作者：谢普
出版社：辽海出版社
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成功的追求(优秀人才成长方案)试读：
前言
21世纪的青少年面临着生存能力、毒品、艾滋病、创新潜能、环保意识、意志力培养、独立自主、文学修养、良好习惯、心理健康、语言表达能力、写作能力、自我管理、安全保护等考验！
当你在人生的道路上迷茫时，此套书为你明确前进的方向；当你陷于痛苦煎熬时，此套书为你补足勇气去战胜一切困难；当你迷失自我时，此套书将为你制定振作精神的计划。如果我们有足够的勇敢去爱，有足够的坚强去宽容，有足够的度量去为别人的快乐而高兴，有足够的睿智去理解充溢于我们身边的爱，那么我们便可得到前所未有的满足感。此套书是一套内容丰富、文笔流畅的励志精品集。每次读起，字里行间对我们的灵魂是一种很好的滋养。
此套书撷英采华，精心分类，不但为处于青少年时期的孩子创造了一个欢乐、轻松的成长环境，而且更陶冶了青少年的情操，可以说是一套让青少年全面提高、全面发展的青春励志经典读物。
抓住事情的关键
做事高效率的人都具有独特的眼光，他们善于抓住事情的关键点。从而找到解决问题的方法。因为找到了事情的关键点，就找到了解决问题的钥匙，所有难题也就能迎刃而解。
有个公司因为一台电机出现故障而停产，于是请了一位电机工程师前来修理。那位工程师在电机旁边待了三天三夜，最后在那个出现故障的电机的某个部位用粉笔画了一道。在这个工程师的指导下，维修人员把这里打开修理，机器很快恢复了正常。事后，那位工程师向公司要1万美元作为酬金。公司对这么多的酬金表示很难接受，对那位工程师讲：“你只画了一道，怎么会值1万美元？”
那位工程师认真地说道：“随手画一道只需要支付1美元，而知道在哪个关键部位去画，却需要支付999美元。”
正如这位工程师所说，解决问题的关键就在于找到事情的关键点，这就是做事效率高低的关键所在。如果找到了事情的关键点，对症下药，难题就可以迎刃而解。相反，如果找不到解决问题的关键，而只是到处乱撞，就不可能提高解决问题的效率。
在第二次世界大战中，美国曾经宣称：一名优秀的数学家的作用可以超过10个师的兵力。你可知道这句话的由来吗？
1943年以前，大西洋上英美运输船队经常受到德国潜艇的袭击。当时，英美两军限于实力，无力增派更多的护航舰，这使得德军气焰更加嚣张，袭击更加猛烈。而英美只能望洋兴叹，无力阻挡这种局面。因此，一时间，德军的潜艇战使英美盟军焦头烂额。英美盟军不得不重新思考别的办法，以便与德军对抗。
为此，有位美国海军将领专门去请教了几位数学家。数学家们运用概率论展开了详细的分析和思考。最后终于发现，舰队与敌人潜艇相遇是一个随机事件，从数学角度来看这一问题，它具有一定的规律。一定数量的船，编队规模越小，编次就越多，编次越多，与敌人相遇的概率就会越大，这样就很不利于英美盟军的运输。
这就说明了一个最为关键的问题：要尽量减少编次，来避免德军的袭击，降低运输船只的损失。
英美海军当时也没有更好的办法，只得接受了数学家的这种建议，命令舰队在指定的海域内集合，再集体通过危险的海域，不能分头行驶，然后再各自驶向预定的港口。
一切都在按原计划进行，结果奇迹出现了：英美盟军舰队在经过最危险的区域时，遭受德军袭击后被击沉的概率竟由原来的25%降低为1%，大大减少了损失，保证了物资的及时供应。
正是这批物资的及时到来，大大增加了英美盟军的作战能力，使战争的局势很快由被动转为主动，取得了最后的胜利。也正因此，数学家受到了美国军方的高度赞扬。
数学家本不懂军事，却能够解决这个复杂的军事问题，就是因为他们用独特的眼光找到了问题的关键点。
高效做事的法则
如果你在生活中留心，就会发现一个事实：总是那些20%的客户带来80%的业绩，世界上80%的财富被20%的人掌握，世界上80%的人只分享了20%的财富。做事也是一样，我们每天处理的事情当中，只有20%的事情才是重点问题，这20%的事情决定了80%的结果，这就是所谓的“帕累托法则”，也叫“二八法则”。
做事高效的人懂得，他们必须要完成许多工作，但并不是每件工作都可以达到一定的效果。因此，他们会集中一切资源以及所有的时间和精力，坚持把重要的事情放在前面去做。
美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。
艾维·利声称可以在10分钟内给舒瓦普一个建议，这建议能把他公司的业绩提高50%。艾维·利递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”
舒瓦普用了5分钟就写完了6件最重要的事。
艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性的次序。”
舒瓦普又花了5分钟标明了6件事的顺序。
艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上你第一件事就是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。不要看其他的，只是第一项。着手办第一件事，直到完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那也不要紧，你总是在做最重要的事情。”
艾维·利最后说：“每天都是这样做——您刚才看见了，只用10分钟时间——你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你想做多久就做多久，然后给我寄张支票来，你认为值多少就给我多少。”
一个月之后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2.5万美元的支票，还有一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课。
5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。人们认为，艾维·利提出的方法功不可没。
舒瓦普也常对朋友说：“艾维·利教会了我和整个团队坚持拣最重要的事情先做，我认为这是我的公司多年来最有价值的一笔投资！”
人的精力和时间是有限的，每件事情的重要程度也是不相同的，很多人因为在有限的时间里做了太多不重要的事，以至于挤走了做重要事情的时间。查理斯·舒瓦普的成功在于他能按事情重要程度的次序来做事。能够先解决重要的事情，也就解决了事情的关键。
一天，一位年近花甲的哲学教授在上他的最后一节课。在课程将要结束时，他拿出了一个大空玻璃瓶，又先后拿出四个容器，这四个容器里分别装满了石块、碎石、细沙和水。然后他对同学们说：“我今天给你们做一个实验，就是如何最大限度地把这四个容器里的东西装入这个大空玻璃瓶。我还是在年轻时看到过这个实验的。实验的结果我至今仍然常常想起，并常用这个结果激励自己，我希望你们每个人也能像我一样记住这个实验，记住这一实验结果。”说着，老教授把石块放进大玻璃瓶里，直到一个也塞不进去为止。这时候他问：“现在瓶子装满了吗？”学过哲学的同学已经有了几分辩证的思维，有同学说：“如果说装石块的话，它已经装满了。”教授又拿出碎石，用碎石填充石块留下的空间。随后他又把细沙装进了大玻璃瓶，填补了碎石间的空间。最后，他把水加入了大玻璃瓶。同学们都惊诧不已。老教授笑问道：“你们能从这个实验里概括出什么哲理吗？”同学们开始踊跃发言，并展开争论。有人说这说明了世界上没有绝对的满。有人说这说明了时间就像海绵里的水，只要想挤，总可以挤出来的。还有人说这说明了空间可以无限细分。
最后，老教授评论说：“你们说得都有一定的道理，不过还没有说出我想让你们领会的道理来。你们是否反过来或逆向思考一下呢？如果我先装的是水而不是石块，那么水装满了后还能再装下石块、碎石和细沙吗？你们想想看，人生有时候是否也是如此呢？我只是想告诉你们，在以后的人生道路中，你们每天都会遇到很多问题，而你们要想高效地处理这些问题，就要先分清每件事的重要程度。”
不难看出，这个老教授是通过一个简单的试验，为学生指明了如何才能高效处理问题拥有成功人生的方法。
在我们的生活中，会经常被许多无谓的小事所困扰，看着人生沉埋于这些琐碎的事情之中，到头来，却往往忽略了去做那些真正对自己重要的事情。
做自己最擅长的事
乔·吉拉德1929年出生在美国一个贫民窟，他从懂事起就开始擦皮鞋，做报童，然后又做过送货员、洗碗工、电炉装配工和住宅建筑承包商等等。但一直没有找到最适合做的事，也一直没有取得成功。朋友都弃他而去，他还欠了一身的外债，连孩子、妻子的吃喝都成了问题。为了养家糊口，他开始步入推销生涯。
没想到推销工作正好是乔·吉拉德的长项，他开始以极大的专注和热情投入到推销工作中。只要碰到人，他就把名片递过去，不管是在商店里还是在街上，他抓住一切机会，推销他的产品，同时也推销他自己。三年以后，他成为全世界最伟大的销售员，谁能想到，这样一个不被看好，而且还背了一身债务、几乎走投无路的人，竟能够在短短的三年内被吉尼斯世界纪录称为“世界上最伟大的推销员”。他在做推销员期间一直保持着销售昂贵产品的空前记录——平均每天卖6辆汽车！他还一直被欧美商界称为“能向任何人推销出任何商品”的传奇人物。
乔·吉拉德终于找到了自己最擅长的事情，他把自己定位为一名销售员，从而获得了巨大的成功。成功的最直接、最实用的方法就是做自己最擅长的事，否则，在众多的事物中会无所适从，找不到自己的方向。
马克思几乎花了毕生的心血研究资本主义社会的运动规律，发现和揭露了资本赖以生存的奥秘，从而在政治经济学中实现了一场革命。但是，马克思早年的兴趣却很多，尤其是文学和诗。
马克思在学生时代，便有广泛的爱好，并显露出多方面的才华。他在中学时期，特别重视语文课。由于他想象力丰富，阅读的东西又很多，加之语法知识掌握得好，所以他的作文相当生动，深受老师们的赞赏。
17岁那一年，他考进了波恩大学，攻读法律。大学的生活使他置身于一个广阔的知识海洋之中，他几乎断绝了从前的一切交往，专心致志于科学和艺术。他除了阅读法学课程之外，还选修了文化史和文学艺术史课程，希腊和罗马神话、荷马的史诗。他潜心研究文学艺术，怀着强烈的创作欲望，并希望在这方面施展自己的才华。他开始翻译古罗马诗人的作品，使自己在这方面得到更多的锻炼。他又利用空余时间写诗，既有讽刺诗，也有叙事诗，还有更多的抒情诗，抒发自己对亲人的思念。
马克思在诗的感情上是真挚的，但在艺术上并没有什么独到之处。马克思善于解剖自己。他认为文学应当接近实际，而不应当漫无边际地遐想，玩弄辞藻不能代替诗意想象，形式主义既没有鼓舞人心的东西，也没有振奋人心的思想。他认识到诗并不是自己的所长，自己或许永远也不能成为一个真正的诗人。
看到了这一点之后，他毅然把存留在自己身边的诗稿付之一炬。从此之后，马克思便集中精力，在自己最擅长的哲学和政治经济学的领域里刻苦耕耘，并最终和恩格斯共同创立了马克思主义学说。马克思主义学说成为了指引全世界劳动人民为实现社会主义和共产主义伟大理想而进行斗争的理论武器和行动指南，马克思的名字也因为他在哲学和政治经济学领域的杰出贡献而永垂史册。
每个人都有很多方面的能力，但其中有很多能力都是有限的，如果对每一个爱好都不加限制地发展，到最后可能一个突出的成绩也没有。世界上没有一个在各方面都是全能的人，只要把其中最为擅长的一面做好就足够了，马克思取得了非凡的成绩就在于他能认清自己的真正优势所在。
抓住最有效的时间
一个人的精力总是有限的。精力集中的时候做事效率高，而在精力不济的时候，做起事来效率会大打折扣。所以做事高效的人常常善于调节自己，把最有效的时间用来做最重要的事情。
对于什么时刻精力最充沛这个问题，每个人都有自己的答案，作家巴尔扎克是这样利用他的黄金时间的。
午夜，大挂钟敲了12响后，巴尔扎克从睡梦中醒来，他点亮了蜡烛，洗脸清醒一下，然后开始一天的工作。这是一天里最安静的时刻，也是巴尔扎克一天中心情最平静、精力最充沛的时刻，不会有人打扰他，就在别人都在沉睡的时候，他进入了写作的黄金时间。
白天他用来应付日常事务，把写完的稿件交给印刷厂的人，然后修改印刷厂送来的前几天稿件清样上的打印错误。下午的时间，他经常用来给朋友们写信，探讨自己在写作中遇到的问题和关于艺术的感受，或者去查找资料，为午夜的写作做一些准备。晚上8点，他准时躺下休息，为午夜写作储备精力。
巴尔扎克将自己一生中最有效的时间用在了他最重要的事业上，而其他时间都是为这一段的工作服务。
我们把精力最充沛的时间叫“黄金时间”。我们每个人都有自己的“黄金时间”，在这段时间里，我们的精神达到最佳状态，工作起来效率最高。不同人的黄金时间是不一样的，有的人上午精神状态最好，而有的人则会在下午或者是晚上达到最佳精神状态。
也许，一位家庭主妇的黄金时间是在丈夫和孩子刚刚离开的那段时间。每次一到这个时候，她就会感到特别兴奋，浑身有使不完的劲。于是她就开始在屋子里忙个不停，整理床、洗衣服、洗盘子、整理玩具……她这样一直忙到上午11点。然后从11点到下午2点半的这段时间里，她的精神状态陷入低潮，什么都不想做，这种状态会持续到下午2点半，这时她又不得不去学校接孩子放学。家庭主妇把她的黄金时间用在了她的本职工作——做家务上，也只有在她的黄金时间，她才会把家务料理的最好。
抓住重点，善于授权
工作高效的人不一定会很累，并且很多时候还会很轻松。杰克·韦尔奇是简单式效率型管理的倡导者。他认为高度的集权式管理只会让公司的运行减慢。因为在传统、集权式管理下，公司大小权利都集中到一个人身上，职员们凡事都要先请示而后行动，这不但浪费时间又无法调动员工的主观能动性。著名的管理大师史蒂芬·柯维也认为，做不到合理授权是现代多数人工作效能低下的主要原因。柯维博士说：“现代社会许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、文件、电讯、会议掩盖得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他审阅、批示，他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考，更谈不上高效做事。”
查尔斯就是曾向柯维博士咨询过的一位老板。
查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。他每天都应付上百份的文件，还会有临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多一个脑袋或多双手就好了。他已明显地感到疲于应付。公司人人都知道权力掌握在他的手里，每一个人都在等着他下达正式指令。查尔斯每天走进办公大楼的时候，就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室时，已是满头大汗。
实际上，是查尔斯给自己制造了许多的麻烦。自己既然是公司的最高负责人，那自己的职责只应限于有关公司全局的工作，下属各部门本来就应各司其职。这样也可以给自己留下足够的时间去考虑公司的发展、在董事会上的报告、年度财政规划、人员的聘任和调动……举重若轻才是产生高效的正确工作方式；举轻若重只会让自己越陷越深，把自己的时间和精力浪费在许多毫无价值的决定上面。
在柯维博士的帮助下，查尔斯终于醒悟过来了。他把所有的人都关在电梯外面和自己的办公室外面，把所有无意义的文件都抛出了窗外。他让属下自己拿主意，他还给秘书作了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，且不能超过10份。刚开始，所有的属下都不习惯。但没多久，公司开始有条不紊地运转起来。属下的决定是那样的及时和准确无误，公司也并没有出现差错。相反的，以往经常性的加班现在取消了，只因为各司其职，工作效率也大幅度地提高了。查尔斯有了看报、读小说、喝咖啡、进健身房的时间，他感到惬意极了。他也真正体会到自己是公司的经理，而不是凡事包揽的老妈子。
所幸，查尔斯意识到了授权在管理中的重要性，他放下了自己手中的大部分权力，把它们转给了各主管以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权力决定自己怎样做才能做得更好。
授权的结果就是要让下属充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之更完美。一名高效能人士是不会因为授权而动摇自己的位置，相反他会通过授权使自己的工作效率更加提高。
选择自己感兴趣的工作
瓦特因为选择了自己爱做的事，发明了蒸汽机，掀起了一场工业革命；爱迪生因选择了自己爱做的事，发明了电灯，给人类带来了光明。
诺贝尔化学奖得主英国布莱顿圣希大学的哈罗尔德·克罗托教授曾在人民大会堂作过一场学术报告。
一个记者问他：“一个人成功的关键是什么？一个国家科技发展的关键是什么？”
克罗托掷地有声地回答说：“不管个人还是国家，成功的关键都是兴趣。一个人对一件事有兴趣，一个国家对科技有兴趣，那就成功了一半。我还想说的是，如果为了成功而成功，为了拿奖而拿奖是不可能成功的。最重要的是培养我们在这方面的兴趣，拿奖牌仅仅只是一个金钱的刺激。”
有一位韩国学生在剑桥大学主修心理学。在喝下午茶的时候，他常到学校的咖啡厅去听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者，一些领域的学术权威和一些创造了经济神话的人。他发现这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。而国内的一些成功人士为了让正在创业的人知难而退，普遍把自己的创业艰辛夸大，也就是说，他们在用自己的成功经历吓唬那些还没有取得成功的人。
作为心理系的学生，他认为很有必要对韩国成功人士的心态加以研究。于是，他把《成功并不象你想像的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创始人威尔·布雷登教授。布雷登教授读后，非常惊喜，他认为这种现象在东方甚至在世界各地普遍存在。但以前还没有一个大胆地提出来并加以研究的人。惊喜之余，他写信给他的剑桥校友朴正熙。他在信中说，“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。”
后来，这本书果然伴随着韩国的经济起飞了。这本书鼓舞了许多人，因为它从一个新的角度告诉人们，成功与“劳其筋骨，饿其体肤”、“头悬梁，锥刺骨”、“三更灯火五更鸡”没有必然的联系。只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功。因为上帝赋予你的智慧和时间足够你圆满地做完一件事情。后来这位青年成了韩国泛业汽车公司的总裁。
的确如此，当我们在做让自己心动的事情时，会觉得特别顺心。因为只有做自己最感兴趣的事，才能充分激发自身内在的潜力。唯有这样，才能使天赋受到重视、能力得到发挥，才可能达到卓越的境界。所以说，选择让自己心动的事，是走向成功的一条捷径。
发现对自己最有帮助的人
纽约的第七街是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得到“时装大王”的美誉。
但凡一个人在事业上有一番成就、成名成家之后，对他的各种猜测、传说、议论便随之而来。有人说斯瓦兹在时装王国出尽风头，是靠幸运，靠机遇。而他自己却认为他的成功得益于他找到了对自己有最大帮助的人。
斯瓦兹15岁开始做工，当一家服装公司的伙计，19岁时，当他声称要辞职自费开服装店时，老板斯特拉登以为他在说谎。他从做工起就开始储蓄，当时已存了3000美元，于是与人合伙办了一家小服装厂。
他很快感到，总是做和别人一样的衣服是没有出路的，必须有一个好的设计师，设计出别人没有的新产品才能在服装业出人头地。
一天，他到一家零售店推销成衣。30岁的零售店老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”这位老板的话一下触动了他的心病。
这个老板又从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并问：“她这件衣服比你们的怎么样？”“好看多了！”斯瓦兹不禁脱口赞美道。“这是我特地为我太太设计的，”零售店老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了狭隘、固执以外，有几个懂得设计？连点审美的细胞都没有！”
对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然微笑着问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”
没想到那老板愤怒地说：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我做过三家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”
斯瓦兹知道，这样高傲暴躁、倔强自信的人，往往是才能很高的人，决定争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。
斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的自己原先的老板斯特拉登，去了解那位零售店老板，原来他名叫杜敏夫。“你的眼光不错，他的确是怀才不遇。要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”斯特拉登说。“你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。”“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”“只要他不是无理取闹。”斯瓦兹说。斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量，杜敏夫是个人才，只要你会用他，他也许会有惊人的表现，”他继续说，“你可知道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？全在于用人的观念。如果老抱着‘我有钱还怕请不到人’的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？”
听了这番话之后，斯瓦兹非常兴奋，他以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相劝，杜敏夫终于被感动了，同意出任斯瓦兹的设计师。在杜敏夫的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头，约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为了行业内的大公司。
斯瓦兹由此开始更加注重起用最有才华的设计师，他认识到，在服装业中，永远不可能独占式样、衣料，只有不断地更新潮流，才能抢在最前面。而这只有那些最有才华的设计师，才能帮助自己。基于这种信念，斯瓦兹在功成名就之后，也始终不惜一切代价找到对自己最有用的设计师。
人是一切资源中最为珍贵的资源，人才的竞争也是一切竞争的核心，只有找到对自己有最大帮助的人，才可以保证事业的成功。人的价值还不仅体现在经济领域中，在我们的生活中，也有对我们有最大帮助的人，对我们来说，这个人可能是我们的老师，也可能是一个朋友，对一个海军上尉来说，也可以是一个总统。
西姆斯只是军舰上一个小小的海军上尉。当时的海军还没有找到一种训练打靶的方法，有许多海军士兵不能自信地射中任何物件。而西姆斯知道另一种有效的训练打靶的方法，西姆斯觉得那种方法能够有效地训练炮手，能让他们射得很准确，还可以节省很多火药。
西姆斯向他的长官汇报了他的想法，但是没有得到许可。接着他又向更高一级的长官汇报，还是被打了回来。最后，他认为对这件事将会有最大帮助的人应该总统罗斯福，于是他便直接写信给罗斯福总统（一个小小的上尉竟然做出这样的事来，这是极不合章法的）。军队一向以纪律严明著称，一切往上的信札，都必须先经过最接近的长官，然后再层层上报。西姆斯先是给海军部长写信，然后又直接给大总统写信，这种行为按照当时的军规是一个很大的错误。
虽然如此，他最后还是胜利了。
罗斯福总统决定给这个上尉一个机会。于是在一个海域里，立起了一个大靶子，开始让各种船只用旧方法向靶子开炮射击，但是一直打了5个多钟头，竟一炮也没有打中。西姆斯向总统证实了他的看法——老方法根本行不通，必须采用一种准确的、系统的训练射击的方法。最后他得胜了，并且还得到了罗斯福总统的赞许。
西姆斯的成功在于他找到了最有用的人，他没有过多地在不起作用的人身上浪费精力。否则，他的训练射击的方法根本就不会有出头之日。
提高时间的提高效率
IBM在1992年亏损高达49.7亿美元，是美国公司历史上最大的财务损失。IT业界的“蓝色巨人”曾一度快速沉没，可在1999年4月22日，IBM报告其一季度的利润超出预计，上涨42%。是郭士纳拯救了IBM。
郭士纳用了4年多一点的时间，在IBM这家每年亏损几十亿美元的公司创造了奇迹，在那4年时间里，郭士纳精简了臃肿的官僚体系，找到了各种办法来削减成本，使公司的开支符合预算，他比人们预想的要快得多地使公司扭亏为盈，用事实证明了他确实是美国业界里能使公司起死回生的最伟大的行家之一。
这其中的主要原因是因为郭士纳是一个高效率利用时间、不爱浪费时间的人。不管是自己的还是别人的时间，他一直用最快的办事方法做事。如果有人想阻碍他办完一件事，那么他会想办法排除干扰，不被他们左右。在他看来，那些浪费时间的人就是葬送一家企业的人。
郭士纳说：“我们决策的时间还是很长，我们还是在各种大型委员会里空谈太多。我们仍旧过于偏重研究，并且在整个公司，我们没有统一认同的紧迫感。同历史上其他时期相比，今天的胜利属于快捷者。行动迅速也许要比洞察力强更高一筹。我不主张无的放矢的莽撞。我主张以‘今天就做好’的精神来推动各项计划活动的进行。我们需要给IBM注入大剂量的建设性急躁情绪。”
郭士纳上任之前的IBM会议，虽然气氛愉快，但效果不好。郭士纳主持的会议气氛一点也不融洽。他在见某人之前几乎总是要求有书面报告，要确认事实，并允许他省掉开场白，立即谈手头的问题。对习惯于躲避问题而现在却焦头烂额的IBM雇员来说，想到跟郭士纳见面都会发怵。
IBM前资深副总裁吉姆·卡纳维诺评论道：“在过去，你在公司坐下开会，觉得好像决策已经做出。而在郭士纳这里却不一样。他要开会就希望做决策。如果他有足够的事实，他就会做决策。他来开会并不带着事先想好的主意。会议更短，规模也小多了。在过去，如果在下面三级的某人有情况要报告，那么他的上面两级领导就必须参加会议。郭士纳改变了这一切。开始时人们很难适应，大家都疑虑重重，但后来习惯了郭士纳的作风。”
郭士纳为了想立即谈正事，就取消了会议上用的投影仪胶片和图表。有一次，一个资深经理带着投影仪来开会。他走近投影仪时，吃惊的发现郭士纳也朝着投影仪走来。郭士纳“啪”地关掉机器，并严肃地说道：“你是这类业务的专家和经理，要是没有各种辅助手段就解释不清，那么你就不了解你的业务。”
郭士纳加入董事会之后，喜欢简短的报告，他要求给客户的报告不超过15页。他喜欢的话就是“别把活动与结果混淆”。在他那里，结果必须是真实的。郭士纳极大地改进了IBM的思维方式。
他打电话也从不恭维人，相反，他的电话总是简短明要，有时甚至很严厉。
郭士纳说：“我的调查表明，IBM劣于电脑行业一般公司的地方，与我们公司的官僚机构和公司文化有关，我们的会议还太多，我们的停工还太频繁，评议会还太多，专职队伍也还太多，这些都增加了工作量但没有增加价值。最重要的是我们看重‘表面时间’而不看重实效。”
工作效率低的人一般只有时间的观念，而没有时间效率的观念。高效人士正好相反，他们不仅会考虑时间，还会特别关注时间的使用效率，时间效率低是浪费了时间，而效率高就等于延长了时间。
理性地处理问题
美国著名人际关系交往专家卡耐基曾租用纽约一家饭店的大舞厅，用来兴办每季度一系列的讲课。
在一个季度刚开始的时候，他突然接到通知，说他必须付出比以前高出3倍的租金。卡耐基拿到这个通知的时候，他讲课的入场券已经印好，并且发出去了，而且所有的通告都已经公布了。
卡耐基不想付这笔增加的租金，可是着急是没有用的，几天之后，他去见了饭店的经理。“收到你的信，我有些吃惊，”卡耐基说，“但是我根本不怪你。如果我是你，我也可能发出一封类似的信。你身为饭店的经理，有责任尽可能地使收入增加。如果你不这样做，你也许会丢掉现在的职位。但是，现在我们拿出一张纸来，把你因此可能得到的利弊列出来。”
然后，卡耐基拿了一张纸，在中间划了一条线，一边写着“利”，另一边写“弊”。他在“利”这边写下这些字：“舞厅空下来。”接着说：“你把舞厅租给别人开舞会或开大会是最划算的，因为这类的活动，比租给我当讲课用能增加不少的收入。如果我把你的舞厅占用20个晚上来讲课，你的收入就要少一些。”“现在，我们来考虑坏的方面。第一，如果你增加租金，你不但不能从我这儿增加收入，反而会减少收入。事实上，你将一点收入也没有，因为我无法支付你所要求的租金，我只好到另外的地方去开这些课。”“你还有一个损失。这些课程吸引了不少受过教育、修养高的人到你的饭店来。这对你是一个很好的宣传。事实上，如果你花费5000美元在报上登广告的话，也不能像我的这些课程一样能吸引这么多的人来你的饭店。这对你们来讲，不是价值很大吗？”
卡耐基边说边把这两项坏处写在“弊”的下面，然后把纸递给饭店的经理，说：“我希望你好好考虑你可能得到利和弊，然后告诉我你的最后决定。”
第二天，卡耐基收到一封信，通知他租金只涨50%，而不是涨3倍。
卡耐基没有提自己的要求，只是很理性地为饭店经理分析了利弊，就得到了减租。
不论做什么事，人们都需要选择如何去办。选择的目的就是为了权衡利弊得失。在权衡的过程中，就要理性地分析问题。只有理智压过了情绪才有可能产生高效的决策。
国际商用机器公司的总经理沃森先生就是一个善于通过分析问题，找到关键性问题的人，他不仅善于和厂长、经理、专家们打交道、交朋友，而且经常深入到顾客和工人之中，了解产品情况，找出症结，做出决断。
一次公司召开销售经理会议，各地分支机构的经销负责人在会议上提出了一大堆问题。为了强调各自问题的严重性和迫切性，他们都准备了详尽的材料。分别标明“设计中的问题”、“生产中的问题”，讨论了很长时间也没理出头绪，会议陷入了僵局。
这时，沃森先生站了起来，他慢慢地踱到桌子面前，突然用手猛地一扫，材料飞得满屋子都是。他大声说：“这里没有这类问题那类问题，所有的问题只有一个，就是我们对顾客没有充分的注意和关心！”说罢他大踏步走出了会议室。
会议继续进行着，这次他们在讨论总经理留下的唯一问题。他们关心顾客，改善售后服务，制订了很多很好的措施和办法，还打出了自己的广告：“国际商用机器公司意味着服务。”
沃森这一口号变成了全体职工必须遵守的信条，并且在实施过程中不断完善，使每一个人都牢记在心，为提高服务质量达到了狂热的程度。
世界知名的管理顾问大师彼得·德鲁克在诊断问题时，总是先推开雇主提出的一大堆难题，转向客户问：“你最想做的事情是什么？你为什么要去做呢？你现在正要做什么事？你做这件事的意义是什么？”
德鲁克从不替客户“解决问题”，而是替客户“界定问题”。
他总是改变客户所问的问题，提出一连串的问题反问客户。其目的是要帮助客户认清问题、分析问题，然后让客户自己动手去解决那个最需要处理的问题。
我们往往为了追求结果，而没有耐心花时间去理性地分析问题。我们常常只花几分钟就提出问题，甚至数年去解决一个不重要的问题。其实我们只要分析问题，把问题简单化、明确化、重要化（即判断出问题的重要性），那么问题就解决了一半。
带着思考去工作
有两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并拿同样的薪水。
可是一段时间后，叫小王的那个小伙子涨了薪水，而叫小李的那个小伙子却没有涨。小李很不满意老板的不公正待遇，终于，有一天他到老板那儿发起了牢骚。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里想怎样向他解释清楚他和小李之间的差别。“小李，”老板说，“你现在到集市上去一下，看看今天早上有什么卖的。”
小李很快从集市上回来向老板汇报说，集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。
小李赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”
小李又第三次跑到集市上问了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请你坐到这把椅子上，一句话也不要说，看看别人怎么做事。”老板又像第一次要求小李一样要求小王，小王很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆质量还不错，他带回来了一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会带来几箱西红柿，据他看价格很公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进货，所以他不仅带回了一个西红柿样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
此时老板转向了小李，说：“现在你肯定知道为什么小王的薪水比你高了吧？”
一个做事高效的人总是带着思考去工作，他们会主动地去发现问题，解决问题，而不会被动地等待。有一个类似的故事：
一天，一个制造工厂的首席执行官决定到基层去查看。在他四处走动的时候，碰上了一个名叫特德的设备操作员，很明显特德正无事可做。他便问特德怎么回事，这个员工解释说，他正在等一个技术员来校准设备。并且特德还不失时机地向首席执行官抱怨自己已经等技术员很长时间了，电话打了好几次，可还不见人来。
首席执行官问：“特德，这台设备你用了多长时间了？”
特德回答说：“大概有20年了。”
首席执行官继续说：“特德，也就是说，你用了20年你还不知道如何校准这台设备？这很难让人相信。因为我知道你可是我们最好的机械师。”“哦，先生，”特德自豪地回答，“我闭上眼睛都能校准这个设备。但你知道，校准设备不是我的工作。我的工作描述上说了，期望我使用这台设备，并将校准方面的问题报告给技术员，但不必修理设备。”
首席执行官忍住自己的沮丧，邀请这位设备操作员到办公室，并拿出一份工作描述。“我要告诉你，”首席执行官说，“我将为你写一份更有意义的全新的工作描述。”首席执行官边说边将那份工作描述撕掉了，并很快在一张新表上写了点什么东西，递给了特德。
新的工作描述就一句话：“用你的脑子。”
即使是作为一名最为普通的员工，我们所扮演的角色也不只是一名被管理者。彼得·德鲁克认为，任何一名高效的工作人员都应该是一名管理者，都应该学会自我管理，并找出自己的绩效和企业贡献之间的联系，以便为企业贡献智慧和力量的时候发挥出更大的作用。只有先通过学习成为一名能够自我管理的员工，然后才能成为一名管理者。
所以，在我们的工作当中，不能被动地等待，不能像特德那样等着老板告诉自己要怎么做。我们应该动用脑子，全面检查自己的工作，不要局限于职位描述的地方。工作中有了问题，要知道主动地拿出具体的解决方案，去管理者那里寻求帮助，与他们进行沟通，获得他们的认同，改进工作的方法和技巧，进行更加高效的自我管理。
看准时机再行动
曾经有位记者问老演员查尔斯·科伯恩一个问题：“一个人如果要想在生活中做成大事，最需要的是什么？大脑？精力？还是教育？”
查尔斯·科伯恩摇摇头，“这些东西都可以帮助你成大事。但是我觉得有一件事甚至更为重要，那就是：看准时机。”“这个时机，”他接着说，“就是行动——或者按兵不动，说话——或是缄默不语的时机。在舞台上，每个演员都知道，把握时间是最重要的因素。我相信在生活中它也是个关键。如果你掌握了审时度势的艺术，在你的婚姻、你的工作以及你与他人的关系上，就不必去追求幸福和成大事，它们会自动找上门来！”
这位老演员告诉我们，如果你能学会在时机来临时识别它，在时机溜走之前采取行动，事情就会大大简化。
把自己的目标深深地埋在心里，然后静待时机，也是高度智慧的体现。
1934年，美国总统罗斯福为挽救美国历史上最严重的经济危机采取新政。实业家哈默密切地注视着形势的发展，他感觉到自己事业大发展的时候可能到了，因为新政一旦实施，禁酒令就会被废除。
早在1922年的时候，美国议会通过了《沃尔斯台德法案》。法案规定不许酿造和销售酒精含量超过5%的饮料，而到了20世纪30年代，因为经济危机，罗斯福总统不得不推行一系列改革的新政策。随着新政策的出台，哈默凭自己多年经商的眼光判断，认为罗斯福总统会取消已经不合时宜的禁酒令。而禁酒令一旦被解除，全美国对啤酒和威士忌酒的需求将会出现一个高潮。
然而市场上还没有酒桶，于是哈默把眼光盯住了白橡木酒桶。
看准了这个商机之后，哈默很快就从前苏联订购了几船桶板。当货物运到美国时，却发现运来的不是成型的桶板，却是一块块晾干的白橡木板。等不及追究谁的责任，哈默马上就近租用了一个码头，修建了一座临时的桶板加工厂，日夜不停地加工这些白橡木板。
哈默的眼光是正确的。如他所料，禁酒令很快就被解除了。当禁酒令解除时，哈默的酒桶正从生产线上源源不断地下线，这些酒桶很快就被各大酒厂抢购一空，因为供不应求，哈默又建立了一个现代化的加工酒桶的工厂，钞票源源不断地流入了哈默的口袋。
要想成就大事，就要养成看准时机再行动的习惯。做事高效的人在做事的时候，总是先看准时机再行动。时机，尤其是政府和政策方面提供的时机有时决定着商人的存亡，一个政策可以成就一个企业，也可以毁灭一个行业。时机是财富的引领者，只有关注时机才能借助大环境，才能屡战屡胜。
善于思考，敢于创新
一个著名公司招聘业务主管，考试题目是把梳子卖给和尚。有位应聘者答道：“我可以找到住持，对他说：‘蓬头垢面是对佛的不敬，应该在香案前面放一些梳子，供善男信女梳头。’这样住持肯定会买我的梳子。”公司让他去找住持，这位应聘者卖了10把梳子。而另一位应聘者去寺庙一趟，一次推销了500把梳子。原来他对住持说：“进来烧香拜佛之人，心地都十分虔诚，贵寺应当有所馈赠以示纪念，并且鼓励其多做善事，上面刻上‘积善梳’三个字，一定会广受欢迎，贵寺香火也一定旺盛。”最后，这位应聘者成为了该公司的业务主管。
和尚本来是不用梳子的，然而这位聪明的应聘者却能够让和尚花钱买了500把梳子，他能够勇于突破常规思想是成功的重要因素。
世界巨富、旅馆大王希尔顿说过：“一块价值5美元的生铁，铸成马蹄铁后可值10.5美元，倘若制成工业上的磁针之类就值3000多美元，而制成手表发条，其价值就是25万美元之多了。”细细玩味，真乃投资、经商的金玉良言。
沈阳市有个以拾破烂为生的人，有一天，他突发奇想：收一个易拉罐，才赚几分钱。如果将它熔化了，当金属材料卖，是否能多卖些钱？于是他把一个空罐剪碎，熔化成一块指甲大小的银灰色金属，然后花了600元在市有色金属研究所做了化验，有人告诉他，这是一种很贵重的铝镁合金。他算了一笔账：当时市场上的铝锭价格每吨在1.4万元至1.8万元之间，每个空易拉罐重18.5克，5.4万个就是一吨。
卖材料比卖空罐要多赚六七倍钱。于是他决定回收易拉罐熔炼。为了吸引人们交售空罐，把他回收价从每个几分钱提到1角4分，又将回收价以及指定收购点印在卡片上，向所有收破烂的同行散发。
过了一周，这个人骑着自行车到指定地点一看，大吃一惊：很多货车在等待他，车上装的全是空易拉罐。这一天，他回收了13万多个，足足两吨半。他立即办了一个金属再加工厂。就这样，他在一年内，用空易拉罐炼出了240多吨铝锭，3年赚了270万元，他从一个“拾荒者”一跃成为了一个百万富翁。
一个捡破烂为生的人因为勤于思考，变废为宝，成为了一个百万富翁。每个人的创新都可能会产生无穷的魅力，这个世界不缺会干活的人，缺的是会思考的人。
索尼公司的创始人之一盛田昭夫就是一个喜欢思考，积极在技术上创新的人。他往往用崭新的研究思路，促使索尼凭借自己独特的开发体制以及公司强大的技术支持能力，在全世界同行业中处于领先地位；同时，不断地推出新技术、新产品，在公司内部，“研究使它与众不同”的经营理念和勤于思考、积极创新的作风，使索尼公司能够引领潮流，永立潮头。
在索尼公司有了一些进步并扩大了影响之后，盛田昭夫开始领导索尼致力于研发自己新一代的主导产品。开始，他们选中了钢丝录音机作为公司新主导产品的发展方向，可在实际操作中，他们发现在日本根本无法买到符合录音机要求的磁性钢，难以生产录音钢丝。虽然买不到符合录音机要求的磁性钢，但盛田昭夫并没有放弃，他敏锐地感觉到，随着现代生活节奏的不断加快和人民生活的进一步改善，人们对录音机的需求量会越来越大，其市场空间将会非常广阔。正当公司的领导层一直思考如何突破原材料供应的限制，继续研究钢丝录音机的时候，一个偶然的机会却使他们改变了主意。一天，公司创始人之一的井深大在日本广播协会见到了一台磁带录音机，这种录音机不仅噪音小、音质好，而且体积也比钢丝录音机小。他马上意识到，磁带录音机将会快速取代钢丝录音机，成为主要的录音工具。
井深大与盛田昭夫马上做出决策，不再开发钢丝录音机，转而研发磁带录音机。然而，研制磁带录音机的道路并不平坦。他们首先遇到了要花费50万日元购买技术专利的问题，50万日元在当时是天文数字，但要打开市场，在某种产品生产领域占有决定性的地位，只有全力以赴。可当他们解决了购买专利的资金之后，辛辛苦苦生产出来的录音机却无人问津。因为那时大部分日本人的购买力还很低，他们收入的主要部分只能用来维持生存，一台售价16万日元的录音机对大部分日本人而言是奢侈品。可产品只有进入市场，到达消费者手中，才能完成从生产资本到货币资本的转换，市场营销能否成功决定着公司的命运。
经过仔细分析和市场调查，公司认为，在短期内应当把销售对象定位到那些有购买能力又需要录音机的单位。
有了新的营销思路，销路马上就打开了。新闻社、餐馆、商店乃至司法部门和检察院都有大量订货。公司及时改进产品，将录音机小型化，利用当时日本学校普及视听教育的契机，又成功地打进了教育领域。这样，公司的发展开始步入良性循环的阶段。
有一天，已经退休的井深大提着手提式录音机和一副耳机，来到盛田昭夫办公室，抱怨道：我喜欢听音乐，但不希望影响别人，又不能整天坐着不动而想到处走走，只好提着这笨重的录音机。井深大的一番抱怨，启发了盛田昭夫的想象力：对！应该研发一种小巧轻便型的能随身携带的单放机。那样，喜欢听音乐的年轻人，清闲无事的老年人一定会十分喜欢。
盛田昭夫说干就干，虽然公司内很多人满足于现状，不愿意冒风险来研制这种轻便型听音乐的机子。然而，喜欢创新的盛田昭夫力排众议，表示由他承担失败的责任。结果，1979年6月索尼公司正式向市场推出了“随身听”的产品，其音质清晰而保真、样式小巧而精致，3万日元的价格也适合年轻人的腰包。“随身听”快速地在日本市场上风靡开来，随之又在国际市场上流行。与此同时，“随身听”还带动了索尼公司的耳机生产，使他们跻身于全世界最大耳机制造商行列，占有日本市场一半的份额。
一个小小的索尼“随身听”，一下子改变了全世界绝大多数人听音乐的习惯，改变了他们的休闲方式。小泽征尔、卡拉场、祖宾梅塔等一些著名的音乐指挥家，也喜欢上了“随身听”。“随身听”不仅给索尼公司带来了巨大的经济效益，同时也带来了崇高的声誉。而这一切都是因为勤于思考，敢于创新的盛田昭夫。
换个角度看问题
一个犹太人走进纽约的一家银行，来到贷款部，大模大样地坐了下来。“请问，先生我可以为您做点什么？”贷款部经理一边问，一边打量着来人的穿着：高级皮鞋、豪华的西服、昂贵的手表，还有镶宝石的领带夹子。“我想借些钱。”“好啊，你要借多少？”“1美元。”“只需要1美元？”“不错，只借1美元。可以吗？”“当然可以，只要有担保，再多也无妨。”“好吧，这些担保可以吗？”
犹太人说着，从皮包里取出一堆股票、国债等等，放在经理的写字台上。“总共50万美元，够了吧？”“当然，当然！不过，您真的只要借1美元吗？”“年息为6%。只要您付出6%的利息，一年后归还，我们可以把这些担保物还给您。”“谢谢。”
犹太人说完，就准备离开银行。
一直在旁边细心观察的分行行长，怎么也弄不明白，拥有50万美元的人，怎么会来银行借1美元？他慌忙追上前去，对犹太人说：“啊，这位先生……”“有什么事情吗？”“我实在弄不清楚，您拥有50万美元，为什么只借1美元？要是您想借30万、40万美元的话，我们也会很乐意的……”“请不必为我操心。只是我来贵行之前，问过了几家银行，他们保险箱的租金都很昂贵。所以嘛，我就准备在贵行寄存这些股票。租金实在太便宜了，一年只需要花6美分。”
通常情况下，人们是为了借款而抵押，并且总是希望以尽可能少的抵押争取尽可能多的借款。而银行为了保证贷款的安全，从不肯让借款额接近所抵押物的实际价值。所以，一般只有关于借款额上限的规定，不对下限规定，因为借款者自己就会管好贷款。能够钻这个“空子”，换个角度思考问题，这就是犹太商人在思维方式上的“精明”。
有一位债主向债务人讨债，逼迫他说：“不还钱没关系，拿你的女儿来抵债！”说着，便从地上黑白混放的石堆里捡起两颗石子来，狡猾地笑着说：“来吧！我手中有一边是黑石头，一边是白石头，你选一个。如果选中白石头的话，欠的钱无限延期；如果选中黑石头的话，嘿嘿，就拿你的女儿来抵债！”
其实，债务人已看到债主拾起的两颗石子都是黑色的石子。不论选择哪一边，女儿都得给人家，但又不能拒绝选择……终于，债务人勉强地伸出手来指着其中的一个拳头，作了选择。但在要接过石子的时候，他故意不小心把石子掉到了地上。地上满是黑白石子，谁也找不出到底哪一个才是刚掉下去的石头，这时，债务人一副抱歉万分的神情：“对不起，我把石头弄掉了。你手中的石头是什么颜色的呢？”
结果因为留在债主手中的是黑石子，所以就证明了债务人选的是白石子，化险为夷。
像这种情形，如果一味绕着“选或不选”的问题伤脑筋的话，是无法找出解决问题的对策的，但如果重新思考，换个角度看问题，却能从另一个角度发现解决问题的方法。
善于利用新科技
2006年3月28日晚，在北京世纪剧院举行了“2004-2005中国服装品牌年度大奖”的颁奖晚会，一个作为“小行业”的童装品牌获得了中国服装业的最高荣誉——“中国服装品牌年度大奖”，这个童装品牌就是“派克兰帝”。“派克兰帝”成立于1994年，公司拥有“派克兰帝”、“加菲猫”、“BabyMe”三个品牌。中华全国商业中心统计显示，“派克兰帝”在中国市场童装的综合占有率已连续两年排名第一，在全国大中城市设有近400家各种类型的店面，公司销售额突破2亿元。“派克兰帝”总裁罗建凡发表获奖感言：“能获得创新大奖我觉得很欣慰，这一方面说明我们得到了很多行业同仁，包括消费者的认可，另外也是对我们这些年的努力和整个中国童装界提升的认可。”“派克兰帝”的成功不是偶然的。与大多数服装企业明显不同的是，“派克兰帝”管理层大多是IT行业出身，而不是专业从事服装的。搞IT的人做服装品牌，优势就是他们善于利用新科技，善于用超前创新的思维模式。
自创业伊始，公司就摒弃了国内童装企业劳动密集型的做法。“派克兰帝”发挥智力资源优势，采用国际化运作模式，自主开发出了拥有完全知识产权的大型信息系统，把现代网络理念贯穿于财务管理、产品设计、生产和市场营销等所有环节，形成了行业内领先的“智力信息密集型”营运模式。通过信息化管理，实现最大效率。“派克兰帝”副总裁吕志勇先生认为，“派克兰帝”十几年的创业史就是一部利用新科技的创新史。“派克兰帝”没有自己的工厂，但是产品却非常齐全：帽子、四季的衣服、鞋子、袜子、再加上手表、皮带、书包、背带和各种配饰。这么多种类如果全部自己生产，就需要不同的厂房、设备和各类的生产人员，那么相关的管理和协调就会非常牵扯精力和财力，但是如果放弃一些产品，仅选其中的几项来生产，就体现不出派克兰帝的风格，也谈不到对市场的影响力和占领市场。
面对这个矛盾，美国的耐克和德国的阿迪达斯启发了“派克兰帝”，他们决定利用市场上已经有的生产能力，采用贴牌生产的经营模式。“派克兰帝”的几位管理层清楚地认识到，越是劳动密集型企业对市场的控制能力就越差，所以他们要用知识、智力和信息技术武装自己，把注意力转移到把握变化多端的市场需求上，构建一个现代化的智力密集型服装企业，走一条立足于产品设计开发、销售渠道建设和品牌经营的道路。
开阔的国际视野、细心的市场考察和良好的电脑制作能力，使“派克兰帝”很快就做出一个全新的设计。像设计部门这样的核心部门被划分得非常细致，每个细小的环节都有专人负责。“派克兰帝”的设计师凭借对国际服饰多元文化的体验和市场目标客户群生活方式的深入调研，把握都市脉搏、洞察时尚变迁，把全新设计理念贯穿于设计创意之中，形成了国际化、都市化和时尚化的设计风格，赢得了市场和业界的高度认可。“派克兰帝”是一个高度信息化的企业。与成衣品牌相比，童装地域分布特点是单店产出相对较低，分销网络的布局一直是童装品牌竞争中的决定性因素。但其中的一个矛盾是，网点分布越多，就越分散管理精力。这就需要一个有效的针对终端的信息反馈系统。早在创业之初，罗建凡就带领团队开发出了一套与“派克兰帝”的经营模式相适应的独特的管理软件，这套软件的应用。使“派克兰帝”在国内服装行业率先实现了完全信息化。“派克兰帝”的运营系统，从创建以来就开始不断完善。在信息管理上，“派克兰帝”全方位引进MIS先进信息管理技术，还自主开发拥有100%知识产权的大型信息系统，充分应用了现代网络理念，并把这套系统贯穿于产品设计、生产直至市场营销所有环节，真正实现了“智力密集型、创造力密集型、信息技术密集型”的现代化营运模式。
到2006年止，“派克兰帝”已经在全国拥有400多家各种类型的店面。“派克兰帝”销售网络铺建如此迅速，都得益于公司完善的物流及管理系统建设。吕志勇说：“信息技术应用于‘派克兰帝’的品牌管理，使我们对市场加快了反应。现在，总公司已经完全实现了局域网内的信息互动，与上海分公司也正在拟建实现电脑网上会议的系统。现在市场竞争如此激烈，谁的反应更快，谁就具有更强的竞争力。像零售行业里的沃尔玛，与之合作的经销商都感受到了它的一项实力，那就是沃尔玛自称与美国国防部有同等规模和效率的信息处理系统。”“派克兰帝”把信息做在前头，保证了销售渠道的畅通，也保证了品牌的绝对优势地位。多年来，不断有服装业同行试图向“派克兰帝”购买这套管理软件，都被罗建凡婉言拒绝，因为他非常明白，这套软件已在很大程度上构成了“派克兰帝”的核心竞争力，如同麦当劳和可口可乐的独家配方，它为公司的信息收集、灵敏决策、高效运转和成本最低化提供了至关重要的保障。“派克兰帝”还特意给全国各地贵宾级的经销商配置了统一型号的手提电脑和数码相机，并为他们建立“派克兰帝”网上数据库，以便于他们在第一时间内从网上查找总公司推出的最新款式，并可以通过网络支付快捷地提货付款，同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到总部，从而使整个销售系统保持高效运转和一致性。
我国在服装业方面一直是一种以劳动密集型为主的产业结构，价格低廉、劳动密集一直是我们的特点。“派克兰帝”的成功发展说明了科学技术的力量，他们利用科学技术的力量改变了自己，也推动了整个行业的进步。
不要墨守成规
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]