作者：孙行健,尹贤
出版社：中华工商联合出版社
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活系统：跟任正非学当老板试读：
前言
笔者作为前华为员工，在华为工作期间，注意到任正非先生对于企业的指挥若定、大气磅礴，感受很深。华为就像笔者在进入社会后的又一所大学，任正非先生做人、做事的态度、精神，滋润和培育了我。
离开华为后，又研究华为多年。2009年进入管理咨询行业，为各行各业想学习华为的企业提供辅导服务。在辅导过程中，我深感各位企业家想提升自我的迫切之情。
在华为，我们都亲切地称任正非为老板。（1997年前后，社会上“老板”一词并不流行，公司里，大家叫“总”，社会上，也只有个体户才被称之为“老板”。华为开创了在公司里称首要领导者为老板的先例，后来“老板”一词变得流行起来。）其实，他在公司股份也不多，平时的表现也不像社会上的老板。如今，华为创始时的股份比例不得而知了，笔者也无意去较真，只是隐约地知道，即使是公司创立时，任总也只是股东之一。在公司发展起来后，他的股权更是稀释了许多，为什么大家会自发地叫他老板呢？这是一个值得在意的现象。老板并不意味着他对公司的绝对占有。
首先，我认为，大家称任正非先生为老板，是包含了一种爱戴的。某总谁都可叫，老板只有一人。其次，大家叫老板，是包含了一种畏服。——老板来了，瞬间统一认识、马上行动。老板，老板，就是“老能拍板的人”。老板意味着对公司的绝对把控，绝对负责。每一家企业都有至少一位“老能拍板的人”，这便是老板。
在华为工作期间，我也享受了员工配股，成了众多小股东之一，但是从没见任何小股东以老板自居。离开华为若干年后，我开始创业。创业，社会上称“当老板”。而我创业的本质，又是以帮助支付咨询费的老板和培养接受我们投资的老板为目标的。至此，在我的职业和事业中，“老板”成了一个主题词。
华宏锐思在辅导众多想学习华为管理的客户中，有两个现象不断呈现在我眼前：一是我发现了各位老板与任老板之间价值观的差异，二是我发现大家所面对的压力与挑战其实惊人的相似。
因此，本书想以一位资深创业者、企业老板的顾问、前华为人的视角，以任正非先生为学习标杆，为各位成长中的企业家提供如何做老板的一些启发，而这些启发又是紧密围绕形成活系统去的。
向任正非学习，老板需全情投入活系统建设。导读 活系统是当老板的终极使命
老板的使命是什么，跟任正非学当老板学什么？
作为资深管理顾问的孙行健，一直在思考这个问题。
笔者加入华为是1997年，正是华为二次创业，大力再造自己的管理系统的时期。自那以后华为老板任正非对于系统的观点、态度、做法深刻地影响了笔者的职业生涯。系统，是一组相互关联的要素，在一定输入的刺激下，这组相互关联的要素互相作用，稳定地产生有意义的输出。企业是商业文明中的营商主体，是法人。法人的系统，更有一定的特质。
对企业而言，老板是一切的源头。人是活人，系统是活系统。因此老板的使命是什么？造活系统，使系统活，靠系统活，活得系统。
造活系统，意味着老板要营造有生命力的，能对内外环境适应并成长的系统。
使系统活，意味着老板要有孕育与培育意识，须知系统不是自然就能活下来的，系统的萌生到茁壮成长，需要老板的小心呵护。
靠系统活，意味着老板如果没有系统可依赖，就说明老板还没有修炼成老板，只能说是准老板。真正的老板，背后所依靠的，是能自动运作且能提供老板及企业本身活下去的资源的系统。
活得系统，意味着老板为事业拼搏的过程就是一个高效的系统。老板要以终为始，由自己追求的终极目标为起点，规划自己所有的动作，以使自己活得系统。
本书以任正非当老板的哲学观、方法论为引子，系统地描述了老板创造企业活系统的生命周期，分析了企业发展中每一环节老板需要解决的核心问题，最后又回到活系统缔造者老板本身，对老板的个人修炼及初次缔造活系统提出了忠告。
第一章：以任正非为范本分析了老板与非老板的区别。看清楚了这几点区别，老板也就具备了活系统缔造者的初步认知条件。
第二章至第七章：从全局规划、找对方向、找对方法、找到钱、搭班子、赚到钱等六个活系统必备的条件，系统地介绍老板在准备这六个条件时，应有的思路、观念、方法。
第八章到第十章：讲述了活系统如何建、如何升级、如何放大。
第十一章到第十三章：讲述了活系统的繁殖、活力保持以及活系统群的构建。其中活系统群，也就是更大的活系统，我们在书中称之为商业航母战斗群。进入世界500强是许多民族企业的愿景，世界500强大多是航母平台式系统。
第十四章到第十五章：回到老板这个主角，作为活系统的缔造者，老板是如何炼成的，我们对初次缔造活系统的老板，又有何忠告。
造活系统，使系统活，靠系统活，活得系统。
无论笔者如何想把它讲述清楚，也只能是野人献曝似地告诉大家，现代经营者所面临的烦恼、疑问、麻烦、挑战、迷茫，有一个答案，有规律可循。答案的提示在书中，在思考中；答案在实践中，在未来诸位的手中。
路漫漫其修远兮，愿与诸君共求索。商道行者 孙行健2016年8月16日第一章老板有什么不一样
如何做老板？
我们首先要把老板与非老板区别开来。现在的老板，很多都希望自己的员工有老板心态。其实，这是一厢情愿的，因而也是不现实的。老板就是老板，不是老板就不是老板，不在其位不谋其政。老板与非老板的区别是很明显的。具体说来，有四大区别。一、老板承担了风险
几年前，我辅导过一家高科技企业。该企业最初给业务员定的薪酬体系是纯提成制，底薪非常低，业务员要达到温饱全靠提成。该企业开展的是B2B大客户公关，业务员做客户关系的费用要由私人借支，然后在提成里包干。当然，管理上没有标准答案，也没有放之四海皆准的真理，这样的激励机制在一定时期、一定条件下是适用的。
我当时一针见血地指出，这样的激励方案，是让员工承担老板的风险。直接结果是，找不到更好职业机会的业务员留下，而有潜质的培养对象流失，养一批脚踏两只船的小老板。盘盘现状，发现确实是这样。文化素质较低，但闯劲与韧性足的几个人成了企业业务骨干。其余的，能成业务的，多数一女多嫁，既做本公司业务也做竞争对手的代理。不能成业务的，能跳槽的跳槽，暂没找到跳槽机会的骑驴找马。企业里，怨声载道。
老板与非老板的第一个区别是老板要承担系统风险，不能幻想让员工承担系统风险。深刻清晰地思考，比艰苦奋斗重要。老板们对此要有清晰的认知，否则，就把自己的企业帝国建立在沙基之上，系统建得越大，危险也越大。
任正非先生在1998年的一次干部庆功大会上的一席话让我印象深刻。当时公司在科技园华为用服大厦的八楼食堂开会。会议的主题是年度总结与来年计划，会开得很热闹。会议结束时，任正非略带伤感地说：“我们在做伟大的冒险，这个工作里，你们（指干部）始终是赢家。搞好了，你们加工资拿奖金。搞砸了，你们换个单位，接着干。经过了这个伟大的冒险，你们会增长经验，人家也会给你们加工资给奖金。可是，搞砸了，我就只能从八楼跳下去。”
老板们，你的风险不会因为你想让别人担，别人就会担过去的。老板就是老板，老板就是风险来了，挡风的那一块板。
认清楚老板的挡风板作用是很重要的，这样，你就会为员工的主人翁意识的打造，确定一些现实的边界。比如，任正非先生就不会把同事们当成老板。他知道，同事们只会做被考核、被检查的事。所以，你不要把理想挂在天边，他不会关心的。你要把小酒让他天天喝一下，让他不时心里记得这一份甜。
胡萝卜加大棒（暗喻赏罚），虽然粗鲁，但是有效。
好多老板不是认识不到人性之弱点，而是任自己人性的弱点泛滥，不能以诚相待，误以为自己比别人聪明，把风险不恰当地转嫁。结果发现，没人会替自己挡风，也没人会替自己抢险。
任正非先生做的，就非常的清晰，非常悲壮地把话说清楚：你们好好干，有事我挡着；你们好好干，干得咋样，我们按标准给你记工分。
一般的老板做的就是，你们好好干，赚到钱了我再跟你算账。（谁也不知道你那个账是怎么算的。）
一位资深的人力资源专家跟我说过，薪酬激励就是延后支付成本与提前获取价值的艺术，这话说得很有道理。在这个艺术里，很重要的就是，老板负责定义和甄别价值。在获得了价值后，支付给团队成员的成本又能完全地被获取的价值覆盖。在团队建设上，老板是站在活系统的最高层面，再与时间为友，做一笔买卖。
因此，风险一定是老板扛着的。二、老板掌握着资源
有人说想当资本家，就要先看《资本论》，想当好老板亦然。
资本是带来剩余价值的价值，老板们不是不明白这个道理。然而时下中国老板们普遍存在的问题是“只见树木，不见森林”，对于系统性地处理金融资本、自然资本、社会资本、人力资本、智慧资本的排序、组合与摆放，只能说还处于“混沌”状态。资本的含义过于广泛而陌生，为方便阅读，咱们姑且笼统地谈一谈资源。
如果员工搞不定的，老板也搞不定，那他们要老板干什么？
我在辅导老板们时，很注重让老板们理解不可见的核心竞争力，就是要与职业团队形成互补的能力。这一条与我坚持的老板和非老板是有巨大区别的这个观点是一致的，也是老板与非老板四个区别点的根本源头。用通俗的话说，老板做的是别人搞不定的事，别人搞得定的，就找一个人来做，别占了老板的时间。
别人搞不定，或者即使搞得定也不一定合适让对方来做的事，就是寻找并掌控资源。
控制到资源，就能当老板，虽然不一定是伟大的老板，但是一定可以是老板。如果控制不到资源，在商业社会，就失去了当老板的前提。在特殊情况下，别人会跟着你干，但只是因为其他原因。直到掌握了资源的人出现，真正的老板就出现了。
老板作为活系统的缔造者，其成长是活系统形成的基本前提，掌握资源又是老板成长的必要条件。
1.资源之首，就是钱
兵马未动，粮草先行。没有粮草，路是走不下去的，要走只能自己一个人走。但凡你要当老板，一定要谋划粮草。现在，许多老板受某些成功老板事迹的影响，动不动谈情怀、讲理想。理想不是用来吃的，理想是有吃的之后，让你干得更有劲的噱头。
笔者幼时喜欢看中国革命史，常常纳闷于如下事实：偌大的队伍，说拉起来就拉起来了，而且三大纪律八项注意，秋毫不犯。这么多人，粮草给养怎么解决呢？
奈何成功者成功后讲传奇，最不喜欢讲的细节就是吃喝拉撒的俗事，自然革命史里不讲这些俗事，办企业的亦然。
马云说过，后天很美好，可是创业者往往熬不过明天晚上。但是，阿里成功后，马云并没有讲他是如何熬到后天的。原因有二：一是这些细节可能会让英雄不那么像英雄，二是这些细节往往又是别人无法模仿借鉴的。
老板做生意要掌握钱就像干革命要准备粮草一样，钱是一切资源之首。没钱了，地动山摇；有钱，再大的压力也能承受。企业的融资计划就是生命线。在这一点上，王健林说：“销售为首，现金为王。现金流比负债率更重要。”我是认同的。
在华为的早期，有过缺米断顿的时候。当时，某位员工给公司拉来了贷款，老板立刻通知她，你可以不上班了，回去爱干啥干啥，工资照发。资金对于企业，就像血液之于人体，老板要高度重视，精细规划，密之又密。
这个“密”，有两个含义。一是要细密。如同织网，这张网要织密，不能漏时间、漏板块，所有时间、所有业务的资金需求等，都应被纳入计划之中。
第二个密，是要保密。重要的事情是不能太透明的。《易经》曰“君不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则害成”，正所谓事不密则不成。
任正非先生，很少在业务口（华为术语，与销售有关的领域）上谈财务问题，也很少让业务团队操心财务问题。业务口上只需要严格按公司规定去完成工作。这是保密和细密的两个含义在华为的体现。华为很早就成立了资金计划部，华为的账款及时回收率高达90%以上。华为是视现金流为生命的企业。
老板掌握并操控的资源，首先是钱。
2.第二个资源，是关系
本文所讲的关系不是成功学所吹捧的人脉。本文所讲的关系有内有外，有远有近，是企业得以发展之本。老板作为企业的经营者，老板的人际关系与企业的对外关系有着千丝万缕的联系。
马克思说，人是社会关系的总和。企业就是有着商业目的的有组织的人的集合。企业要在社会上生存，是要有关系的。以企业的身份，企业的视角，关系就像一张网，把企业从商海里兜起来。
企业要活下去，离不开关系网的支持。你要客户支持，要关系；你要供应商支持，要关系。你要寻找关键的信息、机会、资源，也要关系。
笔者在辅导企业的过程中，客户董事长往往都是某个EMBA班的学员。EMBA教育的意义不只是提升人力资本，校园天然也是一个社交场合。进EMBA同学圈，实际上是经营关系的过程。
公开资料显示，国家旅游局规划财务司副司长、原福建省武夷山市市长胡书仁是清华大学2002级EMBA班学员。任市长期间，他便通过清华的同学联系到张艺谋，共同在当地策划了“印象大红袍”项目。
当然了，EMBA也不是像杨小凡的小说《总裁班》里那样离奇。（小说讲述了总裁班同学之间相互勾结，谋取私利的事。）
总之，做生意的，圈子很重要。圈子里，流动的是信息、生产要素。
然而，关系的程度又另有区别。
一个老师给我说过，给你提供机会的，往往是弱联结，支撑你实现机会的，往往是强联结。联结，就是关系，弱联结，可能是朋友，强联结，就是兄弟。当老板的在运用关系时不要错位：让弱联结义无反顾地支持自己渡难关，或让强联结提供企业发展所需要的机会。
无论是找到机会，还是实现机会，终究离不开圈子。所以当老板的要搞清楚圈子中关系的联结强度。
老板与非老板的区别，就是老板要为企业经营圈子。经营圈子是有学问的，最大的学问就是以诚相待。只有以诚相待才能取得别人的信任，信任是建立强联结的起点。另一方面，利益是建立弱联结的起点。
关系的属性，也有内外之分。《中庸》云：“信乎朋友有道，不顺乎亲，不信乎朋友矣；顺乎亲有道，反诸身不诚，不顺乎亲矣；诚身有道，不明乎善，不诚乎身矣。”意思是要取得别人信任就要“诚乎身，顺乎亲”。原文中的“亲”是指“父母亲”，我们也可以理解为“亲近的人”。一个人若是对自己都不诚实，对父母亲都不孝顺，就无法取得别人的信任。对于企业来说，老板处理人际关系也要讲求“由近及远”。
首先，公司内部要团结，要形成强联结。好的企业内部能够做到统一价值观。这种联结就好比学生与母校的关系，就好比今天的华为，有数量庞大的前华为人，为华为的发展喝彩，为华为的品牌站台。
其次，老板要维护好企业与外界之间的关系。
人是万物之灵，诚能动物，不诚则路人皆知，你敷衍人，人就敷衍你。于是乎，《大学》有云：“人之视己，如见其肺肝然。”说的就是这个道理。
当然，经营圈子时，除了诚之外，还要有双赢思维。只有拥有了双赢思维，才能扩大与圈子成员的交集，创造价值。作者做过采购，也做过销售，深知一个老练的采购和一个老练的销售之间过招，交易成本会很小，谈判效率会很高，交易双方都能够达到双赢的结果。否则，将大费周折。
什么是价值呢？或者说，价值是如何创造出来的呢？
差异就是价值，利用差异，就能创造价值。
因此，圈子里面，差异越明显越好。孟尝君的圈子里，有几个鸡鸣狗盗之徒，才能让他们一众人在败走“麦城”时，获得一线生机。找到机会与实现机会，往往是在差异的碰撞中完成的。
3.资源的最后，是关键知识
在企业的发展过程中，往往需要关键知识。这些关键知识体现为经营诀窍、产品技术。
关于华为早期创业史，流传过一个故事。因年代久远，当然也无从考证，事实上也不必考证。当故事讲讲，对大家也是有些启发的。话说华为卖用户机（用户机就是过去的电话总机，每个大一点的企事业单位都有）刚挣了点钱。大概挣了一笔“巨款”，当时这笔巨款好像是区区五万元人民币。任老板，将钱用报纸一包，往劣质公文包里一放，拎上它就出差来到西安。在西安某高校求见某位教授，该教授是军队院校里研究电话交换机的权威。任老板把公文包往桌上一顿，说：“我所有家当都在这里了，钱你留下，图纸我带走。”
故事情节虽然不一定完全客观，但事情是真实的。华为从用户机往交换机的飞跃，并不是完全从零开始摸索的。不要尝试去发明车轮子，但要掌握运用好它的关键知识。
找关键知识的职能，一定是老板亲自承担。别人即使找到了关键知识，他也拍不了板，他也无法估价，这样就使得交易成本提高很多，还可能错失商机。这就是为什么多数企业管理咨询公司会选择直接跟老板对接的原因。三、老板关注系统
曾经有老板与我探讨过，什么是资产。我说，资产就是放在那里，不用操心，它会自动生息的就叫资产。否则叫资源。放错了地方的资源会成为垃圾，那是负债。
老板不要误以为一堆资源放在公司里了，就是你的资产。如果你的各类资源有问题或没有形成系统。这些资源不但会消耗你的现金形成，而且还会持续消耗更多的现金，直至“血液”耗尽。
贝尔斯登正是因大量举债经营，忽视现金流断流的风险，导致其在2008年金融危机中被摩根收购。
所以老板要关注系统的形成，特别是关注形成高效的自控系统。高效的自控系统便是初级活系统。
一个企业的资源是人、财、物、关系、信息，而一个企业的系统就多了，大的叫业务系统，小的有财务系统、人资系统、IT系统、物流系统、生产系统、采购系统……
一个老板最大的失误是投资失误，最大的漏洞就是没有系统，最大的遗憾是不能形成活系统。投资失误，会让企业伤元气；没有系统，会让企业没底气；没有活系统，会让企业不能承受环境的变化。
我见过的老板的习惯性错误就是自己没有系统观，不现实地期待在系统中的某些人去负责整个系统，还是那句话希望员工有“老板思维”。老板希望员工有老板思维时，常常是老板自己没把老板的思想工作做好。员工虽然是活系统重要的参与者，但不是活系统的意志载体，老板才是活系统的意志载体。活系统中，员工将作为活系统的文化载体，但是活系统重视人才培养，而不依赖人才。
老板是系统的“始作俑者”。如果父母基因不好，生出来的小孩肯定先天不良，如果父母不去教育小孩，小孩一定会野蛮生长，最终变成野蛮人一样。暴躁的孩子背后一定有一对不称职的父母，而混乱的企业背后，一定有一个不称职的老板。
中国人民大学黄卫伟和吴春波教授主编的《走出混沌》中这样评价：“华为不是在今天才超越了众多竞争对手，而是在成立的那一天，就已经具有了超越对手的基因。”
不关心系统的老板，是不务正业的老板；不关心当下形成活系统的老板，是不理智的老板。
在这方面，任老板给我们树立了一个好榜样！
早在华为刚从资金断流的危机中走出来，任老板就大力建造管理体系。别的公司做ISO9001，华为就推行三合一的ISO系统，即行政、管理、质保与环境三位一体。这在当时就已是行业领先的观念，其他企业认证只为拿证，而华为就已是严格的五到：想到、说到、写到、做到、记录到。任老板的系统观念可见一斑。
后来任老板又提出要走美国路，必穿美国鞋，引入IBM顾问帮华为建系统。几年的利润全用来支付顾问费。
任老板说，在华为，我们要建立起一个不依赖于人才的系统，这才是一个企业的真正核心竞争力。也只有建立了系统，企业才能由资源的累积、堆积，变成是优质的资产。
谈到建设系统，也说一则有关系统的逸闻。离开华为多年后，我被华为曾经的供应商白云电器请去做咨询顾问，帮助其建立营销体系。
白云电器的老板与任正非先生曾经也互相探访，有深度交流。白云电器的老板说，任老板给过他一个忠告，企业要做大，一定要请咨询公司。我想也是的，做系统至少比做一件衣服复杂，我们做一件衣服还要请裁缝呢，做一个更复杂的活系统，老板一个人怎么能胜任呢？四、老板是管人事的
最后一点老板与非老板的区别是，老板的主抓工作是人力资源的利用与开发。活系统中，我们强调形成明晰的人才通道，人才来源、成长、流动、输送，都列于老板思考清单中。
华为与其他企业的一个明显区别是人力资源部门领导的地位特别高。华为的董事长孙亚芳，就是人力资源的一把手。很长一段时间，孙亚芳是董事长，任正非是总裁，外人搞不清楚华为的董事长和总裁，到底谁大。
这从另一个侧面也说明了华为的人力资源的地位是相当高的。华为的人力资源就是老板工程，人力资源执行的就是老板意图。而华为的人力资源工作，从根本上讲，是老板亲自抓的工作，其他工作，老板是授权给别人抓的。
我们试列举一下华为经典的人力资源变革。1997年从英国劳动部引入任职资格系统，由HAY公司帮助设计无拐点薪酬，自行研究全员配股、“狼狈”组织。所有这些变革，都是任老板一手推动的，重要变革的整体设计也留下了任老板的深深烙印。
相当长一段时间内，薪酬项目组、奖金分配的研究小组在华为公司是一个秘密组织，业务上的同事很少知道这几个小组。但事实上是有一群最聪明的专业人士，从年初就在研究到年尾如何分钱给大家，而老板，则亲自参与了关键的细节研讨。
在二十世纪九十年代末，曾经有人问，华为的核心竞争力是什么，任老板笑答：华为的核心竞争力就是会分钱。分钱是管人的很重要的一环。
当然，要会分钱，先要赚到钱，要赚到钱就要有执行力，执行力与系统有关，又与能力有关。总之，能力的培养即人力资源的开发是需要投入的。
有一年，李克强总理到华为参观。问任老板，这几年最主要的工作是什么。任老板语出惊人地回答，是浪费了大笔的钱。总理闻言愕然，任老板解释，我们浪费了大量的钱培养人才。过去浪费的钱，将来会逐步起作用。
作为老板，需要有清晰的人力资源培育、利用的思路。《华为基本法》里说，我们要坚持人力资本增长优先于财务资本增长。老板与非老板的重要区别是，老板是关注人力资源的。
老板与非老板的区别当然不仅仅以上四条，但是以上四条是最重要的区别。笔者在为老板们当顾问及支持老板们做得更好的过程中，积累了一些为老板服务的经验。在本书中，将围绕如何当好老板这个话题，按照老板缔造活系统的先后顺序，逐一为各位读者细说端详。
作为老板，首先要进行整体规划。全局规划好后，找方向突破，方向不明，做无用功。方向对了，要找对方法，方法不对，也不行。兵马未动，粮草要先行，方向方法有了，然后就要找钱。找到钱了，如果靠自己做，严格意义上不是当老板，只是自我雇佣。因此，要搭班子。
搭好班子了，首先要赚到钱。赚不到钱的公司或刚刚好盈亏平衡而无价值增长的公司相当于依靠脐带血存活的胎儿。从找到钱，到搭班子，到赚回钱，流程越短越好。否则，就不是当老板，那是搞慈善。当老板，就是搞经济，没有经济上的循环，动作越花哨，风险越大。当下，社会所流行的互联网企业的“融资—烧钱—做大市值—再融资”的模式不适合创业阶段的老板，也不是企业的长远发展之道。
赚不到钱，是不接地气，赚到钱了不建系统，是土气。不接地气活不下来，土气活不好、长不大。赚到钱后，就应围绕系统做文章，分别是建立系统，提升系统，放大系统，复制系统。建立系统是从无到有，提升系统是从有到成熟，放大系统是把系统的功率做到极致，复制系统是按规范再做一个同样的系统。每一阶段的注意事项与技巧是不一样的。
系统大了多了，只有一件事可以控制到整体不乱。简单来讲，就是分好钱。复杂点讲，就是计划、考核、辅导、激励。分好钱后，还要持续地把你创造的系统群之间互动的方式配合好、调试好，直至战斗力完全释放出来，直到你拥有了一支现代化的，攻无不克、战无不胜的企业航母战斗群。企业航母战斗群是华宏锐思对高级活系统的比喻，高级活系统是宏系统。
一旦你拥有了一支技术先进、保障有力、对你忠诚的航母战斗群，你就是当之无愧的大老板！第二章规划全局
经常看到有小老板，忙得白加黑、六加一。背运的时候，还没人同情。一众人等，往往以鄙视剥削者的心态不予同情，甚至以痛打落水狗的心态墙倒众人推。对于心灵没有成长的老板来说，这会是一个很痛苦的过程。
先把心灵的成长放在一边。我们来说，能不能避免这种情况出现？
笔者一位好朋友说过：战术的纠结，要用战略的方式解决，技术的难题，要用哲学的理念去解决。
首先，但凡是创业，就会有波折，但凡是当老板，一定会孤单。所以我们创业当老板，一定要把风险管理好。如何管理风险呢？通过妥善的全局规划，就可以。一、全局的概念
一是从空间维度，二是从时间维度，三是从需要维度。
空间维度的全局。就是我从事哪几种业务，有多少客户，还有，我的家庭从事哪几种业务，有哪些现金流的来源。
时间维度的全局。就是，每一个业务、每一个客户处于生命周期的哪一阶段，什么时候会有产出。老板要规划好，我的业务什么时候发芽，什么进候拔节，什么时候能开花，什么时候能结果。
需要维度的全局。马斯洛（美国人本主义心理学家）需求理论显示，人有五个层次的需要，依次是生理需要、安全需要、归属需要、爱的需要、自我实现的需要。老板也是人，每一层需要，由我的事业与人生各维度的活动来满足。老板要规划好，这些需要是如何被满足的。
全局规划一定要完整，要系统，要实际，要科学。凡是老板当得不爽的，大多是在全局规划上出了问题的。
我的一位做实业的朋友，在深圳干了十几年老板。
2002年，把深圳南山区的住房卖掉，全部资金投入工厂运营。十年以后，发现把公司全部挣的钱加起来，买不回自己原来的房子。心理非常失落，非常难受。
其实，怨不得别人。只怪自己没把全局问题想清楚。
创业永远只是我们让生活更美好的一个手段，不是目的。
创业，首先是一种投资。既然是投资，就有投资的规律。投资的第一个规律，是投资的所得是不确定的。投资的第二个规律是，分散风险是管理风险的有效手段。
笔者给企业家们作战略梳理时，常说的一句话是：检验我们战略的标准是我们是否把自己的可选项提升了。
该老板只看到了自己的生意需要资金，加之考虑当时房价处于高点或房市不振。这叫只知其一，不知其二。
他没看到的是，政府在大力投资基础设施，这意味着区域的位置价值在不断地增值。二是货币不断增发，现金运作在手上，实际上是不断贬值的。
我常常有一个比喻，我们当老板做生意，就像是在鱼塘里游的鱼，鱼塘就是市场。我们要做一条智鱼，要知道水位的变化，要感知水质的变化，否则不知不觉地就努力地游到了浅滩上，容易搁浅。二、全局规划注意事项
1.降低家庭财务风险
不把鸡蛋放在一个篮子里，首先是保证自己家庭的财务安全问题。
创业不会让我们一夜暴富，当老板也不会永远都光彩夺目，如何让我们在天气变凉的时候不受冻，让我们在田地歉收的时候不挨饿。一是要有专门的思考，二是要留点后手。资本市场上有一种对冲基金，就是将风险对冲过的基金。对冲基金的运作方式是很复杂的，但是其降低风险的道理很简单，就是分散风险。如果我手上有批鸡蛋，分装在几个篮子里便可降低损坏的风险。如果我手头有通货，可以买甲、乙两种货物，即使有一笔投资不挣钱，但是两笔交易加起来还是挣钱的。再如果咱们交易的是金融产品股票、外汇、期货等，在我投资的时候买点期权，涨了肯定赚，跌了也可以用期权的权利卖掉，因此基金才敢利用杠杆引入成倍的资金，来搅动资本市场。说到底就是留条退路。
狡兔三窟，我认为这是适者生存的规律。同样，老板保证了家庭财务安全才能大胆地在商海畅游。
实际上，如果一个老板，经济环境波动一下，就狼狈之极，我们只能说，他是一个业余老板，或者说他不是一个有智慧的老板。巴菲特有句名言：“只有退潮时，你才知道谁在光屁股游泳。”
为了解决家庭财务安全的问题，我们要避免把鸡蛋都放在一个篮子里。
好多老板，全家都待在一个公司里，这是很不恰当的。不但财务安全成问题，而且情绪的缓冲区也没有了。业务不顺，全家纠结。公司缺钱，全家受穷。
所以，首先人力资源不要投在一个地方。其次，关于老板的家庭财务安全的具体解决方案在本文中不一一阐述，华宏锐思微信公众号将会推送关于老板资产配置的文章。
有人问，那韩信破釜沉舟大败敌军，怎么说？受许多创业偶像故事的影响，许多人内心都崇拜着孤注一掷式的冒险家，颇具浪漫主义气质。
此一时也，彼一时也。再说，破釜沉舟是成功了的，那些孤注一掷失败了的，不计其数。笔者指导老板干企业要尽量稳中求胜，打有把握的战，避免冒不必要的险。企业家万不可抱有侥幸之心，正如任正非所说：“市场没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。”
如果你算清楚了，不破釜沉舟，就是一死，像当年项羽一样，那你就背水一战。如果你算不清楚，或者力量太悬殊，破釜沉舟也不过是鸡蛋碰石头，那就还是与时间为友，让时间解决问题，不要冒失。
2.与时间为友
全局的第二个关键，就是与时间为友。“生命有限”是人类面临的四项普遍约束之一，因此经济学家发明了“利息理论”来应付这一约束。我们的一生很短暂，如果因为当老板，我们有几年是很郁闷的，我们人生的损失就太大了。所以当老板也要有类似的“利息理论”来支撑，利用时间的积累完成量变到质变的过程，咱们姑且称之为“与时间为友”。
要让时间替自己工作。
随着时间的流逝，员工的能力是否越来越强；内部关系是否越来越团结；客户的满意度和信任度是否越来越高；企业的发展战略是否越来越清晰；公司集体目标是否越来越明确；企业文化是否越来越被认同；潜在的危险是否已被发现或规避，等等。如果没有，如何设计机制让“时间替你工作”。
笔者喜欢借用《易经》的哲学观点来理解企业经营的问题。《易经》上讲解，因时而变，与时俱进，与时消息，与时谐行。
这意味着我们推动事物发展，要搞清楚在海平面以下，逐渐产生变化的是什么？因为时间往往有能力改变这些东西。
当老板，随着时间产生变化的是，经营能力、管理能力、服务客户的能力……
写到这里，想到我的不少朋友，目前经营着自己的公司，正在走上市程序。他们面临的是临上市前的业绩突破期，需要与时间为友，去发展形成复杂体系的驾驭能力。如果看不到问题的本质，着急去做水平面以上的表面功夫，最终是搬起石头，砸到自己的脚。
同样，我经营的咨询公司，华宏锐思，正处在一个平台期。这个平台，首先是品牌的平台，团队的平台，不是一时半会能完成的。我在《狼性营销》的课程中，曾说“狼的一大特征是快”，对于自身的行动，我们能要求快、要求高效。但是对于市场的接受程度，我们也要与时间为友，细心地去打造这个平台。俗话说“钱能解决的问题都不是问题”，同样，“时间能解决的问题也都不是问题”，企业能在发展的过程中形成管理的优势，而管理的优势会降低成本，提高效率，随着时间的积累，公司的优势愈发明显，拉开对手的差距就越大。
华为公司著名的发展战略“由农村包围城市”不正是这样一个厚积薄发的例证吗？“与时间为友”与“不把鸡蛋放在一个篮子里”，是相辅相成的。鸡蛋没放在一个篮子里，没准一段时间过去了，几个地方都孵出了小鸡了。
3.顺势而为
首先，要看准社会潮流，不要逆潮流而动。比如现在处于货币超发的阶段，就不要太保守。要适当地融资与投资，实现资本的增值。还有，现在是网络时代，一定要触网。
笔者辅导的一家公司，前几年，很难招人。现在的年轻人，对工作要求很高。我们提出一个口号，公司要适应人力资源现状，要在人力资源限制的条件下，仍然做好生意。当老板，不能逆潮流而动。
其次，也不能太领先，引领潮流的前浪通常会被后浪
拍死在沙滩上。从技术方面举例来讲，摩托罗拉是无线通信的鼻祖，发明了第一台“大哥大”。后来，以诺基亚、爱立信为代表的GSM无线通信技术兴起，摩托罗拉的地位遭受挑战，但摩托罗拉斥资50亿美元开发更为先进的“钵星计划”后，因这项技术太过超前，竟然没有市场。类似的事件在许多科技公司都发生过。华为也不例外，所以任正非提出华为的观点是，“在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先一步就会成为先烈。”
顺势而为，还有一更高层次，就是“造势”。
一盘生意，各方面条件是否具备，就是势。天时、地利、人和都是势。行情好，得势，行情不好也有另外的势。在本书中会在不同地方讲这个势的营造。三、老板需要布好几个局
1.财务上的局
财务的全局首先是安全保障，其次是资产增值，最后是信用经营。
安全保障
前面讲过了，对于投资策略，鸡蛋不要放在同一个篮子里。鸡蛋不放在同一个篮子里，也不能随便放在乱石堆里，你要为每一部分鸡蛋（资本）准备合适环境。否则，放在不同地方的鸡蛋，都变成了臭鸡蛋。
老板随时要把自己的财务需要规划好，做生意的钱与生活的钱，做到井水不犯河水。
老板千万不要认为公司的钱，就是自己的钱。公司的钱是公家的钱，只有自己名下的钱，才是私人的钱。经营不善，公司可以破产，自己家绝不能断粮，家庭是安全的港湾。老板要做好最坏的打算，确定几套预防风险的方案。
资产增值
资产只有在合适的环境下，才有增值的可能。保证资产增值，是从整体的角度去理解的。有好多资产，有些在培育期，有些在收获期，有些已经失败。但总的来说，只要是增值的，这就可以了。
资产增值的学问较深，这里涉及较多的投资学和理财经验的知识，是一门专门的学科。首先，什么叫资产，笔者认为，能自动生息的才叫资产。换言之，能自动产生价值的，才叫资产。从这个角度上说，很多花钱买来的，只能叫资源。资源摆错地方后，与垃圾无异。
老板需要考虑，自己的综合资产如何增值。
一是资产的品种合理配置
固定资产、流动资产、证券资产、人力资产、无形资产要合理搭配。资产配置比例，根据社会环境、自身条件，各有不同。
比如，对于刚起步的老板，资产配置中，固定资产要配重一点。对于中小企业老板，要注重投在人力资产上，比如自己的学问等。对于大老板，可以锁定一些品牌资产等。华宏锐思的经营理念中有一句话叫“虚实结合”，一方面是经营业务的虚实结合，另一方面是资产积累的虚实结合。
我遇到的一个配置失当的例子是，自己住房没有，倒是买下了一个营商的牌子，可是玩转这个牌子，需要更大的资本，而自己的圈子、能力与信用都不足以玩转这个品牌。这就是资产配置的失当。
资产的增值，有外部增值，有内生增值。外部增值，就是这个资产有外部市场估价，比如固定资产。内生增值，就是有些资产，是与我其他资产组合在一起能产生价值，这也是增值。
这两种增值，我们都要事先谋划好。
二是资产增值离不开系统性
通俗地说，你花了一笔钱，买了一个铺位，可是你出租的效率太低，又没有自用可能，以至于长期空置。即使是增值，那也只能是纸面富贵。
你创办或投资了一个公司，可是，疏于管理，始终赢利不了。这个投资就是贬值的。
资产增值，需要你的投资能实现现金流的正向循环。
现金流要实现正向循环，我们的配置就要具备系统性。有时是能力的系统性，有时是资金的系统性，有时是资源的系统性，还有时是综合的系统性。合理的资产配置要体现系统活性。国企改革最重要的一点就是要优化国企资产配置。国企多年的粗犷式发展，积累了大把资源，资源浪费将成为负担，资源优化配置将提高企业的竞争力。
常看到有些老板，以投资为爱好，这儿投一点，那儿投一点，哪一点都不能成系统，结果作茧自缚。
著名的德隆集团，就是这样跨下去的。公司从银行和股市上融来的资金，投向了大大小小数百个项目，而这些项目，鲜有产生了正向现金流回馈的。如此，德隆集团在一次中国的银根紧缩中，应声倒地。
经营信用
财富体现为自己有多少钱，这是土财主。
在现代社会里，财富体现为你的信用。什么是信用，简单点说就是社会相信你值多少钱。这个概念，不完全是你有多少钱，也不完全是你守不守信用。狭义的诚实守信只是作为人人赞颂的美德。我们所经营的是高级信用。
为方便理解，给大家讲个故事。众所周知，罗斯柴尔德家族声名显赫，富甲一方。然而，很少有人知道在二战时期，该家族成员被杀害，财产被侵吞，濒临崩溃的边缘。这时，家族中一位学艺术的男青年不得不担起家族生存的担子。他梳理了父亲之前的生意关系，并向老罗斯柴尔德生意上的合作伙伴宣布：“罗斯柴尔德将重振家族，过去各位与老罗斯柴尔德在生意上欠下的债一笔勾销，未来互相照顾，可继续积累财富。”短短几年间，罗斯柴尔德家族呼风唤雨，再造金融帝国。这靠的是什么，靠的是信用。
信用，是你的私人资产、还款能力、运作能力、被知晓并接受的程度的综合概括。信用是人际通货，有高级信用的老板可撬动的资源是巨大的。
在现代社会里，土财主与有高级信用的人相比，前者会坐吃山空，后者却可以呼风唤雨。
老板经营自己的信用很重要。有信用的人与没信用的人比，相当于一个扛火箭筒的人与一个赤手空拳的人。这两个人对抗，哪一个更强，结果是非常明白的。
如何经营自己的信用呢？
好比咱们是在蓄一潭活水。一是生意要做到滴水不漏，最好是现金流经过你的生意系统是明显放大的，最差要做到不亏损。因为信用是一个倍增器，如果你的生意是漏水的，那这个缺陷会被放大，还不如仅凭你的本钱做事。拓展一点，信用会与金融挂钩，而金融的法则是“强者恒强，富者恒富”。
就好像扛着火箭筒，你要确保你的视力是好的，不能把火箭筒对着我军的先头部队开火，也就是不能做不利于我方正向现金流的投资。
其次，生意不漏水之后，还要建立自己的资产保值、增值池。信用做大后，老板手里会有阶段性的富余现金。这时一定要有理财手段与能力，能保持自己的现金在工作，产生积极的回馈。
犹太人在世界是较为富裕的，犹太人发现的致富秘诀是，钱是能生钱的。把大把现金放在手上，就是一种浪费。而信用系统和金融系统，最青睐的是能把钱的效率用到极致的人。
老板，一定要搞懂钱的规律。
2.业务上的局
业务上，每个业务都有一个生命周期，从时间维度和空间维度综合考虑。华为认为业务是策划出来的，策划即是我在活系统系列下一本书《活系统：狼性营销》中强调的“深算”。对每个业务做一个策划，多长时间会达到什么状态。最差的结果是怎样，能不能承受，对策是什么。空间上，各个区域的小策划既独立又相互照应，合起来便大体是公司的总策划，这是华为的网格式策划。
对于初创企业，准确的策划太重要了。下面分享一个案例。
华宏锐思辅导的一家初创企业，一开始，是从事IPTV（网络电视）的，当时主事者提出来，我们专注于研发新产品。经过研讨，笔者提出，我们两条腿走路。一手做产品研发，一手做关键芯片的供应。
业务规划的布局，就是从空间和时间上综合考虑，让业务自己成长，将来再做选择题。
比较难受的当老板的困局是两种情况，一是进退维谷，二是得不偿失。进退维谷，常常是单项选择。得不偿失往往又是前期花钱时选择了太多，然后又不成系统，最终耗尽自己的资源。
还是回到笔者辅导的那家初创企业，随着时间的推移，我们发现IPTV的市场，要撬动，非我等的资源可以办到。业务生命周期的每一阶段，都有可能有你越不过去的坎，如果我们没有预计失败的可能性，当失败来临时，我们就无法面对了。
而此时，关键芯片供应的业务，已开始蒸蒸日上，又遇广电总局打压IPTV。如是，我们顺理成章地，把研发的业务搁置，开始在IC供应领域培育团队，顺利地生存下来。
当然，我们同时总结以前研发产品的经验，另开了一个户头，开始积累产品运营的必要经验，条件成熟时，产品研发及运营的业务也会重新开展。
当老板比较忌讳的是，一个业务还没有发展起来，又投入了另一个业务。这样动作的结果是形成四分五裂的局面。应该追求的状态是，有足够的资源养着几个业务，东方不亮西方亮，黑了南方有北方。
如何做到东方不亮西方亮，主要看不同的业务类型对于公司或集团价值的影响。
迪士尼主题乐园的成本是很高的，一般要30年至40年才能回本，香港迪士尼乐园至今没有达到收支平衡。但是今年迪士尼又在上海开了一家主题乐园，为的是在空间上布局到中国内陆地区，通过游客体验扩大品牌影响力。迪士尼商业模式是“轮次收入”，电影票房、发行录像带、体验主题乐园、动画衍生品和特许经营的产品、网络游戏都是它的收入来源。它的品牌价值远大于它一部分现金流的价值，何况这是一家每日进账3000万美金的公司。迪士尼的“轮次收入”体现了它的业务布局思路。
然而，一项新业务从零到一也不是那么容易的事。
恒大，广东老牌的地产商。恒大足球让全亚洲都认识了它。如此巨大的广告效应，恒大自然要充分运用、消化。于是乎，恒大推出自己的饮用水产品——恒大冰泉。作为快消品，在资金的运作上又能与恒大地产相互补充，更加优化恒大的结构。恒大集团在恒大足球夺冠后，立刻推出了恒大冰泉，据我所知，从策划到实施前后不到两个月。战略上堪称完美，战术上却有极大风险。一个行业有一个行业的缄默知识，需要更多的摸索、尝试。几年时间里，恒大冰泉遭受了亏损，降价，渐渐淡出人们的视线。
再回到笔者指导的那家初创企业，我们最终的策划是稳住IC供应的优势，放大企业资本，涉足IPTV下游销售，建立其下游销售渠道，积累经验，确立盈利模式，最后打通其产业链。
当老板，要与时间为友，做到始终有逃生的空间、通道。
规划业务时，掌握几个有一定关联度的业务，分兵布阵，互为犄角，业务之间为公司的人、才、物、信息能够互惠。
例如，美的的老板，从事家电的同时，让家族成员从事电子元器件加工供应的事业。一方面，强化了美的产业链；另一方面，促进了家族财力的稳健。美的，同时还布局了物流、房地产等领域，随着时间的推移，逐步形成了美的企业群，美的财团。更令人津津乐道的是美的集团何享健长期培养接班人，提前布局，顺利完成交接班的问题。
当老板，要布好业务的局，让时间和空间替自己工作。
3.资源上的局
企业的发展，离不开资源。这些资源里，有些是可以用钱买到的，我们称之为通用资源。还有一些资源，是用钱买不到的。从资源的特点上讲，又有消耗型资源和成长型资源。
对于资源，一个完整、系统的规划也是必需的。
企业在发展过程中，需要哪些资源，将会有哪些资源，收集及培育这些资源的策略是什么样的。
总结起来，企业需要资源，有人力资源、客户资源、信息资源、关系资源，还有政策资源。
人力资源
我们的团队如何组成？公司的团队，不能仅靠从人才市场招聘。公司的团队，组成也是分层次的。用华为的话说，就是混凝土模式。
混凝土是很坚固的，它的构成是，钢筋、砾石、黄沙、水泥。在一个公司里，谁是你的铁杆，谁是砾石，谁是黄沙？水泥就是共同的价值观、企业文化。
老板要把企业不同阶段的人员构成、来源，心里大概有一个谱。
笔者辅导过一个农业公司，经过研究，发现在这个行业里，不需要太聪明的人，也不需要太职业化的人，最重要的是执行力强。在为该公司谋划团队建立和人力资源系统建设时，就要将执行力列为最重要的条件。（分析清楚公司需要什么样的人才很重要，在几种要求的要素中排好优先序，这便是日后的用人标准和培养方向。）
同时，老板需要分析，什么样的人，执行力最强，能够心无旁骛地在这个行业里长期工作。长远来讲，公司该如何培养执行力文化，如何激励有执行力的行为？
客户资源
客户在哪儿，如何开发？
这个问题是老板要认真考虑的问题，特别是创业型的老板。开发客户资源的第一阶段是谋求生存。
创业成功的老板，则需考虑，如何让你的团队二次创业。新的客户从哪儿来，如何说服新客户给我们服务的机会。开发客户资源的第二阶段是谋求发展。
笔者常说，一个企业里，最难的事是研发。但这个研发，不单单指产品研发，业务模式的研发比产品研发更难。老板要亲自抓业务模式的研发，业务模式的研发，首先要解决客户在哪儿，如何成单。搞清楚这些问题企业的业务模式就成型一半。
前文中说的美的集团安排自己亲属布局家电上游，就是有了客户资源，安排家族成员创业。在市场经济的条件下，有客户资源，就可以投资。
老板布局时，要谋划如何开发客户的局。有时候，我们没有现成的客户，就要考虑业务推广的方式方法，去寻找陌生客户。
信息资源
做生意少不了信息。做生意需要的信息，分为结构化信息、活信息、缄默信息。
结构化信息，就是专业知识、行业知识等固化的内容，通常是公开的。
活信息，是新鲜的，从别人脑子里总结出来的最新的动向，搞定关键问题的诀窍等。
缄默信息是大家不用时不知道，但是一到用时，才需要知道的信息。通常是要付出时间代价去沉淀出来的，关于大量关键细节的感知感悟。
各类信息，怎么获得，怎么一直让自己不缺信息？掌握了信息，就掌握了主动权。
关系资源
当老板的主题是做生意。做生意，就是在交易的过程赢得存活机会。既然是交易，就要与人打交道，就要形成大量的关系。
你的关系网管理得恰当，你的资源布局中需要的许多资源，在关系网中都能解决。
笔者的组织行为学老师，清华经管学院的杨斌教授讲过一句话，强联结支撑你成功，弱联结提供成功的机会。
关系资源布局，我们可以用一张网来形容。你要结一张大网，不过这一过程通常都是无意识的，这张网的核心圈，是做强自己与自己的强联结，外围是做大自己可以调动的资源的范围和这个范围里资源的互补性。关于关系网的质量也无需多言，主要是看缘分和老板的个人水平。“亲贤能，远小人”关系网的质量就会高。
在这张网里，建立起信任便是形成强联结的开始。
政策资源
当老板，要对政府的政策很熟悉。要研究清楚政府的政策以及资源倾斜的方向，相对应地做一些资源规划。什么时候，我们可以申请产业支持，什么情况下，我们可以享受政府提供的政策支持。
比如，前几年吉利收购沃尔沃，正是乘了中国政府“引进来，走出去”的东风，李书福在新闻发布会上反复强调“听党话，跟政府走”。客观地讲，福特都没办法经营好的沃尔沃，吉利更没有足够的市场资源喂饱它，李书福是利用政策资源，赌政府支持。北京市财政支持吉利收购，工信部长出席签约仪式，吉利收购沃尔沃只出了四分之一的钱，吉利的“收购计划”底气在于政策支持民族企业整合海外资源。
笔者认识的一位做风险投资的老板，在做风险投资前，做的是纺织行业，曾经垄断过中国输送欧洲的纺织品市场。后来在国际贸易争端中失势，企业破产。但是很快这位老板又东山再起，做起了风险投资，而且做得很好，个人财富很快地重新聚积。
他的特长是对于政府的政策资源掌握地很深，较低成本顺利地拿到政府的政策支持。他投资的IT方面的公司，是政府产业化示范基地、获得政府每年无偿资金资助。
另外一家搞生物医药的企业一直在艰难地成长中，但获得政府历任领导的关怀，因此营运成本也显著下降，能在市场竞争中处于较有利的地位。
我们国家，有一个强有力的政府，政府卓有成效地做着转移支付的工作，政府不断在寻找合适的帮扶对象。作为老板，要精心策划政策资源，通过获得政府帮助来取得企业的发展。四、华为的布局
1.华为最初的局
不谋全局者不足以谋一役。华为创始人任正非作为军队出身的老板，很自然地有全局意识。而华为的发展过程，事实上也反映了全局观念。
最初华为是由探索入局的。任正非经商的早期故事，已逐渐被人淡忘。下海初期，卖过茶叶，早期加入华为的兄弟还享受过公司特殊的福利——大量库存茶叶可以免费喝。
据任老板自己说，卖茶叶被人骗了五万元本钱，这在当时是一笔巨款。
从头再来时，华为的全局意识就很强了。
华为第一笔赚钱的生意，是做品牌用户机的代理。（用户机，就是大企业的电话总机，现在这样的设备已被时代淘汰了。）代理生意，风险不大，当然获利也不多，是小本经营，但这是一个很好的试探入局的第一步。
当代理生意挣了一点钱后，继续做，同时布局了局用机的研发。
当公司的局用机研发成功，并将主业转为局用机的销售时。公司又布局了与局用机配套的电源生意，并在很短时间内，做成了行业第一。
接下来，公司布局了数据通信，数据通信与总部相对独立运作。在后来几年里，成功地与3COM合作共同拓展数据通信领域。
在交换机研发的不断更新中，华为开始了自主芯片研发的投资，在硅谷成立了美国华为。
早在电源生意布局前，就开始了终端业务（就是现在赫赫有名的华为手机）。
在数据通信开始时，同时开始的有企业软件。这一块业务发展到最近几年，又投资了华赛，与赛门铁克，杀毒软件的巨擘合作。
从华为这些让外人眼花缭乱的投资里，大家能领略到华为布局的精妙。华为是有谋局意识的企业，在这过程中华为完成了活系统的建设。华为的老板，是一个战略家。
2.华为的与时间为友“与时间为友”是活系统的“利息理论”。
需要说明的是，华为的这些投资，是错落有致地投下去的。不是在一个时间点，手上有钱了，发疯似地疯投。而是在行业合适的点上，预先埋子。
比如，华为手机，在当年华为交换机初步上规模时，华为终端事业部就成立了。
华为终端曾一直亏损，因为华为懂交换机怎么卖，可是拿卖交换机那一套来卖电话机，确实是效率不高。
但问题是，华为亏损与有些企业亏损不同。华为的亏损是一种学习成本，是在预料中的，老板其实是有预见并能承受的。
我记得一个往事，任老板到杭州办事处，大家排队和他握手，他慰问所有的功臣们，今年大家干得不错。手机事业部的代表缩在后面，今年的利润目标又没完成。任老板到处找手机事业部的代表，说：“你不能缩在后面，你是华为的明天。”任老板跟他握手，说：“只要努力了，我们还是要发鼓励奖。”华为就这样，为亏损的事业部团队，年年发着奖学金，硬是在终端事业上，创造了一个再造华为的机会。
办企业当老板，要有与时间为友的智慧。这种与时间为友，实际上是积极探索、风险防控加积极学习的心态。
华为孕育一个事业机会是很有耐心的。
3.华为的冬天怎么过
华为经历了两次冬天，这两次冬天，都因为早期的业务布局与时间为友，顺利地度过去。任正非曾在《华为的冬天》里写到：“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感。”
第一次冬天，将电源业务卖给美国爱默生，获得了近七个亿美金的现金流。电源公司从设立到卖出，也就不到十年的时间，投资回报巨大。
第二次冬天，将华三股份转让给3COM，又获得近十亿美金的现金。
什么是资产，成系统，能持续生息的，就是资产，是资产，就有人会愿意接盘。华为为自己的冬天，预先打造了几个资产，准备换现金的资产，有吸引力的资产。
这种准备往往是很早就做好的，有时是在公司如日中天的时候就完成的。
在笔者辅导企业的过程中，一直会强调，我们要把自己的动作组成系统。华为能度过冬天，就是因为老板有全局意识、系统观，在布局的时候，深谋远虑。成立华三时，就已经预想了出售股权的可能性。
成立一个业务，如果这个业务不能产生正向现金流，它是不值钱的。写到这里，其实我们好多老板，在经营自己企业的过程中，是不务实的。很容易就自大，搞不清楚东南西北，盲目投资。投入的资金，成不了系统，只能变成一堆垃圾，甚至是有毒资产。不断消耗我们宝贵的现金流，最终拖累公司，直至破产。
当老板的，往往是有一技之长，有过成功的过去，或者是特别自信的人。不过，千万不要把成功的往事盲目移情，彼时彼地成功，不等于此时此地能成功。
4.华为变阵
要变阵先要有阵。华为的阵就是华为已运用娴熟的矩阵式管理。既有专业分工，又有统一调度，铁打的营盘流水的兵，专业分工里有机集成。
华为早在二十年前，就深谋远虑，耗资近五千万美金打造世界级的组织体系。IPD、ISC、任职资格、无拐点职能薪酬，都在精细地、系统地构建华为的阵。
有了阵，就可以复制，就可以放大。
华为近年的变阵令人非常激动。
终端事业瞄准三千亿，再造一个华为。
企业软件大胆布局，逐步发力。
主航道的交换设备，继续做大管道，在战略机会点上饱和攻击。
所有这些变阵，万变不离其宗，就是华为的阵法。华为构建了宏伟而无疏漏的管理体系。在这个管理体系上，加上完善的全局规划，华为的明天会越来越美好。
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