作者：王清华 古怀亮
出版社：中华工商联合出版社
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老总有想法，高层有干法：企业中的将帅之道试读：
导读
没有没有问题的企业，企业为问题而生，企业因问题而亡。企业在发展过程中会遇到各种各样的问题：产品问题、营销问题、生产问题、研发问题……但到底什么是企业发展的核心问题，这个问题众说纷纭，仁者见仁、智者见智，从我多年的企业咨询和企业观察的经验来看，企业的根本问题归根结底还是人的问题，人的问题归根结底是企业的将帅问题。（“将”指企业的中高管，“帅”指企业的董事长、老板、总经理）而将帅的问题很多不是将帅的能力问题，而是将帅之间的内斗与内讧，将帅之间的角色定位，将帅相互之间的协作，将帅之间的沟通以及相互的认同等。很多企业几乎每天都在上演将帅之争的大战，相互之间为怒所败、为怨所败、为傲所败、为亲所败、为狭所败、为礼所败……小则影响企业发展，大则决定企业兴衰。
本书主要就是针对企业将帅之间的问题而写的，从领导者的角度去观察和分析管理者，从管理者的角度去洞察和理解领导者。全书共分为三个部分，其中第一部分主要讲的是将帅的角色定位问题，第二部分主要讲的是将帅之间的区别与不同，第三部分主要讲的是为将之道、为帅之道、将帅之道。
第一部分：何为将帅：要解决好将帅问题，就必须清楚将帅的角色问题，什么叫将，什么叫帅，为将的基本职责是什么？为帅的基本职责是什么？很多企业，为将者不知为将之责、为帅者不知为帅之责，将不像将，帅不像帅，导致企业将帅之间角色定位不清、管理伦理不分。
第二部分：将帅之别：主要讲了将帅之间的区别与不同，将帅的视野之别、将帅的性格之别、将帅的颜色之别、将帅的使命之别、将帅的战略之别、将帅的管理之别、将帅的执行之别、将帅的效果之别、将帅的权利之别、将帅的责任之别、将帅的错误之别、将帅的风险之别、将帅的财务之别、将帅的胜负之别等。
第三部分：将帅之道：道可道，非常道，道讲不清楚，道说不明白，道在心中，道在眼中、道在意会中，道在冥冥中。将帅之道，人之道、心之道、脑之道、行之道、服之道、学之道。将帅的性格决定了企业的性格；将帅的视野决定了企业的视野；将帅的思维决定了企业的思维；将帅的格局决定了企业的格局；将帅的胸怀决定了企业的胸怀；将帅的行为决定了企业的行为；将帅的能力决定了企业的能力；将帅的风采决定了企业的风采；将帅的理念决定了企业的理念。序将帅哲学深圳市咨询专业委员会专家组组长华友会华为文化研究院副院长刘祖轲
有段时间公司的一个副总对我很有意见，很有看法，在他看来，客户的要求、挑剔、投诉、疑难杂症问题处理等事项，他希望是我时刻在处理，甚至亲临客户现场，走在最前线。每当客户找这位副总处理时，我能感受到他的压力非常巨大，加之他本身就是一位追求完美、要求很高的人，有时他就进行压力转移，对我生气、发火，甚至有“蹦起来”的感觉。我们的关系一度有些紧张，相互有看法，我认为他不会解决问题，不勇于去解决问题；他认为我作为公司董事长在躲避问题，回避问题，上纲上线，认为我对客户很不负责任，不讲诚信，价值观甚至都有问题，不像“老大”的样子。
有一次借大家聚餐的机会，我就问他一个问题：“什么是左膀右臂？”他很深入地进行了回答，我说：“没那么复杂，其实很简单，所谓左膀右臂不就是双手嘛，双手一是用来干活儿的，二是当遇到危险时，是用来保护胸膛的，保护脑袋的。”他说：“我一下子明白了。”立刻满满地敬了我一杯酒，还说：“刘总，你为什么不早告诉我啊，我现在才明白什么是左膀右臂。”通过这件事，我也很后悔，为什么不早告诉他，为什么不直接交流，而是采取要人家慢慢去感悟，去体会，多耽误事，还造成那么多不愉快，影响双方感情。
十多年过去了，但是，这件事在我脑海里记忆犹新。
今天，在一个公司里，或者一个组织里，存在大量这样的现象与问题：副手并不知道怎么工作，特别是还不知道怎么正确处理与“老大”的工作关系。同时，还存在一种普便的现象，“老大”不像“老大”，“老大”不知道如何做“老大”。当一个公司大了，业务多了，部门多了，人员多了，副手会越来越多。事业多的时候，事业领军人物也多，即“老大”也越来越多。
前年，南方略公司在给湖南某企业服务时，深深感受到这家企业“老大”与“老二们”（即领军人物与副手们）的问题十分严重，“老大”认为“老二们”远远跟不上自己，执行力严重不到位，但是，没有他们又不行；“老二们”又认为“老大”远离我们，远离实际，甚至“我行我素”，不食人间烟火，双方出现极大的不认可与分歧，已经严重影响到公司的经营管理效率与业务增长。
王清华老师是南方略公司的大股东，是董事总经理，也是一名非常资深的营销专家与管理专家，当时，他亲自负责这个企业的组织变革并担任项目负责人，经过对经营管理的深思熟虑的考量，加之结合对古代历史人物与人文的潜心研究后，王清华老师对该企业高管团队系统地进行了“将帅之道”的专题培训，我非常幸运地在场全程听了这门课。这门课令我非常震撼，结合了中国人文历史、历史人物对企业经营管理进行了深刻解读，从“战场”到“商场”，使我大开眼界，立刻茅塞顿开。毫不夸张地讲，王清华老师的“将帅之道”是近五年来我听到的最独辟蹊径的、收获最大的一门课程。
从1987年至今，我从事销售工作，加之进入咨询行业共30年，独自撰写或合著的书籍也有6本了，但是，还没有看到过一本关于将帅之道的书籍，如何做一名优秀的帅，如何做一名合格的将，帅应该是什么样子的，将应该是什么样子的；我在清华大学经济管理学院全脱产两年多系统学习MBA的经营管理课程，毕业后也参加过众多社会上的培训学习与讲座，但是，就是没有听到一门关于将帅之道的课程。关于战略、商业模式、执行力、教练技术、互联网、品牌、华为、股权、众筹等书籍可以说遍地开花。但是，还没有发现一本专业书籍教我们如何做一名优秀的老板，如何做一名优秀的帅；还没有一本书籍教我们如何做副手，如何做一名合格的将。
此时此刻，王清华老师对将帅之道的研究深度与独到见解是具有开创性的，是颠覆性的，他又将培训课程系统地整理、撰写成专业书籍，不是当今众多作者写书籍的“加一加，减一减，换个装，变个脸”。没有对中国古代历史与历史人物的深入研究，就把握不了这些将帅之道的成功精髓；没有当今经营管理的深厚感悟与理解，就不可能把握人类“金字塔”高端最具智慧人士的经营智慧。
一个公司人少，不一定不是优秀的公司；但优秀的公司一定人多，比如沃尔玛、富士康、华为；但是，人多的公司不一定是优秀的公司，如果不善于经营，处处亏本，怎么会优秀？！言下之意，公司要做大做强，做成优秀、卓越的公司，就一定会面对人多的问题，人多就会有将帅。清华大学经济管理学院宋学宝教授说“一个企业的成功往往是企业家的成功”，可见，帅甚至决定了企业的生死与优劣，但是，企业一大，就有了很多副手，很多将，企业的成功，又是将帅合作的成功。
今天的市场竞争无比残酷，一批批优秀的企业倒下，一批批新生的企业喷薄而出，企业是由将帅决定的，将帅之间的沟通是需要讲究效率的。深圳——中国经济的新领头雁与新发动机，我在《深圳基因》这本书籍中总结的深圳第一大基因就是“速度”，今天，我们要做的就是快速学习！一、何为将帅1.将帅决定了企业的命运
企业的董事长、总经理、老板、创始人就是企业的帅，企业的副总、总监、部长、经理等就是企业的将。企业的管理者构成了企业的将帅。企业的发展是由将帅决定的，一个企业能够走多远，取决于企业的将帅能够看多远；一个企业能做多大，取决于企业将帅的心有多大；一个企业能够做多强，取决于将帅有多强；一个企业能爬多高，取决于将帅能站多高；一个企业的管理能力取决于将帅的管理能力。将帅强，企业强；将帅兴，企业兴；将帅弱，企业弱；将帅争，企业危。
一个企业只能在将帅的思维空间内成长，一个企业不可能跳出将帅的思维空间，有一句话叫“思想有多大，舞台就有多大”，将帅的思维空间决定了企业的发展空间，将帅的思维决定了企业的发展舞台。一个企业的成长受限于企业将帅能达到的战略高度，一个企业不可能跳出将帅的战略高度，将帅的战略高度决定了企业的发展高度。将帅决定了企业的命运，将帅决定了企业的发展，将帅决定了企业的生死。很多企业最大的问题不是产品的问题，不是市场的问题，不是技术的问题，而是将帅的问题，将帅的问题主要表现在：职责不分、权责不清，将不干将的事，将干帅的事，帅不干帅的事，帅干将的事；沟通不畅、沟通无效，将不找帅沟通，帅不找将交流，你埋怨我，我抱怨你，意见不统一，企业的问题归根结底是将帅的问题。将帅无能，累死三军。
没有马云的十八罗汉，就没有今天的阿里巴巴；
没有马化腾及其将帅，就没有今天的腾讯；
没有李彦宏及其将帅，就没有今天的百度；
没有雷文勇及其将帅，就没有今天的铁骑力士；
没有董明珠及其将帅，就没有今天的格力；
没有张瑞敏及其将帅，就没有今天的海尔；
没有柳传志及其将帅，就没有今天的联想；
没有任正非及其将帅，就没有今天的华为；
没有王健林及其将帅，就没有今天的万达；
没有梁建疆及其将帅，就没有今天的泰昆；
没有徐留平及其将帅，就没有今天的长安；
没有孙冠军及其将帅，就没有今天的东宇鸿翔；
没有乔布斯及其将帅，就没有今天的苹果；
没有韦尔奇及其将帅，就没有今天的GE；
没有王石及其将帅，就没有今天的万科；
……2.何为将
什么叫将，将和帅有什么区别呢？将在企业里到底该做什么，不该做什么？我们只有理解什么叫将，才能当好将、做好将。很多企业将帅不分，将不干将的事，帅不干帅的事，将不像将，帅不像帅，将帅不分。因此，弄清楚什么是将，是我们作为将的基本条件和前提条件。
到底什么是将呢？我们来看一个故事：
曹彰是曹操和武宣卞皇后所生的第二个儿子，曹丕之弟，曹植之兄，没有曹丕、曹植兄弟俩出名，但也是很厉害的人，因为胡须是黄色，被曹操昵称为“黄须儿”。曹彰小时候不喜欢读书，但喜欢使枪弄棒。有一次，曹操教导他：“你不向往读书学习圣贤之道，却好骑马击剑，这都是只能对付一个人的，哪值得珍贵？”曹操督促他学习《诗经》《尚书》。曹彰对身边的人说：“大丈夫应当像卫青、霍去病那样做大将军，率领十万士兵在沙漠上驰骋，驱逐戎狄，建功立业，哪能做博士呢？”
曹操有一次问几个儿子的爱好，让他们各自说出自己的志向。曹彰说：“我要当将军。”曹操说：“做将军干什么呢？”曹彰回答说：“披坚甲，握利器，面临危难不顾自己，身先士卒，有功必赏，有罪必罚。”曹操哈哈大笑。对曹彰的回答很是满意，从此，也就不再教训他要好好读书了。曹彰最终也成为曹魏一名优秀的武将。
这段对话告诉我们更具体形象的将：将就是要利用自己的能力与优势，敢于面对强敌，敢于亮剑，敢于冲阵杀敌，攻城夺寨，敢于冲在第一线，敢于实现帅的战略目标和夺取战略要地。将也是一个队伍的建设者和管理者，对于士兵记录要严明，有功必赏，有罪必罚。没有士兵的将不是将，带不好士兵的将更不是好将。
在企业中，有营销大将、生产大将、财务大将、研发大将、采购大将，作为企业的大将，我们也要有将的气场和气势，就是要敢于直面企业的问题，敢于解决企业的问题。面对强敌，敢于亮剑，敢于以身作则，敢于身先士卒，带领团队、训练团队。但我们经常发现很多大将缺乏将的气场与气势，经常和帅讲条件、讲困难、讲问题、讲理由，在问题面前逃避，在困难面前退缩，在队伍面前违规，背离了为将的基本精神和准则。柳传志说：“企业里至少要有八种将：能带兵打硬仗的营销大将；会慧眼识人的人力大将；懂得斯巴达克方阵的组织大将；带领团队学习成长的培训大将；舍小家为大家的奋斗大将；追求共同利益和远大目标的患难大将；能建立广泛人际关系的公关大将；能适应并采取现实策略的应变大将。”《孙子兵法》说：为将者：智、信、仁、勇、严也。
为将之智：在《三国演义》里，张飞给人一种猛张飞的形象，我们往往认为张飞是有勇无智的将。实际上，张飞在义释严颜的过程中就表现出了大智慧、大谋略。如果一个将有勇无智，则不能称为真正的将。作为企业的将，手中把握的是企业生存、发展的命脉，如果没有过人的智慧，那么他带领的企业的前景必将暗淡。管理团队需要智慧，工作创新需要智慧，推动变革需要智慧，落实执行需要智慧。知识就是力量，这句话包含着“智”与“能”。“智”正是让我们正确地把知识运用到管理中，并把它转化为力量、发挥能量。而管理者恰恰需要运用自己的智慧合理地管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。
为将之信：作为一个将，在某种意义上，你的一言一行就代表了企业的一言一行，已经不单纯代表个人的一言一行了。信是为人之根本所在，“信”虽无形但却是一种宝贵的财富。众所周知，对于一个企业来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而失去信誉所造成的损失却是难以计算，甚至不可挽回。企业的管理者也一样，一旦失信于员工，后果不仅仅限于人格和威信的下降，还要坐收在管理中无法得到员工认同和支持的恶果。
为将之仁：任能服众，作为企业的一个将，要得到大家的支持和认可，必须把众人团结到自己的身边，惩罚只是管理的一种手段绝非管理的本质。“石可破，但不可夺其坚。”也就是说，在管理中，你惩罚员工很容易，但让员工心服口服、从此改正错误却绝非易事。而管理中的“仁”更多地体现为“双赢”，管理者赢得管理，员工赢得利益。管理中并非为“管”而“管”，而是为“理”而“管”。
为将之勇：“将不勇，则三军不锐。”也就是说，作为一个管理者，如果没有迎难而上、乘风破浪、历险前行的“勇”，则无法带领团队有所作为，管理中的“勇”并非独立存在，而是与“道”和“智”相辅相成。何为大智大勇？难不畏险，进不求名，退不避责。管理是一个艰险的路程，遇到困境和非议时需要“勇”，这时的“勇”就是不畏艰难险阻，始终坚持自我向正确的方向前进；工作中取得成绩之时同样需要“勇”，这时的“勇”就是不居功、贪恋名利；工作中遭遇失败时更加需要“勇”，这时的勇就是不居功、不贪恋名利；工作中遭遇失败时更需要承担责任并改正错误。
为将之严：中国有句俗话叫“军令如山”，就是说军令就像大山一样威严、庄重、不可侵犯，有了这样严格的纪律，军队才可以有统一的领导、统一的指挥、统一的号令，在战场上才会有披荆斩棘、所向披靡的战果。我们都知道，曹操在攻打袁绍的时候，为了获得百姓的支持，曹操制定了一条严格的军纪就是：“杀鸡狗者，如杀人也。”在第二次征讨张绣的时候，曹操的队伍在经过麦田时，大家都下马用手扶着麦秆，小心地锳过麦子，这样一个接着一个走过麦地，没一个敢践踏麦子的。老百姓看见了，没有不称颂的，有的望着官军的背影，还跪在地上拜谢。曹操骑马正在走着，忽然，田野里飞起一只鸟儿，他的马受惊了，蹿入田地，踏坏了一片麦田。曹操立即叫来随行的官员，要求治自己践踏麦田的罪行。官员说：“怎么能给丞相治罪呢？”曹操说：“我亲口说的话都不遵守，还会有谁心甘情愿地遵守呢？一个不守信用的人，怎么能统领成千上万的士兵呢？”随即抽出腰间的佩剑要自刎，众人连忙拦住。这时，大臣郭嘉走上前说：“古书《春秋》上说，法不加于尊。丞相统领大军，重任在身，怎么能自杀呢？”于是，曹操就用剑割断自己的头发说：“那么，我就割掉头发代替我的头吧。”曹操又派人传令三军：丞相践踏麦田，本该斩首示众，因为肩负重任，所以割掉头发替罪。
剪头发是很正常的事，可是古人认为，头发是从父母那里继承来的，随便割掉不仅大逆不道，还是不孝的表现。在管理中也应该有三严。
其一，制度严。在管理中如果没有严格的规章作为标榜和约束，那么企业就没有了规矩，纪律必然松散。
其二，赏罚严。在管理中如果没有明确而严格的赏与罚，那么就会缺乏激励和制约，其法令必然难以贯彻执行。
其三，律己严。作为管理者，如果无法做到以身作则、严于律己、宽以待人，那么就会无法服众。3.何为帅
在企业里，老板就是帅，董事长就是帅，总经理就是帅。帅之所以叫帅，不是说长得帅。作为企业的帅，就是要有帅样，要有帅形，要洒脱，干得轻松。什么叫帅呢？将帅又有什么区别呢？
严舆是三国时江东诸侯严白虎的弟弟，孙策在征讨江东的时候，严白虎派其弟严舆出征，孙策一见严舆气焰嚣张，心头一怒，头脑一热，就想亲自上、亲自干、亲自打。孙策的谋臣张纮马上说：“你是三军的统帅，大家的性命都在你身上，你亲自去打一个无名小卒是不值得的、是没有意思的，希望你尊重自己主帅的名号。”孙策马上回答：“你说得太好了，这是金玉良言，但是我担心不亲自杀他，将士们不敢拼命往前冲，我更怕将士打不过他。”说完这些话后，孙策控制了自己亲自上阵的冲动，马上派韩当出马打严舆。韩当三下五除二就把严舆搞定了。
我觉得这段话非常精彩，说出了很多帅的心里话。我发现很多企业的帅在很多时候没有帅样，经常亲自干一些事务性工作，为什么会出现这种情况呢？原因不外乎有三个：自己就是想干，不干心里难受得很，没事找事干，好表现、好显摆，我就是比你们能干；怕下面的人干不好，总以为自己能干好，总以为自己比下属干得好；下面的人没干好，只能被迫自己干。
针对第一种情况，帅偏离了帅的角色，干了帅不该干的事情，抢了将的饭碗。帅一定要分清帅内之事和帅外之事，帅外之事一定要约束自己少去干、不去干。那么，什么是帅内之事和帅外之事？王石有一篇文章谈到，作为帅、作为董事长，不外乎就是三件事。
一是决策，企业的战略决策。企业的战略决策是董事长的主要工作和核心工作，公司的方向是什么、公司的定位是什么、公司的目标是什么、公司的未来是什么、如何组织公司的资源实现公司的战略目标，战略不是要求更多，而是尽量做减法，甚至要做除法。当时，万科什么都做，最后万科砍掉了与房地产无关的项目，只做房地产，把房地产做大、做精、做强。
二是用人，更多地用人，更好地用人。作为公司的帅，就是要挑选良将，要相马，更要赛马，马不赛，不知谁跑得快。好的企业管理当然要更多地用人，而且要用合适的人和优秀的人，这些人就是企业的好将、良将。
三是承担责任。董事长要敢于承担责任，要敢于承认错误，很多公司的董事长不愿意承担责任，认为责任都是下属的，到自己这里，责任没法追究、没法考核了。没人敢追究，没人敢考核。一个不承担责任的人，怎么能让别人承担责任呢？
针对第二种情况，有可能是将的能力还不够，帅对将的能力不认可。这时，帅不是亲自干，而是要指导将去干，提升将的能力和水平。
针对第三种情况，将干不好事，帅不得不去干将内之事，我们就要去找能干将内之事的将，而不是自己替代将去干将的事。长此以往，帅就不是帅，帅就成了将。公司如果没有帅，是极其危险的事情。
为帅者：儒表法里，道本兵用。帅表面上是儒家，追求天时、地利、人和。帅的内在是法家，追求制度和流程的严格执行。帅的根本是道家，有所为有所不为，帅实际使用的是兵家，兵家以利为核心，以利动、以利止。
帅不可怒而兴师。就是说帅不能在愤怒的情况下做出决策，人们在愤怒的情况下做出的决策大多是冲动的决定，甚至没有经过大脑的思考，往往会给企业带来损失和灾难。三国时，关羽被东吴潘璋旗下马忠杀死，刘备为实现“不求同年同月同日生，但求同年同月同日死”的誓言，怒而兴师，不管手下谋士的苦苦劝导，邀约张飞一起为兄弟报仇，还没出发，就导致兄弟张飞被手下所杀。刘备痛上加疼、悲上加悲、怒上加怒，大伐东吴，结果在夷陵之战中被陆逊火烧连营，大败而归，还没有回到成都，就魂断白帝城了。夷陵之战是蜀国的转折点，是蜀国由盛及衰的开始。帅怒而兴师的代价实在是太大了。4.帅之风采
为帅之人能做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”是非常了不起的，是为帅的极致表现，是为帅的最高境界，是为帅之人追求的终极目标。要达到这种理想状态，至少需要为帅之人具有以下三个基本条件。
一是对过去的发展、现在的形势、未来的趋势非常了解；
二是对于竞争对手也是洞悉入心，知道竞争对手的优势、劣势，从而判断出取胜的机会和面临的威胁；
三是能够根据实际情况，做出正确的战略决策和解决办法。4.1 思想引领
一个没有思想的公司是没有明天的公司，在管理学中有一
句名言：“播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。”只有思想统一，公司才能形成统一的方向和目标，才能实现统一的步骤和节奏，才能产生强大的合力和人力。
刘备一生都在逃跑（从徐州跑到冀州、从冀州跑到荆州、从荆州跑到益州），一生都在打败仗（败吕布、败曹操、败袁术、败孙权），一生都在哭泣（见了兄弟哭、见了皇帝哭、见了老婆哭、见了儿子哭、见了丈母娘哭、见了对手哭、打了败仗哭、打了胜仗也哭，甚至见了腿上长肉还要哭，哭得衣袖皆湿、哭得惊天动地。在《三国演义》里，刘备前前后后哭了一百多次。纵观中国历史上下五千年，刘备应该是最能哭的帅了），但为什么还能三分天下？
最重要的是，刘备有“匡扶汉室”的思想，通过这个思想，即使在最困难的时候也充满了激情；通过这个思想，他团结了一帮兄弟为他出生入死、在所不惜；通过这个思想，走到哪里，人家都想把地盘给他，三让徐州、抢荆州、夺益州；通过这个思想，从一个农民成了一个皇帝。有人说刘备能夺天下，是在于重情重义。细看《三国演义》发现，刘备在很多时候都是无情无义。说刘备无情，每次打了败仗都是丢了老婆、孩子自己先跑，跑到最前面，应该算是一个“长跑冠军”，很多时候都是一个人跑到没有人的地方。第一次在徐州跑，害得关羽为保护他的老婆、孩子，被曹操所擒；第二次在长坂坡跑，害得赵云险些丢了性命。很多时候，即使没有跑，也在想跑的事情，比如在袁绍那里想如何跑，在曹操那里也在想如何跑。
没有思想，刘备就不会在46岁还没有自己的根据地的时候依然在坚持；没有思想，刘备就不可能在其他诸侯地盘上苟且逃生；就是这个思想，陶谦才三让徐州；就是这个思想，刘表托孤荆州；就是这个思想，刘璋才引进益州。
我们再来看一下曹操靠什么夺取天下的：曹操一生都在进攻（攻董卓、攻陶谦、攻吕布、攻张绣、攻张邈、攻袁术、攻袁绍、攻刘表、攻孙权、攻刘备、攻张鲁、攻马腾、攻马超、攻乌桓），曹操一生都在哈哈大笑。笑天下诸侯、笑人间百事、笑胜负输赢、笑恩恩怨怨，或大笑，或真笑，或假笑，或自笑，但曹操不是不哭。在《三国演义》里，曹操哭了3人哭了7次。
一哭袁绍。世间最重要的对手死了那种孤独的哭。袁绍和曹操是发小，小的时候，曹操是跟着袁绍一起混的，有一次兄弟俩商量去偷别人的新娘子，结果在逃跑的路上，袁绍掉在了荆棘丛里无法出来，曹操大喊一声小偷在这里，袁绍一听猛然一惊，一下子从荆棘里跳了出来，兄弟俩又一起逃跑了。
二哭典韦。“周郎妙计安天下，赔了夫人又折兵”，是取笑周瑜偷鸡不成蚀把米。但相比曹操，这简直是小儿科，曹操征绣成五配，临终不忘伤心事，一赔大将典韦、二赔儿子曹昂、三赔侄儿曹安民、四赔千里马绝影、五赔丁夫人。曹操讨伐张绣的时候，张绣不战而败，举手投降，曹操沾沾自喜，在军营里问侄儿曹安民，城里面有没有美人。曹安民说：“有，昨天我就看到一个美人，晚上就帮你找来。”当天曹安民就把这个美人送进了曹操的房间，曹操一见就喜欢得不得了。这个美人是张绣的叔叔张济的老婆，张绣深感奇耻大辱，于是开始造反，杀进曹营，典韦身中上百刀枪而死、杀了曹安民，曹昂为了保护父亲曹操也战死沙场，千里马绝影也被乱箭射死。曹昂是丁夫人唯一的过继儿子，母子感情很好，回到家后，天天问曹操要儿子，最后离家出走回娘家再也没有回来。曹操三哭典韦就是这件事。直到曹操临死的时候还说：九泉之下，昂儿问我他妈在哪里，我怎么回答呀。
三哭郭嘉。郭嘉是曹操统一北方的首席军事谋士，特别是在赤壁之战曹操的三笑一哭，可谓帅的极致风采。乌林之西，曹操哈哈大笑，引出了张飞；路口，曹操哈哈大笑，引出了赵云；华容道，曹操哈哈大笑，引出了关羽。到了曹营安全以后，曹操反而痛哭流涕，“惜哉孝先、哀哉孝先、疼哉孝先，孝先在此，何至于此”。
曹操一生都在网罗人才。曹操对人才具有强烈的吸引力，大多文臣武将都是自己追随的，荀攸、荀攸、郭嘉、程昱、刘晔、鲍信、华歆、曹家军、夏家军、五子良将、二十猛将，基本上50%的三国人才都在曹操旗下。曹操才是真正的重情重义重利之人，曹操重情，重儿子情、重老婆情；曹操重义，对关羽情深义重，对众将奖罚分明；曹操重利，谁打的地盘谁就管辖。曹操不是简单地靠重情重义重利夺取天下，还依靠伟大的思想夺取天下。曹操与袁绍十八诸侯攻打董卓的时候，曹操曾问袁绍：“如果我们这次失败了，你怎么办？”袁绍说：“我坐拥河北，可以依靠河北而定天下也。”袁绍反过来问曹操：“你怎么办呢？”曹操说：“我依靠天下人之智，以仁取天下也。天下人之智，如果没有这个思想，曹操怎么会迎接天子到许都；如果没有这个思想，曹操怎么能容得下各路诸侯、精兵强将；如果没有这个思想，来自五湖四海的各类人才哪能融洽相处。”4.2 把握大势
个人干不过团队，团队干不过组织。没有成功的企业，只有时代的企业；昨天成功的企业，今天不一定会成功；今天成功的企业，明天不一定会成功。企业只有跟随时代的变化、时代的趋势，顺应大势，调整思路，才能成为成功的企业。曾经的诺基亚、摩托罗拉等明星企业，今天已经辉煌不再，中国每十年一个时代，每十年一个消费群体，每十年一个大趋势，未来时代的更迭速度还可能变得更快。20世纪80年代是乡镇企业家的天下，20世纪90年代是制造企业家的天下，21世纪初是房地产企业家的天下，如今是互联网企业家的天下，再过十年有可能是智能企业家的天下。我们只有跟随时代的脉搏跳动，才能使企业保持活力、保持青春。与时代为敌，与趋势为敌，就是与自己为敌。
为帅之人的风采在于对趋势的分析、对趋势的判断、对趋势的把握，趋势分为宏观环境大趋势、消费趋势、产品技术发展趋势、客户需求趋势等，今天就是昨天的趋势，从今天可以看出昨天的趋势是如何变成今天的趋势的，从今天的细微变化可以洞察明天的趋势。今天红红火火、轰轰烈烈的东西不一定成为明天发展的趋势，反而今天一些细小的变化有可能成为明天的趋势，趋势从一开始都是很微小的，趋势从来都是局部的，趋势从来都是小众的。
刘备一生颠沛流离、寄人篱下，要人没人、要地没地，直到遇到了诸葛亮，二人隆中对：“自董卓独掌大权以来，各地豪杰同时起兵，占据州、郡的人数不胜数。曹操与袁绍相比，声望少之又少，然而曹操之所以能打败袁绍，凭借弱小的力量战胜强大的原因，不仅依靠的是天时，也是人的谋划得当。曹操拥有百万大军，挟持皇帝号令诸侯，确实不能与他争强。孙权占据江东，已经历三世了，地势险要，民众归附，又任用了有才能的人，只可以把孙权作为外援，不可谋取他。荆州北靠汉水、沔水，一直到南海的物资都能得到，东面和吴郡、会稽郡相连，西边和巴郡、蜀郡相通，这是大家都要争夺的地方，但是它的主人却没有能力守住它，这大概是天拿它用来资助将军的，将军你可有占领它的意思呢？益州地势险要，有广阔肥沃的土地，自然条件优越，高祖凭借它建立了帝业。刘璋昏庸懦弱，张鲁在北面占据汉中，那里人民殷实富裕、物产丰富，刘璋却不知道爱惜，有才能的人都渴望得到贤明的君主。将军既是皇室的后代，而且声望很高，闻名天下，广泛地罗致英雄，思慕贤才，如饥似渴。如果能占据荆、益两州，守住险要的地方，和西边的各个民族和好，又安抚南边的少数民族，对外联合孙权，对内革新政治，一旦天下形势发生了变化，就派一员上将率领荆州的军队直指中原一带。将军亲自率领益州的军队从秦川出击，老百姓谁敢不用竹篮盛着饭食、用壶装着酒来欢迎你呢？如果真能这样做，那么称霸的事业就可以成功，汉室天下就可以复兴了。”
没有这段对天下大势的趋势分析，刘备还是无头苍蝇，四处乱撞。自从有了这个趋势分析，刘备不到五年，就三分天下有其一。4.3 知人善任
知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察人才、确切地了解人才，把每个人才都安排到适当的岗位上去，让他们充分地发挥自己的特长、施展才干。这是做好帅的根本任务之一。帅的职能归结为决策、用人、思想工作。领导与管理的区别在于领导侧重于人，管理侧重于事，为帅核心在领导，核心在用人。“金无足赤，人无完人”“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才、用好人才、留住人才。管理者若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，就会人心离散。只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。
要慧眼识人：在选人的过程中，要求管理者摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。
要理性育人：企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气让员工出去实现自己的追求。
要专注用人：要专注于用人之长，在用人过程中要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态地实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。
要宽厚待人：帅的心胸有多大事情就能做多大。宽厚待人的企业领导会不断地把企业带到一个个崭新的高度，一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免地会犯错误，这时候就需要管理者宽厚地处理。
要真诚留人：激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现了企业高层领导的智慧，还体现了一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。4.4 令行禁止
商朝末年，纣王暴虐无道，大肆挥霍民脂民膏，姬昌周文王知道纣王的日子不会太长，就联络各地诸侯准备推翻商朝的统治。在临终前叫儿子姬发周武王到床前，教导他要做到令行禁止才会成就王业。姬发继承父亲的遗志起兵，终于推翻了商朝的统治。
在企业发展阶段，帅是公司的权威，说一不二。但随着企业的发展，人越来越多、将越来越多、议论越来越多、抱怨越来越多，帅的指令开始遭到质疑，甚至遭到抵触，开始出现扯皮，企业面临更多的不是外部问题，而是内部的高层质量、高层管理问题，面临的不是员工问题，而是将帅之间的问题。
这时往往会出现以下几种情况：一是大家各有各的想法，意见得不到统一，很多决策久拖未决；二是大家表面上统一了某个决策，但内心不完全认同，安排下去的事情不做，或者安排下去的事情不认真做；三是大家沉默了，不说话，每次会议都是领导在上面说一句，大家不说好，也不说不好，回去以后能做的就做，不能做的就不做；四是双方越看越不顺眼，你看不惯我，我看不惯你，你不愿意和我沟通，我不愿意和你沟通；五是帅的权威开始动摇，甚至不被尊重，有的人甚至直接顶撞他。但是，我在这里要提醒一点，帅的权威遭到质疑，不是帅的危机，而是将的危机，帅的日子不好过，将的日子也好不了。帅烦将苦，帅忧将虑，帅愁将烦。刘备的日子不好过的时候，关羽、张飞的日子也不好过；刘备地盘小的时候，关羽、张飞的地盘也不会太大；刘备哭的时候，关羽、张飞也不敢笑。
要做到令行禁止，有三个前提条件：一是将对帅是否认同；二是指令是否是正确的，牵一发而动全身，帅的指令一定是通过多方面考虑发出的，切记意气用事；三是指令是否有条件执行。5.将之风采5.1 燕人张翼德在此，谁敢来决一死战
将之风采在于敢于面对强敌、敢于面对问题，这是一种气场与气势，是一种能力与能量，更是一种意志与决心。我们都知道，曹操打败刘备，曹操追击刘备至当阳长坂坡，张飞手绰蛇矛，立马桥上，大喝曰：“燕人张翼德在此，谁敢来决一死战。”声如巨雷，吓得曹操回马而走，众将也一起西奔，弃枪丢盔者不计其数。有诗云：“长坂桥头杀气生，横枪立马眼圆睁。一声好似轰雷震，独退曹家百万兵。”为将就是敢于走在前面，敢于面对风险。
为将之人就是要帮助帅解决各种各样的问题，冲锋陷阵，攻城略地。在实际工作中，基本上可以把将的工作分为两类：一类是日常熟悉的，有经验的、有套路的、有方法的工作，这类工作我们能得心应手；另一类是我们日常没有遇到的新问题，在新的问题来临时，每个人都会本能地后退，会恐慌、烦躁、担心、害怕。但就新问题本身而言，又可以分为两类：一类虽然是新问题，但是我们完全有能力解决，只是我们还不知道自己能解决，甚至知道并解决了，也不确定是否是正确的；另一类是我们本身没有解决问题的能力和水平，需要借助外部资源和人员协同解决，甚至就是需要外部力量解决的。
在服务客户的过程中，我也会遇到这类问题，有时也感到害怕和彷徨。记得有一次我给我的帅刘祖轲先生打电话，问：“这个问题怎么解决？好难啊！这么办？做不了。”刘总对我说：“清华，我们的价值就在于能够解决客户的问题，我们就是为问题而生的人，这个问题我帮你解决不了，还得靠你自己去解决。”是呀，我们就是为问题而生的人，做咨询就是帮助客户解决问题，我们就是帮助老板解决问题的人，怎么能把问题推给老板。从此以后，在工作中不管遇到什么样的问题，我都尽量想办法解决。在面对各种各样的问题时，我也更加坦然一些、淡定一些、从容一些。在实际工作中，确实存在一些我们无法解决的问题，但不论什么样的问题，我们都应全力以赴地解决，不断地问自己：“我的方法用完了吗？我的时间用完了吗？我的资源用完了吗？”尽我们所能解决这些问题，而不是排斥这些问题、逃避这些问题。最后，你会发现，时间是解决问题的最好手段，问题都会因为时间不成为问题，昨天的问题，今天已经不是问题，今天的问题，也许明天就不是问题了。5.2 谁敢横刀立马？唯我彭大将军
将之风采在于勇于担当。有人说：“桥的价值在于承载，人的价值在于担当。”面对机遇与挑战、困难与风险，担当是一种人生价值取向，担当是一种态度，担当是一种直觉，担当是一种境界，担当是一种修养，担当是一种精神，担当是一种责任，担当是一种行动。简单地说，担当就是承担并负起责任，是人们在职责和角色需要的时候，毫不犹豫、责无旁贷地挺身而出，全力履行自己的义务，并在承担义务中激发自己的全部能量；勇于担当，就是要有强烈的责任意识。“在其位，谋其政”，把高标准履职尽责作为基本要求，做到日常工作能尽责、难题面前敢负责、出现过失敢担责。工作中要时刻不忘肩负的神圣职责，勇挑担当重任，在矛盾和问题面前敢抓敢管、敢于碰硬；面对重大原则问题要立场坚定、旗帜鲜明；面对改革发展深层次矛盾问题要迎难而上、攻坚克难；面对急难险重任务要豁得出去、顶得上去；面对各种歪风邪气要敢于较真、敢抓敢管。
敢于担当，就是要有担当重任的能力。“没有金刚钻别揽瓷器活”，勇于担当不是逞匹夫之勇，而是要有着眼大局的视野，创造性地解决问题的能力，如果水平跟不上，只会好心办坏事。要做到能够担当，就必须不断学习、不断实践、不断总结，要学会运用战略思维、创新思维、辩证思维、底线思维、法治思维来解决问题。
敢于担当，就是要有负责担当的底气。打铁还需自身硬，只有自己行得正、做得端，才有底气去做别人的工作。如果自身存在问题，就会前怕狼后怕虎、畏首畏尾，不敢去硬碰硬，不敢去较真。党员干部要敢于担当，就必须树立正确的权利观、地位观和利益观，做到自重、自省、自警、自励；不断加强党性修养，不为名利所累，不为物欲所惑，不为人情所扰；堂堂正正做人，老老实实做事，做到一尘不染、一身正气、廉洁奉公。也只有这样，才能让别人信服你。5.3 将在外，军令有所不受
将之风采在于有变通：孙武用宫女练兵，三令五申后以吴王两个爱妃为首的三百宫女仍然嬉闹不听将令，孙武要斩杀领队的吴王两个爱妃，吴王派人持节杖要求赦免。孙武说军中无戏言，将在外，军令有所不受。仍斩杀二爱妃，又挑选两名队长继续操练，把三百宫女训练得像正规部队一样。
一位高僧，是一座大寺庙的方丈，因年事已高，心中思考着准备接替之人。一日，他将两个得意弟子用绳索吊放于寺院后的悬崖之下，对他俩说：“你俩谁能凭自己的力量从悬崖下攀爬上来，谁就是我的接替之人。”这两个弟子，一个叫明坚，一个叫明远。悬崖之下，身体瘦弱的明坚，屡爬屡摔，摔得鼻青脸肿，还顽强攀爬，当拼死爬至半壁，无处着力时，摔落崖下，头破血流，气息奄奄，最后高僧不得不用绳索，将他救助上来。而身体强健的明远，攀爬几次不成功后，便沿着悬崖下的小溪，顺水而下，遇树林，出山谷，然后游名山，访高师。一年之后，明远才回到寺中。高僧不但没有骂他怯懦怕死、将他赶出寺门，反而定他为接替之人。
众僧不解，高僧微笑着解释道：“寺院后悬崖极其陡峭，是人力不能攀登上的。悬崖之下，却有路可寻，若为名利所诱，心中则只有面前的悬崖绝壁。天不设牢，而人自在心中建牢。在名利牢笼之内，徒劳苦争，轻者苦恼伤心，重者伤身损肢，极重者粉身碎骨。”高僧将五彩袈裟和锡杖传于明远，语重心长地对众僧说道：“师言要听，但伸缩进退变化，乃圣人之道。明者因境而变，智者随情而行。攀爬悬崖，是师出奇题，验看弟子心境如何。能不入名利牢笼，心中无牢，顺天而行者，便是我的意中人。”不久，高僧圆寂。明远成为这座大寺庙的住持，寺庙香火鼎盛，僧徒日众。明者因境而变，智者随情而行。要因为环境的改变而改变，不要只是一味地听从。二、将帅之别1.视野之别
将帅视野之别如表2-1所示。表2-1 将帅视野之别1.1 帅要三只眼
帅要三只眼，就是比别人多一只眼，要看到别人看不到的地方。要看得远，利益要看得远，方向要看得远；要看得清，公司的发展要看得清，行业的趋势要看得清；看得准，对公司的定位要准，对人才的判断要准，对消费趋势的判断要准；看得狠，要看到企业管理中的核心和关键，能够抓住主要问题。站得高才能看得远、看得全，我们之所以要登上最高峰，是因为我们想看到最远处的风景，“会当凌绝顶，一览众山小”。既然帅处于企业的最高位置，处于金字塔尖，就必然要求帅主动向远处看，主动向四处看。帅的视野是全局性，既要向内看，又要向外看；既要向远看，又要向近看；既要向左看，又要向右看；既要向南看，又要向西看；既要向上看，又要向下看；既要看缺点，又要看优点；既要看好处，又要看坏处；既要看投资，又要看收益；既要看价格，又要看价值；既要看产品，又要看品牌。
向远看是为了发现行业的趋势；
向近看是为了看清目前的形势；
向里看是为了发现企业的问题；
向外看是为了抓住市场的机会；
向前看是为了明确公司的目标；
向后看是为了总结企业的教训；
向左看是为了看齐标杆的差距；
向右看是为了摸清对手的威胁。
帅的视野决定了企业的世界，帅的视野高度决定了企业的高度，帅的视野深度决定了企业的深度，帅的视野宽度决定了企业的宽度，帅的视野精度决定了企业的精度。1.2 将要一只眼
帅要三只眼，将要一只眼，帅要四处看、到处看；将要细看，不能到处乱看；将要盯住一点去看，瞄准一点去打，水滴能石穿。
将各司其职，各管一摊，更强调业务的专业性。将的视野是聚焦的，是有强度的、是有精度的、是有力度的、是有深度的。没有金刚钻，不揽瓷器活。将在各自的领域都是行家里手。聚焦是当今世界最成功的目标达成手段，聚焦是当今世界最成功的营销手段，聚焦是当今世界最成功的研发手段，聚焦是当今世界最成功的战略手段，聚焦产品、聚焦生产、聚焦服务、聚焦用户、聚焦终端、聚焦价格、聚焦品牌，聚焦、聚焦、再聚焦。对于将来说，再也没有比聚焦更美好的语言了。
聚焦产品，把品质做到一流；
聚焦用户，把关系做到一流；
聚焦服务，把满意做到一流；
聚焦终端，把体验做到一流；
聚焦价格，把价值做到一流；
聚焦生产，把细节做到一流；
聚焦研发，把功能做到一流；
聚焦品牌，把品位做到一流。
优秀的企业都是系统的优秀，不可能在某一点上优秀，聚焦就是为了让企业的系统优秀，聚焦就是为了让企业的整体优秀，聚焦就是为了让企业的团队优秀。2.性格之别
将帅性格之别如表2-2所示。表2-2 将帅性格之别2.1 帅要有包容心
海之所以成为海，是因为能纳百川；山之所有成为山，是因为不弃尘土；天之所以成为天，是因为不舍万物；帅之所以成为帅，是因为能包容。所谓包容，就是包容人与人之间的差异，不同特长、不同年龄、不同性格、不同背景、不同偏好、不同学历的人能否凝聚在组织的目标和愿景之下，靠的是帅的包容与宽容。宰相肚里能撑船，将军肚里能跑马。曹操之所以猛将如云、文臣似海，就在于曹操能够包容各类人才。
曾经有人检举郭嘉行为不检点，曹操一方面表扬检举的人有功，另一方面对郭嘉的小节问题不闻不问，没有完美的人才，自己本身都不完美，岂能要求别人完美。当张家与吴家为了家族地产而纠纷不断时，身为朝廷高官的张英给自家写了一封千古留名的信：“千里家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”张家自惭，将墙退后三尺。岂知吴家人也为张家的宽宥而感动至深，亦退后三尺，留下了一条象征着宽容与和谐的六尺巷。不禁让人想起名臣林则徐的对联：“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”张英也确实智慧，现在无论是张英显赫的官职，还是两家大院的气派，都已经无人忆起。人们记住的是张英“宰相肚里能撑船”的气度，以及那带有无限深意的六尺巷。
法正随刘备重回蜀地，“一饭之德必酬，睚眦之怨必报”，想方设法让有仇于自己的人得到报应，于是招来怨恨。有人向诸葛亮控诉，希望能以诸葛亮的权势与威望遏制法正的狂气。可在规划蜀国刑罚时一丝不苟的诸葛亮，却宽容对待法正的狂傲，称法正辅佐刘备：“令翻然翱翔，不可复制，如何禁止法正使不得行其意邪？”当法正听闻此事后，也愧而收敛。后来陈寿评价两人：“诸葛亮为股肱，法正为谋主。”试看一下，这与廉颇、蔺相如有异曲同工之妙。正是因为心胸狭窄，法正与蜀人的关系才剑拔弩张，也正是因为宽宏大量，诸葛亮才用寥寥数语化干戈为玉帛。宽容可以化解错误。
在企业中，老板对于人才的要求会把自己的标准强加在别人身上，认为自己能做到，别人也必须做到。实际上忘了你是帅，他是将，将能做到你那样，他岂不是也成为帅，成为帅的人，怎么可能还是你的将。没有一家企业是在直线中发展的，有企业就有问题，有人就会犯错误，企业越大，问题就会越多，人才越多，错误就会越多，企业本身就是在不断纠错中发展的，企业本身就是在解决问题中前进的。2.2 将要有难容心
我们天天在谈人人要包容，为什么还提出将要难容呢？为将之人是公司战略的执行者、制度的坚持者、流程的管理者、文化的践行者、市场的开拓者、财富的创造者、团队的建设者。为将难容战略得不到执行；为将难容制度得不到坚持；为将难容流程得不得实施；为将难容文化得不到融入；为将难容市场得不到开发；为将难容业绩得不到实现；为将难容队伍得不到成长；为将难容客户得不到满意；为将难容品质得不到保证。
有一个管理公式：就是每天多做一点，一年就多做300点；每天少做一点，一年就剩下一点点。
0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9≈0.3
1×1×1×1×1×1×1×1×1×1=1
1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1≈3（1）为将对人要难容。
对己高标准，对人严要求。只要严格要求自己，才能严格要求别人；只要自己以身作则，要能说硬话。《三国演义》里几乎每一场大战，都是双方各派出一名大将大战一番后，才开始进攻，将的背影就是兵的方向，将的脚印就是兵的路径，将往哪里冲，兵往哪里跑。为将之人就是要身先士卒，走在前面。凡是能打胜仗的军队都是一支纪律严明的军队，一个管不住自己的人是不会有作为的，一个管不住自己的将是非常危险的。在企业中，我们会看到很多为将之人对自己要求不严格，对别人要求很松散；一个不严格要求自己的人是不能严格要求别人的，也不能带出一支战斗力强的队伍，自己松散，团队散漫，当好好先生，做好人，坏大事，做不出好产品，打不出好市场，做不出好业绩。（2）为将对事要难容。
今天的苹果为什么能生产出近乎完美的手机，在于乔布斯对事的难容，对可以的难容，对过得去的难容，对差不多的难容。乔布斯曾经说过：“如果你是一个正在打造漂亮衣柜的木匠，你不会在背面使用胶合板，即使它面对墙壁，没有人会看见。但你心知肚明，所以你依然会在背面使用一块漂亮的木料。为了能在晚上睡个安稳觉，美观和质量必须贯穿始终。”很多工作之所以做不好，无法做到极致和完美，就是在于为将之人中有太多的“可以了先生”“差不多先生”“过得去先生”。对事的难容，就是我们对细节的追求，细节决定成败，“千里之堤，毁于蚁穴”。
画家尼切莱斯·鲍森有一条准则，即凡是值得做的都应该做好，力求完美。他的一位朋友威格尼尔·德·马韦尔在晚年曾问鲍森：“为什么你能在意大利画坛获得如此高的声誉？”鲍森回答：“因为我从未忽视过任何细节和小处。”对于一个蜚声画坛的画家来说，他之所以能创造出优秀的“产品”，完全是因为他关注细节。其实，不仅是画家，对为将之人来说，只有专注细节，才能为创造出优秀的“产品”。因此，我们在工作和生活中一定要认真做好每一个细节，慎防百密一疏。殊不知，一个小“病毒”的入侵就可能使整个企业的信息系统陷于瘫痪，一个数字的错误就会导致整个财务报表作废。所以，任何对蛛丝马迹的不察、对细枝末节的大意和对细小变化的疏忽，都可能带来无法弥补的损失。相反，如果我们在做事时关注了别人不关注的细节，就有可能像蜚声画坛的画家那样，创造出最精良的产品。3.颜色之别
将帅颜色之别如表2-3所示。表2-3 将帅颜色之别3.1 帅是灰色
灰度色，就是指纯白、纯黑，以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。灰度是介于纯白和纯黑的中间色，白得不纯粹，黑得不纯粹，白中有黑，黑中有白，相互交织在一起。灰度色是包容色、开发色、平台色，大千世界，无奇不有，人上一百，形形色色，没有完全相同的两片树叶，没有完全相同的两个人。为帅之人面临的是各种错综复杂的环境和信息，很多时候，犹如置身在雾霾之中、混沌之中，很难分出是非曲直，很难辨出黑白分明。因此，复杂的市场环境、竞争环境、人文环境构成了为帅之人面临的灰度环境。如果用非黑即白来判断事物和人物，帅是无法找到清晰的方向与路径的，是无法准确地判断人和事物的，任何事物实际上都有其两面性，不是绝对的对与错，对与错交织在一起，任何人物实际上都是矛盾体，不会是绝对的好与坏，任何环境实际上都有其变化性，不是绝对的变与不变。为帅之人本身就是在灰度环境中不断识别和辨别未来的方向和路径，为帅之人本身就是在不断探索公司未知的领域和世界。
华为的任正非提出企业要进行灰度管理，一个领导者最重要的素质就是把握公司的方向和节奏，领导人的水平就是合适的灰度，只要保持合适的灰度，才能保持开放、包容、进取的状态。企业在不断的发展过程中，不断地获得成功，往往会导致领导人自信、自豪、自满和自负，会导致领导人看到的都是好的一面，看不到不好的一面。实际上，我们处的环境从来就没有绝对的一面、一个清晰的方向，都是在混沌中产生，在灰度中酝酿，是从灰色中脱颖而出的。方向是随时间和空间不断地发生变化，战略和目标也是不断地在灰度的世界中优化和调整的，并不是非黑即白、非好即坏、非此即彼，合适的掌握、合适的灰度，是使企业各种影响发展的要素能够达到和谐。和谐的过程，实际上就是黑白相融的过程，就是灰度融合的过程，就是在坚与柔之间妥协的过程。
腾讯的马化腾也提出了灰度机制——灰度的七度管理：
一是需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度就是企业被生态所需要的程度。
二是速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本。
三是灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。
四是冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。
五是开放协作度：最大限度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。
六是进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力。
七是创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。
灰度就是要容忍失败、敢于失败，鼓励内部竞争、内部试错，不能过度放大错误的风险。过度放大错误的风险就会导致企业缺乏创新、缺乏进取，没有人敢去尝试新事物，没有人敢去碰硬问题。灰度就是处理好快与慢、强与弱、好与坏、大与小、高与低、美与丑、多与少、难与易、内与外之间的辩证矛盾关系。灰度是一种方法，灰度是一种状态，灰度是一种境界，灰度是一种包容，灰度是一种开发，灰度是一种协作，灰度是一种管理，灰度是一种平台，灰度是一种机制。3.2 将是黑白的
没有包公的黑白分明，多少冤假错案得不到伸张；没有包公的黑白分明，多少贪官污吏得不到伏法；没有包公的黑白分明，多少土豪劣绅得不到严惩；没有包公的黑白分明，多少正义得不到伸张。黑脸的包公黑白分明、铁面无私、明察秋毫、明辨是非，造就了宋朝仁宗时期政治清明的盛世。
腐败问题之所以这么严重，就是过去很多为官为将之人黑白不分明，使劲往灰色地带钻，为将为官不能是灰色的，灰色的将容易打败仗，灰色的官容易拿灰色收入。灰色的记者，让我们看不到真实的新闻；灰色的医生，让生命得不到保证；灰色的教师，让孩子得不到成长；灰色的保安，让居民得不到安全；灰色的裁判，让比赛得不到公正；灰色的警察，让坏人得不到严惩；灰色的导游，让美丽的景色黯然失色。
在企业中，灰色的财务，让公司的利润大大流失；灰色的生产，让公司的产品质量问题百出；灰色的研发，让公司缺乏新产品；灰色的采购，让公司成本上升；灰色的营销，让公司的市场份额不断下滑；灰色的品牌，让公司的品牌黯淡无光。
为将之人就是黑白分明、坚持原则、坚持是非，对就是对、错就是错，没有差不多了、没有可以了、没有过得去，不当“好好先生”，不当“差不多先生”，不当“过得去先生”。一个“好好先生”是管不好财务的，一个“好好先生”是做不好生产的，一个“好好先生”是带不好营销队伍的，一个“好好先生”是开发不出新产品的。人是做事的一切，如果一个公司一大堆“好好先生”，看起来其乐融融，实际上公司的各方面都被大打折扣。不好相处的可能是最好相处的，
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