中欧商业评论精选集?寻找骇客(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：佩德罗・雷诺 朱晓明

出版社：复旦大学出版社

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中欧商业评论精选集?寻找骇客试读：

这是最好的时期，也是最考验我们智慧的时期。

中国企业从来没有像现在这般，迎来如此宽广的发展舞台，获得如此雨后春笋般的商业机会，并具备充沛的创业经验，和依然保持了旺盛的成长热望。但与此同时，市场也从来没有像现在这般瞬息万变，外力多元，新技术、新商业模式所催生的颠覆式创新层出不穷，各种黑天鹅事件和各种积极力量交相叠印，并普遍地超时空关联。

30年的乘风破浪，中国企业之船终于驶入无垠大海，耳边响起的将不再是两岸的猿声，而是低沉的鲸鸣。回顾30年的历程，中国企业有着无畏的胆魄，有着激流险滩挡不住的勇气；同时还有的是，东方文化几千年熏陶孕育的学习能力与精神，从“三人行”里学，从“西学东渐”里学，正是这种胆商和学习能力，帮助中断了几十年的企业家精神和企业传统得以重新续延，并不断进化发展。

与国外那些强大而底蕴深厚的国际企业相比，胆商与学习能力，将是中国企业在技术、管理等多方面落后时的重要竞争力；反过来，对于众多的外资跨国企业而言，要充分挖掘庞大的中国市场，也需要深人研究与学习在中国的经营之道，实现本土化的改造。我们相信，这是最近10年来中国商学院蓬勃发展的重要动力，也是中欧国际工商学院成立18年来不断取得比肩世界奇迹的重要基础。

中欧国际工商学院，致力于实现中国企业的持续学习、持续进步。自2001年起，学院的MBA教育和EMBA教育连续多年名列亚太前茅，跻身世界一流，并同时拥有了 EQUIS和AACSB这两项最著名的商学院国际认证。温家宝总理称赞，“中欧国际工商学院已成为众多优秀管理人士的摇篮”。

如果商学院的教育仅只是定时定点的学习，那绝非我们所愿，也非企业所能满足，中欧提倡“终身学习、持续学习”。人们都称道杰克·韦尔奇时代的通用电气（GE），他们何以能取得举世瞩目的成功？在韦尔奇领航的20年里，GE也遭遇了诸多磨难与风险，但依然能够持续成长，秘诀之一，用韦尔奇的话说，就是：“我们每天都在学习”、“我们希望员工每天早上起来就有一股寻求更好方式的热 情：向办公室的同事寻求，向其他公司寻求……”

2008年5月，我们创刊了《中欧商业评论》，旨在以月刊的方式，将中欧的智慧与研究，不间断地送抵企业手中，帮助企业家和高级管理人士穿越企业环境之变、内省企业长处短处，并突破管理瓶颈、实现领导力的提升。从这个意义上讲，《中欧商业评论》是一座 “移动”的商学院，时刻伴随在企业人士的日常管理之中。

这座“移动”的商学院，作为一项战略部署，将秉承中欧“中国深度，全球广度”的理念，致力于成为高级管理人士的“决策必读物”，从企业环境、内部管理、个人领导力多个维度，全方位帮助企业作出正确决策。

创刊四年来，《中欧商业评论》的编辑团队兢競业业，本着最大的诚意和最专业的精神，努力将该杂志打造为中国最顶尖的商业管理出版物。学院所独有的教授资源（如吴敬琏、许小年、杨国安、丁远、李秀娟等）和研究资源（如中欧陆家嘴国际金融研究院、案例研究中心、民营企业研究中心、创业中心、人力资源及组织管理研究中心等），也都持续地给予杂志以关怀与帮助，为读者输送权威的观点与研究成果。

相较于其他商业或管理类杂志，《中欧商业评论》的个性有三个方面：一是专注于中国企业的经营管理和领导力；二是广泛并深入地研究中国企业实践，结晶原创的管理思想；三是持续传播国际先进的管理理念和管理模式。同时也在文本可读性、案例鲜活性方面作出不懈努力。

创刊以来，杂志积累了一大批具有相当深度和长效意义的好文章，我们将这些文章重新梳理归类，以《中欧商业评论》精选集的形式结集出版，陆续推出，以方便更多的读者，持续学习，长足进步。

中国有句古话：“勤学如春起之苗，不见其增，日有所长；辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。”我们相信，一个持续学习、不断进步的企业，可以如春苗一般突破寒冰，即使在逆境中，也能蓬勃生长；反之，即使没有经济危机，企业也会渐行没落。

商海无涯，携手共进，祝愿中国的企业家们，以开发式学习之心拥抱更加灿烂的未来！朱晓明中欧国际工商学院中方院长、管理学教授佩德罗·雷诺（Pedro Nueno）中欧国际工商学院欧方院长、创业学教授2012年7月序二管理创新赢未来

4年前的5月，一本以沉静、专业、切身、诚意、雅致为气质追求的杂志诞生了，因为这样的追求，它在众声喧哗里，显得那么默默无闻，尽管它也算是站在了巨人的肩膀上。

4年后，这种沉静的力量，就如它诞生时春天般以遏制的生命场，在中国的企业界里蔓延开来。当然，这种蔓延，靠的不是声嘶力竭的呼喊，不是强行或委屈地塞与，而是一份出版物与企业界相与共的呼吸，是深入骨髓的对于奋发向上的共鸣，是深刻研究实践后对于知与行的温暖握手，以及它从内到外洋溢的独特气质。

4年，在中国企业执著前行的漫漫长河里，不过弹指一挥间，然而这4年极致汇聚了我们所能想象的哀与幸：汶川大地震与日本核泄漏，奥运会与世博会，金融海啸与北非战乱……就是在这样的极端环境里，中国企业不断地拨云望眼，精耕细作，努力生长。

这4年，我们在一次次野蛮与磕碰后，也越来越明白了一个道理，那就是公共制度创新的红利已经边际递减到了一个几乎停滞的时期，制度性机会将越来越少，“关系经济”与“胆魄企业”将退出主流，市场发现型企业必将走向市场创新型企业；而推动产品创新、研发创新、商业模式创新、市场创新的根本，将越来越系于组织管理能力之上。

这样的观念转变与能力转移，正成就了我们这样一本杂志的基础与价值。依托中欧国际工商学院丰沛的智慧与研究力量，我们将目光、心灵以及大脑，专注地沉放到企业的实际运作中去，忧企业之忧，思管理之难，总结教训、结晶先进、创新理论，力图给出务实而现实的成长地图。

回头看，我们曾经的努力，在今天依然有着不过时的现实意义，甚而更加彰显，且稍作采撷如下。

2008年7月，创刊后第三期杂志，我们在深入研究华为模式后, 率先提出了 “知识力密集型企业”的理念并研究其管理之道：这类企业既属于“劳动力”密集型，又与之有异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。

第4期杂志，我们在哥本哈根气候大会之前一年多，在许多中国企业还未引起足够重视之际，率先以一个封面专题的体量，倡导并深入研究“低碳战略”，帮助企业思考如何规避风险和善用机会。时至今日，这些文章的意义正在突显出来。

2009年7月，在C2C市场还如日中天之时，我们在国内率先提出“B2C熟了”，一方面预测了B2C市场将超越C2C市场成为电子商务主流的趋势，同时还深入研究了 B2C企业供应链为王的努力方向， 以及传统企业如何平衡线上与线下业务的难题。

2009年9月，我们将触角伸入人们讳莫如深的公司政治领域，公司政治只能回避或放任吗？公司政治就一定是破坏企业文化的坏孩子吗？并非如此，我们提出要把公司政治纳入管理的理念，一方面公司政治无从避免，而管好了公司政治，则反而可以成为引导企业进入良性竞争与互动的轨道。

2010年3月，我们系统研究了决策背后的奥秘，揭示那些对企业产生重大或微小影响的各类“决策隐规则”，其实“不是理智，而是性格与情感”，这不能不让很多决策者清醒和警惕。那么，最佳决策应该如何作出？

2010年10月，我们将探究的视角放到企业不得不面对却往往又难名所以的“政商关系”领域。如果我们将以往畸变的、短视的、高风险的政商关系看作是1.0时代，那么一种新型、健康、长久的政商关系就是2.0时代，这种新型政商关系是基于现代法治社会下的、基于政与商各自性质和需求的认知，以追求良性互动、合作共贏、共同发展、造福社会为取向的关系，它是对市场各参与者根本内在需求的重新再认识。那么，就企业而言应该如何展开？企业家与官员之间应 该保持的“臂距原则”又如何度量？

进入2011年，我们在1月刊推出了“老板身边的人”的专题， 研究幕僚与企业决策之间的关系，以及如何做好一个幕僚。这无论对一直粗放决策草莽发展的企业，还是对于每天都在商海浮沉的企业高管们，都有着直接的现实指导意义。

2011年3月，经过系统的研究，我们提出“买自己”的理念，揭示营销中“物”与“我”的关系：每一个消费中，除了商品本身物质属性和功用的消费，更重要的还在于通过消费附加在商品上的情绪、心理、价值观、理念而对自我的确定与彰显。“买自己”即消费自己，是一个自我释放的过程，商家可以通过设计某种情绪引爆点，促发顾客唤醒或唤起自己。

此外，我们还探索了中国制造业如何展开“第三次工业革命”； 在国际化竞争越来越激烈的当口，如何善用“洋人才”；通过深入调研TCL公司，探讨了企业管理如何从粗放走向“正常化”；以及中国一流企业如何重获动力，如何在YOU时代开展营销，如何建树“心领导力”，如何构建催生创新的“湿件”，如何进入“正版化生存”的时代，如“怪兽”般的新类平台型企业是如何崛起并产生影响的，精英创业与草根创业的差异，蓝领管理如何进化，企业家如何获得深层幸福，如何管理好新生代“反动派”群体，等等。通过研究和探讨这些中国企业必须直面的管理难题，我们一步步将管理创新引向深人。

一路走来，寒冬酷暑，我们只有一个身影，那就是俯身探寻，用心思考，严谨输出。我们小心地体会中国企业的痛与快，我们希望抓住他们的需求，但却不愿以此为骄奢，而是用我们的辛勤，来融汇各方的智慧，让专业的理念和深邃的思想，以平易而可读的“新管理”、“锐管理”和“趣管理”的形态，来达成这些深层需求的自然满足。

而中国企业的每一个灵感与创新，每一份成功与进步，都让我们欣喜而信心蓄积。更加让我们踌躇满志的是，虽然也只是4岁的小儿，但我们的每一次跋涉，都得到了那么多国内外管理大师和大家们的倾情帮助，他们包括彼得·圣吉、詹姆斯·钱皮、查尔斯·汉迪、赫尔曼·西蒙、约翰·奈斯比特、吴敬琏、杨国安、胡泳、陈春花……是他们，以及那么多的优秀企业家们，让我们越来越坚信，我们所传递的每一个字，在这个浮华泛滥的社会里，是那么的别具价值。又正是这样的价值，将为中国企业的持续成长，为一个阶层的蓬勃壮大，为我们身处这个社会的不断进化，贡献其应有的、现实的也是必然的贡献。

值此杂志创刊四周年之际，我们将1300余篇曾经精心打磨的文章再作筛选，尤其是那些余音日益厚重雄浑者，分门别类，以《中欧商业评论》精选集的形式结集再现，让那些源于实践并始终吟唱的思想，不再囿于出版形态的限制，能始终出现在读者诸君们的眼前，供大家品读、学习以及批判。

同时，这样的结集再版，也蘊含了我们的感恩之心，感谢我们的杂志出版方中欧国际工商学院和上海远东出版社的持续支持，感谢学界和企业界作者们的持续研究与撰稿，感谢在我们四年的执著前行中，给予我们各种大小帮助和微笑的所有人们，包括你——我们亲爱的读者。

我们的精选系列设领导力、人文、营销、创新、案例等分卷，已全部推出，敬请关注。周雪林《中欧商业评论》出版人、中欧国际工商学院院长助理王正翊《中欧商业评论》执行主编2012年7月忘记“创新天才”这回事■ 罗兰·贝尔（Roland Bel）

在各类最具创新力公司的排名中，苹果、谷歌、微软和维珍航空等总是名列前茅，它们的标志性领导者斯蒂芬·乔布斯、拉里·佩奇/谢尔盖·布林、比尔·盖茨以及理查德·布兰森等，也一直是管理书籍和财经媒体的宠儿。天才，被看作是创新的关键。

那么，他们究竟做了什么？他们是公司创新的唯一驱动力吗？个人的天才与企业持续创新的能力有多大关联？

通过对最具创新力公司群体的研究，我们发现了创新领导力的多重侧面。尽管天才领导者对创新有很大的驱动作用，但在复杂的组织内外环境下，单个领导者并不具有充足的力量推动组织持续创新。不同战役，不同统帅

创新领导包括愿景和战略开发、建立实现愿景的工艺流程以及创建能够孵化新观念并让它付诸实践的组织条件和文化。按照创新程度（颠覆的或渐进的）和创新范围（产品、过程、服务、解决方案、体制或商业模式）的不同，组织创新有不同的特征。根据战略关注点的不同，创新一般可分为四种类型（如图所示1）。

◆产品改进：重点需要团队训练，关注焦点在于质疑现状、设定目标以及衡量和比较。

◆产品创新：需要全面的支持，关注焦点在于培养、质疑现状和“看得见”的授权。星巴克的霍华德·舒尔茨是这种领导力类型的典型代表。

◆解决方案创新：需要乐队般的精心指挥，关注焦点在于解释、精心策划和整合。如IBM解决方案开发案例（整合硬件、软件和咨询服务），以及雀巢公司奈斯派索品牌的创新。

◆系统创新：关注焦点在于想象力、匹配、精准计划和实用设计。如美国TiVO公司的电视录像需求，以及苹果公司的iTunes/iPod音乐分销系统等。

以上四种不同类别的创新战略，由于关注焦点的不同，在实际领导过程中对创新领导力特质的要求是不同的。组织发展的不同阶段必然需要不同类别的创新战略，这就要求组织的创新体系需要有不同的领导力支点支撑。从“皇帝”到“平民” 

创新型软件公司Salesforce.com的CEO马克·贝尼奥夫认为，CEO的角色是领导公司开发新的商业、技术和领导力模式，推动创新，进而刺激增长，提升公司的盈利能力。创新型领导者最重要的角色是成为创新的保障者（Sponsor）。在观念（Idea）阶段，领导者要具备以下几方面的能力。

◆鼓励：阐述一种人们认同并能激发士气和承诺的愿景。如亨利·福特的“人人一辆汽车”，比尔·盖茨的“每张办公桌上一台电脑”等，都是陈述愿景的经典案例，清晰、富有挑战性、意味深长、激励人心并值得信赖。

◆驱动：领导者们让创新发挥效用。可以通过展示自己的奉献精神和创新能力来塑造一种角色榜样，乔布斯就是典型。

◆促动：包括倾听、理解、对相关人员表示共鸣的能力，以及对他们实施和应对挑战的能力表达信心等。美国铝公司CEO保罗·奥尼尔通过广泛的个人接触、经常出席日常会议与任务小组活动等，对员工的创新保持密切互动。

◆建议：引导和训练参与创新的团队。如诺基亚、强生和金伯利等公司成立了由CEO和高管组成的咨询委员会，聚集组织内外知识，通过评估机会、引导创新力量和批准战略投资等方式为创新团队提供建议。

以上几种能力类似于魅力型和战略型领导方式，前者涉及交流愿景、赋能和催化创新进程等；后者包括利用权力革新、使员工承担创新的责任和促使员工充满创新精神等。但涉及具体创新问题时，两者都存在着较大局限和风险。特别是强势的魅力型领导者可能产生不切实际的期望、排斥不同意见以及剥夺下级管理层的管理权。与此同时，领导者的时间、精力、技能专长和胜任能力有限。因此，创新动力不应只来自高层，而应该始于组织内的任何地方，甚至在最低层级。

3M公司的实践表明，“由下而上”的创新有时比“自上而下”的创新更有效。此外，组织创新还需要一种更有工具辅助性和互动性的领导方式，让不同层级的领导者参与。他们可能是技术专家（负责一项发明的发明家或团队领导者），或是业务领袖（代表更广泛的市场或用户的观点），以及工艺行家（收集各种各样的信息并把信息传递给相关员工），等等。对此，组织必须要为拥有创新点子但位于较低层级的其他创新领导者提供“武器”：

◆ 拥护：创新观念通常产生于组织底层员工，他们为了落实各自创新观念会对资源展开竞争。他们需要专家或拥护者为他们辩护，需要获得组织承诺和资源分配。在自上而下的创新进程中，高层管理者也需要组织内的其他人员来声援和捍卫竞争性的观念，并挑战自己的观点。

◆奖赏：3M公司实现了创新制度化，产品创新者会获得“种子资本”奖励，以便开发新观念和产品。当“种子资本”到位后，产品拥护者被允许组建事业团队去开发产品。当事业团队达到了一定的收益目标时，团队成员会得到加薪、升职和荣誉。例如，一项新产品投产后，在全世界完成400万美元的收入目标，就会获得一种名为“金牌阶梯”（Golden Step）荣誉奖品；另一项荣誉是卡尔顿奖品，奖励给那些通过技术创新为3M公司作出重要贡献的技术员工。

◆管理衔接点：从内部角度，确保公司各部门的创新活动在战略上实现均衡和协调。在惠普公司，创新委员会负责去除公司内部的障碍，构建各单位的创新协调；斯坦福研究院则建立了跨组织的问题解决团队，团队由来自不同业务单位的管理者组成，寻求组织边界之间的机会并融合各个单位的特长与能力。从外部角度，利用公司外部的观念、资源和技术，或与伙伴组织建立共同创新的关系，寻求新的解决方案或开放系统。如宝马已经联合外部实验室、大学、研究机构、咨询公司和合同制造商的行家里手建立领导者思维网络（Thought Leader Resource Network）。这些创新领导者作为知识网络的一部分，能够在任何时间了解最新的技术发展趋势和利用相关创新，能够为具体的问题、挑战和机会提供建议。

◆ 支持：为团队提供必要的资源，为创新实施配置工具。在惠普，创新领导者要参加创新委员会，他们的职责包括评估项目，并确保每一个项目拥有充足的资助、资源和支持。

创新领导力的角色包括启发（引发新观念、愿景和战略）和设计（构建组织结构和富有弹性的组织文化，以及起支撑作用的快捷工作流程）两个方面。 创新需要“观念”（Idea：产生干劲、作出承诺、指导个人向愿景努力）和“武器”（Arms：确保人们表现出相应的行动）相结合。前者通常由CEO推动，考虑到个人的局限，还需要“看得见”的授权和能够胜任的高层管理团队；后者则需要更广泛的参与，需要把创新领导力的责任扩展到高级运营管理团队上，包含执行团队以下一二级的管理者。创新领导力的支点必须体系化地存在于组织各层级中（如图2所示）。

IBM和惠而浦公司都具有这种双重领导力配置的特征。在IBM，前CEO露·格斯特纳因鼓励和驱动IBM从硬件制造商成功转型为IT服务和电子商务领域的领袖企业而广受称道。但同时，程序员戴夫·格罗斯曼扮演了一个关键的创新领导者角色，他召集了一个拥护新观念的联盟，并在他的带领下付诸实践，对IBM成功转型产生至关重要的作用。

在惠而浦，前CEO大卫·惠特万提出了“人人创新、处处创新”的愿景，并担任首席创新官。杰夫·费蒂格（前COO）被任命为首席创新设计师，而南希·斯奈德则是全球创新副总裁，与其他25名管理者一起领导着横跨公司的创新力量，促进创新向公司各个局部扩散，驱动业务单位活动的增长。下一级管理者新的领导力职责也被创造出来，被称为区域性创新副总裁或区域性创新首席管理者。这些职责由区域内创新委员会、创新团队和创新咨询与顾问来支撑。创新委员会每月开会，负责支持新项目、消除创新障碍、管理跨部门的联络事宜以及监管新观念和新事业基金。创新团队负责倡导、支持新想法，并制定战略见解。兼职的创新顾问和全职的创新咨询人员负责培育创新、培训和支持可能的创新者，帮助他们把自己的新观点推向前进。这一切构建了惠普的创新领导力体系。将创新基因植入组织细胞

当法国梅兰日兰（MGE）UPS系统公司的研发实验室遭遇创新匮乏时，公司决定为它注入一剂强心剂——从美国公司派遣一名富有创新精神的领导者前往法国。然而不久却发现，新来的创新领导者不仅没有能力改变当地团队的工作流程和行为，相反，当地组织的保守习惯已经开始影响新来者，公司不得不把他遣回美国。这个案例揭示了一个问题：在“多数的力量”面前，即便是最高层领导者也可能没有足够的权力和影响力推动组织的创新变革。企业持续创新需要做的，是将创新领导力的基因植入组织的每一个细胞。

需要的是“领导力链”  创新过程通常由两个关键步骤组成：思想产生和概念化（即“前端”），以及产品的开发和投产（即“后端”）。第一阶段充满了不确定性，需要创造力和想象；第二个阶段需要纪律训练和效率，在大多数情况下，时间也非常关键。这两个阶段明显需要不同类型的领导力，但这两个步骤又是不可分割和相互补充的。一个不考虑技术选择可行性影响的“前端”领导者，很可能在后期的实施过程中遭遇重大问题；同样地，一个没有战略视野和新产品目标的“后端”领导者，很可能遭到市场的“否决”。

组织内必须构建创新的“领导力链”，即拥有互补技能的领导者在项目发展的不同阶段不间断地承担领导职责。利乐包装公司的“可回收纸盒”项目就是典型案例。利乐制定了一个为期十年的项目发展框架，形成了一个包括技术、业务和管理专家在内“接续”工作的领导力链。在不同的创新发展周期，轮番承当领导职责，为项目持续提供不间断的有效的领导力，从而获得巨大成功。

还需要“联合舰队”  “领导力链”并没有解决创新的空间维度问题。如苹果的iPod，是通过匹配与整合组织内外技术，在一种被称为“网络创新”的环境下发展起来的。在这种环境下，创新领导者必须精心安排和整合各领域的技术、思想和人员。他们的职责不是产生新观念，而是鼓励和拥护新观念。IBM研究部副总裁马克·迪安说：“如果你给予人们自由支配的空间去做他们自己的事情，如果你创造一种合作而不是竞争性的环境，如果你从来不在他们大胆想象的时候说‘别傻了’，你就会发现人们拥有许多伟大的想法和观念。”自上而下的领导力模型正在被选择性行为的网络模型所替代。这种新的创新和领导力模型正在被许多高技术公司采纳。思科公司CEO约翰·钱伯斯最近谈到，应用这种变革会在未来10年内为公司每年带来10%的生产效率增长。

用互动与反馈机制化创新于“无形”    受到蜂群领导行为的激发，库赞（Couzin）等人通过细致的科学研究发现，在动物群体中，行动决策依靠于群体成员的互动作用。在动物群体中，少数个体知道去哪里和如何到达目的地的恰当信息（就如同创新中的情形），但群体成员却不知道哪些成员拥有这方面的信息。对此，库赞指出，领导者并不需要被识别，领导力可以看作是一个团队成员信息差别的函数，是可以转换的，这种转换正是通过反馈和互动机制来实现的。由于不同的经验和动机，直觉敏锐的个体对各自偏好的行动方向可能存在不同，可以利用“群体成员希望与其他成员保持互动的渴望”将信息（如其他人的观点、调查、测验和测试等）挖掘出来，调整和平衡各自的偏好方向，最终达成一致。这和创新尤为相关，了解这种“转换”就会明白，创新领导力是可以通过有效机制化有形个体于无形的组织网络之中的。

在最佳状态下，互动创新的绩效非常可观，单个人的创新能力处于次要顺序。领导力既不在个人手中，也不在由个人组成的团队手中，而是嵌入参与者的组织之中。开源软件以及维基百科是通过自愿合作和参与来驱动创新的范例。在这种氛围下，每个人的行动都为他人产生了一种积极的外部性。

英国一家为燃料箱生产仪表和其他测量设备的小公司占据了欧洲80%的市场份额。从全公司来看，各个层级的员工都觉得自己能够发现和解决难题。他们经常尝试不同的问题解决方式，虽然经常失败，却可以与其他人分享各种不同和有趣的信息。以此为基础，公司的项目改进随处可见。运营主管说：“我并不为不知道正在进行的工作细节而感到烦恼，他们都清楚公司的创新战略，清楚地知道自己需要做什么。他们是训练有素的，有很多有趣的想法，知道怎样改进项目。我非常信任他们，因为他们懂得相互互动、碰撞和分享。”

一些天才领导者的传奇故事总会让我们产生错觉和“误会”，以为就是他们推动了公司的不断创新。组织的创新领导力不是单一个体有能力推动和构建的，它既涉及各个组织层级的不同角色和能力，也包括不同战略方向的不同角色和能力，还涉及组织和创新的生命周期，因此必须镶嵌于组织之中。

作者简介 

罗兰·贝尔（Roland Bel），法国马赛商学院（EMSM）战略与创新管理系教授。

本文经美国Global Business and Organizational Excellence 杂志授权刊发于《中欧商业评论》2010年第1期。

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