作者：新海
出版社：企业管理出版社
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HRBP高级修炼：世界500强人力资源总监实践笔记试读：
导读
本书是《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》《HRBP是这样炼成的之中级修炼》的续作，即主人公哲涛从HRBP新手，到资深HRBP（HRBP团队管理者）再晋升到HRD，从HRD的视角看HRBP角色与价值，并在TD集团践行的故事。
HR工作者从事HRBP岗位几年之后，会进入一种难以突破的状态，并产生如下疑问：HRBP能否为企业创造更大的价值？HRBP的发展路径是什么？有此疑问，是因为他们觉得，HRBP是服务于一个部门（如一个事业部），其格局、视野也停留在企业的某部分业务上，较难上升到整个公司的经营管理层面。
其实，这只是对HRBP的狭义理解，对HRBP的广义理解则是：HRBP是一种思维、一种做事的方法，同时是对HR岗位更本质的角色认知，即所有HR归根结底都是业务伙伴，是服务于业务的。
本书以主人公哲涛从HRBP团队管理者晋升为HRD后，其格局、视野发生了较大变化，能够从另一个高度来看待HR团队在企业经营发展中的作用，得出了“HR团队就是企业的BP团队（业务伙伴团队）、HRD就是最大的BP（业务伙伴）”这个重要认知，从而重新思考与定义HR团队的价值，并围绕促进企业经营发展的目标，抓住几条关键主线，在实践中探索出HR团队如何为业务创造更大价值的道路。
本书以案例故事的方式，介绍了HRD在实际工作中碰到的问题和挑战，并以BP（业务伙伴）的思路解决这些问题与挑战。这些故事有较强的代表性，相信很多企业都会碰到，而书中提供的HR解决方案讲究因时因地制宜、简单有效，重在启发读者思路，可供各类企业HRD及HRBP借鉴。
第一部分，介绍了哲涛晋升为HRD后，认识到整个HR团队就是公司业务的BP团队，从HRD视角看待HRBP角色与作用。
第二部分，介绍了HRD推动企业战略落地的首要工作，就是抓好组织管理。其中，提出了若干组织变动的有效举措（如大部制、倒金字塔结构、联合作战模式等），使组织能够适应外部环境变化、匹配客户需求，从而提升企业竞争力。
第三～五部分，围绕人才这条主线，介绍了如何通过做好人才规划以满足企业未来发展诉求，以及如何为业务提供高质量的人才，如何激发人才的内在热情与潜力，从而满足企业短期与中长期的人才需求。
第六部分介绍了HRBP如何辅导好管理者，包括如何帮助管理者实现转身、做好团队管理、培养适应性领导力、实现业务改进、建设创新机制等。
第七、八部分，主要介绍HRBP如何促进企业经营与业务的跨越式发展。在促进经营方面，HRBP主要是建立好绩效管理体系，并承担好绩效支持的角色；在促进业务发展方面，更多的是通过重塑组织能力来实现。
第九、十部分，从HR运营管理的角度，介绍了HR如何实现更高层面的价值，就是提升企业运营效率与效益；同时，通过做好变革管理，为HR团队更好地发挥价值铺设前进的道路，书中介绍了让变革成功的多种有效方法。
第十一～十三部分，重点介绍了HRBP如何进行能力修炼，以及如何为业务创造更大价值的“秘诀”，其中既有“术”的层面，更有“道”的层面。
第十四部分，主要是介绍了HRD如何做好HRBP团队的管理，以及如何提升HRBP的“单兵作战能力”，总体来说是如何增强HRBP的“战斗力”。
第十五部分，从HRBP的职业发展考虑，在帮助企业创造价值的同时，实现自身价值的实现；本章也为HRBP下一步职业发展的路径指明了方向，可以说是哲涛自身职业发展的“心经”。
本书主要从TD集团HRD哲涛的视角与经历，并结合各事业部HRBP所面临的各种工作场景，讲述了HRD如何领导HR团队成为业务伙伴的方法与路径。本书的内容有的是笔者亲身经历的，有的是根据需要编写的，旨在帮助读者全面、立体地了解HRD及HRBP的工作场景，并掌握HRD如何把HR团队“经营”为业务伙伴的方法论。本书的部分观点、方法与TD集团所处的行业环境、发展阶段有关，有的内容仅主要针对具体企业、具体情况，仅供大家参考。前言登高望远，那一片新海
以“HRBP是这样炼成的”为主题的三部人力资源著作，终于写到了最后一部。从第一部“菜鸟起飞”、第二部“中级修炼”，再到现在第三部“高级修炼”，见证了我的人力资源工作的实践历程。这三本书分别呈现了HRBP的三个阶段：HRBP新手、资深HRBP（HRBP团队管理者）以及HR团队管理者（HRD）。
也许读者会问，这本书的主题是关于HRBP的，为什么把HRD的角色纳入HRBP的讨论范畴呢？这个问题其实是我在实践过程中逐步体会出来的，后来竟然在某世界知名管理咨询公司的文章中看到类似的观点。从我的思考来看，主要有以下两个方面的考虑：
一方面，HRBP团队是HR团队的重要组成部分，是HR“三支柱”之一，而且与业务连接最紧密；而HRD的角色会更多地关注公司经营管理层面的问题，自然离不开对业务的关注，从而对HRBP团队有着天然的关注。
另一方面，我在HR实践中逐步发现，BP（业务伙伴）其实是一种思维角度、一种做事的方法，就是HR从业务的需求与痛点出发，为业务部门提供解决方案，帮助业务部门解决问题，为业务部门创造价值。从这个角度讲，所有的HR成员都起着BP的作用，都是为业务部门服务的，整个HR团队就是BP团队，而HRD就是最大的BP，只不过HRD的角色更多的是公司高层管理者的BP而已。
如果从这个角度思考，我们的思维一下子就打开了——整个HR团队所做的一切事情，都应该采用BP的思维与方法，起到业务伙伴的作用。
那么，整个HR团队如何成为公司业务的合作伙伴，为业务创造更多价值呢？这是人力资源“一把手”（如HRD、CHO或HRVP）要考虑的事情，本书就是从人力资源“一把手”的角度剖析如何更好地体现HR团队对公司和业务的价值。
这些价值性工作具体包括抓好组织管理、做好人才规划、提供高质量人才、激发人才潜力、辅导好管理者、促进企业经营、重塑组织能力等方面。这些工作，都是能够有力支撑业务发展、为业务创造价值的。
另外，为了更好地实现HR团队支撑业务、创造价值，有一些新的工作是需要HRD去思考与践行的，比如发挥HR在变革中的作用、通过运营提高HR的服务效率与质量等。
当然，自始至终绕不开的是如何提升HRBP的能力，更好地体现HRBP对业务的价值贡献，这就需要HRBP进行持续的修炼与提升。所以，在我的HRBP“三部曲”里，HRBP的能力修炼始终是重要的一部分，而且是不可或缺的一部分，可以说这种修炼是永无止境的，需要在实战的“熔炉”里慢慢炼，才能百炼成钢。
本书还介绍了对HRBP的团队管理，以及HRBP的职业提升问题，因为HRBP发展到一定阶段，无疑都会涉及团队管理，以及自身职业发展的问题。团队管理部分，书中提到一个重要的观点，就是既要提高HRBP团队作战的能力，又要提高HRBP单兵作战的能力。对于HRBP的职业发展，本书给出了一个明确的答案：HRBP是HRD的理想继任人选。
写完本书后，我驱车到附近的一座山峦，花了三个多小时，沿着崎岖的小路一直攀登到顶峰，站在最高处眺望远处的一片新海，海面上闪耀着条条金光，海面上船只穿梭往来，鸣笛声声。我从心底里油然生出一种自豪感，这种自豪感来源于我做了多年的HRBP磨砺出来的底气，生活如此之美好，未来一定会更好！
最后，送给所有在HRBP道路上跋涉的同人一段话：抛开表面的浮光掠影，用专注守卫初心；笑对沿途的崎岖坎坷，用坚持迎接挑战；挣脱思维的循规蹈矩，用突破记载成长；让我们将这些优秀的精神与力量汇聚在一起，在HR工作道路上持续投入与攻坚，在支撑业务发展、促进企业经营上取得卓越的成就！新海2017年12月5日
故事背景：
发生在某大型企业集团TD公司，TD公司是一家综合性大型民营企业集团，涉及房地产、IT、制造业（家电）、医药、物业管理、文化等行业，各行业分设事业部，员工人数约1万。
主要人物：
TD集团CEO：李健
TD集团人力资源总监：哲涛
TD集团地产事业部HRBP：文盛
TD集团家电事业部HRBP：韵诗
TD集团IT事业部HRBP：凌峰
TD集团医药事业部HRBP：依芸
TD集团职能部门HRBP：馨菊一 整个HR团队就是公司业务的BP团队1.从HRD视角看HRBP
哲涛在TD集团的HRBP管理岗位上已经工作了三年，这三年来他实现了三年前HRD徐亮给他提出的目标与期望，就是：支撑各事业部HRBP更好地给业务部门创造价值，构建HRBP管理体系，让HRBP角色与理念深入人心。概括来说，就是创造价值、夯实基础、推行理念。
现在HRBP队伍强大，已经能较好地支撑各业务部门的工作，发挥业务伙伴的价值了；HRBP的体系建设也渐成体系，有一套较为成熟的方法论支撑，新上岗的HRBP手中有一本HRBP工作手册，经过培训很快就可以上手工作，遇到问题也能根据指导手册“按图索骥”，并得到资深HRBP的辅导；而业务部门对HRBP的角色已经很熟悉，开口闭口都说“有人力资源方面的事情就找HRBP”。
哲涛的上司，TD集团HRD徐亮，原来就是业务部门出身。近几年由于领导HR团队成效卓著，公司有意进一步提拔他作公司战略与营销业务的副总裁，并负责公司培育的新兴产业人工智能领域，筹建新的事业部。
这样HRD岗位就出现了空缺，CEO李健与徐亮沟通接替的人选，曾考虑三个方案：一是从外部引进“空降兵”；二是从业务干部队伍中选拔；三是从HR团队内部提拔。经过反复讨论，考虑到哲涛工作绩效突出、能力全面、有很强的潜力，因此决定把他晋升为HRD。
这一职业转变给哲涛打开了新的管理视野，让哲涛开始从HRD的视角看HR团队对企业经营、业务的价值。
原来的BP（业务伙伴）思维还适用吗？需不需要升级刷新？经过深入思考，哲涛肯定了一点，就是整个HR团队都应发挥BP（业务伙伴）的作用，都应支撑业务成功与经营目标达成。这样，不仅仅是HRBP团队，COE、HRBP、SSC如何形成合力，共同为业务创造价值，是亟待思考与解决的问题。
另外，哲涛后续的工作将直接面对CEO，这使哲涛压力倍增，因为以前有徐亮在上面顶着，过滤了不少压力，现在哲涛直接面对公司高层的压力，倍感责任重大。当然，有压力也有信心，信心和勇气是作为HRD最重要的素质。2.所有HR都是BP
CEO李健在饭堂里吃饭时，听到旁桌的几位员工在讨论HR的事情。有一个员工说：“真不知道现在的HR部门是怎么分工的，今天我给一位HR同事打电话咨询关于薪酬福利的事情，她先问我在哪个部门，然后说我所在的部门有HRBP，让我问自己部门的HRBP，还说自己是HRCOE，不回答业务部门员工的事情，如果HRBP回答不了我的问题，HRBP会再来问HR COE的。”
另一位员工接着说：“是啊，感觉HR的服务态度越来越不好了。我上次也遇到了这种情况，我老婆要生小孩了，我向HR咨询陪护假的政策，这么简单的事情，对方也让我咨询自己部门的HRBP，也提到自己是什么COE的，这个COE是什么啊？你给我一个答复就行了，我管你是什么COE还是HRBP，对我一点都不重要。”
这几位员工又讨论了一番……
李健听了直皱眉头，找到哲涛，讲述了自己听到的信息。
哲涛说：“我也发现了这个问题，我们把HR体系分为COE、HRBP、HRSSC三支柱后，最近HR团队出现了一些不好的迹象，就是本位主义。你提到的这个例子，HRCOE如果这样回答肯定是不对的，HRCOE也需要回答员工的问题，特别是关于政策方面的问题。”
李健严肃地说：“这是一个不好的苗头，你要及时制止它。虽然HR内部有不同的角色分工和主要职责，但是对我来说，整个HR团队都是公司的HRBP，就是为业务部门服务的，谁都有责任为业务部门解决问题，为业务部门提供价值支撑。哲涛，你作为人力资源总监，就是HRBP第一人，是HRBP团队的头儿。归根结底，HRBP不仅代表角色分工的专业化，更代表HR团队为业务提供价值和服务的意识与能力，让HR团队都成为业务部门的伙伴，支撑业务部门成功，这才是对HRBP的正确理解，而不是狭义地理解为业务部门的HR事宜都由HRBP处理。”“HR内部也不能‘一刀切’地划清界限，把业务部门员工的事情一股脑儿地推给HRBP，如果你能回答就应该尽可能给予回答，如果你回答不了或者某些问题不方便由你来回答，你可以向员工解释后转给相应的HRBP处理。”
哲涛说：“李总，我理解你的意思，我一定深刻领会这个精神，并贯彻传达给HR团队的每一位员工，让他们形成正确的思想意识与作风。”
李健说：“我希望你要在HRBP角色上发挥更大的作用，你还是公司业务高层的HRBP，比如这些副总裁们、事业部总经理们，你要做好这个群体的BP（业务伙伴）工作，辅导好他们的人员管理能力，并为他们提供好价值支撑。”
哲涛赶紧说：“领导放心，我就是公司最大的‘P’！”
李健哈哈一笑：“好，你记住就行，做不好踢你屁股。”
说到这里，饭也快吃完了，他们端着饭盘走向餐具回收处，李健回过头来笑着说：“下午上班时你到我办公室来一趟，我们讨论一下HRD怎样才能做好最高级的‘P’的事。”
哲涛赶紧说：“这太好了，我正思考怎么落实呢。”3.HRD是公司最高的HRBP
午休后，哲涛来到李健办公室，两人接着沟通，HRD如何做好公司“最大的BP”。
李健说：“首先，我认为HRD的思维要时刻与CEO及业务高层在同一个频道上。你要时刻问自己是否做到了，这是对HRD战略性思维能力的要求。”
哲涛点点头说：“嗯，这个要求很高，我有点儿感觉了，但还是有不少差距，要努力跟上你的思维。以前做HRBP的时候，我逐步从HR的视角转到业务的视角，是从水平面上去转的（也就是宽度上的问题），现在更要从垂直面上去转（也就是高度上的问题）。”
李健半调侃地用手拍拍自己的椅子：“你可以想象自己是坐在这个椅子上的人……”哲涛被他逗得笑起来，本来挺紧张，现在放松了一些，把紧握在手里的笔放了下来。
李健接着告诉哲涛，从CEO的角度，自己经常思考的问题有三个，而HRD应该思考如何帮助自己落实这三个问题：
·企业要做什么？其业务的组合是什么？
·这些事应该由谁来做？
·这些事有没有做？有没有做出好的业绩？
李健说完这三个问题后，让哲涛思考一下，从HR的角度看这是什么问题，通过什么方法落实。
哲涛考虑了几分钟，在笔记本上写了几个要点，开始作答：“第一个问题，对HR来说，要做好人力资源的规划问题就是资源优先投入什么方向与领域，一定要与公司的业务布局相匹配，不仅要看到眼前的布局，还要看到未来的布局，提前做好人才的储备与投入。”“很好，那第二个问题呢？”
回答完第一个问题，哲涛心里有了点底：“第二个问题是关于人才选用的问题，就是识别好人才，包括管理者、专业人才，并对他们有比较全面的评估，如绩效、能力（技能）、态度等，当有岗位空缺的时候，很快能识别什么人适合这个岗位。这就要求HR要有比较好的人才评估机制、方法与工具，同时做好人才数据的管理。”
李健用手轻轻敲着办公桌，半眯着眼点头：“这个问题也回答得比较好，但考虑得还不够全面。我补充一下，岗位职责、目标的明确，以及岗位对胜任能力的要求也很重要，这是做好人岗匹配的前提。而且，这个岗位职责与要求要定期刷新，我发现我们的岗位说明书都是两年前的，现在内、外部形势已经有了一定的变化，需要同步审视刷新。”“是的，我们会尽快组织各部门审视刷新。”“另外，除了岗位职责与目标的明确，要同步做好人员的分工，分工越清晰、明确，内部沟通的消耗越小。但是，无论怎么分工明确，总会出现一些新的事情，这就要求员工能自动自发地完成非工作范围内的事情。”李健说完，便接着问：“那第三个问题呢？”
哲涛说：“第三个问题就要通过做好绩效管理达到评估事情有没有做、做得怎么样，绩效管理的全流程管理就显得非常关键。绩效目标的设定、绩效目标的辅导、绩效考核的实施、绩效结果的沟通与应用，要扎扎实实做好，才能支撑第三个问题的落地。”“除了绩效管理，激励机制也需要同步跟上，才能确保做得好的员工得到相应的正面激励，做得不好的员工也受到相应的鞭策，这样才能形成一股正向的力量。”
听了哲涛的回答，李健闭目沉思了一会儿，似乎在想刚才的沟通有没有遗漏什么。他突然睁开眼睛说：“我们刚才谈的基本都是人才的问题，但是遗漏了组织的问题，还有文化的问题。”“比如第一个问题，企业要做什么？其业务的组合是什么？你可以先从组织上考虑，比如企业需要在组织上做哪些调整、需要设置或撤销哪些部门、各部门应该设置哪些岗位、配备多少人等。组织考虑好了，再考虑人的事情。”“还有文化，我们需要什么样的文化，才能支撑公司的持续发展？我们的愿景与使命是否清晰并传达到每一位员工？公司的核心价值观是否落地并使每一位员工都践行？这些问题都需要HRD去思考。”
哲涛在笔记本上写下“组织、人才、文化”，然后说：“我觉得最关键的、对我最有挑战的就是要有CEO一样的使命感，然后主动思考这些问题，就如你刚才所说的，思维的到位、意识的到位，是最重要的，也是首要的因素。”4.HRBP团队应抓好的五件事
和李健沟通后不久，哲涛就组织公司高层管理者在酒店开展了一次以“HRBP团队如何做好业务伙伴”为主题的研讨，这个酒店坐落在湖中心小岛上，岛上翠绿的树丛中栖息着很多白色的水鸟，像一团团白色的花绽放在树冠上。
十多位高层管理者进行了激烈的观点碰撞，这使哲涛感到压力很大，因为HRBP团队不断接受业务员的追问：“HRBP对业务的价值究竟是什么？HRBP呈现业务价值的关键成功领域是什么？”
讨论的结果，大伙把HR团队的价值聚焦在以下五个方面：
·促进经营目标达成。
·推动战略举措的落地。
·持续激发组织的活力。
·建设高绩效团队。
·提升组织运营效率。
为了实现上述几点价值，HR团队应该聚焦在哪些关键领域呢？通过深入的讨论，大家讨论出HR给业务创造价值的五个“抓手”：组织能力提升、人才供应、人才管理、人才激励、价值观建设。
·组织能力提升：如何确保组织能力持续增长，这是赢得外部竞争优势的根本。它包括内部资源的组织方式、组织面对快速变化的市场的灵活性、产品的转化能力、异地扩张的经验与能力复制、流程建设与风险管控能力等。
·人才供应：如何确保有人可用，支撑业务快速扩张与公司战略举措落地？它包括人才供应的效率与质量，还包括用工策略、用工模式等。
·人才管理：如何让人才持续产生高绩效？通过不同人才群体的使用、评估、流动、晋升等管理策略，持续激发人才热情、提升人才能力、提高人才绩效。
·人才激励：如何通过各种激励方式，给予人才应有的回报？它包括物质激励与非物质激励、短期激励与中长期激励等方式，同时考虑不同特点的人才群体，采用不同的激励方式。
·价值观建设：如何建设与强化企业文化建设？通过价值观的宣导，使员工的行为与价值观保持一致，共同为客户创造价值。5.HRBP要起到先知、先决、先行的作用
会上继续讨论，大家反馈最大的问题就是HRBP的被动响应——什么都是慢于业务的脚步，导致这成为影响业务发展的因素。很多时候，由于人才不能到位、能力跟不上等原因，导致业务不能正常开展或不能发挥出应有的作用。
哲涛提出HRBP团队的目标，就是要达到“兵马未动，粮草先行”的效果，要发挥先知、先决、先行的作用，当业务呼唤炮火的时候，炮火能呼之即来，及时支撑业务的发展。（1）先知：先知有两层含义。
一是指HRBP要先知道业务有哪些新动作与新变化，从而提前在人才方面做准备。“春江水暖鸭先知”，春天来临，水温提高，喜欢戏水的鸭子最先感受到这种变化，这也告诉我们实践的重要与可贵，HRBP也要“跳”进业务之“河”，去感受业务部门的酸甜苦辣、喜怒哀乐。
二是要先洞察到行业内人力资源市场的变化，从而推知行业趋势与竞争企业的动态。比如，HRBP从应聘人员中知道竞争企业关键人才变动的信息，再进一步了解其业务的调整，将此信息转达给业务部门做业务决策的参考。（2）先决：为解决某一问题必须首先解决的，如先决条件、先决问题。
很多时候，业务能否迈开第一步，是否有合适的“扛旗”之才，往往成为首先要解决的问题，特别是新兴的业务。因此，当一个业务方向冒出苗头时，HR部门应该成为第一个先动起来的部门。（3）先行：先动起来。
HRBP要充分意识到自己的先决作用后，不能被动地等待业务“发号施令”，要“未雨绸缪”“枕戈待旦”“提前启程”，提前了解业务变化信息，铺垫好人才渠道，收集人才信息，储备合适人才，永远要走在业务部门有实质性动作的前面。二 抓好组织管理，就是抓好战略落地的“牛鼻子”1.组织变化是改变企业航向的方向盘
TD集团看到全球及中国人工智能领域的发展趋势，决心利用自己从事制造行业的积累优势，进入人工智能领域，发展工业机器人，逐步在人工智能领域做大。
CEO李健和徐亮（现任战略与营销副总裁，兼人工智能事业部部长）、哲涛一起商量，如何成功开展本次业务开拓。他们提出先设立组织为先导，并规划人力规模从小到大的演进过程。
于是，哲涛与业务部门的同事一起规划人工智能事业部的组织方案，组织方案主要包括组织的形态（组织架构）、组织的人力规模、组织的绩效产出。同时，描述出根据组织业绩的达成情况，组织逐步演进、人员逐步投入的步骤，初期主要投入产品规划与研发的人才，然后投入销售与生产领域的人才，在业务规模的不断壮大过程中，组织也不断发展壮大。
任何一个新的业务孕育，如同一颗种子，需要不断浇灌，从最小的组织单元设置开始，虽然小，但它代表了组织之船的航向在发生微调。2.组织要匹配客户的变化
房地产事业部总经理李成发现行业有一些新的趋势，客户（业主）的潜在需求在不断变化，业主或潜在业主不仅关注住宅本身，还关注周边的教育资源、商业配套、健康休闲、医疗条件、娱乐设施等，而目前公司的业务规划还较多地停留在住宅地产本身。
因此，李成向公司提出公司的业务范围应逐步拓展到教育、商业、健康产业、娱乐休闲业等，慢慢走向产业新城的概念，满足民众的多元化需求，提供综合的、一条龙的产品与服务，形成内涵更丰富的品牌、更纵深的产业空间，同时提升行业抗风险能力。
李成在制定地产行业规划时，与哲涛一起沟通了基于产业变化而对组织进行变化的诉求，即根据行业的发展趋势与公司未来的业务发展需要，设立发展产业新城规划的部门，并引进相关的高级管理人才与专业人才，整合行业上下游资源。这个方案经过公司经营例会讨论通过，被正式写到地产行业规划中。
组织形态要有利于我们更好地给客户呈现价值，提供高价值的服务与体验，融入客户的工作、生活，使公司提供的产品与服务在他们的生活中所占的比重越来越大，这样才是真正以客户为中心，并赢得客户的认可与回报。3.新设组织会增加复杂性，要逐步推进
当李成和哲涛沟通地产行业组织架构的设置方案时，他主张一开始就设置若干个实体部门并任命管理者，包括商业地产部、健康产业部等四个部门，以便尽快拓展到住宅地产周边的相关业务。
哲涛对此提出了不同意见，因为新设组织是一件很慎重的事，组织一旦设立就会形成业务流程上的“节点”，并不断消耗企业的资源（人、财等方面），并固化了任命为新组织的管理者，使组织缺乏根据新业务而灵活调整的弹性。
他认为组织变化不仅仅是设置实体部门这一个方式，还可以设置业务模块（如在地产事业部下设立商业拓展模块），或者设置一些关键角色（如商业拓展经理，直接向地产事业部总经理汇报）。
设置业务模块与关键角色适用于有较大不确定性的新业务，而对于新业务的人员配置应该从紧，可以共享上一层部门的人力资源。当业务规模逐步扩大，收入与市场前景有确定性的预期后，再设立实体部门并任命管理者、独立预算与核算，这才是比较稳妥的方式。
另外，企业还可以先设立项目型组织，从不同部门抽调人员，等项目运作成功并初成规模时，再择机成立实体组织。4.学习国家“大部制”组织变革
最近总部经常收到一线部门的反馈，抱怨总部的分工太细了，“多头”下任务的现象严重，其中很多工作是重合的。由于“多头”指挥，一线往往要分别协调不同部门、获取多个审批才能把一件事情办成，内部沟通的成本太大。
哲涛还记得在馨翠湖年会上，高层管理者期望HRBP团队给组织创造的价值之一就提升组织运营效率。他认为，需要对组织设立进行严格管理，并对现有组织进行审视，是否可以进一步调整优化而提升组织运营效率。
哲涛提出，对于新的战略性投入的业务，只有当公司已经有了比较明确的业务规划，并有了规模性的客户需求，形成一定的市场规模，才可以考虑新增组织，原则上不新增组织。
另外，他认为可以借鉴国家的“大部制”改革，把一些部门合并，这样可以把一部分干部精简出来，充实到一线，使一线的“作战力量”得到加强。
哲涛认真研究了国家“大部制”改革的相关材料。“大部制”为大部门体制，即为推进政府事务综合管理与协调，按政府综合管理职能合并政府部门，组成超级大部门的政府组织体制。其特点是，扩大一个部所管理的业务范围，把多种内容有联系的事务交由一个部管辖。概括来说，“大部制”是“大职能、宽领域、少机构”，政府部门的管理范围广、职能综合性强、部门扯皮少，从而最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理，从而提高行政效率，降低行政成本。
哲涛的思路得到了CEO李健的支持，哲涛开始对总部各部门审视是否需要合并，把相关性较强的部门进行整合，在一定程度上实现了“大部制”管理模式。
以人力资源部为例，下层的招聘部门、培训部门合并为招聘培训部，打通人才招聘及人才组织融入流程；组织管理部与人力预算部合并，因为组织调整往往连带预算的调整；绩效管理与任职管理部门合并，因为两者都是关于对人的考核与评估；员工关系部与企业文化部合并，两者在工作内容上有较强的相关性。
后来，经过各部门审视，整个公司共精简了25个部门，原有20多位管理者大部分被任命到一线，小部分担任大部门的副职或撤销管理者职位。总部管理者被任命到一线后，其职级不变或有所提升，较好地保护或提升了其积极性。5.倒金字塔结构：总部支撑一线
这一天，哲涛在与公司高层讨论公司组织结构时，发现一个业务主管在画公司组织结构时画出一个金字塔结构，然后看到由上而下的决策流，下一层要与上一层逐步对齐。
他看到总经理李健皱了皱眉头，说：“总觉得我们这样的组织结构有什么问题，不利于我们对客户的快速反应。”
哲涛提出“倒画”金字塔结构，把一线的组织（如办事处、项目组织）画在最上方，作为“倒金字塔”上面最长的边，而这条边对应的是客户与消费者；一线组织是最敏锐的触角，收集客户的声音，然后逐步传到公司内部，这是喇叭向上的结构。一线组织往下逐层是二线组织、三线组织……一直到总部，总部就在最底部。这样的“倒金字塔”画出来后，公司的组织就变成了由总部到一线的逐层支撑，一线是呼唤炮火资源的组织，总部及二三线部门是资源支持部门。
李健看后，满意地点点头：“这正是我们需要的组织形态，以后就要这样看待和画我们的组织，一定要把一线放在最上方。我们是支撑一线去满足客户的需求，为客户创造价值的。机动性、灵活性对于组织的成功是非常重要的，企业的伟大转折点往往出现在组织方面的调整，因为这是组织航向的调整。相信我们这一步走对了！”
这其实是一种思维转变，从原来的自上而下传达指令，改为后方支撑最前方的一线作战。后方是大平台，一线是小终端。这种大平台支撑小终端作战的方式将是未来的趋势，也就是通常意义上所说的“班长的战争”，给予一线的“班长”进行任务式指挥的权力。
这种任务式的指挥、强调组织要实现的最终结果，并谨慎承担风险，它是指挥艺术与指挥科学的平衡，作战指挥权下沉一线，行政管理与作战指挥分离，基于任务本身与下属准备度进行授权；战略资源集中共享，战术资源下沉一线，强调组织力量的“前沿存在”。6.形成内部联合作战的模式
哲涛在李健的支持下，虽然把组织结构进行了较大的变化，也下发到公司各部门，但仍然接到一线业务部门的投诉。当一线由于项目开展需要支持时，得不到大区、总部的及时支援，而到达一线的总部与大区的人员，一线指挥不了他们。
哲涛考虑要把作战的指挥权赋予一线的项目经理，并解决组织碎片多的问题。在一线只有一个指挥，就是项目经理。要给项目经理授权，首先是业务指挥权，另外还要有人员选用权、财权、人员评价权、激励分配权。之前公司提出过类似的思路，但在落地上做得不够，现在制定项目经理授权手册是当务之急，而且要把这些权力固化到流程中。
同时，哲涛还思考借鉴军队中联合作战模式。联合，才能攥指成拳；联合，方能体系制胜。军队中强化信息主导、体系支撑、精兵作战、联合制胜的观念，值得企业借鉴。现代战争时空特性已发生重大变化，多维战场空间融为一体，战略、战役、战术行动界限趋于模糊，时间要素不断升值，战争进入发现即摧毁的“秒杀”时代。联合作战指挥中心效率如何，直接关系到作战胜负。探索研究联合作战工作模式，就是要确定整个作战体系的协同方式、工作流程及工作组态，从而产生最佳、最快的作战指挥效能。
企业也要培养能够联合作战指挥的人才，形成联合作战工作模式。概括地说，工作模式就是依据应用背景、工作条件及参与人的角色，确定整个系统的协同方式、工作流程及工作组态，以实现最佳的运行效果。不同的工作模式直接影响系统运行效率，打造高效可靠的联合作战工作模式是实现高效指挥的需要。
哲涛提出，要帮助组织实现联合作战模式，必须实现四个转型：组织管控方式的转型、人才思想与能力的转型、作战方式的转型、武器装备的转型。企业要培养联合作战能力，首先，要求基层要有综合作战能力，高层要有战略能力，下级要理解上级意图。其次，要聚焦作战能力的实现，行政管理流程与作战流程分离，并进行有效授权。最终要实现一线的“班长”能够进行任务式的指挥，这不仅关系到指挥的艺术（个人能力），还关系到控制科学（管理系统）。7.从长板得到的启发：平台+控制点
随着一线的呼声越来越高，公司高层领导也在思考总部、大区的新定位，要弱化管控的作用，不断加强支撑一线作战的作用。
公司的系统性能力是通过一线去集中爆发和展现出来的，总部和大区要给一线能力与资源，使一线能够打赢“班长的战争”。这就要求公司各层组织都要转变角色与自身价值定义，并改变工作方式。
李健要求高层领导从自身的业务领域出发，思考如何实现新的角色与功能转变。哲涛也收到这个任务，一直在思考人力资源系统如何实现这个转变。
有一天下班后，哲涛经过写字楼下面的广场，看到一些人在玩滑板，还有上下起伏的坡度，以及绕行障碍物，突然有了一些灵感，他觉得长板的原理很有意思。
长板，就是平台+控制点。长板是双脚踩在上面进行能力运用，劲儿使用在平台上，而平台的能量、力量要通过控制点（轮子）去实现。没有平台，就无处使力；没有轮子，就无法滑行。他又“百度”了一下长板的描述：
长板（longboard），是滑板的变体，最早诞生于冲浪板加轮滑鞋的轮子，类似于带轮子的冲浪板/滑雪板。它和普通滑板相比，板面更长、更宽，轮子更大、更软、更宽，拥有更长的续航能力、更佳的路面适应能力及更快的上手时间和更好的操作感。
长板的乐趣在于速度，slide、drift（漂移）、dancing（在板面上做出各种技巧动作，形似跳舞）等。长板的玩法几乎都与速度挂钩，在downhill时，速度通常可达（30～120km/h）。现有世界纪录为130.08km/h。
那么，平台应该做什么事情？就是提供工具、方法、资源、能力（类似长板的平台），及时支持一线（类似长板的控制点——轮子），前方需要的时候能及时呼唤来，不需要时马上调整方向，转到更需要的地方。
平台要发挥好资源管理的作用，平时要养好兵，准备好资源，构筑好能力。一线需要的时候，可以向平台呼唤资源，资源需要“上架”，资源是可以“买卖”的。一线向平台买资源，就要付钱，可以用了之后“结算”，这样就不会乱呼唤资源，而是真正有需要时才呼唤必要的资源。平台就是起到“主建”的作用，建组织能力、建资源池。
相反，一线要起到“主战”的作用。要使一线的地位得到提升，走到前台来，授之以权力，起到任务式指挥作战的作用。当然，一线的责、权、利要对等，权力要匹配责任，并有相应的利益进行挂钩。
通过“平台主建、一线主战”的组织功能变化，才能匹配业务的快速变化，提升业务战略一致性与灵活性，实现重心下沉转移。同时，公司的流程与IT的建设与优化也要匹配这种组织运作的变革。8.让组织边界变得模糊
自TD集团逐步推行一线指挥作战的运作模式后，各层组织的大部分人员都投入项目里支撑“作战”，有总部、大区的专家支持，有远程支持的人员，还有一些外部顾问。
员工也分不清楚哪些人是自己部门的、哪些人不是自己部门的，感觉大家都在项目经理的指挥下围绕着一个目标、一个任务而“战斗”，任务式指挥的雏形逐步形成。
哲涛想，第一步，在组织内部建立“云化”资源与能力中心，让资源可以根据需求自由地流动，使其价值最大化。第二步，要广泛应用外部资源，加强组织的力量，用外部人才的知识、技能与经验，让组织变成无边界组织，集组织内外部人才的智慧解决问题，把对内部创新的管理延伸到对外部创新能力的管理。
实现的方式，比如众包、产学研合作、生态联合、投资并购等方式，还采用非全日制雇员、人力外包、外部顾问、实习生、兼职工作者、独立工作者、自由职业者、业务外包等多种用工方式。
哲涛想，未来组织边界将越来越模糊，上下模糊、左右模糊、内外模糊，也许这就是互联网时代组织变化的趋势，组织将出现一种自组织、自演进、自多样化的趋势。组织变化的起点首先是业务战略布局，其次是基于业务战略布局构建能力地图，最后才是人才地图。三 人才规划先行，定好人才之船的航向1.人海战术的困境
在业务研讨会上，销售副总裁谈起今年销售的压力，外部竞争太激烈，近期公司屡屡丢单，派出去的人不少，但是没有起到关键作用，不知如何突破这个困境。
李健听了，沉思片刻，他发表了自己的看法，认为目前与竞争对手的竞争还是靠人海战术，很多人一起去见客户，以显示公司实力，但是缺少具有综合能力的人才。“现在不是打群架的时代，而是一对一‘单挑’，‘孤胆英雄’背后是强大的公司实力。我们派出的人应该具备本领高强、武器精良，而且背后还要有强大的后盾，是‘重装旅’。”
李健善于用比喻讲道理，他用蚂蚁的分类打比方，介绍了蚂蚁的五种分工。（1）蚁后：有生殖能力的雌性，或称母蚁，在群体中体型最大，特别是腹部大，生殖器官发达，触角短，胸足小，有翅、脱翅或无翅。主要职责是产卵、繁殖后代和统管这个群体大家庭。（2）蚁王：负责和蚁后交配，一个蚁群中至少有一个蚁王。（3）雄蚁：或称父蚁。头圆小，上颚不发达，触角细长。有发达的生殖器官和外生殖器，主要职能是与蚁后交配。（4）兵蚁：兵蚁是没有生殖能力的雄蚁。头大，上颚发达，可以粉碎坚硬食物，在保卫群体时成为战斗的武器。兵蚁，顾名思义就是负责保护蚁巢及蚁巢中所有蚂蚁的安全，特征是双腭很大，一般都是不干活的。（5）工蚁又称职蚁：无翅，一般为群体中最小的个体，但数量最多，复眼小，单眼极或无。蚂蚁中的工蚁和兵蚁都是雄蚂蚁，不同于雄蚁的是，它们没有生育能力。工蚁主要负责筑巢、找食物、照顾幼虫和蚁后等一系列工作，是蚂蚁中最累的职业。“你们想一想，我们目前的组织就像是工蚁很多，用的是人海战术，都在干着底层最苦最累的活……而兵蚁太少，就是有战斗力、创造关键价值的员工太少。至于我们的中层管理者，是否有点像雄蚁，可以帮助组织开拓未来；而高层管理者很少，是否就像蚁王、蚁后，属于孕育、创造未来的。”
大家听了笑起来，觉得这个比喻很有趣，激发了他们思考组织的人才结构是否合理，不同层级、不同类别的群体应该担负哪些职责，发挥哪些价值。2.人才规划主要是精兵规划
李健讲了蚂蚁的例子后，要求哲涛和各业务部门一起根据公司业务战略，从企业中长期发展着手，重新规划人才结构。“那么，如何规划我们的人才结构呢？”李健指了一下哲涛，笑着说道，“请我们的HRD来说说看。”
哲涛刚才听李健关于蚂蚁的故事时，已经有了初步思路，他说：“做人才队伍的规划，重点要聚焦关键人才的规划，也就是精兵的规划。”
大伙听了这个观点觉得很新奇，有人问：“什么叫精兵？”
哲涛回答：“精兵，就是训练有素、战斗力强的士兵。”
哲涛说：“概括来说，我们要的精兵是素质优秀、业务能力过硬、业绩突出，并高度符合公司价值观的员工。”
他认为，业务部门要根据部门业务战略目标，分析未来需要哪些关键人才，包括数量与质量的要求，然后看目前所处的阶段，离目标的人才的差距有哪些，采取相应的措施来弥补这个差距。人才规划的差距是端到端的人才管理举措，包括人才获取、人才使用、人才管理与激励等。
他特别提到，精兵不仅仅是有工作经验的人才，还包括优秀的应届毕业生，这是公司未来的新生力量。他发现有的部门不要应届生，其实是目光很短浅的做法，一定要做好长远的人才规划，只有培养好未来所需的人才，才能赢得未来。3.多梯次的管理者队伍“这里的精兵是指专业人才还是管理者？”医药事业部部长突然问到，他一向喜欢思考与提问。
哲涛说：“做好精兵人才规划，要围绕关键岗位展开。这个关键岗位包括两类：一类是专业岗位；另一类是管理岗位。无论是专业岗位还是管理岗位，都要对准我们的核心业务，也就是公司的‘主航道’，并按岗位价值贡献大小评估其重要性，优先做好岗位价值贡献最大的20%的岗位的精兵规划。把这20%的岗位做好，组织未来发展的基础力量就保证了。”
医药事业部总经理程明接着问：“那么，对于管理者的精兵规划，我们主要解决好什么问题？”
哲涛向他投去赞赏的眼光：“这个问题问得特别好，你思考得很深入。管理者的精兵规划主要解决两个问题：一是管理者的准备度问题；二是管理者的梯次问题。”
大家听了这几个词，都觉得很新鲜。
哲涛看出大家的心思，接着介绍：“准备度问题就是下一个可能被晋升的管理者是否已经准备好了，能力、经验与价值观是否已达到新岗位的要求；而梯次问题，就是一个管理岗位是否有多个不同准备度层级的人员在准备着，如果一个管理者出了问题，下面是否还有源源不断的合格的人选顶上来。”“那么，如何才能做好管理者队伍的准备度与多梯次呢，让合格甚至优秀的管理者层出不穷呢？这是需要我们思考的问题，也是需要大伙一起讨论的问题。”这回哲涛把“球”踢回给与会人员，于是大家开始就这个专题展开了热烈的讨论。
众人拾柴火焰高，经过一个小时的深入讨论，大家总结出几条管理者精兵规划的关键举措：
一是要通过有意识的轮岗磨炼，从高层岗位开始，规划这些岗位原则上“必经的路径”，也就是必须要历练的岗位，比如房地产的区域总经理要经过设计管理、营销（或销售）、工程管理三个主要业务领域的至少两个岗位的经历，并有过两个不同区域工作的经验，这样才有全局的、端到端的管理视野。
二是给各部门每年制定一定的管理者输出指标。要使合格、优秀的管理者层出不穷，就要提供更多的干部锻炼机会，就要腾出空来给新的管理者，破格提拔年轻人才。“树挪死，人挪活”，即使岗位总量没有增加，只是进行空间层面的岗位轮换，也会取得同样的管理者历练、激活的效果。
三是高中层管理者在业务考察、业务研讨时要有考察下一层级管理者的任务和指标，填写管理者考察报告。高层管理者考察中层管理者、中层管理者考察基层管理者，及时发现好苗子，给有潜力的干部指明方向、注入活力。
四是每一个高层、中层管理者都要有带领与辅导干部的责任，并定向辅导1～3位下一层级管理者，做好导师的角色，定期与其沟通，解答其疑惑，帮助其发展。
李健最后总结道：“我们一定要把管理者的内部培养与发展作为第一要务，而非通过‘空降兵’。因为通过多年的实践发现，内部培养起来的管理者是最可靠、最稳定、最能扎根下来、最能创造价值的人。”4.企业增长“新常态”下的人力供给侧改革“新常态”，这个词在近年的传播里频繁被提及，也逐步引起企业的关注。国家经济发展的趋势进入一种新常态，就是从高增速进入中低增速的新常态。企业也同样进入这样一个增长的新常态，特别是传统行业遇到了“市场天花板”的约束，特别是受到移动互联网、共享经济、工业4.0等的冲击，很多行业不可避免地出现这种新常态。
这个趋势也引起TD集团总经理李健的关注，李健号召分管各业务领域的高层管理者多读中国经济的转型方法论，如何借鉴、运用到企业经营管理工作中，特别是在自己所分管领域的工作中应用。
哲涛在研读这方面材料时读到这样一些评论：“我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化，经济发展进入新常态。”“必须把改善供给侧结构作为主攻方向，从生产端入手，提高供给体系质量和效率，扩大有效和中高端供给，增强供给侧结构对需求变化的适应性。”“面对供给侧结构性、体制性矛盾，只有调整经济结构，培育形成新的增长动力，才能从根本上解决经济的长远发展问题。”
哲涛琢磨这些话，回味无穷，感觉这些国家经济改革的思路也同样适用于企业管理等改革，包括人力资源管理领域的改革，比如供给侧、结构性、体制性的改革，对于人力资源工作很有启发。
哲涛想，企业的人力资源管理是否也可以学习借鉴这个理论与方法呢？
在企业增长放缓已成为一种新常态的情况下，我们不能一味跟随业务对人才的需求，不能由业务需求牵引着，没有边界的让人力膨胀，而这种需求导致结构性的变化。我们必须从战略的角度去引导需求，主动改变人才供给的层次与结构，通过人才供给的改变驱动业务的发展，引领和带动企业进入到另一个增长的新轨道。
业务部门天天想着怎么打赢今天的战斗，却没有想到明天甚至后天的战争该如何取胜。而“只有打造后天的军队，才能赢得明天的战争”，我们的人才供给也应该这样，应该有不同比例的人才投入到今天、明天、后天，不能因为战术性的投入而忽视战略性的人才投入。
那么，如何进行人才供给侧的改变呢？
哲涛想从企业业务的战略出发，分析支撑企业战略实现的人才供给需求。
第一，在公司业务增长的一定范围内，人才总体供给量基本不变，人力资源的增长不能与业务同步增长，更不能快于业务的增长，要慢于业务的增长。
第二，在年度人才需求中，专门划出一部分新型业务的人才需求，可以把业务分为三个阶段：成熟型业务、成长型业务、培育型业务。这三部分的指导招聘比例是6:3：1，各个业务部门在此指导原则下保持一定的弹性，这往往和招聘的岗位类型所属的领域变化有关系。
第三，要提高人员层次，特别是关键岗位的人才，要招聘所谓的业界明白人。那么，如何入手呢？要补充一些高端人才，甚至行业的“牛人”，让企业各业务领域对准行业标杆，不断升级换代。
第四，改变用工的模式，就是采用不同的用工类型。有的人才要求“所有”，有的人才要求“所用”即可。比如，有些岗位可以用租赁员工（如人力外包、顾问等），还可以用实习生，甚至自由职业者等。根据不同的用工场景可以使用不同的用工类型，进行灵活的组合，这样就实现了灵活且具有弹性的用工机制，更符合业务用工的实质，更有利于降低企业的用工成本与压力，掌握用人的主动权。
制定了这些人才供给侧的“改革”思路后，哲涛首先广泛征求业务部门的意见，制定出更具实操性的方案。然后在公司经营管理例会上进行充分的讨论，形成公司未来几年的人才策略。“一分部署，九分落实。”在落实的过程中，哲涛深深感受到推行改革的不易，最难的是改变业务主管受迫于眼前用人的压力，让他们能从中长期的角度考虑人才需求的问题，通过人才供给侧的改变拉动业务经营侧的改变，这种改变是逐步体现的。
另外，有的要求可以用行政性、指令性的方式要求落实，比如招聘“明天”“后天”业务所需的人才。但有的事情必须给业务部门一定的灵活性，比如用工模式的选择。总部发布的是静态文件，一线要做动态管理，这是企业管理必须“两手抓”的道理。
中国经济新常态相关参考信息：
引领新常态就是寻求新动力。作为我国经济发展进入新常态的一个重要表现——增长速度换挡，是经济发展和人口转变阶段变化的结果。2010年，按人均国内生产总值（GDP）总量衡量，我国已成为世界第二大经济体，根据世界银行分类和按人均GDP衡量，我国进入中等偏上收入国家的行列。同年，我国15～59岁劳动年龄人口总量达到峰值，随后开始减少，人口抚养比相应上升。这种阶段性变化意味着，长期支撑我国高速经济增长的传统动力逐渐式微，必然导致潜在增长率的下降，实际经济增长减速。
经济增长减速并不必然是坏事。从世界经济史来看，高速经济增长是特定发展阶段上的一种赶超现象。比如，2014年在世界经济平均2.5%的增长率下，低收入国家达到6.3%、中等偏下收入国家5.8%、中等偏上收入国家4.5%，而高收入国家只有1.7%。这是因为处在较低发展阶段的国家，由于存在技术和生产率的差距，经济增长具有后发优势，可以主要依靠资本、土地和劳动力的投入实现；而对于处在更高经济发展阶段上的国家来说，经济增长则必须靠全要素生产率的提高。
全要素生产率是指在各种生产要素的投入水平既定的条件下，所达到的额外生产效率。一个企业也好、一个国家也好，如果资本、劳动力和其他生产要素投入的增长率分别都是5%，如果没有生产率的进步，正常情况下产出或GDP增长也应该是5%。如果显示出的产出或GDP增长大于5%，如8%，多出来的3个百分点在统计学意义上表现为残差。在经济学意义上，就是全要素生产率对产出或经济增长的贡献。
提高全要素生产率通常有两种途径：一是通过技术进步实现生产效率的提高；二是通过生产要素的重新组合实现配置效率的提高。主要表现为，在生产要素投入之外，通过技术进步、体制优化、组织管理改善等无形要素推动经济增长的作用。从微观层面上讲，企业采用了新技术、新工艺，开拓新市场、开发新产品、改善管理，体制改革激发了人的积极性，都可以提高全要素生产率。从宏观层面上讲，通过资源重新配置，比如，劳动力从生产率较低的农业部门转向生产率较高的非农部门，就可以提高全要素生产率。5.让内部的人才流动起来
最近，有几个部门主管来找哲涛，他们看上了其他部门的员工，但是很难调动过来，因为对方部门不愿意放人。
他们和哲涛抱怨：企业发展壮大以后，官僚气息和本位主义比较严重，很多员工在一个部门待了多年，有的还固定在一个岗位上，长时间得不到部门和岗位调整，这对员工发展很不利。因为部门主管倾向于用熟人、熟手，这样工作比较容易开展，所以不愿意放人。当其他部门看上自己部门的员工时，原部门往往把路堵死了，不让员工转部门、转岗，甚至不惜让员工离职。真正需要人的业务部门得不到人才，而有的部门却人员冗余，人力资源不能得到有效的优化配置。
其中一位业务主管感叹道：“要是我们公司内部也像外部的人才市场那样就好了，我们看上的人才，如果对方也愿意，就可以给他发Offer，让他跳槽过来。这样的双向选择，运用市场机制优化资源配置多便利啊！”
他这一提，倒是启发了哲涛的思路，他突发奇想：“为什么我们不能建立一个内部人才自由流动的机制呢？”
他把这个想法向CEO李健汇报，李健非常支持，认为流动是激发活力的重要方式，要以流动为抓手，促进人才的新陈代谢，支撑业务成功。
为了满足公司业务战略的达成，人才的流动是必需的，这种流动有指令性的，也有非指令性的，就是“有形的手+无形的手”。内部人才市场就是非指令性的流动，属于“无形的手”，开始时比例可以小一些，以便控制好风险，成熟之后再逐步扩大比例，从而建立起计划与市场相结合的人才流动机制。“归根结底，我们要建立起一个敏捷的组织，以应对新的业务领域、新的区域开拓、新的客户拓展，使组织形式调整、人才流动更为敏捷地应对业务的变化，灵活调整。就像眼镜蛇一样，蛇头不断地追求目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，反而是自然柔顺而一致的。”李健的这番话，让哲涛觉得耐人寻味、非常有哲理。
在内部人才市场的具体构建目标上，李健要求要让人才真正流动起来，打通人才流动的断点与障碍，要学习Linked-in（领英）的运作方式，把内部人才市场做成公司内部的“领英”。
有了CEO的大力支持，哲涛开始考虑怎样打通部门间人才流动的障碍，只有政策与机制构建起来，才能从根本上解决这个问题。于是，他开展调研工作，收集不同部门业务主管、员工及HR的诉求，请他们分别回答以下问题：
·你认为目前在内部人才流动中最大的问题或障碍是什么？
·你认为应该在哪些范围内流动？
·你认为符合哪些条件人才才能流动？
·你认为人才流动的收益和风险有哪些？
·你是否愿意流动到其他部门或城市？
调研结束后，哲涛拟定了一个方案，允许公司人员内部自由流动的“内部人才市场方案”，规定了内部人才流动的范围（部门、城市、职位）及资格条件，对一些核心部门和关键岗位设置了一些个性化的条件及审批流程（抬高流动的条件门槛或需特殊审批，确保核心业务不受影响）。
同时，方案还对如何发布职位、员工如何投递简历、如何面试与录用、多长时间工作交接与到新部门报到、部门归属关系如何切换等流程做了详细规定。
有了这些政策与流程，必须有IT系统支撑，哲涛又组织IT部门同事用了3个月时间开发出内部人才市场IT系统，有了政策、流程、IT系统的保障，才真正把这项工作落实。6.以用为本，拓展人才地图的疆域
哲涛总听到业务部门抱怨人手不够，要求增加人员，但是企业拥有自有人才的成本是很高的，而且随着业务的波峰、波谷起伏，以及经济环境的不确定性变化，拥有自有人才会让企业背上“刚性成本”的包袱，缺少弹性与灵活的空间。这个问题一直盘旋在哲涛的脑海中挥之不去。
有一天，哲涛在用滴滴出行的时候获得一个启发，共享经济的到来，各种各样的资源与服务共享化，成本骤然降低，但我们享受到的服务质量反而提升了。
他进一步联想，在人才使用上，是否能参考这种共享化的思路降低人工成本，同时确保不降低甚至提高人才价值产出，这样人才供应渠道就会更开阔、更多样化。
于是，哲涛把这一思路作为一个议题，在公司经营管理例会上讨
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