作者：爱德华·德博诺,罗伯特·西奥迪尼
出版社：中信出版社
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时间管理法：《六顶思考帽》+《简化》+《细节》(管理者必读系列)(套装共3册)试读：
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序六顶思考帽
方法大概要算是过去2 300年来人类思维方式方面最为重要的变化了。这听起来似乎有点夸张，但已经有证据指向这一结论。30年前本书首次出版时，人们一定会觉得这是一派胡言。但这些年来，支持这种说法的证据越来越多。
一家大公司（ABB集团）过去要花30天时间进行跨国项目的团队讨论。使用六顶思考帽方法的平行思考法（parallel thinking）后，只需短短两天就能完成。顶尖的IBM实验室的一名研究员告诉我，六顶思考帽方法将他们的开会时间缩短到以前的四分之一。挪威国家石油公司（Statoil）的一个钻油塔曾经出现问题，导致他们每天损失约100 000美元。一个名叫延斯·阿勒普（Jens Arup）的认证培训师引入了六顶思考帽的方法，问题在12分钟内就得以解决，每天100 000美元的花费也降到零。曾经有两个相似的法律案件：其中一个，陪审团花了三个多小时才做出裁决，在第二个案例中，一个陪审员引入了六顶思考帽方法之后，陪审团只用了15分钟就做出了裁决。曾经有人对300名高级公务员进行过一项简单的实验，引入六顶思考帽方法能把思考的效率提高493%。
这些案例都显示出六顶思考帽带来的巨大改变。通常，生产效率能有5%~10%的提高就能让我们很开心了。在这里我们能看到500%甚至更多的提高，其中必有原因。它在世界各地的广泛应用
现在我可以说，六顶思考帽方法已在世界各地得到广泛应用。我最初设计这一概念时，并不知道它的传播会如此迅速。该方法简单易行、高效有力——这解释了为什么它的应用会如此广泛。
去年，我在同一天收到了两封邮件。其中一封来自德国西门子公司研究部门的负责人。西门子如今已经是欧洲最大的公司，拥有400 000名雇员，营业额超过600亿美元。他们现在有37名内部培训人员专门教授我提出的思考方法，每个部门都有一个基于我的方法建立的专门的“创新小组”。在信中，这位负责人讲述了他曾经在一次高级研究会议上成功地运用六顶思考帽方法的故事。第二封信来自西蒙·巴彻勒（Simon Batchelor），他曾赴柬埔寨参与过一个援助项目，帮助高棉村村民钻井打水。但到了那里，他发现很难让村民参与其中。他随身带着我的《教你的孩子如何思考》一书，就用那本书教授给高棉村村民六顶思考帽方法。村民们热情高涨，声称学会了思考方法要比学会钻井打水更有意义。
几天后我前往新西兰惠灵顿，新西兰一所顶级学校韦尔斯利学校（Wellesley School）的校长跟我说，他正在给5岁的孩子们教授该方法。［几个月后，布里斯班的柯雷菲尔女子学校（Clayfield College）的校长跟我说，他们甚至教给4岁的孩子这种方法。］在新西兰逗留一周之后，我前往西雅图，在微软公司的营销大会上发表演讲，向与会者介绍了六顶思考帽方法的平行思考理论。如今，使用该方法的公司和机构包括美国国家航空航天局（NASA）、IBM、杜邦公司、日本电报电话公司（NTT）、壳牌公司、英国石油公司（BP）、挪威国家石油公司、意大利玛佐多集团（Marzotto）和联邦快递（Federal Express）等。这表明六顶思考帽方法有着广泛的适应性：它的教授对象既可以是高层管理人员，也可以是学龄前儿童，都能收到同样令人满意的效果。六顶思考帽
思考是终极人力资源。然而对于这项人类最重要的技能，我们永远欲求不满。无论我们多么优秀，总是希望做得更好。通常，对自己的思考技能很满意的人大都是些不怎么动脑思考问题的人，他们误以为思考的目的就是证明自己是正确的——让自己满意。如果我们对思考的功能认识有限，难免会对自己在这方面的能力自以为是，反之则不然。
思考最大的问题在于混乱。我们总是试图一次解决太多的问题。情感、信息、逻辑、希望和创意全都在头脑中挤作一团，就好像用球变戏法，结果却因为球太多而手忙脚乱。
我在本书中提出的是一个非常简单的概念，帮助思考者一次只处理一件事。这样一来，这位思考者就能够区分情感和逻辑、创意和信息等等。这就是六顶思考帽的概念。每次只戴其中的一顶帽子就意味着采纳某一种特定的思考类型。在本书中，我将一一列举和说明每一种思考类型的性质和功能。
有了六顶思考帽方法，我们就能像指挥家指挥乐队一样指导自己的思考，从而实现自己的意愿。同样，在任何会议中，让与会者摆脱日常轨道，换一种方式思考眼前的问题，都能收到事半功倍的效果。
六顶思考帽这个概念最大的价值，就是方便易用。关于黑帽的特别说明
之所以要再次特别说明一下，是因为一些人对黑帽有误解，因而或多或少会把它看成一顶糟糕的帽子。恰恰相反，黑帽是所有思考帽中最有价值的一顶，因而其使用也最为广泛和频繁。使用黑帽就意味着小心谨慎。黑帽代表着困难、危险和潜在的问题。戴上黑帽，就可以避免自己、他人和整个团队遭遇危险。在发现和指出前方会有危险时，你头顶上戴着的，就是黑帽。
在大多数情况下，西方思维方式的要旨就是“黑帽”，强调批判性思维和谨慎态度。如此就能够防止出现错误、过激行为和荒谬言行。关于本书新版
如今世界各地的人们使用六顶思考帽方法已经积累了丰富的经验，我首次撰写本书的时候绝非如此。这样一来，人们引介这个方法就有了更多的信心。如今人们在使用这一方法时，已经不再是尝试陌生的新鲜事物，而是跟上时代的步伐，采纳一种高效有力的思考方法，毕竟它已经在各个年龄段、各个文化和能力不一、条件各异的人们中间使用了30多年。
人们有时候会对这些思考帽和颜色有些犹豫，因为它们似乎还不够严肃或不够成熟（有些人就喜欢把事情搞得很复杂）。实际上，简单从来就不是一个问题。人们意识到他们需要这些帽子和颜色，这样就可以简单地应对问题，像在头脑中有几个挂钩一样。帽子和颜色可要比那些复杂的心理学术语好记多了。
最新修订版是基于我自己使用和教授六顶思考帽方法的经验完成的。这些年，这一方法高效易用早已成为不争的事实。该方法要比我想象的更加有效。这是辩论体系的替代方案，后者的宗旨可从来就不是建设性和创造性。有了六顶思考帽方法，我们关注的焦点就从“是什么”变成了“能够怎样”，以及如何设计前行之路——而不是一定要辨出谁是谁非。01引言
在广袤的非洲草原上，一只正在吃草的羚羊听到草丛中有响动。它头脑中有关危险的全部神经元簇立即被激活，只要狮子从草丛中探出头，羚羊便能立即认出它来，如此才能及时逃走。这样的敏感是大脑如何工作及其为何如此高效的关键所在。
同时在不同的方向上保持敏感是不可能的，就像我们不可能设计一条同时最适合长打与轻击的高尔夫球杆。这正是“六顶思考帽”方法如此不可或缺的原因。这种方法让大脑得以在不同的时间、在不同的方向上获得并保持最大的敏感度。要同时在不同的方向上保持最大的敏感度简直是不可能的。辩论与平行思考
西方思维的基本逻辑是2 300年前由希腊的“三巨擘”基于辩论而设计的。
苏格拉底高度重视辩证法和辩论。在他80%（由柏拉图记录下来）的谈话中根本没有什么建设性的结论。苏格拉底认为自己的作用只是指出“谬误”。他希望通过指出错误的用法，来阐明如何正确地使用公正和爱等概念。柏拉图认为，“终极”真理隐藏于表象之下。他的著名类比是：一个被锁在洞穴之中的人只能看到洞内的后壁。洞口有一堆火。有人入洞后，他的影子被投射到洞穴的后壁上，那就是被锁在洞中之人所能看到的一切。柏拉图用这个类比指出，我们终其一生，所能看到的只是真理的“影子”而已。
亚里士多德归类了容斥逻辑。我们总是根据过去的经验整理归纳出一个个“框架”，包括定义、类别或原理等等。遭遇某些情形时，我们会判断它属于哪个框架。有些情形可以归入，有些则不能。不可能出现似是而非的情形——一定是非此即彼。
因此，西方思维关注“是什么”，其结论是经过分析、判断和辩论而得出的。
这个体系精巧而实用。但世上还有另一种全然不同的思考方式，它关注“能够怎样”，关乎建设性思考、创造性思考和“设计前行之路”。
1998年，我受邀在致力于联邦未来的澳大利亚制宪会议上做开幕演讲。我讲了下面这个故事。
从前，有个人把自己的车涂成了一半白色、一半黑色。朋友问他为何行此怪异之事。他答道：“这多好玩啊，我一出车祸，就可以在法庭上听那些目击证人自相矛盾地做证了。”
会议结束时，主席安东尼·梅森爵士（Sir Anthony Mason）跟我说，他打算借用这个故事，因为辩论双方都没有错，只是观察事物的角度不同，这种情况经常发生。
世界上的很多文化，甚或绝大多数文化，都认为辩论是挑衅找茬、针锋相对而缺乏建设性。这正是为什么如此众多的文化都愿意采纳“六顶思考帽”方法中的平行思考理论。日新月异的世界
基于辩论的思考体系自是卓越，就像一辆车的左前轮表现出色一样。这完全无可厚非，但远远不够。
一名医生接诊了一个出疹子的孩子。医生立即想到了那些可能的“框架”：是晒伤？食物过敏？还是麻疹？医生随后检查了他的体征和症状，做出了判断。如果医生判断当前状况可以套入“麻疹”这个框架，麻疹的治疗方案就写在那个“框架”的边上，医生也就知道具体该做些什么。这是传统思考方法最理想的状态。
我们根据以往的经验建立了各种标准情境，并据此判断新出现的情境该归入哪一个“标准情境框架”中。一旦做出判断，行动步骤就不言而喻了。
这样的体系在稳定的世界相当奏效。在稳定的世界里，以往的标准情境同样适用于现在。但在一个日新月异的世界，标准情境可能就不再适用了。
我们需要设计前行之路，而不只是判断未来该走哪条路。我们需要思考“能够怎样”，而不仅仅关注“是什么”。
但西方思维（或任何其他思维方式）的基本传统尚未给出建设性思考的简单模型。这恰恰是“六顶思考帽”方法（平行思考）所关心的内容。何为平行思考？
有一幢宽敞美丽的乡间别墅。房前站着一个人，房后也站着一个人，还有两个人分别站在房子的两侧。这四个人看到的同一所房子都不一样。四个人（通过对讲机）展开辩论，人人都觉得自己看到的才是这幢房子的真实外观。
应用平行思考法，他们就会一起绕过房子看到正面，再一起走到房子的一侧，接下来是房子的后面，最后来到另一侧。这样一来，在每一个时刻，每个人都从相同的视角进行了平行观察。
这几乎与辩论完全相反，在那种对抗性的冲突思考中，参与的每一方都预先采纳了完全相反的立场。由于每一个人最终都会看到这栋建筑的四面，也就对主体进行了充分的探索。平行思考意味着在任何时刻，每个人都会从相同的方向观察事物。
但平行思考的优点还不止这些。在传统思考中，如果两个人意见不一致，就会发生辩论，每个人都会力图证明另一方是错误的。而在平行思考中，无论双方意见如何对立，最终都会趋于平行。如果以后必须要在不同的立场之间做出选择，不妨在那个时间点尝试做出抉择。如果无法决定，那么就必须在设计时考虑这两种可能。
无论何时，重点都在于设计一条前行之路。方向与思考帽
平行思考的本质在于，每一个人在任何时刻都看向同一个方向——但方向可以变化。或许有人会让探索者看向北方或东方，那些都是标准的方向标签。这样一来，我们就需要一些思考的方向标签。思考者们会应邀看向哪些不同的方向呢？
如此便引入了思考帽这个概念。
在很多文化中，思考和“思考帽”之间早就有了紧密的关联。帽子作为象征的价值就在于，它标定了一种角色，人们常常会戴上某种帽子（持某个立场）。另一个优势是帽子可以轻松摘戴，周围的每一个人也都看得到你头上的那顶帽子。基于这些原因，我选择了帽子作为思考方向的象征。
本书中有时也会提到实体的帽子，但这里讨论的帽子往往是假想的。不过会议室墙上贴的帽子海报多半都是用来提示方向的。与思考的六个方向相对应的是六种颜色的帽子：白色、红色、黑色、黄色、绿色和蓝色。方向而非描述
切记，思考帽只是方向，而不是对现已发生的事件所做的描述。问题并不是每个人都说出了自己的喜好，然后用帽子来描述他们说了什么，而是要开始沿着那个特定的方向思考。“来点白帽思考吧”是指特别关注信息。从这一刻开始，每个人都要尽力考察现有信息、所需信息、要提出的问题、其他获得信息的方式，等等。“希望你对此展开红帽思考”是特别要求对某一个具体事项注入情感、直觉和情绪。“前面的黑帽思考不错，现在请转向黄帽思考……”这里，黑帽所描述的思考似乎是谨慎的，能指出某些潜在的困难，但这句话的主旨是请人们转向黄帽方向（考察优点、价值等）。
对描述和方向做出区分极其重要。描述关注的是已经发生的事件，方向关注的是未来将会发生什么。“我想让你往东方看”和“你一直都在朝东方看”可不是一回事。“我想让你炒几个鸡蛋”和“我看见你炒了几个鸡蛋”当然是两回事。不是对人加以分类
有人可能会设计各种测试，来确定某人是A型或B型，或任何类似的描述性差别。心理学家一直以来都是这么做的。问题在于，一旦人们被归入这样或那样的“框架”，他们往往就待在那里不愿出来了。这是另一个例子，说明人们总是关注“是什么”而非“能够怎样”。
瘦人通常要比胖人跑得快（“是什么”），但如果胖人学会骑自行车，他就能比瘦人更早到达终点了（“能够怎样”）。
我们面临着极大的诱惑，太喜欢用帽子去进行描述和归类，诸如“她是个黑帽人”或“他是个绿帽人”，但我们必须抵制这样的诱惑。帽子不是用来给人归类，而是用来描述行为模式的。
的确，有些人可能时时处处小心谨慎，倾向于关注危险。的确，有些人或许总是冒出这样那样的点子，而另一些人更善于聚焦事实。人们可能会更偏爱某一种模式胜过其他模式，也可能会更擅长某一种模式。但无论如何，帽子不是用来给人分类的。
驾驶手动挡汽车时，你会使用所有的挡位，这时汽车发动机里的所有气缸都会点火。帽子就是思考的方向。每个人都必须能够且善于在各个方向上面面俱到。
鉴于以上种种原因，将帽子用作标签很危险，因为它会把思考帽体系的主旨破坏殆尽，那就是每个人都应该学会面面俱到。思考帽的用法说明
每当人们告诉我，他们一直在使用六顶思考帽方法，我往往会问他们是怎么使用的，我发现有时他们的用法并不正确。在一次会议上，把一个人选作黑帽思考者，让另一个人进行白帽思考，以此类推。那些人在整场会议中都会保持同样的角色。这实际上与六顶思考帽的正确使用方法背道而驰。平行思考的主旨就是，每个人在每个方向上的经验和智慧都应被加以利用。因此正确的用法应该是在某一个指定的时间段，每一个在场的人都戴上黑帽，在另一个时间段都戴上白帽。那才是平行思考，才能够最大限度地充分利用每个人的智慧和经验。炫耀
很多人跟我说，他们喜欢辩论，因为这是炫耀自己的聪明才智的好机会。他们总能在辩论中获胜并把对手反驳得体无完肤。这样做毫无建设性，不过炫耀也是人的基本需求之一。
因此，平行思考和六顶思考帽方法并没有把炫耀完全排除在外。只不过在这一体系中，炫耀的客体变成了此人在戴上黄帽、黑帽还有其他帽子之后，能够提出多少种考虑因素。这里，人们炫耀的是出色的思考方式，是通过思考，能够在会议上比他人贡献更多意见。区别在于，这种炫耀是建设性的。自我不再仅仅满足于证明自己正确。参与游戏
人们为改变自己的性格做出过各种各样的尝试。一般认为，如果你对某人指出他属于某种性格类型，或拥有某种性格弱点，此人就会尝试弥补那种弱点。这些方法大多进展缓慢、收效甚微或根本无效。
一旦人们被归入某种特定的“框架”或类型，他们会尽力弥补缺陷。但弥补的努力总是让他们想到自己“是什么”，因此就会在那个类型中越陷越深。
自弗洛伊德以来，人们一直在强调分析：找到行为的深层真相和动机。孔子的方法几乎是弗洛伊德的反面。他不去管人们的性格，而选择直接关注行为。他敦促你用得体的行为与同事、下属、上司和家人相处。孔子对人的个性或心理素质完全不感兴趣。
六顶思考帽方法遵循的是孔子的体系而非心理分析体系。我们列出行为规则，你只需遵照规则行事。如果你这人争强好胜，没人会试图让你不那么争强好胜。但如果此刻大家在使用黄帽，你就必须在同一方向上发挥自己争强好胜的特点。
六顶思考帽方法直指具体的行为，而且要比试图改变个性的那些方法易于接受、有效和迅速得多。
六顶思考帽的“游戏”元素至关重要。在玩游戏时，大家都必须遵守游戏规则，否则就是不合作。如果大家已经从黑帽（谨慎）转向了黄帽（可能的优点），而有人仍然在列举会有什么危险，此人就会被看作拒绝参与游戏。让人们“参与游戏”是改变行为的一种非常高效的方式。效果
多年来，使用六顶思考帽方法的效果已经日趋明朗。其效果是基于很多来源的反馈，总体而言，可归于以下四个大类。
强大有力
有了六顶思考帽方法，团队中所有成员的智慧、经验和知识都可以得到充分利用。每个人从同一个角度看问题，朝着同一个方向努力。
磁铁之所以非常有力，是因为所有粒子都朝着一个方向排列成行。争论或自由讨论可做不到这一点。在争论模式中（在法庭上也是如此），每一方都竭尽全力胜诉。如果有一方想到什么观点可能会有利于对方，就绝不会提出这一观点。毕竟大家的目的是获胜，而不是诚实地探知真相。
为了不致削弱己方论证的力量，人们会隐瞒某种信息或观点，这着实荒谬。把太阳的光线聚焦到一点，会让最坚固的金属熔化。同样，如果把许多人的思考能力聚焦到一个问题上，问题解决起来也会容易得多。
节省时间（澳大利亚）无线通信商澳都斯（Optus）公司曾经专门腾出四个小时来进行重要讨论。使用了六顶思考帽方法之后，讨论会只需45分钟就结束了。
各方面都报告说自从使用了六顶思考帽方法，开会比以前高效多了。如今开会只需以前的一半时间，有的是以前的三分之一或四分之一。在有些特例中，像前文提到的ABB集团，如今的会议时间是以前的十五分之一。
在美国，管理者花费将近40%的时间参加各种会议。如果六顶思考帽方法能把会议时间减少75%，即意味着管理者们无须任何额外成本，就多出了30%的时间。
在通常的思考或辩论中，如果有人说了什么，其他人就必须做出回应——就算为了礼貌也必须这样做。但平行思考无须如此。
在平行思考中，在每个时间点，每个思考者看问题的角度是一样的，其想法被平行地罗列出来，你无须对上一个人所说的话做出回应，而只需添加另一个与之平行的想法即可。最终，大家会很快对当前主题进行充分考察。
通常，如果两人的观点不一致，就一定要辩出个是非对错。在平行思考中，两种观点会并排罗列出来。将来有必要二选一时才会做出抉择。因此，并不是每一步都有辩论。
摒弃自大
如果说快速和高效思考最大的障碍，或许就是自大了。人往往会利用思考来展示自我。思考被用作攻击和战胜他人的工具，被用于说服别人以达到自己的目的，被用于向他人展示自己有多聪明，被用于表达人与人之间的对抗和敌意。
有人不同意某个观点的理由，仅仅是为了让提出该观点的人感到难堪。如果提出该观点的是另一个人，可能就会一致通过了。总的来说，我们并没有充分意识到自大对高效思考构成了多大的阻力。
在陪审团的审议过程中，不管证据有多充分，往往总会有两个人拒绝与大家保持一致。法官们曾经跟我说，大多数人根本没有意识到这个问题有多严重。显然，这个问题破坏了陪审团体系的基本价值。那就是为什么如今好几个国家都有意使用六顶思考帽方法对陪审员进行培训。这样就可以排除个体自大的问题，加快审议过程。
冲突和对抗思考让自大问题更加恶化，六顶思考帽的思考方式则使它得以根除。有了六顶思考帽方法，你不妨向众人展示自己戴上任何一顶帽子都能出色地进行思考，以此来自我炫耀一番。
六顶思考帽方法可以促使大家中立客观地考察当前的议题，辩论则不然。
逐一思考
混乱是高效思考的最大敌人。我们总是试图同时处理多件事情，既要多方查找信息，又要受到情感干扰，又要寻求意见和解决方案，又得谨慎，还要寻找利益所在。需要处理的事情实在太多了。
同时玩转6个球实属难事，每次只抛出1个就容易多了。
有了六顶思考帽方法，我们每次试图只解决一个问题。这个时间段寻找危险（黑帽），下个时间段寻求新点子（绿帽），接下来某个时间段关注信息（白帽）。总之不会同时处理一切。
彩色打印的原理是每种颜色分别打印，每次只打印一种颜色，最终就能实现全彩色效果了。六顶思考帽方法也是一样，每次只关注一个方面，最终，问题的所有方面就都呈现在我们眼前了。
这一切背后的原理，是人们要把各种思考类型分开，这是绝对的生理需求。正如我在序言中提到的，人脑是通过两种不同的化学机制关注危险源和寻求裨益的。
飞机在降落之前往往会飞越一片停车场。如果你让自己注意其中黄色的车辆，那些黄色的车辆会立刻变得很突出、很抢眼。这就是大脑敏感的一个例子。
人无法同时在多个方向上保持敏感，因此当我们同时思考所有方面时，必然在每个方面的思考效果都不尽如人意。本章中提出的所有观点或许看似浅显易懂，符合逻辑。
事实上，它确实也没有什么神秘之处。使用六顶思考帽方法
之后，其优势很快就会显露出来。人们不再在会议上为证明
自我价值而争个你死我活，如今的会议变得富有建设性、成
效显著，开会时间也大大缩短了。
人们选择辩论，并不是喜欢这种方式，他们只是不知道还有别的方式。六顶思考帽方法就是一个替代选择。02六顶帽子，六种颜色
每一顶思考帽都有一种独特的颜色，以颜色为其命名，分别是蓝帽、白帽、红帽、黄帽、黑帽和绿帽。
我本可以选几个特别的希腊名称，显示每一顶帽子要求我们进行哪一种类型的思考，那样会更醒目和难忘，也会更讨某些人的喜欢。但那些名字会很难记，因此也就没有什么实用价值了。
我希望思考者能够形象化地将我的思考帽想象成实际的帽子，为此目的，颜色十分重要。否则你又如何能区分这六顶帽子呢？不同的形状也很难记住，还可能会混淆，颜色更容易在我们的头脑中留下鲜明的印象。
每顶帽子的颜色还与其功能有关。蓝帽 蓝色清爽，它也是高于一切的天空的颜色。蓝帽
与控制和整理思考过程、有条理地使用其他思考帽有关。白帽 白色是中立客观的颜色。白帽与客观事实和数据
有关。红帽 红色可能表示生气（火冒三丈）、愤怒和情感。
红帽提供的是感性的看法。黄帽 黄色是阳光积极的。黄帽代表着乐观，包括希望
和积极的思考。黑帽 黑色是阴郁而严肃的。黑帽代表着谨慎小心，指
向一个想法的弱点。绿帽 绿色会让人想到草地、植物和葱郁繁茂的生长。
绿帽代表创造力和新点子。
如果你记得每一顶思考帽的颜色及其联想的内容，就一定能记住每一顶帽子的功能。此外也不妨把它们组成三对帽子：白帽和红帽黑帽和黄帽绿帽和蓝帽
在实际操作中我们提到的始终是这些帽子的颜色，而绝非功能，这么做的理由很充分。如果你请人对某事做出情绪化的反应，多半不大可能会得到诚实的反馈，因为人们通常认为情绪化是错误的。但“红帽”一词是中立的。比起让人“别那么小心谨慎”，请对方“暂时摘下黑帽”可能会更容易一些。颜色的中立性使我们在使用思考帽时不会陷入尴尬。这样一来，思考就成了有着明确规则的游戏，而与劝诫和谴责无关。提到帽子，可以但说无妨：……希望你能摘下黑帽。……接下来的几分钟，我们都戴上红帽吧。……黄帽思考做得不错，接下来我们戴上白帽。
如果你遇到的人没有读过本书，不清楚六顶思考帽的象征意义，只需解释一下每一种颜色所代表的含义，他们很快就能了解每一顶帽子的意味了。接下来不妨让他们读一读本书。这些用语的传播越广泛，使用效率也就越高。如此一来，当你坐下进行讨论时，你都能在这六顶“帽子”之间自由无碍地切换了。03使用思考帽
使用思考帽的基本方法有两种，一是在需要某种类型的思考时单独使用，二是在探索主题或解决问题时，在一个序列中相继使用不同类型的思考帽。单独使用
单独使用时，六顶思考帽被用作象征符号，要求进行某种特定类型的思考。在谈话或讨论到了一定的地步时，我们会需要开启某种全新的备选方案：……我觉得这里我们需要一点绿帽思考。
在同一个会议的后半段，可建议另一个行动方案；……或许我们在这个问题上应该启用黑帽思考。
思考帽是我们特意创造出来的概念，这是它们的最大优势。没有思考帽，我们会让人们思考的要求既无说服力，也容易显得像人身攻击：……这里我们需要一点创意。……不要这么消极。
罗恩·巴巴路（Ron Barbaro）在担任保诚保险公司（Prudential Insurance）董事长时，我亲眼见到他跟高层管理人员互动的场景。他会提出一个想法，身边的人会指出代理人多半不喜欢这么做，这么做太冒险，这么做大概不合法，等等。他会仔细倾听身边人的意见，然后说：“不错，这些都是很好的黑帽思考。现在我们尝试一下黄帽思考吧。”
在日本，在任何时候对老板的话提出批评都是不礼貌的。思考帽就是一个没有褒贬的中立信号，使得下属可以进行一些谨慎的评判。……近藤先生，我希望在这里进行一点黑帽思考。
红帽是挖掘个人情感、情绪和直觉的绝佳时机。人们通常不会直接表达自己的情感，作为管理者，也很难要求人们表达。但红帽的形式感和中立性却方便了管理者要求个人就某一事项表达自己的情感。
黄帽则是鼓励人们寻找和发现价值的好机会。某个点子乍看之下可能没有什么优点，倒有很多不足之处，因而很容易立即被否定。但如果应用一些黄帽思考，最终可能会证明它有不少长处。……这个想法看来根本没什么前途，不过我们不妨对它
来点黄帽思考。
比起危险，优点通常更难以发现，戴上黄帽会让我们看得更深远一些。看上去没什么前途的点子事实上可能蕴藏着不可忽视的价值，只是此前没有被发现罢了。
白帽是让人们将纯粹的信息与判断分开的有效方式。白帽的形式感可让人们直接专注信息。
言必称思考帽自是不必。完全可以随意地将它们用作形式化的手段，要求人们进行某种类型的思考。一旦人们熟悉了如何使用思考帽，他们自会清楚该如何作答。这样一来，你就不必提出“考虑一下吧”这么一个笼统而模糊的要求，而可以准确地请人们采用某种特定的思考方式了。按序列使用
还可以按照某种特定的顺序，让人们相继使用这些思考帽。
你可以随意根据需要使用任何一顶思考帽。
没必要每顶帽子都用到。
即使是在一个序列中，可以使用两顶、三顶、四顶或者更多的帽子。
按序列使用的类型大致有两种：自然发展和预先设定。
如果按照自然发展的序列，你（或者会议协调人）可以先随机选择第一顶帽子。利用这顶思考帽所做的思考结束后，再选择下一顶帽子，依此类推。除非你已经积累了丰富的经验，能够完全自如地使用六顶思考帽方法，否则我不推荐使用这种方法，原因有二。第一，团队成员会花很多时间争论下面该用哪一顶思考帽，以致大大减少了思考当前主题本身的时间。第二，不管最终选择的使用顺序如何，都有可能被看作在操纵会议，试图达到自己期望的结果。对于使用六顶思考帽方法的经验还不够丰富的人来说，最好还是坚持预先设定好顺序的方法。
在会议开始时先戴上蓝色思考帽，预先设定好顺序，遵行便是。可以根据实际情况进行一些微调。
纪律
纪律非常重要。团队成员必须佩戴当前指定的思考帽。团队的任何成员都不能说：“现在我想戴上我的黑帽。”那无异于退回到了通常的辩论模式。只有团队领导、主席或协调人才能提出更换思考帽。思考帽不能被用于描述个人想说的话。思考帽指示的是思考的方向，必须严格遵守这一纪律。使用该方法一段时间之后，纪律会成为习惯，坚持佩戴当前指定的思考帽就会容易多了。
定时
为每一顶思考帽设置多长时间合适呢？我喜欢设置的时间短一些。那有助于迫使与会者集中于眼前的工作，减少无谓的闲聊。我通常给每个与会者一分钟的时间，这样算来，如果有四个人开会，为每一顶思考帽设置的时间就是四分钟。如果在那以后仍有人提出天才的好主意，再将时间延长也无妨。因此，如果有人提出了黑帽的“关注”点，没有必要说：“不好意思，黑帽时间结束了。”只要有人提出真知灼见，延长多长时间都可以。
比起设置很长时间，让人们坐在那里无所事事、不知如何是好，设置很短的时间，必要时加以延长要高效得多。
就定时而言，红帽不同于其他几顶思考帽。让每个在座的人表达红帽情感只需设置很短的时间即可，因为这里不应当加入解释或限制条件。表达情感应该越简短明确越好。通常短短一分钟就足够在场的每一个人表达情感了。
应用指南
顺序无所谓正确与否。只要合乎情理，以任何顺序来佩戴思考帽都说得通。有些顺序适合探索、有些适合解决问题、有些适合解决纠纷、有些适合做出决策，等等。正像木匠都必须习惯于工具的手感和用途，我们也必须习惯于设置思考帽的顺序和使用这些顺序。
蓝帽始终应该用在会议的开始和结束——像两个书挡。
第一顶蓝帽应该表明：为什么要开会，当前考虑的是什么问题，当前形势（或问题）的定义，其他的定义，希望取得什么成果，希望最终实现什么目标，思考的背景以及拟议使用思考帽的序列。
最后一顶蓝帽则指出：已经取得了什么成果，结果，结论，设计，解决方案以及后续行动。
在第一顶蓝帽之后应如何继续，这取决于思考的性质。
第一顶蓝帽之后可以立即使用红帽。如果确信在当前形势下，人们对于即将讨论的主题已经有了强烈的情感，这么做就是合理的。红帽可以一开始就让人们将那些情感明确地表达出来。
南非第一次大选之前，我被邀请去为解决当地问题的和平协议委员会（Peace Accord Committees）的负责人讲授六顶思考帽方法。他们往往会在会议开始就使用红帽，给人们提供机会表达自己的情感和情绪。
但在某些情形下不能用红帽开始会议。例如，如果老板表达了自己的情感，那么在座的每个人都觉得有必要附和老板。如果人们对当前的议题尚未形成什么情感，一开始便使用红帽的做法也不合适。没道理要求人们过早地动用情感。
在以评估为目的的情形下，明智的做法是在使用黑帽之前先使用黄帽。如果黄帽思考的结果是这个点子没什么价值，就没有必要继续进行下去了。另一方面，如果黄帽思考证明这个创意很有价值，则可以继续使用黑帽，找到诸多障碍和困难，这样一来，因为大家已经看到了它的价值和优点，也就有了克服困难的动力。但如果一开始就让大家看到那么多困难，动员起来恐怕就没那么容易了。
有时在最终使用蓝帽之后，不妨重新戴上红帽。最后这顶红帽可以对“思考的表现”提出反馈：大家对我们的思考感觉如何？对结果是否满意？我们是不是做得还不错？
这些只是一些指导方针。在由认证培训师教授的正式培训课程中，会提供更完整的应用指南，还配有针对不同情形应当采取的具体顺序，课上的学员有机会选择和实践那些顺序。
大致说来，只要“思考策略”合理有效，采取任何顺序都合乎情理。团队和个人
六顶思考帽方法最突出的优点可见于小组讨论和集体谈话。在这类情形中，该方法提供了一个比争论或自由讨论有效得多的框架。
个人自行思考时也可以使用思考帽。一个有着先后顺序的框架能够减少混乱，确保方方面面都被考虑在内。
思考帽还可用于报告和其他交流中，其优点同样是能够覆盖问题的各个方面。在报告中，该框架还可以使报告人罗列出所有需要“谨慎对待”的方面而不致冒犯他人。团队中的个人
即使在小组会议上使用六顶思考帽方法时，会议主持人或协调人仍然可以请与会者进行单独思考。这样一来，人们有可能提出更多点子。在集体讨论中，我们总是忙着听别人讲话，很少有时间进行思考。……现在我们转换到黄帽思考。在开始讨论之前，请诸
位花两分钟时间单独思考一下。
对绿帽、黄帽和黑帽而言，这种个人思考方式尤其有用。
即使在使用某一种思考帽进行思考的过程中，主持人也可以请在座的个人花点时间单独思考一下。……现在我想请诸位做一些单独的绿帽思考。我对当前
已经提出的这些替代方案还不够满意。
即使在大多数集体会议中个人随时都可以（在戴上某一顶相关的思考帽时）自由表达他们的意见，仍然可以专门询问某些人单独思考的结果。……史密斯先生，我们还没有听取你的意见。你对这个
问题的黑帽思考是什么？……亨丽埃塔，我想请你做些黄帽思考。
引入某一顶思考帽之后，也可以逐一询问小组中每个人在那顶思考帽下思考得出的结论。如果有足够的时间进行单独思考，这种做法尤其有用。蓝色思考帽
想想头顶的天空，想想“概要”，蓝色思考帽是考察思考本身的思考帽。
蓝帽就像是乐队的指挥，乐队指挥要确保每一个音符都在适当的时间奏出，如此才能让乐队得到最好的发挥。蓝帽就像马戏团的导演，负责对思考进行管理。蓝帽是思考的组织者，负责过程控制。
在思考会议一开始就使用蓝帽，可以对当前形势加以界定。蓝帽可能会寻找某个问题的其他定义。它列出思考的目的，以及思考力求达成的目标。
正是因为我们在一开始就戴上了蓝色思考帽，才能列出使用其他思考帽的议程和顺序。蓝帽或许还能详细说明其他思考过程——即使不会用到那些思考帽。蓝帽列出了思考“策略”。在会议中，蓝帽负责维持纪律，确保人们还戴着当前相关的思考帽。蓝帽还负责宣布更换思考帽。
头戴蓝帽的人通常是会议的协调人、主持人或领导人，这是一个常任角色。此外，在具体的蓝帽会议期间，任何人都可以提出有关程序的建议。
会议结束时，蓝帽会询问会议结果，其形式可能是总结、结论、决定、解决方案等。蓝帽甚至还会认识到，会议并没有取得多大进展。在最终这顶蓝色思考帽下，人们会列出接下来的步骤，可能是行动步骤，也可能是关于某些议题的深入思考等。04蓝帽思考：掌控思考
考察思考。
思考的指导方针。
思考的组织。
掌控其他思考帽。
头戴蓝色思考帽时，考察的对象不再是思考的主题，而是探索该主题的思考本身。蓝色象征着总体控制，因为天空可以包容一切。蓝色还会让我们想到超脱、冷静和把控。
计算机按照程序运行，后者告诉它们每一刻应该做些什么。蓝色思考帽就是人类思考的程序帽。
我们可以在头戴蓝色思考帽时列出思考计划，包括以确切顺序发生的事件细节。还可以用蓝帽发布即时指令。不同的芭蕾舞步需要一个编舞者来合理安排先后顺序，当思考的舞步需要编排时，就是蓝帽的用武之地。
这一正式构架的思考，其观念与将思考看成是没有整体架构的自由讨论全然不同。……我的蓝帽思考明确表明，现在应该寻找备选方案了。……我们没有多少时间审议这个问题，因此必须有效利
用时间。有没有人能提出一个蓝帽思考架构？……到现在为止我们没有取得什么成果。如果戴上蓝帽，
我会建议来点红帽思考消除误会。关于这个减少加班时间的
提议，大家感觉如何？
思考的进行方式往往是漫无目的和章法的，兵来将挡，水来土掩。人们对目的有下意识的看法，但绝不会将其作为整体目标或次目标明确表示出来。他们习惯于把建议、判断、批评、信息和纯粹的情感混成一锅粥，他们似乎一直维持着这种混乱状态，直到某个思考者结结巴巴地说出某个已经有人尝试过的方案，会议的目标就此实现。这是对经验的随意探索，在很大程度上是由负面的批评引导的。其基础假设是，有着一定智商的人只要具有足够的背景知识，就能够在讨论过程中列出备选的行动方案，并选出最合适的。
还有一种假设是，思考是由过去的经验和当前的限制条件塑造而成的，以致结果可以“自然演变”而成，并由批评加以净化。演化是一个直接的比喻，因为根据达尔文的演化论，适者生存，而在思考中，最合适的创意才会被采纳。我们把环境的巨大压力替换成了负面消极情绪的巨大压力。
在这类思考中，一般都是那些已经参与其中的人提出建议，人们从那些建议中选出最终的解决方案。这些建议可能是通过个人思考得出的，也可能是由“专家”提供的。
我在本书中主要讨论的是绘制地图式的思考，即全体人员都是第一次探查和记录地形。然后才会找出可能的路线，并最终选定路线。
作为情境的参与者，人们往往会声称他们一直都在思考当前的问题，并非只是在参加正式讨论时才开始想。的确，这类讨论的目的与其说是思考，不如说是交换在开会前已经提前进行的思考得出的结果。这就很像是西方思维中典型辩论中的争论模式了。
如果我感觉到在不同的观点被设计出来之前，人们已经进行了大量制图式思考，我会很开心。但这种情况很少发生。
思考者总是迅速找到一种基于经验和偏见的观点，继而力图通过辩论对该观点进行润色。这是典型的在学校里学写议论文的传统方法。学校鼓励孩子们在议论文的第一行写出结论，然后用整个文章来支持那个结论。思考的作用是支持而不是探索。在政界和法庭也是一样。双方在一开始就已经各自确定了自己的立场。
争论中的一来一回提供了思考所需的动能，这就是为什么很多人觉得集思广益要比独立思考更容易。独立思考对蓝帽架构的需求要大得多。
如果要采取制图式思考，就需要有架构。攻击和防御无法再提供架构。正如探索者需要某种过程计划，思考者也需要某种组织架构。
蓝帽架构可以像电脑程序那样，为整个时间段内发生的所有事情进行规划，但更常见的是，蓝帽思考掌控讨论类思考的方式就像马车夫驾驭着马匹一样，时时刻刻为其指导方向。……现在是白帽思考时间。……这里需要一点建议，也就是黄帽思考。请提出具体
的建议。……现在请各位暂停黑帽思考，因为我对现已提出的点
子不太满意。来点绿帽思考吧。
我们往往需要在正在进行的传统讨论中插入这个临时的思考帽。……我想在这个问题上听听每个人的红帽思考的结果。
希望诸位还记得，戴上了红色思考帽，就可以坦率地表达自
己的情绪和情感，不需要以任何方式为其正名。……你大概不知道自己一直都在使用黑帽思考，也就是
说一直都在做消极判断。你已经说了这个计划为何不能奏效。
现在我想让你暂时切换到黄帽思考，也就是做一些积极评
估。……我不想知道你的意见或者建议，我想进行几分钟纯
粹的白帽思考。只要事实和数据，无须解读。……我想我们需要暂停一下，做一些蓝帽思考。请各位
暂时忘掉讨论的话题，我们应当如何组织思考？
应该说，蓝帽思考的功能不仅限于组织使用其他思考帽。蓝帽思考还可以用于组织思考的其他方面，例如对优先事项进行评估和列出限制条件等。05蓝帽思考：专注
提出正确的问题。
定义问题。
列出思考任务。
专注方面是蓝帽思考的关键作用之一。优秀与糟糕的思考者之间的区别，往往在于能否专注。思考应该做些什么？仅仅了解思考的大致目的可不够。……我们希望专注于制定一系列可能的方案，来应对竞
争对手的降价策略。……让我们集中精力想想各位想趁这次假期做些什么
吧。……伞和广告。我希望各位就普通的伞如何可以用作广
告提出一点有创造性的点子。……该怎么做，才能让满意的客人鼓励朋友也来我们的
酒店居住？这是我们特别关注的焦点。……宽泛的关注点是找到利用快餐店的新的细分市场。
具体要关注的则是，如何在非高峰时段让老人光临我们的快
餐店。
焦点既可以很宽泛，也可以很具体。宽泛的焦点可能会包含好几个具体的关注点。关于焦点，一个很重要的问题是，它应该以一种确定的方式明确讲出。蓝帽思考可以专门用于生成焦点的定义，还应该用于监控任何偏离该焦点的行为。就思考本身展开思考可不是在浪费时间。……我此刻戴上蓝帽想说的是，我们已经远远偏离了起
初确定的思考内容。我们提出了很多有趣的点子，但它们与
初始焦点毫无关系。现在需要回到轨道上。还有谁有什么蓝
帽评价吗？……请诸位戴上蓝帽，说说你们认为当前的思考进行得
如何。有没有一点进展？
提问是最简单的专注思考的方式。人们常说，提出正确的问题或许是思考中最重要的一部分。遗憾的是，人们在事后——也就是在答案一目了然之后，提出正确的问题要容易得多。但尽管如此，仔细考察问题的架构和焦点，仍然是蓝帽思考的一个重要方面。
问题分为两类。第一类是钓鱼式问题，也就是探索式（就像在鱼钩上挂上鱼饵，但不大清楚最终结果如何）的。第二类是射击式问题，也就是用于检查瞄准点，其答案要么是“是”，要么是“否”（就像瞄准一只鸟，要么射中，要么射偏）。……现在与其说是做什么的问题，还不如说是个时机问
题。时机很重要，在当前时机，应该考虑哪些因素？……问题是客户能否感受到这些税收优惠，还是它们只
是给销售人员增加了一个好用的保险卖点。
麻烦事实上只是一个特殊的问题：我们该如何实现这一目标？问题的定义非常重要，否则其解决方案可能无法切中要害，或是毫无必要地冗余累赘。这是真正的问题所在吗？为什么我们希望解决这个问题？根本问题又是什么？……天气寒冷并非真正的问题，人们对寒冷天气的看法
才是问题所在，那才是我们应该力求改变的。……问题不是这里不下雪，而是我们没有滑雪场，所以
要用大巴把人们带到有雪的地方。
比起声称找到了问题的最佳定义，更实用的做法是列出一整套备选的定义，这恰是蓝帽思考的一部分。
蓝帽思考者的另一个功能，是确定具体的思考任务，如果是一个人单独进行思考，这一功能更加重要。……列出本次会议的目标。我们会认为取得什么样的结
果是成功的？……先列出双方取得一致的领域。……思考任务是想出，我们该如何当机立断，就这个问
题做出决定。……列出与学校教育有关的四个“易受观念影响的领
域”。……关于当前的广告宣传，来点黑帽思考吧。
思考任务可能很琐碎，也可能很宏大，可能需要某一具体的成就，也可能只需输入某一领域的信息即可。……我就是希望各位就电视购物这一行业给出一点探索
性意见。……如何才能了解他们的策略是否取得了成功？……为什么我们很难在这两个备选方案之间做出决策？
当无法完成某项思考任务时，则需要把失败记录下来。……我们还是没能就甜食摄入量增加的情况给出一个合
理的解释。我们稍后还会回来考察这个问题，看看能否得出
一些经得住考验的猜想。……我们尚未想出任何办法来增加羊肉的消费量。或许
最好还是把它分解为几个小问题。
蓝帽思考者始终固守目标，他会说：“就这样，就朝着这个方向射击。”06蓝帽思考：程序设计
按部就班。
思考的软件。
编舞。
计算机都有它们的软件，告诉它们在每一种情形下应该做什么。没有软件，计算机便无法运行。蓝帽思考的功能之一，就是为某一具体主题的思考设计软件。可能会有一些固定的架构适用于任何情形，但我在本节中讨论的，是为每一种情形单独设计的定制软件。……先进行蓝帽思考，设计我们希望照章行事的程序。……这非同寻常。那么我们该从哪儿入手？应该考虑些
什么？
在上一节的最后部分我提到，在大多数时候，六顶思考帽方法都包括了在一般讨论／争论型思考中的偶尔插入。人们偶尔会需要由某一顶思考帽所代表的那一具体类型的思考。这里，我想考察一下是否有可能设计一种正式的程序，为所采取的步骤设置先后顺序。
世界上有那种舞蹈家为表达一个全局性的主题而即兴自由发挥的舞蹈，也有正式的芭蕾舞，其中的每一个动作、每一个舞步都经过了编舞者的严格编排。这里要讨论的，就是蓝帽思考与编舞者类似的方面，不过我不希望读者觉得这是六顶思考帽一以贯之的使用方法。
我还想明确一点——事实上在前文已经说明了——是蓝帽程序所包括的思考要素远比六顶思考帽更多。……应该先分析一下在设计这一儿童服装产品线时，应
该考虑的所有要素。……应该先列出这次争论中大家取得一致、存在分歧以
及与本主题无关的领域。
程序视具体情形而异：用来解决问题的程序必然不同于用来设计船只的程序，谈判程序也不可能与决策程序一样。即使在决策领域内部，用于做出不同决定的程序也天差地别。蓝帽思考为具体形势定制所需的程序，正如木匠在打造一把椅子或橱柜之前所进行的规划工作一样。
如果当前讨论的是各位思考者有着强烈情感的主题，那么在程序中规定先戴上红色思考帽就颇有意义了。这样做可以把情感摆在桌面上，让它们大白于天下。没有这一红帽思考，每个人都有可能会通过其他方式来间接表达自己的情绪，例如过度的黑帽思考。一旦情绪被明确表达出来，思考者也就更容易摆脱情绪的影响，甚至会有更大的压力让自己更加客观。
下一步或许是白帽思考，以便把所有相关的信息都展示出来。通常有必要时不时地回头来点儿白帽思考——作为一种子程序——以便对不同的要点进行核查。
接下来应使用黄帽思考，列出现有的提议和建议。蓝帽思考和黄帽思考之间可能会有互动，因为蓝帽思考是提出问题并突出问题领域的。也可以用白帽思考列出，就当前问题而言，目前最先进的方法是什么。……过去我们遇到这类情形时，是这么做的。……大家都知道传统做法了。不过我还是想再重复一遍。
蓝帽思考可能会界定需要新概念的重点领域。其后，绿帽思考可以试图生成一些新概念。或者可以增加一段正式的绿帽思考时间，让每个思考者有一段单独的创意暂停时间。……我想看看有没有更简单的方法，根据每个人的现金
流来调整保费支付。……应该有一种更好的售书方式，我想就此进行一些绿
帽思考。
在这个节点上，一点蓝帽思考能够对现有的提议加以组织整理，以便列出正式清单。之后可以把那些提议分成不同的类别：需要个别评估的归为一类，需要进一步扩展的归为一类，只需要注意的归为另一类。
现在就可以把白帽思考、黄帽思考和绿帽思考混合起来进行，以便发展和推进每一个提议了。这是一个建设性思考的阶段。
此时可以利用纯粹的黄帽思考对每个被认为可以认真考虑的备选方案进行积极评估。
可以用黑帽思考做一些筛选。黑帽思考的目的，是指出哪些备选方案不可能实现或通常不予采纳。黑帽思考还可以质疑可用的备选方案的价值。
现在可以使用黄帽和绿帽思考来抵消黑帽思考的目标：纠正错误、清除缺点、解决问题。
还可以有更深层的黑帽审查来指出风险、危险和不足。
接下来或许又是蓝帽思考时间，对现已实现的成果进行汇总，同时整理出“路线选择”的策略。
继而进行红帽思考，以便思考者就现有的选择表达自己的情感。
之后的选择程序可以由黄帽和黑帽思考混合起来进行——寻找最能满足当前需求的备选方案。
最后的蓝帽思考时间列出思考执行方案的策略。
所有这些看起来似乎是个很复杂的程序，但事实上每个阶段与下一个阶段都是自然衔接的——就像开车换挡一样。
如果需要固定的程序，就必须让每一个参与思考的人明确看到该程序。如果思考者知道紧接着就要进入黑帽思考时间了，他（或她）就不认为在某个节点上一定要插入黑帽评论，因为不这样的话，就很可能会忘掉这个要点。
切记，大多数思考事实上是黑帽和白帽的混合思考——背景中还混杂着一些没有明确表达的红帽情感。……在这类情形中我们就需要这么做。……这就是你的建议无法奏效的原因。
蓝帽程序可以由思考会议的领导者提前确定，也可以由所有出席会议的人通过会上的蓝帽思考来集体设计。07蓝帽思考：归纳与总结
观察和综述。
评价。
小结、结论、收获和报告。
蓝帽思考者考察的是正在进行的思考。他是设计舞步的编舞者，但也是观察舞台形势的批评者。蓝帽思考者并未开车上路，而是在观察开车的司机，同时也在记录司机选择的路线。
蓝帽思考者可以就其所观察到的情况做出评价。……我们花了太多时间争论这个问题，不妨把它作为一
个冲突点记录下来。……我们似乎太担心这项业务的成本，但还没有确定它
是否能带来任何利润，后者当然应该优先考虑。……戴维，你一直在推销同样的观念。我们的确注意到
它极有可能奏效，留待以后再来考察。我想应该尝试一些更
进一步的备选方案，我指的是探索而不是争论。
偶尔，蓝帽思考者会就此前一直进行的态势和已经实现的成果进行综述。他（或她）是翻动图表的人，会着手列出已经生成的备选方案。……我们来总结一下到目前为止都取得了哪些成果。……我来回顾一下前面讨论的要点。如果有人对总结有
异议，可随时提出来。
把一个看似漫无边际的讨论整理定形，正是蓝帽思考者的任务。
虽说我提到蓝帽思考者时用的都是单数人称，但这些蓝帽思考任务总有可能由讨论小组集体完成。的确，蓝帽思考者可以请任何其他人戴上蓝帽，完成相应的任务。……我建议在这里暂停一下。我建议在座的全体人员都
戴上蓝帽，花几分钟时间总结一下，大家觉得到目前为止取
得了什么成果。……挨个来吧。请诸位戴上蓝帽，告诉我当前的讨论进
行到哪里了。
正如蓝帽思考者的任务是在会议进行过程中不定时地总结目前已经实现了哪些成果，总结得出最后的结论也同样是蓝帽思考的功能。……我戴上蓝帽，似乎能够得出如下结论。……大家是否都同意我们达成了上述结论？
蓝帽思考的任务是做出最后的总结并撰写报告。不是说这是某个人的任务（尽管有可能如此），而是每一个思考者在转换到蓝帽角色时，都应对已经进行的思考加以准确客观的评价。
蓝帽思考的功能之一就是“摄影师”：观察和记录正在发生和已经发生的思考过程。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]