作者：秦志华
出版社：清华大学出版社
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企业人力资源管理导论试读：
前言
本书对企业人力资源管理的基本理论与方法进行探讨，为掌握人力资源管理知识、从事人力资源管理实践提供基础。
经济活动通过资源优化配置促进社会财富增长，其中人力资源是最为基本的要素资源之一。随着经济社会的发展进步，特别是知识经济的形成，人力资源越来越成为第一资源，并受到普遍关注；与之相应，人力资源管理也作为一项重要的经济与社会活动，得到了迅速的发展。从我国情况看，人力资源管理工作者的数量在2005年就已经突破400万，成为社会分工中一个重要的职业领域。
在人力资源管理与开发中，企业具有基础地位，不仅使用的人力资源规模最大，而且从事人力资源管理工作的专业人员也最多。因此，如何从人力资源的特点出发，通过有计划的资源配置提高投入产出效益，促进企业的可持续发展，是企业人力资源管理的任务。为此必须在人力资源管理一般规律的基础上，进一步把握企业人力资源的特殊规律。
企业是一个微观效益组织，理解企业人力资源管理的特殊规律的关键在于，如何把人工成本控制与人力资源开发结合起来，在企业与员工之间的双向选择的基础上，建立一支高质量的骨干员工队伍，提高企业的核心竞争能力。这是一个系统的持续工作过程，涉及人员获取、人员使用、人员激励、人员培养等不同环节，通过一系列职能工作加以实现。其中招聘甄选、人事匹配、员工激励、工作分析、职业开发是现代企业人力资源管理的基本职能工作内容，因此每个职能都要从资源配置效率和效益的角度考虑，进行有计划地安排与实施。
现有的人力资源管理教材与专著，大多数立足于介绍职能工作的内容和形式，说明如何从事职能工作的方式与方法，对企业人力资源管理的特殊性强调不够。由此产生的缺陷是：人们知道为了建立一定的员工队伍，可以采取哪些方法与措施；但是如何在成本控制的基础上，通过方法措施的优化选择，提高人力资源的投入产出效率，却难以进行系统的思考。其结果是，所学到的人力资源管理知识，只能停留在具体业务操作的层面，而不能上升到提高企业生产经营效益的高度。以至于很多人力资源管理专业的本科生和研究生在进入企业之后，仍然面临如何与生产经营活动接轨的问题。
本书写作是力图弥补这种缺陷，围绕企业人力资源管理的特点，进行理论与方法的系统介绍，帮助读者把人力资源管理活动纳入企业经营管理的框架中。不管什么组织的人力资源管理活动都是围绕着选人、用人、留人、育人等环节展开，而其中每个环节又都积累了大量具有普遍意义的经验与方法，因此本书的特点不在于人力资源职能内容的介绍，而在于人力资源职能体系的整合。通过分析不同人力资源职能如何相互衔接，支持骨干员工队伍建设和企业持续发展，说明企业人力资源管理的特殊规律。
具体地说，本书的基本观点如下。
1．企业人力资源管理的基本规律是通过提高员工价值促进企业发展的
企业如何发展？传统的管理强调“管”，注重对于员工的约束，将与员工相关的费用视为人工成本，试图加以控制和降低。这种管理方式产生的原因在于，将企业与员工之间的关系理解为简单的雇佣关系，着眼于短期的劳动力利用。因此，传统管理不能建立企业与员工的利益共同体，不可能实现企业与员工的共同发展。人力资源管理则与此不同，其重视企业与员工的长期合作，并非简单地把员工费用看作经营成本，而是看成一种长期投资，力图通过人力资源管理投资推动企业的长期竞争力。也就是说，人力资源管理着眼于企业与员工的共同发展，把促进员工素质和能力的提高看成企业与员工的共同责任和收益。
2．企业人力资源管理的职能工作是围绕员工价值的测评和实现这一主线展开的
进行员工能力的合理配置和员工动力的有效激励，是企业人力资源管理工作的本质要求。为此企业必须以员工价值为主线，把人力资源管理纳入企业经营管理体系中。这是因为员工的所有工作行为都围绕着自身价值的实现展开。对于员工价值的不同处理方式将带来员工工作的不同状况，从而影响整个企业的生产经营效益以及企业的价值和发展。因此，员工价值和企业价值两者之间是互为因果的关系，价值增长需要人力资源管理职能工作从两个方面展开：一是针对员工劳动付出和产出贡献做出评价，强调测评指标的科学性、测评过程的公正性及测评结果的合理性；二是基于员工价值的测评结果，给予员工相应的劳动回报，包括物质回报和非物质回报两方面，以此作为对员工的投入补偿和激励手段。
3．企业人力资源管理的根本任务是建立适应企业发展需要的员工定价机制
在企业人力资源管理工作的落实过程中，管理者必须遵循劳动交易的价值规律进行内部劳动市场运作，通过建立恰当的员工行为规则和评价标准，引导员工价值的创造、测评和分配，从员工价值提升的角度促进企业发展。因此，企业员工管理的中心环节是建立有计划的员工定价机制，以此改进人力资源状况，打造企业核心能力。所谓员工定价机制，是引导员工价值创造、价值比较、价值实现的行为规则，由企业根据生产经营需要有计划地建立，并在与员工的互动中发展。在实际工作中，员工定价机制不仅是企业管理制度，也是员工行为准则，最终通过企业价值观和组织行为模式稳定下来，对人力资源管理的各项职能发挥整合作用。因此，在企业人力资源管理工作中，需要形成人力资源管理职能与员工定价机制的互动机制，二者相互支持、协调改进。
4．企业人力资源管理的工作成效是通过骨干员工队伍的建设展开体现出来的
一个高效组织不仅在于其具有不同能力的员工以分工协作的方式提高整体效益，而且在于具有不同目标的成员以理解支持的方式形成了共同愿景，塑造企业的团队精神。其中，骨干队伍是在企业组织内部分工协作基础上形成的核心力量，不仅集中体现了企业文化的要求、员工评价的标准，而且为企业注入了深层活力，是企业竞争能力的根本依托；同时，企业作为节约交易费用而建立的契约体，其中与骨干员工的契约关系是企业生存发展的基本保障，骨干队伍的稳定与否决定企业发展的稳定与否。因此，进行企业骨干队伍建设，是企业员工管理的核心工作，也是企业人力资源管理的重要任务。甄别合格的骨干成员、建立骨干队伍规则、提升骨干员工效能，这些相应工作的落实情况和落实效果是企业人力资源管理工作成效的检验标准。
上述四个方面的内容，体现了作者对于企业人力资源管理特殊规律的认识。这一认识在长期科研教学和企业咨询工作中形成，并不断接受理论分析和实际工作的检验。由于企业人力资源管理是一个复杂的体系，涉及不同角度、不同层次的工作内容，因此很难在一本书中全面展开。本书的任务是介绍企业人力资源管理的基本原理，为读者进一步探讨企业人力资源问题提供一个基础性的知识架构。
本书的写作从2007年动笔开始至今已经六年。在这六年时间中，结合理论思考与企业实践的展开，对内容和结构进行了多次修改，力求比较准确地说明企业人力资源管理的特殊规律。
在本书的写作过程中，我的学生蒋离和李国春也做了大量工作。蒋离同学负责初稿的资料收集和内容整理，李国春同学协助本书的定稿。两位同学有着良好的知识结构和认真负责的工作态度，以及所投入的大量时间，才使本书得以完成。同时，本书的写作参阅了大量相关资料，并得益于很多同行和师友的帮助。在此一并致以诚挚的感谢。
书已刊行，不足之处依然很多，敬请各界人士批评指正。作者2013年5月20日于中国人民大学明商楼730室第一章概论导入案例 西南航空的管理之道
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司，以“廉价航空公司”而闻名。美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：在1998年它被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是20世纪90年代行业内盈利能力最强的航空公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中运营成本最低。
那么，西南航空公司成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备或资源条件。西南航空公司的成功归功于它的服务质量和较低价格，以及支持服务质量和较低价格的管理之道。其中，员工管理方式具有重要地位。
第一，员工有相当大的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意并采取实际行动来服务客户和改进组织。因此，公司注重人力资源管理中的柔性设计，是一种建立在自觉、自愿而非强制命令基础上的组织成员的投入与奉献，依托于刚性的规章制度和柔性的自发努力共同作用，即“两条腿走路”，这样才有利于充分调动员工的积极性，最大限度地提高管理绩效。
第二，在整个公司内，员工参与决策和改革建议的程度相当高，这是西南航空公司组织文化的又一特质。与此相应的，在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”(take accountability and ownership), “畅所欲言”(celebrate and let you hair down)，在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。同时，针对员工的建议和想法，西南航空公司会认真对待、给予重视，并让员工看到自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。
第三，公司强调员工雇用标准。西南航空深知，如果成员不接受组织文化，就不可能期望借组织文化来达到组织目标；而如果一种组织文化仅仅是为部分人所接受，就会因为对组织文化的认知不同而产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作，甚至会对组织的发展带来直接的影响。从西南航空公司的实践来看，西南航空公司始终在人员雇用过程中以组织文化为底线和原则，将其转化为人才引入硬性标准。即使随着公司的急剧增长，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司还是没有降低它对员工的雇用标准。
第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、成本降得更低外，公司还利用此机会增加部门间的彼此了解，当然也会再次宣扬公司的价值文化。西南航空公司的训练课程主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。培训的目的不是把人训练出来，使他们仅仅能够做好工作，而是要让他们在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他们充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而能更好地为乘客服务。
第五，西南航空公司通过员工内部调动任用，维护和强化组织文化。新雇员工通常以初级职位加入公司，随着他们在公司得到的更多技能并成为公司文化的支持者，就期望得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是他们的技术技能和个人作风的综合考虑。对于组织文化并不认同的员工很少有进一步提升的机会，且最终只有离开公司。留下来的能够不断得到提拔的经理都是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企业文化的重要杠杆。(资料来源：中国养老金网，2007-08)问题思考
1．西南航空公司的效益从何而来？与员工管理有什么关系？
2．西南航空公司的员工管理具有哪些特点？如何支持企业效益的提升？
3．为什么西南航空公司注重员工的自由度和管理参与？对于提高经营效益有何作用？
4．什么样的员工才能有效地参与管理？为此需要采取什么措施？
5．西南航空公司如何进行人才培养？其员工队伍具有什么特征？
6．企业人力资源管理的任务是什么？需要从哪些方面开展工作？提要
企业通过有计划的资源配置提高投入产出效益，其中劳动力资源占有极为重要的地位，因此员工管理始终是企业经营管理的一个重要组成部分。员工管理的任务是根据企业生产经营的需要，组建合格的员工队伍并有效地使用，把生产资料转化为适销对路的产品服务，劳动人事工作的各项职能由此产生。随着市场竞争的发展，资源配置方式的变化，劳动力的地位越来越重要，因此，就需要推动劳动人事管理向人力资源管理转化。人力资源管理的特点在于，以员工劳动能力为企业长期发展的依托，把人工成本控制与人力资源投资结合起来，通过提高员工价值的方式促进企业的可持续发展。第一节企业经营管理
企业经营管理是为了实现微观经济效益而进行的管理，其任务是利用市场机会进行生产经营，通过提高投入产出效率获得经营利润。在此过程中，优化资源配置、加强分工协作、减少交易成本及构建核心能力是提高企业效益的几个基本环节。随着市场竞争的发展，进行企业组织行为模式塑造，对于提高企业竞争能力越来越具有战略意义。一、企业性质
企业是以实现微观效益为中心的有计划的生产经营组织。对于企业性质可以从三个方面加以理解：第一，企业是生产经营组织，以提高投入产出效率为存在意义；第二，企业是权威控制组织，以有计划的分工协作提高投入产出效率；第三，企业是风险契约组织，以利益相关者之间的经济社会契约为基础建立计划机制。(一)生产经营组织
每个社会都由个人和组织构成。组织之所以存在，是为了实现特定的社会目的，履行特有的社会职能。在现代社会中，社会组织可以分为三大类，即政府组织、营利组织和非营利组织，并由此形成现代社会组织的“三元结构”。其中，企业是营利组织，其职能是通过开展生产、流通、服务等经济活动，在满足社会需要的过程中不断提高投入产出效率，满足企业成员对于微观效益的要求，并承担由此产生的社会责任。
与此相应，企业必须从生产和经营两个方面开展活动。其中，生产活动的任务是把原料变为产品，实现使用价值的转换，为此需要处理一系列技术问题。经营活动的任务是使收入高于成本，实现价值的增值，为此需要处理一系列经济与社会问题。在实际工作中，生产与经营的内容是密切相关的，统一在通过资源配置所进行的投入产出之中，决定企业能否低成本高产出地提供社会需要的产品。只有在收入高于成本的情况下，企业才履行了作为营利组织的社会职能，从而获得存在价值。不同企业生产经营效益的差异，决定了其价值的大小。
在市场经济条件下，围绕如何提高生产经营效益，不同企业之间进行着激烈的竞争，其中不能低成本高产出提供适销对路产品服务的企业，将在市场竞争中失败。优胜劣汰的市场竞争法则，推动着社会经济不断发展。(二)权威控制组织
生产经营活动有不同的主体，即可以由个体进行，也可以由组织进行。企业作为生产经营组织，是以计划机制代替价格机制的产物，并通过权威控制下的分工协作进行。
生产经营活动的基础是社会分工。由于不同生产主体的资源禀赋不同，具有生产不同产品服务的比较优势，因此可以通过专业化生产和社会交换提高各自的投入产出效益。在市场经济条件下，社会分工通过价格机制加以指导和调整。不同生产者按照市场价格的提示，决定生产什么、生产多少、如何生产，并以此购进原材料资源和售出产品服务，达到低成本高产出的生产经营目的。
但是，价格机制的运行是有成本的。在生产经营主体分别决策的情况下，如何发现市场需要，确定生产数量和生产方式，决定资源购进和产品售出的价格，保证交易各方之间的诚实履约和责任权利，需要花费大量时间和精力，消耗大量的人力、财力、物力资源。这是生产经营活动中与生产成本不同的交易成本，也是价格机制的运行费用。因此，如何减少交易成本是提高生产经营效益的重要途径。对此，计划机制提供了解决的办法。所谓计划机制，是指在一定范围内，把生产经营主体组织起来，按照各自的比较优势指定其工作任务，形成统一指挥下的分工协作体系，达到整体投入产出优化的结果。由于计划机制的特征是以命令服从关系取代了讨价还价关系，因而能够大大缩小协商范围和降低协调难度，从而极大地降低交易成本。
企业的产生是在一定范围内以计划机制代替价格机制的结果。在分工协作的市场交易中，不同生产经营者逐渐理解了自己的比较优势，找到了相互协作的稳定办法，在此基础上建立起具有控制力的决策中心，并在其指挥下围绕提高投入产出率的共同目标，进行制度化的有序分工协作。因此，企业是一个权威控制组织。(三)风险契约组织
计划机制以一定的权威为基础，企业权威来自于利益相关者之间的契约。这一契约的中心线索是由于生产经营风险所产生的风险责任与风险收益匹配方式。其基本要求是：风险收益归风险承担者，风险承担者掌握企业生产经营决策权。
企业作为生产经营组织，在市场竞争中存在与发展。企业成员为了追求产出大于投入的效益，必须承担入不敷出的风险。但是，不同企业成员对于生产经营投入的资源是不一样的，既有性质的差异，又有数量的差异。因此，由谁承担风险，如何承担风险，是一个必须解决的重要问题。对此的解决方式必须既能发挥不同企业成员的比较优势，又能减少相互合作的交易成本。
由于生产经营所需的资源主要由人力和物力构成，后者不仅价值容易评价，而且具有较强的可抵押性，因而作为投资者承担风险更为恰当。由此形成企业内部关系结构：物力投资者以承担风险的方式雇用劳动者进行生产经营，以追求可能的风险收益。其中，雇用劳动者的费用列入经营成本，投资者从成本支付之外的新增价值中获取收益，即企业利润。由于生产经营状况具有不确定性，利润无法保障，是一种具有风险的剩余收益，因此为了降低成本、防范风险、实现利润，投资者必须掌握生产经营决策权。企业的权威结构也由此产生。
在具体实践中，企业权威结构来自利益相关者之间的协商，并通过一定的经济社会契约确定下来。其中，围绕风险责任与权益配置所建立的投资契约和劳动契约是最重要的企业契约内容，并使企业得以产生和运行。因此，企业是一个建立在风险契约基础上的有计划的生产经营组织。二、经营管理
经营管理是指为了改进微观效益而进行的管理，以降低成本提高收益为工作主线，通过有计划的分工协作来实现管理目标。经营管理从三个方面展开工作内容：一是优化资源配置，其任务是低价获取生产要素，并把它合理转化为可以产生较高收益的产品服务；二是加强分工协作，其任务是在资源配置过程中发挥劳动者的专业优势、降低协作成本，提高团队生产的总体产出；三是塑造组织目标，其任务是明确企业发展的原则和方向，增强企业组织对员工的吸引力和凝聚力，塑造企业获取竞争优势的核心能力。(一)优化资源配置
生产经营过程是一个投入产出过程，需要投入和耗费一定的资源条件；经营管理的目是标如何用尽可能少的资源生产尽可能多的适销对路产品。为此需要利用市场经济的价格机制，发现供求关系缺口，选择生产经营项目，进行资源的优化配置。
所谓供求关系缺口，主要包含两个方面的内容。一是产品服务供给状况。即社会上需要什么样的产品服务？哪些产品服务需求尚未得到有效满足？存在多大的缺口？在供不应求的情况下，生产和提供这些产品服务会有较高的出售价格，使企业从收入增长角度获得较好的收益。二是原材料供应状况。即社会上能够为产品服务生产提供什么资源条件？哪些资源条件的供给更为充分？充分到什么程度？在供大于求的情况下，获取生产经营的资源条件会有较低的购进价格，使企业从成本降低的角度获得较好的收益。
因此，发现供不应求的产品服务需求，了解要素资源的供给状况，在此基础上确定适销对路并且成本较低的生产经营项目，是经营管理的首要任务。这一任务的意义在于，能够把有限的资源条件投入重要的生产经营项目中去，以满足最为迫切的社会需要，从而通过生产经营的计划管理达到要素资源优化配置的目的。(二)加强分工协作
生产经营活动围绕产品服务的制造和提供进行，资源配置过程也是资源的开发利用过程，为此必须进行一系列分工协作。如何把生产经营活动分解为不同工作环节，落实到具体工作中，建立专业化的分工协作体系并使之有效运行，是经营管理的又一基本任务。
企业作为有计划的分工协作组织，其有效运行需要两个基本条件。一是按照生产经营的整体要求，建立恰当的决策指挥体系，对企业资源进行统一有序的配置。为此必须进行战略规划和组织设计。通过战略规划明确企业的生产经营目标和持续发展方向；通过组织设计明确企业内部的分工协作方式，包括部门设置、业务流程、指挥路线、协调办法等。经营管理的计划与组织职能由此产生。二是根据生产经营活动的业务要求，组建恰当的工作队伍，把工作任务分解落实到每个员工，促使员工为做好工作而努力。为此必须进行人事匹配和领导控制。通过人事匹配使员工承担相应的工作职责与权利，成为分工协作体系的必要环节；通过领导控制引导和激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率。由此构成企业经营管理的人事、领导与控制职能。
因此，企业的经营管理过程，也是计划、组织、人事、领导和控制过程，其中心线索是以计划机制代替价格机制，在发挥分工协作优越性的同时减少交易费用，从而提高投入产出效率，实现企业微观效益。(三)塑造组织目标
生产经营活动过程也是实现企业目标的过程。企业能否以其组织目标吸引组织成员为此而努力，关系着企业的竞争能力和发展前途。如何在个体选择的基础上，通过计划机制塑造企业组织目标，是经营管理的第三个基本任务。
所谓组织目标，是组织成员共有的行动目标。企业作为一个从事生产经营活动的微观效益组织，需要在激烈的市场竞争中生存发展。为此必须具备两种能力。一是应对市场变化的灵活性。只有这样，才能准确发现市场机遇，及时进行资源配置，从外部获得产品服务的竞争优势。二是组织分工协作的有效性。只有这样，才能落实工作任务，协调工作秩序，从内部建立产品服务的竞争优势。这两方面能力的形成，都需要一个共同条件，即企业是一个统一的行为主体，具有组织统一性。这就需要进行组织目标塑造，使企业成员具有行为选择的共同依据和方向指导。但是，组织目标不是组织成员个体目标的简单叠加，而是不同利益群体之间矛盾的协调与整合。其中，企业为何存在？归谁所有？怎样控制等问题，对于经营管理具有根本意义。这些问题的不同回答方式，体现着企业的价值观倾向，影响着企业组织目标的形成。如何把握企业利益相关者的不同需要，从各方利益要求中寻找共同点，建立体现共同利益的组织目标，对于企业的生存与发展极为重要。三、组织人事
组织人事工作是企业经营管理活动的重要环节，其任务是通过组织体制的设立和运行，把工作任务分解落实到每一个组织成员手中，通过组织成员的共同努力实现组织目标。企业组织人事工作的特点是处理好企业成员的多重身份，把利益相关者转化为具有共同目标的组织成员。在此过程中，组织行为模式塑造具有重要意义。(一)组织体制
所谓组织体制，是指以经营管理决策权的配置方式为中心线索有计划分工协作的制度化形式。企业决策权的配置方式，取决于企业制度的设计和企业效益的要求。其中，如何处理投资者与劳动者的关系，是企业组织体制建设的根本问题。
企业作为利益相关者的契约组织，以投资者、经营者、劳动者三者之间的关系为主体结构。三者的关系是：投资者以承担风险的方式委托经营者雇用劳动者进行生产经营活动。
为了应对外部市场风险和内部管理风险，必须建立投资者负责的企业决策机制，协调利益关系结构和提高生产经营效益。因此，在企业制度设计中，股东大会是最高权力机构。但是，如果投资者仅仅考虑自己的利益，就难以在风险经营中获得投资收益。这是因为，经营者和劳动者作为企业组织成员，直接参加生产经营活动，其利益诉求和能力发挥对企业效益有直接影响。如何配置经营者与劳动者的工作能力，调动二者的积极性，是企业组织设计的核心问题，涉及决策权力集中与分散的关系，组织结构刚性与弹性的关系等。
由于经营者与劳动者都是企业支薪人员，属于员工的范围，因此组织建设必须处理好企业与员工之间的关系，把组织工作与人事工作结合起来。不同企业在不同情况下会确定不同的组织人事政策，产生对于员工的监督式管理、训练式管理、开发式管理等不同管理形式，以适应不同的管理目标和管理情景。(二)组织成员
所谓组织成员，是指以企业的员工队伍为主体有计划分工协作的参与者。员工作为企业的工薪劳动者，与企业的关系具有多重性和动态性。如何通过组织体制建设，促使员工从消极的雇用劳动者转化为积极的组织建设者，对于企业的可持续发展具有重要意义。
企业契约的中心内容之一是投资者雇用员工从事有计划的生产经营活动。在此过程中，投资者以风险承担为前提获取不固定的企业经营收益，员工通过劳动能力有偿转让获取相对固定的薪资报酬。投资者是企业的代表，居于管理者的位置，具有指挥员工从事生产经营活动的权利。因此，企业对于员工的雇佣关系，体现为上级对下属的管理关系。员工由此获得了分工协作体系中的组织成员身份。但是，雇用劳动者与组织成员的双重身份不会直接统一。按照前一种身份，员工收益与企业经营效益没有关系，只与自己的劳动付出相关。在劳动力转让价格一定的情况下，可以通过减少劳动投入来提高自己的收益水平。因此，在劳动过程中，有可能引发各种出工不出力的机会主义行为。按照后一种身份，员工收益与企业经营效益具有内在联系，因为企业效益作为组织目标与自己在组织中的发展有关。当企业存在的目的不仅是为投资者赢利，而且也是为员工的发展创造条件时，员工就会为实现组织目标、提高企业效益而自觉努力。这样的企业组织，将成为投资者与员工的利益共同体。
因此，员工作为企业的组织成员，其地位和作用具有相对性和变化性。在不同的组织人事政策作用下，会出现员工与企业的不同的关系状况。(三)组织行为
所谓组织行为，是组织成员在组织中的行为，与员工对于企业规则的认同与实践状况相关，体现着组织人事工作的方式与结果。
不同企业在不同情况下，会制定不同的员工管理政策，以实现企业的经营管理目标，并在此基础上，形成不同的企业组织行为模式。一般来说，如果把员工管理重点定位在约束劳动力成本、采取人工成本控制式管理上和把管理重点定位在提高劳动力价值、采取人力资源开发式管理上，会形成两种不同的企业组织行为类型。这是因为，不管哪一种管理方式，都会建立相应的规章制度，约束和激励员工按一定的方式开展工作。这些规章制度之所以能够被员工遵循，是因为对于制度的遵循与实践状况和劳动报酬相关，对员工行为具有引导和激励作用。因此，企业规章制度也是员工价值测评的标准，体现了对员工价值的不同评价方式，从而影响员工在企业组织中的行为选择。
不仅如此，如果管理规章制度和员工评价标准长期坚持下去，会使员工产生相应的行为习惯。这种行为习惯作为规章制度的作用结果，在企业成员中具有普遍性，由此可以形成组织行为模式。企业能否形成体现自身特点、适应生产经营需要的组织行为模式，具有极为重要的意义。这种行为模式一旦形成，就会以其优越性、独特性、稳定性和难以模仿性成为企业核心能力的依托。第二节员工队伍管理
企业的生产经营需要员工投入劳动能力。如何建立员工队伍并加以合理使用，是企业管理活动的一个基本方面，需要专门处理，员工队伍管理由此产生。这一工作的任务是，以合适的价格从劳动市场上获取劳动力资源，并以合理的方式纳入有计划的分工协作体系之中，促使劳动者为实现企业生产经营效益而努力工作。与此相应，建立劳动关系、优化人事匹配、进行工作激励都是员工队伍管理的基本内容。一、劳动关系
劳动关系是围绕劳动能力有偿转让所形成的交易关系。其基本含义是，劳动者以获取一定的劳动报酬为条件，把自身的劳动能力的使用权交给企业，服从企业的管理，承担企业交付的工作任务。劳动关系是员工管理的基础。不同的劳动关系状况从根本上决定了企业的生产经营效益。(一)劳动交易
劳动交易是劳动力的产权交易，以劳动能力有偿转让为中心，在平等互利的基础上通过双向选择进行。在劳动交易中，劳动力供给者和需求者围绕劳动力转让方式进行谈判，根据劳动力市场供求关系和彼此之间的利益预期，确定双方认可的劳动力使用方式和交易价格，通过签订劳动合同建立起企业与员工之间的劳动关系。进行劳动交易时要处理以下三个环节的问题。1．确定劳动价格
劳动价格是劳动交易的核心内容和最终结果。通过劳动力转让，劳动力需求者以支付劳动力价值的方式取得劳动力所有者的部分劳动力产权，进而把所获得的劳动能力作为经济资源投入到生产经营活动中，创造比投入更大的经济收益。2．签订劳动合同
劳动合同是劳动者有偿转让自身劳动力资源的经济与法律契约。劳动交易的结果以劳动合同的形式加以确认和保障。劳动合同的签订，使企业与劳动者之间形成了正式的法律关系，为企业生产经营活动的计划管理和统一指挥提供了重要依托。3．维持劳动关系
劳动关系以劳动合同为基础，体现为员工承担企业交付的任务并取得相应回报。在此过程中，企业与员工之间不仅形成一定的经济社会关系，而且还产生特殊的心理契约，并由此构成劳动关系。劳动关系的状况对企业成员之间的分工协作产生重要影响。(二)工作组织
通过劳动合同所建立的劳动关系，使劳动者成为企业有计划的生产经营活动的参与者，获得了作为组织成员的员工身份。如何根据企业生产经营需要，构建合理的分工协作体系，对于员工能力的开发利用具有基础作用。为此必须处理好以下三个方面的问题。1．确定分工协作方式
亚当·斯密曾指出，分工协作是提高劳动效率的基本途径。分工协作具有不同方式，包括自发分工协作和自觉分工协作。企业作为有计划的生产经营组织，有责任对企业成员之间的分工协作进行自觉的计划与安排，其中组织结构和职位设计占有重要地位。2．建立工作职位体系
在不同的组织结构基础上，通过不同的职位设计，会形成不同的工作体系。工作体系的特点是共同目标和统一指挥，这通过组织成员之间的命令服从关系和信息沟通渠道实现。不同员工作为工作体系的不同成员具有相应的责任与权利。3．明确员工组织角色
员工的责任和权利是通过企业管理制度界定的。劳动者一旦与企业签订劳动合同，就已经成为企业组织中的一个成员，必须接受企业的管理和执行企业的工作指令。一个合格的员工需要理解并且认同这种管理关系，以形成员工在企业中的角色地位。(三)心理契约
员工与企业之间的关系具有复杂性和动态性。二者作为劳动力有偿转让的双方，既有一致要求又有利益矛盾。如何解决二者之间的矛盾，加强企业与员工之间的相互信任，构建恰当的心理契约，对企业与员工的发展都有重要意义。为此需要展开以下三个方面的工作。1．员工队伍建设
劳动者进入企业之后，面临从一般劳动者转化为合格员工的过程，在此过程中会出现个体与组织磨合的一系列问题。企业要调查员工情况，发现员工期望，尤其要把握员工作为利益群体的普遍要求，加以合理的引导和处理，防范劳动纠纷。2．组织氛围建设
组织氛围通过企业成员实际遵循的行为规范体现出来，这种规范与规章制度不同，不仅受企业对员工要求的影响，而且还体现员工对企业组织的理解和期望。因此，企业的组织氛围建设要结合生产经营过程中与员工之间的交往，寻找个人、团队、组织之间的结合点，关注企业成员的行为方式和工作习惯。3．企业文化建设
企业作为微观效益组织，不能仅仅以营利为目的，还要实现把企业成员凝聚在一起的目标，否则将缺乏长期发展的动力。为此需要进行企业文化建设，其核心内容在于塑造企业价值观。在此过程中，企业管理者的行为方式具有关键作用，将直接影响企业文化的形成以及企业与员工之间的心理契约。二、人事匹配
人事匹配是员工管理的基本要求，目的在于把生产经营活动和员工劳动能力合理地结合起来，使不同的工作任务由合适的员工来完成。人事匹配的实质是通过对劳动力资源的类型划分、特点分析和计划配置，发挥不同劳动者的比较优势，从而提高企业分工协作的整体效益。与此相应，职务分析、人员甄选、培训开发是人事匹配的三个基本环节。(一)人事匹配的要求
实际生活中的劳动者是千差万别的，不同的劳动者具有不同的劳动技能和需求期望，适宜于承担不同的工作任务。与此同时，生产经营活动也是复杂多样的。不同的行业、不同的企业、不同的职业，需要不同的能力和素质。因此，需要对劳动者特点和工作要求进行具体分析，寻找合适的结合方式，使不同劳动者找到适合自身特点的工作，不同工作获得具有合适能力与素质的员工。只有这样，才能把不同劳动者的特点转化为比较优势，提高分工协作的整体效率。
在实际工作中，劳动者与工作职位的优化配置是通过一系列环节来实现的。首先，劳动力有偿转让的劳动交易过程就是一个优化配置的过程。不同劳动者根据自身特点选择不同的企业不同企业根据自身要求录用不同的劳动者。这是一个双向选择的过程，也是一个人事匹配的优化过程，起着劳动者与工作职位优化配置的作用。进入企业之后的劳动者，作为员工受到企业规章制度的指导和约束，接受企业有计划的人事匹配安排，通过职位与员工之间的结合体现出来。狭义的人事匹配工作，主要是指对于人事之间结合方式的计划管理，这是企业人力资源管理的一个基本任务。(二)人事匹配的过程
人事匹配工作的内容体现在企业与员工的结合以及员工与职位的结合的过程中。这是一个由多环节构成的循环过程，通过职位与人员的不断调整来处理。具体地说，进行人事匹配需要涉及以下三个层面的内容。1．企业与员工的结合
人事匹配工作首先表现在企业与员工的结合过程中。企业通过招聘活动将员工纳入企业；员工根据自身状况和对企业情况的了解，选择适合自己的企业。在这个双向选择的过程中，企业获得了需要的员工，员工也获得了实现自身价值的组织平台。2．员工与职位的结合
人事匹配过程也是员工与职位的结合过程。员工作为劳动能力的载体，具有完成某些工作任务的素质和资格。职位作为企业组织结构和分工协作体系的具体环节，体现着企业需要完成的生产经营活动内容。企业作为有计划的生产经营体系，需要对员工队伍和工作职位之间的关系进行分析和处理以及有计划地组织安排。3．人事关系的动态调整
人事匹配不是一次性行为，必须随着生产经营状况和员工素质能力的变化，进行不断调整与改进。人事匹配的动态过程，不仅涉及员工职位的变化，体现不同企业、不同职位上的员工流动，还表现为企业录用标准和任职资格的变化。(三)人事匹配的方式
在实际工作中，进行人事匹配的具体方式通过职位分析、人员甄选和培训开发三个方面加以落实。1．职位分析
职位分析的目的是使企业的工作目标具体分解落实为不同的工作环节，建立结构化的分工协作体系，塑造规范化的工作行为模式，明确不同职位的任职资格。通过职位分析，确定每个职位的任职资格、绩效标准和工作待遇，能够为员工甄选、培训、评估、奖酬、调配提供依据，使人事匹配具有可操作的具体标准。2．人员甄选
如何在职位分析的基础上，根据任职资格选拔合格员工是人力资源管理工作的关键环节之一。为此要从人员甄选的标准、程序、方式等方面开展工作，全面考虑人员的合标准性、可获得性、能发展性等方面的要求，以及甄选工作本身的投入产出等问题。甄选标准的制定是人员甄选工作的基础，甄选程序与方法的选择是提高甄选效率的途径。3．培训开发
通过人员甄选和录用活动，企业把劳动者吸收到自身有计划的分工协作体系之中。如果说，劳动者进入企业组织之前是单个、分散、自由的个体，那么一旦进入企业，获得相应的工作职位后，则要转变为协作集体中的特定角色。角色转化的状况不仅取决于工作技能，而且还取决于对企业行为规范的理解和认同。为此必须对员工的技能、素质、观念进行有意识的引导和培训，以保证人事匹配水平的不断提高。三、工作激励
工作激励是企业人力资源管理的又一基本环节，其目的在于促使员工努力工作，使企业形成具有活力的工作体系。工作激励的实质是通过对员工行为目标的引导、塑造和强化，使劳动者积极主动的发挥自身工作能力，不断提高实现企业目标的自觉性与主动性。与此相应，业绩考核、奖酬激励、职业发展，则是工作激励的三个基本环节。(一)工作激励的任务
所谓激励，是指通过影响人们的行为动机来改变人们的行为方式和行为效果。行为动机是人类行为的驱动力，发生于个体的内部，受行为环境的影响。所谓工作激励，就是设置适当的外部条件和工作环境，对员工的行为动机进行引导和强化，通过调整和塑造员工行的为目标，促使员工把企业工作指令转变为自身的自觉努力。
工作激励之所以能够实现，是因为员工作为企业组织成员，其行为目标具有个人和组织两个层次的内容，且两层内容之间有可能统一。
个人层次的员工目标，是员工自身发展的目标。员工以劳动力转让为实现自身利益的方式，由此形成自己的需要和期望，如对劳动报酬和事业成就的预期。这是员工行为的原动力。员工之所以进入企业，愿意在企业中投入自己的劳动，是因为他们预期作为企业组织成员，能够较好地实现自身利益目标。
组织层次的目标是企业整体发展的要求。企业在市场竞争中生存与发展，必须占有一定的市场份额，有效地满足消费者需要等。希望在企业中发展的员工，只有在企业组织目标的指导下才能找到发挥自身作用的途径，从而得到组织力量的支持，使自身发展的目标具体化和现实化。
因此，在员工的行为动机中，如果自身目标和组织目标得到统一，就可以实现员工与企业的共同发展。而工作激励的任务就是建立一定的行为规则，施加相应的奖励和惩罚措施，使员工形成合理的工作预期，通过对自身利益的合理追求，提高分工协作的运行效率，促进企业发展。(二)工作激励的关键
工作激励的目的是提高员工的工作积极性和主动性，但员工只有在自身劳动得到合理评价，更多劳动付出能够获得更多劳动回报的情况下，才会主动加大劳动投入，提高工作积极性与主动性。与此相应，工作激励的关键环节，就是对员工的投入产出制定合理的测评办法，并以相应的奖惩措施加以支持，使员工对于企业的贡献得到相应的回报。
在实际工作中，不同企业对员工有不同的要求，同一企业在不同情况下对员工的要求也会发生变化，因此工作激励标准具有复杂性。若进一步分析，不同员工在不同情况下对工作要求的履行情况也存在着各种各样的差异，因此需要全面考察与比较，并以此作为员工业绩评价和工作回报的依据。再进一步分析，不同员工的需求又有其自身的特点，并由此带来对工作报酬的不同期望，需要加以合理的满足。因此，在员工管理工作中，工作激励的内容和形式极为复杂。
在实际工作中，工作激励的主要办法是根据员工履行工作职能的情况，分出不同的员工类型和业绩水平，以给予相应的物质报酬与精神奖励。激励工作的有效性取决于企业对员工的要求是否合理，这种要求是否具有相应的支持手段，以及是否考虑了不同员工的需求特点。在这些问题的处理过程中，会逐渐形成企业的工作激励机制。(三)工作激励的环节
工作激励机制主要由业绩考核、薪酬分配、职业发展三个环节构成。这是衡量员工劳动贡献、支付员工劳动报酬、实现员工价值的关键，对于引导员工行为选择、促使员工努力工作都具有直接意义。
业绩考核作为绩效管理的关键环节，通过业绩指标的制定和业绩状况的测评引导员工的行为选择。由于业绩指标不仅体现企业对员工的要求，而且与员工从企业得到什么回报直接相关，因此也是工作激励的关键环节。
薪酬分配是企业对员工劳动贡献给予的回报。企业的薪酬分配与劳动力的市场价格相关，但不是劳动市场价格的简单重复，而是根据企业自身的管理要求进行了改造。它包括劳动报酬的支付内容、支付依据、支付水平、支付方式等，能够更好地把企业要求与员工需要结合起来，使员工充分实现自己的价值。
职业发展是员工劳动价值增长的过程和路径。员工进入企业之后，往往希望不断地增长自身的价值，希望企业能为自己的价值增长提供实现路径和支持条件。不断满足员工的这种期望，能够给员工提供可持续的长期激励。这是现代企业核心竞争力的重要来源。实战情景：希望集团的员工管理
人才是企业的第一资本。在市场竞争日益残酷的今天，谁拥有高素质的人才资源，谁就将在竞争中获得成功与发展。纵观希望集团由小到大，由弱到强近20年的辉煌历史，总结的宝贵经验，其中最重要的一条就是建立了一套以市场经济为中心的人才机制，从而能够依靠一大批优秀人才，使企业获得超常规的发展。
独特的人才机制
为了保证人与人、人与事的最佳结合，努力发挥人才的最大效益，希望集团多年以来建立了一种独具特色的，被称为“五化”的选才进入方式——招聘的公开化、考核的严格化、选拔的程序化、录用的法律化和任用的合理化，其中“公开招聘、双向选择、择优录取、适才适所”是核心原则。为此，人事部专门还制定了一整套科学的选才方法，从思想素质、知识水平、专业技能、综合能力、身体素质等五个方面，对各类人才进行严格的选拔与考核，并按人职对位原则进行合理安排，做到人尽其才，才尽其用，从而使集团的人力资本得到了有效的积累。
灵活的用人机制
希望集团在用人方面坚持“三看三不看”标准——看学历、看能力、看品质，不看出身、不看背景、不看年龄，并非常重视人才丰富的实践经验和精湛的操作技能。出于对企业忠诚度的考虑，希望集团对三次以上跳槽者原则上不予录用。集团在实践中始终奉行一种“大人才观”：凡对企业有用的人才皆可为我所用，并创造性地跨行业、超区域使用各类人才。“能者上，庸者让，无能者下”的灵活的用人机制已经形成。
合理的竞争机制
希望集团独创了“百分量化考核办法”，全部考核分月度考核、季度考核和年度考核。考核结果与职称、职务、工资、工作任务挂钩，奖惩严格兑现。在干部聘用上，集团实行合同聘制，并区分不同情况分别签订长期合同(5年以上)、中期合同(1～5年)、短期合同(1年以下)，从而给人一种信任感和稳定感，使每个员工在相应的岗位上专心尽职，发挥自己的能力与作用。如此，每个员工的个人利益和集团的整体利益就密切的联系起来，并共同推动了希望集团事业的发展。
有效的激励机制
以一流的待遇回报一流的人才。希望集团创造性地将体现中国传统文化的“仁义”、“博爱”、“大同”、“共同富裕”思想与“高薪养廉”的国外管理模式相结合，在分配制度上建立了有效的利益驱动机制，鼓励、提倡员工多创效益、多作贡献、多拿薪金、多得奖励。(资料来源：中国人力资源网，2004-12-02)第三节人力资源管理
员工管理具有不同的方式。是仅仅把员工当成企业赢利的工具，还是追求企业与员工的共同发展，体现不同的企业管理原则。人力资源管理作为员工管理的一种特殊形式，立足于从提高员工价值的角度促进企业发展。这一管理方式的形成和发展是市场经济发展和企业竞争激化的结果，为越来越多的企业所采用。一、企业人力资源管理的性质
企业人力资源管理的特点在于，从提高员工价值的角度促进企业发展，实现企业与员工之间的合作共赢。也就是说，人力资源管理与一般员工管理工作的区别，不在于具有特殊的工作内容，而在于具有特殊的政策导向。通过劳动人事工作各项职能的特殊组合方式，达到企业与员工共同发展的目的，才是企业人力资源管理的本质要求。(一)企业人力资源管理的产生
企业人力资源管理的产生是生产经营活动变化的要求。随着市场经济的发展，经济的增长模式发生了重大变化。如果说工业社会的经济增长依靠规模效益，资金资源占主导地位，是最稀缺的资源，那么在信息社会中，经济增长的主要动力就是创新，人力资源则占主导地位。这是因为，创新是人的行为特点，是用钱不能直接买来的东西，必须依赖人的能力和自觉能动性。所以在信息社会中，最稀缺的资源不是金钱，而是人才。为此，企业必须从人员的选拔、培养、考核、激励等方面开展工作。随着人员素质能力的不断提高和员工队伍结构的日益复杂，这些工作所要求的人事管理技能也越来越高，在这种情况下，原有的人事管理方式已不能满足需要，而现代意义的人力资源管理应运而生。“人力资源”一词由管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出。他认为，人力资源与其他资源相比，具有一个根本特征，即自觉能动性。由于员工具有自觉能动性，因此对人力资源的利用不能像对待资金和设备一样，需要采取专门的人性化办法。德鲁克还认为，进行员工管理和工作安排时，必须充分考虑人的精神和社会需求，为员工提供具有挑战性的工作，采取行动来激励员工，重视员工的潜力开发。
之后，工业关系学和社会学家怀特·巴克于1958年出版了《人力资源功能》一书。该书首次将人力资源管理作为一种管理职能加以系统探讨，并提出了相应的管理工作原则。1965年，管理学家雷蒙德·迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了人力资源管理论文，引起了人们的广泛注意，使人力资源管理进入企业管理实践，成为员工管理的一种新实践类型。到20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词已为人们熟知，成为公认的管理工作领域，得到了系统的探讨与推行。(二)企业人力资源管理的原则
与传统的员工管理相比较，人力资源管理最突出的特点在于，它不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而且把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，力图通过提升员工价值促进企业发展。与此相应，人力资源管理强调以下两个原则。1．相互依赖
这一原则是从单方面要求员工为企业服务，转变为要求企业与员工互相支持、相互促进。也就是说，企业管理者不能像对待生产工具那样对待员工，而必须把员工作为具有独立人格的行为主体，考虑并满足员工的需要。因此，相互依赖原则强调，企业不仅必须依靠员工实现经营效益，实现企业发展；而且还必须为员工提供发展条件，使员工能够依靠企业提高自身价值。在此基础上，建立企业与员工的共同目标，促使企业成员为实现“共同愿景”而做出创造性的贡献。2．共同发展
这一原则是从仅仅考虑企业效益，转变为要求企业为员工提供发展的途径。传统管理注重员工约束，把与员工相关的费用视为人工成本加以控制和降低。这种管理方式的产生原因在于，把企业与员工之间的关系理解为简单的雇佣关系，着眼于短期的劳动力利用。人力资源管理则与此不同，它重视企业与员工的长期合作，不把员工费用简单地看作经营成本，而是看成一种长期投资，力图通过人力资本积蓄提高企业的长期竞争力。也就是说，人力资源管理着眼于企业与员工的共同发展，把促进员工能力和价值的提高，看成企业与员工的共同责任和共同收益。
在承认人力资源对于企业发展主要推动作用的基础上，强调企业与员工的双向促进、共同发展是企业人力资源管理的基本原则。二、企业人力资源管理的发展
人力资源管理作为一种特殊的员工管理方式，随着市场经济的发展、企业竞争的变化、员工地位的上升而逐渐形成和发展。从历史上看，从简单管理到人事管理再到人力资源管理是一个发展过程。从现实看，人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理是员工管理的三种不同层次。从人力资源管理的角度获取企业竞争优势，已经成为现代企业管理高度关注的战略问题。(一)企业人力资源管理的演变
企业人力资源管理作为员工管理工作的特殊形式，由人员管理和人事管理演变而来，目前已经发展到了战略人力资源管理阶段。1．人员管理
任何由多人合作构成的企业都要进行人员管理。但是，小企业的人员管理往往只在经营管理中占有辅助地位，且由于管理工作量不大，内容比较简单，通常没有专门的工作部门，仅由一线业务主管或者由主要经营管理者直接处理。也就是说，这时人员管理还没有从经营管理中分化出来，而是融合在一线业务工作之中。例如，薪酬分配时，由业务主管直接对员工发薪；缺少人手时，由业务主管直接进行市场招聘等。2．人事管理
随着企业的扩大，员工管理的工作内容不断增加，相关业务也逐渐复杂化。例如，企业用工规模的预测、人工成本费用的预算、员工的招聘与培训以及人员调配、业绩考核、薪酬管理、劳动关系等问题，不仅需要专门人员来处理，而且需要工作人员具有专门的业务技能。专门从事员工管理的人事部门由此产生。人事部门作为职能管理部门，对员工队伍从不同角度进行分门别类的专业化管理。3．人力资源管理
传统的员工管理工作，服从股东利益最大化目标，把对于员工劳动支付的报酬看成是维持企业再生产的成本费用，尽可能加以控制与缩减。随着市场经济的发展，员工状况对于企业生存发展的影响越来越大，能否吸引和保留稀缺人才，已经成为企业在市场竞争中获取优势的关键环节。在这种情况下，仅把员工作为成本管理的政策就行不通了，必须进行人力资源投资，只有采取与骨干员工分享企业经营效益的政策，才能实现企业的可持续发展。因此，人事管理便转变为人力资源管理。4．人力资源战略管理
在不同企业中，人力资源的地位和作用是不一样的。有的企业中，员工状况对企业竞争力的形成有决定性影响，这时人力资源管理的地位进一步上升，需要从战略高度加以分析和决策。人力资源战略管理由此产生。所谓人力资源战略管理，包括两个方面的含义：一是指把人力资源管理纳入企业战略发展之中，为企业战略服务；二是指对人力资源管理进行战略安排，使之具有系统性和长远性。因此，人力资源战略管理强调员工管理政策的一致性，员工队伍建设对企业发展战略的支持性，以及管理实践对员工队伍状况的长期影响。(二)企业人力资源管理的现状
员工管理作为企业管理的一个组成部分，受到多种因素的影响，具有复杂的形态。从我国的情况看，很多企业的员工管理方式还处于人事管理阶段，主要关注人工成本的节约，以监督和控制为员工管理的主要办法。但是，也有一部分企业超越了这一阶段，进入人力资源管理的层次，注重发挥员工的积极性和主动性，力图通过员工价值的提升来实现企业的可持续发展。
值得注意的是，坚持人力资源管理原则，强调企业与员工共同发展的企业，并不仅仅是员工素质很高的行业，也并不局限在高科技企业。很多劳动密集型行业(如服务业、加工业、制造业)也通过人力资源管理取得了显著的效益。也就是说，这些企业以自己的实践，说明了人力资源管理理论与方法的普遍有效性。
更重要的是，实践已经证明，人力资源管理不是一项单纯的职能工作，不能仅仅依靠人力资源管理部门来做；而是一项系统工程，必须提到战略管理的高度进行。也就是说，要根据企业的生产经营需要，对各项人力资源管理职能进行整合，提升到打造企业核心竞争力的高度来加以统一运作。在此过程中，有计划地建立员工价值测评机制，引导员工价值的创造、比较与分配，通过塑造具有特色的组织行为模式，建立企业的市场竞争优势，是人力资源战略管理工作的主要线索。
在这一过程中，企业高层领导的参与，是成功建立人力资源战略管理体系的关键。通过高层领导的直接介入，明确企业发展对于人力资源的需求，动员各级管理者共同努力，改进企业的人力资源状况，打造高效可靠的员工队伍，帮助企业获取竞争优势。因此，人力资源战略管理的思路和实践，能够打通战略、组织和人事三大管理领域之间的关系，把人力资源管理与企业机制建设结合起来，为企业的可持续发展建立制度保障。三、企业人力资源管理研究
企业人力资源管理研究的任务是揭示人力资源管理的本质与规律，促进人力资源管理实践的发展。长期以来，围绕员工管理所进行的经验总结和理论探索，是人力资源管理实践的演进过程，也是人力资源管理研究的发展动力。在此过程中，借鉴经济学、管理学、组织行为学的研究方法，对人力资源管理研究具有直接作用。(一)企业人力资源管理的思想来源
企业人力资源管理产生于员工管理和人事管理工作中。在此过程中，科学管理、行为科学、员工谈判的实践和主张，都具有重要的推动作用。1．科学管理的兴起
18世纪发生的工业革命，使社会生产方式发生了重大变革，产生了工厂制度和雇佣劳动，员工管理活动也随之产生。作为现代管理学创始人之一的美国管理学家泰勒，在其建立的科学管理理论中已经比较系统的探讨了员工管理的规律。这一理论的核心观点认为，工协作的方式应该标准化，而进行分工协作的员工是“经济人”并就此提出如下主张。
(1)任何工作都可以用技术合理的方式完成。这种方式应该是最有效率，速度最快，成本最低的。为此企业需要对工作方式进行科学
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