作者：顾惠忠
出版社：清华大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
卓越经营者与财务管理试读：
前言
2009年3月，为了进一步强化中航工业所属企事业单位主要领导的现代财务管理理念、增强企业健康发展所必需的财经法制意识、把握全球经济一体化下的企业运营环境变化、提升企业经济运行质量与效益、促进企业转型升级与集团公司战略落地，集团公司组织了企事业单位党政负责人现代财务管理专题培训班。在这次培训班上，我以“卓越经营者与财务管理”为题，谈了企业经营者如何抓好财务管理、不断提高企业价值创造能力、实现卓越绩效的问题。此后，我又在国内不同类型的高管研讨班上，就此问题与集团公司内外的经营者和财务管理人员作了多次交流和研讨。同时，利用出国访问机会，我与波音、空客、UTC等一些大公司的高管也不止一次就此话题进行了交流。
每次演讲后，都有一些同志提出，这个专题讲座的内容很丰富，也很有实用价值，但由于是培训课件，不少内容还没有展开，感到不“解渴”，建议在演讲稿的基础上进一步整理成书。
听了大家的建议，我就一直在思考这个问题，但有些犹豫。一方面，担心自己的水平和能力，能否编写出一本较高水平的书；另一方面，我身边不少集团领导和企事业单位的领导都在以他们的实际行动影响着我，特别是集团公司党组书记、董事长林左鸣同志，一直提倡大家要在敬业工作的同时，勤于钻研，探索前沿，总结规律。著书立说，在不断提高自我的同时，也是从另外一个层面为行业发展做出贡献。他本人更是率先垂范，在广义虚拟经济等领域取得了丰硕的研究成果，既是知名的企业家，也是著名的经济学家。反复思考后，我考虑在演讲稿的基础上，就企业经营者如何实现卓越的财务管理这个题目，编写成书。一方面算作对自己工作多年心得体会的总结；另一方面也以此书为载体，引起关于财务管理问题更多的探讨和研究，共同分享管理心得和体会。
回顾自己三十多年的工作经历，虽然也分管其他工作，但一直未离开主管集团公司财务工作。我个人认为，前二十年，我一直思考和努力的方向是“立足财务做财务”，也就是说，财务工作者如何努力提高单位的财务管理水平，促进企业的发展。后面十几年，因为工作岗位和角色的变化，特别是有了担任有关单位董事、监事、董事长、监事会主席等工作经历后，我逐渐感觉到：“一个单位经营管理水平的高低以及价值创造能力的大小与财务管理关系很大。”财务工作者不仅要有“立足财务做财务”的专业素养，也要有“跳出财务看财务”的视野和本领。为此，我曾组织过“如何当好总会计师”诸如此类的论坛，引导企事业单位财务负责人尤其是总会计师站在企业战略发展的高度和企业资源配置利用的全局去审视与开展财务工作。当时，我提出总会计师要增强四种意识、提高四种能力，即战略意识、发展意识、忠诚意识、职业道德意识；沟通协调能力、专业（领导）能力、创新能力和价值创造能力。
同时，我也认为，一个单位想要提高财务管理水平，进而对经营管理和发展做出较大贡献，仅有财务负责人及财务队伍的努力是不够的。特别是近些年国内外一些典型的财务舞弊案例的惨痛教训和知名企业基业长青的管理经验告诉我们，企业内外部的环境尤其是企业负责人对财务管理的了解、重视及支持，对企业价值创造和持续健康发展有着至关重要的意义。一些企业的经营者，虽然也经过专业训练，但对管理尤其是财务管理在企业经营中的重要作用不够重视，对财务管理的一些常识还较陌生，因而在管理中闹出不少笑话。如个别单位的经营者，把已签约但产品还未交付的合同金额当作已实现营业收入，有的还把意向性合同看作是应收账款。还有少数企业经营者对企业现金流不太清楚，企业资金紧张就埋怨总会计师没有本事向银行贷款。实际工作中，也出现过企业经营者对自身不按规定纳税的行为理直气壮，认为国家税法不合理，把自身应该承担的责任推到国家立法不“与时俱进”上。如果对财务不了解、不重视，企业经营者在决策和管理中就容易出现失误，造成投资等资产损失或者违法违纪。可以说，有些教训还是极其深刻的。
当然，我们绝大多数企事业单位领导是非常优秀的，不少同志对管理尤其是财务管理有着比较深入的了解和认识，也重视和支持财务管理工作。总结成功企业的经验和失败企业的教训，我们能够发现，对一个企业的经营者来说，掌握基本的财务知识，抓好财务管理工作，无论是对个人的职业生涯，还是对企业的科学发展都非常重要。这一点，也在我与行业内外优秀企业家的接触过程中得到印证，他们对市场环境的把握都有着很高的敏锐性，对企业内部管理特别是财务管理的应用都有着非常娴熟的技巧。比如，曾任美国联合技术公司（UTC）董事长兼首席执行官的乔治·大卫每天上班的第一件事情就是打开电脑看公司的现金流状况。同样，大名鼎鼎的李嘉诚先生也高度关注现金流，他始终坚持稳健中寻求发展，尤其是在当前世界经济环境风险因素错综复杂的背景下，长江集团的现金一般在数百亿元以上，下属企业的平均资产负债率在50%左右，有的甚至在30%以下，很好地处理了稳健经营与发展的关系。
我们行业内也有很多优秀的企业经营者，包括一些财务专业出身的优秀经理人，如已经到中石油集团担任总会计师的刘跃珍、中航国际董事长吴光权及总经理赖伟宣、中航动力公司总经理宁福顺、中航资本公司董事长孟祥泰、中航电子总经理李聚文、中航工业汽车公司总经理录大恩、中航工业经济院院长白小刚等，他们都是财务专业领域的佼佼者。总体来看，这些同志有一个共同的特征，就是善于利用财务管理的理论和专业知识去指导、改进企业的经营管理及价值创造活动，促进企业的持续健康发展。
上面这些，是我下决心编写本书的初衷。希望通过这本书，对业内企事业单位领导特别是董事长、总经理在增强财经法制意识、发掘修正财务风格、理解和重视财务管理工作等方面有所帮助，进而成为卓越的职业经理人。倘若经过大家持续的努力，了解财务、理解财务、善于管理财务、增强企业价值创造能力能成为行业内多数企业经营者的一个共同特征，我将倍感欣慰。总体来说，这本书不是一本理论性的学术专著，而是面向高级经营管理人员的“财经科普”和“管理指南”，力求站到企业“一把手”的高度，“俯瞰”财务管理，将十一个既相互独立又互相支撑的专题用尽量通俗的语言予以阐释和描述，注重原则性和实用性，多用身边的案例说话，让大家在实在的案例中体会财务管理的方法和对策。
最后，我还要强调，这本书是集体智慧的结晶，也是集团公司财务系统不断学习、思考和实践的结果，其中，不少观点和案例受益于我身边很多同志的启发。尽管如此，受时间、篇幅和本人学识所限，难免有许多不足之处，诚请广大读者批评指正。顾惠忠2016年6月第一章企业经营者的财务职责与素养本章要点提示
※经营者的财务风格直接影响企业的价值取向
※经营者理解财务、重视财务、支持财务是企业战略实施的重要条件
※经营者坚持守法诚信是企业健康发展的基础
※经营者要高度关注现金流和风险控制术和管理对于企业发展、社会进步，如车之两轮、鸟之两技翼，缺一不可。没有好的管理体系支撑，企业技术创新的潜能发挥和成果转化效果就会大打折扣。由于历史和体制原因，我国国有企业经营者技术专业出身居多，其中不乏技术专家或专业带头人。企业经营者有了技术基础，如若再精于经营、善于管理，就会有如虎添翼的感觉，则个人成功与企业兴旺基本可实现。作为市场经济的主体，企业经营管理的最终目标是创造价值，而价值管理的中枢则在于财务。因此，企业经营者如若不懂财务，不能有效管理财务，则难以称为真正的企业家，成为卓越的经营者更是奢谈。第一节企业经营者的财务职责
综观国内外成功的企业，基业长青的因素各有不同，但有一条基本相同：有一个优秀的企业经营者或经理层。分析我们了解的失败企业，走向衰落的原因很多，但有一条惊人相似：财务失控或陷入困境，企业资金链断裂，难以为继。因此，企业经营者能否意识到自身的财务职责并不断提高企业的财务管理水平，对企业兴衰至关重要。一、会计与财务（一）大财务观
有心的企业经营者经常提出一个问题：财务部门干得最多的事情是会计工作，为什么不叫会计部？更有对此问题有所研究的经营者会面临更为深入的问题：会计部门与财务部门是应该分设还是合一？所以，与企业经营者谈论如何抓好财务管理的问题，还是有必要说一下会计与财务的关系。
简单来说，会计主要是解决信息问题，通过有用的会计信息支持企业内部和外部信息使用者的相关决策。所以，会计工作的核心目标是决策有用性，当然，会计还有监督等职能。会计用其一套技术规则（会计准则等），通过会计人员的职业判断，对企业的交易或事项进行会计确认、计量、记录和报告，形成对企业内部、外部各种利益相关者有用的信息。比如，股东关心的利润、企业价值等信息，债权人关心的企业资产负债率、现金流等与偿债能力有关的信息，税务等国家主管部门关心的企业应交税金、实交税金等信息。会计信息的集中体现就是财务报表及主要由财务报表构成的财务报告，也包括基于会计信息延伸出来的分析信息，也就是我们经济运行分析常用的企业指标完成情况、各业务的增长和盈利情况、资产状况和EVA改善等。
财务管理的目标是企业价值最大化，主要与企业资金的筹集、使用、投资、分配等有关。一个企业的价值如何衡量和体现，通俗地讲，就是企业现在出售值多少钱或者企业这一时点在股市或资本市场的市值是多少。企业的价值不是简单看有多少资产或者多少净资产，这是账面价值，不是实际价值。企业的实际价值取决于企业未来能够实现的现金流量的折现值。所以，企业价值一方面要看目前的账面价值；另一方面要衡量和计算企业可持续经营的时间长短和每年的盈利增长情况。而企业的可持续盈利增长，前提是风险可控，特别是资金链不能断裂。财务管理的主要工作就是支持企业可持续健康增长，要增长就要投资，投资就要融资，投资后就要给股东等利益相关者相应的回报。要实现有效益、有效率的增长，就要进行成本管理，提高存货、应收账款等资产流转的速度。在财务管理的过程中，投资、融资、分配、资金成本管理等都需要决策，都需要信息支持。会计信息或者财务报表信息就是极其重要的信息来源，企业经营者需要从财务信息或数据中挖掘其背后的管理意义。
所以，财务与会计密不可分，会计要全面真实地反映财务管理活动，财务管理过程离不开会计信息的支持。从管理层面讲，财务与企业价值更近，管理性更强。所以，我们日常工作经常讲的就是财务，部门叫财务管理部，人员称为财务人员，其中也就包括了会计工作和会计人员。尽管理论上有“大会计”和“大财务”之争，从实际工作来看，我们还是习惯于“大财务”，也就是说财务涵盖了会计。在本书中，我就沿用了这种观点，只要没有特别说明，书中所说的财务或财务管理是包括会计工作和会计人员在内的。（二）科学理解企业管理以财务管理为中心
财务管理或财务工作绝不仅仅是财务部门或总会计师的事情。为什么这么说？因为几乎企业的每一项活动或每一个决定都与资源使用和配置有关，更具体地说都与资金活动有关。所以，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都有其财务上的含义。因此，财务管理是综合性管理、全员管理，上到企业经营者下到普通员工的行为，都会影响企业的财务状况和财务绩效，这就是为什么西方的很多管理工具都冠以“全面”，如全面预算管理、全面质量管理、全面设备管理等。全面就是全员参与、全方位覆盖、全过程控制。这也是大财务观的另外一层含义，财务管理不仅是财务部门的管理，而且也是企业价值的管理，人人都有责任。
与这个问题相关联，我们经常讲的“企业管理以财务管理为中心”，我个人认为，并不是财务工作最重要，更不是财务部门最有权，而是财务信息最为综合、全面地反映了一个单位的经营发展状况，财务管理最能直接地体现和描述企业的价值状态。因此，企业管理以财务管理为中心，实质上是以企业价值和效益为中心。财务不出问题，资金链不出问题，企业基本上就是健康的，发展就不会有重大问题。反之，企业经营管理上的其他问题，肯定能从财务上表现出来。比如：营销工作不得力，直接的反映就是收入下降；管理工作不到位，直接的反映就是成本控制乏力；技术创新无成效，直接的反映就是企业新产品收入不能支持可持续增长。因此，抓住了财务，就抓住了主线，抓住了管理的关键。
从这个意义上讲，一些企业经营者认为，财务管理是协同管理，要延伸到企业的全产业链和全价值链。财务部门不仅要自身履行好财务管理职责，而且要做好组织者和教育者，通过财务信息和财务分析，发现经营管理中存在的问题，促进经营改善和管理改进。财务部门要学会用通俗的非财务语言表述和解决财务问题，努力培育以价值创造为核心的财务文化，让人人懂财务、人人参与财务管理。企业经营者更应该带头学习财务、理解财务、支持财务工作，以企业价值最大化为目标，抓好财务工作。二、企业经营者的财务职责（一）会计法律责任
1985年公布的《中华人民共和国会计法》第四条规定：“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。”类似的规定在国务院2000年颁布的《企业财务会计报告条例》等法规中也有体现。这些规定的含义就是单位的经营者，更确切地说，单位的法定代表人是会计第一责任人。单位会计信息如果出了重大问题，存在财务舞弊或重大遗漏，导致财务报告存在虚假或误导，首先要追究“一把手”的责任。如果出现了此类问题，企业经营者不懂财务或不分管财务都不是逃避法律责任的理由和借口。当然，财务负责人和相关财务人员，也要被追究直接责任。
之所以这么规定，是因为会计信息是投资者等利益相关者做出投资等决策的重要依据，如果依据不真实、不完整的信息做出决策，就会产生严重的经济后果。同时，这么规定也是为了防止极少数企业经营者授意、指使甚至强迫财务人员编制和提供虚假的或者隐瞒重要事实的财务会计报告。这一点，在一些典型的案例中已经得到充分体现。
这里我们可以举一些例子。比如，十几年前在我国国内产生较大影响的“银广夏案件”。广夏（银川）实业股份有限公司1994年在深交所上市，成为宁夏首家上市公司。该公司1998年至2000年的财务报告分别披露虚假财务利润1776.1万元、17781.86万元、56704.74万元。正是这些虚假利润欺骗了投资者，其股票受到热捧，股价从1999年12月30日的13.97元，一路狂升到2000年4月19日的35.83元，同年4月20日资本公积金转增股本，填满权后股价仍创下37.99元的新高，涨幅雄踞当年沪深两市第二名。
2001年8月，《财经》杂志发表封面文章《银广夏陷阱》，指出所谓“银广夏神话”实际上是一个彻头彻尾的骗局。中国证监会随之展开调查，并于2001年9月6日公布了对银广夏的造假处理结果：银广夏通过伪造销售合同、伪造出口报关单、虚开增值税专用发票、伪造免税文件和伪造金融票据等手段，虚构主营业务收入，虚构巨额利润7.45亿元。银广夏造假行为被曝光后，银广夏股票连续十几个跌停，股价从30多元跌至6元以下，造成投资者直接损失近70亿元。
2002年9月16日，宁夏中级人民法院做出一审判决，原天津银广夏董事长兼财务总监董×因提供虚假财务报告罪被判处有期徒刑3年，并处罚金人民币10万元；原银川广夏董事会副主席兼总裁李××，原银川广夏董事兼财务总监、原天津广夏副董事长兼总经理阎××分别被判处有期徒刑2年零6个月，并处罚金3万元至8万元。同时，深圳中天勤会计师事务所被吊销资格，事务所合伙人刘××、徐××也被判刑并处罚金。类似的案件还有“红光公司”编制虚假材料骗取上市资格，“大庆联谊”伪造文件、虚构利润、欺诈上市，“蓝田股份”提供虚假财务报告、提供虚假注册资本等。这些案件，成为资本市场的阴影，挥之不去，影响至今，教训非常深刻。
在美国也是如此。在震惊世界的安然公司事件中，1997年至2001年安然公司利用“特殊目的实体”高估利润、低估负债，通过空挂应收票据高估资产和股东权益，同时高管层提前抛售公司股票，谋取个人利益。财务造假终是“纸包不住火”，2001年12月2日，公司宣布破产。600亿美元股票瞬间蒸发，几千名员工丢掉了工作，购买公司股票的养老金也巨额缩水。这家曾经是全球第一大能源交易商，年营业收入超过1000亿美元，在《财富》500强中位列美国第7、世界第16的公司从“天堂”走进了“地狱”，从众人赞誉变成了被全社会谴责。公司董事长兼CEO斯基林被判处24年零4个月监禁，CFO法斯托被判处6年监禁。世界五大会计师事务所之一的安达信因此而解体，而此前其年业务收入已达93亿美元。加拿大帝国商业银行、摩根大通和花旗集团由于为安然公司设计虚假金融交易等罪名向安然股东和债权人支付了高达66亿美元的民事赔偿金。
之后又爆发了美国世通公司案，关键问题也是在财务舞弊方面，在公司CEO埃贝斯知悉和默许、CFO示意下会计人员采用减低负债和准备账户、将费用支出转移到资本性支出等手段，多年累积虚增利润及资产合计近百亿美元。2002年6月26日，股票停牌。停牌当日，股价仅为83美分，市值只剩下10亿美元。2002年7月21日，申请破产保护，成为当时美国历史上最大的破产个案。企业经营者也付出了惨痛的代价，公司CEO埃贝斯被判处25年监禁，CFO沙利文被判处5年监禁。昔日的“英雄式人物”成了阶下囚，失去了享受工作成就和丰厚薪酬的自由。该公司曾是美国第二大长途电话和互联网数据传输公司，成立后并购70多家公司，其中包括创造“小鱼吃大鱼”（MCI）的奇迹；曾位列《财富》500强第42位，鼎盛时期雇员总数8万人，年收入352亿美元；资产总值曾高达1153亿美元，股价曾高达64.5美元。
从这些国内外的案例中可以看出，弄虚作假、虚盈实亏的始作俑者或者说授意者都是这些公司的董事长、CEO，所以最后受到法律的严惩。当然，这些公司的CFO或财务总监也受到了相应的法律制裁。因为他们作为专业工作者，违背了专业精神，是直接的操作者，所以也理所当然地受到处罚。（二）财务管理职责
如前所述，企业财务管理的目标是企业价值最大化。对国有企业而言，首先要保障国有资产保值增值，不允许国有资产损失，更不能流失。国家有关法律法规对此有非常严格的要求，作为企业经营者应该知悉自身所肩负的财务管理职责。
2008年10月28日，全国人大常委会通过的《中华人民共和国企业国有资产法》第二十六条规定：“国家出资企业的董事、监事、高级管理人员，应当遵守法律、行政法规以及企业章程，对企业负有忠实义务和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或者取得其他非法收入和不当利益，不得侵占、挪用企业资产，不得超越职权或者违反程序决定企业重大事项，不得有侵害国有资产出资人权益的行为。”第七十三条规定：“国有独资企业、国有独资公司、国有资本控股公司的董事、监事、高级管理人员违反本法规定，造成国有资产重大损失，被免职的，自免职之日起五年内不得担任国有独资企业、国有独资公司、国有资本控股公司的董事、监事、高级管理人员；造成国有资产特别重大损失，或者因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序被判处刑罚的，终身不得担任国有独资企业、国有独资公司、国有资本控股公司的董事、监事、高级管理人员。”
2011年1月8日，国务院修订通过的《企业国有资产监督管理条例》第三十五条规定：“国有及国有控股企业应当加强内部监督和风险控制，依照国家有关规定建立健全财务、审计、企业法律顾问和职工民主监督等制度。”第三十八条和第三十九条规定：“国有独资企业、国有独资公司不按照规定报告财务状况、生产经营状况和国有资产保值增值状况的，要依法处分；对企业负责人滥用职权、玩忽职守，造成企业国有资产损失的，应负赔偿责任，应进行处分，构成犯罪的，依法追究刑事责任。”
国务院国资委于2008年8月18日公布了《中央企业资产损失责任追究暂行办法》（以下简称《办法》），《办法》具体规定了企业资产损失责任追究范围，包括在企业采购产品、服务过程中，在销售产品或提供服务的过程中，在资金管理和使用中，在投资决策和投资管理中，在从事股票、期货、外汇以及金融衍生工具等投资业务中，在从事保证、抵押、质押等担保活动中，在资产转让、收购和改组改制过程中造成资产损失的，应当追究相关责任人责任。同时规定，企业对房屋建筑物、机器设备、运输设备、原材料、在产品、产成品等实物资产保管不当、维护不善，造成非正常毁损、报废或者丢失、被盗的，应追究相关责任人的责任。责任分为直接责任、主管责任、分管领导责任和重要领导责任，其中重要领导责任就是指企业主要负责人在其职责范围内，未履行或者未正确履行管理职责，以及违反法律、法规和相关规定，造成资产损失时所应当承担的责任。《办法》还规定，企业因未建立内控管理制度或者内控管理制度存在重大缺陷，造成企业重大或者特别重大资产损失的，除对其他相关责任人进行责任认定外，企业分管负责人和企业主要负责人应当分别承担分管领导责任和重要领导责任。子企业发生重大或者特别重大资产损失，除对子企业相关责任人进行责任认定外，其上级企业相关负责人应当承担相应的分管领导责任或者重要领导责任。企业因违反有关规定，未履行或者未正确履行职责，导致决策失误造成重大或者特别重大资产损失的，企业主要负责人应当承担直接责任，参与决策的企业其他人员应当承担相应的责任。参与决策的人员经会议记录证明决策时曾表明异议的，可以免除相应的责任。
由以上规定可以看出，企业经营者特别是单位负责人不仅具有会计法律责任，还肩负着财务资产管理职责，如不能尽心尽责，管理不当，哪怕自身没有贪污受贿或侵占国有资产等违法犯罪行为，也可能会因为所属子企业的资产损失而被追究责任。这一点，作为单位的经营者必须高度关注，不能认为个人没有经济问题，就没有责任。
关于资产损失的教训，我们再举一个国务院国资委通报的案例。2008年1月13日，某中央企业驻韩国公司的巨额运费收入及部分投资款4000万美元（折合人民币约3亿元）被公司内部人非法截留转移。这已是该集团近年来发生的第二例“资金门”事件。2006年6月起，该集团就将获得的25亿元短期贷款用于股票投资，2007年被查处后，中国银监会就对其进行了通报批评，国资委也在当年做了对其予以考核降分处理的通报。不少企业经营者都通过报纸杂志和国家有关部门文件，接触和了解一些类似的案例，有的损失更大，责任更重。例如，某钢铁集团因下属单位在与民营企业合资过程中形成了巨大风险和损失，集团主要负责人被免职。
管理国有资产，一是要有强烈的责任意识，依法办事、按程序办事，善于管理、敢于监督；二是要加强财务管理和企业内部控制建设，堵塞漏洞，让违法违规者无机可乘，让有贪心私欲者“不敢、不想、不能”。第二节企业经营者的财务观
我曾在一本书上看过这么一句话，印象非常深刻，那就是企业负责人的财务理念、财务意识决定企业的财务管理水平和经营成败。台湾大学会计学教授刘顺仁在《财报就像一本故事书》一书中，有一个贴切的比喻，他说财务信息就像飞机的仪表板，如果仪表板上的信息错了，飞行员就失去了判断的基础，机毁人亡的概率自然很大。我想，企业经营者如果不能保证企业财务信息的真实性，这种机毁人亡的事情，可能发生在相信企业虚假财务信息的外部投资者身上，也可能发生在依靠不真实的财务信息进行决策的企业经营者身上。一、美国通用电气公司（GE）领导人
提起GE，一般企业界的人都知道。2014年，GE实现营业收入1067亿美元，利润152亿美元，经营性现金流277亿美元。GE的业务多元，主要业务板块包括航空、交通、能源、医疗、家电与照明、金融等。在过去的几十年间，GE金融为集团公司的发展提供了大量资金支持，甚至曾经为集团利润贡献了半壁江山。说起GE的领导人，大家想到的自然是韦尔奇、伊梅尔特这两位大名鼎鼎的世界知名企业家。但是除了他们，我们还从GE 130多年的历史中选出另外一位同样非常出色的领导人物，那就是查尔斯·科芬。
1893年，科芬担任GE总裁伊始就遇到了经济危机，迎来有史以来最严峻的挑战。这是一次重大的财务危机和混乱，甚至威胁到GE的生存。公司在这场危机的冲击中深受影响，因为公司之前在关键客户的公司有大量投资，当美国股市崩溃时，GE陷于现金流短缺的困境，几乎破产。正是这一教训，使科芬和他的团队认识到，必须尽力避免在为顾客提供融资支持时伴随的风险。由此，GE建立起一个强有力的、透明的金融和财务体系，其中投资回报率和现金流是这一体系的两种主要衡量指标。正是稳健的财务制度和对现金流的密切关注提升了其在华尔街投资银行中的信誉。GE成为个体投资者的安全选择，在20世纪90年代初，它的股票也保持了稳定和上涨。即便是在现在，GE的股票仍然是受投资者欢迎的股票之一，最大股东的持有比率也就是3%左右，能够做到这一点，关键是小股东对公司的信赖，特别是对财务信息的信任和信赖。
韦尔奇在任时期，对GE财务部门进行了非常大的改革，实现了从监管者向业务伙伴的转变。韦尔奇在其自传中比较详细地回顾了这段往事。1984年3月丹尼斯·戴默曼担任公司首席财务官，之前是汤姆在这个位置。韦尔奇很喜欢汤姆的智慧、傲气，但财务部门总是满足于“控制”的财务做法让韦尔奇感到不太满意。因为，财务体系所处理的事情当中近90%都是单纯的财务记录，只有10%是一般性管理。于是韦尔奇就让当时担任GE金融集团房地产部总经理的丹尼斯担任CFO。丹尼斯接手之后的14年里，不仅成功地将财务部门变成了业务伙伴，提供运营支持和服务，还改革了公司的审计部门，审计人员从苛刻的“这回可逮住你了”的警察角色也变成了业务部门的伙伴，共同致力于创造价值。
这些管理理念一直延续到伊梅尔特时代。2006年我去GE学习的时候，在听伊梅尔特演讲时，我问伊梅尔特，你认为合格或优秀的CFO应该是怎样的？如何做你才感觉满意？他讲了三条：第一条，数字要准确真实。他讲到特别要讲诚信，不能做假账，一旦财务出错公司就没法挽救。公司不能有丑闻，CFO对股东要负责，特别要对董事会负责，还要对CEO负责。虽然有很多事情要做，但我注重财务数字的准确性。第二条，要有效的财务控制，否则公司的管理就会出问题。伊梅尔特说必须有一个有效的财务控制系统，否则就要出大问题。第三条，要做具有战略眼光的运营伙伴。财务部门不是光会控制就行了，还要有战略眼光，跟其他业务系统当好伙伴。我认为伊梅尔特是一个具有战略眼光、睿智的企业家，他对CFO的要求讲到了关键。而作为CFO来说，这三点也是做好财务工作非常重要的行为准则。二、美国联合技术公司（UTC）领导人
刘高倬同志在担任原中国航空工业第一集团公司总经理的时候，曾经和UTC时任CEO的乔治·大卫举行过一次会谈。乔治·大卫问刘总：“刘先生，您上班以后，第一件事情干什么？”刘总说：“我们上班的第一件事要么是开会，要么就是看文件。”事实上，我们现在很多公司也是这样。刘总反过来又问乔治·大卫：“那您上班的第一件事干什么？”乔治·大卫说：“打开电脑，看看UTC公司的现金流情况，通俗一点说，就是看看我们公司的货币资金情况，还有整个现金流的收支情况。”
后来，我们在与UTC多次交流和培训活动中了解到，UTC在财务管理方面，还有不少经验非常值得我们参考学习。第一点是业务均衡组合，并保持市场领导地位。UTC集团的业务共分为五块，即奥的斯电梯公司、UTC环控、普惠公司、UTC航空航天系统和西科斯基公司（已出售）。其中，和我们航空企业最熟悉的、交流比较多的是普惠公司。这五大业务板块的每一个板块在国际上都具有领先的地位。第二点是收入要持续增长。年增长率一般要达到15%。对美国公司，特别是对大公司而言，有一个基本原则，即如果不是经济环境变坏等特殊情况，一般都要实现每年15%的增长。第三点是在收入增长的同时，利润也要增长。第四点是美国公司特别关注现金生成能力。他们认为对企业来说，首先要有收入，但是有了收入以后，还必须关注利润，没有利润的收入增长是没有意义的。最为重要的是，在实现利润后，还必须要有现金流量，就是正的经营活动现金流。比如，如果利润实现了100亿元，经营活动现金流要力争超过100亿元。最后一点，投资者必须获得回报，就是要尊重股东的利益。UTC股东回报率一直处于较高的水平，超过平均水平。2014年，UTC实现收入651亿美元，营业利润99.46亿美元，净利润62.2亿美元，经营活动现金净流量73.36亿美元。UTC连续五年股东回报水平高于标准普尔500指数和道琼斯30种工业指数。三、知名华人企业家李嘉诚
李嘉诚是世界知名的华人企业家，业务发展到全球80多个国家和地区。和记黄埔的总部是投资决策中心，李嘉诚本人将很多精力集中在财务管理、投资决策和实时监控上。总部财务人员是管理的主体，这一点和GE、波音、UTC大体上相同。总部人员的构成，财务人员一般占30%~40%，是一个真正的投资决策中心。当然他们这个财务人员的概念和我们的不太一样，他们的财务人员中有一部分既是财务出身，又是法律、成本、价格、税务和工程技术等方面的专家。
李嘉诚的长江实业一直奉行“现金为王”的财务政策，注重维持流动资产大于全部负债，防止风险扩散。李嘉诚自己多次表述这样的观点：“现金流、公司负债的百分比是我一贯最为注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达到正数的现金流。”
1997年亚洲金融风暴和2008年世界性金融危机，李嘉诚所领导的企业集团都没有受到很大影响，包括其地产业务。正是李嘉诚通过对债务的控制，使总负债仅与地产业务的流动资产相匹配，而不是与长江整体资产相匹配，使地产业务的风险在集团内得到控制，避免了其风险扩散到其他业务。郎咸平总结李嘉诚“过冬”有三大法宝。一是互补的投资组合。在80多个国家和地区经营5项核心业务，涉及港口及相关服务、地产及酒店、零售、能源、基建、投资和电信等多元化投资。具有互补性的投资可以避免“同盛同衰”，做到“东边不亮西边亮”。二是充裕的现金流。当金融危机预兆出现时，通过股份减持、低价出售物业和楼盘等回笼资金，同时原则上停止对外投资，控制现金流出。三是低负债经营。严格控制资产负债率，和记黄埔的资产负债率通常在20%~30%。李嘉诚经常说：“流动资金，你一定要非常留意。因为有的公司尽管有了盈利，但是没有现金流的时候，就会容易出问题。”他保持“持盈保泰”策略的执行结果就是其手下的和记黄埔的资金大都以现金形式存放。目前，长江集团的现金有数百亿元以上，下属企业的平均资产负债率在50%左右，有的甚至在30%以下。
我曾和中航工业总经理谭瑞松等同志有幸与李先生做过较长时间的面谈，给我留下非常深刻印象的是他对投资的谨慎和对股东的责任心。作为董事局主席，这个庞大的企业集团里人事和投资这两件大事都由李嘉诚先生管理。原则上百万元以上的投资项目李先生都要亲自过问，对此我们深感惊讶。我问李先生为何管得如此细致。李先生直言，长江实业和你们国有企业不一样，长江的投资都是我和股民的钱，损失的都是自己的钱，所以每一次投资都必须认真。当然，李先生也解释，许多项目有专门的团队进行调查论证和评估，他主要是凭自己的职业判断和经验进行决策，同时他始终坚持稳健中求发展、发展中不忘稳健。四、我国航空工业领导（一）朱育理同志
我从参加工作到现在，30多年未曾离开过航空工业。这么多年，我感觉到航空工业的历任领导都非常重视财务工作，多年来的行业财务工作会议，总经理都亲自到场，谈战略，谈发展，对财务工作提要求、作指示。
中国航空工业总公司时期，时任总经理朱育理同志在上海召开的总公司第四次财务工作会议（1997年）上，就强调：“在市场经济条件下，越是深化企业改革，就越要强化财务管理。”他说，财务管理涉及企业管理的方方面面，是企业管理的共同基础，也是企业管理的中心环节。我们讲以财务管理为中心，实际上也就是以效益为中心，也就是要企业牢固树立以市场为中心的经济效益观念。
我记得朱育理总经理讲过，科研技术工作固然重要，但是如果企业的财务工作搞不好，效益很差，发不出工资，别说一流的人才留不住，连二流三流的人才也难留住，这样企业离关门也就不远了。所以，财务管理在企业管理中具有重要地位。这种观点，在当时还是比较超前的，对此还存在一些不同的看法。有些企业领导不能理解，财务管理为什么会成为企业管理的中心。后来对这个问题也有过一些争论，一些单位负责人误解为财务部门是企业的中心部门。这个问题，在前面已经论述过，实际上并不是指以财务部门为中心，而是财务部门的管理职能是企业管理的中心，更确切地说，是以利润和价值创造为中心。在朱育理同志的重视下，当时航空工业总公司在军工总公司中率先配备了总会计师。这是几十年来，航空工业作为一个从事高科技产业的大公司，第一次配备总会计师。（二）刘高倬同志
在刘高倬同志担任原中国航空工业第一集团公司总经理期间，我担任集团公司主管财务的副总经理。在财务管理方面，刘高倬同志也有很多独到的见解和做法。其中有三个方面比较突出。（1）管理的信息化要从财务信息化抓起。他有一次参加吴邦国同志主持的会议，吴邦国同志就特别强调了管理信息化，尤其是财务信息化这个问题。所以回来后就对我们提出要求，希望我们在全集团内，把各企事业单位财务的信息和集团总部进行连接，使他随时在办公桌上就可以看到各个企事业单位的财务状况，而且这个数据必须是动态的。当时我们认为，使用电脑和软件就是财务信息化，但刘总说，那不是财务信息化，只能叫会计电算化，因为它是一个局域，没有联网。后来在他的指示和指导下，到2003年3月31日为止，全集团企事业单位与总部统一了软件并实现了联网，在他的办公桌上可以看到所有企事业单位全部的会计信息。这在全国都是很先进的水平。（2）对财务数据的敏锐。有一次他看财务快报，看到一个研究所的货币资金数额，他感觉数字有错误。凭他的判断，这家单位规模不大，不可能有9亿多元资金。我也估计是多了一个零，于是让财务部核查，果然是这样。这件事说明了刘总对财务数字的敏锐性还是很高的。（3）现金流的管理。正是在刘总和UTC乔治·大卫的那次对话之后，刘总就特别重视现金流。前面举的那个例子，他对一家规模不大的单位的资金数额都很关注，也说明了这个问题。
刘高倬同志对财务工作的要求也很高。2002年4月，在原中国一航第三次财务工作会议上，刘总强调：“所有经济活动都跟财务有关，但不要认为财务工作就是账房先生，只管钱。所有财务工作者应该牢牢记住，财务工作就是为了集团和企业发展。”另外，我为准备以“卓越经营者与财务管理”为题，给系统内领导干部作专题讲座时，专门请教了刘总。我问他作为一个企业的经营者，应该如何抓好财务工作，他说有三点：第一，经营者要掌握基本的财务知识；第二，经营者要重视财务管理；第三，经营者要选用德才兼备的财务负责人。他认为德才兼备非常重要。作为航空工业集团的总经理，虽然他不是发动机方面的专家，但有关飞机、发动机方面的知识他都懂一些，其他方面他也懂一些，下属糊弄不了他。然而在财务方面，他不是专业出身，如果遇到才干出色但品德不好的财务负责人，经营者就会吃亏。所以刘总特别强调这个问题。（三）林左鸣同志
林左鸣同志本人爱好经济学，是广义虚拟经济方面的专家，对财务管理也很内行，在很多方面研究得也很深。再加上他又是一位战略管理家，所以，对财务问题的思考，他也是站在发展和战略的高度上去认识。对企业经营者如何有效管理财务，他结合自身多年的管理实践和理论研究，也有一些自己的心得：第一，他认为企业的经营管理、研发制造、市场营销等活动，都要围绕提高企业价值创造能力进行，换句话说，这些经营活动的成效要用财务数据去评价；第二，将财务管理提升到很高的水平，就是一种核心竞争力，这是一种很高的要求；第三，财务工作一方面要加强管理、降低成本，另一方面要努力保证企业发展所需要的资金。在2011年的财务工作会议上，林左鸣同志还强调，财务工作不仅要关注内部，还要关注企业外部经济形势变化；不仅要管好企业内部，还要沿着企业价值链和产业链进行延伸，降低全产业链经营管理成本；不仅要提高财务部门的管理能力，还要充分调动和寻求其他部门的支持，成为业务部门的合作伙伴。财务信息和方法只有更多地运用到企业经营管理的其他领域，才能创造更大的价值。
从上面这些成功的企业家或者说卓越的经营者身上能够看出，企业的主要领导人正是因为理解财务、重视财务、善于管理财务，才带领企业走上了持续、快速、健康发展的轨道，企业发展和个人成功的双重价值都得到了实现。第三节卓越经营者的财务素养
企业经营者没有必要成为财务专家，但要成为一名卓越的经营者必须要有财务素养。这些年，我接触了国内外一些企业家，其中包括世界知名的企业家，如伊梅尔特、李嘉诚等。从这些卓越的企业家身上，我总结了以下几点。
一是要带头培育诚信的企业文化。诚信是财务会计基本的职业道德。诚信就是财务信息要真实、准确、完整，企业经营者绝不能允许，更不能授意、强迫财务人员编制、提供虚假的或者隐瞒重要事项的财务报告，不管是虚增收入、利润，或虚盈实亏，都是不诚信的表现。编制、提供虚假的财务信息，造成损失的，最终受害的是企业和企业家自身。
二是要学习掌握基本的财务知识。卓越的企业经营者应该具备与财务人员对话的能力，能够告诉财务人员你需要什么信息，需要他们解决什么财务问题，并提出具体要求。作为领导者，在诸多决策的时候，若需要大量经济财务信息，就须掌握基本财务知识和理念，理解关键的财务数据，如资本成本、货币时间价值、现金流量折现、EVA等。虽然在不少情况下，是外行领导内行，但在财务这个专业上，经营者不一定成为专家，但不能成为不懂基本财务知识的外行。
三是牢固树立“现金为王”的财务理念。这在欧美企业CEO看来是一个常识性问题，现金比利润更重要，就如同你手中的银行存款比持有的股票、房产更能解决燃眉之急一样。“一分钱难倒英雄汉”，企业资金链一旦出现重大问题，企业离财务失败甚至破产就只有一步之遥。在国外，企业的破产并不仅仅是亏损造成的，很多是由于现金流断裂造成的。
四是建立健全内部控制和财务风险管理体系。企业的基业长青，靠不断创新的技术和服务、靠能征善战的团队，更靠一套完善的运营管理制度和流程。同样，企业持续健康发展的基础在于一套行之有效的内部控制和财务风险管理体系。如若经营者在任期间，能够建立或健全这样一套体系，就是为企业的基业长青留下了一笔不菲的财富。
五是选好德才兼备的总会计师。财务负责人是企业经营者最直接的财务参谋和助手，没有德才兼备的财务负责人的辅佐，企业经营者就少了左膀右臂。有一个知名的企业家曾对我说，“我对企业的许多业务不精，但都了解一些，唯对财务会计不熟，若有一个德才兼备的总会计师，我对搞好企业战略就可以高枕无忧了”。所以相信并支持总会计师工作，容忍财务负责人提出的不同意见甚至否决方案，是企业经营者的素养之一。因为，卓越的经营者总想让企业快速发展，踩油门是经常的动作。但需要总会计师提醒你，别忘了油箱里还有多少油。否则，不仅跑不快、走不远，还有可能半路搁浅甚至抛锚。
六是学会利用财务信息，用数据说话。商业敏锐性和经验判断很重要，但数据说话也是商业决策不可缺少的参考。商业环境变化很快，金融政策和产品正越来越多地影响企业经营管理，专业的信息和方法能够弥补感性和经验判断的不足。对未来的预测和形势的估计，没有办法能够保证绝对正确，财务金融信息至少是重要的决策依据。
七是要关注企业的长远发展。在财务上的有些费用支出，实质上是对未来发展的投资，如人员素质培训费用、研发费用等。不能因为这些费用和支出，对企业当期利润等财务指标有影响，就去削减这些影响未来发展的支出。作为经营者，要为后人栽树，为未来投资，而不仅仅是关注眼前的利润和效益。因为，这些支出是对企业未来发展的投资，尽管财务核算上有些不是投资，但将来会有几倍甚至十几倍的财务回报。
八是要用企业经营者的思维去影响和改变传统的财务管理；要求和引导财务负责人和他领导的财务团队尽快改变“账房先生”形象和财务工作模式，成为各项业务的合作伙伴，更聪明、更有效率和效益而不是更辛苦地工作，更开放而不是更封闭地埋头于报表和数字。第二章财务战略的选择与实施
本章要点提示
※当企业战略确定后，需要清晰的财务战略推进
※财务战略是公司战略在目标设定、资源配置、风险平衡等方面的具体化
※经营者要重视财务战略与公司战略的融合务战略管理是企业管理的核心内容，在企业的战略管理、业财务管理及资源管理层面，都发挥着举足轻重的作用。因此，经营者要实现企业战略目标，不仅要了解财务战略，而且要引导企业财务管理从传统的职能管理向财务战略管理转型。第一节企业财务战略的功能与内涵
财务战略的核心是管理并统筹以资金为核心的财务资源的获取和使用。因此，企业战略目标的实现不能没有财务战略的支撑和体现。一、企业战略与财务战略的关系
一般来说，企业战略包括公司战略（总战略）、业务战略、职能战略。
公司战略是指对企业集团或单一企业战略的整体策划，主要解决公司的整体发展方向，支持这一方向的投资组合及沿着这一方向前进的路径。有的人将其简单形容为做什么，不做什么。
业务战略则是指设定企业的产业发展范围，即企业在哪些领域进行竞争与合作。业务战略主要是对企业集团的各子公司或事业部而言的。相对于公司战略是统筹各子公司和事业部的选择、发展、维持或放弃，业务战略则是各子公司和事业部对其所从事的业务进行规划。
职能战略则是指各职能部门制订的为实现企业战略目标的规划和计划，如何能更好地创造价值。职能战略包括营销战略、研究开发战略、人力资源战略、财务战略等。
图2-1就解释了企业战略的内容构成。如图2-1所示，对多元化企业集团而言，对其战略层层分解，可能会进一步细化至运营战略。
企业战略管理是指分析战略环境、制定战略、实施战略及战略控制评价的全过程。财务战略，是为促进企业整体战略目标实现，在有效分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，为谋求企业资金均衡和有效流动，增强企业财务竞争优势，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的管理活动。我们看一下2003年波音公司在为我们培训时提供的一张图，图2-2就基本上说明了公司战略和财务战略的关系。图2-1 企业战略的内容构成
我们从图2-2可以非常清晰地看到，波音公司是从商业环境分析出发，来制定自己的战略的。战略目标非常具体，公司现金流和经济利润等企业价值指标实现15%以上的增长，与此目标匹配，利润增长5%~7%，经营效率增长8%~10%，资产利用率增长3%~5%。为实施战略，匹配相应的计划，涵盖了从营销、研发、供应商管理到生产、成本，乃至企业文化和员工道德等方方面面。并且，波音公司通过5年预算、年度预算将战略目标细化分解，在战略实施过程中，定期进行回顾和评估，及时有效解决影响目标实现的问题。这种评估甚至精细到了每个工作周。
图2-2可以解释企业战略管理与财务战略的关系。一是财务战略是企业战略管理的一部分，为企业战略提供支持，企业战略目标实现所需的财务资源获取和配置，要由财务战略来完成。二是财务战略是企业战略管理最为直接的描述和衡量。比如图2-2中波音公司所提出的企业价值指标实现15%以上的增长等具体指标，又如GE提出的每年增长100亿~120亿美元。不管企业为自身设定怎样的远景、使命和目标，作为一个企业，其核心还在于价值最大化。可以说，没有财务战略的企业战略是空洞的战略、没有支撑的战略。因此，企业经营者作为战略管理的领导者，应该抓好财务战略管理。
因此，总体而言，财务战略是为企业战略服务的，而作为市场经济竞争主体的企业，随着资本市场的发展，也已经进入价值管理时代。所以，财务战略的目标和企业战略的目标是融合的，那就是企业价值最大化，企业价值的主要衡量指标就是EVA（经济增加值）、市场价值、利润、自由现金流（企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，即经营活动产生的现金流量扣除资本性支出的差额）等。我们看一下图2-3。图2-2 波音公司战略路线图2-3 波音公司的财务管理模型
图2-3系统描绘了波音公司的财务管理模型。最外面一圈，是公司战略和文化对财务管理的要求。正是基于波音公司的战略目标，其财务目标就是达到世界水平的增长率和劳动生产率，具体衡量指标围绕收入、利润、现金流等展开。通过规范高效的财务管理和不断改善的财务绩效，让股东、员工、债权人、政府等利益相关者满意。二、财务战略的主要内容
一般而言，财务战略的必备要素包括投资战略、融资战略、利润分配战略、资本运营战略等。企业可以根据发展战略的要求和企业财务管理的内在需求，增加其他内容，如财务人才战略等。当前，财务风险因素不断增多，企业面临的内部外部经济环境复杂多变，也有必要增加财务风险管理战略等内容。（一）投资战略
投资战略是指要明确企业的主要经营投资领域，确定主业的投资方向和投资强度、投资方式等。而从财务角度出发的投资战略就是如何围绕企业发展战略做好资源的合理获取、高效配置及论证、评价等工作。当然，有投资就会有退出，有进有退才能不断地将资源投放到最能创造价值的地方。这方面美国GE、波音、空客公司做得比较好。
当前，在投资战略方面有：集中发展型投资战略或专业化发展战略，是指集中于自己的主业，投入资源增加市场占有率，提高企业的规模和盈利能力；相关多元化投资战略，是指企业对现有技术、产品或服务，进行再开发、再延伸，扩大应用领域和市场范围；纵向一体化投资战略，是指沿着产业链进行向前或向后投资，增加对全产业链的掌控能力和竞争力；横向一体化投资战略，是指向老顾客卖新品，原有产品可能与新产品有很大不同，但有销售关联性，横向一体化投资战略的另外一个做法就是企业在自己的竞争领域，不断通过并购重组等投资形式减少竞争对手，增强在国内市场或全球市场的话语权；混合多元化投资战略，企业向与原来的产品、技术、市场等无关的经营范围扩展，企业涉及领域广，没有明确的投资范围，以追求规模和效益为主要目标。
投资战略的选择，取决于外部经济环境和企业能够驾驭使用的资源和能力。据有关资料分析，世界500强企业大多选择集中发展型投资战略。当然，也有一些多元化投资成功的案例，典型代表就是GE，但GE在其进入的每一个领域都是处于领先地位，否则就要退出。可以说，GE总体上是一个多元化业务的公司，但到具体的事业部或子公司，它又是非常具有竞争力的专业化公司，如我们知道的能源、医疗器械、GE金融等。UTC也是一个多元化投资企业，但又是非常专业化的公司，如开利空调、奥的斯电梯、普惠发动机、西科斯基直升机等都是世界著名的企业和产品。作为母子公司体制、多元化业务发展的公司来说，它不仅仅关注于原有的几个专业领域，而且不断把有发展前景的业务纳入管理者的视角。例如，UTC当初决定发展消防安保业务，是基于对消防、安保业务未来巨大市场的专业判断。在当时消防安保业务量在UTC只占很小一部分的情况下，毅然将其作为一个独立的子公司来扶持发展。在很长一段时间里，UTC的大量并购活动，重点是围绕消防安保领域进行，最终安保业务成为了UTC的一个重要业务领域。2014年我访问法国赛峰集团时，发现该公司也是这种做法，在发展发动机业务的同时，在安全保护业务方面进行了大量的研发投入和并购活动，并且积极推进与中国相关公司的合作，以扩大在中国的市场。
对集团公司而言，战略目标是打造多元化、产融结合企业集团，投资战略在集团整体层面就是多元化，子公司和事业部层面则应该是专业化基础上的相关多元化，三级及以下企业要逐步转向军民融合的专业化投资，并根据集团公司战略要求，向COE（优异中心）转型，外延型投资将不再是重点，投资的重点转向内部管理和研发等。现在不少单位在投资方面主要问题就是投资链条过长、投资项目过多、控制力弱、回报低，在多个投资领域存在“散、小、弱”问题，这对集团公司整体经济效益和经济运行质量的提升及风险扩大会有较大影响。就投资战略而言，在中国许多企业内，投资一般由规划部门管理，财务部门是协同，投资项目的决策权一般在总经理和主管投资的副总经理，在董监事会管理体制下的企业，最后的决策权在公司的董事会。而在欧美，相对来说，CFO和财务部门在投资战略和决策上的话语权较强一些。因为欧美企业更多的是关注投资的效益、回报和对公司长远发展的协同性。在中国当前的情况下，我认为在投资方面，总会计师和财务部门更要主动积极地去研究和应对。对企业而言，当前最大的风险是战略风险，也就是投资风险，战略的失败或投资的失误直接影响企业的成效，所以总会计师和财务部门必须重视研究企业的投资战略，关注企业的未来发展，要有更多的精力去思考这些问题，而不是被动地去参与讨论或研究战略问题，要当好企业负责人和董事会在投资战略方面的参谋，以促进董事会的正确决策。同时要结合企业战略和财务战略的实施，做好投资战略的财务安排，投资战略的制定和实施，关键是企业的发展战略和财力的统筹安排。总会计师和财务部门，在企业长远发展方面，既要量力而行，又要有所作为；既不能被动地去筹集资金或者脱离企业的实际能力去投资，又不能抱着无所作为的态度消极应付。
对企业负责人来说，发展是企业的第一要务，投资是企业发展的重要手段，但是企业的投资应建立在清晰而准确的发展战略的基础上，同时也要严格地履行论证和评估程序。要认真听取各方面意见，不能一听不同意见就说是观念保守或落后。尤其是总会计师和财务部门的建设性意见，应该认真听取分析，从而使投资战略的实施取得更好的成效。（二）融资战略
融资战略是指在保证安全、高效、低成本的前提下，获取企业战略发展所需的资金。融资主要解决两个问题：一是权益融资和债务融资的比例结构问题；二是长期资金和短期资金的结构搭配问题。一个企业如果光靠自身的资金，不用好财务杠杆，就不能更好地利用各类社会资源，从而取得较快发展。但财务杠杆应用不合理，就可能引发财务风险，甚至导致企业资金链断裂。融资战略中必须关注的一个问题就是：不仅要从外部融入资金，还要研究如何用好内部资金，否则就会造成资源的浪费和效益的下降。对大多数企业而言，特别是国有大中型企业，目前从企业战略上来讲，都是积极增长型战略，在世界范围内寻找扩张的机会，这决定了我们的融资战略要在风险可控范围内最大化融资，以满足企业战略发展要求。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]