出，需在转换过程的各个阶段进行检测（反馈），并与制定好的标准做比较，以决定是否需要采取纠正措施（控制）。图1.3说明了这一转换过程。表1.1 有关投入、转换过程和产出的一些例子图1.3 投入—转换—产出过程
运营职能的实质是在转换过程中发生价值增值。增值是用来反映投入成本与产出价值或价格之间差异的一个概念。对非营利性组织而言，产出（例如，高速公路建设、公安与消防）的价值即是它们对社会的价值；其增值部分越大，说明其运营效率越高。而对营利性组织来说，产出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。企业用增值带来的收入进行研究与开发、投资于新的设施和设备，从而获取丰厚利润。结果增值越大，可用于这些方面开支的资金就越多。企业提高其生产率的一个办法是对工人所做的工作进行严格检查，看其是否带来了价值增值。企业将未增值的工作视为浪费，消除或改进这些工作可降低投入或加工成本，从而提高增值。例如，一个企业可能发现它正在生产的一件产品离客户交付日还有一段时间，因此需将此产品在仓库内一直存放到交货日。实际上，存放该产品并不增加其价值，却带来额外费用。减少贮存时间会降低转换成本，从而使增值加大。2. 财务职能
财务职能包括为确保以有利的价格获取资源并将这些资源在组织内分配而进行的活动。财务人员与运营管理人员要密切合作，在以下活动中及时交流信息与专门知识。（1）预算。要定期编制预算，对财务需求做出安排。有时要对预算进行调整，必须对预算的执行情况进行评估。（2）投资方案经济分析。对投资于工厂和设备的备选方案的评估要由运营和财务人员共同参与。（3）资金供应。给运营部门及时提供必要的资金是重要的，而在资金紧张的时候，这甚至会关系到组织的生存。细致的计划有助于避免现金流量的若干问题。大多数营利性企业主要是通过产品和服务的销售收入来获得资金的。3. 营销职能
营销是指销售或推销一个组织的产品或服务。营销部门要进行广告宣传和定价决策。该部门还要对顾客需求做出估计，并将这一信息传递给运营部门（短期）和设计部门（长期）。这就是说，运营部门需要有关中、短期顾客需求的信息，以便据此做出计划（例如，采购原料或工作进度安排）。设计部门需要这方面的信息，从而有利于其对目前产品与服务做出改进和设计出新的产品。营销、设计和生产三部门必须密切配合才能顺利完成对设计的改进并生产出新产品。通过营销，组织可了解竞争对手正在做什么、掌握顾客偏好，从而按所需的产品类型及特性进行设计；运营部门可提供生产能力方面的信息，并就设计的可制造性做出判断。当需要购买新设备或新技术用于创造新产品或服务时，运营部门可提前发出通知。这时财务部门应提供可筹集到多少资金这一信息（短期），并了解引入新产品或服务所需资金的规模（中期至长期）。营销部门可从运营部门那里得到制造或服务提前期这一重要信息，从而给顾客提供可靠的供货时间。
因此，营销、运营和财务三部门必须在产品及工艺设计、预测、确定可行的工作进度以及质量和数量决策方面协调一致，加强相互间优、劣势状况的沟通。二、运营管理的定义
运营管理就是对运营过程进行计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的过程。同市场营销和财务管理类似，运营管理是一个有明确的管理责任的企业职能领域。明确这一点很重要，因为运营管理经常同运筹学（OR）、管理科学（MS）和工业工程（IE）相混淆。它们的本质区别在于：运营管理属于管理范畴，而OR和MS是各领域在制定决策时都会应用到的定量方法，IE则涉及工程领域。尽管企业生产与运作经理们需要OR/MS的决策工具（如关键路径法），并处理很多IE方面的问题（如工厂自动化），但运营管理独特的管理作用使之有别于其他学科。运营管理是对企业生产或传递产品的整个系统的管理。生产一个产品，如手机，或者提供一项服务，如服务于一位手机客户，都包括了一系列复杂的转换过程。以手机生产商为例，为了按实际需要生产手机，并且把它们送到客户手里，需要进行很多转换过程——供应商购买原材料，并且制造手机零部件；手机生产工厂把这些零部件组装成各种各样在市场上流行的手机；分销商、代理商和遍布于全世界的公司仓库通过互联网发出手机订单；地方零售商直接与客户接触，发展并管理所有的客户，运营管理就是管理所有这些独立的过程，使之尽可能有效。第二节 运营管理的范围和内容一、运营管理的范围
运营管理的范围因组织而异。运营管理人员要进行的工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。
运营职能包括密切相关的一些活动，诸如预测、能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施选址等。
我们可以用一个航空公司来说明运营系统。该系统由飞机、机场设施、维修设备组成，有时相关的下列活动也属于运营管理之列。（1）对诸如天气和着陆条件、座位需求及空中旅行的发展势头等问题做出的预测。（2）飞行能力计划是该公司保持现金流量和获得合理的盈利所必需的（飞机的数量太少或太多、或飞机数量适中但未合理使用，都将减少公司的盈利）。（3）对飞行和日常维修、驾驶员、机上服务人员以及地勤人员、柜台人员和行李管理人员分别做出的安排。（4）对诸如食品及饮料、急救设备、旅行读物、靠垫和地毯以及救生工具等物件的库存管理。（5）质量保证体现在：飞行和维修方面要做到安全至上；在售票处、登记处和电话预订受理点，要讲究工作效率，对待旅客要礼貌。（6）雇员激励和培训贯穿于运营的各个阶段。（7）按照运营部经理关于为哪些城市提供服务、在哪里设置维修设施，以及将哪些地方定为主要和次要中心所做的决策进行机场设施选址。
现在以一家自行车厂为例。该厂可能主要从事装配运营，从供应商那里购买零件，如车架、轮胎、车轮、齿轮及其他物件，然后装配成自行车。该厂也可能做一些制造工作，如制造车架、齿轮及链条，而主要购买原料和油漆、螺母、螺栓及轮胎这样的一些小零件。无论是哪一种情况，该厂都要做以下一些重要的管理工作：生产进度安排、决定哪些零件自制和哪些零件外购、订购零件和原料、决定生产的车型及数量、购买新设备以更换掉旧的或报废的设备、维修设备、激励工人以及确保达到质量标准。
显然，航空公司和自行车厂的运营方式完全不同。一个主要是提供服务，而另一个则是生产产品。不过，这两类运营也有许多共同点。两者都涉及工作进度安排、激励雇员、订购及管理存货、选择及维修设备、达到质量标准和让顾客满意，而其中最重要的又都是让顾客满意。在这两个系统中，企业的成功均依赖于短期和长期计划。
运营职能是由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。因此，运营职能不仅存在于产品导向的制造和装配运营方面，而且还存在于服务导向的领域，诸如医疗、运输、食品经营和零售。运营的多样性可由表1.2来说明。表1.2 不同类型的运营举例
运营部经理的一个主要职能是通过决策来指导系统。一部分决策影响系统的设计，而其他决策影响系统的运行。
系统设计涉及以下几个方面的决策：系统生产能力、设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务计划。这些决策通常要从长计议，但也不尽然。系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部经理更多的是进行日常运行决策而非系统设计决策。然而，运营部经理对系统设计仍然有重大影响，这是因为系统运行的许多参数实际上是由系统设计决定的。例如，成本、空间、生产能力和质量都直接受系统设计的影响。即使设计决策并非全由运营部经理做出，他仍可向有关决策者提供许多信息，从而影响着设计决策。
运营职能还包括其他一些方面，如采购、工业工程、分销和维修。（1）采购部门必须与运营部门密切联系以确保按时、按量采购。采购部门通常要对供应商就质量、可靠性、服务、价格及对需求变化的调整能力等方面进行评价，还要对购回的货物负责验收。（2）工业工程通常包括工作进度安排、执行标准、工作方法、质量控制和物料运输。中型和大型制造厂尤其要具备这一职能。（3）分销包括将产品送至仓库、零售处或最终顾客。（4）维修包括对设备、建筑物及场地和冷热装置进行全面的保养与修理、清除有毒垃圾、停放车辆甚至保障安全。
运营管理不但对组织十分重要，而且对整个社会也是十分重要的，因为产品和服务的消费是我们社会的组成部分。运营管理直接关系到这些产品及服务的创造，建立组织主要是为了提供服务或创造产品。因而，运营是一个组织的核心职能。没有这个核心，就不存在对其他任何职能的需要，该组织也就失去了存在的意义。明白了这一点，对一个国家就业人员中过半数的人从事运营就不会感到奇怪了。再者，多数组织的大部分资产都归运营部门支配。
服务业和制造业对国民经济都是重要的。现在美国服务业提供了占全国70%以上的就业机会。从事服务业的人数在逐步增多，而从事制造业的人数却在逐步减少。制造业人数的减少主要有两个方面的原因：一是随着制造企业的运营部门找到了更多的生产商品的有效方法，使其能够用更少的工人维持甚至增加其产出；二是一些制造工作通过外购由更具有生产力的公司来完成，这样可以以较低的成本生产产品。二、运营管理的内容1. 从市场竞争的角度看
当前，激烈的市场竞争对企业提出了越来越高的要求，这种环境要求包括4个方面：时间（T）、质量（Q）、成本（C）和服务（S）。时间是指满足顾客对产品和服务在时间方面的要求，即交货期要短而准；质量是指满足顾客对产品和服务在质量方面的要求；成本是指满足顾客对产品和服务在价格和使用成本方面的要求，即不仅产品在形成过程中的成本要低，而且在用户使用过程中的成本也要低；服务是指提供产品之外为满足顾客需求而提供的相关服务，如产品售前服务及售后服务等。
因此，生产运营管理的根本任务，就是在用户需要的时间内提供所需数量的合格产品和满意服务。为实现生产运营管理的根本任务，由此引申出生产运营管理的3个基本问题。（1）如何保证和提高产品质量（quality）。质量包括产品的使用功能、操作性能、社会性能（指产品的安全性能、环境性能以及空间性能）和保全性能（包括可靠性、修复性以及日常保养性能）等内涵。生产运营管理要实现上述的产品质量特征，就要进行质量管理，包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。（2）如何保证适时、适量地将产品投放市场（delivery）。在这里，产品的时间价值转变为生产运营管理中的产品数量与交货期控制问题。在现代化大生产中，生产所涉及的人员、物料、设备、资金等资源成千上万元，如何将全部资源要素在它们需要的时候组织起来，筹措到位，是一项十分复杂的系统工程。这也是生产运营管理所要解决的一个最主要问题—进度管理。（3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受，又为企业带来一定的利润（cost）。这涉及人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用，涉及生产率的提高，还涉及企业资金的运用和管理。归根结底是努力降低产品的生产成本。这是生产运营管理所要解决的成本管理问题。
这3个问题简称为“QDC管理”。保证QDC3个方面的要求，是生产运营管理的最主要任务。在企业的实际管理工作中，这3个方面的要求是互相联系、互相制约的。提高质量可能引起成本增加；为了保证交货期而过分赶工，可能引起成本的增加和质量的降低。所以，为了取得良好的经济效益，生产运营管理应很好地完成计划、组织、控制职能，做到综合平衡。
QDC管理是生产运营管理的基本问题，但并非生产运营管理的全部内容。生产运营管理的另一大基本内容是资源要素管理，包括设备管理、物料管理以及人力资源管理。事实上，生产运营管理中的QDC价值条件管理与资源要素管理这两大类管理是相互关联、相互作用的。质量保证离不开物料质量、设备性能以及人的劳动技能水平和工作态度，成本降低取决于人、物料、设备的合理利用；反过来，对设备与物料本身也有QDC的要求。因此，生产运营管理中的QDC管理与资源要素管理是一个有机整体，应当以系统的、集成的观点来看待和处理这些不同的分支管理之间的相互关系和相互作用。2. 从企业生产运营活动过程的角度看
生产运营管理的研究内容可从企业生产运营活动过程的角度分析。就有形产品的生产来说，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。所以，传统的生产管理学的中心内容，主要是关于生产的日程管理、在制品管理等。但是，为了进行生产，生产之前的一系列技术准备活动是必不可少的。例如，工艺设计、工装夹具设计、工作设计等，这些活动可称之为生产技术活动。生产技术活动基于产品的设计图纸，所以在生产技术活动之前是产品的设计活动。“设计—生产技术准备—制造”这样的一系列活动，才构成一个相对较完整的生产活动的核心部分。
进一步而言，在当今技术进步日新月异、市场需求日趋多变的环境下，产品更新换代的速度正变得越来越快。这种趋势一方面使企业必须经常地投入更大精力和更多的资源进行新产品的研究与开发；另一方面，由于技术进步和新产品对生产系统功能的要求，使得企业不断面临生产系统的选择、设计与调整。这两方面的课题从企业经营决策层的角度来看，其决策范围向产品的研究与开发，生产系统的选择、设计这样的“向下”方向延伸；而从生产管理职能的角度来看，为了更有效地控制生产系统的运行，生产出能够最大限度地实现生产管理目标的产品，生产管理从其特有的地位与立场出发，必然要参与产品开发与生产系统的选择、设计，以便使生产系统运行的前提—产品的工艺可行性、生产系统的经济性能够得到保障。因此，生产管理的关注范围从历来的生产系统的内部运行管理“向宽”延伸。这种意义上的“向宽”延伸是向狭义生产过程的前一阶段延伸。“向宽”延伸还有另一层含义，即向制造过程的后一阶段延伸，更加关注产品的售后服务与市场。所有这些活动，构成了生产运营管理的研究内容，按照生命周期理论，可以将其归纳为生产运营系统的设计、运行、维护与改进3个部分。（1）生产运营系统的设计。生产运营系统的设计，包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计一般在设施建造阶段进行。但是，在生产运营系统的生命周期内，不可避免地要对生产运营系统进行更新，包括扩建新设施，增加新设备，或者由于产品和服务的变化，需要对生产运营设施进行调整和重新布置。在这种情况下，会遇到生产运营系统设计问题。生产运营系统的设计对生产运营系统的运行有先天性的影响。如果产品和服务选择不当，将导致方向性错误，造成人力、物力和财力无法弥补的浪费。厂址和服务设施选址不当，将直接决定产品和服务的成本，影响生产经营活动的效果，这一点对服务业尤其重要。（2）生产运营系统的运行。生产运营系统的运行，主要解决生产运营系统如何适应市场的变化，按用户的需求输出合格产品和提供满意服务的问题。生产运营系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制3个方面的内容。
① 生产计划。生产计划解决生产什么、生产多少和何时产出的问题。
这包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，设置产品交货期和服务提供方式，编制生产运营计划，做好人员班次安排，统计生产进展情况等。
② 组织。制订详细的生产计划以后，生产运营管理的组织功能要求对参与企业生产的原材料、机器、设备、劳动力、信息等各要素，生产过程中的各个工艺阶段、各个方面进行合理的组织和协调，进行生产工作，保证按计划完成生产任务。
③ 控制。在企业的生产管理实践中，为了保证计划能够顺利完成，最经济地按质、按量、按期完成生产任务，必须对分析工作得出的有关生产过程的信息及时反馈，与生产运营计划相对比，纠正偏差，这就是生产运营控制工作。
控制主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。对订货生产型企业，接受订货控制是很重要的。是否接受订货，订多少货，是一项重要决策，它决定了企业生产经营活动的效果。投料控制主要是决定投什么，投多少，何时投放，它关系到产品的出产期和在制品数量。生产进度控制的目的是保证零件按期完工，产品按期装配和出产。库存控制包括对原材料库存、在制品库存和成品库存的控制。如何以最低的库存保证供应，是库存控制的主要目标。
总之，计划、组织和控制是生产运营系统的运行管理中不可缺少的3个组成部分。计划工作着眼未来，是对生产工作各个方面、各个阶段的总体安排；组织工作围绕生产过程，保证生产计划的完成；控制工作立足现在，参照过去，根据分析得出的生产信息对未来的生产过程进行纠偏和监督，使各生产环节相互之间紧密结合，保证按品种、按质量、按交货期完成生产任务。（3）生产运营系统的维护与改进。任何系统都有生命周期，如果不加以维护和改进，系统就会终止。生产运营系统的维护与改进包括对设施的维修与可靠性管理、质量的保证、整个生产系统的不断改进和各种先进的生产方式和管理模式的采用。第三节 运营管理的作用和意义一、运营管理的作用
运营管理实质上就是创造涉及投入到产出的产品或服务的转变或转换过程，并且在这个转换过程中实现价值增值。从这个意义上理解，运营管理的作用可以归结为以下几点。（1）运营管理就是要把这种处于理想状态的经营目标，通过组织产品制造过程转化为现实。运营管理属于企业管理系统中的基本部分。因为生产活动是制造业企业的基本活动，制造业企业经营的主要特征是商品生产，而不是商品销售，它销售的是自己生产的产品。因此，生产什么样的产品、生产多少产品、什么时候生产产品以满足用户和市场的需求，就成为制造业企业经营的重要指标。（2）运营管理可以使企业更好地适应市场力量对比的变化。在卖方市场条件下，企业是生产型管理。因为产品在市场上处于供不应求的状态，因而，只要产品生产出来，就能够卖出去。运营管理关心的是提高生产效率，增加产量。但是，在市场经济条件下，市场变成了买方市场，竞争加剧，对商品的要求出现多元化趋势，不但要求品种多、质量高，而且要价格便宜、服务周到、交货准时，这种对产品需求的变化，无疑对运营管理提出新的挑战。（3）生产运营管理的强化可以更好地适应企业领导角色的转化要求。在现代市场经济条件下，企业的上层经理人员应集中精力，做好和企业的长期发展密切相关的经营决策。这需要有一套健全有力的运营管理系统作为保证；否则，如果企业的高层经理人员纠缠于日常生产管理活动，则难以做好企业的宏观决策。从这个意义上讲，运营管理属于基础性管理，它为做好经营决策提供条件。（4）生产运营过程是实现价值增值的必要环节。从人类社会经济发展的角度来看，物质产品的生产制造是除了天然合成（如粮食生产）之外，人类能动地创造财富的最主要活动。工业生产制造直接决定着人们的衣食住行方式，也直接影响着农业、矿业等社会其他产业技术装备的能力。进一步来讲，在今天，随着生产规模的不断扩大、产品和生产技术的日益复杂、市场交换活动的日益活跃，一系列连接生产活动的中间媒介活动变得越来越重要。因此，与工业生产密切相关的金融业、保险业、对外贸易业、房地产业、仓储运输业、技术服务业、信息业等服务行业在现代社会生活中所占的比重越来越大。这些在人类创造财富的整个过程中起着越来越重要的作用，成为人类创造财富的必要环节。而作为构成社会基本单位的企业，其运营活动是人类最主要的生产活动，也是企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。（5）生产运营管理是企业竞争力的源泉。现代企业面临着许多问题，如体制、资金、设备、技术、生产、销售、人员管理，以及企业和政府、银行、股东的关系等问题，任何一个方面出了问题，都有可能影响整个企业的正常生产和经营。但消费者和用户只关心企业所提供的产品或服务的效用，因此，企业之间的竞争实际上是企业产品之间的竞争，企业竞争的关键最终体现在企业提供的产品或服务的质量、价格和适时性上。哪个企业的产品质量好、价格低，又能及时推出，这个企业在竞争中就能取胜。一个企业产品的竞争力，在很大程度上取决于企业运营管理的绩效。从这个意义上来说，运营管理是企业竞争力的真正源泉。在市场需求日益多样化、顾客要求越来越高的情况下，如何适时、适量地提供高质量、低价格的产品，是现代企业经营管理领域中最富有挑战性的内容之一。（6）生产运营管理是生产力发展的标志。生产是人类社会从事的最基本的活动，是一切社会财富的源泉。不从事生产活动，人类社会就无法生存，社会就不能发展。运营系统是社会化生产要素的集合体，也是社会生产力发展的标志。运营管理在科学有效的管理方法、手段和管理艺术的指导下，充分利用现代先进技术，尤其是信息技术，对社会各种资源进行合理配置，使运营系统优质、高效、灵活、准确地运转，为人们提供了具有一定效用的产品或服务，满足了人们的物质与精神需求，改变了人们的生活方式，推动了社会的发展。二、运营管理的意义（1）先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”。管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。只有科学的管理，才能使新技术、新能源、新材料充分发挥其作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。（2）通过学习运营管理，我们才能知道企业是怎样组织运营活动的，产品与服务是如何生产出来的，我们使用的产品和服务都是由运营活动创造出来的，如何对运营活动过程进行有效的计划、组织与控制，是企业管理的首要环节。因此作为管理者对运营管理有一个基本了解是十分必要的。（3）运营活动是一切企业组织中耗费最大的部分之一，因而搞好运营管理，是企业降低经营成本，提高经济效益的主要手段。因此，当一个企业想提高效益时，运营活动自然成为关注的焦点。实际上，运营管理是生产商品与服务的组织提高盈利能力的最佳途径之一。（4）运营管理是一门综合性很强的管理科学，包括内容十分丰富，融入现代最先进的理论、技术和方法，了解掌握这些理论、技术和方法，对任何管理者都是必需的，对提高管理水平大有裨益。第四节 运营管理的新特征
运营管理的特征是随着时代的发展而变化的。传统生产运营管理的着眼点主要在生产系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品的生产过程进行计划、组织、指挥、协调与控制等。但是，近年来，随着世界经济以及技术的发展，制造业企业所处的环境发生了显著的变化，由此引发的运营管理的特征也发生深刻的变化。这些新变化和新发展归纳起来，主要表现在以下几个方面。1. 生产经营一体化
现代运营管理的范围与传统生产管理相比，变得更宽了。如上所述，当代企业所面临的诸多新课题，如果从企业经营决策的角度来看，为了使运营系统有效运行的前提（生产工艺的可行性、生产系统构造的合理性）得到保障，运营管理的决策范围必然要求深入到产品的研制开发与生产系统的选择、设计与改造的领域中去。所以，运营管理不再是仅仅对现有生产系统进行计划、组织、协调与控制的运行管理，而且要参与到新产品研制开发和生产系统的选择、设计和改造中去。
由于运营管理的成果（产品的质量、成本、交货期等）直接影响产品的市场竞争力，在市场竞争日趋激烈的今天，人们将越来越多地从其产品的市场竞争力角度去考察运营管理的成果和贡献，并力图通过市场信息的反馈来不断改进运营管理工作。为了使运营系统的运行更有效，适时适量地生产出能够最大限度地满足市场需求的产品，避免盲目生产，减少库存积压，在管理上要求把供、产、销更紧密地衔接起来。运营的安排，需要更多更及时地获得市场和顾客需求变化的信息。因此，可以说运营管理的范围，从以往的生产系统的内部运行管理向“外”延伸了。
计算机技术和网络技术的发展，CAD、CAPP、CAM、MRPⅡ/ERP、OA、SCM、CRM 及CIMS等在企业中的推广应用，为企业内部，供应链内部的信息继承和供、产、销、财务、人事等功能的集成提供了有力的支持，使运营管理与企业经营管理紧密地融合和相互渗透成为可能。
综上所述，企业的经营活动与生产活动，经营管理与生产管理的界限会越来越模糊，企业的生产与经营，也包括营销、财务等活动在内，相互之间的内在联系将更加紧密，并互相渗透，朝着一体化的方向发展，形成一个完整的生产与经营的有机整体。这样的生产经营系统能够更有效地配置和调度资源，灵活地去适应环境的变化，这是现代运营管理重要的发展趋势之一。2. 多品种生产、快速响应与灵活应变
多品种、中小批量生产将成为社会生产的主流方式，从而带来运营管理上的一系列变化，20世纪初，以福特制为代表的大量生产方式揭开了现代化社会大生产的序幕，该生产方式创立的生产标准化原理、作业单纯化原理以及分工专业化原理等奠定了现代化社会大生产的基础。但是发展到今天，一方面，在市场需求多样化面前，这种生产方式显露出缺乏柔性、不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产管理方法两方面出发，对大量生产方式向多品种、中小批量生产方式的转换提供有力的支持。因此，多品种、中小批量生产方式已成为现代生产方式的主流。生产方式的这种转变，使得运营管理面临着如何解决多品种、中小批量生产与降低成本之间的矛盾，从而要求运营管理从管理组织结构、管理制度到管理方法要采取新的措施。日本丰田汽车公司在这方面做了有益的尝试，丰田生产方式给大家提供了成功的经验。
由于市场复杂多变，快速响应和灵活应变的能力已成为了当代企业生存和发展的关键。企业应密切与市场、与顾客的联系，改革臃肿的管理机构，管理机构扁平化，以提高对市场变化的反应速度和决策速度；提高生产系统的柔性和可重构性，在发展壮大自己核心能力的同时，广泛开展社会协作和组织动态联盟，以提高企业的应变能力。这是现代运营管理面临的必然选择。3. 人本管理与不断创新
随着知识经济时代的到来，信息和知识将成为最重要的财富和资源。在知识经济社会创新是经济增长的主要动力。一个企业的竞争力的强弱，取决于该企业的创新能力的强弱。对于运营系统也是一样，一个运营系统能否有效地进行，能否根据需求的变化、环境的变化而呈现灵活的应变能力，关键在于不断地创新。而创新能力主要依赖于人的智力。所以要想使企业的运营系统保持充沛的活力，企业要想取得和保持竞争优势，必须重视智力资源的充分开发和有效利用。现代企业强调人才的作用，重视对员工的教育和培训。延伸阅读
1. 要了解更多运营管理的有关知识，请阅读《科学管理原理》（泰勒，机械工业出版社，2013），《大规模定制》（约瑟夫·派恩，中国人民大学出版社，2000）。
2. 网上资源：登录http://www.amteam.org（上海企业资源管理中心网站），浏览有关本课程相关的知识。登录http://www.cppc.gov.cn（中国生产力促进中心网站），了解国家对企业生产促进的有关政策与企业案例。思考题
1. 描述下列行业的运营系统的输入与输出以及转化过程。
图书馆 航空公司 快餐厅 保险公司 银行 咨询公司
2. 运营管理的主要内容是什么？
3. 环保对企业生产过程的要求在不断增加，企业应如何适应这种要求的变化？
4. 论述运营管理与企业其他职能管理之间的联系。【案例分析】总经理老李的新难题
新海湾食品厂是一家生产饼干、月饼、巧克力等食品的中小企业，一直以来产品销售业绩平平，特别是最近几年，由于不少新的竞争者加入，导致市场份额越来越小，利润率越来越低。新任总经理老李用了近一个星期的时间到企业的各部门进行调查，摸清了企业基本情况，并进行了分析，准备在新的干部会议上提出自己的未来任期内的新策略。下面是老李调查得到的基本情况。
1. 销售问题
2016年的销售情况（见例表1）：例表1 2016年产品销售统计 单位：万元
销售与生产一直存在矛盾，生产计划的完成率低，不能按时交货。计划下达的日期不固定，有时一个产品的生产任务完成不到一半就取消生产计划，而有时计划执行中途突然增加产量，造成其他产品品种的进度受影响。
分析原因，老李发现，原来公司主要采用的是预测生产，而现在既有预测的，也有订单式的需求。缺乏准确的预测往往导致生产与市场脱节，如2016年，由于月饼预测不准确，导致市场销售不好，库存积压。
2. 生产问题
食品加工的工序并不复杂，一般都是原料混合、成型、烘烤、分拣、打包等几个工序。其中烘烤工序设备昂贵，维修困难，所以一直没有进行设备的更新改造。为了保持产品特殊的口味（这是公司的产品特色），公司一直采用油烤箱，但是成本较高。电烘烤机成本低，而且最近公司一位工程师告诉老李，完全可以采用电烤炉，因为他已经解决了产品口感的温度控制技术，开发出了新的工艺，但是要更换新设备需要一大笔投资。老李还了解到，附近不远的地方有一家小型的食品加工厂，该厂有类似的生产设备，而且生产能力有余，正闲置没有生产。
食品生产是劳动密集型生产，用工多，由于其他企业的吸引力，导致一部分老工人离岗，而新招的工人只经过简单的培训就上岗，所以质量出现一些问题。顾客反映分量不足，另外包装也有问题，因为是按件计工资，所以有工人为了多拿奖金，只顾生产而忽略质量是常有的事。
另外，老李从人力资源部了解到，目前企业对员工缺乏一个长远的培训计划，员工对薪酬计划也有意见。
3. 原料供应与库存问题
原料供应情况，过去一直很正常，但是最近出现的原料变质导致产品质量事故，让公司领导很恼火。
现在产品变化比较大，过去那种大批量生产的方式已经不适应市场的需求。特别是春节期间，如何增加产品的花色品种是公司的一个重要战略举措。品种增加了，而每一品种的产量又不能太多，否则会造成库存积压。原料的供应必须根据产品而定，因为原料也是易腐烂变质的产品，只能按需要采购。为此，需要一个有效的库存控制方法，解决诸如中秋月饼的生产原料供应问题。老李了解到供应商目前对新海湾公司的物资采购做法有意见，主要原因就是采购量不符合他们的生产批量，批量小的时候他们不太愿意提供帮助，新海湾公司为了应付生产的需要不得不把采购批量放大，这样做自然增加了库存积压。
4. 企业信息化建设问题
因为是中小企业，新海湾公司过去一直以来都对信息化建设不太热心。通过与其他企业接触，老李发现，没有信息化管理效率就跟不上，其他的企业上了企业资源计划系统（ERP）后，管理规范化程度明显比新海湾公司好。虽然，新海湾也有电脑系统，但是都只是在财务会计等少数部门使用，而且没有相互联网，信息共享度低。所以，老李考虑是否要上一个新的ERP系统，有可能还应该搞一个企业门户网站，提高企业知名度。
讨论问题
1. 描述新海湾公司生产系统的输入、输出与价值转化过程。
2. 该公司的生产管理存在什么问题？需要做哪些改善？
3. 从这个案例看，你如何理解生产管理不是一个孤立的部门管理问题？第二章 运营战略【本章学习目标】
理解运营战略的含义；熟悉运营战略的竞争优势要素和内容；了解制造业和服务业的运营战略特点。引导案例全球化发展制胜之道：海尔空调以质量为“基”
中国的钢板、日本的压缩机、芬兰的铜管、美国的制冷剂……这样的“高端装备”组成的恰恰是一台普通的中国家用空调。“整合全球最优资源，用最好的材料造空调”是海尔空调的一贯承诺。为此，海尔于2008年牵头成立了我国首个“空调质量联盟”。
据了解，经过实地考察、层层考核、反复斟酌，海尔集团对全球超过100家顶级供应商进行了精心挑选，包括日本三菱电机、中国宝钢、日本NEC、芬兰诺而达、美国霍尼韦尔、日本信浓电机在内的50家全球顶级供应商成为海尔的最终合作伙伴。
空调质量联盟对外宣布，必须将目前的空调可靠性及耐久性标准提高10%，这就要求空调出厂前的跌落高度、频次的可靠性标准和空调零部件的耐久性标准都必须相应提高10%，同时今后加入空调质量联盟的成员标准也要按照新的标准进行筛选和考核。
质量问题已经成为全社会的一个焦点。据中国消费者协会2016年度受理的投诉统计来看，质量投诉达到41.47%。而其中，空调质量投诉尤为突出，从2016年的统计数据看，关于空调的投诉是7521件，其中涉及质量问题的有3092件，占41%。在关注功能升级的同时，质量越来越成为制约空调发展的一大障碍。
从消费者对空调质量投诉的情况来看，出现质量问题的原因主要有两方面：第一，空调零部件质量问题；第二，安装不当导致的空调质量问题。因此，对消费者来说，空调质量好坏可以通过两个指标判断，即零部件质量和服务水平。
海尔空调负责人告诉记者，与上游供应商的合作只是开始，海尔的“决心”是打造一条高品质的空调供应链体系，完全杜绝质量隐患。行业专家认为，在目前原材料价格上涨的压力下，部分小厂家为降低成本，开始使用低价低质的材料，这将最终损害消费者利益，危害行业良性发展。而海尔通过加强与上游厂商的合作，打造高品质的供应链体系，进一步推动了行业回归价值竞争。
启发思考
① 你认为企业的竞争力来自哪些方面？
② 质量对提高企业竞争力有什么样的作用？
在市场竞争日益剧烈的今天，企业如果没有竞争力就很难生存下去，那么企业竞争力来自哪里呢？企业竞争力的来源是多方面的，它是一个企业综合实力的表现。海尔空调以质量为基础，通过打造一条高品质的空调供应链体系来建立企业综合竞争优势。第一节 运营战略的概述
运营战略是企业总体战略的一个关键组成部分，它是否能够有效实施对企业总体战略的成败有决定性的影响。因此，充分理解运营战略具有重要意义。一、运营战略的基本概念（一）运营战略的含义
战略一词原本是一个军事名词。在军事上，对战略的定义是：“对战争全局的策划和指导，依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定。”目前，这个词用得非常广泛，尤其是在企业经营管理中。在一般运用中，战略泛指“重大的、带全局性的或决定全局的谋划。”
运营战略是指在竞争环境中，为了适应未来发展的变化，根据企业的总体战略，在运营管理中所采取的全局性的、整体性的指导思想或决策；是在企业整体战略的框架下，根据企业各种资源和内外环境，对与运营管理和运营系统相关的基本问题进行分析和判断，确定总的指导思想和一系列决策、规划和计划。运营是企业创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉，因此运营管理对于企业的发展至关重要。而作为企业经营战略指导下的一种职能性战略，它具体刻画了企业如何通过运营活动实现企业经营目标，是企业经营战略必不可少的一部分，是企业总体战略成功的保证。
运营战略的研究对象是运营过程和运营系统的基本问题，所谓基本问题是指产品选择、工厂选址、设施布置、生产运作的组织形式、竞争优势要素优化等。运营战略是对上述基本问题进行根本性谋划，包括运营过程和运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。（二）运营战略的特点
运营战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业的经营战略，通过运营战略环节把经营战略细化、具体化；向下要推动运营系统贯彻执行具体的实施计划，以实现经营战略的目标。运营战略在企业经营管理中的这种位置决定了它具有以下几个特点。（1）贡献性。它指运营战略对企业竞争优势的贡献。通过对产品目标的细化使生产系统具有优先级功能，从而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供优质的产品和强有力的后援保证。（2）一致性。它指运营系统与企业经营目标的一致性以及运营系统内部硬件与软件要素的一致性，以此保证整个运营系统的目标和优先级。（3）操作性。它指运营战略既是一种计划思想，又要便于贯彻实施。因此，运营战略强调各个决策之间的分解、传递和转化过程，同时注重各项决策的内涵及其相互一致性，以保证决策有效实施。（三）运营战略和企业经营战略的关系
企业战略是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。一般来说，企业的战略分3个层次：企业经营战略、事业部战略和职能战略，如图2.1所示。图2.1 运营战略与企业经营战略的关系（1）公司层战略。如果一个组织拥有两种或两种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略。公司层经营战略的任务是决定企业组织的使命，不断注视动态变化的外界环境，并据此调整自己的长期计划和经营目标。这样的决策将从根本上影响一个组织的生存和未来的发展道路。这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合？公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。例如，迪士尼公司认为自己是在“让人快乐”的行业内经营。因此，它不仅有主业游乐园，而且还从事卡通片电影的制作，以及其他多种与娱乐相关的业务，而各种不同的业务在其公司中的地位也是不同的。（2）事业部层战略。事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。事业层战略寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？对于只经营一种事业的小企业，或是不从事多元化的大型组织，事业层战略与公司战略是一样的。拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务等。
当一个组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位（strategic business unit，SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手。哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出了著名的3种基本的事业层竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。一个企业究竟选择哪一种战略，取决于该企业的长处和其竞争对手的短处。管理者应当避免与行业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业定位于竞争对手没有强大竞争力的市场。（3）职能层管理。第三层是职能层战略，该层战略寻求回答这样的问题：怎样支撑事业层战略？其内容除了对各自职能、使命的定义外，更重要的是明确事业部门对各职能部门规定的目标，以及实现这些目标的战略措施。运营战略属于职能级战略。很明显，即使在同一个总的经营战略之下，不同事业部的战略也不同，因而作为职能战略的运营战略的内容也就不同。运营战略不但应该为企业经营的基础——运营系统提供一个未来所要达到的远景，还应提出运营系统发展的具体目标、所要采取的策略和计划。可见运营战略所针对的对象是企业的运营系统，它涉及面比较窄，主要与产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排密切相关，而公司总体战略为该公司提供了整体性方向，它涉及范围广，覆盖整个公司。
为了使运营战略确实有效，将其同公司总体战略联系在一起是十分必要的。首先，运营战略是企业经营战略的一部分，因此运营战略的制定必须以企业经营战略为指导，与其保持一致性，服务于企业经营目标。其次，企业经营战略的制定必须充分考虑运营的优势与劣势，做到扬长避短。这就要求企业的高级管理人员与职能部门的管理者共同参与到企业的运营战略和企业经营战略的制定中来，使二者相互配合和有机协调，进而有效实现企业经营目标。（四）运营战略的地位
在企业战略中，企业领导层往往比较注重市场营销、产品研究与开发和财务等职能战略，而对运营战略重视不够。实际上，运营战略正确与否，对企业的获利能力和竞争地位有很大影响。近些年来，随着全球经济的发展，资本成本与工资成本都有所提高，加之技术进步加快、能源短缺、国家宏观调控等外部环境的变化，对现代企业的运营管理提出了更高的要求。运营战略是属于企业总体战略下的职能级战略，在企业战略中具有重要的地位与作用，具体表现在以下两个方面。（1）生产与企业整体发展的关系。从生产与企业整体发展方面看，运营战略是企业取得战略成功的关键因素。首先，运营战略对实现总战略目标及实现经营领域战略竞争优势起着保证和巩固的作用，因为这些竞争优势来自于运营系统。其次，运营战略对市场竞争战略起着支撑作用，因为市场是靠生产系统生产出来的产品和服务来保证的。这就是通常所说的经营是企业的重点、生产是企业的基础。（2）生产与其他职能部门的关系。从生产与其他职能部门的关系来看，运营战略对其他职能战略起着中心协调的作用。现代运营管理的重要作用，不仅在于它帮助企业提出解决生产问题的对策，而且它还要求企业人员必须对市场营销、技术改造等方面具有敏捷的反应，不断改进产品和服务，提高市场竞争力，建立最佳的生产运营系统；同时还要与财务、人事部门协调，共同努力解决如何有效地运作资产、加强成本控制、提高人员素质，以保持良好的持续发展的状态。
当前，企业资产重组、收购兼并已成为令人关注的热点，但是企业不能把希望全部寄托在资产运作上，因为成功的资产运作基础与绩效最终仍然要取决于运营系统所具备的竞争实力。国内外企业实践说明：生产运营始终是企业竞争力最根本的源泉。（五）3种市场竞争战略及其对运营战略的要求（1）3种市场竞争战略。迈克尔·波特认为有3种市场竞争战略：成本领先（overall cost leadership）、差异化（differentiation）和集中一点（market focus）。
① 成本领先战略。制造业中福特T型车、格兰仕微波炉和服务业中的麦当劳，都是运用成本领先战略的典型例子。运用成本领先战略有时能给一个产业带来革命性的变化。福特生产方式使得普通人都能拥有一辆车，使汽车制造业迅速发展起来，成为一个国家的支柱产业，也改变了人们的生活方式。运用成本领先战略一般需要采用高效专用的设备和设施，在组织生产过程中，要提高设备的利用率；要对物料库进行严密控制；要提高劳动生产率；采用低工资率并降低间接费用。成本领先战略一般用于大量生产、大量消费的产品和服务。
② 差异化战略。差异化战略的目标是要创造一种使人们感到是独一无二的产品或服务的态势。这种战略有多种形式，首要的是看能不能做到标新立异。这种标新立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等。差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高其进入壁垒。
③ 集中一点战略。其也称目标聚集战略，是同市场细分紧密关联的，如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或者特定细分市场的需要，就是目标集聚。
目标集聚与上述两种基本战略不同，它的表现形式是顾客导向，为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。所以，实施目标集聚战略的企业，可能在整个市场上并不占优势，但却能够在某一比较狭窄的范围内，要么在为特定客户服务时实现了低成本，要么针对客户
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