作者：苗小刚
出版社：人民邮电出版社
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从零开始学做人力资源经理试读：
前言
人力资源是企业发展过程中必不可少的一种资源，人力资源管理也是企业管理的主要内容之一。如今，企业间的竞争已经升华为人才的竞争，人才日益受到各行各业的重视，而以人才为核心内容的人力资源管理相应地成为了企业关注的重点。纵观世界知名企业，无一不重视人力资源及其管理，人力资源管理已与企业文化、企业长远发展战略高度结合，成为企业管理的核心。
例如，IBM不拘一格的招聘理念、微软“一切从战略做起”的人才开发实践、通用电气与员工一起成长的职业规划之道、惠普物质与非物质并重的个性化激励艺术、华为绩效管理及“以人为本”的用人理念等，都是以完善的人力资源管理体系为基础。
然而，我国不少企业的人力资源管理工作却停留在较低的水平。究其原因，除了市场、体制等方面的客观原因之外，还有很多主观原因，如素质、能力以及管理水平的欠缺等。尤其有一些新任人力资源经理，甚至连最基本的任职资格都没有达到。目前圈内有个很有意思的现象，就是一些人力资源经理是“跳槽高手”，有的是自己待不下去了，也有的是被企业辞退。通过对这些跳槽行为的分析可以发现，90%以上的“跳槽高手”都是因为自己能力不够，无法适应企业的发展节奏以及外在环境的变化。
人力资源经理在工作过程中常见的问题，主要表现在以下四个方面。
1.唯经验论
大部分人力资源经理入职后无法摆脱在校学习期间或原单位的思维模式和工作方法，往往把过去的经验直接搬来即用。而这些经验往往是在特定时间，用特定方法解决发生的特定问题，所形成的方法总结。而当时间和环境发生变化后，再用过去的方法来解决现在的问题，就会犯经验主义错误。正如牛根生曾经说过，“模仿蒙牛的人永远超不过蒙牛，但学习蒙牛的人会有一天超过蒙牛的。”过去的经验可以学习和借鉴，但更应该学习别人思考问题的方法和先进的理念，此外还要与实际情况相结合。
2.眼高手低
眼高手低是所有职场新人的通病，人力资源经理也一样，谈问题时侃侃而谈，对人力资源理论很有见地，颇有“大家”风范，给人以“高人”的感觉，但实际上动手能力却很差，连最基本的人力资源分析都不会做，何谈策划和创新？
人力资源经理的工作是发现问题、解决问题，优秀的人力资源经理不仅需要具有非常深厚的理论功底，而且需要掌握十分出众的基本职业技能，既能做人力资源战略分析，又能进行基本业务操作。
3.不能落地
人力资源经理刚入行时最难能可贵的就是“落地生根”，但实际情况却恰恰相反。很多人力资源经理不认同企业的管理方式，不认同上级的管理理念，不能和老员工融合在一起，无法融入企业文化。他们往往悬在空中，不能将自己的见解与企业实际结合起来，无法对企业的生存和发展发挥作用，最后只能选择“急流勇退”。
4.视野狭窄
人力资源管理是一门综合性学科，好的人力资源经理是一名管理大师，应当具备人力资源、财务、生产、采购、销售、心理等多方面的知识。如果你不了解基本知识，不熟悉工作流程，企业或用人部门怎么会认可你？相反，如果你比用人部门还专业，提供的建议比用人部门的经理、主管还深入，对方自然会重视你，把你当成合作伙伴。
所以，作为一名合格的人力资源经理，一定要加强对各类知识的学习，深入了解企业业务，对企业的整体运营有深入的了解；同时扩大自己的视野，运用综合知识来武装自己。只有这样，才能轻松应对各种情况下的工作。
本书是为人力资源经理打造的一本工作手册，全书共8章，以人力资源管理工作的主要内容为主线，结合企业最关注的人力资源问题进行编排，力求全面而实用。第1章阐述了人力资源管理概论，包括人力资源及人力资源管理的概念，人力资源管理理论在不同时期的演变以及在企业管理中发挥的作用。从第2章起，分别讲述了人力资源管理工作的六大内容：员工招聘、员工管理、员工培训、劳动关系与社会保险、绩效评价以及薪酬管理。同时，书中穿插了大量的实例和图表，每节的末尾以“小贴士”的形式对正文进行补充说明和注意事项提示，以便突出重点，在追求实用性的同时兼顾趣味性。
本书还增加了附录部分，包括三大块内容：第一，不同职能人力资源经理职责对照表；第二，人力资源管理常用工具；第三，人力资源管理工作流程图。这些表格和流程图具有非常强的针对性，而且语言凝练、简洁，以便为那些容易在工作中迷失自我的人力资源经理提供参考，相信每位有过相同经历和感受的人力资源经理能够铭记于心，为工作实践提供指导。
在此要特别说明的是，本书是团队合作的成果，何亚歌、王伟伟参与编写了本书的第1章，魏丽、苗小刚参与编写了本书的第2章，王方方参与编写了本书的第3章，苗李宁参与编写了本书的第4章，程侠义参与编写了本书的第5章，邵鹏、魏艳参与编写了本书的第6章，赵华振、王伟参与编写了本书的第7章，谭厚臣参与编写了本书的第8章，潘鑫、朱虹参与编了写本书的附录部分，全书由苗小刚统撰定稿。第1章人力资源管理概论1.1 了解什么是人力资源管理
管理学中大致有三个方向的管理活动，即人力资源管理、物力资源管理和财力资源管理，人力资源管理是其中的一个分支。人力资源管理，顾名思义就是对“人”进行管理的一门学科，包括人本身、人所创造的劳动和价值，以及能够创造某种劳动和价值的能力等。例如，劳动力、智力、知识和技能及其组合而成的综合能力。
人力资源经理作为人力资源管理的主要实施者，首先需要对人力资源的概念拥有清晰、正确的认识。而且，要想更好地工作，为以后的职业生涯打下坚实的基础，人力资源经理就必须正确而全面地了解人力资源的概念、特点以及发展历程。“人力资源”在我国的三个发展阶段“人力资源”一词最早由管理学家德鲁克于1954年提出，并在其著作《管理的实践》中首次出现。1958年，社会学家怀特•巴克发表《人力资源功能》一书，将人力资源这个概念引入企业，并成为企业中一种管理职能。这是人力资源管理第一次被提出，其后众多学者从不同角度开始阐释人力资源管理的目的、过程、主体等。
人力资源管理是在20世纪90年代传入我国。当时，国企占有绝对优势，人力资源管理自然被其最先引进，而民营企业大范围地引入这种管理模式是在改革开放以后。因此，要想了解我国的人力资源管理发展进程，必须先从国有企业入手。
国有企业的人力资源管理分为三个阶段，而且每个阶段都在不断地改革和创新，以更加符合社会发展和企业发展的需要。
第一个阶段，1949—1978年。这一时期，我国实行的是计划经济。与之相适应，国有企业实行的人事制度是：几乎没有用人自主权，高层、中层管理者基本上是由上级主管部门直接选派；员工只进不出，实行终身录用制；国家统一制定工资标准和医疗、福利保障，实行平均主义，基本没有所谓的考核制度。在这种环境下，人力资源管理即是简单的档案管理、人员调动、执行及资料统计工作。
第二个阶段，1979—1994年。也就是在改革开放后，国有企业的人事制度开始出现了松动，具体表现为：只有高层实行任免制，中层、基层可根据高层的建议和员工投票选举产生；在某些机构和部门，企业可以自主决定人员配备，并开始按业绩对人员进行奖惩、晋升、培训、学习深造等。经过这一时期的发展，人力资源管理的概念已经深入人心，无论是理论学习，还是实践创新都迈入了一个新阶段。
第三个阶段，1995年至今。1995年1月，我国第一部《劳动法》正式颁布，劳动合同制被确立为企业用人的基本制度，这也意味着固定用工制被废除，员工的合法权益将进一步开放。尤其是2008年后，新实施的《劳动合同法》进一步完善了劳动合同制度，明确劳动双方的权利和义务，劳动者的合法权益得到更多的保护，劳动关系更加和谐稳定。从此之后，人力资源管理便朝着多元化的方向发展。
人力资源又称为劳动力资源，是指能够推动整个经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人口总和。具体而言，人力资源是指在某一范围之内，一切具有劳动能力的人口之和。也就是说，只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。
各国对具有工作能力人口范围的界定不尽一致，一方面是起点年龄不同，如16岁或18岁；另一方面是退休年龄不同，如55岁或60岁，甚至是65岁或70岁等，如表1-1所示。表1-1 世界主要国家法定退休年龄一览表（续表）
人力资源管理是指，运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
人力资源是围绕人的“体力”和“智力”进行的，因此，人力资源经理在做人力资源分析时必须围绕“人”这个关键要素进行。概括起来，人力资源具有生物性和社会性两大特征。
1.生物性特征（1）能动性：就能力的发挥而言，每个人的发挥程度与其个体有关，不同个体创造的价值也不同，这就是人的能动性。人本身是自主性的，一个人可以超常发挥自己的才能，也可以少发挥，甚至不发挥。这就使得人力资源也具有能动性，与其他资源不同，不能依赖外部给予，而必须激发内在动力。（2）智力性：人力资源的核心是人，而人是具有智慧的，这种智慧可以无限产生智力，所以人力资源也具有智力性，具有协调、综合、判断和想象的特性，并可将这些能力有机地整合起来，激发出巨大的潜能。（3）创造性：资源是求产出的，人力资源必须以产出为基础。因此，人力资源一旦形成就必须以创造为基础，不断创造价值。因为人不但在创造价值，而且还在不断地消耗价值。如果不能创造价值，人力资源就变成了纯粹的人力成本，失去了“资源”的意义。（4）动态性：人的生命是个动态的过程，由人构成的人力资源也是个动态的过程。例如，人力结构、企业内外部环境、企业发展目标等都处在不断变化之中。在这些变化的基础上也需要适时地对人力资源进行调整，以保证始终适合发展需求。（5）可再生性：人力资源是可再生资源，其再生性表现在两个方面：一是个体的再生，表现为体力和脑力的恢复及自身的繁衍；二是组织的再生，即由人组成的组织也是可以再生。
2.社会性特征（1）人力资源具有天然社会性：人是社会动物，社会属性与生俱来，人力资源作为人的一种特殊形式，也是如此。（2）规制性：人力资源的社会属性要求其必须遵循一定的社会规制，按照国家的法律法规及企业的规章制度依法生成、发展和运行。
人力资源的特性决定了人力资源管理工作的属性，这就为广大人力资源经理更好地管理提供更多的理论支持，既要尊重其自然属性，又要与社会环境、企业环境等外部因素结合起来。
小贴士
在这个以知识为主的时代，人力资源呈现出很多新特点，如员工的地位变化（既是服务者又是被服务者），资源的反复、精细利用（员工角色的多重性、专业化）等。这些新特点对人力资源工作提出了更高的要求，这是人力资源经理在工作中需要特别注意的。1.2 明确人力资源工作的重要性
人力资源经理的主要职责是对企业的人力资源进行管理。那么，人力资源管理包括哪些内容？在企业中起什么作用呢？人力资源经理在开展工作之前，必须对上述问题有清晰的认识。
对于人力资源的概念，学术界有诸多观点，其中最具代表性的有两种。一种是雷西斯•列科的观点，他认为，人力资源不仅是一种生产能力，还包括客户的认可度、人力结构的生产力和客商信誉的价值；另一种是内贝尔•埃莉斯的观点，他认为，人力资源是一种综合能力，即有利于提高企业预期经营活动的能力总和，包括企业内部员工部分（如总经理、员工等）和可提供潜在服务的外部人员部分（如客户、供应商等）。
由此可见，人力资源已经超出了生产资料成本的范畴，它不仅是一种生产能力，还是一种综合能力。因此，现代管理学将人力资源管理定义为，根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值并带来效益。
综上所述，人力资源就是泛指一切可以被利用或正在被利用的各种资源及其组合。企业的人力资源大体上可分为两部分，一部分是可以利用的资源，是社会对企业人力资源的供给，或者企业具有可选择的人力资源空间；另一部分是正在利用的资源，包括企业所拥有资源以及在职或在编人员。
随着人才竞争的日益激烈，企业间的竞争已升华为人才的竞争。而取得竞争的优势，无疑就是重视和大力开发人力资源工作。实践证明，企业只有充分重视人力资源管理工作，才会得到源源不断的人才资源供应，生产效率才能得到提高。
良好的人力资源管理工作对企业的生存和发展具有很大的促进作用，主要表现在以下四个方面。
1.激发员工工作的积极性
现代企业管理尊崇“以人为本”，人力资源管理可通过岗位工作扩大化与丰富化，或劳动环境优化等措施，营造出一个员工需要的且能够接受的环境，让每位员工以饱满的热情去工作，在保持愉悦的同时激发出自身的潜能，提高工作效率。
2.促进各种资源有效调配
企业资源由人力资源、财力资源与物力资源组成，人力资源是其关键部分，可将其他资源进行有效整合，使各种资源以最有效的方式结合起来，在生产经营的过程中发挥最大效用。
3.有效利用资源
通过人力资源管理可以使企业的资源在合理配置下进行有序的生产、管理，避免简单、盲目的投入。也就是说，人力资源管理活动可以使企业的投入以一种科学、合理的方法进行，从而有利于企业的资源得以充分开发和利用，降低消耗。
4.控制成本
人力资源管理中有一项重要内容，即人力资源费用，包括生产经营中的人工成本、人力资源管理费用等。如果对这笔费用实施有效的管理，做好整体规划，严格控制预算、核算、审核、结算等，便可以大大降低企业的用工成本，达到削减企业生产经营成本的目的，使企业能够在市场竞争中以低价战略抢占市场份额。
小贴士
一旦明确了人力资源管理工作在企业中的重要地位和作用，人力资源经理就应该尽最大的努力促使企业管理层加大对人力资源的开发和投入，完善人力资源管理体系，以便为企业实际运用提供坚实的基础和切实的保障。1.3 制定与企业匹配的战略目标
人力资源战略，是指企业为了充分利用现有人力资源，挖掘潜在人力资源，所制定的一系列长远性计划和方案。有效的人力资源战略有利于提高企业的业绩，有利于企业形成持续的竞争优势，同时也有助于企业根据市场变化与人力资源管理工作的需求，建立起适合自身特色的人力资源管理方法。因此，制定人力资源战略是人力资源经理的主要工作内容。人力资源经理应当根据企业发展目标、经营策略以及内外部条件，熟练地掌握相关程序和方法，制定出符合企业需求的人力资源战略。制定人力资源战略的具体步骤如下。
1.提出人力资源战略管理问题
提出问题是解决问题的基础，在制定人力资源战略之前，人力资源经理需要针对企业的业务发展战略、人力资源存量等实际情况提出相应的问题。常见的问题列举如下。（1）基于企业战略的需要，企业需要多少人力？（2）要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营正常有序地进行？（3）基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么专长与技能？（4）企业如何利用现有人力资源？（5）采取什么政策处理好员工关系？（6）如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？
2.确定人力资源战略目标
人力资源战略目标是对未来人力资源所要达到某个高度的具体要求，具体包括人力资源的数量与结构、素质与能力、劳动生产率与绩效、员工士气与劳动态度、企业文化与价值观、人力资源政策、开发与管理成本以及方法水平等。（1）根据企业发展战略，进行人员需求预测。
人力资源经理要按照企业各部门的职位要求进行未来岗位需求分析，做好与岗位需求相匹配的人员配置预测。（2）分析企业人力资源存量状况，进行人员供给预测。
人力资源经理通过对本企业内外部人力资源状况的详细分析，合理预测未来人力资源供给规模和趋势。（3）进行供求平衡分析，提出供求保障措施。
人力资源经理在分析现状的基础上，发现企业人力资源方面存在的现实问题，提出实现供求平衡的保障措施；需要上级企业或集团总部提供支持的，应提交建议方案。（4）内外环境分析。
如前所述，人力资源战略是根据企业内外部条件变化的需要而制定的，因而人力资源经理在确定人力资源战略目标时需要考虑内外部环境。例如，劳动力市场供求现状、就业、失业情况，劳动力素质，人力资源的再生现状与趋势等，都是应分析的内容。
3.分解总目标，确定子目标
确定总目标后，人力资源经理需要将这个目标层层分解到部门和个人，如图1-1所示。图1-1 目标分解示意图
人力资源经理在分解总目标时需要注意两点：一是要根据部门、员工自身条件与能力进行，切不可作出不切实际的划分；二是要保证分解后的目标有可操作性、可监控性。
完成目标分解后就要解决何时完成目标、如何完成目标的问题，即将人力资源战略分解为行动计划与实施步骤。在这个过程中，人力资源经理还有一项重要的工作就是要协调好组织与个人间的利益关系。这个问题如果处理得不好，则会给人力资源战略的实施带来困难。因为过分强调组织利益而忽视个人利益，会使员工产生不满情绪；过分强调个人利益而忽视组织利益，则会给组织带来损失。
4.战略评估
人力资源战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，并及时调整战略，使其更符合组织战略的过程。战略评估，也是对人力资源战略的经济效益进行评估的过程。
常用的战略评估方法是目标汇总法，如图1-2所示。图1-2 目标汇总法示意图
目标汇总法是目标分解法的逆向过程，首先需要部门与每位员工进行讨论，制定个人工作目标，在制定目标时充分考虑员工期望与组织对员工素质、技能、绩效的要求，同时提出工作改进方案与方法，规定目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门目标，由部门目标形成组织的人力资源战略总目标。
小贴士
人力资源经理在制定人力资源战略时，要兼顾到战略的平衡性。战略平衡性，是指人力资源战略、财务战略、市场营销战略、生产战略等各种战略之间的综合性平衡。由于各战略均来自不同部门、不同制定者，因而往往带有某个部门或个人倾向。例如，过分强调各自的重要性，以争取组织的政策优惠与更多的资源。因此，人力资源经理必须对各项战略进行综合平衡，在此基础上对各项资源进行调整配置。1.4 全面掌握人力资源工作内容
基于人力资源工作的重要性和在企业中的核心地位，人力资源经理必须对人力资源管理工作具有足够的重视，并在整个管理活动中发挥相应的作用。人力资源部门作为人力资源工作的主管部门，必须严格履行自身的职责，将人力资源工作与企业的各个工作环节充分结合起来。
人力资源工作的内容主要包括，人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。概括起来有六大方面，如图1-3所示。图1-3 人力资源工作六大方面
1.人力资源规划
人力资源规划是对企业人力资源战略性的思考，是建立在企业发展目标、市场形势变化以及实际需求分析和预测基础上的一种战略性策略，也是对企业人力资源重大问题、长远方向和全局性的统筹计划和安排。
2.招聘管理
招聘管理即根据人力资源规划和企业发展需要所进行的员工甄选，是人力资源开发与管理的第一项工作，也是企业人力资源开发与管理工作的起点。
3.培训管理
为了应对市场的变化，企业必须不断地完善自己、调整自己。为了适应企业的发展，实现自我价值和职业生涯目标，员工更要不断学习、提高自己。人力资源部门要依据这些需要，对员工进行教育与培训。而且，教育与培训对企业文化的形成也有重要意义。
4.绩效管理
绩效管理作为一项企业管理活动，对员工绩效进行考核，早已经成为企业经营中不可或缺的内容。然而，这项工作繁琐复杂，技术性强，很多人力资源经理存在认识上的误区，严重阻碍了考核工作的正常开展，影响了考核结果的公正性和客观性。
5.薪酬与福利管理
薪酬是企业和员工之间的一种利益交换。对于企业而言，薪酬管理是控制经营成本、改善经营绩效以及提高竞争力的重要手段。对于员工而言，薪酬主要起到保障功能、激励功能以及价值实现功能等方面的作用。
建立具有激励性的薪酬制度，是激发员工积极性、创造性，防止员工跳槽的关键所在。只有坚定不移地制定并实施一项好的制度，才能留住人才。薪酬制度已经成为一种激励、管理的手段，人力资源部门有责任帮助员工设计、管理、协调、实现福利计划。
6.劳动关系管理
劳动关系管理集中表现为对劳动合同的管理以及员工的升迁、调动、辞退等。劳动合同是员工与企业之间的契约，是个人成为企业员工的起点。个人与企业之间通过劳动合同形成雇用与被雇用的关系。合同的签订与管理是人力资源开发与管理的重要工作，包括管理员工档案、实行劳动合同、企业用工、劳动标准、社会保险及劳动争议等。
除了上述六大内容之外，还有一项基本工作是人力资源经理容易忽略的，即员工的职业生涯规划。指导和帮助员工设计、实现职业生涯，尽管不属于人力资源经理的常规任务，但人力资源部门作为人力资源管理工作的主管部门，也应当给予员工充分的指导，提供信息支持，为他们实现职业生涯创造良好的条件。
小贴士
根据不同的人力资源工作内容，人力资源经理也有不同的分类。尤其是在大型企业，往往因分工的细化，主管的工作不同，人力资源经理的名称也不同。例如，主管招聘工作的人员可称为招聘HR经理，主管培训的可称为培训HR经理。
人力资源经理不是指一个人，而是指某一群人。人力资源经理的类型通常可包括七类：人力资源总监、人力资源经理、招聘HR经理、培训HR经理、绩效HR经理、薪酬HR经理、人事HR经理。出于工作的需要，后五个职位也可由一人兼任。1.5 人力资源管理重在管“人”
传统的人力资源管理思想是见“事”不见“人”，重“物”不重“人”。在这样的体制下，“人”只是创造价值的工具，而无法成为主导价值的核心力量。“人”一旦成为一种工具，能力就会被限制在一个狭小的范围内，不利于主观能动性和创造性的发挥。而现代管理学则把对人的管理放在了首要地位，正如德鲁克所说的那样，“人力资源与其他资源相比，唯一区别就是它是人。”
人力资源管理的目的之一就是充分发挥人的积极性、主动性和创造性。因此，人力资源管理工作更需要以“人”为核心，研究如何通过“人”实现企业其他资源的合理配置。现代人力资源管理冲破了传统人事管理的束缚，不再把“人”简单地看作一种技术要素，而是一种具有内在建设性的潜力因素，是有助于企业生存与发展、始终充满生机和活力的特殊资源。
正像当前世界上许多成功的大企业一样，美国通用电气公司在管理企业的过程中也十分重视人的作用。艾科卡讲过，任何经济活动，最根本的就是抓三件事：人事、财务、物资。他认为，企业的成功取决于人事经理办公室。因此，他将人事部门叫人事管理部，目的就是强调对人的管理，最大限度地开发和挖掘人的潜力。
别看仅仅是简单地改变了一个名字，却真正地反映了通用电气公司对人的重视，也标志着通用电气公司将人才管理上升到了企业战略的高度。从此以后，通用电气从最高管理层到各级人事部门都很重视识用人之道，并建立了一整套人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核、任免，到奖惩、付酬和解雇等方面，加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保公司在高度竞争的世界市场中居于领先地位。
企业是一个经营活动组织，它必须为社会创造价值，自身才有存在的必要性。这种价值是什么呢？不仅是经济利益，还包括人才。有的管理学家提出，企业不仅要为社会提供有益的产品，还要培养出对社会有用的人才。
从这个角度来看，人力资源管理工作的核心就是管人，人力资源经理在具体工作中也必须注意这样一个问题：以人为管理核心，充分发挥人的主观能动性，让员工的价值得到最大程度的发挥。这就要求人力资源经理在日常管理活动中实现全面人力资源管理，突出人的因素。
全面人力资源管理，是继劳工管理阶段、雇佣管理阶段、劳动人事管理阶段之后出现的第四个阶段，也是20世纪90年代以来人力资源管理发展历程中的一个新阶段。在对待人的因素上，全面人力资源管理阶段表现出了与以往三个阶段的不同，如表1-2所示。表1-2 人力资源管理经历的四个阶段
从表中可以看出，全面人力资源管理阶段具有全程性、全员性和综合性，它贯穿于企业管理活动的全过程，涵盖了从企业高层到一线员工的所有人员，而且所涉及的学科范围非常广，除了包括人员的调配使用、劳动力合理组织等传统的管理之外，还包括人才的开发和行为管理。
那么，人的因素在人力资源管理活动中是如何表现的呢？
一般来讲，企业的人力资源管理活动包括五大项：计划、组织、用人、领导和控制。人在各自的管理活动中都有不同体现，如图1-4所示。图1-4 人在企业人力资源管理活动中的核心地位
1.计划
计划的实质是确定目标，而实现所有目标的关键就在于人本身。因此，人力资源的开发与管理计划是企业所有计划的基础，有了科学、可行的人力资源计划，其他计划都可以制订出来并得到实现。如果没有一个完美的人力资源计划，其他计划都会失去根基。
2.组织
组织包含两方面内容：一是设计出有一定目标的责权机构，二是选派合适的人员承担这些责任。这是人力资源管理的两项核心内容，企业的一切活动都是在组织的推动下进行的。
3.用人
选拔、考核和培训是用人的三项主要工作，贯穿于企业活动的全过程。
4.领导
采取措施激励员工，使员工认识到为实现组织目标而工作，符合自身的利益。
5.控制
对员工的工作进行评估，及时纠正偏差，以保证计划的实现。
由此可见，人力资源管理工作的五项职能都是如何管人，或者是以管人为核心，提倡在企业效益最大化的前提下发挥每个人的专长。
小贴士
本节重在强调“管人”，是源于很多人力资源经理在实际工作中常常只“管事”而忽略了“管人”的现状。值得注意的是，在明确了“管人”的重要性以后，人力资源经理不能犯同样的错误而倒向另一边，重新忽略了“管事”。人力资源工作是“管人”还是“管事”，其实是不矛盾的。“管人”是基础，是核心，“管事”则是结果，是直接体现。第2章做个成功的面试官2.1 分析需求，着眼全局与未来
需求分析是招聘工作的第一步，但常常被很多人力资源经理忽略。尤其是刚入行的新人，他们将招聘看作是简单地找人，想当然地认为企业缺什么人就找什么样的人。事实并非这样简单，招聘需要建立在实际需求的基础上，需要了解企业的用人理念，清晰、全面地认识企业当前和未来的用人需求。
微软，这个享誉全球的互联网龙头企业，多年来在全球各地聘用3万多人。然而，随着新的软件公司不断涌现，软件行业竞争日益激烈，软件人才供不应求，很多企业面临着巨大的人才危机。
微软能够在如此激烈的人才竞争中始终保持优势，得益于其“着眼于全局和长远目标”的招聘政策，并时刻将这一政策贯穿于其招聘工作中。
软件产业更新换代很快，一般6～18个月就会发生产品的更迭，在这类企业中岗位责任和职位变动也很快。因此，微软不会把招聘限制在某个职位或部门上，而是着眼于整个企业的利益，确保招聘到的人才能够适合多个职位。
例如，在发展初期，微软处于高风险阶段，当时的人员甄选原则是，所选员工必须是具有高度冒险性格而又变通能力强的人。逐渐强大后，微软的选人标准随之改变，要求所招人员必须先认同企业的文化、价值观，了解企业的运营目标和努力方向，不仅达到眼前目标，更要对企业长远的目标有所认识。正如驻澳大利亚微软人力资源发展经理罗宾•皮特斯所说：“微软的本质决定了它需要能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构的员工队伍。要做到这一点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人才，而不仅考虑让他们担负的具体职位。”
除此之外，微软公司还有一些经典的用人理念。例如，微软提出了“成功六要素”，即个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱，并将其运用在招聘上，要求所录用的人必须具备以上六项基本素质。
在招聘之前，人力资源经理一定要结合企业的整体利益，全面考虑企业的文化、理念、价值观与实际需求，制订出符合企业发展需求的招聘计划，这也是企业能够吸引人才不可缺少的一个方面。根据一项调查显示，约有20%的应聘者认为，他们放弃应聘的重要原因是招聘企业的职位需求不明确、不具体、难操作。由此可见，缺乏明确的职位需求是造成招聘低效的重要原因。
站在企业的角度上讲，人力资源经理首先必须对要招聘的岗位进行充分的需求分析，并在分析时严格按照步骤进行，具体包括四个步骤，如图2-1所示。图2-1 招聘需求分析步骤示意图
第一步，企业外部环境需求分析。
企业外部环境是企业吸引人才的重要条件。例如，企业处于高等院校比较集中的中心地带，专业人才相对较多，则招聘起来选择的余地就比较大。企业所处的外部环境包括本企业和本行业的市场需求、市场预期、市场竞争结构、劳动力市场供求关系，以及竞争对手的人员数量、招聘渠道、薪酬待遇情况等。只有充分了解企业的外部环境，人力资源经理才能对招聘人才有明确的定位，从而减少盲目性、片面性。
第二步，企业内部环境需求分析。
企业内部环境是企业吸引人才的核心，包括企业的用人目标、用人战略思想以及企业文化等。其中，企业文化对人才的吸引力是非常大的，通常人们更愿意寻找一个能充分施展自己能力的平台。如果企业有积极向上、团结奋斗的企业文化，充满新的理念和思想，就能为员工创造良好的工作氛围，从而吸引更多具有创新思维的人才。
第三步，内部人力资源需求分析。
人力资源部门是企业中非常重要的部门，承担着企业员工招聘的重要责任。在招聘之前，人力资源部门必须按照企业现阶段的发展目标、职位需求、现有工作量、预增工作量、员工工时、平均绩效等因素确定招聘人数，对需求进行科学而准确的评估，然后根据这些需求制定招聘政策。
第四步，对岗位本身进行需求分析。
岗位需求包括该岗位具体是做什么的、需要何种人才等，招聘一定要针对岗位需求寻找相匹配的人才。尤其是人员流动频繁而经常出现空缺的岗位，因为有前例在，人力资源经理在招聘时要更加谨慎。这个环节的关键是要根据岗位本身的需求对人力配置进行相应调整，否则，很可能会使人员对岗位的主要工作出现理解偏差，结果错过合适的人选。
由此可见，人力资源经理在组织招聘时必须根据实际需求作出科学的需求分析，仅凭招聘申请单上列明的岗位职责信息是很难让应聘者信服的。然而，进行需求分析绝不仅仅是人力资源部门自己的事。说到底，要想招聘到适合企业发展需求的人才，最终还需要人力资源部门、用人部门以及其他相关部门的紧密配合。
小贴士
为了能更快、更高效地招到企业需要的人才，人力资源经理必须要作好需求分析。而作好需求分析的前提，是与用人部门进行充分的沟通。毕竟，一个人能否胜任某个岗位，用人部门是最清楚不过的。2.2 优化流程，实现高效招聘
招聘是企业引进人才的重要途径之一，在进行详细的需求分析之后，就进入了具体的招聘环节。为了保证这一环节的有效实施，人力资源部门、用人部门以及企业的其他辅助部门必须按照规定的程序各尽其责。
M公司是一家集研发、生产和销售于一体的高科技企业，成立三年以来，发展很快，规模不断扩大。随着人员的快速扩充，招聘成了人力资源部门的一项主要工作。但是，由于该企业缺乏一套规范的用人制度和招聘程序，没有科学的人力资源预测和规划，没有规范的工作分析和职务说明书，所以招聘到的人员一直不尽如人意。
例如，用人部门常常是临时提出用人要求，对上岗的新人又缺少有效的考评，从而导致面试的主观性和随意性很大。很多员工到岗后才发现，自己所在的岗位与招聘时得到的描述相差甚远。
这些问题直接导致该企业很难招到合适的人，同时也增加了招聘成本。
从上述案例中可以看出，员工招聘是在企业需求、现状分析的基础上，针对不同的招聘人群，严格按照相关流程进行。因此，制定科学的招聘流程，不仅能够为企业找到合适的人才，还有助于提高招聘效率、节约招聘成本。
招聘流程是条完整的管理链条，包括多个步骤，具体如图2-2所示。图2-2 招聘流程示意图
图2-2中的各个步骤共同组成了一个完整的链条，环环相扣，缺一不可。一旦某个环节的工作做得不到位，便会影响整个流程，甚至会导致全盘皆输。因此，人力资源经理在整个招聘流程中必须保持高度的责任心，并做好以下六个方面的工作。
1.做好招聘准备工作
首先，用人部门根据岗位需求提出申请，以书面形式整理成需求分析报告，由部门经理填写《员工招聘录用申请表》，转交给人力资源部门。然后，人力资源部门根据分析报告拟订招聘计划。
2.发布招聘信息
人力资源部门拟订好招聘计划之后，向应聘人员发布招聘信息。这些信息一般包括以下内容：（1）本企业的基本情况；（2）招聘岗位；（3）应聘人员的基本条件；（4）报名方式；（5）报名时间；（6）报名地点；（7）报名须带的证件、材料；（8）其他注意事项。
3.制订招聘计划
招聘信息发布后，人力资源部门对收到的应聘人员资料进行整理、分类，然后交给用人部门审核。用人部门进行初步筛选，确定面试人选，并填写“面试通知”。完整的招聘计划表如表2-1所示。表2-1 招聘计划表（续表）
4.组织面试
进入面试环节，用人部门将应聘人员资料及“面试通知”交给人力资源部门，由人力资源部门通知面试人员，同时将不合格应聘者的资料归档。应聘人员收到面试通知后带本人简历及相关证件来公司填写“应聘人员登记表”。“应聘人员登记表”和应聘人员资料统一由人力资源部门保管。（1）初试。
由用人部门主管、经理或者用人部门委托人组成的面试团对应聘者进行初试。在此期间，人力资源部门主要做一些面试场所的布置、面试资料的整理以及负责引导应聘人员等辅助性工作。面试结束后，面试官将“面试人员测评表”及应聘人员资料交至人力资源部门。（2）复试。
通过初试的人员是否需要参加复试，一般由用人部门的主管经理决定。通常情况下，如果初试由非主管经理主持，那么通过初试的面试者都应参加复试。复试原则上由主管经理主持，不得委托他人。复试的程序与初试的程序基本相同。
5.确定试用期
经过初试和复试后，由人力资源部门通知面试合格人员进入试用期，并对其在试用期的表现进行跟踪评估。
6.正式录用
正式录用是招聘活动的最后一个环节。试用期合格后，人力资源经理要组织相关人员为待录用员工办理入职手续，填写“试用期员工转正申请表”“试用期员工转正面谈表”“试用期员工转正定级表”等，同时协助员工做好入职的其他事宜。
小贴士
流程化是招聘工作顺利进行的保证，但是在设置招聘流程时也需要注意很多问题。常见的问题有以下三个：（1）流程分工的科学性：招聘流程所涉及的相关工作是否有明确、合适的对象负责，是否存在职责重叠或缺失的情况；（2）流程执行的高效性：可从分析招聘相关工作在每个流程节点的实际流转时间着手，找出影响流程效率的节点并分析其原因，从而有针对性地改进；（3）流程设置的合理性：可通过参与招聘流程相关工作人员的反馈着手，听取被招聘者的意见，从而进一步提升流程设置的合理性。2.3 选择策略，提高招聘成功率
随着人才竞争的日趋激烈和用人成本的提高，企业用人也逐渐进入了瓶颈期。企业在选择人才的同时，人才也在选择企业，双方是互相选择的关系。因此，为了提高招聘的成功率，人力资源经理不能仅仅按照程序按部就班，还需要掌握招聘的策略和技巧，最大限度地抓住人才的心理需求和实际需求。
招聘策略运用不当，往往是招聘失败的主要原因，Sony公司就有因招聘策略失误而带来的惨痛教训。
Sony公司在国际上是高科技优异品质的象征，但其在招聘工作中曾有一段不愉快的经历。据说Sony公司的面试“迷惑性”很强，有时候简单得令应聘者不知所措，不明就里的人常常因表面现象而放弃。一次，人力资源部经理因公关部经理一职空缺决定亲自面试，应聘者苦苦等候了一个多小时仍不见面试官出来。最后，每个人的面试时间不足10分钟，而且同时邀请五六个人一起面谈，很多应聘者感慨几乎没有“表现自己”的机会。
Sony公司将这种面试方式称之为“排排坐”，本是想激发应聘者的好胜之心。由于时间较短，每当轮到自己发言时，谁也不会轻易放弃机会，而是竭尽所能地表现自己。但这种面试方式会令应聘者不快，负面效应大于正面效应。
由此可见，面试必须要有明确的策略，即人力资源经理在面对应聘者时首先要确定打算通过什么样的方式去获得哪些信息。那么，招聘一般有哪些策略呢？大致可包括以下四项。
1.时间选择的策略
有效的招聘策略不仅要明确招聘地点和方法，还要确定恰当的招聘时间。例如，某企业要招聘30名推销员。根据预测，征集个人简历的时间大概需要10天，通知、分发邀请信需要4天，面谈工作需7天，录用需4天。这样算下来，整个招聘过程至少需要25天。如果再有其他突发事件，则会拖延更长的时间。而且，招聘广告应该至少提前1个月登出，否则将可能影响到整个计划的实施，耽误企业用人。
2.地点选择的策略
选择哪个地方进行招聘也会影响企业的招聘效果，因为人才会随市场的形势而聚集。例如，一家IT企业在高校比较集中的中关村招聘，就要比在体力劳动比较密集的珠三角地区招聘更有利。这就是地区差异对企业招聘的影响。所以，企业的人力资源经理应充分考虑到各个地方的人才潜力，根据劳动力市场状况制定招聘的策略。
3.渠道选择的策略
招聘的渠道有很多种，如校园招聘、专场招聘会，或主动招聘、等人上门等。
对于企业来说，选择招聘渠道，除了要考虑供求双方的情况，还要考虑成本。为了节省开支和时间，企业可以通过多种渠道同时进行招聘，合理分配。例如，办事员和生产工人等体力劳动者就可以通过劳动力市场或劳务输出机构进行招聘，技术人员和中层管理人员则可通过校园招聘，而中高层管理者则可以通过猎头或者专业人才市场进行招聘。
4.聘用方式选择的策略
随着聘任制在企业中的广泛运用，员工的聘用方式也越来越多样化。企业中常见的聘用方式大体有三类：正式编制、合同制以及未签订合同的临时聘用制。其中，正式编制在事业单位中使用较多。而随着劳动力市场的不断开放，民办企业不断增加，很多企业开始倾向于合同制和临时聘用制。
不同的聘用方式，其工作稳定性、职称评定、收入、社会福利等也都有所差异。所以，人力资源经理在开展面试时应综合职位类别、工作性质以及应聘者的实际情况，选择合适的聘用方式，达到企业和应聘者的双赢。
小贴士
做好以上四个方面的工作，可以保证招聘计划得到落实。但需要注意的是，这些工作需要建立在对市场和招聘人员情况正确预判的基础上，一旦出现错位或误判，后续工作做得再好也没有意义。所以，人力资源经理在制定招聘策略前需要全面、准确地收集资料，并做大量的调研工作。2.4 规范渠道，打造专属人才库
招聘渠道是发布招聘公告和获取应聘者信息的途径或载体，是获取优秀人才的前提。在招聘管理中，人力资源经理一定要找到适合企业发展需求的招聘渠道，并逐步加以优化和规范。
在互联网时代，获得人才和留住人才对企业至关重要。思科公司在互联网领域发展迅猛，其中最主要的原因是其先进的用人理念。1997年，思科在美国《工业周刊》100家管理最佳公司中名列第一位；1999年，思科公司被评为100家网上最受欢迎的公司第一名；2000年，《财富》杂志将思科公司列为美国100佳工作场所的第4名。
在这些数据的背后，是思科公司全新的管理理念。其中，最主要的一个理念就是招聘理念，即我们永远在雇人，对优秀人才永远有兴趣。凭借这种理念，思科打造了自己的人才库。
从1999年开始，思科就开始在一些大学设立虚拟的网络学院（Networking Academy），通过提供一些设备和课程，让学生熟悉互联网环境。而且，思科还设立了一个笔试的CCNA认证，让学生对互联网形成基本的了解。思科在通过CCNA认证的学生中挑选一些人做见习员工。另外，思科也在学校开展一些助理工程师的培养。这些学生经过半年到一年的培养，即可成为思科的正式工程师。
就业部门的一项联合调研显示，企业80%的招聘渠道，只有20%的求职者会使用。当大多数求职者还停留在网上海投时，大多数企业已经建立了自身成熟的渠道。例如，内部推荐或自己培养等，通过完善自己获得比较理想的人选。
一般来说，招聘渠道可以分为内部招聘渠道与外部招聘渠道。内部招聘渠道主要是内部竞聘和提拔；外部招聘渠道则比较广泛，包括招聘会、猎头公司、互联网、报纸、杂志、电视等。由于企业竞争愈演愈烈，企业在选择招聘渠道时也要全面考虑、谨慎选择。
1.内部招聘渠道
内部招聘渠道，就是企业以现有员工为招聘对象，寻找合适的岗位任职者。内部招聘渠道为员工的职业发展提供了更大的空间，员工也能够感受到企业为自己提供了更多的机会，从而极大地增强了员工对企业的忠诚度。但是，内部招聘渠道也有很大的隐患，如果企业对内部员工的选拔缺乏公正，同样也会引发很多问题。有关企业内部招聘渠道管理的具体说明，如图2-3所示。图2-3 企业内部招聘渠道管理
2.外部招聘渠道
有关企业外部招聘渠道管理的具体说明如图2-4所示。图2-4 企业外部招聘渠道管理
外部招聘渠道还有很多，常见的渠道包括人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网络招聘以及员工推荐招聘等，具体说明如下。（1）人才交流中心：分布在各大中城市，是常设的为企业服务的机构；一般建有人才资料库；适于招聘一般人才，具有基础资料齐全、针对性强、费用低等优点；对于聘用高级人才效果一般。（2）招聘洽谈会：形式很多，包括中高级人才洽谈会、应届毕业生双向选择洽谈会、信息技术人才交流会等；用人单位与应聘者直接见面，节省时间；对于招聘高级人才仍很困难。（3）传统媒体：即在报纸、电视、电台上做广告招聘；费用较大，但容易体现企业形象；相对而言，这些媒体的专项信息价格较低。（4）校园招聘：针对应届毕业生的招聘，有招聘张贴、招聘讲座、学校推荐等形式。（5）网络招聘：具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系便捷等优点；缺点是网络的不安全性带来了一定的局限性。（6）员工推荐招聘：具有成本小、人员素质高、可靠性高等优点。
然而，尽管招聘渠道很多，也并不意味着企业就能招到真正需要的人才，很多企业花大价钱也未必能招到理想的人才。从企业的长远利益来看，必须摸索一条适合自身需求的主渠道，然后在此基础上根据岗位和企业内部资源的实际情况按需招聘。
为了更好地选择合适的招聘渠道，人力资源经理需要对各类渠道进行具体的分析，以便与实际需求相对应。
首先，人力资源经理要清楚地了解内、外部招聘渠道的利弊，如表2-2所示。表2-2 内、外部招聘的利弊对比表
其次，分析招聘渠道。内部招聘与外部招聘两种方式有各自的优缺点，人力资源经理应结合两者的优势，根据本行业的招聘成本、目标人才分析、信息传播效果综合考虑，对不同的岗位采用不同的招聘渠道。（1）招聘成本。
企业应根据招聘成本选择合适的招聘渠道，以低成本、高效率为原则，结合不同岗位对人才的要求，选择合适的招聘渠道。例如，选择猎头来招聘高端人才，采用网络招聘和现场招聘会的形式招聘普通岗位的员工。（2）目标人才分析。
不同特质的人才对于不同渠道所发布信息的敏感度不同。因此，人力资源经理在选择招聘渠道前要对目标人才进行充分的分析，针对其特点选择恰当的招聘渠道，以提高用人的准确性。（3）信息传播效果。
由于招聘企业与应聘者之间存在信息不对称的现象，人力资源经理在选择招聘渠道时也应注意，争取选择信息传播较准确的方式。例如，采用招聘会或互联网等方式，更有利于招聘企业与应聘者进行相互了解和沟通交流；广告招聘则可能会让应聘者产生理解上的偏差，而且对不同人群的传播效果也有很大差异。
企业要保持核心竞争力，必须不断完善人力资源管理制度建设。而制定严格的择才标准，建立符合自身发展需求的招聘渠道，是完善人力资源管理制度建设工作的重要组成部分。
小贴士
内、外部招聘渠道各有利弊，企业应该通过哪种渠道进行招聘，要基于低成本、高效率的原则，同时结合自身的发展阶段、发展水平以及其他实际情况。只要有利于招聘到最好的人才，符合企业利益和发展目的，就是最好的招聘方法。2.5 有备无患，做足招聘准备工作
在招聘之前，人力资源经理还需要做好一系列的准备工作，包括组建招聘团队、制订招聘计划和程序、编写招聘广告、制作招聘登记表等。准备工作是招聘实施的有效保证，只有做足准备才能确保招聘工作万无一失。
1.搭建招聘班子
成立招聘工作小组或招聘委员会。如果是跨国公司，则包括国外成员和国内成员两部分。国外成员包括董事会成员、人事部门负责人、人事心理学专家；国内成员包括企业主管、部门负责人、人事部门负责人、管理专家，也可以吸收党委、工会、科技人员、职工代表参加。主要工作包括申请招工指标，拟定、印制、分发、宣传招聘简章，组织招聘考试和考核，考察筛选，公布录取名单，办理录用手续。
2.制定招聘文书
招聘工作需要很多文书，包括工作说明书、招聘广告、报名表、信息反馈表、招聘小结等。其中，招聘广告一般包括企业简介（突出产品优势及发展前景）、企业文化、企业福利待遇、岗位任职标准、职位发展方向等。而且，招聘广告所涉及的核心内容要准确、全面、能吸引人，以便求职者对企业有很直观的认识，能形成良好的印象。
招聘广告的基本内容一般包括以下10个方面：（1）本企业的基本情况；（2）有关部门的批准情况；（3）拟招聘的职位、岗位及招聘数量；（4）拟招聘的职位、岗位所需要的条件；（5）拟招聘的职位、岗位待遇；（6）报名的方式；（7）报名的时间和地点；（8）报名需要的证明、资料；（9）其他注意事项；（10）如到人才市场现场招聘，还应准备企业宣传册、宣传片、面试官名片、求职申请表等。
3.发布招聘广告
招聘广告是招聘工作的重要工具，而广告的核心是信息，信息能否最大程度地展现企业需求直接影响招聘的结果。因此，人力资源经理一定要对这个环节给予重视，做好招聘广告的发布工作。
发布招聘广告应注意以下问题：（1）广告内容要真实可信，如对企业的介绍不能过于夸张，对所给予待遇不能与事实不符；（2）对应聘者的要求应明确、准确，避免引起误会和争议；（3）对应聘者的要求应有选择的空间，避免要求过于苛刻而失去选择的余地；（4）对应聘者的要求应用正面语言描述，以表示对应聘者的尊重。
4.填写招聘登记表
一般情况下，招聘登记表的设计应该遵循一些原则，包括：简明扼要，便于填写；能包括所要了解的主要信息；要求填写的内容应客观，尽量减少主观色彩。招聘登记表包括应聘人员报名表和信息反馈表，如表2-3、表2-4所示。表2-3 应聘人员报名表表2-4 信息反馈表
信息反馈是招聘结束后对工作的简单总结，如总结收获与不足，以向决策层汇报，目的是真实准确地反映招聘过程。其基本内容包括招聘计划目标、招聘过程描述、招聘结果与目标比较、招聘经费使用情况以及对招聘情况的自我评价。
5.发布招聘信息（1）信息发布的原则。招聘信息发布的原则主要有三项：第一，广泛性，即尽量让更多的人知道，应聘的人越多越好；第二，及时性，即选择时机要恰当，一般要早一点发布；第三，层次性，即选准招聘对象所处的层次，信息发布要针对这一层次。（2）信息发布的渠道。招聘信息可通过报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会、网络等渠道发布。
小贴士
细节决定成败，人力资源经理在招聘准备工作的各个环节中都要充分重视其中的细节。例如，在开展招聘工作前，人力资源经理应准备好岗位说明书、笔、接待人、茶水等。每一项准备工作都要有专门的负责人，以便给求职者创造便利条件，留下良好印象。2.6 开展校园招聘，储备人才资源
校园招聘已成为许多企业争夺人才的重要渠道，不仅能够提高招聘的针对性，高效地找到合适的人才，而且也是企业大规模储备高素质人才的重要途径。通常情况下，大型企业或外企都会与某几个院校达成合作意向，进行战略性的合作。
宝洁公司有完善的选聘制度，获得业界人士首肯的是校园招聘。校园招聘是宝洁公司选择人才的重要途径。2003年，中华英才网针对大学生进行了一项名为“英才大学生心目中最佳雇主企业”的评选活动，宝洁公司名列快速消费品行业的第一位。
每到大学生毕业时，宝洁公司都会走进校园。招聘程序一般包括：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况，招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会材料。在招聘过程中，宝洁公司还有一个与众不同的做法，那就是用人部门必须配合人力资源部亲自去招聘现场，而且必须是具有决策权的人。
我们知道，大多数公司只是指派人力资源部的人去招聘，但宝洁公司是用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人部门参与到挑选应聘者的过程中去，避免了“不用人的选人，用人的不参与”的怪圈。曾经有一位宝洁公司员工这样形容宝洁的校园招聘：“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉被人当作人来看。应该说，就是在这种感觉的驱使下，我带着理想来到了宝洁。”
宝洁的成功，源于对校园人才的重视，大学生作为人才的主力军，基数大，成本低廉，是企业选才的最佳途径。但是，校园招聘是一项风险较大的工程，把大学生引进来容易，用得好、留得住是难点。人来了，怎么用？怎么用得好？这些问题是人力资源部门和企业高层需要考虑的。
校园招聘的每一个环节都非常重要，一个小环节没有处理好就会直接影响到整个校园招聘，甚至会影响到企业的形象。下面重点讲述校园招聘的流程。
1.确定用人需求
首先，人力资源部门应与用人部门管理人员沟通，了解未来部门岗位增编或人员增编情况，了解用人部门的岗位职责和任职资格，协助用人部门填写人才需求表，根据用人部门管理人员提交的需求表编制大学生储备年度需求计划表，内含需求专业、需求人数等。
其次，需要事先确定薪酬福利。人力资源部门提前解决大学生宿舍安置问题，明确薪酬福利情况，对大学生“五险一金”扣除金额、应发工资、实发工资必须清楚，对于落户、档案转移等情况应向当地分管机构咨询清楚。
2.选择学校
为了提高所招人员质量，节省更多的招聘时间，人力资源部门在正式招聘前需要事先确定学校。人力资源经理或相关人员要结合专业需求和市场情况，确定在哪些大学或者重点在哪些院校招聘。这通常
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