作者：(美)肯·西格尔(Ken Segall)
出版社：中国人民大学出版社
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苹果故事：乔布斯的简洁之道试读：
前言
生活是技巧和运气的结合。我不会自诩是业内技巧最过硬的人，但绝对是最幸运的那个。从NeXT公司到苹果公司，我有幸跟史蒂夫·乔布斯共事了十多年。
这段路并不平坦，甚至有些坎坷，但总是令人兴奋的。我从乔布斯身上学到了很多东西，那是我这辈子欠他的情。
我还没写完这本书，乔布斯就过世了。尽管我对这事早有准备，但至今都难以接受。我抱着虚无缥缈的期许，以为他的身体状况会比看起来好一些。我实在无法想象，没有他的世界会是什么样子。
因此，我写这本书除了商业目的，还掺杂着个人情感。我想用它歌颂乔布斯，歌颂他为全世界做出的贡献，还有为我个人提供的机会。
这本书介绍的理念不是我发明的，只是我观察到的。谢谢你，乔布斯，谢谢你将一切变得如此简洁。引言简洁之棒
苹果的包装设计团队刚刚给乔布斯做完提案，从他们脸上的表情就能看出大事不妙。尽管提案没有惨遭驳回，但他们的表情却摆明了“事情没预想中那么顺利”。
我对他们深表同情。因为我深知，为了这个项目，为了解决棘手的包装问题，这些人夜以继日地忙了好几个星期，倾注了全部心血。当时我做的项目跟这个毫无关系，但我还是受邀前往“密室”，参与头脑风暴。
跟乔布斯会面后，团队成员都成了泄气的皮球，一个个闷闷不乐。在包装设计团队的茶水间，我恰好撞上了项目负责人。“悬着一颗心实在太折磨人了，”我说，“告诉我吧，早上到底发生了什么事？”“嗯……”他支吾着，“乔布斯用‘简洁’给了我们当头一棒。”
说白了就是，乔布斯否决了他们的作品——不是因为创意太差劲，而是因为他们在某方面没能“精简到底”。也就是说，这条路明明可以直行，他们却绕了弯子。
让乔布斯不爽的不是创意，而是项目本身。项目负责人带领团队为同一款产品设计了两个版本的包装，乔布斯觉得这简直是脑子进水了。“把它们综合一下，”他说，“只要一个版本，一个盒子！”他认为根本没必要考虑第二个版本的包装。
他是对的。这样更好、更快、更简单。尽管总共只聊了几分钟，但团队里的天才们却由衷感慨，为什么自己事先没能想到这一点。“简洁之棒”象征着苹果公司的核心价值观。它时而用于激发灵感，时而用于厘清思路。但无论何时，对“简洁”近乎虔诚的信仰，正是苹果有别于其他高科技公司的根本，也是苹果在纷繁复杂的世界独占鳌头的力量之源。
跟苹果共事过的人都可以证明，最简单的方法往往并不容易找到。那需要投入更多的时间、金钱和精力，甚至有可能得罪别人。但大多数时候，它都能带来更好的结果。
早在乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）共事之初，“简洁”就是推动苹果公司前进的动力，激励他们创造出了全新的电脑类型。这些电脑能真正用于日常生活，而不是摆在某家公司的地下室里处理数据。“简洁”促成了麦金塔电脑的诞生，带来了电脑史上最大的飞跃——用鼠标控制的图形界面。（别吹毛求疵，提出“这玩意儿到底是谁发明的”这种专业问题。麦金塔是第一款将这种技术普及的电脑。）
1984年，当乔布斯宣布麦金塔电脑问世时，他说的话在未来几十年里都将振聋发聩。他称它为“疯狂的伟大”。
正是这种“疯狂”让人们为一睹科技里程碑的风采排起长龙。乔布斯“流亡”11年后重返苹果，这种“疯狂”再次出现，人们也再度排起长龙。首先，他凭借iMac革新了电脑行业。随后，他通过iPod和iTunes掀起了音乐革命，紧接着用iPhone引领了智能手机革命。最近，他又用iPad彻底颠覆了电脑行业。
苹果掀起的每一场革命都源于它对“简洁”的执着。它推出的每款新设备不是开辟了全新的类别，就是颠覆了原有的类别。这是因为，正如iMac的旧广告词所言，苹果的科技“极其惊人，惊人简洁”。
我曾在英特尔（Intel）、戴尔（Dell）、IBM和苹果的市场营销工作中扮演过主导角色，在此可以向你保证，苹果对“简洁”的执着是独一无二的。它超越了热忱，超越了激情，表现为一种痴迷。
苹果热衷的“简洁”源于乔布斯，如今已融入公司的基因，指导遍布全球的苹果员工。苹果秉承“简洁”理念，掀起了一场又一场科技革命。当然，它也凭借“简洁”疯狂吸金。
如果你想弄清这一点，不妨比较一下苹果与任何一名竞争对手的利润。或者，你也可以拿苹果跟所有竞争对手的利润总和做个比较。2012年第二季度，苹果占据全球手机市场6.5％的份额，营业利润却是全行业总利润的75％。在个人电脑领域，苹果的市场份额不大（约占全球市场份额的5％），却卷走了全行业绝大部分的利润。
我并不是说“简洁”是苹果成功背后的唯一要素。领导力、愿景、才能、想象力，以及令人难以置信的辛勤劳动，都是走向成功的重要因素。但有一条主线贯穿其中，那就是“简洁”。它是促使苹果不断进取、特立独行的动力。正是由于对“简洁”的钟爱，苹果才跟消费者建立起了牢不可破的关系，消费者才会向同事、朋友、家人大力推荐苹果的产品。“简洁”不但促使苹果掀起革命，还使它掀起一次又一次革命。世界在变化，科技在革新，苹果本身也在适应变化，唯一不变的是对“简洁”的信仰。正是这套价值观使苹果将科技转化成了诱人的产品。
苹果钟爱“简洁”的例子随处可见。从它的产品、广告、组织架构、零售店以及与消费者的关系上，都能看到“简洁”的影子。在苹果公司内部，“简洁”是一个目标、一种作风，也是一套衡量标准。
由此就引出了一个有趣的问题：苹果对“简洁”的痴迷如此显而易见，它出色的盈利状况也摆在世人面前，那为什么其他高科技公司没能复制这种模式，取得类似的成功？
答案很简单：要做到这一点并不容易。“简洁”不仅仅是做生意的要素。它无法被预见，更无法被控制，但只要有决心并对其有一定了解，任何人都可以将它利用起来。“简洁”不是有了合适的条件就会出现。它需要一名捍卫它的战士，一个坚持原则、能够抵制“复杂”的诱惑，同时有头脑也有勇气的人。
不难想象，拿“简洁”给人当头一棒，总比被它痛扁一顿要好。只要你接受了“简洁”的价值观，就能促成改变，不断进步，向公司证明自己的价值。不可否认的事实
既然这本书讨论的是“简洁”，我有必要指出：你读到的一切都源于一个简单的事实——人们喜欢简洁。
如果一开篇就做总结不大好，我也可以换个方式来说：如果同时存在“简洁”和“复杂”两个版本，正常人一定会选择简洁的那个。
如果这么说还是太直白了，你也可以用自己的方式看待“简洁”最突出的特质——它看起来、做起来、听起来都极其自然。想必你正在不由自主地点头吧！
永远不要低估人们对“简洁明了”的渴望。大多数人都生活在一个日趋复杂的世界里，“简洁”隐藏得极深，不容易被找到。可以用最基本的供求关系说明这个问题：随着“简洁”变得越来越罕见，它的价值也越来越高。因此，简化事物，使其免受“复杂”干扰的能力也越来越有价值。
无论年龄层次、宗教信仰、生活背景和政治理念如何，只要是人都喜欢简洁。这种偏好深深根植于每种生物的基因之中。做日常决策的时候，大多数生物都认同一点——简单的方案更有吸引力。
无论是人类、小狗、金鱼，还是阿米巴原虫，都偏爱简单的解决方案。你甚至会下意识地这么做。能够理解、把握和利用“简洁”的商人，注定会比不理解的商人取得更大的成就。
如果说所有人天生都喜欢简洁，那为什么做生意和过日子都如此复杂？这是因为，自然界存在“平衡法则”。既然有“简洁”这个绝妙的主意，它上空就必定有“复杂”的乌云笼罩。“复杂”强大而诱人，它的力量同样不可小觑。“复杂”的信徒看上去或做起事来跟其他人没什么两样。在商业领域，你每天都会遇见这些人。他们或是本来就相信，或是受别人诱导，认为复杂的方案更好。有些时候，我们能把他们引回正轨。有些时候，我们只能尽量减少他们的破坏性。然而，我们应该感谢“复杂”的存在，因为它使“简洁”更显突出。
无论是对个人还是组织来说，“简洁”就是力量。关键在于，你是否具备足够的洞察力和技巧，能将这种力量转化为商业优势？
你很快就能做到这一点了。这是一本讲市场营销的书吗
本书揭示了促使苹果走向成功的东西——简洁。
但要真正理解“简洁”，并弄清苹果是如何落实、维护和强化它的，以及怎么才能运用“简洁之力”实现你的公司的目标，你就需要了解基础。在史蒂夫·乔布斯创立的公司里，市场营销是其他一切的基础。对苹果来说，营销和产品一样重要。这么说一点也不夸张。
那么，我在书里分享的故事都跟市场营销有关吗？当然。如果你是做市场营销的，这本书会对你有帮助吗？当然。要是你觉得没帮助，我会伤心的！只有市场营销人士才能从这本书里得到启发吗？当然不是。
这本书探讨的是创意和流程，如何打造优秀产品，为产品争取机会，如何高效运作并取得圆满结果。这些原则适用于众多商业领域，不仅仅局限在市场营销领域。
无论你是要联系客户、管理团队、保证工期，还是协调人们解决难题，无论你的工作属于哪个领域，这本书都将激发你思维的火花，让你的事业蒸蒸日上。
请相信我，即使你不熟悉市场营销，也不会被书里描述的情形弄得一头雾水。正如你在《广告狂人》（Mad Men）和其他电视剧、电影里看到的，市场营销非常浅显易懂。在苹果的世界里，真实发生的故事跟好莱坞大片一样精彩。
在本书中，你会钻进会议室听乔布斯侃侃而谈，会接到他午夜时分打来的电话。虽然我记录的许多对话都是关于市场营销的，但它们彰显了苹果对“简洁”的痴迷。这种痴迷帮助苹果走到了今天，也将帮助你像苹果一样取得成功。
带你踏上这趟旅程的向导，是一位为苹果和NeXT公司服务了17年的广告创意总监，也就是我。这些年里，我和其他人一起，为这两家公司的市场营销出谋划策。我的工作就是把复杂的创意变成生动有趣、引人入胜的故事。希望通过这本书，我能再次实现这一壮举。撰写《苹果故事》的缘由
随着苹果的传奇故事越来越多，关于苹果的书籍也像雨后春笋般不断涌现。其中不少是记者或其他外行人写的。他们先是采访内部人员，然后把风马牛不相及的故事凑到一起。
这本书可不一样。
本书的核心理念是，苹果在许多方面都做得不错（包括硬件、软件、制造、策略、产品发布、公关宣传、市场营销、零售店等），“简洁”是贯穿始终的线索。
只要你理解了“简洁”如何使苹果成为全球市值最高的公司，就能将这个理念用在自己的工作中。你可以利用“简洁”让自己的公司脱颖而出，就像苹果让竞争对手黯然失色一样。
老实说，苹果并不是我写这本书的唯一灵感来源。作为一名很早就进军高科技行业的文案写手，我多年来为其他标志性公司（包括IBM、英特尔和戴尔）打造了不少广告营销活动。正是苹果和其他公司文化的鲜明对比，让我充分领略了“简洁”的力量。我既看到了一家公司因为“简洁”而日益壮大，也见证了其他公司在与“复杂”的对抗中节节败退。总的来说，我看到许多公司都对“简洁”感兴趣，但只有一家公司陷入痴迷，也只有这家公司发展得如日中天。
我不但有机会拿苹果跟其他公司进行对比，还能拿苹果的今昔进行对比。这是因为，我除了为乔布斯执掌的苹果公司服务过，在约翰·斯卡利（John Sculley）担任该公司首席执行官时，我还曾是为苹果服务的广告公司的创意总监。我还有幸为两个不同身份的乔布斯效力：一个是在NeXT的他，一个是在苹果的他。
这本书是我多年经历的缩影。我的目标是展示一些经过精挑细选的故事，揭示对“简洁”的痴迷是如何促使苹果走向成功的。我衷心希望，它也能成为你的公司克敌制胜的法宝。“简洁”为何能起到激励作用“简洁”是个本该让人一目了然的概念，却很难用语言描述。它可以是一种选择、一种感觉，也可以是一盏指路明灯。你甚至可以说它是一种精神，因为你一下子就能分辨出某家公司是不是“简洁”的信徒。“简洁”是头脑和常识的产物。在商业领域，头脑和常识都扮演着重要角色。
由于大多数人都既有头脑也有常识，你可能会认为“简洁”应该随处可见。遗憾的是，事实并非如此。例如，当微软设立Zune Store跟苹果的iTunes Store竞争时，只要是有点常识的人都觉得，微软应该像苹果一样对每首歌收取固定的价格。然而，微软却推出了“微软点数”（Microsoft Points），消费者需要先以百为单位购买点数（80点折合1美元），然后才能购买价值99美分的歌曲。设计这玩意的人似乎一点常识都没有，批准这玩意的人更是脑子短路了。
其实，在这个世界上，头脑和常识经常会玩失踪，即使是像微软这样以“纯粹的智慧”起家的公司也不例外。这是因为“简洁”跟对手“复杂”一样，也存在弱点。如果根据我们平时看到的情况做判断，甚至会得出这样的结论——两相比较，“复杂”的实力更强。
这是因为“复杂”不但真实存在，还在我们周围找到了避风港。因此，即使是意图良好、头脑和常识兼备的人，有时也会在追求“简洁”的道路上栽跟头。
自从有了人类文明，“简洁”和“复杂”就一直处于势均力敌的状态。遗憾的是，“复杂”潜伏在每个人心底——没错，其中也包括史蒂夫·乔布斯。等你读到这本书的末尾时，就会发现，即使是坚决捍卫“简洁”的战士乔布斯，也可能在某个瞬间拜倒在“复杂”脚下，成为它的牺牲品。
跟通常表现为简单优雅的“简洁”不同，“复杂”可能会把事情搞得一团糟。更糟糕的是，它永远不会消亡。但好消息是，“简洁”也一样。它能打败一切来自阴暗面的挑战，需要的仅仅是为它而战的人。
幸运的是，你不用从头开始做研究，可以直接从高举“简洁”大旗的公司身上汲取经验，可以像苹果公司一样，利用“简洁之力”在错综复杂的世界里独领风骚。
竞争对手可能规模比你大，资金比你多，但你的优势在于拥有“简洁之棒”。为战斗做好准备
我与乔布斯以及苹果营销团队开了这么多年的会，深知自己的工作环境与众不同。因此，我养成了一个习惯，每当发生大事或乔布斯做出重大决定时，我就在笔记本里用星号将大事标注出来。我希望标出苹果和我服务过的其他公司的不同之处。
回头翻看笔记时，我才发现上面的星号实在太多，已经弄不清它们分别是什么意思了。但在翻看过程中，我逐渐意识到，其中每个瞬间都反映了苹果对“简洁”的痴迷。尽管这种痴迷是以不同形式体现的，但我记录的这些瞬间已经构成了一种模式，“简洁”的十大核心要素已经浮出水面。
这些要素不是苹果或其他公司专属的，而是属于我们每个人的。苹果或许是世界上最伟大的“简洁”实践者，但其他人也有发挥空间。
如果你准备跟“复杂”开战，就会发现战场随处可见，因为你会发现自己已被“复杂”包围。除非你的工作环境极其特殊，否则你肯定会发现“复杂”无处不在——在组织内部滋生，潜伏在组织宗旨里，藏在多数员工心底。如果你的公司摔了跟头，那么可以肯定，罪魁祸首绝对不是“简洁”——更可能是因为缺乏“简洁”。
本书每一章集中探讨“简洁”的一个核心要素，向你展示对“简洁”的痴迷是如何指导乔布斯和苹果采取行动的。读到本书末尾，你就会明白这些要素是怎么组合起来的。同时，你也会获得一套强大的武器装备，引导你的事业稳步前进。
你只需要理解，“简洁”不仅仅是一个目标，还是一种技巧。为了利用简洁的力量，你得熟练掌握这种技巧，还需要练习。而这正是最麻烦的地方，因为有讽刺意味的是，要掌握“简洁”其实一点也不简单。仅仅“学会”是不够的，你需要把它变成自己的第二天性。
同样重要的是，你必须理解，“简洁”不是任人挑挑拣拣的自助餐。你要么全盘接受，要么彻底拒绝。因为，如果你理解不到位或技巧不完善，就无法跟诡计多端的“复杂”抗衡。第1章残酷出击
史蒂夫·乔布斯在大楼另一侧的会议室里等着，我猜他一定是想杀了我。
这不是我的错。我没做错任何事，不过是辞掉了广告界最令人垂涎的工作——位于洛杉矶的苹果御用广告公司的创意总监一职，接受了纽约一家广告公司抛来的橄榄枝，为乔布斯新创办的电脑公司NeXT做创意总监。
唯一的问题在于，没人想到在正式雇用我前需要先让乔布斯面试一下。显然，他对此很不高兴。
因此，第一次跟乔布斯开会的时候，我走过楼里长长的走廊，心里紧张得要命，虽说还没到三魂出窍的地步，但总归是挺害怕的。我脑子里一直思考着一件事：要是待会儿出了什么岔子，该拿出什么应急方案才好。
我的新东家叫埃米雷提-普利斯（Ammirati & Puris），是一家以创意著称的广告公司，因为给宝马做过许多精彩的广告而名声大噪。拉尔夫·埃米雷提（Ralph Ammirati）亲自到场迎接我。他提醒我说，他跟乔布斯闹过一些不愉快，但相信我们能挺过这一关。他的自信满满让我不禁暗中猜测，他是不是已经找好了接替我出任下一任创意总监的人选？当然，很多人都希望抓住这个机会。乔布斯虽然离开了苹果，但他的名声和魅力还在。
我此前没有跟乔布斯共事过，但总觉得跟他有某种联系。在洛杉矶的时候，我的导师和老板是史蒂夫·海登（Steve Hayden），他在Chiat/Day广告公司工作时曾负责麦金塔电脑的营销，一手策划了苹果著名的“1984”广告，将美国“超级碗”橄榄球大赛变成了一场广告盛事。很多人都认为，那是有史以来最伟大的商业广告。我从海登那里听过许多他跟乔布斯共事的故事，而现在，如果我能顺利熬过接下来的一个小时，就会亲身体验到海登津津乐道的“冒险之旅”了。
搞笑的是，尽管NeXT的总部就在旧金山南部，我却是从洛杉矶搬到纽约才得到这个机会的。乔布斯之所以选择埃米雷提-普利斯公司，是因为他只要最优秀的合作伙伴。他一直很欣赏宝马汽车的广告语“终极驾驶机器”和联合包裹快递公司（UPS）的广告语“我们管理着航运业内最紧凑的船只”。他让手下的营销人员去调查策划这两个广告的公司。在得知二者居然出自同一家公司之手后，埃米雷提-普利斯便成了他的御用广告公司。
我穿过长长的走廊，走向会议室，心跳得越来越快。我深吸一口气，推门走了进去。乔布斯就站在那儿，正跟拉尔夫闲聊。拉尔夫见我推门而入，便挥手示意我过去，把我正式介绍给了乔布斯，乔布斯则微笑着对我表示欢迎。我们的交流便从握手致意开始了。“哦，我听说，你一直在给苹果做广告。”他说。
我把这视为一个好兆头，也许他觉得我跟他志趣相投吧。“没错。”我自豪地说。毕竟，我们的作品获得过无数赞誉。“我喜欢你们做的电视广告。”乔布斯说。这又给我吃了一颗定心丸。但接下来，他盯着我的眼睛，笑嘻嘻地补充了一句：“但文案简直是狗屁不通。”
我顿时陷入了手足无措的尴尬境地，根本没时间思考。我不知道他为什么说这句话，只能努力保持微笑。“谢谢。”我从脑海里搜索出了唯一能用的答复，但同时也意识到，这是在感谢一个贬低自己作品的人。好吧，其实乔布斯的话并无恶意，他这人就是这个样子。虽说我被批了个体无完肤，但屋里的气氛总算是融洽了一些。我意识到，无论接下来是成功还是失败，我都只能完全靠自己了。
说实话，多年后回想起第一次跟乔布斯见面的情景时，我才意识到，这很好地预示了我们的未来。我不会用“友善”或“刻薄”来形容乔布斯，我们之间一直是有话直说。在未来的几年里，我们的关系始终这么简单。乔布斯不喜欢把工作关系搞复杂，就像他不喜欢iPod上有多余的按键一样。
直率就是简洁，迂回就是复杂。
在未来的几个月里，我渐渐领悟到，这就是乔布斯的做事方式。他会直接说出自己的想法，完全不顾别人的感受。
很少有人愿意或能够做到在任何时候都百分之百坦诚。这不是说大家狡猾，只是在某些情况下，开诚布公会让别人感到尴尬。我们会考虑别人的感受，尽量避免打破和谐的气氛。但在乔布斯看来，这些都无关紧要。无论你是敌是友，真理就是真理，他的看法就是他的看法，跟他是否喜欢你、是否重视你没有关系，跟气氛是否和谐更是毫无瓜葛。
我只能说，跟英特尔和戴尔的市场营销团队合作时，残酷而坦诚的对话并没有你想的那么常见。那些公司喜欢只言片语的真理，更喜欢经过“粉饰”的措辞。
例如，你可能听说，首席执行官认为你的作品存在致命缺陷。事实上，这件事很容易解决。但当消息传到你耳朵里的时候，你听到的大多是别人添油加醋的演绎，而不是真实的反馈。中间人（在这种情况下，中间人就是你的客户）可能会戴上有色眼镜看问题。这么一来，你就无法了解完整的真相，而你的团队就得重做项目，而且是越快越好。于是，“复杂”便悄然潜入组织内部，开始大肆破坏。
相反，为苹果服务的时候，你能确切知晓自己的立场和目标，知道要用多快的速度执行任务。与此同时，你也深知搞砸任务会有什么后果。“透明化”能推动组织进步。但“透明化”并非一时之举，而应该是无处不在的、全天候的、赤裸裸的、横扫一切的。大多数人从来没有意识到自己所在的组织缺乏透明度，但组织十之八九都是这样的。只要随便打开一家公司邮箱里的邮件，试着用“鸡蛋里挑骨头”的眼光读一读，你就会发现，语焉不详的信息随处可见。如果大家都敢在邮件里说实话，我们花在整理收件箱上的时间肯定能减少一半。
史蒂夫·乔布斯要求大家沟通时必须直截了当。他对拐弯抹角的人毫无耐心，一旦发现有人说话漫无目的，就会立即将其打断。他认为，做生意没有时间可以浪费。这种理念在苹果公司和其他重视竞争的公司身上都得到了很好的反映。
这可能是“简洁”不易达成的原因之一。它要求你对同事“说实话，别绕弯”。也许你的做法会让一些人局促不安，但只要人人都清楚自己的立场，事情一样能做好。这样，你的团队就能全心全意攻克项目中遇到的难题，而无须费神解读别人说的话。
人们普遍认为史蒂夫·乔布斯是个令人生厌的“暴君”，他会要求别人效忠，会厉声发令，会向周围的人灌输“服从命令”的思想。尽管乔布斯确实做过这些事，但这种描述不够完整。因为除此之外，他还是个风趣、亲切、魅力十足的家伙。要知道，“敢说真话”和“残忍恐怖”之间存在很大的区别。“直来直往”并不会让别人觉得你是个没良心的混蛋，也不会让你变成“善于摆布别人”或“对人苛刻”的家伙。它只会告诉你，怎么才能让你的团队取得最好的业绩。标准不是用来妥协的
很少有人能做到“无视别人的感受”。大家即使不说出来，也多少会在乎。看见同事们辛勤工作，为公司利益牺牲个人生活，我们自然会为他们喝彩，希望他们取得成功。但“简洁”也有残酷的一面，也就是说，“还不错”是无法被接受的。
苹果的长期合作伙伴Chiat/Day广告公司因一款设计巧妙的T恤而闻名于世。这款T恤多次被评为“最佳设计”。他们还曾设计过一款更著名的T恤，上面印着“还不错是不够的”。它针对的就是人们容易满足现状的本能。
在乔布斯看来，那款T恤上印的话还不够准确。乔布斯的标准根本没有妥协的余地。尽管这会让人觉得不自在，也让乔布斯背了不少骂名，但他坚持认为，如果你意识到某件事可以做得更好，就一定不能随大溜。“退而求其次”违背了“简洁”原则，会埋下一系列祸根，带来失望、加班和更多的会议。最令人不安的是，“退而求其次”会让事业陷入险境，因为你将不得不去捍卫一个自己根本不赞成的创意。
人们常常面临的一大挑战是，很难在别人对自己施压时不屈不挠，也就是说，很难不留情面地坚定捍卫自己的标准。如果你提交或批准的作品都是自己百分之百确信的，你就拥有一件任何人都抢不走的宝物——诚信。
生活中经常发生这样的事：在得到别人的信任之前，你总会遭到质疑。我就是这么上了关于“标准”的一课。
当时，几个创意团队辛勤工作了一个星期，终于要在第二天向乔布斯呈上备选的广告方案了。他们要自豪地将呕心沥血之作摆上台面。然而，无情地执行标准的时刻也将来临。
可能是我当时思维有点混乱，意识有点飘忽吧，总之是没能把好关。有个创意团队在这个项目上耗尽心力，尽管我个人并不赞成他们的提案，但团队成员一再央求我给他们一个机会。我在“恻隐之心”和“坚持标准”之间徘徊良久，最后选择了向乔布斯展示他们的成果。
跟乔布斯见面的时候，我把那套广告方案交给了他。他指着方案问我：“你做方案的时候没有使用精英员工，对吧？”
我被当场戳穿了。事实上，我认为这些广告“还不错”，把它们跟另外一系列我认为很优秀的广告放在一起。这些“还不错”的广告拉低了我们公司的整体表现。我的决策很简单，但不够明智。现在，我不得不努力挽回在乔布斯面前丢掉的信誉。是我把自己的生活弄复杂了。
我把乔布斯冰冷的评语牢记在心。我知道自己原来的判断是正确的，但最后妥协了。无论我的出发点是好是坏，最终结果都是一样。我发誓，再也不去捍卫连自己都不相信的东西了。
在苹果的世界里，每一位管理者都必须是高标准的无情执行者。如果你会根据具体情况改变自己的标准，那你就无法跟“简洁”和谐共处。妥协往往会把你打回原形，让客户质疑你的才华。有格调的残酷
关于“恶毒”首席执行官的故事层出不穷。大家常常会聊起谁比较无情，谁比较苛刻，谁让人难以忍受。不过很大一部分故事都带有同样的主人公——史蒂夫·乔布斯。
是的，乔布斯绝对是残酷无情的表率，但“令人无法忍受”这个说法还有待商榷。我曾亲眼目睹某人被乔布斯骂得狗血淋头，但即便如此，也只有少数人因为受不了选择退出。大多数人都理解乔布斯的好意。他们知道，“被乔布斯臭骂”并不意味你的提案被毙了。
大家总能找到安慰，因为乔布斯会在例会上让一切“硬性复位”。即使你头一天跟他兵戎相见，第二天一切都会恢复正常，就像不愉快的事从没发生过一样——除非你在新的会议上旧事重提。乔布斯这么做是为了确保在任何情况下都能看到别人的优点。昨天你做了件蠢事，并不意味着你今天还会继续做蠢事。乔布斯用“硬性复位”大赦天下，目的很简单，就是允许你去证明自己的价值。
任何跟乔布斯共事多年的人都有很多值得分享的精彩故事。其中一些故事本身就很搞笑，另一些故事搞笑则是因为乔布斯骂的不是你。
乔布斯才智过人，经常用自己的聪明才智表达对传统企业结构的不屑。有一个故事说的是Chiat/Day公司为麦金塔电脑设计广告期间，一名员工在偶遇乔布斯时急切地毛遂自荐。“你在广告公司是做什么的？”乔布斯问。“我是客户总监。”那个人回答。“哦，明白了，你是一位‘高管’啊。”乔布斯说。
虽然乔布斯是笑着说的，但他不是在开玩笑。他可以给自己信得过的项目注资上百万美元，也可以仅仅因为改变策略就放弃已有的投入。（他曾在一则电视广告即将播出的前一天晚上“毙”了那个方案，而广告制作费高达上百万美元。）乔布斯讨厌愚蠢的支出或得不到足够回报。他对“管理层”不屑一顾，只尊重办实事的人。
乔布斯曾跟Chiat/Day公司推荐的候选人聊过全球业务，那番话充分展示了他的特点。乔布斯对做过大项目的人印象不错。从履历上看，那位候选人简直无懈可击。他在全国最优秀的创意机构里担任最抢手业务的首席客户总监。Chiat/Day公司相信这个人能得到乔布斯的青睐，所以安排他跟乔布斯面谈。“你现在是做什么的？”乔布斯问。“我在韦登肯尼迪（Wieden & Kennedy）公司担任耐克品牌的全球客户总监。”候选人答道，觉得自己胜券在握。
乔布斯停顿了片刻——他是耐克的忠实粉丝。“耐克公司一直做得很棒。”乔布斯说。“谢谢夸奖。”候选人回答。“这么说，你要做的就是别把一切搞砸喽？”乔布斯冷冷地抛出了结论。
乔布斯最终批准录用了这位Chiat/Day眼中的“完美”人选。他只是希望这个家伙能理解，在迫切需要帮助的公司（比如当时的苹果）工作，跟在只需要维持现状的公司工作不一样。无论是面谈还是合作，这就是乔布斯向人们展示的坦诚。
事实上，说起我职业生涯中最痛苦的一次会议，还得感谢乔布斯。那次会议可谓名副其实的“残酷的坦诚”，发生在我为NeXT公司服务的那段日子里。在正确评价这次会议之前，你首先得了解事情的起因。
创立NeXT公司数年后，乔布斯打算推出第一款产品——NeXT电脑。是时候给NeXT公司做第一支广告了。鉴于乔布斯对广告的高度重视，以及这支广告对NeXT公司未来发展的重要性，这次提案极为关键。
当时，NeXT刚刚开始跟我们公司合作，如果乔布斯觉得我们无法胜任，一转身就会找其他广告公司接手。考虑到我们的工作地点离NeXT有近5000公里之遥，双方的关系并不特别稳固。
由于时机非比寻常，公司大老板拉尔夫·埃米雷提决定让他最欣赏的一名独立设计师操刀设计NeXT的广告。这一设计将决定NeXT未来所有营销材料的走向，所以拉尔夫选择了一位跟Chiat/Day长期合作的女设计师。她品位绝佳，获得过众多奖项，迫切希望在乔布斯面前展示才华。从表面上看，她堪称完美。
然而，广告史上最惊人的误读事件发生了——Chiat/Day大力推荐的设计师竟然建议乔布斯“反其道而行之”。她想出的“绝妙”主意是，乔布斯应该用最朴素、最没有科技含量的广告来宣传那家万众瞩目的高科技公司。在她设计的广告里，文字环绕着NeXT电脑的轮廓。她没有用现代摄影技术炫耀世界上最先进的电脑，而是用了黑白色、木刻风格的手绘图。也就是说，整个广告非常古色古香，看上去更像一幅颇具乡土气息的画。
现在说起来，这显然是一次巨大的失误。但在当时，广告公司追求的是“与众不同”，许多聪明绝顶的广告人都看好这个创意——你肯定大跌眼镜了吧？在NeXT总部进行的首轮提案中，乔布斯一看见这个方案就傻眼了。他当即拒绝了这个方案，我们不得不推到下个星期再讨论新方案，大家都觉得很难堪。
第二个星期，我们端正态度，带着新方案，抵达NeXT总部。我们将广告改头换面，变得现代化多了，准备挽回上次的失利。会议开始，正当我们打算把方案从文件夹里取出来的时候，乔布斯突然说：“嘿，听着，在我们看新方案之前，我想说说上个星期发生的事。”
他的语调很平静，平静到没人能料到这句话背后潜藏的危险。他接着往下说，越说越愤慨，越说越激动，最后甚至像疯了似的破口大骂。他的原话是这样的：“上个星期你们给我看的东西简直是狗屎！咱们都心知肚明，它简直狗屁不如！但你们还是带着这堆狗屎跑来这里，把它送到我面前。我可没法接受，不希望再有下一次了！永远不要有！”
乔布斯绝对称得上坦率，但在广告公司看来，用这样的开场白拉开会议的序幕可不是什么好事。值得欣慰的是，虽说咆哮声似乎一直在会议室里回荡，但乔布斯对新方案还挺满意，这让我们松了一口气。我们的新方案恰恰是NeXT公司沿用至今的广告——极具现代感的厚重黑色标题，大胆运用摄影技术，跟宝马的广告如出一辙——这正是乔布斯最初选择我们公司的原因。
所以，从工作层面上说，一切还算顺利。我们挽回了信誉，准备再接再厉。但事情接下来的发展让我们再次大跌眼镜。
乔布斯本来不想再讨论这件事了，但卸下工作的包袱后，他想重提一下刚才的话题。他说，会议刚开始的时候他发了那么大脾气，确实有点不妥。他还解释说，他把上次会议看得很重要，这次本打算一言不发，等着看我们新方案的质量，但又觉得必须给我们敲敲警钟。这就是他发飙的原因。
经过再三考虑，乔布斯接着往下说，他对我们的提案还是挺满意的，但认为既然双方已经合作了好几个月，彼此之间也有了一定的了解，他有必要给我们找准定位了。乔布斯起身踱起步子，开始挨个儿评价我们的表现。幸运的是，我坐在最后面，能清楚地看见乔布斯是怎么用他那“残酷的坦诚”攻击每个人的。
客户总监得了A，乔布斯喜欢他处理问题的方式。媒体总监得了B+，他能力出众，但乔布斯并不完全买账。接下来是我的搭档——艺术总监。遗憾的是，他只得了F，因为乔布斯觉得，尽管做设计的人不是他，但他仍应该对上个星期的事负责。乔布斯是这么教训他的：“如果你的能力不过如此，就该把位置让给别人。”
终于轮到我了。很荣幸，我得了A-。乔布斯对我的评价是“干得不错，但还需要摆脱Chiat/Day公司的束缚”。
说起来，这个评价挺有意思的，因为它联系起了乔布斯的前后两个十年。首先，苹果乃至整个广告界都对Chiat/Day广告公司的卓越成就有目共睹。除此之外，麦金塔电脑之所以能大卖，Chiat/Day也功不可没。说到这里，你大概会觉得乔布斯会喜欢这个“束缚”吧。其次，在这次对话发生十年后，乔布斯重返苹果，恢复原职。他满怀激情地签下了Chiat/Day（也不管那些“束缚”了），把它变成了苹果的御用广告公司。
我们每个人都接受了乔布斯的口头打分，若干满心欢喜的团队成员和一位情绪低落的艺术总监收拾行囊飞回了纽约。最后，我们还是给乔布斯交上了一份满意的方案。多亏他的坦诚，我们才找准了自己的位置。
整个过程或许并不愉快，但弄清自己所处的位置——对在哪里、错在哪里、该做些什么——是很有意义的。尽管双方偶尔会出现摩擦，但我们还是跟乔布斯保持了良好关系，这让双方都受益匪浅。当事情悬而未决时，人们通常会担惊受怕，而不是积极寻找解决方案。这个时候，“复杂”便会乘虚而入。而在乔布斯“简洁”的世界里，外部事件基本不会让人分心。旋转的炮台
苹果公司内部仿佛存在若干个舞台，游戏规则众所周知，剧情发展往往也在意料之中。
乔布斯无法忍受愚蠢的行为，这个说法有据可查。当有人做蠢事的时候，乔布斯绝对不会手下留情。他不愿意雇用愚蠢的员工。
苹果公司的一位前任高级职员回忆说，他直接向乔布斯汇报工作时，经常会出现戏剧性的场面——他称之为“旋转的炮台”。没人能预测到这种事什么时候会发生，因为它取决于双方的谈话进展。有时候，在一些会议中，脑子短路的人会说出一些人人都知道会把乔布斯惹毛的话。
话音刚落，现场就会出现一阵令人不安的沉默。
令人尴尬的话语在会议室里回荡，乔布斯的表情凝固在了那个瞬间，整个世界仿佛忽然静止了下来。你几乎能听到乔布斯愤怒的“炮台”在咯咯作响，慢慢朝着“罪人”转过去。现场每个人都知道接下来会发生什么事，但没人敢站出来阻止。
最后，乔布斯的“炮台”锁定了目标，即将点火发射，不假思索地发出所有“炮弹”。无论是亲眼目睹还是亲身经历这种事，你都会如坐针毡，浑身不自在。但在苹果公司，这是无法改变的事实。学会接受惨痛教训
你可能会认为，有这么一位脾气火暴的首席执行官，苹果公司内部肯定早就“尸横遍野”了。但大多数情况下，只有高级职员才有机会跟乔布斯面对面接触。某个员工挨了批评，并不意味着他会被炒鱿鱼。如果你保住了饭碗，就会发现自己越战越勇。只要你能幸存下来，就会对表扬、批评和其他反馈通通免疫。
在办公室里情绪崩溃是万万使不得的。因此，脸皮厚倒是个不错的优势。我可以骄傲地说，在为NeXT和苹果公司服务的十多年里，我一直直接跟乔布斯打交道，只有两次几近崩溃。这两次经历让我刻骨铭心。其中一次是我长途跋涉12000多公里，去夏威夷向乔布斯负荆请罪。当时，他的家人就在不远处的几棵棕榈树下度假。另一次是乔布斯直接从办公室打电话找我。你肯定觉得在电话里挨骂没有面对面挨训那么恐怖，但事实并非如此。
尽管我有过一些很不愉快的经历，但如今，我会把它们视为“勇者徽章”。要是你为乔布斯效力，却没有挨过训，反倒会怀疑是不是哪里出了问题。
很多人都知道成为乔布斯的攻击目标是什么滋味。但乔布斯本人呢？他了解这种感受吗？面对犀利的言语攻击，他会有什么反应？其实，早在职业生涯之初，他就练就了一副厚脸皮。1997年，当苹果公司濒临倒闭的时候，乔布斯的回归被许多人视为英雄壮举。回归后，他做的第一件事就是打击其他电脑公司对Mac机的仿制。当时，苹果授权其他电脑制造商出售与Mac OS操作系统兼容的台式机，目的是吸引和拓展新的消费群体，同时保护操作系统这个饱受创伤的平台。
乔布斯痛恨这个点子，他希望苹果能同时控制软件和硬件。甚至在更早的时候，他就谈到了控制整个用户体验流程的必要性。他不希望让用户一边享受Mac OS操作系统的便利，一边忍受非苹果硬件的缺陷。然而，许多苹果粉丝都对山寨Mac机情有独钟。他们认为，苹果公司要想生存下去，就必须普及Mac OS操作系统。当乔布斯拒绝这个方案时，这些人恨不得把他钉死在十字架上。许多人都担心，重返苹果的乔布斯在外面还没受够教训，还想轻举妄动，这可能危及苹果的未来。
我真想不到乔布斯曾受到那么猛烈的攻击。对他的专业性甚至人格的抨击接踵而至，但他的工作和事业都没受到影响。这已经不是他第一次被批评了。他清楚，这也不会是最后一次。因此，他坦然地把闲言碎语收集起来，吸收对自己有用的部分，把剩下的糟粕统统抛在脑后。
发生在1999年的一件事让我更加欣赏乔布斯的“厚脸皮”了。那一年，TBS电视台推出了原创影片《硅谷海盗》（Pirates of Silicon Valley）。听说电影即将上映，乔布斯非常兴奋。当他得知自己的角色将由诺亚·怀尔（Noah Wyle）扮演时，更是兴奋得像个十来岁的青少年。当时，诺亚因为出演美国全国广播公司（NBC）的热播电视剧《急诊室的故事》（ER）一炮而红。
电影上映前一个星期，乔布斯告诉我们，他打算在家里办场派对，请朋友们一起看首映。广告公司代表苹果和其他客户在TBS电视台投放了广告，所以提前两天弄到了电影的预览版。于是，我邀请创意团队享受了一顿味觉和视觉的盛宴——丰盛的比萨大餐和最新的电影。比萨非常美味，但出人意料的是，电影并不出彩。令我们瞠目结舌的是，故事明显有夸张成分，而且为了场景的需要，对事情发生的时间做了改动。
我们最关注的一点是，电影里的乔布斯是个有缺陷的角色。在电影（和现实生活）中，他拒绝承认自己的私生女，拒绝支付巨额抚养费（即使当时他的身家已过百万美元）。这可不怎么讨人喜欢。（大多数人都知道，乔布斯最终还是承担了抚养女儿的责任，跟女儿变得非常亲近，也为她提供了经济支持。）
但我首先想到的是：“糟糕，乔布斯恐怕得考虑要不要办派对了。”
我做了该做的调研，并向乔布斯如实汇报——电影里他的形象是负面的，但他听了一点也不担心。他也没有为虚构的情节惊讶，因为电影都是这么拍的。
影片上映后的第二个星期，我又跟乔布斯见面了。我不知道是不是该重提那件事。事实证明，确实没有重提的必要。例会开始前，乔布斯问整个团队有没有看过那部电影。他笑得很开心，似乎对电影评价颇高。我甚至怀疑他跟我们看的是不是同一部电影。他似乎认为“一切宣传皆有益”，影片中负面的部分早就被他忽略了。第2章小即是好
苹果鼓励大胆畅想，除此之外，一切都遵循小即是好的原则。也就是说，如果你想用从大公司学来的方法说话做事，那最好是只在自己家里这么做。
会议规模就是个很好的例子。Chiat/Day成为苹果的御用广告公司后，我们每隔一个星期的星期一都要跟乔布斯碰面。
通常，这些例会没有正式的议程。我们向乔布斯汇报工作进度，他跟我们分享最新消息，帮我们了解业内最新动态。与会者通常寥寥无几。广告公司方面，参加会议的有创意人员、客户总监和媒体总监；苹果公司方面，参加会议的有乔布斯、产品营销高级副总裁菲尔·席勒（Phil Schiller）、负责设计的高级副总裁乔纳森·伊夫（Jonathan Ive）、营销传播副总裁艾伦·奥立沃（Allen Olivo）、创意总监浅井弘纪（Hiroki Asai），还有按规定邀请的特邀嘉宾。
有一次开会的时候，出现了一个来自苹果公司但我不太熟悉的女人。我已经想不起她的名字了，因为在此之后，她再也没有出现在我们的世界里。为了故事的完整性，我们暂时喊她“洛丽”吧。洛丽和其他人落座后，乔布斯缓步走进会议室，正好到了开会时间。
乔布斯显得挺随和，先跟我们闲聊了几分钟，然后会议就正式开始了。“在会议开始之前，我先向大家介绍一些新消息。”乔布斯边扫视会议室边说，“首先，我们来谈谈iMac……”
他毫无来由地停了下来，目光锁定了某些不对劲的东西。他指向洛丽问：“你是谁？”
洛丽刚开始被问懵了。回过神来之后，她平静地回答说，自己是受邀参会的，因为她参与了我们将要讨论的一些营销项目。乔布斯听后思索片刻，然后果断地说：“我们不需要你参加会议，谢谢。”接着，乔布斯继续发言，就像这个小插曲从未发生过，洛丽从未存在过一样。
乔布斯面对桌上他想见的八个人开起了会。可怜的洛丽只好收拾好东西，起身穿过长长的过道，离开了会议室。
她没有犯错，但那次会议不需要她。“简洁”的最佳搭档：聪明人小团队
洛丽的故事源于对一个原则的严格执行，那就是“简洁”的首要原则：聪明人小团队，维持小规模。因为人数一旦增加，“复杂”就会随之而来。“聪明人小团队”原则与“简洁”息息相关。这是苹果持续取得成功的关键，也是所有希望提出高质量创意的组织成功的关键。这个理念非常简单：与会者必须有参加会议的理由，没有所谓的“面子邀请”。会议要么非常需要你，要么根本不需要你。这并不是针对某个人，只是公事公办。
尽管苹果早已是一家大公司，但乔布斯极力反对用“大公司思维”做事。他清楚，正是最聪明、最有创意的人组成的“聪明人小团队”使苹果取得了惊人的成功，他无意改变现状。开会或作报告的时候，他希望屋里每个人都是至关重要的参与者。这里不欢迎观众。
这个原则源于常识——小团队比大团队更有动力，更容易聚焦，聪明人更容易做出高质量的工作。
竟然有那么多组织没能遵循这个近乎常识的原则，实在是令人惊讶。你每年要参加多少次“人员过剩”的会议？你有没有想过，如果与会人数减半，有多少会议能避免偏离主题？如果能坚持贯彻“聪明人小团队”原则，你会发现这么做绝对物超所值。
记住，“复杂”通常会让你绕远路。保持沉默，让“洛丽小姐”们继续坐在会议桌旁，这么做当然更简单。我们大多数人都碍于面子，难以做到公事公办。但要是不采取行动，控制团队规模，就会坏了规矩。要知道，“简洁”从不允许出现特例。事实上，你完全可以在保持友善的同时下狠手。你要做的不过是说明理由，控制团队规模。
在跟乔布斯合作之前，我曾为一些传统的大型公司服务。因此，第一次走进乔布斯的“简洁”世界时，我原本习惯的工作方式大受冲击（当然是积极正面的冲击）。在苹果公司文化的影响下，人们更容易取得进步。离开苹果后，我同样受到了冲击（这次是消极负面的冲击），因为我发现自己又陷入了跟传统工作方式较劲的怪圈。
我还记得在NeXT公司刚成立的时候，有一次听见乔布斯给员工做动员，让他们一定要珍惜此时此刻。他说，有朝一日，当NeXT规模壮大、取得成功时，大家一定会深情回味这些“美好的旧时光”，因为到时候会面临更多的挑战。（乔布斯的预言并不准确，NeXT公司一直在死亡线上苦苦挣扎。不过，你只要明白他说这话的用意就行了。）接下来的几年里，当我前往各大公司参加规模庞大但毫无成效的会议时，乔布斯的话就会在我脑海里回荡。我确实想念那些“美好的旧时光”，不是因为那时候过得安稳，而是因为那种日子更能激起思维的火花。
在现实世界里，当我说起“聪明人小团队”时，很少有人会提出异议。因为常识告诉我们，这么做是对的。大多数人都知道，大团队会分散精力、浪费时间，导致优秀的创意打水漂。这就如同把创意交给一大群人层层审批一样危险。
许多公司的项目团队庞大臃肿，是因为企业文化压倒了个人领导。“别人的做事方法”是很难改变的。因此，“简洁”应该及时介入，阻止这种事发生。
人们必须明智地运用“聪明人小团队”原则。一味追求“小”不能解决所有问题，而且“小”是相对而言的。只有当你清楚了解项目的本质，弄清了什么是人员过剩，什么是人员紧缺，才能充分理解“小”的含义。当发现团队无须扩张，规模却在悄然变大时，你需要扮演强制执行者的角色，用“简洁”指导工作。
多年以来，苹果的市场营销团队不断调整，经过一次次改革后延续至今。项目团队始终保持小规模，有才华的人被予以重任——这就是驱使他们疯狂工作、提出奇思妙想的动力。因为质量比数量重要，会议都是非正式的，每个星期（甚至是每天）都能看到成果。
每家公司都希望最大限度地提高效率，减少不必要的会议，但大家的执行方式各不相同。苹果根据自己的企业文化，让聪明人组成小团队——这就是“我们的做事方法”。有些公司则试图通过制定指导方针，把一套做事方法固定下来。
我曾为一家著名的高科技公司服务，他们的每间会议室里都挂着一幅给员工加油鼓劲的标语。大标题是“如何召开成功的会议”，内容则像是出自一本常见的《企业指南》，包括“会议开始时应该首先陈述会议议程”“鼓励与会者积极参与”和“就下一步工作达成一致后结束会议”等关键事项。
其实，这幅标语想告诉我们的是“欢迎来到大公司！只要遵循上述原则，你就能适应这里的生活”。不难想象，坚决反对“大公司做法”的乔布斯撕下苹果墙上类似的标语，换上摄影大师安塞尔·亚当斯（Ansel Adams）的作品（就像他在NeXT公司挂的那些一样）时，是多么兴高采烈。看到安塞尔的作品，人们也许能在一瞬间迸发出创意的火花。
如果你想进苹果工作，那我要很抱歉地告诉你，墙上可没有教人开会的标语。同样，墙上也没有教人系鞋带和倒水的标语。苹果雇用你的时候，便认定你具备一定的头脑和常识，是个健全的成年人。即便你不是“简洁”的忠实拥趸，也很快会成为其中一员。否则，你还是趁早打道回府吧。“简洁”可不会把时间浪费在这种人身上。
要是大公司无论如何都要往墙上挂东西，不妨参考以下标语：（1）只邀请有关人士参会。（2）如果会议超过30分钟，请离开会议室。（3）拿出成果来，别浪费开会时间。
当然，我有点夸大其词了。会议是促进合作的必要方式，但我们都知道，太多不必要或“人员过剩”的会议会消磨掉天才的创意。“聪明人小团队”原则不仅仅是会议指导方针，还适用于项目团队。
许多公司本能地认为，项目越重要，参与人数就该越多。他们的理由是“头脑越多，点子越多”。这个说法似乎挺有道理，不过“头脑越多，点子越好”的情况其实很少见。
参与人数越多，简报流程就越复杂，就需要更多手把手的指导，也需要花更多时间审查和提出反馈。小团队能更迅速地取得成功，只要团队里都是聪明人就行（向我保证，你永远不会忘记这一点）。
如果你认为在一个项目上安排更多人手能提高效率，那就说明你从一开始就对团队成员缺乏信心，或者只是为了“万无一失”——这实际上同样印证了前一句话。无论出发点如何，这都表明你没用对人。只要把这个问题解决就行了。如果团队成员都是聪明人，小团队更能让管理层充满信心。
推行“聪明人小团队”原则时，每个人都能从中受益，公司也会获得更好的创意。团队成员能得到更多赏识，渴望接手更多的任务，为一个个项目贡献力量。
苹果公司的御用广告公司Chiat/Day就是凭借这种理念走向成功的。在著名创意总监李·克劳（Lee Clow）的带领下，我们的团队可以跟苹果的团队相媲美。通过限制团队规模，我们的工作效率提高了，信息交流加快了，应对突发事件也更灵活了。
Chiat/Day公司的创始人——已故的杰伊·恰特（Jay Chiat）——早在几十年前就为公司定下了这样的调性。早在麦金塔电脑问世之初，恰特和乔布斯就建立了联系，甚至称得上是同道中人。我就职于Chiat/Day公司期间，也有幸被恰特赶出过会议室。情况有点像洛丽被乔布斯轰出会议室，只不过我不是唯一被轰走的人。会议开始前，恰特环视会议室，盯着我和我的搭档（艺术总监）问：“你俩在这儿干吗？”“我也不知道，”我说，“我们只是收到了邀请。”“你们不该坐在这儿说废话，”恰特说，“去创造点东西吧。”我们俩起码是面带微笑地离开的，洛丽则没这么幸运。
恰特和乔布斯多年来坚持的工作作风使我受益匪浅。我想，世界上再也没有比他俩更出色，更能让团队集中精力、聚焦目标的领导者了。恰特和乔布斯都创立了无比成功的公司，这一点绝不是巧合。
时至今日，每当我困在一间大会议室里，无处可去，我仍会产生这种幻觉。我会想，要是乔布斯坐在那里，忍受我体验到的痛苦，会说些什么，又会做些什么？我会想象，自己坐在罗马竞技场里最棒的位置上看表演。乔布斯会把谁轰出会议室？他会打断谁，说他满口废话？谈到乔布斯的残酷无情时，我们应该承认，他通常只是做了我们希望做的事。乔布斯认为，当会议开始浪费所有人的时间时，不需要用委婉的语言阻止这一切。
这就是我们这些“不是乔布斯”的人必须面对的挑战。大多数人都不善于用冷言冷语否定别人的想法，但我们深知，为了让工作走上正轨，有时需要残酷无情。
好消息是，“残酷无情”和“受人尊重”可以同时存在。事实上，适时展露自己“残酷的坦诚”，恰恰能赢得别人的尊重，还能让聪明人团队保持小规模。大胆畅想，小处着手
在2010年的全数字化科技大会上，乔布斯在讲话中透露了苹果内部的运作方式：
你知道苹果有多少个委员会吗？零。我们的组织架构就像初创公司一样，但我们是这个星球上最大的初创公司。
乔布斯极力追求“简洁”，无法容忍复杂的制度。他打骨子里相信，自己能领导一家全球化公司脱离“复杂”的魔爪，走向成功。更具体地说，他相信，只有坚持老苹果公司遵循的价值观，新苹果公司才能取得成功。正如他所说：
我不明白为什么公司在规模壮大后就得做出改变。
这听起来似乎不切实际。毕竟，在一家公司的规模从几千人发展到数万人后怎么可能仍然一成不变？但乔布斯不相信这个世界上有办不到的事。因此，他只做自己认为正确的事，其中就包括控制团队规模。乔布斯是个理想主义者，早就认定了事情该怎么做。这甚至促使他向传统企业的做法叫板。
饱受批评的苹果首席执行官约翰·斯卡利在1985年把乔布斯排挤出了公司。2010年，他在接受采访时解释了乔布斯的组织原则：
乔布斯定了一个规矩——Mac团队不得超过100人。所以，如果要往里加人，就必须有人退出。这是典型的乔布斯式思维：“我最多只能记住100个名字，并且我只希望跟我了解的人一起工作。要是团队超过100人，就会迫使我们改变组织架构。那样的话我将没法工作，我必须了解团队里发生的每件事。”我在苹果工作的时候，乔布斯就是这么管理自己所在部门的。
从苹果推出麦金塔电脑起，到乔布斯任职的最后几天为止，这种工作方式几乎一成不变。乔布斯把很多东西都制度化了，其中包括被称为“百强会议”的苹果全球高管年会。乔布斯认为其中一些人比较了解苹果的愿景，会在汇报工作时提到这方面的内容。在“百强会议”上，乔布斯和高管团队会展示未来几年苹果的战略，展望苹果的发展前景。乔布斯叫得出“百强会议”每个参与者的名字。
当年苹果电脑刚诞生的时候，乔布斯、沃兹尼亚克跟合伙人组成了规模最小的“聪明人小团队”。苹果“更小、更精简”的创业根基
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