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作者：读书堂

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专家说中国试读：

内容提要

我坚信好的职业经理人必须是好人，不是好人也可以有能力有魄力，甚至有时会技高一筹一一一因为没有顾忌可以不择手段，但只有好人才还会有人格魅力，“真正卓越的人生，少不了正直的生活”。

第一个登上哈佛讲坛的中国企业家

张瑞敏，1949年1月5日生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士、高级经济师，现任海尔集团总裁，是党的“十四大”、“十五大”代表。

1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理改任青岛市家用电器工业公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。在他的领导下，短短13年时间，这个原本亏损147万元的小厂，发展成为年销售额高达108亿元的国家大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。由于不同凡响的管理才能，1995年张瑞敏荣获国家有关机构授予的“中国经营大师”称号。在香港《亚洲周刊》评选的“1997年度企业家成就奖”中，他成为中国大陆的唯一得主。

张瑞敏的目标是下世纪进入世界500强，创出世界名牌。

作为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家，张瑞敏完全有理由为自己创造出海尔这个企业王国和塑造出“具有自己特色的海尔”文化而骄傲。

而我们所有的中国人也应该庆辛，因为有了张瑞敏，有了“海尔文化”，下世纪中国的经理人，中国的企业，有了自己的偶像，有了自己的养料。

要么不干，要干就拿一

1984年，当张瑞敏调任青岛电冰箱总厂厂长时，国内市场上各种牌号的冰箱生产厂家林立，林林总总已达一百多家。其中有的产品是部优，有的产品是省优，都分别在市场上有了一定的影响力。与此同时，日本冰箱也飘洋过海闯进中国市场来，成为挑战民族家电业的一支劲旅。

张瑞敏费九牛二虎之力，终于申请到青岛冰箱总厂成为轻工部最后一个定点生产厂家的批文。然而这最后的定点厂家面临的状态却是：冰箱没生产几台，债务却背上了百万；张瑞敏手中的叉子还没有递出，盘子里有限的蛋糕似乎已被各路英雄分光叉尽。

筹建初期，张瑞敏就针对企业发展战略提出了一个观点：“起步晚，起点高。”从起步晚的劣势中看到起步高的有利条件，这不能不说与张瑞敏独到的眼光有关。然而起步已晚，已经落后，却又需要起点高，需要更大的投入，仅有眼光没有魄力的人也最多只想想而已。从一开始，创名牌意识就成了张瑞敏紧抓不放，努力向员工灌输的思想。“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”这是张瑞敏熟悉的一位中国古代思想家的教诲。在一次全厂职工大会上，他用通俗的语言翻译了这句话：……要么不干，要干就争第一。好比一颗拳坛新星的起步，他的目标必须首先就指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则他不仅永远无法问鼎世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。

张瑞敏上任后最急切的一件事，就是到当时号称世界冰箱质量第一的德国一家大公司去寻求技术。他去了，很快签订了合作协议。在德国期间，他还感到了高品质家电产品所带给人的耳目一新的惊喜。

然而从德国回来后不久就遇见了一件小小的质量事故。有七十六台冰箱因操作中的粗心大意成了不合格品，被截留在质检处。按照常规的处理方法，责任人受罚，不合格冰箱拆装返修就够了。然而看似温文尔雅的张瑞敏却突然发起“毛”来，勒令责任人当着全厂四百多号人亲手砸一边流泪。许多人舍不得，一些老职工一边砸一边流泪。也许是德国之行刺激了张瑞敏心中潜存已久的民族经济的忧患意识，也许是基于一种公关谋略意义上的战略需要，张瑞敏铁青着脸一言不发地看着手下把冰箱一台一台砸成了废铁，然后宣布从自己到所有的管理人员一起受罚。

张瑞敏似乎是无意间得到了一支信号枪，勾动扳机，发出了海尔名牌战略的起跑令。他发现，当今市场上冰箱数量多品牌多，有的也有一些影响，但并没有真正意义上的“名牌”。自己为什么不能生产同类产品中最优秀的、最有导向性、起着引导消费作用的冰箱呢？而要从籍籍无名到达名牌的高度，首先就必须从产品的高质量抓起，从一开始就在员工的思想上消灭“二等品”意识。

名牌的另一个涵义还在于如何适应市场需求，充分利用高科技来创造市场，引导消费。通俗地说，就是不去争现有市场的份额，而是自己重新做一块“蛋糕”来享受，即从产品的功用、性能上面为人所先。在这一点上，张瑞敏除了不遗余力地引进国外最先进的技术外，还不惜更高地垒筑债台，投入大量资金，建立了海尔自己的战略开发部门——这一部门的任务就是专门研究用户到底需要什么，然后将所有的综合因素揉合起来，研制、开发出与用户需求相一致的产品来。站在国外最先进技术与设备的“高台”上，再加上自己结合本国实际的开发研制，张瑞敏将这称之为“高起点上的撑杆跳”。

据此，一块又一块新鲜的蛋糕相继问世——亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱问世了。紧接着，中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱也问世了……这些当时国内消费者闻所未闻的产品每一投放市场，就激起了一阵消费热嘲。

到1991年，海尔的冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；在全国万余家冰箱企业中，海尔是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的“三无”企业；“琴岛——利勃海尔”在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”……海尔冰箱在全国掀起了一浪又一浪的消费热潮。

胜人先为己不胜

作为指挥海尔起步于群雄争锋时代的掌舵人，张瑞敏从一开始就认识到了企业基础管理的重要性。

海尔人的目标是创世界名牌，争世界一流。比较自己与国际名牌的竞争实力，张瑞敏清楚地看到这样一个事实：与国外大公司比，海尔在市场占有和资金上，在人才储备和技术上都没有优势。“硬件”上面即便打个平手，但终究无法赶超。即便是全套引进技术设备，照搬国外模式也未必奏效，唯一的优势就是把管理搞上去。

他试过每月定量的质量考核和质量分析会，并每月出示黄牌警告质量责任人员。这些管理方法都曾经被作为成功的经验在青岛市介绍推广。然而，张瑞敏仍然感到高起点的技术和设备优势与基础管理之间的差距。他有一个形象的理论是，企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，要想巩固自己所有的位置不下滑，首先需要有充分的止动力。而所谓止动力就来源于管理，充分的止动力则必须要求有充分到位的管理。一段时间里，张瑞敏几乎为了这一目标投入了全部的精力。并创造出了具有自身特色的“OEC”管理，被媒体称为“海尔模式”。

根据张瑞敏的要求，按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都应该十分清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果。而所谓“日日清”，也就是当天发现的问题必须当天处理。因为大小目标在实施过程中的影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。

在张瑞敏看来，管理流于形式已经成为当今国内大中型企业的通病。不少企业条条框框的制定还算严密，一旦付诸执行就先弱了三分，遇上具体的人与事后再弱三分，如此一来则管理“斯文扫地”，尊严全无。所以，张瑞敏认为，OEC模式最关键的一点就是一丝不苟地坚持，以及尽力强化规章制度的权威性。“OEC”颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有固定到位，于是按缺陷性质和责任价值做了记载。不料被查工人拒绝签字，并对质检员出言不逊甚至动手打人。张瑞敏于是下令全厂通报批评，并将这名已有二十年工龄的犯规者降为试用员工。制度就这样坚持下来了。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立即整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。

在海尔，所有十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一根门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接的责任人和原因。

一个企业的管理水平进入了这样的境界，已经十分难能可贵了。然而张瑞敏清楚地认识到，止动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度，而唯有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容：“日日高”。又有人将它形象地称作“木桶理论”；木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想木桶装水多，就必须不断向上提最低的那块木板。因此，不厌其烦地每天清理薄弱环节便成了海尔在高起点上稳打稳扎的要诀。“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己，不断地否定自己的过去，才能在市场立足不败。”对一般工人而言，“日日高”是指每天综合评比分数最低的员工将站在特制的“6S大脚印”上，听取班组长的批评与指导；对一般管理人员来说，如果某天你向上级的汇报中出现“一切正常”四个字，则将被扣去一分，因为你已经缺乏发现问题的眼光；对更高层次的决策者而言，“日日高”就意味着得随时关注从生产到销售、从资金到市场、从管理到竞争的方方面面，吸收经验，汲取教训，看到与国内外优秀企业的差距，保持危机意识，制定出更具挑战性的发展战略。

有记者问张瑞敏，海尔引进了高技术，引进了先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法而采用自己独创的模式呢？

张瑞敏回答：作为软科学的企业管理，首先是对人的管理。因国情因人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出自己的矛盾已经证明了这一点。因此，一个企业最重要的也就是研究和创造出适合自己国情和人情的管理模式。

赢者通吃，顶着风浪多元化

截止1997年底，海尔通过资产重组、控股联营，并兼并企业18家，盘活资产15.2亿，约1.5万人加盟海尔。至此，海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调扩展到了洗衣机、热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机等27个门类，共7000余个规格品种。这时候张瑞敏向消费者说了一句“大话”：“如果你有一套空房子，我希望海尔能够提供你需要的所有电器产品。”“大话”一出，舆论哗然。企业的多元化失误正在全国媒体引起讨论，张瑞敏为什么要这样“狂”？

让我们把时光倒回1984年，这一年，张瑞敏第一次走出国门。一位德国朋友好他说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹。”若干年后，张瑞敏对记者讲起这段往事时，说那时起他就埋下一个梦想：“有一天，由我们干出来的产品能够在德国市场、在全世界市场上畅销。”

弹指一挥间。1997年5月18日，已经把一个亏损严重的冰箱厂做成中国特大型家电企业的张瑞敏在山东省国有企业改革与发展工作会议上的发言中有一段话，他说：“要创一个国际名牌，我们现在的规模还太小，确实太小。打一个比方说，几个跨国大公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻量级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力，我们就应该加大规模。我们现在正抓紧做这件事。在家电这个行业里，我们是中国最大的。但是，与国际大家电公司比较起来，我们还非常小。而且，来中国设厂的家电公司还有美国的惠尔普、GE，日本的松下，韩国的三星，德国的西门子，他们都到我们这里看过。然后，你们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳：到中国来第一个目标就是打倒海尔。像松下的目标非常明确，3年要打倒海尔；三星的目标是5年要打倒海尔。他们说，海尔是中国家电行业的排头兵，只要能打倒海尔，其它的企业都不在话下。”在国内某大学演讲时，张瑞敏慷慨悲壮：“如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话，海尔应该坚持到最后一个倒下！”

同年11月19日，英国《经济学家》杂志香港分社社长徐道民先生到海尔采访。他向张瑞敏提出的第一个问题是：“请问张总对国外哪个公司比较感兴趣？”张瑞敏脱口而出：“GE，美国的GE。”GE—美国通用电气公司的简称，这家由发明电灯的爱迪生创办的百年老店，自1981年约翰·韦尔奇接任第八任总裁以来，青春焕发，营业额从250亿美元上升到910亿美元，净利润从15亿美元上升到82亿美元，而员工却从40万元人削减为27万人。1997年底，GE的市场价值超过了2400亿美元，居全球第一。今年3月，美国《财富》杂志刊出由美国商界评出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票多50%。

1997年，“进军世界500强”是中国企业界最振奋人心的口号之一。海尔作为国家有关部门选定的6位种子选手之一，提出了要在2006年进入世界500强，创出中国的世界名牌。一片呼声中，张瑞敏算了一笔帐：1996年，世界500强的最后一位年销售额约为740亿元人民币，世界500强每年同比递增的速度为4%。也就是说，到2006年前后，中国企业要跻身世界500强，年销售额必须达到1000亿元人民币以上。海尔1995年的销售收入为45亿，1996年为62亿，1997年达108亿，增长不可谓不快。但与世界500强比，还有相当的距离。因此，张瑞敏认为，海尔要进入世界500强，一个很关键的问题就是要实行产品多元化和集团规模化。

但是，如果我们仅以上述的“一个梦想”、“一相榜样”、“一种危机意识”和“一笔500强的细帐”来解释海尔近年来为什么要多元化发展和不断扩张，显然有些片面和肤浅。

且听张瑞敏细说端详——“对于多元化和专业化的问题，我到北京去开会，发现专家们也是说法不一。这次金融危机之后，似乎主张搞专业化的意见占了上风。多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多坏分子化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的品牌、你的市场发育到什么程度。”“欧美企业和亚洲企业在认识上有很大的差别。欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其它领域很困难。他们是对的，因为欧美市场成熟很长时间了。能占据一席之地就很不错了。然而在亚洲不同，亚洲市场空间大，发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多坏分子化做起来，可能更容易做好。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其它产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分了5级，有的产品差不多过了一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发，比如在北京也要设一个办事处，售前售中售后的服务都少不了。这样，交易成本是不合算的。如果不这么谈专业化与多元化，等于关起门来谈，永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业，没有。如果那样的话，我们不会做了7年冰箱。很多企业搞多元化不成功，搞专业也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。”

四两拔千金，手盘活死资产

无形资产盘活有形资产，也是海尔进行多元扩张独具特色的经验之一。但这一条，也是其它企业做加法、搞扩张难以效法的一条经验。何出此言？因为，以无形资产盘活有形资产的前提条件之一，是你企业的无形资产必须达到相当的强度，而这，并不是每一个进行扩张的企业都具备的。海尔的无形资产是什么？是海尔的品牌、海尔的管理、海尔的文化。海尔的无形资产达到了什么程度？品牌——中国家电第一品牌，评估价值77.36亿元；管理——即使车间里每一扇窗户的卫生，都责任到人；文化——让“可怕的顺德人”也发出“可怕的海尔人”的感叹，因为海尔人居然“不喝煲汤也干活！”实际上，海尔兼并扩张走过了3个阶段：第一阶段，是投入资金，全盘改造，如1988年第一个兼并过来的电镀厂，改造成了生产电磁炉的微波电器公司；第二阶段，是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平，如1991年兼并的空调器厂和冷柜厂；第三阶段，才是以无形资产盘活有形资产，如1995年兼并的红星电器厂。这个过程，也是海尔由产品经营到资本经营再到品牌经营的过程。而且，就像海尔的多元化经营中包含着专业化经营的成份一样，海尔的品牌经营中也同样包含着资本经营和产品经营的成份，是一种综合的、立体的经营方式。

以无形资产盘活有形资产，无疑是“低成本扩张”的最佳途径，它最大的好处是避免了重复投资、重复建设。但如果你以为哪一家企业的扩张和对哪一类企业的兼并都可以采取这种方式的话，那就错了。张瑞敏分析认为，从国际上讲，企业的兼并经历了大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼三个阶段。但在中国，由于体制等方面的原因，无论小鱼、慢鱼还是鲨鱼，只要是活鱼，就不会让你去吃；而吃死鱼又会闹肚子。活鱼不让吃、死鱼不能吃，因此，只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，张瑞敏解释说，就是硬件不错，只是由于软件不行而陷入困境的企业。而软件，正是海尔的硬件。所以，在国内一般兼并企业第一个派去的是财务部门，而海尔第一个派去的，常常是企业文化中心，而且，除了第一把手之外，对兼并的企业，一般不做大的人事变动，对兼并的企业，一般不做大的人事变动。张瑞敏说：“盘活资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”比如让哈佛商学院的教授最感兴趣的对红星电器厂的兼并，人还是原来的人，设备还是原来的设备，也没有投入一分钱，只是派去了3个人，结果却是：7月份兼并当月亏损700万元，8、9、10三个月减亏、第5个月即11月份赢亏持平，第6个月赢利150万元；到第18个月，市场排名已由当初的第9位上升到第1位；不到两年之后的1997年3月，又南下广东、吃了另一条“休克鱼”……

制胜法宝

张瑞敏把“内有文化、外有市场”看作“海尔制胜之利器”。赢利是企业的宗旨，但知其然而不知其所以然，只知“利”而不知怎么去“赢”，这样的企业就是没文化。没文化的企业要想长久地赢下去、长久占领市场是不可能的。张瑞敏说：“海尔还刚刚起步，海尔的奋斗目标是闯进世界500强，而没有像松下公司这样的国际性企业文化是不行的。”

在大浪淘沙、英雄辈出的中国家电业舞台上，“各领风骚几个月”是寻常之事。然而海尔却一步一个脚印地跑了下来，并跑到最前列。是海尔的资本比别人雄厚？引进国际先进技术比别人方便？地方政府的支持比别人？人才素质比别人高？若是比这些条件，海尔并不比许多企业领先。海尔的答案是：海尔企业文化为海尔集团的发展起到了“灵魂”的作用。说到底，企业竞争是文化的竞争，在家电市场上，海尔文化战无不胜。

在海尔，每一个口号的背后都是制度化的实践，是每天都在发生的行动，是员工发自内心的贯彻。比如“用户永远是对的”，生产车间牢记“下道工序是用户”，科研开发“以用户为师”，售后服务“解除用户的烦恼到零，”“先卖信誉，再卖产品”，真正把文化落实为行动中的自觉。又比如海尔的用人机制，张瑞敏提出海尔用人的原则是“赛马”而非“相马”。“作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑培养一下李四，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要”。

张瑞敏对松下文化的研究很深，他说“体会最深的是松下先生的水库哲学，即要‘蓄势’，只有‘蓄势’才有冲击力”。他也极为崇仰中国先哲老子的“三件宝”——“一日慈，二日俭，三日不敢为天下先”。“慈”是以人为本，形成团队的凝聚力；“俭”是勤俭奋斗，决不奢华；“不敢为天下先”是指要老老实实学习，把企业建成学习型的团队，积攒实力，最终才能为天下先。同时，海尔“敬业报国、追求卓越”、“先造人才，再造名牌”的文化，与松下“产业报国”、“造物先造人”的文化也有相通之处。

在生活当中，张瑞敏是个极富同情心的人，是个有“人味”的人。但这种“人味”用在管理上，却并不表现在低层次的嘘寒问暖、婆婆妈妈的小恩小惠上。曾经有这样一个故事，他的一位肩负重任的下属过度劳累而晕倒，第二天又抱病来参加集团的重要会议。这期间张瑞敏只是注意地看了他一眼，过了好大一会儿才又淡淡地问一句：“怎么样了？”

这很容易被人看成不近人情。但是仍有许许多多的干部、工人毫不掩饰地对记者说：“在海尔集团干，就是因为有个张瑞敏！”

或许海尔的绝大多数员工都不能具体地说出自己的领头人好在哪里。他很少亲临一线与工人们打成一片同甘共苦；他也并不经常下班后还在办公室亮一盏灯埋头苦干；他并不象其它大企业的领导在闹市区遇见本厂职工也能叫出这是“小刘”或是“小张”，他的不苟言笑常常给人的印象是此人不大易处……

然而正是这位不大“中国特色”的领导给海尔设计和缔造了这样一种文化：把人当作主体，一切以人为中心，把所有的员工都看作可以造就的人才。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每一个主体都富有热情、富有审美特征、积极自愿、富有责任感地去进行创造性实践，使客观的管理体制与内在的心灵需求和谐、完美地统一起来。“‘兵随将转，无不可用之人’。”张瑞敏说，“我认为人人是人才。做为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他肯定有长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，这是一个领导者的基本素质。此所谓你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。”

这，才是一种现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式，这也就是对人的最大尊重和爱护，是与海尔文件同气连枝的一种高层次的人格管理。

二、“诚商”李东生

TCL和李东生的成功都曾让人们大跌眼镜。貌不惊人的李东生以自己的勤、信、智、诚将TCL这匹黑马带进了电子工业界，也带进了21世纪的信息产业界。而李东生的成功也给数以万计渴望成功的年轻昭示了一个真理：成功并不一定像人们所说的那样虚乎，其实，只要你踏踏实实，勤勤恳恳，你的明天也是一个成功的将来。

勤而天下无不可成之事

李东生没有长虹倪润峰那种咄咄逼人的锐利，没有海尔张瑞敏常常语惊四座的哲思。李东生给你的感觉，更像是完完整整的一个人，平平静静的一潭水，温温和和的一阵风。

但李东生并非没有力量。把一个国家没有投入一分钱资本金的“地方游击队”式的小企业，带成中国电子工业十强、国内彩电业三强，李东生和他麾下的TCL集团，常常爆发出让人大跌眼镜的力量。

李东生实在也是不甘寂寞和平淡的人，是永远在努力、努力做得更好的人，在这一点上他和倪润峰、张瑞敏们惊人地相似。从1982年大学毕业、自行联系到惠州TTK电器有限公司（全国首批12家合资企业之一）当技术员开始，16年来，李东生几乎把全部的精力和智慧都投入了事业。他每天的工作不会少于10个小时，周末很少休息，一年三分之一时间出差在外。可想而知，他有多少时间能和家人、亲朋在一起。

成功是需要付出代价的。成功者的常态往往是普通人眼里的“变态”。李东生的一位部下讲，有一次过春节，劳苦一年的他和几个部下相约在家里吃饭，并约好席间不准谈工作。结果，不到三分钟，李东生就破了戒。“TCL是我的生命。假定有一天，万一一纸调令把我调走了，我会说那是‘天意’，‘非战之罪也’。我努力了，尽了心。”说这话时，外表斯文的李东生神情似钟。

“信”而致天下之士

中国短命的企业多，短命的企业家也多，无可奈何花落去，各领风骚一两年。慢慢地，你会发现，对一个企业家来说，无形的力量比有形的力量重要得多。所谓“有形”，是指他的产品、厂房、生产线；所谓“无形”，是指他的经营智慧和管理人格。一个缺乏“无形的力量”的企业家，再多的有形资产，也难以让他逃脱“因偶然而成功，因必然而失败”的命运。

李东生的力量，是“信”，是“智”，是“诚”，三者合一，交织成挂在他办公台后的四个大字：天地正气。这是他的自我期许，也是他的不懈追求。

说到李东生的信誉和信用，有不少颇有些传奇色彩的故事：

1995年4月，已开始生产“王牌”彩电的TCL电子集团，为加快发展速度，与香港长城集团合资成立王牌视听有限公司，加强大屏幕彩电的生产。长城集团的老板蒋志基过去曾和李东生合作过几次，对他深为信赖。王牌公司成立之初，只有2000万元资金，而当时TCL方面资金很困难，无法增加注册资本。这时，蒋志基对李东生说：“你们多出力把生意做大，我多出钱。”他一下子就借给合资公司6000万元，公司日常经营管理也完全交给TCL方面去做。蒋志基是合资公司的董事长，李东生和部下经常拿一些公司文件让他签字，他看都不看便签下大名。旁人开玩笑说：“你不怕李东生把你卖了？”他说：“如果不是能信任的朋友，就不会这样合作。我相信朋友。”结果，王牌视听电子公司1995年销售额就达10多亿元，利润8000多万。

1996年2月28日，蒋志基先生因车祸不幸去世。作为香港上市公司的长城集团面临严峻挑战。为保证TCL与长城集团的长期合作，李东生试图收购“长城。”然而，一匹突然杀出的“黑马”（高露华的外方老板）以更高的出价挡住了李东生。3月底，长虹降价，引发了彩电业最激烈的一次大战。在这一两个月里，李东生几乎夜夜与失眠相伴。也许是吉人天助，最后，他下出了出人意表的一招好棋：放弃收购“长城”，转而兼并香港老牌彩电企业陆氏集团全部彩电项目。此举令TCL完成了一次质的飞跃。

收购“长城”，还是兼并“陆氏”？在这复杂而微妙的决策选择过程中，李东生的信誉再次发挥了巨大作用。当时，香港一位知名的企业家于百忙之中专门为李东生请来一批专家，搞了一个下午的专题分析。这位企业家和TCL并无利益关系，他愿意帮助李东生，只是因为看重他在业内的口碑。

兼并陆氏后，TCL的40多位管理人员进驻陆氏在蛇口的彩电生产基地，由于陆氏的员工全部留用，在磨合过程中难免有碰撞。陆氏的员工向他们的老板陆擎天反映时，他说了这样一句话：“这个企业我已经交给李东生了，有事你找他。”他相信李东生这个人，相信他能成事。果然，不久后陆氏员工便心服口服地说：“TCL比我们强。”

一个人的信用、信誉不是从天而降的，不是想有就有的，而是一点一滴、实实在在累积丰收来的。在李东生的信誉里，装着太多对自己的约束，对别人的承诺，也装着太多超人的付出。然而，一旦信誉确立起来，它的威力和作用之大，几乎是难以用金钱数目去估计的。“撼山易，撼岳家军难。”挣钱易，挣信誉难。

唯有智者才可成为赢者

在李东生的经营智慧中，有两个方面是极为突出的：一是对市场的高度敏感和市场开拓策略；二是对资本经营的充分认识和成功实践。

虽然说“自东坡至，天下不敢小惠州”（注：苏东坡曾流落至惠州），但在中国工业的版图上，惠州实在是一个几乎可以忽略不计的小地方。在这里要长出一棵工业领域的参天大树，而且是在没有政府资本金的投入下，全靠自己长起来，如果没有上述两个方面的重大突破，恐怕绝无可能。

1985年9月，28岁的李东生出任TCL通讯设备有限公司总经理。10月、11月间，他带队到西安参加全国邮电系统的一个订货会。当时TCL刚生产出自己的电话，用摆摊式的方法和求爷爷告奶奶的语气向与会者推荐，最后签了10张订单，订货量还不够此行的旅差费。这件事在李东生心目中留下了长久的印象，使他深深体会到“市场”二字的无情，也使他在此后的经营中，从来都是“边建工厂，边建市场”乃至“先建市场，再建工厂”。今天，在国内彩电企业中，TCL的销售网络是最完善的，连日本健伍公司和香港金山集团也是因为看中了这一优势，而将大陆市场的代理权交给了TCL。

李东生很早就明确指出：“我们的钱不多，建一个工厂不够，但可以用它先建市场销售网络，有了网络，没有工厂可以找工厂。”香港长城、陆氏，都是TCL“找”来的工厂。用李东生的话，“没有松，没有炮，外方给我们造。我们要反过来利用外资打出自己的民族品牌。”

在市场竞争中，先机往往带来胜机，但只有敏感者才能把握先机。长虹降价时，李东生在一个星期内就决定快速跟进，是所有彩电企业中反应最快的。几个月内，TCL王牌彩电的市场份额就由国内同行的第6位跃居第3位。

李东生认为，当今企业的竞争是综合实力、综合指标的竞争，但竞争的焦点在市场。在艰苦的市场求索过程中，TCL独创出一套新的营销战略，李东生称之为“有计划的市场推广。”

在李东生看来，过去搞计划经济，厂家管生产，商家管销售。而现在搞市场经济，如仍然沿袭过去的做法，则商家往往谁的货销得快、利润高就为谁卖，而厂家并不能及时得到市场信息反馈，往往导致盲目生产。厂家要真正把握市场命脉，只有建立自己的销售网络，直接参与市场销售，才能培育市场，造就市场。所谓“有计划的市场推广，”就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少份额，该占多少份额，对手是谁，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公关广告、推广策划、价格策略、销售方法、产品配套、目标销售量等诸方面着手，选择适当的时机，在特定的区域内投入重兵，打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。

以1994年底TCL大屏幕彩电抢滩北京为例。当时北京市场已有不下50个彩电品牌，但经过周密研究，李东生决策采用在短期时间内集中投入力量的办法启动市场。尽管TCL人在北京白天吃方便面，晚上睡地铺，但硬是挤出了80万元，在北京电视台黄金时段和《北京晚报》黄金版位展开了宣传攻势。与此同时，他们想方设法说服了第一批14家商场，以每平方米柜台每月销售低于5万元则给予商场赔偿的“不平等条约”，让自己的彩电摆上了寸土寸金的北京商场。

制作自己特有的销售专柜，派出自己训练有素的营销员，亮出比外国名牌低2/3的价格，配以凌厉的广告攻势，结果，“王牌”在北京各大商场平均每平方米专柜的销售额高达30万元，等于原协议的6倍。众商家纷纷与TCL握手，“王牌”在北京销售量压倒进口国际名牌而坐上头把交椅。

将“北京模式”移至郑州等地后，同样非常成功。“有计划的市场推广”，是TCL在彩电业后来居上的一大法宝。

在用市场拉动产品经营的同时，李东生又跳出单纯做好产品经营的圈子，而将产品经营和资产经营结合起来“统筹经营”，让TCL有限的资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等形式加快扩张。国家宏观调控后，许多企业发展受阻，而TCL通过电话机项目的成功上市，彩电项目的成功利用外资，使得企业一直保持高速增长机会。与“长城”合作和兼并陆氏，正是利用TCL品牌知名度和营销网络作为无形的筹码，而赢得有形资产经营壮大的范例。

尤其令人吃惊的是，TCL的合资方式是以自己的品牌来确立在合资企业中的主体地位，利用外资来打自己品牌的市场。无论是选择“长城”还是陆氏，李东生都很注意利用它们多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场，而它自身又没有名牌商标，因此TCL品牌可以得到延续，在上彩电项目之初，资金特别困难时，也曾有著名的跨国公司提出合资意向，但条件是控股和使用其商标，目的很明确，就是利用中国企业作为进入中国市场的跳板。为了创自己的品牌，保持对企业的领导权，TCL最后放弃了这一选择。

1997年，TCL兼并了生产美乐彩电的河南新乡国营760厂。这次李东生采取了保留美乐品牌的策略，因为“美乐”对农村市场有一定的吸引力。T-美公司由此成为国内彩电业兼并重组中唯一一个保留原企业品牌的企业，创造了两大品牌双双胜出，相得益彰的“双赢模式”。

李东生的市场敏感度和战略策略，还表现在近期使TCL大举进军信息产业这一被工厂行业界认为“狼来了”的行动。

1999年4月16日，TCL宣布向金科注资1个亿，其中3200万元资本金用于购买金科50%的股份，另外，7000万元是TCL支持金科的信贷额度。金狡是中国十大系统集成商之一，现有员工300多名，1998年营业额2.7亿元，获利2500万元。

紧接着，TCL出资购买翰林汇42%股份，支持翰林汇拓展笔记本代理业务，TCL另外看中的是翰林汇开发的基于VCD的交互式教育软件及系列教育类应用软件。

5月4日，TCL在中关村电脑节上发布了中国第一款基于中文Win CE的顶置盒产品“TCL精彩王牌”，这是中国市场上出现的第一批具有商业价值的信息家电产品。

加上此前TCL全资收购的开思和控股的东通，TCL在信息产业的产业布局初见雏形。

TCL总裁李东生称，TCL已经投在信息产业的两三亿元只是TCL整个IT计划的一部分，未来一两年内，还会有5个亿的投资。5个亿真的不算多，这里面还没有包括我合作伙伴的钱。TCL去年纯利润是4.45亿元，今年会超过6个亿，今年第一季度TCL就实现利润2亿元多，所以仅凭借TCL自身的获利能力，即使不从股市拿钱，支持5个亿的投资也一点儿问题没有。

进不进军一个行业，李东生不看即时的利润，而是看“风险大，还是利润大”。在李东生眼里，IT这个产业孕育的商机和利润显然要高于他以前涉足的行业，所以，无论哪个记者说TCL做IT是试探性的李东生都会打断记者的话，告诉他：“我们是全力以赴。IT在集团可以得到最优先的资源配置。PC利润虽然不是很高，但TCL希望在IT产业中建立一个基础性的产品。”

TCL来了，它没有太多的IT经历，也没有太多IT固有的包袱，因此TCL不会受常规思维桎梏，TCL会按照它自己的牌理出牌。TCL有资金实力的支撑，所以，它出牌的方式不可小视。而且，IT这个产业高端的商用市场和中低端的市场分化得也很厉害，在中低端市场很难说原本的出牌方法就对。

16年在中国企业界的跌打滚爬，锻造了李东生艰忍的心和聪明的脑。从一个什么都不懂的技术员成长到今天，是我大学毕业时怎么也想不到的，我感到自己在中国工业界已经上道了。现在搞企业比较有把握，基本上能预计到企业发展的效果。这是我最大的收获。

在复杂多变的市场背后，真正触摸到那些规律性的认识，并能加以良好的运用——这可以视为一个企业家迈入成熟的最重要的标志。

诚以待人，诚以待己

在中国，有人格魅力的企业家无外乎两种，一种是一语惊人、让你一见面倾心、容光四射的企业家，一种是慢慢走到你心里，令你长长久久回想的企业家。李东生无疑是后者。而他最大的魅力，是一个诚字。

李东生的待人是真诚的。TCL公司聚集了来自四面八方的各路人才，普通话成为通用语言，是典型的“移民文化”。TCL的分公司遍及全国，迄今为止未出现过一起经理卷款而逃的事件，足见其凝聚力。我听不少经理人说：“李东生待我以诚，TCL改变了我的命运，我必要投桃报李。”对外来人才，李东生不会给你太多许诺，他认为一个成长中的企业也不可能给员工太多的福利，但他会给你一个舞台，一个公平竞争的机会，同时他会让人很快为你办妥户口、关系调动、妻子安排、孩子上学等琐碎而重要的事情。

李东生的心态是谦诚的。讲到长虹，他坦言有很多值得TCL学习的地方。1996年四五月间，他去长虹，倪润峰安排他去看工厂，还看了培训学校。回到TCL，他在干部培训会上讲：“长虹的培训学校给我印象很深，这个培训中心占地3万多平方米，而且环境相当好。我觉得倪润峰能够拿出这样好的一块资源来进行员工的再教育，有这样的眼光，这样的魄力，就说明了他领导企业的水平，从这一点就能反证出为什么长虹在这几年的竞争中能够跑得比别人快。”自此，他也大大加强了员工的培训工作。

李东生俭会把TCL的成绩归于自己的“天才和雄才”，他说TCL的发展离不开惠州市从林树森（现任广州市市长）到李鸿忠（现任惠州市市长）等一批领导的开明支持，离不开前人铺路的工作。至于他自己，他只说“我一直努力着”。他也会明白地告诉你，“有计划的市场推广，”这一概念源于1992年TCL请“外脑”所作的一份市场调查。李东生不是那种“贪天这功居为己有”的人，也不是那种刻意把自己塑造成“事前诸葛亮”的人。在最近的“TCL集团经营变革动员报告”中，他非常坦然地讲到：“在竞争对手方面，早期中小规模，经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已逐步被淘汰，现在我们面临的主要对手有三类：第一类是原来基础好，经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如长虹、海尔、康佳、海信；第二类是近年由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。与这些跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比，我们在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势，而且在许多方面还处于明显的劣势。在经营机制、营销战略，应变能力、经营成本等方面，我们和民营、混合型经济企业相比，不能肯定说是处于劣势，但至少是没有优势可言。”他疾呼：“比尔·盖茨常说‘微软离破产只有12个月’，我们这个正在成长中的企业，更应该不断给自己敲警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识。”“江河之所以为万谷王者，以其善下之。”自信的李东生直到今天，仍是如此谦诚和清醒。

李东生对事业的追求是赤诚的。他是“产业报国”理念的拥护者和坚定实践者，他说过：“我们平常喜欢说要走向国际市场，而如今，‘外国兵团’已经冲到我们‘院’里来了，‘国际市场’就在我们家门口，此时不战，更待何时？再说，不战行吗？总不能眼睁睁地看着民族工业就这样败下阵来。与‘外国兵团’较量较量，TCL电子集团公司要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’！”这段话与张瑞敏的那句名言——“和跨国资本较量，就算死，海尔也要死到最后一个”——可以说是同样悲壮有力。

李东生并不讳言，应该改革国有企业的运行机制，包括对企业家的激励机制。但他更认为，“我们首先要承担责任”。在惠州市政府批准TCL集团成为首个国有资产授权经营试点的大会上，李东生对自己“约法三章”：“每年确保国有资产增值10%，连续两年达不到目标，就地免职；从授权经营之日起，我的基本工资只发50%，达到目标才拿100%工资；为体现风险同担原则，我将自己全部个人资产作为责任保证金做了抵押。”

在全国范围的国有资产授权经营上，李东生的这三点都是没有的。没有一家现行授权经营试点企业给自己如此大的约束，提如此高的目标。李东生对此的回答是：“士，置之死地而后生。我认为作为一个经营者，一个责任人，只有断掉自己的一切后路，才能勇往直前，义无反顾地为实现目标而努力奋斗。我确信，我们企业的全体员工特别是经营管理者会全力支持，但是，这终究是一副沉甸甸的担子，一种义无反顾的责任。我们这一代人应该有一种责任，为中国的经济改革、体制改革作出应有的努力、应尽的义务，为民族工业的崛起和昌盛倾注一生心血，付出毕生的辛劳。”两个‘义无反顾’，令闻者无不动容。

你对责任的承担有多重，你的心灵就有多宽。你的心灵有多宽，生命就有多高。

世间没有不变的成功，只有不断的成功；市场没有不变的成功，只有不断的成功；市场没有不变的格局，只有不定的风险。李东生所做的，正是以高度的责任感和至诚的奋斗精神，力图化解前进道路上扑朔迷离的不定，而接近那充满必然性的成功。

在中国经济和国际经济日趋接轨的知识经济时代，勤、信、智、诚已是我们企业家要想持续发展不可或缺的要素。从这个意义上说，无诚不商，不诚自败。成事在诚，至诚通天。

当一个人，把生命中最闪亮的智慧和激情都奉献给自己真心向往的事业时，工作着，是美丽的。

应当设想，李东生是幸福的。——李嘉诚

苦难能锻炼人的意志，使之更加刚毅；苦难能培植人的性格，使之更加坚韧。苦难是人生不可多得的财富，是生活最优秀的导师。

灵感是在长期积累和艰苦探索的过程中迸发出的灿烂火花，一闪即逝。不要轻易放过灵感，它也许会引导你走上成功的捷径。

机遇不是天神的恩赐，机遇对每一个人都是公平的，只不过它偏爱那些苦苦追寻它的人。要抓住机遇，就不要害怕风险，因为机遇和风险从来都是一对亲密的孪生姐妹。

李嘉诚简历：

1928年生，广东潮州人，1939年到香港，1942年离开校门，1950年创办长江塑料厂，1979年购得英资“和记黄浦公司”22.4%股权成为香港历史第一家能控制英资对团的华资集团，并成为“和记黄埔”公司董事会主席。

1979被委任为中国国际信托投资公司董事，负责联系在中国投资。

近二十年来，他一直致力于大陆的投资和内地的发展。

吃透了一方云雨

1928年，李嘉诚出生在广东潮州的一个书香人家。这个长孙的第一声响亮的啼哭给家道中落的家庭带来了生机和希望。李嘉诚的祖父是清末的秀才，父亲李云经是教书先生。幼小的李嘉诚在家庭文化的熏陶下，日日吟诵诗文，聪慧伶俐，招人喜爱，给三世同堂的家庭带来了无限的欢乐。不幸的是，不久祖父辞世，家境越来越差，生活更加艰辛。李云经在家乡教书的微薄薪金，已难以维持家庭的生活。

1939年，日军侵占东三省，整个中国像是一条在风雨飘摇中的破船，欲沉还浮，老百姓食不裹腹，颠沛流离。为了生存下去，李云经便把一家人带到香港。由于香港当时要求从事教师职业的必须持有本地学校的毕业证书，李云经无法重操旧业。加上人地生疏，李云经在香港难以找到工作，要养活一家人非常不易。

初来香港，李嘉诚的父亲把他送进一所学校读初中。1941年，日本海军偷袭珍珠港，太平洋战争全面爆发，这使得日益萧条的香港经济更冷落，失业的人也就更多。为了不让小嘉诚失学回家，贫病交加的父亲拖着病体支撑着整个家庭。除了偷偷教书之外，还去车站集市，靠卖香烟和糖果维持生计。父亲的劳累奔波和艰辛的生活使幼小的李嘉诚较早地感受到世事的艰难。

李嘉诚的童年是在迁徙漂泊中度过的，良好的家庭教育和坎坷的童年生活，造就了李嘉诚优秀的心理素质和坚韧的性格。李嘉诚涉足商界能够得意而忘形，失败不气馁，稳重周密，诚而守信，大多得益于早年的教育和磨炼，同时，漂泊、艰难和贫困的童年生活又刺激了他发财赚钱的欲望。他自己在回忆童年时曾说：“这大概是我为什么千方百计想要发财的一个原因。”

为了使小嘉诚不至于中途辍学，为了使一家人不受冻挨饿，李云经积劳成疾，但他连看病的钱也舍不得花。李云经终于病入膏肓，不到40便抛下妻小，撒手西去。李嘉诚是长子，年仅16岁，却不得不挑起养活全家的重担。

在兵荒马乱的年月，寡母孤儿要想找到一份工作是何等的不易啊。李嘉诚的母亲可怜地串些塑胶花卖，每天只能赚几角钱，一家人连肚子也没法填饱。俗话说，家贫出孝子。李嘉诚不但待母亲至孝，还很爱护弟妹。一位茶楼老板看他们一家实在可怜，便动了恻隐之心，收留小嘉诚在茶馆里当一名烫茶的跑堂。从此，李嘉诚踏入了纷纭复杂的社会，开始了他顽强拼搏的人生旅程。

茶楼是三教九流聚集的地方，什么样的人都有，什么样的事都有可能发生。在茶楼，李嘉诚耳濡目染，学到了许许多多在课堂上学不到的东西。他每天从早到晚要干十几个小时，不仅很累很苦，而且还要饱受世人的冷眼。李嘉诚在茶楼一泡就是两年，但他对这两年的跑堂生涯从未后悔过。是茶楼使他认识了社会，教会了他与形形色色的人相处。“世人洞明皆学问”，两年的跑堂生活使李嘉诚获益匪浅。

在茶楼里泡了两年，李嘉诚已是18岁的小伙子了。一位邻居，看他们一家的生活太艰难了，便介绍李嘉诚进塑胶玩具厂做杂活。少年老成的李嘉诚，干工作勤勤恳恳，兢兢业业。他平日里沉默寡语，完成自己份内的工作后，还经常帮助别的同事，很得同事们的喜爱。同事们也就乐意传授他一些工作上的经验和技术上的窍门。李嘉诚谦虚诚恳，聪明好学，从中学到了许多宝贵的经验。上班不久，他已对塑胶花业务非常熟悉。因为他工作出色，老板便提升他为业务员，负责对外销售工作。

推销员干的就是跑街的差事，联络联络客户，打开产品销路。李嘉诚对此从不发怵。以前在茶楼里，每天跑上跑下，跑前跑后，一天下来，少说也有几十里。他跑街从不躲悚，也从不怕累。由于他脚步勤快，态度诚恳，处处为用户着想，而且了解各种不同人的习性。因此，他的销路很广，用户对他也十分信任。有一次，他推销一种新式的塑料漏水器，连跑数家也无人问津。他忽然灵机一动，说自己的漏水器可能出了毛病，想借办公室的自来水笼头试一试，于是他就当着众人的面表演起来。当大家明了这种产品的优点时，不一会就卖出了十几个，这一行动充分体现了李嘉诚的聪明和机智。李嘉诚还非常注意市场情况的调查研究，香港各个区域的客户需求和产品销售情况，他都清清楚楚地记在随身携带的一个小本本上。他不时地向生产部门提出建议，该生产部门立即改善产品，适应客户的需求，这样为厂家招徕不少贸易对象。所以，只要厂家有一种新产品问世，他就知道什么地方好销，仅仅一年，他的销售量就超过了厂里的那些老推销。

由于李嘉诚推销有术，别人做不成的生意他能做成，别人难以销售的产品他能卖出，李嘉诚的销路越来越畅，厂家的效益也就越来越好了。生产同类产品的厂家因此常落下风，纷纷败北。当有的厂家知道竞争失败的原因在一个小小的推销员身上时，便开始在李嘉诚的身上动脑筋了，想用厚薪高位把他挖过去。

没有不透风的墙。当李嘉诚的老板知道有人要抢走李嘉诚时，恰似惊雷贯耳。因为他的客户大多掌握在李嘉诚手里，假如李嘉诚要跳槽，客户也就全被他带过去了。于是，老板就抢先下手，立即升任李嘉诚为业务经理，并破例给了李嘉诚20%的红股，意在缚住李嘉诚的心。这时候，李嘉诚才20岁。

从一个默默无闻的打工仔到风风光光的经理，李嘉诚仅仅用了四年的时间，这在当时香港塑胶行业实属凤毛麟角。他在担任业务经理期间，产品的销路更好，获利也就更大。他自己也因此熟悉了产品的全过程，并且开阔了视野，增加了交往，提高了管理能力，尤其是熟悉了整个塑胶产业的行情，正如他自己所说的，“吃透了一方云雨。”

坐上经理的宝座，更加激起了李嘉诚的万丈雄心，正当他准备甩开膀子大干一场的时候，他的股东们给他的热情，迎面泼上了一盆冷水。

1945年，太平洋战争以日本人的失败而告终，第二次世界大战也随之结束。被日本帝国蹂躏多年的香港满目疮痍，破烂不堪。战争一结束，香港的经济就开始全面复苏。在李嘉诚看来，医治战争的创伤就需要实力，而塑胶行业势头看好，大有可为。他草拟了许多改革方案和工厂发展蓝图，但一次又一次提交，却一次又一次地被否决。原来，这些工厂的股东们思想保守，鼠目寸光，只图眼前的少许利润，并不为将来着想，不想赚大钱，发大财。李嘉诚认为，这样下去等待他们的只有被社会淘汰的命运。当最后一次改革方案被抛进废纸篓时，李嘉诚终于无法忍受了。他知道，机会对于每个人来说，一生中并不是很多，他不愿坐失这次战生恢复的大好时机。他不再犹豫，毅然辞职，离开了老板，迈出了自己创业的第一步。

李嘉诚回忆起在塑胶厂的这段日子总是感慨万千，他说“那段经历使我真正懂得了该干点什么，三年推销工作所学到的，是我今天十亿一百亿也买不到的。”塑胶厂工作经历使李嘉诚熟悉了这个行业的产销情况，积累了实业管理的宝贵经验。

莫测商海、我主沉浮

李嘉诚心动了。他自己很清楚，他自己的工厂顶多值100万，现在竟有人愿意出三倍以上的价格来收购，他不能不动心。虽然工厂浸透了自己的心血，且经营多年，有着深厚的感情，但李嘉诚不得不承认这飞来的横财对他有着巨大的诱惑力。他精心地估算过，假使把工厂继续经营下去，就是再过三年五载也不可能赚到200万。他回到家里，与他的太太细细商量，决定卖了塑胶厂，再用卖厂的资金创办一家更大的塑胶厂。

但工厂卖出之后，李嘉诚却放弃了重建塑胶厂的计划。他为什么突然放弃了自己熟悉的塑胶行业呢？对他来说，经营塑胶业他已是驾轻就熟，突然放弃很让人费解。

原来李嘉诚在卖厂的时候，有一件事触发了他的灵感，这一灵感在瞬间闪现的美妙火花，竟然成了他成为香港首富的转折点。

李嘉诚创业伊始，以较低的价钱买下了一幢工厂大楼，但在卖出工厂时，这间厂房在整个财产估价时，却升值了好几倍。他认为塑胶业目前的势头过旺，许多人一窝峰地上马建厂，势必导致塑胶机器和原材料价格的不断上涨，而且，塑胶工厂工人的薪水也因为你争我夺被抬到了不合理的程度。如果再抓住塑胶业不放，稳当是稳当，利润却是很有限的，况且，塑胶业这样蓬勃发展，会导致产品的饱和，甚至供过于求，前景已不那么乐观。“人取我予，人予我取”，这是一条最基本的经营原则。李嘉诚和太太经过许多不眠之夜的商讨后，果断决定放弃塑胶业，改行经营地产生意。

地产是房地产的简称，是地产、房产与建筑三个相互联系行业的综合经营部门。在香港，土地包括建筑用地、农业耕地、附矿藏地，以及新的填海造地。这些土地，既是经济发展的基本要素，同时又是买卖的对象。由于经济和人口的迅速增长，香港的土地资源一直严重短缺。香港当局的土地政策，是按照经济原则在公开拍卖场上出售给最高价者的。随着战后香港工商业的发展，以及香港当局政策的推动，香港的地价一直处于上升状态。

初涉地产业的李嘉诚，一开始小心翼翼，战战兢兢地从很小的规模干起。他首先买下一块地皮，测绘、设计，找承包商动工建筑，干得轰轰烈烈。当楼房还没有建到一半时，却没料到，一场突如其来的历史大风暴，几乎使李嘉诚苦心经营挣得的一点本钱，亏损殆尽。

1966年的香港，人心惶惶，整个社会乱成一片。工人不上班，

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