任正非 : 管理的真相(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：孙力科

出版社：企业管理出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

任正非 : 管理的真相试读：

前言

英国《经济学人》给予过华为高度的评价：“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

万科企业董事长王石夸赞华为：“当华为还是一家名不见经传的公司，处在创业初期时，任总对新生事物的敏感和反应快慢为其不同于常人的判断和行为。”

TCL集团总裁李东生说：“国际化做得比较成功的是华为，它的数据是比较可信的，别的企业还在探索当中。”

CIBC世界市场分析师史蒂夫说：“华为公司对网络市场的影响，正如丰田和本田两家公司对汽车市场的影响。”

国务院发展研究中心研究员吴敬琏说：“华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激励制度创新等办法吸引了大量人才，进行大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，终于摆脱了单纯依靠低劳动成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业在坚持自主创新方面为我国企业树立了值得学习的榜样。”《世界经理人》“15年对中国管理影响最大的15人”对华为是这样评价的：“华为在国际市场上势不可挡的攻击性，以及由此带来的成功，为任正非赢得了西方媒体的尊重。事实上在此之前，为人低调，从不走向幕前的任正非，已经被视为中国通信设备制造领域的神秘‘教父’。”

这就是任正非，这就是华为，在外人看来，无论从哪个方面来看，任正非创立的华为都已经成为国际化程度的大企业，拥有国际化的技术含量，成了中国企业走上国际舞台的成功典范。

任正非之所以能够将华为从最初几个人的小公司做到如今十几万人的国际性大企业，除了他成功的经营方式，还有他独到的管理模式。任正非在不断的实践中摸索，也学习西方大企业的管理经验，成功总结出既适合中国国情又与国际接轨的商业模式、经营模式、管理方式等。华为总结出的管理体系，直接触及了华为企业内部的管理改革，华为在完成蜕变之后，以全新的姿态更加自信地迎接国际舞台上的挑战。

在中国的企业家中，任正非算是真正的商业思想家，他在经营管理华为时，华为曾经经历三次“过冬期”，在华为的低潮期，任正非每次都预测到了企业将面临的困境，带领着华为走出困境，他应对危机的能力，也成为IT界危机管理的范本。

华为留给后人的是什么？任正非说：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。”

本书全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧和做人真经，让读者可以深入了解到华为从2.4万元起家创业发展到2009年净利润182.74亿元，跃居为全球电信设备商老二的快速成长之道。从任正非的视角来精彩解读，详尽囊括了华为的成功之道，将任正非的管理精髓一一解析出来。这是一本企业管理的百宝书，通过任正非管理语录加案例分析，为读者呈现出了企业管理的精华，读者可以从这本书中找到企业管理的意义。第一章思维管理：先进武器并不一定代表战斗力，战斗力来自思维成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。——任正非妥协是对坚定不移方向的坚持

  管理语录

坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

当然，方向是不可妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步好，干吗要一头撞到南墙上？

在一些人眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。 “妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少好处。

妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了实现主要的目标，可以在次要目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。

相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高会遭受不必要的损失。

明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏；我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术、学会了宽容、保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。——任正非2010年1月14日在2009年全球市场工作会议上的讲话 管理智慧

妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对、非黑即白那么简单。管理中最重要的是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。很多管理者都缺乏灰色管理，任正非早就在《华为十大管理要点》中提出：干部要学会灰色管理才行。

所谓的灰色管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维，在管理过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能纯粹地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。一些人，或者一些事本身没有绝对正确的情况下，管理者要在它们之间找出可以介于两种结论之间的办法，也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。

任正非曾经说过：“我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间里的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

妥协在这里并不是贬义词。灰色管理也是管理中要学会妥协，这并不是要求管理者在遇到问题时低头，而是说，管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿接受的、能够变通的办法。很多管理者不认同妥协管理的办法，他们认为身为企业的领导者，只有在做决策时坚持自己的想法，毫不让步才能体现出领导者的水平和风范，让员工敬畏；其实不然，人与人之间的关系并不是那么僵硬、不可调和的。尤其是在企业管理中，人际关系错综复杂，管理者一味地强硬只会令管理陷入僵局，倒不如学会妥协，反倒能给团队带来和谐，能为合作双方带来合作和共赢。

1999年之后，华为逐步进入了平稳的发展阶段，员工增多，部门结构稳定，基本的经济模式也形成了。在公司发展壮大之后，任正非发现之前粗放式的管理模式已经不可取了，需要的是更高效、更科学的管理模式。任正非决定让华为的管理更加细化、更加有人文色彩，也更加能被员工接受。

在处理公司内部管理的事情上，任正非要求管理者们不能对人或对事有浮躁情绪，要收敛自我，少一些冲动，多一些理解和体谅。他要求管理者们无论是在经营上还是在内部人员管理中，都要学会灰色管理，不要凡事都理性判断，上纲上线，极端的管理会令公司管理陷入僵局。“思想不经磨炼，就容易钝化。善于动脑筋的人，会越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的毛病呢，还是责任心不强而犯下的错误。是前者，你们要手下留情。我们要鼓励员工改进工作。在科学家眼里，他的成果永远是不完善的，需要不断地优化。我们产品办、中研部、中试部的员工有这种感觉时，你就进入了科学家的境界。我们生产的工艺、产品的加工质量，你每天都充满改进的欲望时，难道还看不见爱迪生的身影吗？”这是任正非在公司表彰杰出员工时，发表的一段话，任正非一直认为管理上，妥协的灰色管理才是更好地激进员工思维，让员工奋进工作的管理模式。

联想董事长柳传志也是很会灰色管理的人。柳传志的管理风格多变，他变通的管理模式让联想不断发展。在联想选择接班人的过程中，柳传志灰色管理的思想再度闪现光芒。2000年，联想拆分，杨元庆接管联想，郭为接管神州数码。之所以这样做，是为企业和员工着想，接班人只能有一个。柳传志打算让杨元庆接班，让郭为做杨元庆的副手，但柳传志也明白，二人能力旗鼓相当，郭为不一定能够安心当副手，但柳传志又舍不得郭为走，便想出了这样的办法，另外搭了一个舞台。这种管理办法也不失为一种大智慧。

华为的管理就是这样的思想，在管理中不可能做到人人平等，难免有人会受到伤害，在这种时刻，灰色管理的智慧就能帮助管理者渡过难关，不极端而柔和的管理风格，会让管理者和被管理者之间的冲突柔化，实现平缓的过渡；比起强硬的管理方式，灰色的妥协管理不失为更理智的选择。从必然王国走向自然王国

  管理语录

外延的基础是内涵的做实。华为要用五到十年时间将内部关系理顺，使之充满扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张；而是管而不死，活而不乱，依规律行事。各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织管理的能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。

什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，这就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如，粮食现在还不能很大地丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定……

一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千名员工认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。

一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要一代又一代优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。——任正非1998年3月28日，《要从必然王国，走向自然王国》 管理智慧

在《要从必然王国，走向自然王国》一开始，任正非就提到了：“毛泽东同志说过：‘人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结。……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。’人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。”“必然王国”指的是人们对大自然或者社会状态一种无能为力的状态，而“自由王国”指的是人们能够支配自然界或者社会的一种状态。任正非在企业管理的理念中提出了这两个概念，意思是对于企业的管理，要做到无为而治，也就是企业不需要人为地控制也能自主达到管理目的，通过激发员工思想热情，从而转化为工作热情，让员工积极主动地工作，不是管理者催着才去工作。

管理的最高境界是“无为而治”。所谓“无为而治”并不是指管理者什么都不管，将企业的一切抛到脑后；而是指管理者在管理企业时，不需要每日奔波劳累，能够自动地、轻松地让公司在正轨上运行。很多大企业，虽然领导者经常不在公司工作，出去喝喝茶、打打高尔夫球，但这些大企业都运作得非常成功，每年的盈利一直在增长。相比之下，一些企业的管理者每天在公司加班熬夜地工作，但企业的运作就是不见起色，这样的企业管理者其实还不懂什么叫真正的管理。

任正非知道，想要华为“无为而治”，不能只靠自己一个人的能力，他还需要一支素质很高的领导团队，华为发展到现如今这样的规模，企业发展和管理应当呈螺旋式上升。任正非希望华为的管理在上升的过程中，能够一步一步摆脱资金、条件、人才的限制，进入管理的“自由王国”。华为员工在华为工作不再是单纯听从领导和管理者的安排，而是员工自发主动地发挥出自己的潜力和才能。

想要做到这一点，管理者就要为员工提供一个大的好的平台，任正非说：“我相信这些无生命的管理，会随着一代又一代的人死去而更加丰富、完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”任正非所说的“无生命的管理”，指的就是“无为而治”，这是他引进的国外的先进管理理念，不是靠管理者管理，而是靠员工自己的思想管理自己。

每个企业的发展，都是从“必然王国”走向“自然王国”的过程。1998年，华为进入了大规模的扩张期，在这一年，华为的销售额达到了89亿元，华为的核心产品进入了国内所有发达省份和主要城市；在传统的交换机市场上，华为的风头盖过了西门子等国际企业，市场份额高达22%。

在如此辉煌的成绩面前，任正非考虑到华为想要更好地发展，就要在管理思想上深刻研究和探讨。他认为华为应该有一套健全的管理体制鞭策员工，让员工能够不断自我完善、自我提升；还能够让员工有良好的自治性，华为的员工大多数是从事思维型的工作，僵硬的工作条例对他们开展工作没有多大的好处，所以，管理思想要开放，要让员工感到在华为工作更加自主和富有张力。繁荣背后是更多的身心付出

  管理语录

我们的市场营销要从公关—策划型向管理型转变，高中级要做势，基层要做实。这种“做势做实”需要多少人去琢磨，我们那些读了几年的销售工程师，在理论上要再提高，多读一些书，“读书又读人”“读人再读书”，难道就不会转变成战略专家吗？知识点滴在积累，方法在于一点一滴去实践，成绩在于一点一滴去创造。只要动脑筋，善于用纸笔去总结，几年后您再来看自己，就会奇怪进步为什么这么大。华为是一所大学校，它在改造人，培养造就人。一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华。为什么会有大厨师？为什么会有名小吃？难道思想上不艰苦奋斗会有这些成就吗？一个机关干部不断改善您的运作程序，不断改善周边合作，下了决心去总结，推行ISO9000、MRP  II会有这么难吗？华为人做任何事都十分认真，而且第一次就要把它做好，这种风气已广泛为员工所接受。只有在思想上艰苦奋斗，才会在管理上赶上日本。当我们的产品质量非常好、成本又低时，销售还会这么难吗？销售不难，可以减一些人，成本又进一步下降，竞争力又进一步增强，管理的“马太效应”不就发生了吗？

当然，华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但整个培养工作要实行“低重心”战略，要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一项工作都有基本功。要把员工“做实”紧紧抓住不放，否则大好形“势”就浪费了。员工眼高手低的状况要克服，要做踏踏实实的、在本职工作中有所作为的人。真正像江总书记希望的那样，向德国人民学习一丝不苟的实干精神。——任正非1996年4月6日在十大杰出员工表彰大会上的发言 管理智慧

任正非告诫华为的员工们，世上从来就没有什么救世主，想要创造幸福，能依靠的只有自己的双手。华为发展到现如今，很多人看起来规模真是相当大了，华为已经算成功企业了。但任正非认为华为的员工依然不可掉以轻心，依然要全身心投入工作中，因为繁荣的背后是更多的身心付出。

在《天道酬勤》中，任正非动情地写道：“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在准备处理可能发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的夹缝中求生存。当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空；只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢、投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲人，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了八天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……”“18年的历程，10年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。”

华为能够有今日的成绩不是大风吹来的，而是华为人咬紧牙关挺过来的，在华为刚成立的时候，华为人经历了很苦的一段日子。1991年9月，任正非带领五十多名员工在宝安县的工业大厦开始了奋斗之路。那段时间，所有人都非常辛苦，一位当时的华为人回忆说：“一层楼既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。无论是领导还是普通员工，累了睡一会儿，醒来接着干。”

创业初期，创业者们把自己的工资和奖金都投到了公司的发展中，自己只拿很少一部分的报酬，很大一部分的华为管理者常年租住在农民修的房子里，图的就是租金便宜，用省下来的钱购买原材料，购买实验室里需要用的仪器等物品。在老员工这种全身心的付出下，华为才挺过了公司最困难的岁月，才能够继续生存和发展。

这种魔鬼般的工作方式就是华为员工当时真实的情形。在华为创业初期，没有资源和条件的情况下，华为人靠的就是艰苦奋斗、全身心付出、夜以继日地钻研技术方案，这才为今日华为的发展奠定了坚实的基础。“还记得20世纪90年代初那段艰难的日子，在资金技术各方面都匮乏的条件下，咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，我们终于拿出了自己研制的第一台通信设备——数字程控交换机。”任正非也对那段日子记忆犹新。

1998年，交换机用户板设计不合理导致对全网一百多万块用户板进行整改。2000年，光网络设备因为电源的问题，华为从网上回收、替换了二十多万块板子，这些板子在华为的仓库里堆积如山，造成了十几亿元的损失，但为了对客户负责和承担公司的诚信问题，任正非毫无怨言。

为了设计出更好的产品，华为人将之前的设计推倒重来；为了能赶得上市场的发展态势，为了能够继续在市场竞争中处于领先地位，华为人只能付出比竞争者更多的代价，付出更多的努力和精力。他们将全部精力投放在工作上，没日没夜地加班工作，累了就在办公室铺上垫子睡一觉，睡醒了接着干，这就是华为公司传承至今的垫子文化。

华为的繁荣是建立在华为员工努力付出的基础上的。在公司发展壮大之后，任正非依然提倡华为员工要有这种艰苦付出的精神，他并不反对华为员工过舒适的生活，有舒适的工作环境，他很提倡并鼓励华为员工尽情享受自己创造的物质条件，华为也尽可能为员工提供优厚的待遇。作为管理者，在为员工提供优质条件的同时，任正非也时刻提醒员工要保持积极上进的心，在工作上永不满足，不断攀升。

作为华为的管理者，任正非始终明白调动员工的工作热忱是非常重要的，想让企业繁荣发展、业绩稳固提升，就要带领员工百分之百地将高度热忱投入到工作中去。任正非从没认为华为已经到了很强大的地步，他认为华为想要继续发展下去，就需要不断艰苦奋斗，用在别人看来很“傻”、很“苦”的努力工作的劲头，将企业的繁荣持续下去。只要没有新陈代谢，生命就会停止

  管理语录

市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。我认为任何一个民族、任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送公司的前途。如果公司要有前途，那么每个人就必须能够舍弃小我。四年前的行为隔了四年后我们来做一次评价，事实已向我们证明那次的行为是惊天地的，否则也就不可能有公司的今天。毛生江从山东回来，不是给我们带来一只烧鸡，也不是给我们带来一只凤凰，因为虽说烧不死的鸟是凤凰，但凤凰也只是个体，凤凰是生物，生物是有时限的。我认为他给我们带来的是一种精神，这种精神是可以永存的。孙总是市场部集体大辞职的带头人，但她受伤害最小。在市场部集体大辞职中毛生江是受挫折最大的人，经历的时间也最长，但是他在这四年中受到了很大的锻炼，也得到了很大的成长。

孙总给《华为人》报交代，要写一篇文章，把这种精神好好记述下来，并号召全体干部向他学习。

大家已经看到了我们高层领导干部的任职资格标准，知道了对高层干部的评价标准也发生了变化。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的是一种自我批判精神。如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式的像春风一样温暖的文化，这个文化对我们没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。我个人也希望树立一批真真实实烧不死的鸟做凤凰。有极少数人是真正“在烈火中烧”的，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。——任正非2000年内部讲话《凤凰展翅，再创辉煌》 管理智慧

1996年1月，华为内部发生了一件被业内人士称为“惊天地，泣鬼神”的重大事件——市场部集体辞职。这起事件不是突然而来的，早在1995年12月26日，任正非在《目前形势与我们的任务》中提到：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的、毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”

当时，华为市场部所有的正职干部，从市场部总裁到市场部各办事处的主任，都提交了两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。提交了报告后，他们要按照竞聘的方式进行答辩，公司会根据他们的表现来决定留下哪份报告。在这场事件中，很多市场部的干部都被替换了下来。从事件表面来看，这只是华为内部一次人事变动而已；但从深处思考，可以看到任正非的用意绝不是如此简单。

华为最开始创业的时候，任正非想的就是让公司活下来，并且把公司做好，在管理上并没有下多大功夫。华为人在最开始的时候，依靠的就是自身奋力拼搏的精神，没日没夜地工作，苦熬奋斗将企业发展起来。在那个时候，超负荷的工作是家常便饭，很多华为人由于长期的疲劳工作，错过了很多和家人团聚的机会，身体状况也不是很好。

任正非多次提到了创业初期华为人艰苦奋斗的精神，他对那段经历，对那些人抱以深深的感恩之情。在华为发展壮大之后，管理工作就不能像之前那样粗糙不讲究了，企业的扩大标志着华为以代理销售为主的盈利模式需要进一步转变，转化成为系统性的管理发展模式。当年创业期的华为骨干、华为“英雄”随着企业的发展，已经跟不上企业前进的步伐，他们管理水平的低下也逐渐暴露出来，如果让他们继续留在管理岗位，那就是对华为的不负责任，对员工的不负责任。

所以，这次集体大辞职事件就是为了实现从创业期到发展期的新老接替，解决企业发展过程中的管理瓶颈。但如果贸然将公司元老或者高级管理者降级或者辞退，会对公司员工的心理造成冲击，不利于人心安定。华为需要变革，不变革就不能生存，不能发展。任正非为了让公司安然度过转型期，便引导公司员工进行自我批判，只有勇于自我批判，才能听进去不同的意见、接受不同的批评，所以，华为的这场集体大辞职事件是解决问题的途径之一，让华为人集体归零，不分等级，大家竞聘上岗，不论资排辈。这就体现了任正非管理思想中先进的一面。

集体辞职开创了华为干部能上能下的先河，这也成了企业管理中，企业在转型期如何顺利过渡，实现新老接替的成功案例。让企业的管理层不断注入新的血液，新的、有创意的管理者接替老的、跟不上时代的管理者，不但可以令企业良好发展，也能够刺激企业管理者不断学习的上进心，加速个人的成长。居安思危，不是危言耸听

  管理语录

有一篇文章叫《不眠的硅谷》，讲述了美国高科技企业集中地硅谷的艰苦奋斗情形，无数硅谷人与时间赛跑，度过了许多不眠之夜，成就了硅谷的繁荣，也引领了整个电子产业的节奏。华为也是无数优秀儿女贡献了青春和热血，才形成今天的基础。创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源，没有条件的情况下，秉承20世纪60年代“两弹一星”艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……，没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。虽然今天垫子只是用来午休，但创业初期形成的“垫子文化”记载的老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们需要传承的、宝贵的精神财富。

华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了，很成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚来。”历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒的头脑，不骄不躁。

艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。——任正非2006年8月，《天道酬勤》 管理智慧

据华为官方数据显示，2005年，华为实现合同销售额82亿美元；2006年，华为实现合同销售额110亿美元，其中65%的销售额来自国际市场。华为的销售额年年大幅度增长，新员工不断加入，企业不断扩大，外界很多人都认为，这是华为最好的时光。

但任正非并不这样认为，他的忧患危机意识很强。在任正非眼中，没有什么最好的时光，他总能时刻清醒地看到未来有什么危机，并积极采取防范措施。虽然华为在2006年取得了很好的销售业绩，但任正非却道“电信业正在变穷”，他看到全球电信设备市场业绩虽然保持增长，但电信设备的价格却呈快速下降的趋势。从2004年到2005年，GSM-BSS和CDMA-BSS的用户价格平均下滑了44%，宽带接入的下滑速度虽然没有电信设备的快，但也平均每年下降29%，这样的价格，让运营商的日子很难过。“自创立那天起，我们历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另外，我们把收入都拿出来投入到研究开发上。当时我们与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……”任正非在《天道酬勤》中这样写道。

任正非警告华为的员工，不要沉溺在眼前的盈利和短暂的发展中，要将目光放长远，他说道：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许这样才存活了10年。”这种危机感的存在，令任正非总是能看得更长远。及时发现企业发展中的缺陷和不足，所以他也总是能够领先别人一步。《左传》中说道：“居安思危，思则有备，有备无患。”在现如今越来越激烈的市场竞争中，优胜劣汰是所有企业的游戏规则，企业想要立于不败之地，管理者一定要有危机意识，能够居安思危。很多企业在发展壮大之后，就认为自己在行业中能够长足发展，缺乏了对竞争环境变化的意识，危机来了也没有发觉，最后发展的动力被削弱。

任正非能够在华为的春天中看到华为即将要迎来的冬天，他始终处于警觉状态，不会丧失危机意识，任正非认为华为人应该有“每天继续改进”的欲望，每个部门的人都要不断完善自己，看到市场发展的潜力，要不断学习，不要认为自己现在的成就就可以令自己安享一辈子了。任正非笃定地认为，成功只是过去的阶段性胜利，不能说明一切，在思想中要永远保持艰苦奋斗的思想传统，才能在更远的未来获得更大的成功。

管理者应该为员工准备好过冬的棉衣，这样在“冬天”袭来时，员工才不会措手不及，任正非认为企业的发展不会是一帆风顺的，在不同的阶段会有不同的考验，管理者要提升自己的危机意识，这样才能在考验来临时，及时应对。不论企业发展得有多大，也不论企业发展了多少年，管理者要清醒地认识，生存是非常重要的事情，为了企业能够生存下去，管理者必须时时打起精神来。

任正非认为每个管理者要不断挑战自己，少一些抱怨，多一些分担，和公司一起奋斗，而不是逃避责任，不敢担当。均衡发展，就是要抓短的那块木板

  管理语录

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。

研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系认同，那么这个体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！

我们这几年来研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。——任正非2001年公司内部讲话 管理智慧“木桶理论”是人们非常熟悉的理论，讲的是一只木桶能够装多少水，是由木桶壁上最短的木板决定的，而不是由最长的木板决定。这个理论多被应用于企业管理中，用木桶比喻企业，组成木桶的不同木块就是企业中的员工。按照“木桶理论”讲的那样，决定企业发展优劣的不是企业中非常优秀的、出类拔萃的人才，而是企业中薄弱的环节和表现不好的员工。

任正非认为在华为的管理中，也存在“木桶”问题。对于华为来说，“最短的木板”就是企业发展的劣势，想要在经营竞争中取胜，就要平衡各个木板的长短，不能让短板影响企业的发展。所以，在2001年管理十大要点的发言中，任正非强调了“均衡发展”将作为华为管理任务的第一个要点。

在从日本考察回来之后，任正非写了《北国之春》。在文章中，任正非再次提到了华为管理上的短板问题：“华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一只桶装水多少取决于短的那块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如，我公司初创时期饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪儿来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多是来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强、弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。”

意识到企业管理中存在的问题，就要不断努力弥补，任正非不断学习各种先进的管理经验，坚持推行均衡发展的管理思想，通过不断增强企业能力，加强了企业在外部的竞争力。优秀的管理者一定要总结错误，发现自己与别人的距离。人无完人，没有一个管理者是足够优秀的，都会有做得不到位的地方，这个时候，就需要管理者调整状态、总结经验了。

丰田是世界十大汽车工业公司之一。丰田之所以能够做到这么好的成绩，其中一个重要的因素就是丰田的管理者一直懂得自我反思，能看清自己企业与别的企业之间的距离，然后思考战略改进。

在丰田汽车生产中心，管理者给了工人一个权利，就是发现问题“拉灯”的权利，这样做能够随时提醒产品存在潜在的问题。如果不能及时解决这些潜在的问题，丰田就会停止整条生产线。丰田的管理者将发现问题的权利赋予到了每一个工人身上，每个丰田的成员都可能成为问题的发现者。

在每个成员的监管下，丰田自然会及时发现错误，并及时改进，这就是丰田越做越强大的原因。很多企业的管理者认为自己的企业就是业内数一数二的，足够厉害，可以高枕无忧了。但其实竞争每天都存在，一日的松懈，就会造成日后无法追赶的差距。

就像任正非说的那样：“人是有差距的，要承认差距的存在。一个人对自己所处的环境要有满足感，不要不断地攀比。你们对自己付出的努力没有满足感，就会不断地折磨自己并痛苦着，真是身在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后而不努力去改变。”

企业的管理者应当时时刻刻注意到这种距离感，随时做出战略调整，以便拉近自己与其他企业之间的距离。企业管理者的这种居安思危，不仅能帮助企业确立正确的战略目标，还能帮助企业的管理者制定出更加适合企业发展的方案，所以，每个管理者都不要在自己的企业内埋头苦干，也要放眼市场，这样才能令企业立于不败之地。只有安静的水流，才能走得更远

  管理语录

对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能会再增加百分之七八十，可能要交给国家四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。

我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你的提高带来更大的效益。国家的事由国家管、政府的事由政府管、社会的事由社会管，我们只要做遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们的公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听政府的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。——任正非2001年3月，《华为的冬天》 管理智慧

任正非一直非常低调，可以说他是中国最神秘的企业家。华为缔造了一个又一个传奇，但华为的领军人任正非却总是“神龙见首不见尾”，作为大企业的管理者，他为人低调，从不张扬，他被贴上了各种标签：“土狼”“军人”“硬汉”……但他从不对此做出回应，所以，他就被称为“中国最神秘的企业家”。

不管媒体怎么追踪，任正非都一直与其保持距离，他在公众面前很少露面，总是把自己隐藏在幕后。任正非对各种采访、活动都避而不去，任正非还向华为的高层下过死命令：“除非重要客户或者合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我，我就撤谁的职，整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。”任正非就这样一直躲在幕后，当有人问到他为什么不愿意接受采访时，他是这样回答的：“我们有什么值得见媒体的？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好啊！不能在有点好的时候就吹牛，我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”

任正非这样低调，一部分是性格使然，他天性中沉稳大气的性格让他成了稳重低调的管理者；另一方面，任正非也是为华为考虑，俗话说树大招风，任正非也是不想为华为招惹是非。在一次去国外出差的旅途中，任正非发自肺腑地说道：“当台风来的时候，什么措施最保险？不是站得高、挺得直，而是趴下，尽量低一些，再低一些，才能不被吹倒！我们不知道什么时候会来大风，所以，我们一直要尽量低一些。”

中庸之道是儒家思想的精髓，也是儒家修身的法宝。精明的商人，在为人处世的时候，往往会持有中庸之道，他们从不张扬，低调做人，因为只有不过分地张显自己，才能够避免招来更多的敌意，从而也让别人摸不清你的底牌，确保你在处世中游刃有余、进退自如，在低调中修炼自己，看似平淡，实际上是一门高深的处世哲学。

有人曾做过一个形象的比喻，认为金钱就像流水一样，从高处向低处流，流到最后，覆盖的面积也就是整个流动过程中最大的，赚钱就是这样，一个始终保持低调的人，金钱就会顺势向他流去。对于这一观点，李嘉诚是非常认同的，因为很多人曾向他请教过赚钱的秘诀，而他给出的答案只有一个，那就是保持低调。

成名之后，李嘉诚的经商策略被人们奉为经典，人们争相效仿，渴望能够一夜成名；但是对于李嘉诚低调做人的观点，很多人是不能接受的，认为用自己辛辛苦苦赚来的钱使自己过得奢华一点，没有什么不好。但是不管别人怎么评说自己，李嘉诚依然保持自己一贯的低调作风。

在筹建汕头大学时，有人建议李嘉诚以自己的名字命名这所大学，这本是很出风头的行为，但是李嘉诚却拒绝了，他说：“这个名呢，真的是……如果你建起一所大学，太多股东的名字，这边一个，那边一个，我自己好像是感到有不好的地方。有的人希望最好自己的名字更大一点，更醒目一点，但是，一个人有一个人的人生观，我的人生观就是我做的都是自己认为对国家、对民族有利的，只要能这样做下去的话，那么没有我的名字是不要紧的。只要做好这个事业。”

李嘉诚不仅时刻告诫自己要保持低调，而且也经常告诫自己的两个儿子，为人处世不要过分张扬，当李泽钜自立门户开始创业的时候，李嘉诚赠送给他的第一句话就是：“树大招风，保持低调。”

古人曾说过：“地低为海，人低为王”。意思是地不畏其低，方能聚水成渊；人不畏其低，故能孚众为王。以低求高，以曲求直，是一种姿态、一种修养，也是做人的一种品格。正如明朝杨慎的《韬晦术》中说所说“谋大者无形，音大者无声”，真正的伟大往往弥漫于普通、谦逊之中，是无边无界、浩然无极的。

任正非对外界关于他低调猜测的传闻一概不理会，他说：“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。”任正非带领华为踏踏实实做事、扎扎实实做人。这些年，在一些企业忙于作秀、向公众展现自己时，任正非带领华为已经悄然成为中国民营企业中的领头羊。所以说，不论你想取得什么样的成功，低调做人都是必要的品质。只有懂得低调做人，你才能在社会这个大舞台中扮演好自己的角色；你才能在人生的旅途上，平稳地走好每一段路；你才能拥有一颗平常心，才不会被外界左右，才能够变得冷静、变得务实；最终确保你到达成功的顶峰，演绎精彩的人生。

居里夫人说：“我是想让孩子从小就知道，荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能看得太重，否则将一事无成。”在任正非看来，外表的光鲜、荣誉地位都是无关紧要的，脚踏实地做事才最重要。华为没有成功，只是在成长

  管理语录

有人将企业比作一条船，松下电工就把自己的企业比作冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈，是否传递到基层，是否人人都行动起来了？

华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。

华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。——任正非2001年4月24日，《北国之春》 管理智慧

1999年之前，华为在国际市场上只见投标，不见中标。华为那几年为了打进国际市场交的学费很是不菲。但任正非知道，只要不断地建设和改进，总会有出路的。就像香港大亨李嘉诚说的那样：“人生的过程中尽管不无遗憾，但我学到了最价值连城的一课——逆境和挑战，只要能激发起生命的力度，我们的成就是可以超乎自己所想象的。”

2006年上半年，华为完成合同销售额52亿美元，其中，国际市场占到了65%。在国际市场上越来越成功，华为比起前几年来，可以说是取得了质的飞跃。但面对越来越好的发展，任正非始终抱以不自满、不自傲、继续求进步的态度。2001年，他赴日本考察时，华为就已经经历了十年的高速发展，成为国内首屈一指的电信设备供应商，年销售额高达220亿元，可任正非认为这不算成功。

在《北国之春》中，任正非写道：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里走出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还很多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还在摸索，做完了还不知合格与否，还开个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。“推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高、中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端、点对点，去除了许多中间环节。面临大批高、中级干部随IT（管理）的推行而下岗，我们是否做好了准备？为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……”

任正非深知，在一个企业的发展过程中，总是会遇到危机的，一时的成就不能代表成功，作为企业，只能不断成长。在《北国之春》中，任正非提到：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。”“我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的，我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。”

企业的管理者不要轻易沉迷于眼前的成功之中，企业的发展任重而道远，一个合格的、优秀的管理者的眼中没有成功，只有成长。延伸阅读：一个职业管理者的责任和使命

作为高层管理者，我们怎样治理公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，这也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。2月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次更新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年轻人找到灯塔、找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。我想强调一下什么是职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。

第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。

职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置、承担的使命，应如何理解。怎样理解公司组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。职业管理者的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使的，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。这就是无为而治的动机。

为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。

第二点，我想谈一谈担任高层职务的职业管理者应有的心态和行为特征。

华为曾经是“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是代表，并不是真正的英雄。

我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的重要性。

我上面说的仅是针对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。

第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。

在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。

我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那就会导致高层管理者的“行为英雄化”。

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅会破坏公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，公司就永远发展不起来。

我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……都会让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作下去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书