重新定义中国营销模式(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：沈志勇

出版社：电子工业出版社

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重新定义中国营销模式试读：

序 未来营销的竞争，是营销模式的竞争

在消费品行业，当产品品类创新、渠道创新和强势品牌推广等单一战术都已经逐渐失效的时候，打造战无不胜、攻无不克、无懈可击的营销模式，就成了消费品行业营销的下一个竞争焦点。

每一个消费品企业手里都有好几张牌，跟营销有关的，则主要是资金、营销战略、营销4P（产品、价格、渠道、促销）、团队等等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业营销水平高低的重要标准。

有的人手中有很多好牌，结果却打出了一副臭牌，导致全盘崩溃；有的人手中大部分都是烂牌，只有一张好牌，却仍然能够打出一副绝佳的牌来。

为什么会出现这样的反差呢？

如同下棋一样，按照基本规则，我们走棋的方式往往只有“马走日，象走田，炮打翻山，车走直线”，企业在运用营销资源的时候，如果也按这个套路，即只能依靠单个棋子制胜棋局，那么，其制胜的希望就非常渺茫。

如果换一个思路，企业将各种资源不再单独运用，而是将它们有机地组合起来，组合产生力量，“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”、“过河卒”，都是威力无比的棋子组合。这种组合就是模式。

所谓模式，就是结构性组合。所谓营销模式，就是营销资源的结构性组合。营销模式之道，就是营销元素的重新分化与组合之道。好比武术中的“降龙十八掌”，只有多个招术组合在一起，才能称为套路，才能组合成模式。

所谓营销模式，其实就是营销4P的分与合，用自己最强的1P去实现“分”，其他3P围绕这1P实现“合”。模式即4P分合之道。

打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合，下棋好坏的关键在于对棋子的分化与组合，营销模式的精髓亦是在于营销各P的分化与组合。如何利用企业手中有限的产品、价格、渠道、促销、团队等营销资源，通过将这些要素有机地分化与组合，创造出一种制胜市场、防止对手模仿的营销模式，就是企业营销的关键所在。营销模式：让自己战无不胜、让对手无懈可击

每个行业都有一条完整的价值链，很多公司意识到在一个非常长而复杂的产业价值链上，要想在整条价值链上建立战略优势，那是很难完成的任务。

只要在价值链其中任何流程段中的任何一个或者多个环节构建了竞争对手无法在短期内复制的竞争能力或优势，企业所构建的战略优势就是成功的。

企业打造战无不胜、攻无不克的营销模式，也是源于这样一个道理。一个企业，一旦在营销链中，发现了关键环节和关键业务，并在这个关键环节或者关键业务中，找到企业自身独有的核心优势，形成核心能力，企业就建立起了自己攻击对手并不被对手所模仿的竞争优势，而这个竞争优势，就是企业打开市场、超越对手，而又让对手无法复制的强有力的拳头。

我们以华润雪花啤酒为例。与青岛啤酒、燕京啤酒相比，成立于1994年的华润雪花啤酒，可谓是啤酒行业的后来者。但十一年之后，华润雪花啤酒产销量就跃居全国之首。

雪花啤酒是依靠什么策略，在短短的十一年时间，就超越了百年品牌青岛啤酒的呢？概括起来，主要有两个模式，即“蘑菇战略”和“1＋N模式”。

从2002年开始，雪花啤酒向“做全国品牌”的目标进军。当时，华润雪花还只是一个拥有30-40万吨产量的小啤酒品牌，面对青岛、燕京等全国性品牌以及割据各地的区域强势品牌，雪花显得十分弱小。

当时华润老总宁高宁和王群等人，根据啤酒行业态势和自身优劣势，分析出华润雪花最大的优势在于资本，因为华润雪花背后是拥有600亿资产的香港华润集团。于是，华润雪花制定了“左手资本，右手产业”战略，并在这一战略之下，制定了啤酒行业的扩张模式：“蘑菇战略”和“1＋N模式”。

所谓“蘑菇战略”，就是考虑到啤酒行业主流酒销售半径主要在150-200公里，从外地运酒过来，很难占领市场份额。最佳策略是在一个地方建厂——“种蘑菇”，然后以这个蘑菇为中心向外扩张，取得周边方圆200公里内市场的绝对市场份额，就能取得成功。

所谓“1＋N”，就是1个全国性品牌“雪花”，N个区域强势品牌或区域战术性品牌，这个N，都是华润雪花采取并购策略在各区域市场整合过来的。

在这样的模式下，华润雪花即展开了全国市场的扩张。这个模式最大的威力是什么呢？华润雪花的目标是创造区域最大的市场份额，其实现手段有建厂、并购、整合等。

要进入一个区域市场，华润雪花先去洽购当地强势品牌，如果能够直接收购当地强势品牌，雪华啤酒就能顺利进入当地市场；如果不能顺利并购当地强势品牌，华润雪花就采取“资本＋产业”的组合拳，或者先并购当地的一个战术性品牌，或者直接利用雪花啤酒，与当地强势品牌展开消耗战。这些消耗战包括：前期搭赠礼品、中期小规模瓶盖中奖、后期大规模瓶盖中奖（如：再来一瓶）等围攻策略，强攻对手、消耗对手，直到对手利润降低到无法承受，被迫与雪花签定“城下之盟”。

也就是说，在蘑菇战略与1＋N模式组合中，华润雪花先利用产业手段，打击对手，如果能够顺利利用市场竞争手段攻下市场，就利用市场手段；如果利用市场手段攻不下，就利用资本手段，与对手打消耗战，最后逼迫对手“受降”。总之，不管利用什么手段，最终的赢家肯定是雪花。

雪花的这一模式，在安徽、四川、福建等市场竞争中，都屡试不爽，都做到了战无不胜、攻无不克，而又让对手无懈可击。

所以，企业在构建营销模式的时候，最重要的就是要先去发现自己在哪里有优势，找到优势之后，通过4P的分化与组合，围绕最强的1P形成组合，不断强化自己的优势领域，把优势做到极致，从而确保在关键环节真正建立核心竞争能力，实现以强击弱。营销模式：营销方法的标准化，让平凡的人做出不平凡的事

在实际的企业营销中，中国企业往往不缺乏精彩的战略构想，却缺乏有效执行战略的模式。而要执行模式，又往往受制于员工队伍的执行力。

为了解决这个执行力，有些企业采用的是“英雄业务员”的模式，有的企业采用的是“培训＋学习”的员工执行力提升模式。其结果是什么呢？采用“英雄模式”的企业，英雄个人可以成功，也可以取得部分或者短暂的业绩提升，但是却解决不了企业继续扩大业绩、全面扩张业绩的问题；采用“培训＋学习”模式的企业，进步往往很慢，业绩始终起不来。

能力不能复制的个人英雄，是企业继续做大的阻碍。

一个企业，只有建立起可以标准化的、程序化的、可以复制的营销方法集，即建立起有效的营销模式，才能真正解决企业营销的执行力问题。

企业营销，会面对成百上千个经销商、千万个位于不同地点的终端和成百上千的销售人员，这三者之间构成了一个网络。在这种不同空间、不同时间的背景下，如何保证各个网点门店、各个销售人员的行为与企业的总体规划一致与协同？如何将不同思维与思想的人统一到相同的角度上去考虑？这其中，标准化的制度和运营体系的设计、实施与执行，是维系系统统一的关键。

对于很多企业来讲，要取得大的突破，其关键不是拥有更多个人英雄，而是要建立自己的营销模式。营销模式是将企业有效的营销方法和经验程序化、标准化、普及化，再建立企业的培训与复制体系，就可以实现让平凡的业务员创造出不平凡的业绩来。

所以，企业建立营销模式的过程，就是将战略执行方法化、将有效方法总结化、将总结后的方法模式化的过程。

南京中脉公司，就建立起了自己一套标准化、可复制的营销模式，并依靠这种模式，使公司在2002到2004年间，实现了销售额从1.5亿做到了18个亿的增长。

南京中脉科技发展有限公司是以高科技健康产品为主导，集科研、生产、销售为一体的股份制企业，其主要产品包括：“中脉烟克”、“中脉远红”、“中脉蜂灵”、“中脉磁疗”等等。

中国保健品行业从前的营销模式都是依靠一波又一波的广告轰炸打开市场，三株、脑白金、昂立、珍奥等一大批保健品企业也因此被人们所熟知。这种营销模式在1998年、1999年达到顶峰。之后，保健品行业陷入低谷，这种依靠大量广告建立起来的品牌，容易出现拔苗助长、根基不稳的问题，经不起舆论危机的冲击。

保健品行业逐渐意识到大量广告拉动市场的做法已经越来越不适应市场形势的需要，保健品行业进入了服务营销的阶段：以精细化客户管理为标志，通过活动营销、数据库管理降低市场推广成本，提高产品推广的有效性。

中脉以前也是依靠广告拉动的，一年的广告费用会达到1个亿以上。在意识到单纯依靠广告拉动对企业自身经营的危害后，中脉科技果断地转变了市场思路，加强了客户关系管理，收到了较好的效果。

在利用客户关系管理之前，中脉科技采用的是传统的营销管理模式，难以从根本上解决自身的诸多顽疾——数据繁杂，手工管理导致查找困难；会员信息杂乱；统计分析速度缓慢；效率低而且无法保证结果的精确性。

针对这样的问题，中脉科技引进了CRM系统，并以五个步骤形成了自己独具特色的以CRM为基础的“以客户为中心的营销模式”：

第一步，开拓市场的“3个1模式”。在每一个新市场，中脉科技在前期，都利用一条电台广告——天上打广告，一个专卖店——地上铺渠道，一支队伍——中间做团队（促销、数据库收集）这样的“3个1”来奠定市场基础，并为数据库的建设铺好道路。

第二步，建立CRM客户关系管理系统。该系统提供了客户信息管理、销售管理、跟踪服务管理、调查管理、决策分析、内部交流、系统维护、会员积分管理等模块，该系统实施后，可以根据客户档案对中脉产品的消费者进行自动评级，抓住20％的最重要客户，然后对这些重点客户进行重点跟踪，实现销售额的大幅提升。

第三步，建立客户数据库。建立数据库分三步来完成，首先，进行数据库的自然延伸，即通过团队向客户推荐产品和广告带动客户的方式，收集顾客信息；其次，进行数据库的催化延伸，即通过促销活动如送小件产品的方式，让老客户介绍新客户，同时也更多地吸引新客户；再次，展开会议营销。会议营销之前，先对客户进行“3＋3＋4”的客户分类，即每一场会议营销，客户所占比例为：30％的老客户、30％的重点发展客户和40％的潜在客户。

第四步，进行数据库营销。中脉的数据库营销采取双轨奖励模式，即积分奖励和实物奖励两种方式。这种双轨数据库营销模式，分为四个步骤来进行：

首先，对顾客进行销售积分统计。积分的方式是这样的，顾客自己购买，1元钱送1分，如果是介绍别人购买，2元送1分。当顾客积分达到3000分时，就会自动成为一星会员，中脉将为之发证书或卡。而且客户一旦成为一星会员，就可享受中脉终端全场产品的9折，并赠送200元的购物券，可在终端任意购买任何等值商品。

其次，积分升级。按照同样的积分方式，如果客户积分达到6000分，客户会自动成为二星会员，享受全场产品85折扣优惠，并赠送价值500元的购物券，可在终端任意购买同等值商品。

再次，积分升级到9000分，客户从此成为中脉钻石会员（三星），享受全场商品7折优惠，并赠送价值1000元购物券。当客户积分达到9000分后，即归零，再从头积分，之所以要进行归零，是因为如果不归零，数据库太大，容易造成系统崩溃。

最后，当数据库客户数量达到5000个时，就意味着数据库达到节点，就可据此展开促销和会员制服务。比如展开联谊会促销、赠品管理、会员优惠社区管理、转介绍管理、专卖店管理、会员积分管理等实用的选项设置，帮助员工真正意义上地通过一对一的个性化服务完成对客户的终极服务。

对会员的促销，在具体方式和对客户促销的先后次序上也很有讲究。第一次促销，主要针对三星会员促销，活动的折扣最低，其目的是通过活动，可以吸引更多一星二星会员努力成为三星会员；第二次促销，是专门针对二星会员促销，第三次促销，才是针对一星会员的促销。

以上四个步骤是对一个市场而言的。中脉营销模式的第五步，就是将在一个样板市场的成功案例，复制到其他市场，一个一个地复制，最终形成全部市场都采用这种营销模式的局面。营销模式：供应链打造的关键一环，企业参与未来竞争的基石

在激烈竞争的成熟市场，市场的竞争不再是一个企业与另一个企业之间的单个竞争，而是一个企业群体和另一个企业群体之间的竞争，或者说，是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。

在这样的竞争态势下，单个企业必须通过不同路径，加入某个群体企业之中，建成供应链，实现“强强联手，与强共舞”，以最快的速度、最低的成本、最高的品质满足消费者的需求，才是未来市场制胜之道。

在饮料行业，我们所熟知的娃哈哈的“联销体”模式，就是通过收取经销商的保证金建立信用契约，再通过娃哈哈强大的成功产品推出能力、持续而稳定的渠道收益提供能力和对渠道网络强大的管控与维护能力，仅凭其几千个销售人员，就建立起了在三天之内将任何一款产品推向全国数十万个鸡毛小店的强大的供应链。

这条供应链将娃哈哈企业总部、各省区分公司、特约一级批发商、特约二级批发商、二级批发商、三级批发商和零售终端，打造成了一条利益捆绑、链条利益共享、分工合作、责任共担、规范高效、稳定互信的利益链，实现了娃哈哈敢与可口可乐、百事可乐、统一等饮料巨头正面竞争并能持续成功的局面，造就了其“不用上市的水中之王”的强大竞争力。

当然，营销模式给企业带来的好处，不仅仅只有上文所说的打造战无不胜的营销利器、实现营销方法的标准化和供应链的强大力量这三个方面，营销模式的打造，对于企业来讲，还有诸如营销体系的完善等等其他好处。

四种最主要的营销模式

营销有4P：产品、价格、渠道和促销，根据企业个体优势的不同，不同的企业可以根据自身优势，采用最强的1P为核心，其他3P为配合，组合出四种主要的营销模式，即：以产品为中心的营销模式、以价格为中心的营销模式、以渠道为中心的营销模式和以促销为中心的营销模式。

1．以产品为核心的营销模式

以产品为核心的营销模式，适用于那些在研发技术方面有持续的研发能力的企业。

这种模式的建立，一般要有三个条件，其一，是这个行业的消费者对产品有较高的功能和款式的需求，企业建立产品方面的核心竞争力才应需而生；其二，企业要拥有强大的品牌运作能力，知道怎样去建立品牌形象，比如我们所熟知的宝洁公司；其三，企业要拥有持续的产品研发能力和技术储备，而不仅仅是昙花一现。

一般来讲，跨国外资企业大部分都采用的是以产品为核心的营销模式。因为它们有核心技术和持续的研发能力，能够做到以产品为核心，其他3P进行配合。而我们中国企业则很难在这个方面有所建树。

比如，我们常有“设计的三星”、“技术的索尼”、“创新的苹果”、“专利的高通”等说法，这些企业要么是在技术创新方面、要么是在设计层面，拥有核心技术，可以通过产品的不断更新换代来赢得市场优势。

以产品为核心的营销模式，在价格层面，采取的策略是打价值战，不打价格战，并在价格方面预先留出利润空间，后续就可以根据竞争对手的节奏和动态调整自身的产品价格。

因为以产品为核心的营销模式，需要经常推出新产品，所以，在渠道层面，企业要根据新产品的推出节奏，构建能够快速反应、快速分销的渠道，与产品协同，把新产品快速分销到终端。比如，早期的摩托罗拉和诺基亚，不做深度分销，仅依靠全国的几大代理商，就能够实现产品的快速覆盖。

有了新的好的产品，如何将这些好产品的卖点和利益点快速告知消费者，围绕产品定位和产品优势，做好品牌传播和促销，放大产品优势和产品力，这是在促销层面所应要做的工作。

2．以价格为核心的营销模式

以价格为核心的营销模式，适用于那些强调规模经济性、规模曲线非常明显的行业，而在这样的行业中，如果企业又同时拥有大规模、低成本的优势，那么，以价格为利器就有了可能。

价格战，对我们中国人来说，是耳熟能详。把价格战用到极致，而最终把价格战发展为战略的，当属格兰仕，格兰仕从国外搬来生产线，同时也带来订单，通过大规模生产降低成本，多次在微波炉行业发起价格战，号称“价格屠夫”，最高峰的时候，格兰仕的市场份额高达70％以上。

采用以价格为核心的营销模式，在产品层面，并不一定需要多么大的创新，只是将产品的旧功能新组合，就能够应付市场需求了。

在渠道层面，为了配合价格战，渠道实行扁平化，企业直达终端，权力基本控制在总部。企业通过价格的不断下降，来扩大和占领市场份额。

在促销方面，广告和公关炒作都是在讲价格，为价格战服务。比如：格兰仕每次降价，都能引来媒体的评论和争论，这就达到了目的。

3．以渠道为核心的营销模式

由于中国企业以前的发展模式都是“低成本竞争”，缺乏产品技术方面的创新和研发，产品力有限，品牌力也有限，产品高度同质化，依靠产品来打市场基本不太可能。在营销的4P中，产品力不具备优势，低价格是中国企业基本采用的方式，价格也同质化了，促销方面的优势，也会很快被削平，也就是说，产品、价格、促销这3P方面的优势，一是很难建立，二是即使建立起来了，也会很容易在短期之内被竞争对手所模仿，较难获得持续的竞争优势。

只有渠道，是中国企业制胜的独特优势。因为中国地域广阔，城乡差异较大，消费多元化，仅仅依靠企业是很难做到全国深度分销的，必须依靠渠道的力量；第二，现阶段，中国市场渠道多元化，既有传统渠道，又有现代渠道，企业如果能够在多元渠道之间建立协同，实现掌控，企业就能够建立优势。

以渠道为核心的营销模式，企业一切工作的中心是在构建客户的伙伴关系，构建企业主导的分销价值链，企业如果能够在渠道成员之间建立起合作伙伴关系，就能够在短时间内不易被模仿，就能够保持较为持续的竞争优势。所以，中国企业普遍采用的营销模式就是这种以渠道为核心的营销模式。

在这种模式下，价格层面的配合，是制定合理价差，鼓励渠道各级成员薄利多销，共同促成渠道的快速出货和快速响应。

在产品层面，因为产品同质化较高，所以要求企业在研、产、销等供应链系统具备快速响应能力。

在促销推广层面，逐步减少广告和传播的支出，将有限的费用更多的倾斜到与渠道客户的客户关系和服务层面，通过有组织的努力，不断增强与客户的沟通和服务能力。

4．以促销为核心的营销模式

以促销推广为核心的营销模式，我们在中国市场上会见到很多，比如：从前的秦池，前几年的脑白金，等等。

这种模式，一般适用于三种市场。其一，是那些消费者需求主要集中在精神和思想层面，如化妆品等；其二，是市场处于导入期和成长期，比如：上海超限战策划机构2009年策划的泰昌足浴盆就属于这种情况；其三，是那些产品差异性较大，但消费者又很难直观体验，需要不断进行市场教育的市场，比如：保健品市场等。

以促销为核心的营销模式，其重点工作就是要进行大量的广告传播，力求将品牌快速送入消费者心智，展开整合传播，实现以拉促推的营销职能。

在产品层面，往往讲究“单一品类”、“单一产品线”的集中资源的策略，将有限的广告费用集中在单一的产品上，实现单刀突破，并强调产品在某一个品类方面的第一，实现占位。

渠道层面，大力展开招商工作，为了顺利完成渠道的覆盖，企业采用的是“以拉促推”策略，依靠强大的品牌传播和强大的产品冲击力，赢得渠道信心，快速吸引经销商加盟，从而最终实现产品的密集分销。泰昌足浴盆2009年第一次在全行业投入超过2000万的广告费，其目的就是为了顺利招商，最终的结果是当年实现渠道增长4倍，销量增长4倍多。

在价格层面，企业一是要实现设定较高的中间利润，增大运作空间，以能够支撑强大的促销推广费用，并能够给予经销渠道以利润；是要随着后续的终端促销，不断调整价格策略。

当然，营销模式并不仅仅只有以上四种，很多其他营销模式，都可以从以上四种当中演变出来。比如：渠道模式中，就会出现粗放式营销、总代理制、二级代理制、专卖制、深度分销、分销联合体、三方KA联合、会议营销等等无数种模式。所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”，营销的4P，实际上是可以组合演化出成千上万种营销模式来的。所以，作为企业，研究营销模式，不能生搬硬套，而要灵活运用，掌握其精髓，随企业优劣势、随大环境的不同，而演绎出千变万化来。这才是营销模式的精华所在。

总之，营销模式是消费品企业制胜市场的关键。未来的企业竞争，既是营销的竞争，更是营销模式的竞争！

导论 营销是分阶段的，每个阶段模式不同

第一节 营销的规律论——“营销阶段论”

企业发展的规律——这是任何指导企业发展的人不能不研究和不能不解决的问题；

企业营销的规律——这是任何指导企业营销的人不能不研究和不能不解决的问题；

中国企业营销的规律——这是任何指导中国企业营销的人不能不研究和不能不解决的问题；

中国中小企业营销的规律——这是任何指导中国中小企业营销的人不能不研究和不能不解决的问题。

我们现在从事营销事业，是在中国这个特定的大环境里进行的，我们的营销是“中国式营销”。因此，我们不但要研究一般营销的规律，还要研究特殊营销的规律，更要研究具有“中国特色的中国式营销”的规律。

毛主席在《实践论》中说：“认识的真正任务在于经过感觉而到达于思维，到达于逐步了解客观事物的内部矛盾，了解它的规律性，了解这一过程和那一过程间的内部联系，即到达于论理的认识……论理则到达了事物的全体的、本质的、内部联系的东西。”

我们研究营销，也是希望从现象到本质，直接从本质入手，来总结出一些营销规律，以指导我们的营销活动。

我们把中国企业营销发展过程分成阶段来研究，也是希望了解这一阶段和那一阶段之间的内部联系，总结出各个阶段发展的规律。

为什么营销也有阶段论呢？

世间万物，阶段论无处不在，阶段论是规律论，也是本质论。中国人自古就有“二十弱冠、三十而立、四十不惑、五十知天命”的说法，指的是人到一定阶段，就会有不同的行为和收获。人也罢，动物也罢，植物也罢，企业也罢，其发展历程都是分阶段的从生存到扩张壮大再到成熟。

市场营销也有阶段论，此为规律之必然。按照传统观念，大家喜欢把企业所处的阶段划分为启动阶段、成长阶段、成熟阶段及衰退阶段。每一个阶段有每一个阶段的使命和成长规律。一个阶段成长一步，这样一步一步成长下去，最终到达成熟。

这是自然规律，也是造物的神奇。如果该走一步，你走了两步，就会因为太超前而早熟，早熟容易早夭，一个儿童的身体底子怎么经受得了成人的思想和负担呢？所以天才一般都早逝。

同样，该走一步，你却只走了半步，就会因为太保守而弱智，赶不上同龄企业的步伐，迟早会被淘汰。

到哪个山头，唱哪首歌；到哪个阶段，做哪些事。不宜过于超前，也不宜过于落后。只有一步一个脚印，跟随企业发展的规律，首先选对方向，然后走对路，跨对步子，企业才能走上发展的康庄大道。

基于以上认识，按照中国的国情，西方的启动阶段，在中国似乎更宜于叫做初级阶段，至于衰退阶段，因为中国企业大都只有20多年的发展历史，所以绝大部分行业都未进入衰退阶段。因此，我们把企业营销及发展的过程划分为三个阶段，我们说，一个民营企业在发展过程中，基本要经历三个阶段：

企业从1000万到2个亿，基本属于初级阶段，以家庭作坊形式为主，这个阶段是在创业初期；

企业从2个亿到10个亿，就到了发展阶段，企业基本上已经找到了自己的方向和平台，站稳了脚跟；

进入10个亿以后到上百亿，企业进入成熟期。

这就是中国营销的规律论——“营销三段论”，营销分为：初级阶段、发展阶段和成熟阶段，每个阶段都有自己的思维和策略，也有自己的刀与剑。

营销的任务就是，在不同的阶段，亮不同的剑。

那么，如何“亮剑”呢？

即：初级阶段求生存，发展阶段求扩张壮大，成熟阶段求稳健，求确立领袖地位。

谈到此，我们不禁要问，中国20年的营销，又走了一条什么样的道路呢？这条路，是按照我们所说的“营销三段论”来走的吗？二、中国营销30年1．中国营销站在十字路口

中国改革开放30多年，企业倒下一批，起来一批，再倒下一批，又起来一批，可谓是“风起云涌，前仆后继，悲壮雄浑”。

为什么有的企业会起来，有的企业却倒下去了呢？原因何在？我们不妨从中国企业营销的角度，去看个究竟。

长江商学院曾鸣教授，曾经在他的著作《略胜一筹》中，对中国企业的发展做了以下三个阶段的分析。

中国营销30年，主要经历了以下三个阶段。（1）第一阶段：20世纪80年代，企业营销基本谈不上，大多依靠政府关系和社会资源。（2）第二阶段：“一招鲜”阶段，企业的营销主要停留在营销某一单点的突破上。

在市场经济不成熟的环境下，单点突破，曾经创造过无数市场奇迹。譬如：一支广告、一个创意、一次公关、一把“标王”、几篇软文，都可能换来超值的市场回报。在那样的年代里，有时单点就意味着阿基米德的豪言：“给我一个支点，就能撬动整个地球。”

这个单点突破阶段又分为几个小阶段。

①1992年到1995年，出点子阶段，比如：一些所谓的策划人，依靠一个奇特的好点子，就可以收取几十万的点子费，这样的营销模式，根本没有考虑到消费者的需求，注定生命周期十分短暂，流行三五年后，就烟消云散。

②1995年到1999年，依靠广告突破、企划开路、渠道铺货，正所谓“天上打广告，地上铺渠道”，比如：秦池、爱多。这个时期，企业“生产提速”，销售变得更加重要，企业通过大力投入广告，率先投入央视，迅速提升知名度，知名就好卖，就火爆，经销商就排队提货，因此，也养活了一大批的广告公司；但是，广告只能提升品牌知名度，对品牌的美誉度、消费者的品牌偏好和消费忠诚度帮助却不大，所以，到现在，它只能成为营销的战术之一，而不能“广告就是营销”了。

③1999年到2002年，进入决胜终端阶段，这个时期生产过剩，广告对销售的拉动作用已经不太明显，加上媒体费用节节攀升，企业再投入巨资打造广告利器已有些冒险，终端的作用开始重要起来，终端投入5％，销售可以拉动30％甚至更多，终端生动化、终端导购、终端拦截、终端封闭，决胜终端拉开帷幕。比如：现在的啤酒业、白酒业等。（3）第三阶段：“战略营销”时代。

这个时期，经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变，“饱和经济”带来的直接结果就是“价格战”。“价格战”直接涉及产品、质量、服务和品牌等各个层面，这个阶段，靠单点突破和创新，可以解决阶段性和局部性的问题，但期望以此创造长久市场奇迹的时代，已经一去不返了。只有全面提升企业的系统管理，充分发挥营销各个块面的配合和加乘效应，企业才能够持续发展、基业长青。

以上三个阶段，是中国企业营销发展的历程，到如今，“拉关系”的营销模式已经过时，最早一批存活下来的企业，已经进入发展阶段；而新兴的企业则还处在初级阶段；进入成熟阶段的企业少之又少。

为什么会造成这样一种格局？“营销三阶段”是如何划分、划分的标准又是什么？我们后文另述。

另外，我们也要看到，时代已经变化，营销也经历了大变革，中国企业的营销模式已经走到了十字路口。是“一招鲜”？还是“战略营销”？到了21世纪，“一招鲜”还有它的应用价值吗？或者说，到了21世纪的现在，是不是所有的企业都已进入“战略体系”的第三个营销阶段了呢？我们能够一刀切吗？

答案是否定的，笔者认为，有的大中型企业已经进入“体系营销”阶段，但还有一大批中小企业，还处在第二阶段。也就是说，有的人可以吃“满汉全席”，而有的人则只能吃“小葱拌豆腐”，各有各的味道。应该吃“满汉全席”的，再回过头去吃“小葱拌豆腐”，就会“营销不良”；而应该吃“小葱拌豆腐”的，如果贪心去吃“满汉全席”，就会“噎着”。

这是中国经济和企业发展的不均衡格局下的必然结果。

这种不均衡的格局，有何特征呢？2．中国特色的市场经济，特色在哪

中国的特色国情造就了中国特色的市场经济：（1）中国阶梯型经济形态：中国幅员辽阔，人口众多，众多区域文化形成了一个个差异很大的文化圈，各个文化圈内消费习惯、消费心态各不相同；而且，由于改革开放的分步骤发展，又造成了中国经济沿海发达、中部稍慢、西部更差的经济格局，各个区域的消费能力又各不相同。这一切，都使我们的企业在经营全国市场时，不能一刀切，既要有全国的统一，更要有区域的区别。（2）中国的过渡型市场经济：中国正处于从由政府主导的计划经济向由市场主导的市场经济过渡，但又没有完全摆脱掉计划经济的影子，而且还没有完全进入市场经济，正处在半市场经济的过渡状态。

过渡状态的经济形态，决定了中国的企业只能采取过渡型的经营战略，一切都不能完全定型，都不能模式化，既要考虑长远的经营战略，更要考虑短期目标的制定与实现，只有一步一步“摸着石头过河”，方才能够适应剧烈变动的竞争环境。

今天中国就像一条穿越时空隧道的巨龙，龙头已经开始和全球一体化和信息时代的最前沿接轨，龙身正在工业化的浪潮之中翻腾，而龙尾还深深地扎根在农业文明的泥土之中。

其实，我们的企业何尝不是如此，有的企业已经和国际接轨，有的企业正在高速成长，而还有一些企业还在谋求生存的权力，生存处境的不同，营销模式自然不一样。

这就是中国经济的大环境大现实，复杂是它最大的特色。在复杂的环境下，我们要有把复杂的事情简单化的能力。要抓住经济的本质，从本质入手，才是解决之道。

无疑，照搬国外的营销模式和经验，在中国市场上，是最愚蠢的办法。我们必须要寻找到具有中国特色的营销方式。

第二节 中国特色的营销模式

不同细分市场的消费者，对产品和服务的需求是不同的，所呈现出的消费规模（需求量）也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。

国外发达国家的社会阶层都是中间大两头小的“橄榄型”，是“一元结构”，即中产阶级多，富人和穷人相对较少，所以他们成熟的“品牌消费”已经是社会现状。

中国社会消费结构与国外有很大差别，它具有两个明显不同于国外的特征。第一，中国消费结构是“二元结构”。近年来，中国社会迅猛发展，社会分层也日益明显，中产阶级越来越多。概括起来，中国已经基本形成了两个消费框架，一个是“金字塔型”，另一个则是“橄榄型”。所以叫“二元结构”。

所谓“金字塔型”，就是底部的消费能力弱的农民、工人数量最多，消费能力较强的中产阶层相对较少，富人则更少，这种社会结构就导致了中国特色的消费现状：便宜货好卖、叫喊式广告热销、产品经营而非品牌经营。

所谓“橄榄型”，则是部分城市（如：北京、上海、广州、深圳等）已经进入了中产阶级占较大比重的阶段，最显著的例子就是，在整个城市里，最富裕层和最贫穷层的比例是7.2％和9.9％，中间层、中上层和中下层分别是22％、17％和19％，这样，这些城市的消费结构已经形成了一个两头小中间大的橄榄型，这跟国外发达国家的社会结构基本相似，因而其消费特征也与国外有某些相近之处：消费理性、注重品牌、奢侈品畅销等等。

中国消费结构的第二个特征是，它不象国外那样是基本稳定的，而是处于不断的动态调整之中。这种调整，有时是局部的，有时也是整体的；有时是无序的，有时又是有规律的。

也就是说，中国消费结构之“金字塔型”与“橄榄型”是互动的，总体趋势是：“金字塔型”逐步向“橄榄型”过渡，这种过渡，常常带来某个消费群体的集体迁移。这样的集体迁移，往往蕴藏着巨大的商业机会。

说得更形象些，这种集体迁移就像一股股急流，一浪接一浪地从“金字塔型”向“橄榄型”汇集，那么，这些大浪具体是什么呢？1．中国消费结构的提升

按照国家十二五规划，中国新一轮的经济增长主要是源于内需拉动，形成消费、投资和出口三驾马车的重新排序，所以在这种趋势的带动下，中国的产业结构在十二五期间将发生巨大的变化：企业要调整产业结构，要转变经济增长方式，使我们的产业结构进一步的优化。

国家的任务是将更多地来提供消费、促进消费，使消费能够成为拉动国民经济增长的重要力量，鼓励消费升级。于是乎，现阶段中国出现了买车热、房地产热和购买高档家电热等一系列的消费热潮。房地产和汽车成为推动我国经济发展的两大产业，而与之相配套的周边产业，也赚得盆满钵满。2．我国正如火如荼进行的农村人口城市化运动

我国每年约有3000万人从农村进入城市，预计到2020年，我国将有3亿农民进城，它带来的集体迁移将使城市人口的橄榄型的重心下移。同时，新增的城镇人口将重复20年来城镇人口曾经进行过的消费方式。这就是为什么前些年空调、洗衣机、冰箱等行业已经进入了微利时代，但还是出现了很多新进入者并赚到了钱的现象。3．中国消费人群的异地化

30年前，中国人想离开自己的户口所在地，那比登天还难。到如今，异地打工，异地谋生，异地创业成家，比比皆是。以前“百万民工下珠江”，现在“百万孔雀东南飞”，这已经形成一股强大人流，裹挟着消费群到处流动，每一种流动的背后，都是巨大的商业机会。

诸如此类种种变化，一方面可能发生在二元结构中的不同元之间的转移，比如：农村人口往城市转移；另一方面也可能发生在同一元之内的内部转移，比如：城市消费者住房的升级；还有可能出现由高端向低端大众消费的普及，比如：手机和平板电视的普及，形成“倒金字塔型”的消费结构，还有很多其他种类的互动与迁移，导致中国市场将出现众多各种各样形状的消费结构。

因此，中国消费者在今后十到二十年，其主要特征将是集体迁移和分层跳跃。而每一种消费结构变化的背后，每一个这样的集体迁移背后，都有巨大的商业机会存在，企业必须牢牢抓住，它能够帮助企业迅速壮大。通俗地讲，中国消费二元结构的迁移和跳跃，就是“消费需求结构的改变”。《孙子兵法》云：“故善战者，求之于势，不责于人”。

娃哈哈宗庆后说：“下围棋时，落下的第一颗子，绝不是为寸土而去。‘先取势，后取利’，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。”

企业经营的目的就是抢占消费制高点，抢占“势”。

抓住每一次迁移和跳跃，企业就抓住了每一次品牌高速成长的机遇，就抓住了“势”。在这样的历史条件下，企业经营的首要任务就是抓住每一次的消费结构变革，迎接消费群的每一次跳跃和迁移。

善于营销者，方能执市场之牛耳，方能顺势而飞速成长，花小钱办大事，正如《孙子兵法》所云：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。二、消费需求结构的改变，要求营销模式随之改变

新生代市场监测机构曾经对中国的消费需求发展趋势做过预测，他们认为，中国市场可能有四个方面的消费结构性变化值得关注。

第一，是关注中国正在不断崛起的城市新富市场，按照预测，到2015年，中国城市新富家庭预计将突破2700万，这将带来巨大的奢侈品、高档消费和休闲娱乐消费市场；我们以奢侈品为例，金融危机以来，全球奢侈品消费在2009年下降10％，但同年的中国奢侈品市场却上升了7％。2009年前三季度，BMW汽车品牌在中国销量就增长32.2％，达59460辆（2008年同期为44980辆），其中共交付客户31564辆国产BMW3系和5系汽车。

第二，是从现有的一二三线市场的大众消费中寻找产品升级换代的机会，比如住房、家电、汽车等耐用消费品的升级消费；2009年，中国汽车销售量高达1364.5万辆，同比增长46.15％，一举成为世界汽车产销第一大国，就是明证。

第三，是向下走，中国庞大的县域和农村市场存在巨大的新产品品类的空白，一些在城市中流行的产品在这些市场普及率还比较低，县域和农村将是下一个亿万级的消费市场。纳爱斯、隆力奇这样的企业，就创造了在三四级市场的销售奇迹。

第四，是深度市场细分，在新生代的中国新富市场与媒体研究数据库中，将中国新富细分为政府高级官员、政府中层及一般公务人员、专业技术人员、企业主、个体户、金领、精英白领、普通白领、销售先锋等9大群体，这9大群体在消费心理、消费欲望、消费偏好上都是有差异的，完全可以成为企业值得关注的细分市场，同时目前处于85后和90后的大学生市场也提出来作为企业可以关注的细分市场，这一市场每年的规模在3000亿元人民币左右。2010年，李宁公司就专门制订了针对90后的品牌换标和大规模品牌传播运动。

当然，中国市场上的消费需求结构的改变，肯定并不仅仅局限于以上四种，可以用千变万化来形容。而正是因为这种千变万化，才给我们企业进行营销模式的创新提供了千变万化的更多可能。

但事实上，我们很多企业，注意到了产品的变化，市场的变化，技术的变化和产业的变化，但是却很少关注到消费需求结构的变化。而正是消费需求结构的变化，才真正地孕育着价值创新的机会，才真正地孕育着营销模式创新的机会。

这样的思维路径，就是从消费需求结构性改变的角度切入的，也是从产业链价值创新空白点的角度切入的，更是从价值竞争的模式角度切入的。

第三节 中国标杆型企业的“营销阶段论”

托尔斯泰说：“幸福的家庭都是一样的，不幸福的家庭各有各的不幸”。把这句话运用在中国各个行业的领袖品牌和标杆型企业的身上，那是再合适不过的了。我们说：“不成功的企业各有各的不成功，但成功的企业都有它相似的成功之处”。

通过对多个行业标杆型企业成功规律的了解与总结，笔者发现了这一条定律。纵观中国众多行业的标杆型企业，你会发现它们所走过的道路竟然有很多相似的地方，特别是它们的成功之处，竟然有更多的相似的规律：要么是率先发现市场机会，通过创新的产品抢占机会；要么是通过渠道的率先快速扩张，实现企业跨越式发展；要么是通过品牌的率先发力，取得领先同行的地位。

其实，我们从下面消费品的购买者价值链的构成图中，就可以看出，决定一个企业的竞争力和利润水平的各大要素中，产品和技术的研发占据40％，品牌和渠道则占据了50％，生产环节只占了10％。所以，只要消费品企业在品牌、产品、渠道三个层面的不管哪一个层面构建出长期或短期的领先优势，它都可以取得成功。购买者价值链的构成图

本书就试图从一个行业发展的三个阶段，来总结这些不同行业的不同领袖型企业的近乎相同的成功奥秘。三、领袖的萌芽：发现一个行业比发现一个市场更重要

随着中国的改革开放，随着计划经济向市场经济的转变，以前很多由国营企业掌握的行业和市场机会，以前很多没有被满足的市场需求，逐步地被市场经济的大潮所唤醒。中国的各个行业，就像爆米花一样，突然爆炸开来，从一个米花，突然爆出千万个小米花来。

这个过程，从20世纪80年代一直到了现在。

而这每一个米花，其实就是一个未被满足的需求，就是一个行业。从上世纪80年代的物品短缺，那时侯是生产什么，什么就好卖；到90年代中国家电的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发等等，可以说，当今中国各行各业数得出来的大品牌（后发的行业除外），几乎都是在上世纪90年代奠定其江湖地位的。

到了20世纪头几年，房地产、汽车、网络、游戏、新媒体等等行业再次爆炸开来，又形成无数的新兴行业。

笔者相信，中国市场起码还有10到15年的时间，还会有各种各样的米花爆炸出来。只不过越到后来，能爆炸的米花越少，其门槛也越来越高而已。1．发现一个行业，并率先占有它

在这些米花爆炸的过程中，各行业标杆型的企业毫无例外地都做了同一件事情，那就是，开创一个新的行业，或者就是我们常说的开创一个新品类。

对于任何企业而言，最好的竞争就是没有竞争。我们把这种思想冠以一个名词，就叫“成为第一胜过做得更好”，要选择项目，就要设法让自己成为这个项目或行业的第一个，成为先行者，使自己具备先发优势，不做第二个或者后来者。

因为人性里有一个认知法则，就是对第一的记忆最为久远，很难磨灭。比如：每个人一辈子都记得自己的初恋情人，记得第一次特殊的经历，记得世界第一高的山峰，而未必记得第二个，就别谈第二后面的了。

要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，这就是国内各行业领袖品牌的成功规律：发现一个行业，率先进入，并抢占行业第一。这样的例子我们可以数出无数来：

五粮液在白酒行业率先提价，通过价格第一树立起其“中国白酒大王”的地位，哪怕它面对的是号称“中国国酒”的茅台；

红塔山是烟草行业第一个依靠企业本身的营销能力而不是历史资源，在全国范围内抢占高档香烟销量第一的位置，迄今仍为行业强势品牌的烟草品牌；

脉动饮料凭借其第一个开创的“运动饮料”市场机会，打造了运动饮料这个新品类，并成为这个饮料子行业的第一品牌；

泰昌足浴盆在超限战策划之下，2009年抢抓足浴盆市场的品类爆发机会，通过3年的努力，成为足浴盆行业的领跑者；

联想电脑率先扛起“中国民族PC”的大旗，率领中国电脑品牌硬生生从外资品牌的虎口里分得一杯羹，并成为中国电脑行业的领军品牌。

这样的例子还有很多很多，而这些例子成功的背后，都似乎不约而同地缘于同一个规律，那就是发现一个行业，并率先占有它。2．发现一个行业，并开创它

要开创一个新行业，最主要的竞争策略有两个，一是抢占行业第一；二是强调速度。

如何抢占行业第一呢？其实是抢占行业第一的认知。

因为在一个新行业里，谁是最终的老大，八字还没有一撇呢！但谁能率先抢得名义上的第一，谁就有可能最终成为第一，只要它不犯致命性的错误的话。

在人们的品牌记忆中还有一条规律叫“认知大于事实”，就是说想要成为一个新行业或新品类的第一，首先就要成为消费者心目中的第一。在人们头脑中占据第一，比在事实上成为第一要有效得多。

因此，抢占行业第一，首先就要抢占“第一”的认知。

这正是五粮液一直孜孜不倦地宣称它是“中国白酒大王”的原因；

这正是泰昌足浴盆在2010年初步取得领先地位后，还要花大力气向消费者传播说它是“足浴盆行业领跑者”的理由；

这也是格力空调十几年来一直在它的广告中说自己是“中国空调领跑者”的原因；

这更是波斯登不厌其烦甚至让人厌烦但它却还要一直叫嚷自己是“中国销量第一”的背后理由……

开创一个新行业的第二个要诀就是要快。为了在竞争者做出反应以前就建立领先优势，速度便成为一个关键因素。目标市场确定以后，要通过各种传播渠道的有效组合，在很短时间内把市场炒热，使新品类迅速被消费者认知，认可并接受，同时顺理成章地把品牌当成品类的领导者。

随着国内竞争的加剧，一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，不然就极有可能被对手扼杀在摇篮里。在实际的操作过程中，开创一个新行业需要一股霸气！《孙子兵法》曰：“一鼓作气，再而衰，三而竭。”新行业的开创中道中有道。首先，必须快速崛起，先乱后治，否则你的销售规模上不去，打不起广告，消费者就会弃你而去，造成恶性循环。

也就是说，每个新行业第一品牌只有一次持续发展的机会，必须一举抵达大的目标，在此之前，一定要保持最低成长速度，警惕出现任何情况的退缩。

这个最低成长速度一直要保持很多年，一直到该品牌成为行业的领导者之后，才能有所调整。

对一个新品类来讲，速度，就是最大的机会；正如当年毛主席在红军四渡赤水甩开敌人包围圈之后，给红军下达的命令就是一个字：快！

近两年异军突起的王老吉也是这样一举抵达品类第一的目标的：

2002年 1.8亿元

2003年 6亿元

2004年 14.3亿元

2005年 25亿元（含盒装）

2006年 近40亿元（含盒装）

2007年 近90亿元（含盒装）四、领袖的成型：一步领先，步步领先

如果说也有很多开创一个新行业的第一品牌最终没有成为第一的话，那么，我们要讲，在行业被开创出来之后，真正成为行业第一的领袖品牌，它们仍然是抓住了行业发展过程中的每一次做大和升级的机会，从而最终奠定其领袖品牌的雏形。

这个规律就是大家常说的“领先一步”，其实，我们不要小看这“一步”，因为往往“一步领先”，就常常意味着“步步领先”。1．领先一步打广告

广告这个营销手法，现在已经被很多企业人士所诟病。其实，广告在任何时候都有它的重大作用。特别是在一个行业刚刚被开发出来，整个市场中各品牌还没有排定座次的时候，谁率先打广告，率先发声音，谁就会抢得先机。

中国人常讲：“人无我有，人有我精，人精我喊”，这个“喊”，就是打广告。

通过率先打广告奠定行业地位的品牌，在中国可谓是数不胜数，甚至可以说几乎每个行业第一品牌都是第一个打广告的品牌。

中国本土的运动鞋行业其实是由李宁开创的，但在行业内第一个大规模打广告的品牌却是安踏，安踏最终也成为国内运动鞋行业的领军品牌之一。

1999年，安踏第一个大张旗鼓地擎起品牌大旗，推行品牌战略。安踏倾全年之“利润”，一战功成。随着孔令辉那一声自信而诚恳的“我选择、我喜欢”，安踏也成为让神州大地选择的品牌。而当年安踏在CCTV5只花了600万的广告费，就一举奠定其领导品牌地位，一举制造出让代理商排着队用麻袋拎钱要求代理的火爆场景。事到如今，要制造与安踏同样的广告效果，可能花了6个亿，也未必有当年的火爆。与安踏异曲同工的是，罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，也是因为其看到、并且抓住了一系列的结构性机会。在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发阶段；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人，因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入、并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位。

不单是安踏与罗莱，包括娃哈哈、太阳神、健力宝、杉杉、步步高等很多的领袖品牌，都是这样一战成名的。因此，我们可以作一个结论，广告在什么时候最有效？就是当你所在的行业刚刚被开发出来，而你的对手还没来得及打广告的时候，那就最有效。2．领先一步延伸产品线

当一个行业被开发出来后，随着竞争对手的不断进入，大家在核心产品方面都没有多少差异，这是延伸产品线的原因之一；其二呢，则是消费者的需求已经逐渐被激发出来，他们希望买到更多不同类型的、不同档次的、不同功能的产品，这个时候，谁在行业内率先延伸产品线，扩大利润来源，谁就能创造领先机会。

第三个原因则是中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的产品线规划不能死套国外一个单品打天下的模式。

1995年前后，以茄克起家的闽南男装面临销售瓶颈，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破；到2001年，据当年全国商业信息及原国家内贸部统计局的数据表明，七匹狼的茄克市场占有率已经位居全国第一。

但由于仅有单品优势，发展缓慢。虽然七匹狼已经在茄克品类里取得领先地位，但是，单一的品种不利于服饰的搭配，对专卖店货品的丰富与利润点的增多，都存在瓶颈效应，发展缓慢。随着竞争的加剧，从“单品专家”向“服饰专家”的转变和升级，成为市场的趋势，“完整专卖形态”也势在必行。

2000年之后，七匹狼第一个在男装行业里开拓全产品线，实现了专卖店产品的全系列化。

随着专卖产品形态的逐渐完善，由单一转向多元化，拓宽产品系列，七匹狼开发出中薄茄克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤、单西等南方强势产品，同时其厚茄克、棉服、风衣、毛衫等北方属性的产品也日趋完善。

因此，七匹狼南可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其它版块之前完成了品牌的综合积累。

从2007年起，在引入新型的“生活馆”终端营销模式之后，七匹狼更根据产品线的多样性与定位将品牌细分为“国际设计师系列”、“商务系列”、“休闲系列”、“牛仔系列”、“女装系列”、“童装系列”等多种风格，打造时尚生活家庭一站式购物的经典场所。

七匹狼、柒牌等有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。

与此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。2005年开始，已在西裤（休闲裤）系列确立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，遂又取得瞩目突破。

与男装业异曲同工的是，为了满足国内经销商开设品牌专卖店的需要，出于丰富卖场的考虑，安踏也是在运动鞋行业率先扩充产品线，做大运动概念，采取增加服饰配件作为补充商品的延伸策略，使运动服装和配件成为产品线中销售比例占到60％的产品，这样就大大提升了企业的利润来源。

在家纺行业，罗莱也是率先扩充产品线，不仅仅做床品，还做窗帘、毛巾等家居纺织品，走“大家纺”路线，一举取得行业领先地位。3．领先一步降价

降价不一定是打价格战。因为，价格，在营销过程中，也是一个非常锋利的武器。当一个行业的需求被大规模开发出来，而市场购买又受制于产品价格的时候，率先降价，就成为了占据领先优势的重要手段，也是快速做大企业规模的绝佳方法。

这时，价格战不再是有害的，而是有利的；不再是战术行为，而应是战略行为；不再是决定短暂的竞争优势的方法，而是决定行业江湖地位的拐点。比如：电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠突破价格战这个拐点迅速攫取市场份额而做大的。

1996年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，特别是家用电脑的消费热潮即将到来，电脑消费将从商业消费转向商业与家庭并重的时代，联想于是推出“1＋1”家庭电脑，率先大幅度降价，依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、IBM、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最终没有保住自己的市场份额。

可以这样说，在中国市场，不是你打不打价格战的问题，而是你要看准何时该打，如何打得更好的问题。

打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，特别是行业处在拐点时期，率先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。4．领先一步升级渠道

一流的品牌，必须要有一流的渠道才能最大化的发挥效用。率先在行业内进行渠道扩张的企业，最终就有可能成为赢家。

在行业发展之初，做营销有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少。分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。

娃哈哈当年在与乐百氏的竞争中，本来不相伯仲，最终帮助娃哈哈成就水饮料霸主地位的几大因素中，其中之一就是娃哈哈构建了中国本土饮料行业最强大最密集的“分销联合体”；安踏也是率先在行业实现专卖店达到4000家的规模。

渠道升级的第二个策略是率先采用先进的渠道模式。

在家纺行业，当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻，并将区域市场的成功运营模式迅速复制到全国各地。

不是罗莱做的好，不是强与弱的对比，而是有与无的对比；不一定强，但是有总比没有强，也就是先行一步的问题。

在运动用品行业，随着竞争的加剧，获得优质的渠道商成为决定品牌成败的关键之一。拥有灵敏市场触觉的晋江鞋企深知这一点，为了改善渠道结构，健全渠道销售能力，部分急欲有所作为的晋江鞋企率先打破行业潜规则，开始了对渠道商的超常规扶持，在2003年左右开始了运动用品行业影响深远的“A店计划”，对挺进全国百佳商场和核心步行街的代理商进行重点扶持。

渠道升级的第三个策略则是率先掌控终端。

在快消品行业，率先掌控终端就是“深度分销”的前奏。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等等品牌都将营销的手伸向了终端，导致“终端为王”甚嚣尘上。甚至很多家电品牌不堪国美、苏宁的压榨，也开始了“家电直营专卖店”的建设。

在依靠专卖连锁打天下的运动用品行业里，一流的营业网点在某种意义上讲属于“不可或缺资源”。为了获得这个资源，晋江鞋企也开始了其“不计成本”的比拼。晋江鞋企们纷纷鼓励其代理商多开店、开大店。为了占据有利地形，建立品牌在市场前沿阵地的桥头堡，晋江鞋企甚至不惜“赤膊上阵”，担当起代理商们背后的“财神爷”，为代理商承担着巨额的店铺转让费、店租、装修费。

渠道升级的第四个策略则是渠道转型。

在快消品行业，渠道转型就是培养二批、介入二批、建立渠道利益共同体；在专卖连锁行业，渠道转型的第一种方式是开旗舰店，比如：2007年七匹狼募资用于销售网络的升级，计划在北京、上海、广州、西安等地发展40家七匹狼男士生活馆，承载本区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能；同时，配套拓展200家旗舰店和600家专卖店。

专卖渠道转型的第二种方式则是出现专业的连锁渠道运营机构：比如家电行业的国美、苏宁等连锁卖场；体育用品业的劲浪体育、跨世体育、龙之杰、华昌体育等运动品牌连锁运营机构等等。五、领袖的炼成：规模为王，大者恒大

到了行业成熟阶段，这是最终决定行业霸主的阶段。这一时期，企业与企业之间的竞争已经从单点优势的竞争向整体优势的竞争过渡，已经从寻找短暂优势向长期优势过渡，而这个长期优势的获得，最终决定于企业的规模和成本。

所以，当一个行业发展到成熟阶段，企业之间的竞争要素就变成了规模之战、大小之战、综合实力之战，这个时候，谁变得最大，谁就是最终的赢家。而且还会造成这样一个结局：大者恒大，强者更强，整个行业都向领导品牌集中。

因此，成熟市场阶段的最重要战略就是做到行业最大最强。1．相关多元化做到最大

在这个阶段，相关产品多元化，将是主要的经营方式。比如，饮料市场的可口可乐，开始时仅仅卖可乐等几种主要产品，后来随着竞争的加剧，在茶饮料、纯净水等各方面，都开始多元化。产品多元化既可以让企业获得“多点进攻”的效能，又能让企业获得“多点防御”的壁垒，一箭双雕。

中国市场环境下，搞多元化是有其根源的，可以通过搞多元化，来实现企业规模的壮大。

五粮液前期依靠“率先提价”和拉拢“供销大户”两种策略，于1994年荣登白酒榜首。但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。

五粮液的策略是：市场扩张——“OEM”与买断经营。

五粮液是高端品牌，转而生产中低端品牌，并用五粮液去带动这些中低品牌，这正是业界对五粮液品牌战略的诟病之处，很多人认为五粮液品牌价值被透支。但是，笔者认为，五粮液正是依靠这种“产品多元化扩张”策略，以五粮液母品牌带动各大子品牌的销售，从而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。

我们从下列数据就能窥见其端倪。

1994年，福建省邵武糖酒副食品总公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。

1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。2003年，两个子品牌销量超过30亿，年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右，正是这两个产品帮助五粮液超过了第二名四倍多。

2004年，五粮液集团销售收入达到140亿元，其他子品牌在其中占了绝大部分份额。

这就是五粮液成功的地方，如果五粮液当初不走“多元化规模扩张”这条路，也许就没有今天的五粮液。2．资本之战做到最大

市场从发展走向成熟的竞争，往往是以资本为先导带动的，因为资本最容易在本阶段获利最大。

成熟市场的企业战略是做大，除了利用自身的能力之外，资本的力量更是不可忽视。借用资本，吸引风险投资，利用资本的力量快速超越对手，这是做大的方法之一。

蒙牛在发展过程中引入风险投资；分众传媒引入风险投资；真功夫快餐引入风险投资；等等，这样的资本之战，都帮助这些品牌取得了领先的优势。

乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈逊色。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了这一个规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模和引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了它。3．模式创新做到最大

所谓营销模式，其实就是营销4P的分与合，用自己最强的1P去实现分，其他3P围绕这1P实现合。模式即4P分合之道。

众所周知，传统服装业的渠道主要有三种模式：代理制、直营以及特许加盟。而不管是哪一种模式，渠道的成本往往居高不下。而服装行业大品牌林立，对于要进入服装业的PPG来讲，如果采取走老路的方法，其结果可想而知。

PPG突破了行业的限制，进行了营销模式的创新，以区别于传统渠道分销的模式，利用直销模式，通过“产品目录＋订购热线”、“广告＋订购热线”、“直销网站＋订购热线”等方式，实现了无店铺销售，并配以卓越的供应链管理，于是取得了成功。

男式衬衫行业，品牌众多，作为新晋品牌，PPG利用直销模式，创造出一个区别于传统衬衣的直销衬衣，或者叫“便捷衬衣”。它赢得的是年轻消费者的喜爱，男性衬衫更新速度快，是非常接近快消品的一个种类，而年轻男士一般不喜欢逛街，直销衬衣为他们提供了这种方便、快捷、性价比高的选择。

PPG所采取的直销模式，常被人们称为“服装界的戴尔”。PPG的成功，就是营销模式的成功。4．系统之战做到最大

在成熟市场，对企业的系统管理能力达到了更高的要求。企业这时候，就像一个木桶，各块板虽有长有短，但不能出现某块板太短，而其他板太长，这会导致企业管理系统失衡，导致企业“漏水”。

此时，做企业与考试一样。要考上大学，就不能出现“严重偏科”，如果其他科很好，某一两科特差，你就失去了上线的机会；要考上好大学，必须要所有科目比较平均，而且还有某两科特别突出，才有可能。

企业在成熟阶段，要在某几方面具备独特的优势，其他的板块也不能出现“偏科”。企业的竞争发展到了“系统管理”的阶段。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。

企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势，才能形成对手难以模仿的核心能力。当然，在以整体优势竞争的过程中，以点带面、一点突破，仍然能够发挥作用，但是，企业在一点突破的基础上，必须要具备整体能力。

就像宝洁公司那样，已经打造出了强大的系统竞争能力。我们常看到一种现象，就是宝洁的很多员工，在宝洁可能是一条龙，出了宝洁却常常变得逊色很多。不是那个员工本人发生了变化，而是因为他离开了宝洁的系统化平台，所以其职场表现就判若两人。六、中国营销三阶段论

我们认为，标杆型企业一般都经历了初级阶段、发展阶段和成熟阶段共三个发展过程，每个阶段都有其独特的特征。

初级阶段是“独奏”，只要一支萧或笛，就能吹出动听的音乐；发展阶段像二重唱或合唱，要讲究局部整齐和划一；成熟阶段则是“交响乐”，每一个乐章，每一种乐器，都不能偏废，否则，“交响乐”就容易变调。成熟阶段，企业必须奏雄浑统一的交响乐，企业家就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有大家一起，共同努力，步调一致，交响乐才可能动听和协调。

也就是说，在企业发展的不同阶段，有着不同的营销模式。

营销模式就是帮助企业在产品营销、渠道掌控、终端零售和品牌塑造等环节建立核心竞争优势的模式。在市场发展的不同历史阶段，企业所需要的核心优势有所不同，分别对应于产品力、渠道力和品牌力。1．初级阶段，产品力

在行业发展的初级阶段，由于整个产业链发展不成熟，市场上存在大量未被满足的消费需求。此时，产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。也就是说，在行业发展之初，企业成功的秘诀在于打造自己局部的、单点的或几个点的竞争优势，这个单点，或者更多地集中于高性价比的产品，或者更多地集中于渠道的抢先占领地盘。

超限战机构2007年策划的和谐本草体通面，就是采用“品类第一＋产品力突破”的一个成功案例。和谐本草拥有抗性淀粉和儿茶素两种功能性原料，我们说服企业改变了原本进军高风险的保健品市场的规划，转而定位于功能性食品市场，并包装出“抗性淀粉方便面——润肠通便”和“平衡茶饮料——瘦身美容”两大产品，在济南糖酒会上一炮走红，创造出招商1.5亿的佳绩。2．发展阶段，渠道力

在发展阶段，产品逐渐成熟，与竞争对手相比，产品逐渐出现同质化现象，再把核心竞争力构建在产品力环节，就不再适宜。在产品同质化的时候，将核心能力向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。

超限战机构策划的彩翼家纺，就是依靠渠道力的打造，一举突破行业壁垒的。彩翼家纺是一个家纺业新军，从“渠道只招不管”这一行业破弱环节入手，抓住行业结构性调整周期这一契机，背靠集团优势，建立“从棉花种植到纺纱织布到家纺终端销售”的产业链优势，并第一个在行业内引入渠道下沉模式，以渠道的适度深耕模式及系统工具展开终端的扩张行动，取得了“一步领先，步步领先”的市场优势。3．成熟阶段，品牌力

市场发展到成熟期，随着局部优势的积累，企业最终必须打造强大的整体优势，只有整体优势和系统优势，才是企业持续保持赢利的核心。同时，企业在产品方面已经不断细分，在渠道方面已经进入所有细分渠道，于是，产品力和渠道力都可能出现同质化的倾向，品牌力的打造成为新时期核心竞争力的主要来源。

因此，从中国标杆型企业的成长经验中，我们可以再次肯定，企业营销是存在阶段论的。在营销的不同阶段，需要有不同的营销模式：初级阶段——“机会模式”；发展阶段——“扩张模式”；成熟阶段——“系统模式”。

为什么我们认为初级阶段的营销模式是“机会模式”、发展阶段是“扩张模式”、成熟阶段是“系统模式”呢？

关于这诸多问题的答案，我们将用本书全部的篇幅，分成三个部分来解答。

第一篇 初级市场，机会主义模式

第一章 什么是初级市场

要区分什么是初级市场，我们首先要弄清楚两个范畴。1．初级市场是针对整个中国市场而言

整个中国市场除了极少数行业以外，绝大部分行业都是初级市场。中国市场虽然已经经历30多年的发展，但由于发展时间晚、底子薄，大部分的行业还远没有进入到成熟阶段，这也正是中国市场存在很多机会的缘故。

更为重要的是，中国的大部分消费者的消费意识还处在初级阶段，中国有8亿农民，这些农民的消费意识主要还是集中在衣食住行。而在中国城镇市场，真正达到品牌消费的地方还很少。只有少数大城市在追求名牌，而这些追求品牌的人，也不是整个城市的多数人，只是一些白领或高收入阶层。

于是，我们可以断言，整个中国市场，有一大半行业都处于初级阶段。虽然有的行业做了二三十年，但并不一定它就成熟了，譬如中国女装行业，从改革开放之初就风起云涌，但直到今日也没有成熟，仍然处于高速增长的发展阶段。

有的行业做了十几年，并不意味着它就比做了二三十年的行业不成熟，比如手机行业，虽然时间很短，但国产手机与外资品牌也能一比高下，价格战也打了，款式更是层出不穷，这个行业已经发展到接近成熟阶段。2．初级阶段，不是指产品的生命周期

首先，导入或启动阶段是针对产品生命周期而言，而初级阶段是针对整个行业的生命周期或者整个市场的生命周期而言，其所指的范畴有天壤之别。

其次，初级市场不在乎产品是否导入，而在乎市场的竞争程度和发育程度，发育不全，就是初级市场或发展市场，发育全了，就是成熟市场。就像一个人，初级市场，我们可以把它比喻成婴儿或儿童时代，一切都还未长成，骨骼还没有发育健全，有可能迅速长大。

过了儿童阶段，就是青年时代，身体逐渐强壮起来，对未来充满梦想，这时，精力充沛，是发展阶段，其结果可能顺利进入人生的成熟阶段，收获事业的果实，但同样可能英年早逝。

最后人到中年，就像市场进入成熟阶段一样，身体和人生经验达到最高峰，抗风险抗摔打能力空前强大，大风大浪都经历过了，小风小浪自然不能撼动分毫，成熟期的市场也同样如此。二、判断初级市场的标准

那么，如何判断一个市场是否是初级市场呢？

判断初级市场有以下几个标准。1．市场准入的门槛较低

如果市场进入门槛低，这个市场多半就是初级市场。

我们在2005年接触了一个美容连锁企业，其所在的行业竞争品牌多如牛毛，仅广州一个城市，就有上千家品牌，按说竞争够激烈了，但是出人意料的是，该行业进入门槛出奇地低，该企业的任何一个美容师（几乎都是中学学历，月薪3千以内），都希望自己出来开公司，搞得美容师的忠诚度问题成为该企业甚至整个行业的发展瓶颈。我们能说这样的行业是成熟市场吗？

其实，它还是属于初级市场，从一个细节就能看出来，该行业基本缺乏真正专业的营销人才，很多企业的营销不成章法，但仍然能够生存下来，甚至每年做到上亿的销售额。2．市场还没有形成强势品牌方阵

任何一个行业，如果强势品牌林立，这样的市场竞争肯定激烈，一山不容二虎嘛，何况是好多个老虎。

所以一是要看行业强势品牌是否多，二是要看领先品牌的座次是否稳定，如果一个行业的前三甲多年位置次序不变，那么这个行业不能说是初级市场。反之，前面的几个巨头座次总在变化，那么这个行业仍可能是初级市场。比如健身器材行业，竞争品牌多，但前三甲品牌没有固定，所以它仍然是初级市场。

三要看前三甲品牌的市场总份额是否大，如果三者之和超过40％甚至超过60％，那就表明这个行业虎踞龙盘，千万不要再打它初级市场的主意了。3．价格战，判断初级市场的标志

如果该行业从没有打过价格战，我们则可以欣然地命之为初级市场；如果该行业已经打过无数轮价格战，且打到后来，价格战也不能撬动销售时，比如家电行业，这样的行业我们还是要敬而远之，小心山芋烫手啊。

按照上述三个判断标准，我们可以试着举一些初级市场的行业出来，比如：健身器材行业、足浴盆行业、箱包行业、美容连锁行业、馍片行业、袜子行业、家纺行业、招聘行业、家具行业、烟草行业、餐饮行业、理发行业、图书行业、汽车配件及汽车美容行业、大部分城市的房地产行业、驾驶培训行业、珠宝行业、蔬菜行业、木地板及瓷砖卫浴行业、床垫行业等等。三、初级市场的最大特点：充满市场机会1．新行业的空白点

以超限战策划机构2009年全程策划的上海泰昌足浴盆为例，当年实现销量从8000万到4个亿，其成功的原因就是发现了一个新行业，率先引爆它，并成功地让自己成为吃头啖汤者。

超限战有一个基本的营销理念，就是一片市场乱象中，往往存在着机会，咨询公司的任务就是去乱中寻机，去不成熟中寻找成熟的契机，去初级中做升级以取得爆发性成长。

那么，足浴盆行业的机会在哪里呢？机会在于足浴盆行业在井喷。（1）产品本身的优势：有保健功能的日用品，跑量大而快

①足浴盆适用人群广泛

在中国素有“寒从脚下起”、“人老脚先衰”之说，脚对人体的养生保健作用，很早就引起古人的重视和研究。“足浴”更以其简便灵验的特点，盛行千载而不衰。

中国早在《黄帝内经》中就有了论述足部保健养生的文字；绵延三千年的中国传统保健养生文化，为足浴盆行业的兴盛奠定了“理念基础”，并且用几千年时间培育了中国巨大的足浴消费人群。

足浴盆，可以说是一种日常用品，中老年人、年轻人，人人都可以洗。而且可以天天使用，每天可使用两次，每次30分钟，更有很多中老年人使用一段时间后，出现“有它泡泡脚，没它睡不了”的依赖现象。

②足浴盆保持恒温，使用方便

中国人几乎家家都有洗脚盆，以前是木盆，现在很多改成了塑料盆。所谓足浴盆，“就是用现代科技生产出来的洗脚盆”，与传统洗脚盆相比，足浴盆产品能在冬天保持恒温、还可按摩脚底，使用起来更方便、更省心，属于保健类的日用品。

③足浴盆功能更实在、性价比更高

足浴盆与补品、保健品相比，还具有功能更实在、性价比更高的优点。

功能方面，与保健品相反的是，足浴盆的恒温暖脚、活血等功能，是即刻可感可知的，90％的人在使用10-20分钟后即会出汗，还会促进睡眠。

在性价比方面，与补品保健品等其他动则几百上千的产品相比，足浴盆系列产品三五百元的零售价位，更加适合大众消费，人人都能买得起。

④适合做孝心礼品

80年代送“温饱”，90年代送“烟酒”，21世纪送“健康”。步入小康的人们更为讲求生活的质量和品位，送礼趋势改变为：大件化、实物化、健康化，因此各种孝心礼品、滋补品、保健品成为送礼首选。

足浴盆所蕴涵的“送礼送健康，送礼送孝心”的礼品主题，既符合社会发展的特征，也满足大众的情感需求，而且足浴盆与补品、保健品相比，更大件、更实物、更健康。（2）行业现状：四大机会，预示着行业井喷在即

①老龄化社会来临，老人商机无限《中国人口老龄化发展趋势预测研究报告》指出，中国老年人口规模巨大。2004年底，中国60岁及以上老年人口为1.43亿，2014年将达到2亿，2026年将达到3亿，2037年超过4亿，2051年达到最大值，之后一直维持在3亿－4亿的规模。

足浴可以促进血液循环，使足部血脉通畅，有助于消除疲劳，改善睡眠。这样的功能，对于老年保健是非常有用的。

从足浴盆的购买人群方面分析，购买者多为中青年人，使用者则多是中老年人，购买的动机一般是儿女孝顺父母而购买。应该说，足浴盆的直接消费者是中老年人。

由此可见，随着老龄化社会的来临，孝敬父母的问题，就越来越成为一个普遍性的社会问题，足浴盆行业就当仁不让地成为老年保健的最佳产业之一。

②足浴盆消费意识已经成熟

由于三千年足浴文化的浸润和足浴盆属于并不复杂的科技产品的特征，消费者对足浴盆的功能及健康作用已经耳熟能详，部分市场的消费者不但知道足浴盆产品，更知道足浴盆产品的作用，更有少部分消费者可以直接指名购买泰昌的某个产品型号。

由此可见，启动足浴盆市场无须太多的市场教育，消费者对于足浴盆已有一定的认知度。

③4000万台的市场容量，50％的自然增长率

随着经济的发展和生活水平的不断提高，“健康产业”已经成为一种新的消费时尚。人们在尝试过各种保健品后，又开始体验保健类小家电产品。着眼于未来，由于城市人口的增长和生活节奏的加快，处于亚健康状态的人群在不断增加。与此同时，以社区和家庭为主的老年人常见病、慢性病的日常护理和治疗也将拉动保健小家电市场，给保健小家电行业带来了巨大的商机。

中国现有家庭户数大约在4亿户左右。参照发达国家的数据，以进入10％左右的家庭作为产品普及标准，则足浴盆产品的市场空间大约有4000万台左右。

自2003年以来，在没有品牌对市场做大的宣传教育的情况下，养生足浴盆市场连续五年都以30％的年均自然增长率一路狂飙。

泰昌足浴盆五年来，更以年均50％的速度增长，并已连续五年供不应求。

④巨大的空白市场，没有领导品牌

现有足浴盆市场尚处初级竞争阶段，真正进入家庭的比例不大，家用大市场还有待开发；现有市场还主要在一线城市，二三级市场还有大片处女地；足浴盆品牌还是粗放式营销，在全国分销渠道上存在着大量空白点。

据统计，全国各级市场上销售的足浴盆品牌超过30个，市场上能让消费者叫得出名字的品牌不多，现有的足浴盆品牌的市场份额、资金实力都不大，缺乏领导品牌，其中泰昌、皇威和朗欣特是行业内处于领先地位的品牌，东方神和兄弟处于跟随地位，其余品牌处于行业补充地位。（3）机会小结：行业呼唤未来领导者

综上所述，足浴盆行业，“切合老龄社会趋势和送礼大趋势”，拥有4000万台的巨大容量，并且以年均50％的自然增长率快速增长，消费意识和消费习惯又日渐成熟，泰昌更是连续五年供不应求，再加上巨大的市场空白点、没有领导品牌的市场现状，这一切都预示着足浴盆行业行将井喷，一个经多年孕育而终于化茧成蝶的行业即将诞生。

可以这样来做比喻，足浴盆行业现在就像一堆干柴，只要一点火星，就能使它熊熊燃烧。可以这样讲，在注定要成为中国养生保健产业的支柱行业之一的足浴盆行业，在其发展历史上，2009年，将成为具有里程碑意义的一年。

超限战策划机构认为，在这一年，整个行业呼唤领导品牌。

2009年之争，其实是抢先之争，是未来领导者之争。

泰昌品牌2009年的任务就是抢抓这一机会，率先在品牌传播和渠道扩张方面发力，迅速成为行业的领军品牌。后来的事实发展证明，泰昌确实这样做了，并且取得了巨大的成功。2．区域空白点

非常可乐就深谙中国幅员辽阔、消费的差异性大、基础设施不足、交通手段缺乏、信息传播不充分、商业流通渠道不发达等等中国特色，避开与可口可乐及百事可乐在一线市场的正面交锋，深入二三线市场，以及广大的农村腹地，占据了大片可观的市场。3．消费者需求空白点

近些年出现的音乐手机、移动硬盘、MP4、木糖醇等等，都是因为发现了消费者新的需求，所以才卖得大火特火。四、小结：初级市场，战略就是“发现机会”

因此，在初级市场，营销的规律首先就是要去寻找市场的空白点，市场空白点就是“机会”，我们首先要去“发现机会”，没找到机会，就像在平地推动木头和石块，静止不可动，正所谓“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止”。

而一旦找到机会，就好像从千丈高的山顶往下推圆石，千钧之势，不可阻挡，正如《孙子兵法》所云：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。

抢先进入空白点，找到属于自己的机会，实现企业跳跃式的发展。机会属于有眼光的人，“发现机会”阶段不一定要进行创造，找到机会点就是最大的创造。“发现机会”，就是初级阶段企业的发展战略。我们不要把战略想得太复杂，因为在初级市场条件不成熟的现状下，不可能让你像在成熟市场一样，把战略搞得系统化、体系化，初级市场需要的是简单、易行，一眼就能看明白。

其实，初级市场，在很多情况下，战术就是战略，战略也是战术，抓住市场机会点是战术，也是战略，因为机会点就是“势”，所谓“时势造英雄”，也是“机会造英雄”。

比如汉高祖刘邦，布衣出身，文不如萧何，武不如韩信，仅会“将将”，就是会用人，却能打败项羽，取得天下。原因就在于，当时秦朝无道，全民反抗，“振臂一呼，天下响应”，老百姓都希望能过安生日子，因此在秦朝灭亡后，刘邦施仁政，与民“约法三章”，即“杀人者死，伤人及盗抵罪”，可谓简单明了，你能说它仅是战术，不是战略吗？抓住了老百姓最想要的需求，满足它，就取得了天下。

而刘邦的对手项羽正好相反，项羽出身三代将门之后，而且“力拔山兮气盖世”，武功天下第一，在灭亡秦朝后，分封天下，自己称“霸王”，手下谋士如林，猛将如雨，鸿门之宴，搞得刘邦卑躬屈膝，差点丢了命，总之一句话，项羽的实力比刘邦强过了不知多少倍。

但为什么后来项羽却输了，最后“自刎于乌江”呢？原因在于，项羽不知当时天下之大势，没找到初级市场的“机会”，认为依靠武力能治天下，所以才“活埋秦降兵二十万”、“火烧秦阿房宫三月之久”，因而失了人心，最终走向灭亡。

初级市场的战略就是“发现机会”，找到机会以后，集中全部精力和资源，攻其一点，不及其余，市场开拓起来就会势如破竹。

初级市场的营销模式总思路就是：

找市场机会点→产品机会导入→做品类第一→集中资源打知名度招商建立渠道→抢地盘→粗放式营销。

第二章 初级市场，做一个“机会主义者”

第一节 “机会模式”之一：做一个机会主义者

假如你是一个老板，手上有几千万块钱，环顾市场，要寻找一个投资的方向，该怎么办呢？是看哪个市场热闹？或者是看别人是否赚到了钱，别人赚到了，我也想去蹭一把？

其实不是，要投资，首先需要去寻找市场机会。市场机会很多，还要学会去分辨，哪些机会属于自己，能够抓住，哪些是抓不住的。

聪明的人，发现遍地都是黄金；比聪明人更聪明的人，会发现哪些黄金是属于自己的，他只要属于自己的黄金。

现在中国社会里，有很多富余的资金，那是改革开放第一批先行者赚到的钱。他们不希望躺在金山上享受，而希望“以钱生钱”，再上一个台阶。

但是，由于他们是第一批先行者，往往由于个人的教育或经历局限，现有的知识结构已经不能完全适应这个社会，他们在某些方面落后了。于是，出现了很多老板瞎投资的现象。比如，我认识的几个老板，靠开煤矿赚了大钱，想投资做其他实业，但又不懂，他们有的投资了浴场，有的投资了内衣，又不懂经营，所以亏了大本。

我们不是讲浴场或者内衣项目不好，而是老板们在投资之前没有对自己做诊断，没有回答清楚“我是谁”、“我现在在哪”、“我要去哪里”这几个问题。“我是谁”，投资人首先要给自己定位，自己是要做一个百年老店呢，还是只想赚一票就走，自己适合做一个企业家呢，还是只能做一个投资人，先定好位，才能决定将来如何做。“我现在在哪里”，老板们要知道自己现在的状况，要对自己做深入的解剖，找到自己的长处和短处，在选择投资项目时，“扬长避短”，投资方向最好要跟自己的“长处”相关。“我要去哪里”，这个哪里，就是要选择的项目了，自己将来要干什么。二、要有发现机会的眼光

当今市场，不是缺少机会，而是缺少发现机会的眼光。那么，该如何去发现机会呢？

同样一个需求，同样一个空白，有的人能够发现它，有的人会视而不见，有的人虽然见了但没有引起足够的重视。

发现机会，要保持“三力”：洞察力、预见力、判断力。

洞察力，是透过事物表象看本质、找到事物发展的规律；预见力，是对事物的发展趋势做判断和预测；判断力，是对机会的肯定和发掘。

总结起来，要判断机会，有以下四个原则。

原则1：这个项目或行业的市场容量是否足够大。只有足够大的行业，才可能做得长久。

原则2：自己是否有机会成为该项目或行业的第一。不能成为第一，你就要小心了。拿破仑是常胜将军，他在总结自己成功的经验时说：“我的军队之所以常胜不败，就是因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟”。

原则3：在不能成为第一个的情况下，你要看这个行业的品牌集中度是否高。品牌集中度高的行业，比如家电行业，前几个品牌就能占到50％以上的市场份额；比如微波炉行业，光格兰仕一个品牌的市场份额就超过60％，你说这样的行业你再进去，还有饭吃吗？

只有那些市场集中度低的行业，你作为后来者，才可能有机会。也就是说，明明面前摆了一个西瓜，但那个西瓜已经有四五个彪形大汉在吃了，说明那个西瓜不属于你。你回过头来，发现面前还摆了一个西红柿，西红柿虽然比西瓜小很多，但没有人在争抢，你倒不如直接去吃那个西红柿，因为西红柿虽然小，但它有可能真的属于你一个人。

原则4：这个项目或行业是否顺应了社会发展的大趋势。如何判断，我们在第二节会讲到。三、做一个“机会主义者”

上海超限战营销策划机构曾经对国内很多行业的领先企业进行过研究，通过研究发现：绝大多数的领先企业，都是各自行业的机会主义者，因为他们抓住了行业机会，并快速抢占这样的机会，所以才取得了今天的领先地位。“做一个机会主义者”，是他们领先的不二法门。其实，在营销模式设计中，企业战略定位的来源之一，就是要发现市场上未被满足的消费需求。“做一个机会主义者”，正是抓住了市场上未被满足的新需求。

这种新需求，包括：空白市场的新需求、行业爆发临界点的新需求和行业升级换代的新需求这三个层面。1．做一个机会主义者：发现新需求，创造新市场

空白市场新需求，往往是一个全新的行业即将诞生的基础。

作为一个企业的创立者，我们一定要有发现机会的眼光，做一个机会模式者，到敌人力量薄弱甚至空白的地方去。只有找到一个空白的市场，在这个空白市场建立自己的品牌，才有可能生存下来。

市场并不是一块铁板，看似成熟的市场，里面也有一定的机会；看似强大的对手，其自身也有破绽和软肋。关键就在于能否发现机会。

中国市场的最可爱之处，就是还有很多爆米花在不断产生，也就是说，国内市场仍然存在很多市场空白点。这种空白点主要包括以下两种。（1）消费需求的空白点

消费需求的空白点有两种可能，一种可能是这个需求以前还没有出现过，是一个全新的行业或产品品类；在中国市场上，经常会有一些消费者新需求没有被满足，这样的需求空白点也是机会。

另一种可能就是虽然这个行业已经存在，但是却没有任何一个品牌率先来主打这个品类，它也可以算是新行业。

生于80年代以前的人都知道，我们中国人以前的床上用品，就是床单被套这样的简单产品。但是，有谁又会知道，到了90年代，一个新的消费需求被发现了，那就是在床单被套基础上诞生的一个全新行业——家纺行业。

这个行业从90年代末开始起步，随着中国城市化进程的加快，以及80后一代结婚潮的来临，2000年到2005年，这个行业进入了大规模扩张的阶段。

从2003年至2008年，这五年来家用纺织品业年产值复合增长率约为18.25％，2008年产值已达8800亿元。比2007年增长11.40％，比2004年的4500亿元增长95.55％。

这个新行业的迅猛成长，主要源于以下两个方面。

其一，是中国城市化的进程，会为家纺行业带来更多消费者。城市化率每提高一个百分点，就会新增城市人口约1500万人。中国的城市化水平已从1990年的19％发展到2004年的42％。到2025年，中国的城市化率将达到55％，城市人口将达到8.3亿至8.7亿。从这个数字中，你可以想见未来城市新增人口的数量有多少，这其中又有多少会成为家纺的消费者。这些人新入城市，就需要买房子，买房子后就有可能买家纺。基于我国居民的消费习惯，约有82％的消费者在迁入新居或装修时需购置各类家纺产品用于装饰居所。以迁入新居或装修后进行家用纺织品消费为特征的消费需求，将形成巨大的家用纺织品需求市场。

其二，婚庆市场的巨大商机。新中国建国以来，迄今已出现了四次人口生育高峰。第一次是1950年代，人口从5亿到7亿；第二次是1963年至1976年；第三次人口生育高峰期在1985至1990年；第四次生育高峰则出现在2008年至2010年左右。第四次的人口出生高峰中，平均年新生儿数量将达到1700万—1800万，峰值大概出现在2010年左右，新生儿数量将达到2011万左右。为什么近几年会进入一个生育高峰呢？那是因为第二和第三次生育高峰出生的人都已经到了结婚生子的年龄，从1978年实施计划生育政策至今近30年，中国第一代独生子女已进入结婚高峰期。目前，我国每年有近1000万对新人喜结良缘，因结婚产生的消费总额已达2500亿元，其中，相当一部分份额就属于家纺行业，这为家纺行业的发展提供了源源不断的消费需求。（2）区域的空白点

众所周知，很多的国际大品牌如可口可乐等，其主力市场几乎都在大中城市，而对于广大的乡镇市场，他们则鞭长莫及。这就给了娃哈哈、志高、七匹狼、安踏等众多中国企业一个机会，它们深入二三线市场，避开与国际强大对手的正面对抗，迂回作战，先周边、后中心，先农村、后城市。这种模式创造出了很多的中国领先企业。2．做一个机会主义者：抓住行业爆发的机会

随着一个空白市场的被发现，将会有越来越多的企业加入其中，分食行业空白的竞争对手一多，这个时候，在大家的集体教育和发力下，有可能引发行业消费需求的大爆发，在行业爆发的过程中，将会产生快速成长的市场机会，这种市场机会，在一个行业中往往只有一次。行业飞速成长，消费群飞速增加，几乎所有的参与企业都可以在其中随行业成长而成长，这是行业的红利，此阶段的特点是，企业投入大收益也会大。比如：近几年的足浴盆行业、按摩椅行业等等。3．做一个机会主义者：把握行业升级换代的机会

行业爆发期过后，绝大多数的企业都能够得到较大的发展，但市场竞争变得越来越激烈，企业的利润将变得越来越稀薄，投入很大但收益却不一定大；在这个阶段，还有些市场机会会到来，那就是行业的升级换代，这种升级换代往往是因为技术的突破而取得的。

市场升级就是机会。是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。

中国作为新兴大众市场，在整体消费板块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。

市场发展到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。比如：电视机行业就曾经经历过黑白电视、彩色电视、纯平电视、背投电视、平板电视、高清电视等等升级换代的过程；影碟机行业也经历了VCD、DVD、蓝光碟机时代。

上海超限战策划机构2006年曾经介入某区域白酒市场，就发现该市场的机会在于升级。

当地市场以前是五粮春的天下，当时五粮春酒店价是每瓶110元左右，后来，五粮春突然提价到150元以上，使100元左右价位被架空，150元成为市场主流价位。

五粮春的提价标志着市场的升级，升级就是机会。对于这个机会，五粮春和当地同价位品牌是“一家欢喜一家愁”。

五粮春由于提价过猛，品牌张力不够，所以当地消费者不愿意再多掏钱买五粮春，而宁可掏同样的钱去买本来就是这个价位的白酒。比如洋河蓝色经典、今世缘地球和双沟珍宝坊等品牌，它们原来就是150元的价位，所以一旦该价位成为了主流，它们都捡了一个落地桃子，销售马上就火爆起来。

对于洋河蓝色经典等品牌来讲，它们是偶然地抓住了市场升级的机会。

而对于中小企业品牌，我们不能等着机会上门，而应该主动把握市场升级的机会，主动改变产品策略迎合它，这样，才能真正不丧失任何一次机会。

TCL就多次采用此种战法，并大获成功。

TCL以前是做电话机的，TCL决定投产彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪，传统市场已经饱和。长虹、熊猫、金星、飞跃、凯歌、孔雀、北京、牡丹等本土品牌自成体系，各据一方；索尼、东芝、日立、松下等外来品牌更挟东洋技术之强势。更糟糕的是，当时国内彩电市场一片风雨狼藉，彩电供过于求的呼声亦一浪高似一浪。

在如此重兵压境的行业中，TCL发现了一个行业升级换代的需求。那就是电视屏幕将从小屏幕向大屏幕转变的趋势。而当时，本土品牌尚没有开发大屏幕彩电的，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。面对众多相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现了彩电市场这个新的需求：国内高质低价的大屏幕彩电市场即将涌现。

TCL于是看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这个空白，以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业，最终事实是，TCL成功了。

从TCL漂亮的升级战中，我们可以得出一个结论，当行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电行业是后来者，但总是避免以追随者的形象出现，而是以产业升级或市场转型为基点开始发力，以创新者的全新形象出现，一开始就占据了消费者的心智。

总而言之，不管是新的市场空白点，还是行业大爆发的机会，抑或是行业升级换代的节点，这些都是一个想做机会主义者的企业家所必须精准把握的。

我们知道，中国企业很少有不想成为黑马的，而中国也是最有机会成为黑马的市场。要成为黑马，就必须要有一双火眼金睛，发现别人尚未发现的机会，发现别人尚未发现的消费新需求，发现别人尚未发现的新市场，善于做一个“机会主义者”。而很多时候，机会往往是以问题的形式表现出来的，所以，发现了市场中的问题，并不是一件坏事，也许，在问题的背后，机会就躲在那里。四、发现机会要采取掠夺式

在中国市场，机会主要是以下三种：行业空白点、区域空白点和消费需求空白点。

首先，中国市场最可爱的地方就在于它直到目前依然是初级市场。初级市场到处充满机会，不管是区域空白点还是消费者空白点都满地皆是。当一个企业能够抢先进入这个市场空白点，往往就能够取得巨大的成功。

对行业空白点，抓机会的方式是“抢做品类第一”。既然是行业空白，当然就没有领导品牌，这时，企业可以采取抢占“先发优势”的策略，第一个跳出来，标榜自己是第一。例如，脉动之推“运动饮料”；莱茵阳光之推“运动地板”。

其次，对区域空白点，中国企业就深谙其中之道。大部分中国企业，都是从二三级市场出发，从区域市场出发，避开与国际强大对手的正面对抗，迂回作战，先周边、后中心，先农村、后城市。这也创造出了很多的中国领先企业。例如，娃哈哈“非常可乐”进攻二三级市场；红桃K等保健品进攻农村市场。

第三，对消费需求空白点，可以采取“产品突破”的方式，抢占需求空白。比如：最近几年出现的一些新需求：音乐手机=手机＋听音乐；MP3=听音乐＋录音＋U盘；空调扇=风扇＋制冷等等。

总之，抢抓机会的方式还有很多，但抓机会的原则有两条，一是一定要快，该出手时就出手，时间不等人，机会稍纵即逝，看见机会，迟疑就是失败；二是一定要狠，要像狼一样，倾尽全力，猛扑上去，一口咬住咽喉，用掠夺的手段，用掠夺的心态，咬定就不松口，并且狼吞虎咽和着皮毛一起吞下去。五、能够规模化的才是真机会

超限战策划在2006年底接触到一个浙江温州的客户，他们是做低压自动化电器的，让企业老总百思不得其解的是，他做这个行业做了10多年，而且已经成为行业的第二名，但是，年销售额仍然只有1000万元左右，企业始终做不大。

其实，这就是该产业不能规模化的问题。

不能规模化的市场机会，不是真机会。只有能够规模化的市场机会，才是机会。

对于很多行业来讲，没有规模就没有竞争力，就没有效益，就不能满足企业做大的需要。并且，常常当产业的竞争进入白热化阶段时，规模化便成为一个很重要的砝码。

义乌中国小商品城就是规模化经营的典范，人口不足百万的小县城已经成为万商眷恋的财富宝地，无论是一双袜子、一幅手套、还是一个挂件，都以专业街市的形式不断延伸壮大，规模经营是义乌成为全球商品采购最具价格优势的市场。

规模化经营有着很多显而易见的优势。

首先，对于采购商来说，意味着更多更好的产品，更便宜的价格，更丰富的资讯，更灵活的选择，更优质的服务以及更高的采购效率。

其次，对于经销商来说，规模化经营意味着更大的人流，更多的商机以及更广阔的发展空间。

再次，企业发展到一定阶段，必须要迅速做大，就要求产业规模化。如果不能规模化，那么做大的机会就特别渺茫。对于已经国际化的中国市场来讲，要与强大的外资对手竞争，没有规模化的企业，是很难取得竞争优势的。不上规模，何以成气候？

中国手机制造产业也经历了逐步走向规模化的发展道路。在五花八门的手机增值背后，规模化生产开始成为国产手机要面对的问题。

从1999年底，国产手机厂商们就认识到规模化生产的重要性，并以“联盟”的方式来实施对进口产品的“突围”。2002年6，17家国内手机生产厂商再度聚集京城歃血为盟，发誓要在5年内夺回手机市场的半壁江山。几次“联盟”的重要成员之一波导公司，在自有知识产权的产品出来后，一路攻城略地，销量劲升。究其缘由，除了加强自主研发、采取直接的营销模式之外，规模化生产功不可没。

第二节 “机会模式”之二：“把握大势”法则

条条大路通罗马，把握大势就是找到最近的那条路。“最近”是指离大势最近、离事物的发展规律最近。面对风云变幻的当今社会，一个企业要想基业常青，不在于一时一地的成败，也不在于一城一池的得失，关键在于它能否审时度势、把握好大方向，在一个又一个关键时刻调好船标，“对于一艘没有航标的船来说，任何方向的风都是逆风”，只有航标对了，才能达到“好风凭借力，送我上青云”的最佳境界。“用势”理论是中国自古以来极为强调的策略宝典。中国历代帝王把为政之道归纳为“深谋、杀伐、聚贤、用势”。可见用势对于为政或是经商都何等重要。

孙膑历来有“贵势”、“尚势”的美誉，孙膑对谋势有自己的理解，他主张，因势造势，根据不同的我情、敌情、天象、地候、阵法各方面条件去创造有利于我不利于敌的新的“势”。如他主张在敌我“两军相当，两将相望，皆坚而固”的情况下，先“轻率尝之”，以诱敌，然后设伏“率而击之”。

古人善贾者，范蠡、白圭提出了“择人而任时”问题。所谓择人而任时，就是通过企业家谋求强大的企业管理之势。

除此之外，中国古人中如唐朝名将李靖、明朝朱元璋、清朝曾国藩，等等，只要是搞谋略的人，都会注重势。可见势在中国谋略史上的重要性。

企业就像一盘棋，企业家就像棋手，善弈者谋势，不善弈者，谋子。谋势，就是企业以小搏大、以弱胜强、以少胜多，总之一句话，是谋势之战。

什么样的事物称得上势呢？

势包括市场消费的主流趋势。比如雅客V9抓住了2003年非典补充维生素的大趋势，推出维生素糖果而一举成功。

势也包括社会的热点。比如借现在的运动热，运动饮料和运动型地板都赚得盆满钵满。

势还包括人所共知的社会资源。比如蒙牛和伊利就抢占了内蒙古大草原这个资源；农夫山泉就抢占了千岛湖这个大资源，从而都实现了以小博大并快速成长。

当然，从更为宏观的角度来划分，势主要包括社会大趋势、消费大趋势和行业大趋势。借趋势的力量，就能够“点石成金”、“化腐朽为神奇”。一、借社会趋势的力量

社会趋势包含政治、经济和文化三个方面。1．企业家要懂政治

首先，企业家要懂政治，随政治的指挥棒而舞。

在国内商界有句俗话叫“要想把握经济局，必须关注政治局”。还有人说，你可以不看“财经报道”，也可以不看“焦点访谈”，如果你不是做石油和外汇的，甚至你都可以不去管类似911事件和中东局势；但是，你必须要看“新闻联播”。如果实在没有时间看“新闻联播”，那么坚持看《人民日报》也是必须的，因为其间自有黄金万两。

这是什么意思呢？

吴晓波在《激荡三十年》一书中写道：“过去30年中国企业的几乎所有重大机遇都只是政治变革的伴生品”。

北斗集团老总任志田也说：“在中国，不懂政治的企业家是不合格的企业家，不懂政治的企业家是很危险的，搞得越大越危险。在企业的发展过程中，存在着三大风险：政治、行业、投资决策。而政治风险是第一位的。”

这些言论都试图在阐述一个道理：在体制转型期的中国，一家企业如果没有与政治取得并保持一种协调性的关系，那将是非常难以壮大的。

上世纪80年代末，中国的改革开放进入一个关键的时期。1991年的中国弥漫着“改革是姓‘社’还是姓‘资’”的硝烟，同时，之前三年多的宏观调控，让过热的经济趋于平稳，各项经济指标大大地降了下来，人们在改革上变得缩手缩脚。“1992年，又是一个春天，有一位老人在中国的南海边写下诗篇，天地间荡起滚滚春潮，征途上扬起浩浩风帆……”邓小平南巡，不但结束了意识形态上的争论，更为中国的经济注入了一剂强心针，一时间，解放思想、加快改革步伐，成为了社会的共识。从2月开始，北京市的新增公司以每个月2000家的速度递增，比过去增加了2-3倍。全国各地都出现了大办公司的热潮。

而在江苏的华西村，每天准时收看新闻联播的吴仁宝一看到邓小平南巡的新闻，连夜就把村里的干部召集起来，四处高息贷款，囤积原材料。他们当时购进的铝锭每吨6000多元，三个月后就涨到了每吨1.8万多元。

这就是深谙中国特色的企业家，这就是谋政治的大势，这就是对政治敏感的回报。

深刻理解中国经济的转型特色，高度关注社会趋势特别是政治的风向，把握宏观政策的出台和调整，对政治高度敏感，这是一个优秀企业家的重要素质，也是考验企业战略能力的重要指标。

在中国企业的发展历程中，宏观调控往往是一个半周期性的政治因素。企业家除了要关注政治风向和政策的出台，更要高度关注国家对经济的宏观调控，要把它作为企业制定战略的一个首要因素来考量。

从1981年开始，中国经济每隔3到5年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。如果不重视政治风向，或者不重视国家的宏观调控，而盲目地扩张和发展，企业往往要付出惨重的代价。顺驰地产就是一个活生生的案例。

1997年亚洲金融风暴爆发，中国经济面临重大压力，启动内需成为主要战略任务，这时候，一直被限制发展，却能够带动巨额消费的房地产业突然受到重视。1998年，国家停止福利分房政策，接着中国人民银行颁布《个人住房贷款管理办法》，取消了以往对个人住房贷款的多种限制。由此，被压抑多年的住房需求爆发了，中国房地产业开始爆发式地成长。

在这一年，孙宏斌领导的顺驰地产把地产业的发展大势看得清清楚楚，多年的压抑需求将持续很多年地爆发，这就是他对中国地产的判断。可以说，这是一个非常英明的战略趋势判断。

顺驰地产在这样高瞻远瞩的战略判断下，开始了疯狂的扩张动作。以高价拿地、并以高举高打的营销模式出击，顺驰从2000年到2004年，实现了超常规的发展，2003年创下了45亿元的销售额，而当年国内地产老大万科的销售额为63亿元，2004年顺驰实现了92亿元的销售，已经基本上完成了孙宏斌做全国老大的战略意图。

但是，真可谓是“成也萧何，败也萧何”，对宏观大势了若指掌的孙宏斌，正是因为看穿了国内地产消费的大趋势才取得了如此巨大的成功，不过，他却仍然忽略了国家宏观调控的威力，最终失败于此。

2004年，中国经济进入新一轮宏观调控中，银行出现惜贷，疯狂拿地而资金链紧绷的顺驰资金链随之断裂，最终顺驰公司项目搁置，到2006年，顺驰公司负债30多亿元，孙宏斌被迫出让公司控股权，并失去了对顺驰的控制权。2．企业家要把握经济大趋势

2001年之后，随着宏观经济的持续高速成长，各种能源全面紧缺，其中钢铁和电力是最紧俏的两大物资。中国全境再掀炼钢狂潮。国内众多民营企业和私人老板也都跃跃欲试，纷纷涌入。

江苏常州的戴国芳也在长江边建起了“铁本”钢厂。2001年前后，由于缺乏大型企业的常州，需要大规模的投资来填补当地这一缺憾，于是，当地政府大力支持“铁本”项目的扩建，使“铁本”从最初的年产260万吨提升成了840万吨，投资也从最初的10亿元提升到后来的106亿元。

由于中国的钢铁行业是一个半垄断的行业，投资额在3000万美元以上的项目就必须报国家发改委审批。“铁本”投资过100亿，获准的机会非常渺茫。于是，铁本的840万吨项目被拆分成7个子项目和1个码头项目分别上报，“化整为零”，意图曲线过关。结果就事败于此。

戴国芳忽略了中国经济大环境，也忽略了国家对经济大趋势的宏观把控，盲目上马超大型项目，与国家对宏观经济趋势的界定产生了冲突，于是败北。

中国在十一五规划当中，将新一轮中国的经济增长界定为主要是源于消费结构升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级，所以在这种趋势的带动下，中国的产业结构在十一五期间将发生巨大的变化。要调整产业结构，使我们的产业结构进一步的优化，要转变经济增长方式。

与国家宏观经济趋势相违背的是，有资料显示，2002年前后，全国的炼钢企业从80年代的114家陡增至260多家，平均规模不足年产70万吨，其中200余家的平均规模还不到年产10万吨，“散、小、乱”的问题非常突出。但是，2002年和2003年全国钢铁业投资分别比上年增长45.9％和96％，投资过热，低水平重复性投资、盲目投资现象严重。这最终导致国家对钢铁、水泥和电解铝三大行业的宏观整治。“铁本”项目首当其冲，最终“铁本”死去，戴国芳入狱。“铁本”最终喝下了逆经济趋势而动的苦酒。3．企业家要借文化趋势的力量

这是一个文化主导的世界，身处其中的企业家要学会用战略的眼光来审视文化。一个中国企业，必须了解中国自己的文化特质，了解自己正在从事的行业（产业）发展所必需的文化特质。

首先，企业家要关注中国的传统文化，并将传统文化的某些精髓为我所用。

比如，我们现在很多企业在品牌战略上费尽脑筋，在单一品牌、主副品牌、多品牌、混合品牌等品牌结构方面，不知道该选择哪种战略。甚至有的企业采取了多品牌和混合品牌的战略，结果往往导致惨败。

笔者认为，适合中国企业的品牌结构主要是单一品牌策略。除了联想、海尔等成功企业的前车可鉴的原因外，中国消费者心灵深处的传统文化烙印也是一个关键的因素。

从文化的深层次角度来看，为什么单一品牌最适合中国？

中国有几千年的封建专制统治，“一山不容二虎”等等俗语已经充分说明了中国人已经习惯了一个人说了算，对于品牌，当然也是只认一个，由一个单一品牌统领无数个产品。同时，中国人自古就有“大一统”的概念，国家要求统一，分久必合，这是大趋势，品牌方面当然也可以大一统。

借文化趋势的力量，除了借用传统文化之外，我们还可以借用流行文化和当代文化发展趋势。比如借用民族自豪感、借用当今社会流行的草根文化等等。

20世纪90年代，中国人在开放的年代发奋图强，不仅想从世界进步的喧嚣中寻求激励，而且希望从民族的情感中获得源泉。伴随这种社会的潮流，国内刮起了“民族品牌”和“爱国主义”思潮的旋风。

当时，联想电脑第10万台电脑即将下线，就充分地借用了当年的这股思潮，为品牌的迅速崛起注入了强劲的动力。

联想首先是为这第10万台电脑做了一个广告：“用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第10万台电脑去往何处？”结果14天里收到2万多个电话，人们表达的想法见仁见智，但是里面的情绪是共同的，那就是义无返顾地集合在联想的“民族品牌大旗”之下。“中国质量万里行”组委会主任艾丰说，联想从事的是一项争气争光的事业；媒体开始总结“联想精神”；《北京青年报》甚至号召大家起来“保卫联想”……

随后，联想将这第10万台电脑捐赠给了著名数学家陈景润，紧接着又展开了“联想电脑快车中国行”的巡展活动。

这一系列的活动，正是借用了爱国主义的文化思潮，所以顺风顺水，全民参与，为联想打开家用电脑的局面立下了汗马功劳。

借用流行文化趋势，近些年还有很多案例涌现出来，最为经典的就要数蒙牛牛奶的“中国航天员专用牛奶”和“蒙牛酸酸乳赞助超级女声”了。蒙牛在这两次大型公关活动中，借用了“爱国主义”和“平民文化”这两个流行文化趋势，为蒙牛最终成为奶业霸主奠定了基础。二、借消费趋势的力量

四川有一种竹子——毛竹，被称为“会魔法的竹子”，其生长过程可谓自然界一大奇观。毛竹的外形在前五年几乎看不出生长的变化，但到了第六年的雨季，它就会像有了魔法一样，以平均每天1.8米的速度向上长，15天内即可疯长到27米高，一跃成为竹林里的“身高冠军”。

有好事者想解开毛竹的生长之谜，于是挖开地面，却惊讶的发现：毛竹在前五年并不是不生长，而是以一种常人看不见的方式在长——向地下长。毛竹利用五年的时间将自己的根牢牢扎在地下，每1公顷的竹林，竹子根系总长竟可达24000多公里，然后，在时机到来之时，创造出了高速生长的神话。

所以，快速成长的方法之一，就是“借势”、“搭顺风车”。

作为一个后来者，我们要学会“借这一场雨季”，或者说叫“借势”，对于企业来讲，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而最快捷的成功办法是踩在伟人的肩膀上，踩在“大人物”的肩膀上。

正如古人所云：“善假于物”，这个“大人物”就是消费大趋势。那么，消费大趋势有哪些呢？

消费大趋势有行业性的、有文化的、有传统资源的、也有社会热点类的，等等，可以说是“一年一个热点，年年有看点”。比如前文说到的雅客V9就是抓住了非典引发的补充维生素的大趋势，推出维生素糖果而一举成功；

消费趋势也包括人所共知的社会资源。社会资源的力量无限大，大到可以让一个普通人一夜成名，也能让一个企业日进万金，关键就在于，你如何去抢占资源，并把它引爆。小肥羊连锁快餐抢占了“内蒙古羊肉”这个资源；蒙牛和伊利也抢占了内蒙古大草原这个资源；农夫山泉抢占了千岛湖这个大资源；“真功夫”快餐抢占了中国功夫和李小龙这两个大资源……使巧力，用巧劲，四两拨千斤，花小钱办成了大事，从而都实现了以小博大、快速成长。

消费趋势还包括利用符号的力量，即“品牌符号化”：在一个广告信息泛滥的时代，最快提升品牌知名度的方法就是简化认知；品牌符号化最大的贡献，就是能帮助消费者简化他们对品牌的判断；品牌符号化，对于企业而言是最节省沟通成本的做法。比如，消费者看到牛仔就会想到万宝路，看到“V”就会想到大红鹰。

当然，消费趋势更涵盖了社会热点这个趋势。

上海超限战策划在策划沃特运动鞋时，就借用了社会热点——奥运的力量。

作为运动品牌，我们为沃特提出了“傍奥运”的思路。奥运不能明傍，只能暗傍，如何暗傍呢？即在产品研发上运用“中国元素”。“中国元素”与奥运有何关联呢？

2008年奥运会，通过中国元素把自己与奥运联系在一起，激起中华民族自豪感，从而拉近与北京奥运的关系，已经成为部分先知先觉的运动品牌的英明选择。李宁推出的“李宁弓”和“三国系列”、耐克推出“中国红”即为明证。

然而，当中国元素成为世界时装、汽车、电影等的一种流行元素的时候，中国元素就不仅仅是一种傍奥运的手段，而是社会的热点、主流的文化。

我们为沃特该系列产品取名叫“中国印象”。并选取最能代表中国文化的中国书法、中国功夫等元素，通过把这些“传统元素时尚化”的设计手法，对这些中国元素经过二次加工，用时尚的现代语言来演绎它们，最终获得了市场的好评。三、借行业趋势的力量

对行业发展阶段和发展趋势的把握，可以说已经渗透到每一个企业每一天的经营活动中。如何把握行业何时爆发式增长？如何把握行业何时进入普及的拐点？如何把握行业的成熟阶段？等等问题，都决定着企业的战略决策和战术运作。

只有准确把握行业大趋势的企业，才可能先对手而动，取得持续领先地位。如果企业仅仅把眼光局限在企业本身的“一亩三分地”上，不抬头看天，不举目扫视整个行业的发展趋势，这样的企业是短视的，也注定是走不长远的。1．抓住行业爆发性增长的机遇

中国市场还存在很多爆发性增长的行业。而且每过几年就会涌现出这样的行业来，甚至几乎年年都会出现这样的行业。

90年代的VCD行业；

后来的手机行业；

2003年的运动饮料行业；

2005年的凉茶行业；

2006年的电动车行业……

曾经在国内风光无限的托普集团，就是因为抓住了计税软件系统的机遇，而一举完成原始积累的。

1992年，副教授职称的宋如华辞职下海创业，成立了“托普电子科技发展公司”。前面两年，他都没有找到发财的机遇，他蹬着三轮车整日整日地跑，到处拉业务，但辛辛苦苦一年下来，仍然赚不了几个钱。

真正让托普完成原始积累的机会，是一个偶然的契机。1994年，成都金牛区税务局想向托普买几台电脑，在交谈中，当局长得知宋如华是电子科技大学的教授时，便无意中问了一句：“你们能开发自动打印发票的计算机软件吗？”

当时正值经商热潮，税务系统整天为日日猛增的计税事务忙得焦头烂额。国家税务总局也专门下过文件，要求：“在本世纪末，全国各税务局、所均要实现从申报、登记、开票、会计的计算机化”。然而，国内几乎没有一家计算机公司有成熟的产品。

这一句随便的问话，给从来没有接触过软件业务的宋如华送来了一个大馅饼，他当即签下了这个合同。虽然公司没有一个软件工程师，但他马上回母校招进3个大学生，3个月后，托普计算机自动计税系统诞生了，输入纳税人信息后，计算机能自动打印出发票。

宋如华发现自己找到了一个金矿。他计算了一下，全国大小税务局有4万多个，每个局、所投入10万元，就是几十亿元的大市场。

随后，托普公司开始了跑马圈地的工作，当年就实现了4000万元的销售收入，完成了初步的原始积累。

后来，北京中关村的软件大公司也发现了计税软件系统这块大蛋糕，纷纷加入这个战团，终于迎来了行业爆发式增长的春天，行业在一夜之间迅速膨胀开来。

由托普的案例，我们可以看出，中国市场充满了机会，聪明的企业要学会做一个机会模式者，要善于发现消费趋势背后潜藏的机会，当发现机会以后，出手要快要狠，迅速抢占地盘，划定自己的势力范围，这样，企业就能快速做大。2．把握行业普及的拐点

当一个行业爆发式增长之后，往往会迎来短暂的平稳期；平稳期过后，行业教育成熟，消费者开始普及化，这样，行业普及的拐点就到来了。率先准确判断行业普及拐点到来的时间，并率先展开行动的企业，往往成为该行业的领先品牌。

1995年，爱多打入VCD市场，当年实现销售额2000万元。1996年，爱多判断行业已经进入普及阶段，因为随着爱多的崛起，国内在一夜之间就冒出了上百家VCD制造工厂，纷纷攘攘地前来分一杯羹。

爱多认为行业拐点开始出现，于是发起“降价行动”，率先迎接拐点的到来。12月，爱多将VCD的价格首次拉下2000元大关，定价为1997元；到了次年春节前后，爱多再次让那些还没有从“1997旋风”中缓过神来的同行瞠目结舌，它实施第二次“降价突袭”，将价格普遍拉下400-500元，最便宜的只有1280元。

这个被称为“阳光行动A计划”的降价狂潮，彻底击溃了业界的暴利防线，爱多的市场份额迅速上升，销售额从2亿达到了16亿，首度超过万利达成为行业第二，知名度更是跃居第一，一举树立起了行业领袖的品牌形象。3．准确把握行业的发展阶段

一个行业在发展过程中，一般会经历三个阶段，即初级阶段、发展阶段和成熟阶段。每个阶段的市场成熟度是完全不同的，因而，这也决定了每个阶段所制定的战略与战术会大相径庭。

用成熟的市场运作手法去操作初级市场，那是“大炮打蚊子，吃力还不一定讨好”；用初级市场的运作手法去操作成熟市场，那是“隔靴搔痒，一点反应都没有”。“到哪个山头，唱哪首歌”，这是我们一直倡导的营销理念。否则，市场会用结果来教训你。

中国第一个树立起“中国人离信息高速公路有多远”路牌的互联网始祖——嬴海威，到哪里去了？

那个曾经号称要建立“连锁百货公司帝国”的亚细亚，到哪里去了？

那个曾经风行大江南北的旭日升冰茶，在2000年以后的茶饮料狂潮中，它又到哪里去了？

……

这些失败的案例，都在默默地告诉我们，过早地进入市场，未必是一件好事。而过早地使用成熟市场的操作手段，更容易给企业带来灭顶之灾。

综上所述，从整个社会到行业，从政治到文化，从宏观到微观，我们一路分析过来，无非是要阐明一个道理：用势者胜。

我们认为，所谓老板者，就是做大事者，必须要有宏观的视野，要有战略的眼光，要有见微而知著的本领，更要有深入社会乱象背后、发现企业经营真谛与规律的洞察力。

一个优秀的企业家，要能够剥开事物表面的层层外壳，直达本质。同时，“识天时”也是企业家一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。

让我们再一次地重申那句老话吧：“识时务者为俊杰”。作为一个企业家，能够“识时务”，这是他之所以成为企业家的前提。

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