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作者：火华

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龙人 管理试读：

①决策的内涵

什么是决策?著名的经济学家赫伯特·西蒙揭示管理的本质时指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”另一美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中作出抉择；广义地说，决策还包括在作出最后抉择之前必须进行的一切活动。”管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备择方案中选择一个的过程。”

管理学学者认为：正确决策应该是指人们为了实现特定的目标，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，在掌握大量有关信息的基础上，提出若干预选方案，并从中选择出作为人们行动纲领的最佳方案。

系统论学者指出：决策就是为了实现一个特定系统目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对决策的诸因素进行准确的计算和判断选优后，对行动作出决定。

管理系统工程学学者强调了人在决策活动中的创造性作用后指出：决策是一种创造性活动。一切决策活动的实质归根结底在于实现主观与客观的一致，在于选择符合客观实际的最适当的行动方案，以达到系统工程的基本目标。

关于决策的定义还有很多不同的描述，但随着管理科学的发展，人们对现代决策越来越趋于取得共同的认识：决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。这是一个建立在环境和条件分析基础上，对未来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行抉择并决定一个优化合理的满意的方案的分析决断过程。它内涵着以下这些特性：

(1)决策是行动的基础。任何一项管理活动都要预先明确此项活动要解决什么问题，达到什么目的。为了实现要达到的目的；有哪些办法，哪种办法比较好。没有决策也就没有合乎理性的行为。从这个意义上说，管理就是决策，管理的核心是决策，管理的首要职能是决策。

(2)决策有明确的目的。决策是为了解决某一问题，或者是为了达到一定的目的。要解决的问题是十分明确的，不是众说纷坛、模棱两可的。要达到的目标必须有一定的标准，是可以定量或比较，最终衡量和确定其结果的。

(3)决策有可行的方案。决策必须面对两上以上的可能性或可行方案。每个方案都具有以下条件：①能够实现预期目标；②各种影响因素都能进行定性和定量的分析；②无法控制的因素基本能预测出实现的概率。决策的前提是寻求若干个可行方案。

(4)决策要进行因果分析和综合评价。每个实现决策目的的可行方案都对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生某种消极作用和影响。因此，必须对每个可行方案进行综合的分析与评价，确定出每个方案的实际效果(包括经济、社会和组织管理等各方面的效果)和可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣。

(5)决策要经过方案的优选过程。决策最终要从若干可行方案中选择一个较为合理的方案。这个合理方案尽管未必是最优的，但它必须是能够实现决策目标的诸方案中最理想的方案。

从决策的涵义可以看出决策在管理活动中的重要地位和作用。它是贯穿管理活动过程始终的基本活动，是管理的首要职能，是执行管理其他职能的前提。决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和、发展。

②决策的类别

决策根据其解决问题的性质和内容，可以分成许多不同的种类。管理者需要从不同层次和侧重上把握各类决策的特点，以便根据决策问题的特征，按不同的决策类型，采取相应的方法，作出正确的决策。

(1)根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。

战略决策。指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。对于一个企业来说，企业的目标和方针、企业的产品开发和市场开发、企业的投资、企业主要领导人选、企业组织结构的调整等方面的决策，都属于战略决策，它决定着企业的兴衰存亡，关系到企业的发展方向、发展规模和发展速度。战略决策主要由组织内最高管理层负责进行。

管理决策。是执行战略决策过程中的具体战术决策。重点是解决如何动员内部资源的具体问题，如企业的营销计划、生产计划、资金筹措、设备更新等方面的决策，旨在提高经济效益和管理效能，一般由企业或组织的中间管理层负责进行。

业务决策。是日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策。这类决策是作业性决策，技术性强，时间紧，一般由初级管理层负责进行。

战略决策、管理决策和业务决策是决策体系中不同层次的具有从属关系的三类不同的决策。它们相互依附又相互影响，上下两个层次之间有时没有绝对的明晰的界限，与企业组织三个不同的管理层次也并不产生一一对应的关系。相反，为了提高管理者的积极性，提高决策质量，三层不同的决策在组织管理的三个不同层次上可做适当的交叉。

(2)按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。

程序性决策，也称规范性决策，是在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。这类决策问题产生的背景、特点及内部与外部的有关因素已全部或基本上被决策人所掌握，决策者可依靠长期处理此类问题的的经验或惯例来完成此类决策。这类决策问题已经可以来用计算机决策支持系统，决策者只要把相关数据输入计算机，即可得出准确的答案和方案选择。

非程序性决策。也称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循且具有大量不定因素的决策活动。这类决策往往缺乏准确可靠的统计数据与情报资料，决策者大多对处理这类问题经验不足。解决这类决策问题往往依靠最高决策者本人所具有的丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。

(3)按决策的可靠程度，决策可分为确定型决策，风险型决策和不确定型决策。

确定型决策。各种可行方案所需的条件是已知的和肯定的，一个方案只有一种结果，因而能预先准确地了解决策的必然结果。这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解。

风险型决策。决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素。一个方案可能出现几个不同的结果。各种后果的出现是随机的，但决策者可以根据相似事件历史统计资料估计出各种自然状态的概率。决策的结果只能按客观的概率来确定，决策存在着风险。

不确定型决策。客观上存在两种以上的自然状态，它们出现的概率是未知的，各种可行方案出现的后果是不确定的，完全凭决策者的经验、感觉和估计来作出决策。

(4)按决策目标与所用方法，决策可分为计量决策和非计量决策。

计量决策。也称定量决策，决策目标有准确的数量，可以采用数学方法作出决策。非计量决策。也称定性决策，难于用准确数量来表示目标，主要依靠决策者的分析判断进行决策。

决策还可以按决策所涉及的时间长短分为中长期决策和短期决策；按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策。

③决策系统分类

随着社会经济和科学技术的迅猛发展，决策活动规模越来越大，复杂性越来越高，传统的家长式决策体制与专家个人决策体制已被逐渐淘汰，现代决策系统逐步建立。现代决策系统由信息系统、智囊系统和决策系统所构成，三者有机结合成科学的决策体制。

(1)信息系统

在任何一项决策中，信息都是必不可少的要素之一。在科学的决策体制中，首先必须建立起有效的信息系统与基本统计系统，即在各级决策机构周围设立一系列专门收集、统计、存储、检索、传播、显示有关情报资料信息的机构。充分利用电子计算机和现代通讯手段，形成信息网络，对来自各方面的信息进行综合处理与分析。信息系统的重要性在于及时为各级智囊系统和决策系统提供综合性的可靠的情报信息，为正确的决策奠定坚实的基础。

(2)智囊系统

智囊系统，是决策者的“外脑系统”。智囊系统设置在各级决策机构内，是专门为决策服务的咨询机构，亦即“智囊团”、“思想库”。智囊系统由各种不同专业的自然科学家和社会科学家所组成。在接受决策咨询的委托任务后，研究人员即采用现代运筹学与预测的方法，利用由信息系统提供的数据资料，对决策问题进行系统研究，从不同角度、不同侧面分析决策的形态、结构、后果及各方面的反应，摸清各种影响因素间的有机联系，寻求平衡这些因素的逻辑方法。通过专家集团内部反复的信息交流与思维共振，最终提出高水平的、可供决策者选择的预选方案。智囊系统的建立要充分注意系统的智力构成，要给予智囊机构充分的独立性与研究工作的自由性，以充分发挥研究人员的独创性和保证决策方案的客观性。

(3)决策系统

决策系统是科学化决策体制的核心，由若干名多谋善断的决策者所组成。该系统主要以大量可靠的情报信息为依据，充分运用决策者长期积累的丰富经验和所掌握的科学知识，对由智囊系统提供的各种选择方案进行系统的验证与逻辑的推理，采用辨别、比较、分析、平衡等手段，反复权衡和对比各种方案的利弊得失，从选择出一项最为合理的方案。决策系统应在不干涉自由研究气氛的前提下，同各级智囊系统以及信息系统建立起密切的纵横联系，以保证在任何时候、任何情况均能迅速地作出正确的决策。

④决策的基本原则

(1)系统原则

决策对象是一个人造系统。应踊统理论进行决策，是科学化决策必须遵守的首要原则，是实现决策整体化、综合化和满意化的保证。

(2)信息原则

信息是决策的基础。信息资料的质量是成功决策的前提和保证。遵循信息原则可增强决策对于环境的适应性。

(3)可行性原则

决策要符合决策对象发展的客观规律性；要充分考虑到需要与可能，有利因素与成功的机会，不利因素与失败的风险；具有合理的决策目标，技术上、经济上和管理上具备实施条件的决策方案，以及可操作的决策过程。

(4)效益原则

决策必须以提高效益为中心，兼顾社会效益与企业效益，长期效益与短期效益，正确处理整体利益与局部利益、生产经营者利益与消费者利益的关系。

(5)创新原则

创新在决策过程中起着极为重要的作用，没有创新就不可能进行有效的决策。创新就是要在事物原来的基础上进行思维联想，不墨守成规地解决问题。要创造性地决策，创造性地组织决策活动，并激发组织成员的创造性，发挥组织内的集体创造精神。

(6)民主原则

科学化的决策必须发挥集体智慧。在当今社会，一项重大决策所涉及的专业领域之广，所包含的不定因素数量之大，结构形态之多，动态变化之复杂，使得无论哪一个天才的决策者也无法洞察一切，纵揽全局。传统的个人决策体制已经瓦解，重要的决策越来越多地采取集体讨论，在充分发挥民主的基础上进行决策的形式。二、决策的过程

①决策程序

西蒙在《管理决策新科学》一书中提出了决策过程的四个基本阶段，第一阶段是探查环境，寻求要求决策的条件(称为情报活动)；第二阶段是创造、制定和分析可能采取的行动方案(称为设计活动)；第三阶段是从可供利用的方案中选出一个特定的方案(称为抉择活动)；第四个阶段是对过去的抉择进行评价(称为审查活动)。这一阶段包含执行决策的任务阶段。管理学家孔茨认为，决策过程包括：①拟定前提条件；②明确备选方案；③根据所要追求的目标评价各种方案；④选取其中一个方案。西斯克认为决策应包括5个步骤：①确定问题；②分析资料；③制定备选方案；④选择；⑤执行并引出新的问题。虽然管理学家们对决策过程有不同的表述，但显然有许多共同之处。这些共同之处都揭示了科学决策过程的内在客观规律性。随着人们对决策原理内在客观规律性认识的不断深化，一般认为：科学决策的程序可以分为六个阶段：目标阶段；信息阶段；设计阶段；评价阶段；选择阶段；反馈阶段。

(1)诊断和确定问题。决策是为了解决组织在经营管理过程中产生的问题，首先应诊断和确定问题所在，即问题是什么?只有确切地找出问题及产生问题的原因，才能确定决策的目标。如果对决策所要解决的问题只有一个模糊的印象，对问题的性质、特点及症结所在不清楚，那就无法解决问题。确定问题也就是要诊断问题的症结所在，如产品积压严重这一现象，我们就要分析产品积压的原因；是消费者对产品不了解，还是产品质量有问题，或者是价格不合理，或者是服务质量问题。如果问题确定错了，那么，在以后的分析和选择方案中，无论作何种努力，也无法达到预期的目标，解决不了问题。因此，应特别注意问题的实质，而不要被问题的表面征兆迷惑了，要多问几个为什么。

问题确定后，能否对完成所要求的目标提供一种有效的手段?这个手段能否解决现在的问题?应该考虑是否有条件达成决策目标。否则，决策目标就不合理，也就无法实现。

(2)搜集和分析有关的信息。信息是作出决策的原动力。没有信息，我们就无法分析问题，判断是非，也就无法作任何决策。当问题确定后，必须收集和分析有关信息，这就是西蒙所说的情报活动。当然，有些决策是常规的、例行的决策，凭借现有的政策和经验就能够解决的问题就可以简化该步骤的工作。在搜集和分析有关的信息时，应尽可能把注意力集中在相关和重要的信息上。虽然信息越多越能够了解问题的各个方面，但太多的信息可能分散决策者的注意力，并且在搜集和处理信息时费时费力。

(3)制定备选方案。在确定了问题和分析所得到的信息之后，决策者就要拟定解决问题的可行方案，这是决策过程的关键步骤。通过尝试、研究和创造性寻求解决问题的方案，并确定解决问题的限制因素，去掉—7些不可能实行的方案，把注意力集中在有限的几个方案上。当然，对于任何一项行动采说。都有多种可选择方案存在。每个管理者都应记住格言：“如果事情似乎只有一种方法去做，那么这种方法通常是错误的。”

(4)评价备选方案。备选方案确定后，就要根据一定的标准对各备选方案进行分析和评价。在比较各种备选方案时，应根据所要解决问题的性质，采用定量分析(如收益、成本、时间等量的分析)和定性分析(如企业形象、劳资关系、长期发展、风险程度等)相结合，考虑决策的目标、组织的资源和方案的可行性，对各备选方案的优劣进行综合评价，并初步确定各方案优劣顺序的排列。

(5)选择合理的方案。这一步骤是从备选方案中选择一个最可能解决问题的方案。作出正确的选择并不是一件容易的事情。因为每一个方案都有其优点和缺点，优劣不是现在所能决定的，可能随不同的情况而发生变化。影响各方案优劣的因素有很多是不确定的，具有风险性。还有我们在考虑限制因素时，不可能把所有的因素都考虑进去，而没有考虑的因素可能有很大的影响力。

由于在选择决策时会遇到许多困难，所以，在选择方案日寸，应有些判断标准。以下三个问题有助于选择方案：①该方案是否有助于达到既定的目标?②该方案是否具有最大限度的经济效益?②该方案是否切实可行?

管理者从备选方案选择一个合理的方案，有三种基本方法：经验；实验；研究和分析。

(6)执行。执行阶段就是把选择的方案付诸实施。决策作出后，应把相关的信息传递给执行决策的人员，把决策付诸行动。在实施决策的过程中，还会出现各种各样的问题，还必须进行新的决策。如果没有把选择的方案付诸实施，与没作出选择是一样的，如果不能有效地执行，再好的方案也无法达到预期的目标。因此，执行也②②是决策过程的必要环节。

(7)评价执行结果。决策实施后，应检查和评价实施的结果，检查是否达到预期的目的，并为今后的决策提供信息。这个步骤也就是西蒙所说的审查活动。

②最佳的决策

从上述决策的过程可以看出，从问题的提出到问题的解决，完成了一个决策的循环。当然，并非所有的决策都按上述过程进行，各个步骤是密切相关相互交叉的。

从决策的过程看，决策必须从若干个备选方案中选择一个较满意、较合理的方案。但是，人们在决策过程中所选择的方案常常不是最优方案。根据“经济人”所确定的模式，最优的方案的选择应满足以下三个条件：①提出所有的备选方案；②预测这些备选方案的结果；③根据一定的价值体系比较这些结果。

但是，在现实中，要满足上述三个条件是非常困难的。其主要原因有：

(1)人类理性的局限性。人们在提出备选方案时，只能提出有限的几个方案，即使可以提出更多的方案，也是相当困难的。因为人们的认识是有限的，时间也是有限的，费用也是有限的。相反，人们为了能够作出决策，减少问题的复杂性，常常只考虑很有限的几个方案，而放弃了继续寻找更位方案的努力，只求较好，不求尽善尽美。

(2)未来的不确定性。由于所选择的方案是涉及未来的行动，而未来行动的结果将会是什么，这是很难预测的。因为未来有许多因素是不确定的，很难预测各行动方案的结果。即使已经进行了科学的预测，仍然带有主观性和片面性。这说明要预测各备选方案的结果是很困难的。

(3)个人价值观的差异。选择方案时要根据一定的价值体系去判断各个方案的优劣。由于个人价值观的差异，评价和判断事物的标准不一样，带有个人的偏好，具有主观性。即使通过搜集信息来选择各备选方案，个人也常常选择一些支持他们认为合理的方案的信息，具有偏颇。因此，很难对各备选方案作出客观的评价和选择。

由于上述原因，人们在选择方案时，一般是选择了次优方案，选择决策者认为合理的、较好的方案，很难选择最优方案。因此，人们所作的决策一般是次优的决策。

③对决策过程有影响的因素

(1)决策情境的因素。决策情境的因素主要包括两个因素：①决策的重要性。决策对一个组织的重要性程度会影响决策的过程，一项决策对组织的影响范围越广、影响越深远，决策的重要性程度就越大，在决策时所花的时间、人力、费用也就较多。相反，一项决策如果相对比较不重要，一般所花费的时间、人力、费用也就较少。②时间的压力。通常做决策的时间如果越短，越没有时间收集资料、详细评估各种方案，所作出决策的质量就可能比较差。

(2)决策环境的因素。决策环境可分为确定性环境、风险环境和不确定性环境。在不同的环境条件下，决策的过程和方法也就不同。

(3)决策者的因素。决策者本身影响着决策的过程，主要的影响因素有决策的形式、群体和个人的行为以及决策时组织的关系。

决策的形式。根据决策者作出决策时形式，可以把决策者分为理性的决策者、准理性的满足决策者和直觉一情感的决策者三种。理性决策者在决策过程中尽最大可能地了解他们的目标和各种备选方案，追求最大的经济效益，并依据理性的、科学的方法作出决策。准理性的满足决策者认为决策行为是根据他们的价值、欲望的最低满足水准而定的，并非依最大的经济效果来决策，他们以最低满足水准作为决策的准则，是由于时间和知识的限制，无法收集信息和考虑各种可行方案。他们寻求最大可能情况下的满足。直觉一情感的决策者与理性的决策者相反，他们是凭直觉、预感来作出决策。

群体和个人决策。个人和群体在决策的行为方面有很大的不同，对决策具有很大的影响。决策时组织的关系。决策者作出决策时，往往会考虑组织中有关人员的看法，从而改变和修改计划，特别是在群体决策中，每个人的地位不一样，地位较高、权力较大的决策者对决策过程有较大的影响。三、决策的方法

科学决策的方法体系包括两大部分：一是决策硬技术，二是决策软技术。

决策硬技术，就是指数学和电子计算机在决策中的应用，使决策实现了数学化、模型化、定量化和计算机化。它使得决策的时效性和准确性大大提高，但同时也存在着局限性。首先，对于复杂的涉及社会因素和心理因素较多的决策问题，运用数学方法和电子计算机难以解决；其次，数学模型所反映的影响决策的因素并非全部，也不可能是全部，因而数学模型只是有条件的近似的反映现实。

决策软技术恰恰在这两个方面具有优势。所谓决策软技术是指应用心理学、社会学和社会心理学的知识充分发挥人们的集体智慧进行决策的方法。其特点就是通过各种有效的组织形式来充分发挥专家集体(智囊团)的作用。优点是通用性大，方法灵便，特别适用于非程序化决策、定性决策。缺点是容易产生主观性。

决策硬技术和决策软技术各有优缺点，二者相互补充，有机结合，形成了决策方法的科学体系。

①第一种方法

(1)头脑风暴法。决策者将与决策问题有关的专家集中到一起，采取会议的形式进行讨论，但事先并不指明会议的明确目的，只是给出某一方面的总议题让各位专家无拘无束地发表意见。主持者力图创造一种氛围，使与会者能够产生创造性奇想，并且使他们相互影响，发挥联想的作用。在这个过程中，专家们的思路就像天空中的风暴一样，骤然形成，因而又被称之为头脑风暴法。这种方法鼓励人们打破传统的思考问题的界限，寻求新的观念和创造性建议，并为决策者所吸收。

(2)哥顿法。这是美国人哥顿创造的一种专家会议讨论方法，与头脑风暴法非常相似，不同之处就在当专家讨论到一定程度时，主持者将会议主题揭开，这样既使各位专家自由地发表意见，又能使各种意见集中到会议主题上来。

(3)对演法。决策者组织几个对立的小组，分别提出不同的方案，然后各方展开辩论，说明自身方案的优点，揭露其它方案的缺点。这样的方法可以使各方案的优缺点充分暴露出来，以便修改调整方案，从而使决策越来越完善。

(4)特尔菲法。也称专家调查法，它是以专家的预测意见为基础来进行决策。但同专家会议的形式有很大不同，具有自身的特点。首先，特尔菲法具有匿名性，它不是把有关专家集中到一起采取会议的形式进行讨论，而是各位专家互不见面，采取“背靠背”的方式，围绕论题独立发表见解，这样可以避免受其它专家意见的影，响，特别是避免附和权威专家的意见，从而使意见具有独立性，多样性和创造性。其次，特尔菲法具有反馈性，它将专家的意见反馈回来，进行整理分析，再提出新的问题，发给各个专家进行研究，如此循环往复，多轮次的征求意见，直到专家的意见趋于一致或意见分歧特别突出为止。这样决策者便可以吸收专家集体的预测意见进行决策。

②第二种方法

(1)确定型决策所谓确定型决策是指在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。也就是说，提供的条件是确定的，可供选择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的。决策选优是显而易见的和确定的。

例1：企业为开发新产品要进行技术改造，有三个可供选择的投资方案，而三个投资方案的投资效果相同，其投资费用如下：方案〖〗Ⅰ改建〖〗Ⅱ扩建〖〗Ⅲ新建投资费用〖〗100万元〖〗180万元〖〗300万元

显然，在结果相同的情况下，I方案最好。

例2：某企业可从三家银行获得贷款，而利率不同。甲银行8％，乙银行7．5％，丙银行8．5％。在其它条件相同的情况下，显然乙银行利率较低，因此决定向乙银行借取贷款。确定型决策看起来似乎比较简单，其实不然，它的难点在于：

其一，确定型决策之所以显得简单，往往是由于抽象掉许多具体条件的结果。在例1中，如果从长远规划考虑则也许III方案(新建)会比I方案(改建)好。在例2中，低息贷款往往带有许多附加条件，有时也不如借高息贷款来得“自由”。由于客观情况是很复杂的，条件考虑得越充分，决策就越能符合实际；条件抽象掉越多，决策就越有可能脱离实际，造成失误。

其二，这类方案之间优劣比较明显的决策，往往表现为一种静态的状况，即此时此刻是如此，因此要及时捕捉，不能拖延决策。决心不大，实施不力，就会贻误时机，即使在此时是最佳决策，到彼时已时过境迁，从而难以达到预期的结果，可见，在“满意决策”思想指导下迅速行动，在情况尚未变化前就达到结果是一条重要原则。

其三，有些确定型决策所面临的可选方案数量会相当大，为了获得每个方案的确切结果，以便加以比较有一定的难度。例如，邮车从省城到10个县城巡回一次，其路线方案可有10=3628800个。找到每个方案的确定时间并加以比较，以找到一条最佳路线方案确非易事。当然我们现在可借助电子计算机来解决这类问题。

(2)风险型决策

所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但每种自然状态发生的可。能性是可以估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性，所以称为风险型决策。

(3)不确定型决策

所谓不确定型决策,是指在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态,而且这些自然状态所出现的概率是无法估测的。对这类问题由于其决策结果具有不确定性,因此称为不确定型决策。

例：某企业拟试制一种新产品投放市场，由于缺乏历史资料和统计数据，只能估计产品投放市场会有销路好、销路一般、销路差三种状态；现在又有大批量投产、中批量投产、小批量投产三个方案。三个方案在三种状态下的损益值见下表。

自然状态备选方案〖〗大批量〖〗中批量〖〗小批量损益值〖〗后悔值〖〗损益值〖〗后悔值〖〗损益值〖〗后悔值销路好〖〗100〖〗100-100=0[]85[]100-85=15[]20[]100-20=80销路一般〖〗40〖〗45-40=5〖〗45〖〗45-45＝0〖〗18〖〗45-18＝27销路差〖〗-10〖〗10-(-10)

＝20〖〗2〖〗10-2＝8〖〗10〖〗10-10＝0最大后悔值〖〗〖〗20〖〗〖〗15〖〗〖〗80

对于这类问题通常有三种决策方法：

*极大极小值损益法

先找出各方案的最小损益值，在本例中即为-10、2、10。然后，再从这些损益值中选择一个损益值最大的方案为决策方案，在本．例中即为10，因此选小批量方案为决策方案。

这种方法也称为小中取大法。这是一种比较悲观而保守的决策方法，其总的精神是由于前途未卜，一切以谨慎为上，确保即使在最坏的情况下的最好结果。在本例中，由于确定选择小批量方案，即使在销路差的情况下也能获取10万元利润，比采取大批量方案和中批量要好，如果销路一般或销路好，那么盈利额还能进，一步提高。但这种方法的缺陷在于，在销路一般或销路好的状态下，由于采取的是小批量方案，从而使本来可以到手的高额盈利失去。

*极大极大损益值法

先找出各方案的最大损益值，在本例中即为100、85、20。然后，再从这些损益值中选择一个损益值最大的方案为决策方案，在本例中即为100，因此选大批量方案为决策方案。这种方法也称为大中取大法。这是一种比较乐观而积极的决策方法，其总的精神是大胆进取，敢于冒险，以求获得最好的效果；既然有此可能，就要敢于去争取。在本例中，由于确定选择大批量方案，极大极大损益值为100万元，比采取其它两个方案都好。但这种方法的缺陷在于，如果销路并不理想，在销路差的情况下会出现亏损，因此要承担很大的风险。

*极小极大值后悔值法

当某一种自然状态出现时，将会明确哪个方案是较优、损益值最佳的方案。如果当初并未采取这一方案，这时就会感到后悔。最大损益值与所采取的方案的收益之差，称为后悔值。按照这种分析方法，先找出各个方案的最大后悔值，然后选择这些最大后悔值中最小的方案作为决策方案。

在前例中，如出现的自然状态是销路好，而采取的决策方案是大批量，损益值达到100，比采用中批量方案或小批量方案要好，无后悔值。但如当初采用的是中批量、小批量方案就会出现后悔值15和80。也就是说，后悔由于决策失误使本来可以到手的收益失去了。同理可得出在销路一般的状态下，三个方案的后悔值分别为5、0、27，在销路差的状态下，三个方案的后悔值分别为20、8、0。三个方案的最大后悔值分别是20、15、80，其中以15为最小，因此选定中批量方案为决策方案。

这种方法的精神是，估计可能出现的决策与实际的最大差距(即最大后悔值)，而把这种最大差距尽可能减到最小。在本例中采用中批量方案，不仅最大后悔值最小，而且即使在销售好或销售差的状态下，中批量方案仍处在“比上不足、比下有余”的境地，既不会大盈，也不至于大亏。

应用以上三种方法，在本例中得到了三个答案，那么哪个较佳呢?对于解决不确定型决策，目前在理论上还不能证明哪一种方法是最合理的。因此，在实际工作中究竟以何者为选择标准，采用哪一种方法，应作具体分析，难免会带有主观因素的影响。

③ 要建立科学的决策结构

所谓科学的决策结构，是指决策赖以进行的组织机构形式。从现代社会对决策的要求看，科学决策结构一般应由相互联系的四个部分组成，即信息机构、咨询机构、决策中心、反馈机构。这些机构只有互相配合、协调一致，才能从组织上保证总经理决策的正确性。

信息机构

信息是总经理决策的依据。科学决策需要信息准、全、快，但单靠领导者自己是无法达到这个要求的，需要依靠专门的信息机构，在复杂多变的情况下，为总经理决策及时提供大量有价值的信息。当前，信息处理机构已遍布全世界。我国的信息机构近几年发展较快，许多企业相继出现了一些信息和情报机关，并且开始使用先进的电子计算机、国际电传等信息处理工具，为总经理决策提供重要信息。但同世界上先进的信息机构相比，我国无论是在信息机构的普及方面，还是在处理信息的高效方面，都还有不小差距。

咨询机构。

即为总经理决策提供有科学根据的计划、方案和意见的智囊机构。现代社会企业决策，是多目标决策，涉及政治、经济、心理、生态与环境诸多方面，需要依靠自然科学、社会科学、思维科学的全面知识，其深度与广度不是个别总经理所能完全掌握的，但由多学科专家组成的咨询机构则能适应这种需要。这样，“谋”与“断”分化成两部分，“谋”的功能主要由咨询机构来承担，总经理的中心任务主要是“断”。这样，既提高了“谋”的水平，同时也提高了“断”的水平。如美国的兰德公司三十多年来写出调查研究报告10000多篇、论文2500多篇，对美国政府的一些重大决策产生了重要的影响。近几年来，为了适应总经理决策发展的需要，我国各种咨询机构尤如雨后春笋，有了普遍发展，并在我国的决策活动中起着重要作用。

决策中心

即企业领导班子，是决策体系中的核心部分，负责最后的决断。决策中心根据信息机构提供的有关信息，对咨询机构提交的各种预选方案进行分析比较，弄清各种方案的优劣及各种方案所要求的条件，做出正确的抉择，并布置下级部门贯彻执行。在一个组织内就同一问题只能有一个决策中心，如果政出多门，势必造成组织内部的摩擦和混乱。

反馈机构

决策一旦制定，就要在实践中贯彻执行。反馈机构就是对决策的实施进行跟踪反馈，对决策正确的部分予以肯定，发现决策失误的地方，应及时迅速客观地反馈给决策中心，由决策中心组织修正。

科学决策体系中的信息机构、咨询机构、决策中心、反馈机构，必须合理分工、各司其责。同时又应积极配合、互相尊重，从而形成对外开放、对内封闭的决策体系。

其次，要有备选方案。

60年代初，苏联将中程导弹运进古巴，发生加勒比海危机。对此，美国制定了6个备选方案。最后，肯尼迪总统选择了第六方案，迫使赫鲁晓夫撤出了运进古巴的导弹，从而避免了一场大规模战争。而苏联因没有制定若干备选方案，无一对策，结果丢尽了脸面。从美国方面看，如果漏掉了第六个方案，只从前五个中进行选择，出现的就很可能是另一种结果了。

这是政治军事决策的一个典型案例，它对企业决策同样具有重要启示：决策要有多方案。

制定决策就是寻找实现决策目标的手段。为了圆满实现决策目标，人们又总是去追求最佳的手段。因此，为了得到最佳手段，就必须经过比较和选择。搞多方案是选优的前提，国外决策理论都很重视拟定多种备选方案，并把那种只有一种方案而没有选择余地的决策称为“霍布森选择”。17世纪初，英国剑桥商人霍布森卖马，声言允许顾客挑选，但附加一个条件：只许挑选离围栏门最近的那匹马。这实际上等于不准挑选。后入讥讽这种无选择余地的“选择”为“霍布森选择”，并视为决策中的禁忌。国外许多经营决策者常用这样的格言提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能就是走不通的。”旧的传统决策往往追求十全十美条件下的最优目标的决策，但从绝大多数决策情况看，由于人们的认识与活动受主客观各方面条件的限制，要把导致决策目标实现的所有可能、所有途径、所有手段和方法都设想和考虑到，事实上是非常困难的。因此，决策论的开山鼻祖西蒙提出用“满意”原则代替“最佳”原则，即设立一个最低限度的满意标准，所选的方案达到或超过这个标准就行了。这样，人们在制定备选方案时，就不必非去发现所有的可能和手段不可，只要制定出能够满足最低限度标准的最低备选方案就可以了。

但是，即使以“满意”原则代替“最佳”原则，在决策中仍然要搞多方案选择。因为备选方案愈多，满意方案或最佳方案包含在内的可能性就愈大，决策成功的机会也就愈大。

第三、趋利避害，扬长制胜。

天津石化通用机械公司所属的四个泵厂加起来不过二干来人，仅仅相当于沈阳水泵厂的一个车间，可是，在以前他们却和大厂干同一产品、争同一市场，结果被人挤得几乎没有饭吃。事实教育他们，要想以弱胜强，只有避大厂之实，袭大厂之虚。经过调查，他们发现市场急需的不锈钢耐酸泵是一种大厂不愿干、小厂又干不了的产品，从中得到启发，看到自己的潜在优势。该厂选择这个产品作为开发对象，从而迅速跃居到全国耐酸泵厂家的先进行列。

高明的企业总经理比较和选择决策方案时，总是善于趋利避害、扬长制胜的。古人云：“善用兵者，避其灾而乘其利”。意思是说，善于用兵的人，要避开不利的条件而利用有利的条件。趋利避害历来是决策者优选方案的基本技巧之一。趋利避害对领导决策来说有两个方面的要求，一方面，根据本部门的内部情况，优选方案，要善于发扬自己的长处，避开和抑制自己的短处；另一方面，从外部环境和条件出发，避开不利方向的选择，善于从最有利的时间、地点和条件出发，考虑最优方案的选择。

必须指出，在决策的对比选优过程中，方案的利害相依是常有的现象。如商品定价的选择，价高无疑商品利润大，但暴利会使广大消费者望而却步，不来问律。这就要求决策者思考问题时，必须兼顾利害两方面。特别在利害相依的情况下，总经理趋利避害的决策选择应当“两利相权从其重，两害相衡趋其轻”。

第四、敢冒风险。

民生公司是我国解放前民族资本中规模最大的一个航运企业，它的船队不仅航行于整个长江，而且出海，远涉重洋。

这家公司的创办人是卢作孚。1925年，卢作孚决定开展航运，定名为“民生公司”，首先在嘉陵江重庆到合川一线经营。他的决定引起了人们的惊讶，因为当时且从重庆到合川之间，嘉陵江水流湍急，两岸山势险峻，土匪出没，杀人越货。民航往返，除非出资请军队护航，否则，危难重重。

但卢作孚认准了这条路线，毫不动摇。因为这条线路与成(都)、渝(重庆)之间的东大路(公路)里程相差不太远，如果经营的好，可以取代东大路，有利可图。困难确实有，但并不可怕，可以通过自己的努力去克服。第一步，他通过地方势力，争取陈书农的支持。陈为了使防区繁荣，增加税收，也乐意支持民生公司。第二步，他通过同学关系，在刘湘面前说情，取的了刘的同意。刘还特地为此成立峡防局，建立峡防队，凭借武装力量，消除了峡中隐患。这样，民生公司的轮船就在渝合线上畅行无阻了。

这时，成渝之间的东大路上关卡太多，捐税重重，而且极不安全。嘉陵江渝合线通船以后，一些商旅往返成渝，往往改道从合川经小川北绕行。川江两岸日渐繁荣起来，民生公司的业务也随着蒸蒸日上。几年以后，卢作孚筹足资本，又转战长江中下游，并向沿海发展，成为一家规模巨大的航运组织。

卢作孚开辟渝合航线的决策，具有较大的风险性，而他却敢于大胆决策并获得了成功。他的高明之处在于，能够透过困难看到有利条件，看到风险转化为平稳的可能性，并在决策之后脚踏实地地采取实施措施。另外，他预料到这条航线可以取代当时关卡林立且极不安全的成渝间的东大路，一定会带来业务上的兴旺。这一点别人没有看到，或者虽然看到，却被困难吓住了。

敢冒风险，是所有成功企业家的重要特质。

决策是指向未来，未来的事总是带有某种不确定性。因此，决策也总是包含着一定的风险。同时，现代社会建设中，存在着许多我们未知的东西，社会现象互相联系和互相制约，错综复杂，使我们不可能做到每项决策都有百分之百的把握，再加之现在多变的环境、广阔的市场和激烈的竞争，增大了现今决策的风险度。在此情况下，是逃避风险绕道而过，还是勇敢地迎着风险和有效地对付风险，就成了现代科学决策的一个重要问题。

决策所可能得到的效益和决策要冒的风险两者通常有四种情况：一、效益大风险也大；二、效益大而风险小；三、效益小风险大；四、效益小风险也小。我们要对效益和风险两者作对比、权衡，要对主客观条件所具备的程度作分析研究，然后作出决策。效益大而没风险，这当然是好事，但在现实生活中。是找不到的。一般来说，那些看上去越是可能获得高收益的方案，包含的风险因素也往往越大。风险小效益也小，这不是个好的决策。效益大风险也大，而且主客观条件都不具备，这个也不可取。效益大风险也大，但具有把这种风险转化为机会的主客观条件，这才是正确的风险决策。我们要在敢于担风险的前提下，把革命精神和科学态度结合起来，作出科学的决断。因此，对于决策者来说，一方面，基本的要求是要敢于冒险，敢于承担责任。也就是说，要求决策者要有胆识，有勇气；另一方面，管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度；估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策，使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果；必须尽量收集与决策的未来环境有关的必要信息，以便做出正确的判断；同时还应考虑到是不是到了非冒风险不可的地步；最后，决策者还应当对决策的时机是否成熟有准确的判断，这些都有助于决策者将决策方案的风险减至最小。

决策妙法

(1)决策树图法

决策树图法是根据决策问题的各种已知条件，计算与估计出各种自然状态出现的概率及所取得的损益值，然后画出图形标明各种情况与数据。由于这种图形似树，故称这种决策方法为决策树图法。

决策树图又根据决策问题的不同，分为单阶段决策树图与多阶段决策树图两种。单阶段决策树图，只有一个决策点，而多阶段决策树图却有多个决策点。

决策树图法可把各方案的具体情况鲜明的表示在一个图上，简单实用，便于分析论证，因而得到了广泛推广与应用。

(2)效用分析法

决策的主体是人。显然，选定决策方案，除了应考虑损益期望值因素的影响外，还必须注意决策者如何对待决策后果出现风险(收益或损失风险)的态度问题。决策方案在决策者心目中的价值，就是决策方案的效用问题。最优方案往往要根据损益值的大小来选定，但损益期望值的高低、大小并不是形成最优方案的唯一标准，效用值因素在决策方案的选定过程中也时常发挥重要作用并对方案的选定产生重要影响。

对于相同的损益期望值，不同决策者的反映不一定相同，这主要取决于决策者的个人性格、决策时的处境和对未来的估计等。即使同一决策者，由于时间、情况的不同，对相同的利益和损失反应也不一定相同，因此就有不同的决策。

(3）边际分析法

边际分析是将不同的追加投入所取得的不同的收入增量进行比较。它不重视总量比(平均数)，而重视增量比。例如目标定为最大利润，则当追加的费用同增加的所得相等时，就一定是最好的方案；而当追加的费用小于增加的所得时，还应继续增加费用；当追加的费用小于增加的所得时，已是不利的情况。从平均数即总量比来看，边际分析法是费用效果分析的具体决策方法。四、决策的新颖性

企业唯有创新，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，才能战胜竞争对手；企业只有创新，才能“芝麻开花节节高”，甚至奇迹般地高速腾飞，否则，企业就会停滞不前，甚至亏损破产。而企业创新，最根本的一点是企业的决策创新，决策要具有新颖性。

①超越原有设想

香港巨富霍英东先生早先经营海上运输，航运业的成功，便霍英东对自己的事业信心十足，也使他以更大的勇气寻找新的发展途径。抗美援朝战争结束后，香港的经济日渐繁荣，他看准香港人多地少，在经济发展中楼宇建筑业很有发展前途，又作出新的决策：拿出几年积蓄下来的钱，进军房地产市场；1954年，他成立了立信建筑置业公司，专门从事房地产生意，拆旧楼，建新楼，又买又卖。这时，霍英东充分显示了他过人的经营头脑和管理能力。在此之前，经营房地产业者往往是先花一大笔钱购地建房，一幢楼宇建成后，逐层出售或坐地收租。霍英东改变了这种经营方式，他把房地产业工业化，预先把将建筑的楼宇分层出售，用收来的资金建筑楼宇。这样一来，他只要用少量的资金就能办成大事情。原来只能兴建一幢楼房的资金，现在可以建5幢、10幢。如果成交迅速的话，比如6个月或一年，他便可以在两年内获利50％。因此，立信建筑置业公司创办没几年，便“高楼大厦满港九”。这个本是水上人家儿子的霍英东，一跃而为香港地产业巨子。如他自己所说：他从此“翻开了人生崭新的、决定性的一页”。今天，在他名下的肋家公司，大部分经营房地产生意。由他担任会长的香港地产建筑商会中的300名会员，拥有香港70％的建筑生意。

从霍英东先生的成功我们可以看出，他的决策贯穿着一个新字。不仅决策思想新，总有求新的意识，而且决策目标新，不断开辟新的经营领域，还有经营方法也新，不断推出新的经营招数。决策的新颖性，即决策的创新，这种创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是通过创造性思维得出一个本质上有别于原有设想的创造性设想，然后付诸实践，得到有所改进的新成果。创新既是决策的职能，也是决策的前提条件。

②明确创新的底子

企业内部的决策创新可以从不同的角度去考察，从而形成不同的创新类型：

(1)从创新的规模以及创新对企业的影响程度来考察，可分为局部创新和整体创新。局部创新是指在企业性质和目标不变的前提下，企业活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式、企业的社会贡献的形式或方式等发生变动；整体创新则往往改变企业的目标和使命，涉及企业的目标和运行方式，影响企业的社会贡献的性质。

(2)从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指企业在内部展开的局部或全局性调整；攻击型创新是企业敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整企业的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求企业的发展。

(3)从创新发生的时期来看，可分为企业初建期的创新和运行中的创新。企业的组建本身就是社会的一项创新活动。企业的创建者在一张白纸上绘制企业的目标、结构、运行规划等蓝图，这本身就要求有创新的思想和意识：创造一个全然不同于现有社会(经济组织)的新企业，寻找最满意的方案，取得最优秀的成果，并以最合理方式组合，使企业进行活动。但是“创业难，守业更难”，在动荡的环境中“守业”，必然要求积极的以攻为守，要求不断地创新。创新活动更大量地存在于企业组建完毕开始运转以后。企业的管理者要不断地在企业运行的过程中寻找、发现和利用新的创业机会，更新企业的活动内容，调整企业的结构，扩展企业的规模。

③ 时时处处有创新

企业决策创新涉及许多方面，渗透到每一项工作，创新内容概括起来，主要有以下几个方面：

(1)目标创新决策

企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，就要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中同其他社会经济组织的关系进行相应的调整。我国的社会主义工业企业，在高度集权的经济体制背景下，必须严格按照国家的计划要求来组织内部的活动。经济体制改革以后，企业同国家和市场的关系发生了变化，企业必须通过其自身的活动来谋求生存和发展。因此，在新的经济背景中，企业的目标必须调整为：“通过满足社会需要来获得利润。”至于企业在各个时期的具体的经营目标，则更需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整，每一次调整都是一种创新决策。

(2)技术创新决策

现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用科学技术。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志。企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步，不断进行技术创新决策。企业的技术创新决策主要表现在以下三方面：

第一、要素创新决策。

参与企业生产过程的要素主要有材料、设备和企业员工，因此要素创新决策主要包括材料创新、设备创新和人事创新三方面的决策。

材料创新决策主要包括开辟新的材料来源决策，以保证企业扩大再生产的需要；开发和利用大量廉价普通材料的决策，以代替稀少昂贵的紧缺材料，降低产品的生产成本；改造材料的质量和性能的决策，以保证和促进产品质量的提高。

设备创新决策主要包括利用新设备的决策，以减少手工劳动的比重，提高企业生产过程的机械化和自动化程度；将先进的科技成果用于改造和革新原有设备的决策，延长技术寿命，提高效能；设备更新决策，以更先进、更经济的设备来取代陈旧的、过时的老设备，使企业生产建立在先进的物质技术基础上。

人事创新决策包括新工人和新技术人员、干部的招聘与录用决策，以及现有成员的培训教育决策。

第二、要素组合方法的创新决策。

要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。工艺创新决策，既要根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法，也要在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，以求使现有设备得到更充分的利用，使现有材料得到更合理的加工。

生产过程的组织创新决策，包括设备、工艺装备、在制品．以及劳动者在空间上的布置和时间上的组织。企业应不断研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式，以提高劳动生产率，缩短生产周期，从而在不增加要素投入的前提下，提高要素的利用效率。

第三、物质产品创新决策。

物质产品创新决策主要包括品种和产品结构的创新。品种创新决策要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。产品结构的创新决策，在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。

(3)制度创新决策

制度创新决策是指引起企业系统中各成员间正式关系的调整和变革的决策。它主要包括产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新等三个方面的内容。

产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。不同的时期，企业各种生产要素的相对重要性是不一样的。在主流经济学的分析中，生产资料是企业生产的首要因素，因此，产权制度主要指企业生产资料的所有制。目前存在的相互对立的两大生产资料所有制——私有制和公有制(或更准确地说是社会成员共同所有的“公有制”)——在实践中都不是纯粹的。私有制正越来越多地渗入”公有”的成分，被“效率问题”所困扰的公有制则正或多或少地添进“个人所有”的因素(如我国目前试行中的各种形式的“股份制”)。企业产权制度的创新决策应朝向寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。

经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。它表明企业的经营方式，确定谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使，谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式，谁来保证企业生产资料的完整性及其增值，谁来向企业生产资料的所有者负责以及负何种责任。经营制度的创新决策方向应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。

管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是最重要的内容之一。分配制度涉及到如何正确地衡量成员对组织的贡献并在此基础上如何提供足以维持这种贡献的报酬。由于劳动者是企业诸要素的利用效率的决定性因素，因此，提供合理的报酬以激发劳动者的工作热情对企业的经营有着非常重要的意义。分配制度的创新决策在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。

产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是错综复杂的(实践中相邻的两种制度之间的划分甚至很难界定)。一般来说，一定的产权制度决定了相应的经营制度。但是，在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整；同样，在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进。而管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，则必然会引起产权制度的革命。因此，反过来，管理制度的变化会反作用于经营制度；经营制度的变化会反作用于产权制度。

企业制度创新决策的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，从而使各方面的权力和利益得到充分的体现，使组织中各成员的作用得到充分的发挥。

(4)组织机构和结构的创新决策

企业系统是由不同的成员担任的不同职务和岗位的结合体。这个结合体可以从结构和机构这两个不同层次去考察。所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。它主要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务；而结构则与各管理部门之间，特别与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权(管理权力的集中或分散)问题。不同的机构设置，要求木同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。由于机构设置和结构的形成受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响，因此，不同的企业有不同的组织形式，同一企业，在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织机构和结构不断调整。组织创新决策的目的在于更合理地调动组织管理人员的积极性，提高管理劳动的效率。

(5)市场创新决策

市场创新决策主要是指通过企业的活动去引导消费，创需求。新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。其实，市场创新决策的更多内容是通过企业的营销活动来实现，即在产品的材料、结构、性能不变的前提下，或通过市场的地理转移，或通过揭示产品新的物理使用价值，来寻找新用户，再或通过广告宣传等促销工作，来赋予产品以一定的心理使用价值，影响人们对某种消费行为的社会评价，从而诱发和强化消费者的购买动机，增加产品的销售量。

4．“春种一粒粟，秋收万颗子”

决策的创新过程是一个循序渐进的过程，同时又需要总经理坚持不懈地为之努力。正如种庄稼，春天播下种子，夏天不停地耕耘，既不误农时，也不错季节，更不偷工减料、自暴自弃，到秋天才会有意外的收获。

总经理的决策创新主要经历以下几个阶段：

(1)寻找契机。

决策创新是从发现和利用企业内外的旧秩序的不协调现象开始的。决策创新首先要寻找这种不协调的契机。这种契机存在于企业的外部和内部。从企业外部来看，有可能成为决策创新的契机因素有：技术的变化，从而可能影响企业资源的获取、生产设备和产品的技术水平；人口的变化，从而可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求；宏观经济环境的变化，迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，而整个国民绎济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力；文化与价值观念的转变，从而可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。美国的黑人化妆品市场曾是一片空白，后来美国掀起了黑人民权运动，黑人的经济状况和政治地位发生了变化，约翰逊看到这一社会环境的变化，认为黑人也需要使用适合自己特点的化妆品，于是着手开发黑人专用的产品。一开始困难不小，销售不好。但没过多久，约翰逊黑人化妆品制造公司的产品极为畅销，公司规模迅速扩大，成为美国最大的黑人化妆品公司。约翰逊的成功，就在于他及时抓住了社会环境变化这一契机进行创新决策。

从企业内部来看，有可能成为决策创新的契机因素有：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员。这种卡壳环节形成的原因，既可能是某种材料的质地不够理想，始终找不到替代品，也可能是某种工艺加工方法的不完善，再或是某种分配政策的不合理。日本小六西照像工业股份有限公司原来生产的商品有两三万种之多，但消费者熟悉的商品只有“柯尼卡”相机，其它产品如复印机、录像带、胶卷等都各有其名，这种零乱的商标影响了商品的销售，公司总经理认定这是影响小六西销售额的重要原因。1986年初，小六西的决策者毅然决定放弃使用了115年的公司名称，更名为“柯尼卡公司”，并将所有产品使用柯尼卡商标。这一决策果然很灵，使柯尼卡公司出现了前所未有的繁荣景象。

企业意外的成功，导致派生产品的销售额和利润出人预料地超过了企业的主营产品；老产品经过精心整顿改进后，结构更加合理，性能更加完善，质量更加优异，但并未得到预期数量的订单……这些出乎企业预料的成功和失败，往往可以把企业从原先的思维模式中驱赶出来，从而可以成为企业创新的一个重要源泉。礼维1850年来到旧金山淘金，但他发现来晚了，有金可挖的地方已被占得差不多了，于是他开了 小商店，销售日用百货，包括露营用的帐篷和用作马车篷的帆布。一天，一个淘金者光顾他的商店；抱怨裤子不耐穿，不到一星期就破了，建议礼维用帆布做裤子卖。礼维不抱什么希望，答应试试。礼维用帆布做了几条裤子，因既耐磨、又结实，很受同矿沙打交道的淘金者欢迎，很快销售一空。意外的收获使礼维很受启发，“既然其它商品生意清淡，而矿工的帆布工作服却生意这么好，何不放弃经营其它商品专门经营这种工作服呢?”于是他在旧金山开了一家服装厂，并且不断地对这种裤子进行改进，扣子改用铜与铝的合金，裤子的重要部分同皮革镶边，布料改用法国尼姆生产的哗叽布；裤子尺寸更紧身……形成了牛仔裤独有的样式，从此，牛仔裤风靡世界。这是一个意外获得创新契机的范例。

企业的创新决策，往往是从密切地注视、系统地分析社会’经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。

(2)提出各种可能的构想，仔细地权衡利弊，重新组合和安排构想。

敏锐地观察到了不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会，提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。同时，这是一个孕育等待的过程，要松弛紧张的情绪，让“下意识”起作用，以避免“一个死胡同走到底”。要深入琢磨每一信息的背景和可能走向，澄清每一新获得的构思，并加以充实、修改、论证，以获得一个可行的方法或理论。

(3)综合分析、比较、澄清看法，作出抉择(类似方案选优)。

④迅速付诸行动。

决策创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。“没有行动的思想会自生自灭”，这句话对于创新思想的实践尤为重要。一味地追求完美，以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。T·彼得斯和W·奥斯汀在《志在成功》中介绍了这样一个例子：70年代，施乐公司为了把公司搞得十全十美，在罗切斯特建造了一座全由工商管理硕士占用的29层高楼。这些硕士们在大楼中对每一件可能开发的产品都设计了拥有数百个变量的模型，编写了一份又一份的市场调查报告……然而，当这些人继续不着边际地分析时，当产品研制工作被搞得越来越复杂时，竞争者已把施乐公司的市场抢走了50％以上(《志在成功》P177)。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐步完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”所提供的机会。闲置，会造成固定资本的很大浪费，得不偿失。正好这个时候，日本经济发展出现了高潮，人们对方便食品的需求量迅速增加。安藤百福及时抓住了这一时机，当机立断，企业全部转向方便食品的生产：一下子便取得了成功。现在日本国内每年消费的方便面40多亿个，甲府工厂新老两个工场每天生产35万个还供不应求。该厂现在实际上已经成为名副其实的食品加工厂了，“水产工厂”、早就空有其名。

任何企业的经营，都会拥有不少的创新意识和创新行为，但不能仅为了创新而创新，好的创新构思与意念所产生的好产品，并不等于市场会欢迎。创新是为了市场，而不单单是为了满足创造欲。鼓励人们勇敢探索，无穷设想，不能等同于可以随意地把一个创意付诸企业的经营中。市场的时机可以孕育出一个伟大的产品，但并不孕育所有的企业。一个不识时务的企业，拥有再好的产品而忽视时机，也难获得效益。

(2)独辟路径

1946年，索尼公司的前身东京通讯工业株式会社宣布成立的时候，其资本刚刚达到允许注册的最低限额。当时，电器制造业都争先恐后地生产“热门货”，唯独索尼公司不随波逐流。而是冒着“搞不出名堂被迫跨台”的风险，着手研制当时日本还没有的磁带录音机。后来，生产“热门货”的公司因竞争激烈纷纷倒闭，索尼公司却取得了很大成功。几十年来，索尼公司的经营指导思想，一直是着眼于未来，立足于创新，“做别人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品。”先后制成了世界上第一台短波波段晶体管收音机、调频收音机和晶体管小屏幕磁带录像机。1962年又生产出第一批彩色电视机，不断获得独家生意。现在索尼公司的子公司遍布于世界20多个国家，是世界上生产彩色电视机的产量最高的三大公司之一。

面对纷纷攘攘的市场，如果屈从于环境因素的影响，跟在别人后面，亦步亦趋，不敢拟定和选择与众不同的方案，这谓之“从众心理”，是决策创新的严重阻碍。相反，要在市场狭小的天地里求生存争发展，就要保持创新精神，敢于适度冒险，选择适应自己发展而别的企业不愿做或别的企业还没有做的事情，独辟蹊径，扬己之长，一定能别有洞天、无限风光。

(3)出奇制胜

山东烟台啤酒厂出品的啤酒质量上乘，但运到上海却无人间津，厂家为扩大烟台啤酒的知名度，就精心策划了一个动员千万上海人参与的活动。

活动是这样的，首先在上海各大报上，刊登大幅广告，定于某日，在上海新世界由烟台啤酒厂赠给游玩者洗脸毛巾一条，上印有“烟台啤酒厂赠”字样。然后，游玩者可随便在内免费喝啤酒，喝啤酒最多者为第一名，赠大银鼎一支，第二名和第三名各赠小银鼎一支。

这一新奇的消息发布后，人们议论纷纷，争相传告。于是烟台啤酒厂的名字也随着进入了千家万户。

举办活动的这天，南京路上人山人海、交通阻塞，新世界门前人头攒动，人流潮水般涌来，其影响之大，可谓空前。新世界内人们尽情品尝烟台啤酒，在一片赞扬声中，烟台啤酒深入了人心。另外，喝啤酒比赛也引人瞩目，烟台啤酒厂当即给前三名颁发了奖品。结果，第二天各报纸又对这一啤酒盛会做了报导，轰动了全市。

烟台啤酒厂在这次活动中不过花了500多箱啤酒，结果顺顺当当地打入了上海市场。“出奇不意，攻其不备，乃取胜之道。”在战场上，只有运用奇存的方法，才能取胜于敌。在市场的决策上同样也需要出奇制胜。最高明的决策是他人还未认识到的“妙算”；最高明的决策是他人还未来得及预测到的行动。大凡高明的决策者都是见微知巨、先知先出、构思奇特，从而出奇制胜的。决策者必须独具慧眼，别出新裁，从而迎合众心，诱发兴趣。

(4)寻觅“冷门”

日本美玲工业股份公司目前是一个综合性的企业，现有职工210人，资本9000万日元。该公司在创建时却只有五个人，资本67万日元。短短的十多年，公司的资本增长了134倍。发展壮大的原因固然很多，但最主要的原因还在于“冷门”业务的开发。该公司是以清扫垃圾业务起家的。最初，他们只是承担长野市委托的清扫垃圾工作，而后又根据社会经济发展的需要，增加了自搞的“冷门”项目。例如，他们不仅收集处理家，庭、企业、机关和饭店的一般垃圾、工业废物，而且还研究和开发防止公害的技术，并生产和推销污水排泄、粪便处理设备。以及无人管理停车场的营业和安装等。由于他们始终把掌握独特技术和搞“冷门”作为提高企业竞争力的手段，经营的项目又是政府和大企业不能搞，其他一般人又不愿搞的内容，因此很快便顺利地发展起来。

在开发“冷门”的创新活动中，经营者们要善于动脑筋，敢于打破十些传统的流行观念，使现有产品具有新的用途。

企业决策创新的方法和手段还特别表现在“爆冷门”和开发“冷门”产品的技巧上。“冷门”产品，就是人们意料之外的产品。开发“冷门”产品是企业决策创新活动中堪称一绝的“妙棋”。美国的“牛仔裤”、日本尼西奇公司的“尿布”、英国服装公司的“孕妇服”等等都显示了企业在这方面的卓越才能。

③锤炼思维金点子

科学在不断地发展，人类通过实践而对客观世界的认识也在不断加深，人的思维方式上也在不断产生变化，通过不断提高其科学化程度，还出现了许多新的思维方式，这对于决策创新很有帮助。总经理一旦熟炼掌握了新的思维方式，进行创新决策就会左右逢源，游刃有余。

(1)联想思维

所谓联想思维，是一种从对手表露出来的行动和现象中，推测其行动的真实意图的联想。由于对手总是企图用示形的方法故意显示出某种形态来迷惑对方，虚虚实实，真真假假，因此这种思维方法很不好掌握，要根据对手示形的假象从反面去思考和联想。

美国巨富亚默尔从报上一则有关墨西哥可能发生了瘟疫的消息中，联想到与墨西哥接壤的加利福尼亚州或得克萨斯州正是美国重要的肉食供应中心，据此预见了这场瘟疫对美国肉食供应可能产生的影响。他立即派他的医生到墨西哥旅行，证实了那则消息。接着，他便集中全部资金购买上述两州的猪、牛，将它们赶运到美国东部。不久瘟疫传人美国西部，美国政府严令禁止了一切牲畜出州，于是肉价猛涨，亚默尔坐获暴利，几个月就赚进九百万美元。

(2)逆向思维

在决策者的决策活动中，按照顺向思维，往往很难取得良好的，决策效果，倘若大胆突破旧的逻辑顺序，从事实的相反方向寻找解决问题的有效途径，反而会收到事半功倍、马到成功的奇效。为此，今中外许多杰出领导人才，都喜欢运用出奇创新的逆向思维，以反常的思维方式寻求解决良策。

在现实生活中，人们由于思维定势的羁绊，习惯于顺向思维，结果往往压抑了自己的聪明才智。如果从问题的另一面来寻找答案，说不定能使人茅塞顿开，获得意外的成功。这种大胆挣脱传统的思维习惯的束缚从事物的相反方向寻找解决问题的有效途径的出奇创新的逆向求解的思维方式，就叫作逆向思维。

有不少创新就是这种逆向思维的结果。日本丰田的传票卡制度就是这么想出来的。在生产中为了保证前后两道工序之间的衔接而不至中断，前一道工序往往要多生产一些工件以作为储备。这已是习惯办法，似乎工件储备已成为必不可少的东西。在这里用的是顺向思维：后一道工序要听从前一道工序。可是日本丰田汽车公司的副总经理大野耐一却打破了这种传统的似乎“顺理成章”的想法，反过来这样想：储备总是个浪费，如果直接由后一道工序向前一道工序提出领取工件的领料计划，让前一道工序按时向后一道工序提供工件，这样就可以不搞储备，从而减少了浪费，于是发明了著名的丰田“准时生产制”中的“传票卡制”。在这里用的是逆向思维：前一道工序要听从后一道工序。

(3)超前思维

超前思维对决策也极其有用。超前思维是相对于后馈思维而言的。后馈思维是用过去、传统或习惯作为“尺子”来限制现在，力图使现在成为过去的再现，似乎过去或历史上有过的东西才是正确的，天经地义的。在人类历史发展相对缓慢的过去，这种思维方式还似乎可以应付。但这种思维带有浓厚的保守滞后色彩，它容易造成工作被动。所谓超前思维则是用未来为“尺子”来引导现在，使现在不断向未来目标前进，不断地用未来模式来调整现在。在超前思维引导下，人们老是想到“将采会怎样，我们现在该怎么办”?这就可以争取主动。由于现代社会的发展越来越迅速，这种超前思维就越来越重要，预测学乃至未来学就是超前思维的产物。江苏省的乡镇企业办得很好，在国内是很有名气的。因为它们早有超前意识，它们曾这样预见过：“老虎要下山(指大中企业要改革)，狮子要松绑(指兵工企业要搞民品)，猴子要上树(指个体户也要搞小工厂)，我们要狡兔三窟(指要突出灵活性)”。它们一方面预见到“老虎”、“狮子”、“猴子”的动向，另一方面提出在这新动向下自己本身应当针对自身特点采取的调整办法——突出灵活性。‘按此思路它们得到了很大发展。由于决策是面向未来的，因此超前思维在决策中是十分重要的。

(4)发散思维

发散思维是指在一个问题面前，能提出多种方案和多种设想，扩大选择余地的一种思维方式，它能够超出常规地进行思维；平常我们说的决策者的“点子多”、“道道多”，就是因为其具有较强的发散性思维能力。

显然，总经理要想寻找到最佳决策方案，他的“思维束”仅仅从某一角度、某一层次进行“平面扫描”是远远不够的，还必须进行多角度、多层次的全方位“立体扫描”，方能取得理想效果。这种决策思维，就是人们所说的多路思维、立体思维。如：在企业经营活动中，发散思维有时竞能从优胜劣汰的激烈竞争中挽救一个单位、一个企业、一个部门。有一年，我国北方某市有一家轻纺企业，因原料大量积压，资金周转困难，企业濒临停产边缘；这时，面对如何处理积压原料问题，企业领导者考虑到以下多种解决途径：(1)压价抛售。此法可解燃眉之急。但有消息说，半年后原料又要涨价，企业将为此蒙受更大经济损失。(2)继续囤积，伺机抛售。企业因资金奇缺，恐难承受。(3)从银行贷款。此举需要冒一定的经济风险，弄不好，企业将陷入更大的困境。(4)试制新产品，打开新销路。这是根本的解决办法，但由于受到客观条件的限制，万一试制失败，后果将更加严重。

经过集思广益、权衡利弊，该企业的领导者们从七八种可供抉择的决策方案中，选择了一种“综合性”的弥补办法，即：压价抛售10％原料，换回少量必要的流动资金；从银行借贷一笔为数不多的钱，用来添置必要的新设备；集中力量试制新产品，力争充分利用长期积压的旧原料。

时隔半年，该企业果真研制成功一种能够充分利用现有原料的新产品，产品投放市场，深受用户欢迎。与此同时，原料市场涨价，企业为此节省了一笔采购原料的巨款。加上企业当初仅从银行借贷少量款额；债务压力不大。因此，该企业很快就扭亏为盈，化被动为主动，在同类企业中居于伎伎者的地位。

(5)直觉思维

直觉思维，具有感觉问题敏锐、能在缺乏信息情报的情况下洞察事物的本质、思维轨迹简洁，以—及能“省略”许多不必要的决策程序等优点。它属于一种非逻辑思维。根据科学的决策程序和严密的逻辑思维来判断某个缺乏足够信息资料的决策对象，可能会因为“证据不足”而迟迟做不了决断，而凭借直觉快速应变，也许一下子就能击中事物的要害。为此，作为一个成熟的领导者，必须学会运用直觉思维来应付各种意想不到的复杂情况。

说得确切些，直觉思维，是在科学观察和实践所取得的经验材料的基础上，通过直觉来深刻揭示事物本质和事物之间的内在联系，并提出代表创造成果的概念和假设的一种思维方式。总经理的直觉思维绝不是从天而降的，它必然经过长期的经验和理论知识的积累以及艰苦的思维训练，要求熟练地掌握创造性决策方法，并且，它总是以对某一问题的长期艰苦的思考为准备的。事实上，一个老练的总经理，在从事日常的领导决策时，几乎有一半以上的判断，不是凭逻辑推理来获得，而是凭直觉来获取。

有一次，某市一家生产矿井机械配件的总经理，忽然召集该企业有关科室负责人开会，提出：立即将．当时在市场上十分吃香的某机械配件降价50％，这一建议使大家大吃一惊，都觉得不可思议。于是，该厂长向大家解释了大降价的原因。原来，这种产品在市场上已经畅销一年多了，畅销的原因并非该企业的加工工艺精，而是全国独此一家生产，用户没有别的选择。现在该总经理突然有一种预感：肯定有一些设备条件不错的大企业也在打这种产品的主意。倘若这种产品利润依然很高，就会促使他们下决心投产。这样一来，该企业就将在市场竞争中失败，而这种产品，对于该企业来说无异于命根子，一旦市场被别人枪去，后果不堪设想。如果抢在别的企业投产之前大降价，使他们觉得这种产品油水不大，那么，该小企业的命根子也保住了。大家听了厂长的解释，都觉得很有道理，于是便一致通过了厂长的提议。

事后，事实上完全证实了该总经理的“预感”。有一家实力雄厚的大企业的领导同志告诉他的国内同行：正当他在考虑上 这种产品时，看到市场上该产品已经大幅度降价。显然，作为一家大企业，是不会为这种油水不大的产品所动心的。于是，他便取消了上这种产品的念头。

就这样，该企业的总经理，凭着自己建立在丰富实践经验基础之上的直觉，做出了精明的决策。五、决策智囊团

希尔公司总经理马克先生在周末召开的公司高级管理人员会上说：“我在商海浮沉了几十年，今天，我真正地感到环境变了，我们今后的决策思维也要根本改变了。”在商界素有“决策天才”之称的马克先生这一番讲话是有感而发的。在以前，公司大小事务几乎都由马克先生作主，并且也常常都是正确的，1988年，马克先生决定从欧洲进口一条生产线，可这条生产线从合同签订开始一年后才运抵公司下属一个工厂，成本费用超过了预期收益的5倍之多，最后几乎使该厂濒临倒闭。马克先生自己也呆住了，素有“决策天才”的他也有决策失误的时候。1992年，他又面临着同样的难题：公司下属的另一工厂需要更新生产线，此条生产线必须进口。他不敢再自作主张了，于是召集管理总经理们开会，共商对策。公关部总经理威尔开口了：我想，我们应该搞个智囊团。智囊团?马克先生还不是很在意，但他说可以试一试。两天后，智囊团在威尔先生策划下成立了，人员包括：政策研究方面的教授1名、律师1名，人文方面教授1名，机械专业的专家1名，信息调研人员5名，国际贸易专家1名，财务专家1名。接着他们就引进生产线问题展开了工作。一个星期后，他们各自提出了报告：

政策研究教授：当前国家对机械行业有倾斜政策，在引进生产线上最好是国际中上技术水平为好。

律师：已对合同、违约等方面问题作好了一切法律方面的准备。

人文教授：在欧洲，许多海港名称在南美洲也有，提示注意在港口名称前加上该国国名，以免误运而引起纠纷。

机械专业教授：拟进口的生产线在德国是最好的，建议从德国进口。

信息调研组：目前国内准备进口同类生产线的厂家尚没有。

国际贸易专家：对国防贸易中的一切程序已作好充分准备。

财务专家：根据成本会计原理计算，生产线引进有很好的经济效益。

威尔先生在此基础上又与专家们一起反复商讨，考虑了各个方面的环节和可能出现的问题，最后拟定了一个方案送到了马克先生办公桌上。马克先生心中早已有一个方案，可看到智囊团提出的方案和列出的问题之后，他额头上禁不住渗出了汗珠，原来他根本就没有想到问题如此之复杂。上一次生产线引进失败也正是自己根本就没有注明卸货港口的国名，船东则把生产线卸在了与真正卸货港同名的英国，从而导致生产线延误了一年多才上马，造成巨大经济损失；在法律方面也没有注意到国际上现在处理经济合同纠纷时的“或仲裁或诉讼”的惯例，最后搞得不利于自己的后果。马克先生反复又研究了智囊团的方案，觉得该方案可行，于是实施了。结果，生产线引进的当年不但收回成本，而且盈利近500万美元。马克先生叹服了，智囊因果真名不虚传，它为总经理提供了一种与传统决策模式不同的决策手段。

传统的决策模式，常常是由总经理一个人说了算。这种个人决策存在着许多缺陷和不足：其一，总经理个人决策不能够集思广益，只会导致个人专断；其二，总经理个人决策没有一个客观尺度，他决策时深受个人感情影响，易受主观臆想左右，不能作出客观的决策；其三，总经理个人决策常常会导致决策失误，因为个人决策所掌握的信息毕竟是非常有限的。当然，在社会经济生活中，确实有许多领导者“多谋善断”，它集“谋”与“断”的功能于一身。但是，现今情况却与日不同，科学技术正突飞猛进、日新月异，知识膨胀，信息爆炸，总经理虽有丰富的工作经验也不可能通晓一切，穷尽所有。领导者在当今信息时代，其实也没有必要让任何主意、任何点子都由自己想出，从自己的脑袋里产生。他可以依靠“外脑”，接纳专家参与决策，让专家们去“谋”，而自己则全力集中于“断”上。这种“谋”“断”分离正是现代决策的特点。也就是说，现代决策要求总经理抛弃个人决策的“单干”观念走向“集体决策”，在方式上从总经理一个人说了算到团体说了方进行决策。我们在当今信息社会，必须要适应现代决策的理念，走集体决策的路子，集体决策也是现代决策的最基本原则。

所谓集体决策，指总经理组织有关专家共同参加谋划而使决策正确性得到充分提高、决策充分有效的决策模式。坚持集体决策有利于集思广益，提高正面、反面、侧面的立体观察问题能力，尽可能地使决策失误系数达到最小。在这方面，葛洲坝水利工程建设就是显著的例子，葛洲坝水利工程决策是由一个工程技术委员会具体负责的，当时任长江流域规划办公室主任林一山同志就该工程委员会的决策原则回答周恩来总理说：“两条，一是大国一致，二是签名负责。”“大国一致”就是指在工程的重大技术问题上必须要全体委员达到一致意见才可实施，不搞少数服从多数，“签名负责”则是对统一的意见作出决策，全体委员签名，上报国务院并开始施行。由于工程技术上采取集体决策模式，确保了葛洲坝工程技术的领先地位。集体决策成功的例子可谓不胜枚举，集体决策最基本和最主要的形式是“智囊团”决策战略。

智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”，是专门为总经理提供决策服务的高层次的、专业性的咨询机构。在此类组织机构中，—集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和交叉科学方面的精英人物，他们在学术的具体领域、专长，甚至年龄等方面各具特点，组成了一个庞大的综合知识库区，专为总经理出谋划策。

总经理的智囊团要发挥其整体功能，必须在人才设置上有周密而合理的结构，除了应该有的系统工程学、战略决策学、科学学、未来学、管理学等综合科学学者外，还需要涉及一系列的政治、经济、文化、人口、地理、交通、环境、规划、法律等领域的专家，而且还力求使这些人才比例相应的合理才行。具体地讲，智囊团人员包括几大类：一、政策研究人员；二、经贸人员；三、法律专家；四、深谙文化人士；五、专业技术人员；六、其他人员。这些人员组成一个庞大的综合知识体系，可迅速地达到为总经理提供决策信息的目的。

决策致胜的“法宝”

在成功的道路上，如果缺乏发挥智囊团的作用，几乎将成为每一项事业失败的最主要原因，尤其在市场经济的汪洋大海中，智囊团的作用更是无可比拟。一个成功的企业家身后必然有一个运转有效的智囊团，否则，会注定其失败的命运。曾经盛极一时的巨人集团因为在投资建造“巨人大厦”项目上缺乏集体决策，没有设置智囊机构，导致决策失误，最终陷入了今天的困境。这实际上已说明智囊团在当今决策中的举足轻重的重要作用。

首先，社会分工越来越细，客观上给总经理决策提出了更高的要求，这必然要总经理借助于智囊团的力量进行正确的决策。

由于科学技术革新，社会分工更加向深层次发展，除具有垂直型分工、水平型分工及两者混合的社会分工之外，当今的社会分工的显著发展趋势是社会分工在行业内分工，即从行业、产业分工向行业内部的零部件分工发展了，从而使得整个生产过程更加复杂，依赖性更强，相互间的影响和冲突机率提高了。这种行业内分工越来越精细的特点使得每一个总经理个人是无力掌握其工艺流程的；同时，行业内分工使市场变得复杂化和精细化，“全天候”的“万能型”总经理是没有的，只有通过召集广大的各专业人才才能最终作出合理的决策。智囊团在现代决策中必不可少。

其次，信息爆炸时代，也要求总经理充分利用智囊团的作用为其决策提供决策参考。

人们都称当今社会为信息社会，信息在社会经济活动中的作用越来越大，信息就是效益，信息就是生存，谁掌握的信息越充分，谁就将能掌握市场竞争中的主动权。由于信息流越汇越多，从而使市场交易瞬息万变，而作为总经理不可能都掌握这些信息，也只有依靠智囊团作用达到收集、筛选各种有用信息，最后进行决策。当前，许多大公司都聘用专家组和市场调研员“过滤”各种信息，实质上就是利用智囊团策略。

再者，现代科学技术飞速发展，知识更新周期缩短，总经理个人无法迅速地更新他所有的知识结构，接受新的知识，因而，他也需要借助于智囊团这个“外脑”才能进行决策。

有人研究发现，20世纪70年代以来的发明和发现，超过以往两千年的总和。从知识更新周期来看，18世纪知识更新周期大约平均为85年车右，19世纪则减少到30年，近50年又减少至15年，而当代某些领域内的知识和技术更新周期只有5—10年。其中最显著的是计算机领域，其硬件和软件在更新周期上仅为15个月左右，可谓日新月异了。自70年代以来，世界每年出版图书近50万种，平均每分钟出版一本图书，而且各学科之间相互渗透、融合，各种新学科、新理论、新发明、新创造层出不穷。在此种情况下，总经理进行决策，没有智囊团的帮助是不行的。

现代智囊团在现代决策中成为总经理有力的帮手和后盾，起着越来越大的作用。

第一、察微知隐，进行预测。

智囊团根据总经理提出的问题和目标，组织专门力量进行大量的调查研究，搜集信息，积累材料，进行科学预测，为总经理提供预测分析和预测结果。这样就有利于总经理在决策过程中少走或不走弯路。

第二、为总经理提供可供选择的决策方案。

智囊团根据总经理的要求和在决策中所遇到的情况，可迅速地充分利用信息系统所提供的大量数据资料，采用现代决策的科学方法与手段，对所需决策的对象进行系统的研究，从不同角度或不同的侧面去分析决策的结构形态、结果以及来自各方面的反应，弄清多种影响因素之间的有机联系，并探求平衡诸因素的逻辑方法，根据“整体大于它的各个孤立系统的总和”的组织原理，通过多种多样专家集团内部的反复研究和讨论，最终提出较为理想的高水平的先进预选方案，供总经理选择。

第三、为总经理反馈信息。

总经理的决策方案的实施，往往能够引起各种新的信息，这些新的信息在很长一段时间内不能为总经理所捕获，即使总经理能够迅速地收集到这些新的信息，也不能够较为客观、公正地去对待处理它，把它作为自己进一步决策的参考。而智囊团则能客观地、有效地把这些新的信息进行“整合”后反馈到总经理那里，使总经理能有；个客观的认识，能更好地作好下一步决策。

第四、明察成败，议失纠谬。

智囊团在决策实施过程中通过自己独立的调查研究，能够从正反两个方面总结决策的经验教训，发现决策的成败之所在，为总经理提出更好的决策方案。假如当一项决策有失误之处，智囊团还可为总经理提出调整政策和修正方案，亡羊补牢，以保证决策的有效性，避免决策的更大失误。

③让智囊团运转起来

智囊团的工作是根据总经理的目标要求而进行的，但是对智囊团工作本身来讲，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。

第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。

第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。

第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。

以上工作程序往往是智囊团接受总经理提出的重大问题和复杂问题时而采取的工作步骤。在其过程中，智囊团还需要运用各种方法展开工作，智囊决策的方法也很多，大概说来，有以下几种：

智力激励法

智力激励法又称为头脑风暴法，是由美国著名创造工程学家奥斯本于1939年首创。此种方法最早运用是在广告上，后来才发展为专家自由发表意见的一种会议形式。奥斯本借以来形容在这种会上可以无拘无束、自由奔放地思考问题，各抒已见，畅所欲言。

智力激励法的实质是通过若干人组成的小型会议，在会上通过互相启发，让创造性设想产生联锁反应，从而引发出更多的创造性设想，智力激励法的具体实施可分为以下几个步骤或阶段：

(1)准备阶段；首先会议主持者要明确议题，做到心中有数，然后根据问题的性质挑选与会者。在问题选择上，应做到心中有数，该问题应该有哪些难点、疑点和重点，事先可列出一个提纲。

(2)预演。即通过提出一两个与会议主题无甚关联的小问题，引起与会者的兴趣，促使与会者的大脑开动起来并处于受激发状态，形成一种紧张、热烈、活泼与欢愉的气氛。

(3)介绍问题。介绍问题时只向与会者提供有关问题的最低数量的信息，不能把背景材料进行评细介绍，尤其不能把自己的初步设想暴露无遗。否则，会给与会者限定一些条条框框而不能把与会者的思维引入自己设计的范围内。

(4)重新叙述问题。这主要是改变问题的表达方式。这一步主要目的是认真、仔细、全面地分析该问题，找出其不同的方面并用另一种表达方式表述出来。这实际上是要求用不同的文字，从不同的侧面来表达问题的同一性质。

(5)选择最富启发性的重新叙述形式。为了确保与会者在思想最活跃、想象力最丰富、创造力发挥处于最佳状态时能够考虑那些于问题的解决最关键的方面，需要从中选出最富于启发性、最可能导致问题创新并能得以解决的重新叙述形式，把这种形式先提出来进行畅谈。

(6)通过畅谈法提出各种方案。通过大家畅所欲言提出各种方案，提出方案时，不要涉及已有的办法，要根据问题的实质去考虑用什么方法和手段可以完成这个问题的设计。方案可以在数量上多一些，越多越好，某一问题可以汇集几百个不同的方案。这要求主持人表现出充分的信心并能随时予以启发和引导。

(7)对方案作出评价。会议结束后，主持人对提出的方案，要做出技术方面的和经济方面的评价和估计。例如在产品方面的质量、性能、生产条件、技术条件及问题，市场方面的价格、供给、需求及竞争等。在成本方面要考虑直接劳务费、材料费、投资设备等费用。

综摄法

综摄法是利用非推理因素，通过召开一种特别会议来激发群体创造力的方法，是由美国麻省理工学院的戈顿所创造、并由普林斯发展的一种智囊技术方法。

综摄法是以心理学中的所谓“垃圾箱理论”为基础的。该理论认为人脑从客观世界中反映来的知识有两种存在状态：一种是有规则排列的，一旦需要从头脑中找这些信息时，就可按其系统排列的顺序去查找，这便是合逻辑的推理过程；另一类知识由于是偶然反映到人脑中的，无法按一定规律加以系统排列，而只能杂乱地堆放在大脑的某一处，像个垃圾箱。要想从垃圾箱中找东西，自然无规律可循，只能靠乱翻，亦即靠心理活动中的非推理因素获得。但这种靠非推理因素组合或综摄起来的知识，往往是带有创造性的新奇产品，会收到意想不到的效果。

戈顿主张综摄法分两步进行：

开始是准备阶段，“变陌生为熟悉”。其本来目的是把问题分解，以便深入了解问题的实质，并由此得知解决哪些具体小问题才是创新的关键。

第二步为“变熟悉为陌生”，暂时抛开问题本身，通过类比的方法到陌生的领域中去探索，得到一些启发后再与原问题强行结合到一起以求得创新解法。这是综摄法的核心。

普林斯把戈顿建议的两步具体化为如下几步：

(1)给定并详细介绍问题。使与会者对问题本身以及与问题有关的信息资料做到心中有数。

(2)问题的重新表述。此步的目的和作法与智力激励法相同。

(3)分析与排列。根据对问题之创新解决的重要性大小，对所有表述形式加以分析和比较，然后加以系统排列。

(4)远离问题。运用类比法到陌生领域尽力搜索似与问题无关、实则确有类似之处的要素。常用的类比法有直接类比、像某一种类比，也可交替使用几种类比。

运用类比法时，所类比的对象无疑要与原问题有相似之处。但戈顿认为，既然综摄法的目的是为了避免习惯的解法，要有所创新，那么所类比的东西就要“足够陌生”，即越远离问题越好。

(5)强行结合。把在陌生领域中受到的启发、类比的成果与原问题强行结合起来，以形成一种独创性的方案设想。

(6)方案的认可。强行结合后形成的初步设想，不见得尽善尽美，因此需要围绕其不足之处继续寻求改进与完善，直至得出总经理满意的创新方案。

思维争鸣法

为了能够提出高质量的决策参考方案，激烈的“论战”是不可缺少的。在某种情况下，总经理要有意识地点燃起对立观点之间的辩论之火，使各种意见相互交锋，这有利于在争鸣中产生出好的方案。通过争辨，各种思想碰撞，有助于进发出创造性思维的火花，同时在双方互“揭其短”的争辨中可更好地暴露出各方案的优点和弱点，使总经理对该问题能有更深的认识，有更明智的选择。“背靠背”征询法

为了避免会议上权威人士的意见影响、左右其他人的思想，总经理也可采用“背靠背”式的方法谋求各智囊人员独立思考而提出的自己的想法。“背靠背”的方法有：个别面谈法、电活沟通法、信函征询法。其中主要的常用的是信函征询法，其具体操作过程是：先把要决策的项目写成几个提问式的问题，然后选定若干个智囊人员，向他们邮寄第一次意见征询表，第一批表收回后进行汇总分析，在不公布各种意见者姓名的条件下，将分析结果再寄给他们征询意见。如此反复几次，最后形成一个方案。这种方法匿名性强，征询和回答问题都用书面形式，不受他人影响，因而收集的意见有较大的真实性，而且简单易行。

充分利用容囊团

智囊人员参与领导的决策过程，为领导者出谋划策，这是现代决策的客观要求，是科学决策的重要保证。然而，我们说，现代决策的显著特点是“断”“谋”分家，智囊团作为总经理的“外脑”，为总经理提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究总经理提出的问题，为总经理提供各种可供选择的方案，总经理则从中选优决断。断是总经理的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，总经理应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢?这其实是总经理如何运用智囊团作正确决策的问题。

总经理在听取智囊意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求总经理找出他们的共同点。首先，要求总经理对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使他们趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用：

(1)利弊分析法。由于各种方案迥异，总经理可引导大家对各种方案进行利与弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成一致共识。

(2)边际分析法。这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。

(3)冷却法。即让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加入讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。

总之，总经理既要充分发挥智囊作用，又要自己具有最终决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的总经理。在市场激烈竞争的当今，总经理应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用“智囊团”战略，使自己决策处于合理构架之中并在社会中立于不败之地。六、把住决策的时间

①守住时机

丹东汽车改装厂20年来主要产品是军、民专用车辆的改装车，它的人、财、物和产、供、销也主要是由上级机关安排。随着经济体制改革的深化和市场经济体制的初步建立，同行业的许多厂已经开始向其他产业转移，与此同时，上级为该厂安排的生产任务越来越少，改装厂已经出现了亏损局面，如果再不转产，那么改装厂真可能“山穷水尽”了。但是，有许多人认为转产难度太大，资金、技术等方面都跟不上，转产可能会更糟。厂长张怀礼面对来自市场的压力和内部压力沉着、冷静地进行了分析：企业现在困难重重，同行企业均已经开始转产，如果再不转产，那么改装厂可能没有机会了；现在厂里还有一些资金、技术基础，如果长时间拖下去，技术人员不但会走光，而且已有的一些积累和机器设备也将在短时间内消耗掉；现在转产，可以在已有的技术和设备基础上搞市场上需要的民用大客车，这在许多大城市旅游业发达的背景下是很受欢迎的，这样，可以使改装厂“改头换面，重新做人”。退一万步讲，现在企业已经亏损，与其长期如此，不如转产而谋他路，杀出一条血路。这也是一次机遇。他分析各方面的利弊之后，断然作出决策：改装厂由改装专用车辆向生产民用大客车全面转产。在短短的几个月内生产出深受消费者青睐的具有很强市场竞争力的畅销产品——新式柴油大客车，不仅扭转了原改装厂的亏损局面，而且每年利润稳步增长，企业不断壮大。这也应了“吃一拿二看三，情况不妙早转弯”的俗语。

这个事例说明，及时决策；既意味着效益，也意味着市场机遇。现代决策，要求总经理抓住时机，不允许有丝毫怠慢。这是因为，现代化大生产客观上使得市场竞争日趋激烈，社会节奏明显加快，市场环境变化无常，拖延决策，贻误战机，会使企业本身的问题变得更加严峻，而且还会有新的矛盾产生，使企业原先具有的优势变为劣势，从而使决策失效。决策的及时性，主要强调的就是要抓住决策的时机。所谓时机，是指时间、转机、机会等，从时间机遇来看，各种因素、态势、机遇都处于稍纵即逝的变动之中。在决策过程之中，把握时机、随机决断就是在时机一旦成熟，应当机立断，果断地决策，切不可优柔寡断，当断不断。古人云：机不可失，时不再来。时间就是条件，时间一过，条件就失去了，如再进行决策，也只能是“事后马后炮”，于决策正确性无补。

决策的及时性，可能会使有的总经理产生误解，他们认为只要决策的意念一产生便立即付诸于行动就称之为及时，其实上并非如此。所谓及时，指两层含义：及指速度，即决策迅速；时指时机，指决策后到实施恰到好处，符合于当时的条件和客观因素变化。企业的总经理要用科学的眼光和方法分析客观形势、情况，切不要丧失时机，关键是总经理能够经常性地观测市场变化，全局在胸，善于抓住决策酝酿成熟的时机，以雄才胆略，排除干扰，拍板定案，切不可犹豫不决，举棋不定。及时决策对企业来说，是生存的时机，是市场拥有的先决条件。

②及时决策的外在环境

在决策过程中，总经理的决策受到诸多因素影响，如果要根据这些客观因素作出及时的决策，首先必须对这些因素作出及时分析，那么，总经理能够及时作出决策的外在环境有哪些，以及总经理们如何能够在允许的条件下创造好的环境，及时作出决策呢?

1．巧用时事政策环境

时事政策对一个企业来说是十分重要的，如何根据时事政策的机遇及时地决策是企业家首先必须考虑的。百事可乐的肯特先生曾成功地运用了这一技巧。百事可乐公司1919年诞生于美国纽约，其历史较可口可乐短。自然，百事可乐的销量在国内市场和世界市场上均无法与可口可乐相提并论。肯特先生眼见百事可乐处于如此劣势，毅然毛遂自荐地向公司提出了自己的决策意见，他认为，可口可乐虽然已经在饮料市场上占据了很大市场，但是在许多国家和地区仍具有“真空地带”，百事可乐的突起就在于有特殊的“大气候”，尤其是在原苏联和中国及其他亚洲地区，而能够迅速提高百事可乐知名度的机会就是巧借国际时事政治事件。机会终于来了。1959年，莫期科召开“美国博览会”，肯特与其他高层经营人员商议后，断然决定抓住这一绝好时机揭开与可口可乐公司竞争的序幕，肯特恳请与他私交甚密的美国副总统尼克松想办法“让苏联总理喝一杯百事可乐。”真如肯特先生和百事可乐公司其他高层总经理人员所愿，在各国记者的镁光灯前，赫鲁晓夫手持一杯百事可乐任记者们拍照。从此，百事可乐公司打开了亚洲市场。几年后，百事可乐公司在亚洲许多国家建立了百事可乐公司，与可口可乐公司展开了竞争。在日本，喝可口可乐的人比喝百事可乐的人多，但事情却有些让人难以想象，好事的日本人做了调皮一个实验：他们把一些对可口可乐情有独钟的人的双眼蒙起来，然后各拿一杯可口可乐与百事可乐给他们品尝后请他人说出哪一个瓶真的好喝，结果是半数以上的人认为百事可乐好喝。当时巴升任国外部经理的肯特先生又不失时机决定在这个实验上大做文章，从而有了“喜欢喝可口可乐的朋友，大多喜欢喝百事可乐”的电视广告。由于百事可乐两次及时决策，使得百事可乐销量大增，尤其是在第一次决策中，巧妙地运用当时的政策时事环境作出及时大胆的决策为百事可乐成功打下了良好基础。假如，在当时环境下，百事可乐的决策者们拖延时问，那么可能永远都没有这一绝好时机。如今，百事可乐的销售数量已非昔日能比，它已经与可口可乐打成了1：2的局面，这不能不归功于1959年的当机立断。

2．根据市场变化趋势，及时决策，适应市场发展变化

市场变化扑朔迷离，让人难以捉摸，但市场的发展总是有规律可循的，难就难在如何把握住市场变化对自身企业决策的有利时机。真正的企业家不仅要善于准确地把握市场变化规律，而且能先人一步地抓住市场变化轨迹上的切入点，不失时机地作出适应市场、符合企业自身发展要求的决策。

美国企业界传奇人物李。亚科卡任卡车和小汽车两个销售部门总经理后，就大胆地运用他个人对市场趋势的直觉作出及时决策。在60年代初，美国出现了年轻化的变革浪潮，这直觉告诉他汽车销售将面临一次新的机遇。经过分析二战后人口发展规律，他发现美国人口在二战后出生人口比例增大，未来几年内美国16—25岁的年轻人将占增幅的一半，这些未来的年轻车族们将对汽车款式有他们独特的口味。这就是市场发展的趋势。于是他建议设计符合年轻人要求和愿望的新车型，放弃公司已投资3000万美元的将不能为年轻人欢迎的“红雀”牌车。其他总经理们对汽车市场上将是否真会有那么多的年轻车族表示怀疑。亚科斯找到了亨利·福特，陈述了自己对市场的看法，福特认同了，于是迅速作出决策，设计符合未来汽车走势的新型汽车。1962年底，新车问世，命名为令广大青年人宠爱的“野马”汽车，这种车款式新，它表面看起来像一部运动车，鼻子长，尾部短，有刺激感；野马汽车性能好，既可以作运动跑车，又可以挂车厢外出渡假，还可以作为礼仪车，它能载4人，车身仅重2500磅左右；而且，野马汽车价格便宜，每辆野马车2500美元左右，一般人都能买得起。1964年4月，“野马”汽车正式上市，受到了年轻人的欢迎，头一年就卖出了429000辆，创下了全美汽车制造业的最高纪录。“野马”成为当时汽车市场的标志，成为发财致富的象征。后来，美国其他公司都推出了适合于年轻人的新车型，但市场占有率均远不如“野马”汽车。其实，其他汽车公司也早就预料到了汽车市场的未来前景，可是他们都因各种原因而未能及时作出开发新车型的决策，最后让福特汽车公司先行了一步，捷足先登了。“野马”汽车成功的地方在于它及时作出决策，没有拖延时间。

当前，从我国市场发展来看，许多行业都没能抓住及时这一点。比如说电信业，我国国内企业都没有真正根据现代社会是信息社会这一趋势发展个人通信器材和提供与之相配套的服务，即是决策滞后。而国外的电信公司大举“入侵”，则正是掌握当前我国国内市场发展状况而及时地进行了进军中国市场的决策，爱立信；摩托罗拉、西门子等西方公司在我国市场上的占有率几乎占70％左右。

因此，我们建议：身为总经理，当对市场走势作出科学、合理的判断后，就要及时作出决策，把计划及时转入实施，先于其他企业一步占领市场。这对企业来讲，既是市场又是效益。

3．根据行业发展状况，及时决策

对企业而言，它的竞争就是与生产或经营与自己相同产品的竞争，这就是说，一个企业面临的竞争对手主要在本行业内，只要在行业内站稳了脚，那么在市场中也就能游刃有余了。在同行业内，各企业之间相互比较了解，对市场变化、产品开发、技术更新等问题都异常敏感。可以说，同行业内各企业所掌握。的信息也都大体相当，关键在于如何处理这些信息，如何在处理这些信息后马上对得出的结论性问题作出立即实施的决策。这样，企业面临的是看谁及时决策的问题。大家若都先知先觉了，那么致胜的法宝就在于谁先干了。这实际上是决策在时机上的博奕。在钟表行业，曾就有这么样的博奕现象出现过。

瑞士是世界“钟表王国”，但从70年代末开始，瑞士钟表业越来越受到日本的挑战，日本钟表在国际钟表市场上占了绝对优势。当欧内斯特。汤姆克出任新组建的瑞士最大的钟表公司——阿斯钟表康采恩总经理后，便积极主动地研究，了解国际钟表业的情况，他发现：日本之所以在钟表业方面了占了优势，原因是其产品结构适应了社会需要。钟表行业现在面临着重大的产品结构变革，这种变革主要有两方面：一、钟表业已由机械表向电子表转变；二、石英表生产正在形成一定规模。许多钟表企业正准备改变战略以适应钟表行业的这种变革潮流。汤姆克立即迅速作出决策：一、阿斯钟表康采恩除生产有限机械表以外，全力向生产电子表转移，生产石英电子表；二、研制新式石英钟，形成大规模生产能力。此决策出台后马上开始运行，尽管稍微晚于日本，但是却赖于阿斯钟表康采恩在钟表行业的声誉迅速地夺回了钟表市场，尤其是新型的名为斯沃奇的薄型新式石英钟表为用户认可，该钟表全塑表壳表带，表身精美轻巧，具有抗震性、防水性、能经受30米水深的水压等优占。而且还有不同香味，该种钟表一上市便被抢购一空，有批出口美国就达400万块。几年之后，阿斯钟表康采恩便又重新成为钟表业的巨星。

总结汤姆克的经验，—就是要根据行业情况作出及时决策，有时，企业面临落后的局面，但这种局面并不可怕，只要能够在关键的时候勇于决断，那么就可能使自己摆脱落后局面，重新赢得失去的优势，重振昔日雄风。

决策，作为一门艺术，其时效性是非常强的。作为企业的管理者的总经理们，在管理企业的日常运作过程中，应该始终具有及时的观念，待到时机成熟，一触即发，则能使您的事业如日中天。

及时举起“上帝之手”

前面所讲的实际上是总经理在何种外部环境下如何及时地作出决策。作为决策，归结到点子上，还是人的事情，是总经理的权力和能力。那么，总经理个人应该具有哪些素质，才能够作及时决策，如何才能及时举行他的“上帝之手”呢?主要有三个方面：一是坚韧不拔的韧性，二是先于世人的灵性，三是动中求胜的稳重。

1．韧性：明知山有虎，偏向虎山行

总经理一旦有其决策意图后，迅速作出决策是理所当然的。但是，决策本身是一个过程，决策的实施同样也是有阶段性的。总经理在坚信决策正确性之后，要有“明知山有虎，偏向虎山行”的勇气和韧性，要有“壮士断腕”的气概才行。台湾的“胶塑大王”王永庆就是这样的人。

1953年，王永庆与永丰企业集团总裁何义共同决定投资塑胶业，但后来何义先生认为塑胶业没有前途，于是两人分道扬镰了。这时，人们都认为王永庆再不会有这胆量了，因为何义都不敢做的事业，一定难做。但王永庆认准塑胶业在台湾前途一片光明，如自己丧失良机，将没有机会了，于是他及时果断地作出了令人们出乎意料的决定：自己个人开发塑胶业。于是，他筹资50万元，创建了台湾第一家塑胶公司，不久正式投产，但开始销量却并不理想，许多人却劝王永庆“浪子回头金不换”，可王永庆反而还要扩大公司生产生产塑胶的规模，他以常人没有的胆识，采取了这种近乎于“以毒攻毒”的办法，用他自己的话说“我正骑在虎背上，但我一定能下来。”经过一段时间后，台塑公司叫响了，塑胶的销售量大大增加，库存的产品全都售光了，而且规模也越来越大。台塑公司的塑胶年产量达100万吨，下属九家企业，成为世界最大的PVC塑胶粉厂商。他自己也真的从虎背上下来了。

这就是决策者作出及时决策时的韧性，如果没有这种韧性，王永庆永远也成不了王永庆。这种韧性，对于现代的总经理们更为需要，坚信自己，坚信企业的集体力量，及时作出决策，并持之以恒，必定马到成功。

2．一句话里的金山与银海

总经理的决策，大凡都要经过苦思冥想、绞尽脑汁方能作出决策，但若总经理能在偶然的瞬间抓住机遇，迅疾作出决策，那么也会为您带来丰厚的回报。这就要求总经理能洞察市场中的每一信息；在一些信息中蕴藏着惊人的机会，只要抓住机会，便会给你带来“一只金凤凰”。1994年，李强总经理同一位秘书到深圳出差，同车的有一位工程师，于是大家天南海北地神侃起来。谈话中工程师说：“国外现在新建的大宾馆、高层建筑等都需要安装防火门，我国在这方面尚是一片空白。”说者无意，听者有心。李强联想起本公司实际，认为完全可以搞出这种产品。回公司后，马上召集所有下属生产单位进行研究、论证，都认为可行，于是立即作出生产和经营防火门的决策。不久，防火门生产出来了，并经过了公安部的鉴定，填补了国内空白，产品投放市场后供不应求，为公司创造了无穷的财源。这就是总经理个人素质的表现，于无意中捕捉信息，迅速作出决策。无独有偶，香港“假发业大王”刘文汉也是因餐桌上的偶然一句话发迹的。1958年，不满足于经营汽车零件的商人刘文汉到美国旅行并沿途考察业务。在一家饭店午餐时，他听到邻桌的两个美国青年提到“假发”两个字，思维敏捷的刘文汉很快作出判断：可在假发上想点什么点子。于是回到香港开始从事假发生产，在印度和印尼。，制造假发的原料非常低廉，成本极低，于是迅速投入生产。不久，假发业务遍及香港及东亚各国，尤其在戴假发热的美国是日益火爆。他成功了，从而奠定了他的“假发业之父“的地位，他再也不是经营汽车零件的小商人了，而成为香港“假发王国”的主人。

总经理尤其要能够在他人不以为然的信息中悟出点什么来，并把悟出的东西抓住时机投出采，成为市场上“独一无二”的东西，“物以稀为贵”，必然有好的收益。俗话讲，“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫。”总经理在此种情况下的及时决策将能更加体现总经理的“善断”的才能。

3.沉着冷静，从容自如

及时决策，有时是在特定的环境下所客观要求的。比如说公司所台销的产品出现了严重的质量问题需要总经理作出挽回损失和信誉的及时决策。由于决策所碰到的不可控因素才使得决策的及时性变得更加复杂，但决策本身关系到企业的生存大计，切不可草率从事，在处理决策的科学性和及时性关系时，要注意分析问题的本质，既要及时作出决策，又要使及时作出的决策能保证在科学前提下。这对于总经理来说是考验，那要求总经理在决策情境之中保持清醒的头脑，沉着冷静，理智而迅速地作出正确决策，切不可在突发事件出现后头脑发热，毫无思想准备地匆匆作出决策。这种决策，虽然及时，但并不一定科学，而我们在此所讨论的决策的及时性是在科学基础上的。可以说，总经理必须处理好这种内在关系，否则将会后悔莫及。成都一家A工程公司的事例从反面说明了决策及时尚需决策者个人理智的问题。

这家工程公司有近3千人的职工队伍，技术和设备都是很先进的，在工程方面能打硬仗，深得各方信赖，在一次投标一个近1亿2千万的工程中，投资商由于资金不到位而作出的标书中要求承包方垫付一部分资金。当时，作为总经理的黄某认为该工程巨大，而且公司本身技术各方面都有把握，可以承揽下来，后来在与投资商进一步磋商中得知，投资方由于其他的已建楼房还未售出，资金积压，只是暂时不到位而已，一旦其他地产售出，即可陆续投资。黄某通过其他渠道也得知此事实情，于是铁定心地迅速作出决策：全力竞标。功夫不负有心人，黄某终于中标了。中标后，迅速开始进入施工阶段，起初，投资方按合同投入了一部分资金，黄某也投入了一部分资金，工程的进展也很顺利，当工程修建到一半时，投资方再也无力投资了，黄某也投入了近2千万元左右。由于资金不到位，工程暂停了。但这不是长久之计，黄某由于自己公司投入了近2千多万元，如不继续施工，这2千万元就白搭进去了于是他又找到投资商，投资商真是无力投资，其他楼房仍在滞存，现金不能兑现，但他们提出：A公司可以继续自用资金修建，完工之后售完房再偿还A公司，而且利息都可照付。听起来，好像还非常合理，可是仔细琢摸，总不对劲，A公司陷入了两难的境地。如果继续施工，那么将成为自己独立投资了，现投入2千万不说，资金完工可能将还需要5千万元左右；而且，如果真能筹集5千万元修建完工的话，能否完全卖出去，还是一个未知数，如果卖不出去，自己仍是套在其中，那么公司的全部资产都没有了，何来继续发展。另一方面，如果不继续投资施工，工程就如此完了，投入的2千万元岂不是全泡了汤吗？

我们且不管最后结果是怎么样，仅从A公司总经理黄某的决策来说，虽然在面临1亿2千万元的工程投标时决策很及时，但却不冷静和沉着，表现在两个方面：一方面是对工程利润期望值过高，没有较全面地分析标书的条件会带来的后果；其二，没有具体分析市场行情，当时的房地产行业萎缩，许多楼房滞压，而A公司却贸然投标投资，最后搞得自己不堪重负。

因此，作为总经理，在面临决策抉择时，应该综合各方面因素，不要仅因为某一方面的有利因素而不顾及其它因素的影响和制约，尤其面对重大问题的决策，要沉着、客观、冷静地分析各种情况，不要因一时之利而冲动，也不要因眼前之便而自投罗网。企业家，一方面要在决策时果断，另一方面也要有“泰山崩于前而心不惊，黄河决于后而色不变”的心胸，做到稳健求实，动中求变，在权衡利弊中作出迅速决断，不能近利趋利。七、领导与决策

①领导才能的涵义

领导才能究竟是什么?沃伦·G·本尼斯说：“领导才能就是把理想转化为现实的能力。”从广义上说，这是对的。一个领导者确实能把理想变成现实，但必须加入另一个重要因素——其他人。一个领导者不但通过自己的努力，而且通过别人的努力实现理想。自以为自己是领导人，但没有追随者，不过是空想。

领导能力首先是一个人的个性和洞察力——他作为一个人的最核心的东西。正如领导才能研究专家费雷德·史密斯说：“领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。”最好的领导人物就是能不断成长、发展、学习的人。他们愿意付出当领导人物的代价：为了能不断提高自己的水平，扩宽自己的视野，增加自己的技巧，发挥自己的潜能，他们会作出种种必要的牺牲。他们通过自己的努力变成受别人敬仰的人。

有良好个人品质的可信赖的人，比没有受人敬仰的品质的人更有可能成为领导人物。但单靠良好个人品质还不能成为领导人物。这些品质还必须与能积极与人沟通的能力结合起来。领导人物和别人建立良好人际关系，开始关怀别人，学会与别人交谈和调动别人的积极性。PMA、个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力——是构成领导才能的基本要素。

在这寸土必争的商业战场上，一个称职的领导，就必须具备有弹性、勇毅不凡、胆大心细、掌握细节，及通晓敌我，掌握游戏规则的能力，一般来讲，领导人物必须有下列一些重要素质：

1．毫不动摇的勇气

它是根据本身和职业的知识形成的。没有跟随者愿受缺乏自信和勇气的领导者指挥，没有聪明的跟随者会长期被这样的领导指挥。

2．良好的自制性

不能控制自己行为的人永远不能控制其他人。自我控制为跟随者树立了榜样，他们会更聪明地进行仿效。可参照本书第五章。

3．强烈的正义感

没有公平的正义感，任何领导者都不可能指挥和获得下属的尊敬。

4．坚定的决心

犹豫不决的人显示，他不能肯定他自己，不能成功地领导他人。

5．具体的计划

成功的领导者必须计划好他的工作，并按计划进行工作。靠临时推测移动，没有现实具体计划，领导者就像一条没有舵的船，他的船迟早要触礁。

6．付出超出所得的习惯

领导者的不利后果之一是需要奉献，它要求领导者干的工作超过他要求下属所干的工作。

7．迷人的个性

没有懒散粗心的人能成为成功的领导者。领导人物需要受到尊重。跟随者不会尊重一位性格上各种因素档次不高的领导者。

8．掌握详情

成功的领导人需要掌握领导职位的详细情况。

9．同情与理解

成功的领导者必须同情他的下属。另外，他必须理解他们和懂得他们的困难。

10．有责任感

成功的领导者必须愿为下属的缺点和错误承担责任。如果他尽量推卸责任，他不会继续担任领导职务。如果他的下属犯了错误，这显示他不称职，领导者必须考虑失败的是他本人。

11.富有协作精神

成功的领导者必须懂得和运用合作力量的原则，能劝导下属也去这样做。领导人物需要力量，力量需要合作。

12．果决是领导者特色

领导者的一项重要的必备条件是具有快速下决断的能力。

13．要善于与员工沟通

所谓沟通是双方之间相互传递信息并获得理解的过程。领导每天发布命令和指令，建立集体意识并回收反馈信息，领导必须在员工、上司、其他领导之间、外围组织之间保持沟通关系。提高工作效率。

②风格不同的领导者

领导才能由领导人本身开始，由他的决心与理想开始。当领导人物评估人们现在的情况，然后一步一步地推动人们朝着他的理想的方向前进时，他的领导才能就陆续表现出来。美国前总统吉米·卡特的夫人罗莎琳·卡特说过：“领袖人物把人们带到他们想去的地方，伟大领袖能把人们带到他们不一定想去，但应该去的地方。”

所有的领导人物都能影响别人，但他们影响别人的方式不一样。这是由许多因素造成的：领导人的个性、他所领导的机构的性质、他的文化修养及传统、以及某件事情的性质和发生的时机。唯一正确的领导方法实际上是不存在的。领导的基本原则不变，但风格却是时常变化的。事实上，杰出领导人物常常根据对下属的观察而改变或调整其领导风格。下面是五种常见的领导风格：

(一)居高临下的领导者

居高临下的领导者注意力全集中在完成任务上，他是靠发布命令来完成任务的。只要能完成任务，达到目标就行。至于下属的反应和感情，他通常是不管的。

长期采取居高临下领导方式的人，常常令人生畏。他们要求下属盲目服从；他们的交谈方式是单向的；他们常常要操纵一切，作风往往消极。好的一面是，他们想做的事情通常很快就能做成，而且是按他们的意思办；坏的一面是，他们的下属渐渐讨厌他们。在他们的领导之下，整个气氛令人提心吊胆，他的下属经常流失、换人。虽然，居高临下的领导作风不是好领导人应该经常采用的，更不能作为一贯的领导作风。但有时候这种作风挺有效。例如，在处理危机时，居高临下的作风是必须的。这就是军队中常采用这种作风的原因之一。士兵在战争中，必须随时立刻行动，不能问为什么，因为那是危机时刻。

领导经验不足的人以为领导就是下命令。他们以为不下死命令，就会导致无效果或打折扣，这根本不对。第二次世界大战时的将军，后来当上美国总统的德怀特·D·艾森豪威尔说：“领导别人不是靠打人家的头来实现的——那是攻击，不是领导。”最有效的领导风格是了解下属的感情和思想，运用与人沟通的熟练技巧。

(二)与人商量的领导者

有些领导人不喜欢与人商量。他们觉得“商量”这个词意味着不能接受的妥协，意味着他们要放弃不想失去的东西。但是与人商量的领导风格并不是一种失败的风格，而是一种自己胜利又帮助别人胜利的风格。

成功的商量型领导者在领导别人时总是希望创造一种三方都赢的局面。他希望他的机构，他的下属和他本人都获益。如果他能判断他的机构需要什么，看清他的下属想得到什么，又能把自己的想法传达给下属，他就能做到使三方均获利。

下面是九条谈判原则，可使你通过商量来成功领导别人：

1．确认你的目标是三方都赢

如果一个领导者在谈判过程中总是制造输家和赢家，他是无法运用好自己的谈判风格的。使别人在谈判过程中利益受到损失的领导，会令别人讨厌他，不信任他。如果一个领导人以使别人得益而闻名，那别人会唯恐不及地紧跟他。如果必须确定哪一方先得益，善于商量的领导人会按下面的顺序办：组织第一，下属第二，最后是自己。

2．谈判一开始就充满信心

一项任务开始时，你抱什么态度，这比任何别的因素更能影响任务的结果。如果你深信能创造出三方都赢的局面，你大概就能做到，如果你不相信，很可能就做不到。

3．事前确定在什么情况下你要放弃谈判

没有任何一种谈判是要“不惜一切代价”进行的。只要你不认为你要放弃谈判，那么创造三方均赢的局面的可能性就会大大增加。

要防止谈判破裂，就要事先确定你在何种情况下才能终止谈判。

4．对事不对人

围绕人而不是事进行的谈判，要么会破裂，要么造成有人赢有人输的局面。千万别让人身攻击成为谈判的内容。

5．事前弄清对方想得到什么

因为你的目标要使人人获益，所以最好弄清每个人想要什么。谈判之前花点时间了解对方想得到什么，这样各方都会觉得容易谈，谈判进度也能快得多。谈判一开始，就让对方知道，所有问题都可以摊开在桌面上谈。如果一方面你努力使人人得益，另一方面新问题又不断地在谈判过程中被加进去，那末谈判是不可能顺利进行的。

6．提供多种可能的选择，然后才作决定

用商量的风格来领导下属，最大的优点是可以有多种选择，也能表现出灵活性。如果你带着预定的日程走向谈判桌，不愿意探讨多种选择，那么谈判往往破裂，或产生输家。相反寻求多种选择的态度能增加灵活性和使每个人都成功的可能性。

7．不要以一对一的让步作交易

有些谈判者出于公平的考虑而以一对一的让步作交易。就是说，他们认为如果你在某点上作了让步，对方就应在另一点上作让步。如果全部争议点都是对等的，这也许会有用，问题是它们不是对等的。你所作的一个让步可能等于对方作出的八个让步。正因为这样，最好不要每次给一方记一分。相反，各人为了当“赢家”需要得到什么，就给他什么，他也应作出他能接受的让步。用这种方法来创造人人得益的局面。

8．认真考虑对方提出的荒谬条件

在谈判过程中不要对对方的荒谬条件不屑一顾。在看来绝对荒谬的东西中，有时你能找到巨大的机会。所谓荒谬的东西包括：

(1)你从来没听说过的东西。

(2)在常规之外的东西。

(3)需要作出特殊努力的东西。

(4)好得不可相信的东西；

(5)引起一连串问题的东西。

在上述这些荒谬的东西中找寻有益的一面，你可能会发现，隐 藏着的益处超过起初你所看到的坏处。

9．要有评估谈判结果的时限和具体方法

除非你明确了什么是成功，否则任何谈判都不能成功。确定你认为要在将来满足什么条件你才会认为你“赢了”，然后选择一个时间来作出这一评估。

与人商量的领导作风可以是十分有效的。如果对方是有创见有灵活性的人，那更有效。一心想着组织的成功的领导者使用这种领导方法最好。

(三)具有耐心说服的领导作风的领导考

有时，领导者发现自己盼白什么东西对组织和对下属都是最有利的，但下属并不认同他的观点。耐心说服的领导风格这时就能大显身手。一个耐心说服人的领导者，能运用积极的语言来使别人产生与他相似的感觉。

说服别人不止是使他同意你的观点，光是这一点还不足以使人改变自己。说服的过程应该是很讲究策略的，而且动机和态度必须正确。以下是供你在说服别人时应用的六项指导原则；

1．热情是最基本的

只有自己深信不疑的人，才能说服别人。热情是内心信仰的外在表现。

2.信心是必不可少的

领导人的信心能使下属相信他的主意。即使主意很好，如果在表达时缺乏信心，也没有多大说服力。

3．明察秋毫最关键

如果你不了解人们的信仰和感情，你无法使他们接受你的观点，你必须知道从何处入手。

4．理由的作用很明显

你知道人们的背景之后，就要举出充分的理由使他们改变自己。(对各种能吸引别人的兴趣的方法)

5．讲道德很重要

阿里士多德在谈到说服别人时提到三个要素：逻辑，这诉诸人的理智；同情，这诉诸人的感情；道德，这涉及到可信赖性。领导者试图说服别人时，一定要有可信赖性。有无可信赖性是以理服人的领导者和操纵别人的机会主义者之间的重要区别。

6．爱心是最能打动人的

你希望说服别人，就必须把他的最大利益放在心上，必须使他们明白你是这样做的。正如我多次说过的，人们在知道你如何关心他们之后，才在乎你了解他们多少。

领导人要有说服力，最关键的是要有理想，能与人沟通，能调动别人的积极性。如果你有一个对组织、对别人都有利的好理想，能使别人明白你的这个理想，又能动员别人为此行动起来，你就能成功。

(四)以身作则的领导者

榜样能给人巨大的影响，每个家长都明白这个道理。有哪个父母没吃惊地听过他们经常说的话从他们学龄前的子女口中说出来?子女再长大一点，我们在一个短时期内还可以说服他们“照我的话，而不是按照我的做法去做”。但子女长到10岁以后，他们开始按父母的行为去做，而不管父母怎么说。

即使成年人也会深受别人榜样的影响。有人做了一件我们赞许的好事而且我们明白他做这件事的原因和方法，我们自然就想学他的样去做。积极的榜样能促成积极的行动。

美国前副总统休伯特·H·汉弗莱说：“我们不应该一个人前进，而要吸引别人跟我们一起前进，这个试验人人都必须做。”他看出来，以身作则可以成为领导者的一股强大的力量；与你并肩前进的人总是比跟在你后面走的人更努力，也走得更远。

(五)下放权力的领导者

领导水平的最高境界是下放权力。下放权力的领导跟下属建立起良好关系，把自己的理想传达给下属，把下属动员起来，让他们深信这个理想是可以实现的，再教给他们实现这个理想的方法。在争取成功的过程中他和他的下属建立起伙伴关系。

古代战争英雄和贤人匹塔卡斯说：“衡量一个人有多伟大，就看他拿手中的权力做什么。”平庸的领导者把保住自己的权力作为第一大事。他们恋栈权力是因为他们把权力看作是不易补充的有限资源。其结果是，这些人把权力囤积起来，不愿意放弃权力所带来的特权。

相反，下放权力的领导者获得权力之后，就将权力分派给他的下属。他训练下属，使他们懂得怎样运用权力和肩负责任，然后就授权他们干。于是他周围的人就能分享他的成功。

下放权力的领导者有以下六个特点，正是这六个特点使他们能成为领袖。

1．有超越个人能力的远大理想

只有很小理想的领导者，无需雇佣别人，也无需下放权力。理想越远大，就越需要其他人帮助才能实现。最伟大的领导人的理想是远远超过他们自己单干的能力的。

2．信任别人

下放权力，但又不信任人的领导者我从来没见过。他们都真诚地喜欢人，想帮助他们，又想得到他们帮助。只有当你相信别人能帮助你时，他们才真的能帮助你。

3．有良好的自我形象

下放权力的领导者之所以能与别人分享他们手中的权力，原因之一是他们有良好的自我形象。他们知道自己的优点和缺点，喜欢自己。他们从不害怕下放权力之后会被下属超越，虽然这很可能发生。

4．能发掘人的潜能

一个下放权力的领导者，心中常常怀着帮助别人成长发展的愿望。他的目的是帮助别人发掘他们的潜能，直到这些人自己也成了杰出领导者为止。拉尔夫·内达说：“我从一开始就认为，领导的作用是培养出更多的领导者，而不是追随者。”开发别人潜能的领导者正是这样做的。他们把时间、金钱和精力给了那些致力于提高自己的人。决策，就是按照一定的科学程序，运用现代科学方法和先进技术进行决策。这里所讲的艺术决策，—就是指充分发挥主观能动性的和创造性的决策。决策有广义、中义和狭义之分：广义地说，决策是一个过程，包括作出最后抉择前后必须进行的一切活动。其中包括搜集信息进行预测，在正确预测的基础上的确定目标、拟定方案，对多种方案进行选择、拍板，最后根据拍板确定的方案进行规划，以及对方案进行追踪反馈等。它既是一种社会实践活动，又是对客观规律及相应条件有所认识，并在掌握其前提下与主观意志参与下所进行的一种认识活动。中义的决策是指确定目标、拟定方案和对多种方案进行抉择。狭义的决策是指在几种方案中作出抉择，即“拍板定案”。本篇标题中所讲的“决策”是指广义的决策，而本章所要讨论的决策则是中义的决策。

③决策是领导的核心

所谓决策，是指对若干准备行动的方案进行选择，以期优化地达到目标。现代决策以科学决策为主，同时包括着艺术决策。科学决策具有以下几个方面的特征：

(1)它围绕着一定的目标或任务展开，是为实现一定的远大目标或任务而进行的；

(2)决策方案必须是能够付诸实施的，不能实施的决策方案是无用的，不准备实施的决策方案也是多余的；

(3)决策必须是在确定的条件下，寻求优化的目标和达到目标的最优途径。不追求优化，决策就失去了意义；

(4)决策必须是若干个有价值的方案和选择。如果只有一个方案就无从选择，也就无所谓决策。

美国著名管理学家诺贝尔经济学奖的获得者西蒙认为：管理就是决策。这就把决策的地位提到了前所未有的高度。从领导科学的角度看，决策是领导工作的核心，在、现代社会中，领导者的首要职能就是决策。决策之所以在领导工作中占据着如此重要的地位，主要有以下原因：

1．在现代社会化大生产条件下，社会活动越来越复杂。社会的经济、政治、文化各种要素相互作用，社会各个部门的活动相互制约、相互影响，并且，社会活动越来越多变。科学技术的进步、市场的变化、新问题层出不穷地出现，。这一切都需要领导者审时度势、统观全局，于千头万绪中抓住主要矛盾，权衡利弊，及时作出有效可行的决策。因此，现代的社会化大生产把决策的地位推到了前所未有的高度。

2．在领导工作中，决策与领导者的其他职能相比处于首要的、核心的地位。领导者的其他职能主要是：建立组织机构，选用人才，激励群众的积极性，日常指挥与管理，对外交往等等。与这些职能相比，决策是最重要的、第一位的。因为决策是确定领导者的奋斗目标的工作，它规定着领导者的努力方向。如果没有目标和努力方向，那末，其他一切工作就无从谈起。如果决策失误，即在目标的错误与方向错误的情况下，其他工作做得越好，问题就越大，损失就越严重。

决策是领导工作的核心，这一点越来越成为各级领导者的共识。

决策在领导工作中的核心地位，就要求着各级领导者对决策工作必须十分重视和谨慎，决不能马虎从事。

现代决策，必须讲究科学，即进行科学决策。所谓科学决策就是指按照一定的科学程序，运用现代科学技术和方法进行决策。现代科学决策已成为一门科学，它是研究如何运用现代科学技术和方法来进行决策。运用于决策的现代科学技术和方法主要有：系统论、控制论、信息论、运筹学、概率论、规划论、电子技术、计算机技术等。

然而，在讲求科学技术的同时，决策还要讲究艺术。这是因为，现代社会生活是极其复杂的，不仅社会划分为经济、政治、文化等众多的系统，而这些系统之间又是相互制约、相互作用的，每一个系统内部，又有无数的子系统，每一个子系统又包含着许许多多的社会因素。这些子系统之间、社会因素之间又是相互作用、相互制约和相互影响的，从而使社会生活呈现出错综复杂的局面。社会生活的极其复杂性，就决定着领导者的决策不能仅仅依靠技术的、程序模型的方法。还需要讲求艺术；即需要依靠在科学素质的基础上灵活运用个人经验和综合能力，特别是创造力来进行决策活动。所谓决策艺术，就是指决策者个人在决策过程中所运用的高超的工作技巧，即科学地、高度灵活地、创造性地作出最优决策的技巧。

在领导艺术体系中，决策艺术处于核心地位。这是由决策在领导工作中的核心地位所决定的；既然决策工作规定着其他领导工作的方向，那末，决策艺术与其他领导艺术相比也就显得十分突出和重要。这一点无须再作过多地说明。

决策艺术需要洞察力和创造力，决策的本质就是创造。因为决策是面向未来，即根据现在决策未来和在预测未来的基础上决策现在。为了决策的成功、为了把握未来，就必须具有洞察力和进行创造性思维的能力，没有洞察力和创造力，就很难完成对重大问题的风险决策和非程序的决策。

决策艺术需要灵活性。复杂的社会生活中，存在着许多不确定的因素，因此，决策者就必须要具有敏锐的目光、聪慧的大脑，机动灵活，随机决策。

决策艺术还需要借助于个人经验、乃至直觉。个人经验和直觉虽然具有很大的片面性，但是，经验都来自于亲身实践，直觉有很大的真实性和实际操作性，借助于经验，决策时能够更好地发挥出主观能动性，从而更具有艺术成份。

④领导者的必备

作为“老板”，为了能正确决策，必须具有如下素质：

1．要有较多的科学知识

特别是要有丰富的本行业的专业知识和工作经验，并且要从感性认识提高到理性认识；要了解数学、信息论、控制论、系统论等基本知识；要熟悉党和国家的方针、政策，了解经济的发，展趋势。

2．要有敏锐的目光和创新精神

决策者要目光敏锐，有辨别分析的能力，能一针见血地看出问题的症结和本质；同时，思路要开阔，有创新精神。如果不善于发现问题或者安于现状，就不能在竞争中前进，不能始终站在形势发展的前列。

3．要有高度民主作风

在决策之前，要认真听取各方面的意见，要善于团结与自己意见不同的人，善于从众说纷坛中找到自己所需要的内容，获得符合客观规律的认识，将各种方案的优点综合成一种方案。切忌自己先有结论然后去搜集与自己意见相同的意见来论证自己的结论。

4．要有决断魄力的组织能力

决策是为了解决问题。各种方案通过民主讨论之后，“老板”要果断地加以集中作出决定，随即组织力量加以实施。在决断时，要正确对待“折衷”问题。正确的折衷是在确定应该怎么办的基础上作适当的让步；不正确的折衷是过多地考虑如何能使别人接受，不惜抛弃正当的方案。决断也有个抓紧时间的问题，不能坐失时机，应该当机立断。作出决策之后，就要付诸实施，组织全体人员认真执行。但在控制执行情况，分析反馈信息之后，如发现有些问题确实决策失误时，也要勇于承担过失，果断地加以修正。

⑤科学决策

科学决策，须要遵循以下9个原则：

1．选准原则

在决策前，要善于发现问题，分析问题，找出症结所在，准确地确定决策课题。课题不准确，决策必无效。

2．目标明确原则

3．信息准确原则

现代决策涉及各方面的因素，需要取得比较广泛的准确的信息。如果信息是“一鳞半爪”、“道听途说”，决策的依据就不可靠。必须亲自深入实际作调查，取得准确而全面的信息。

4．政策原则

·

进行决策，一定要考虑政策原则。只有认真地分析政策，决策才不致于同政策、法律相抵触。

5、创新原则

要完成一项任务可以采取不同的方法。决策者应该对新鲜事物敏感，思路开阔，敢于创新，敢于用科学、可靠而又经济合理的创新方案，使决策推陈出新。

6．可行的原则

决策方案必须切实可行，否则即使是美妙的方案，也是一句空话。决策方案是否可行，就要对其有利因素和不利因素，主观条件和客观条件做周密而细致的分析。

7．系统的原则

决策时必须有全局观点，局部要服从全局，各项决策方案也必须互相配套，服从你的目标。

8．比较的原则

必须多听各方面的意见；从不同的意见中，对不同的方案进行比较，然后作出选择。这样，决策的效率就高，决策失误的机会就少。

9．集体决策的原则

和朋友共同商量、和自己的合作伙伴一起决策，这不仅可以防止个人决策的片面性，而且可以调动各方面的积极性。在决策中组织各方面的力量，发挥大家的智慧，然后把正确的集中起来，这是一门很深的艺术。

决策应按决策程序进行：

1．确定决策目标

目标是指预期要求达到的目的。有了目标这个尺度，才能制定各种达到这个目标的方案。目标不同，决策的方案就应有所不同。

目标有“必须达到”和“希望达到”两个要求。

2．收集信息和预测

制定决策方案必须了解决策事件的未来发展和趋势，这就需要收集与决策有关的内部信息和外部信息，进行分析和预测。预测的结果可以作为决策的依据。不收集信息，不对市场进行预测，凭主观想当然进行决策，后果难以想象。

3．拟订方案

根据调查研究的结果，围绕着确定的目标来拟订各种方案。方案可以有许多个，包括相互矛盾的方案，以便进行比较，有比较才能有鉴别。

4．选定方案

选定方案，首先要对各个方案进行科学的评价，然后择取其一，或者综合成一。选择时要有全局观点，从整体出发权衡利弊；要考虑方案的可行性如何，不能只讲需要不讲可能，要合理地择优，以适应某些不可控因素的变化。

5．执行与控制

决策过程不能只到“拍板”为止，还必须对决策的执行情况实行控制。因为通过决策，很可能暴露出事先考虑不周的问题，或者遇到客观条件发生变化的情况，需要进行“追踪决策”，或对原方案进行修正，以避免大的失误。

⑥决策前的问题

决定决策效能的是目标和效率，就是说，确定目标是决策的基本问题，而确定问题又是决定目标的基本前提。不了解问题所在，目，标便无法确定；抓住了问题，目标便有了确定的基础。如何确定问题，应注意这样几个方面：

1．选择决策方向十分重要

方向是个战略问题。做任何事情都要抓住根本，从长远的观点分析现实，从战略的高度把握方向。比如企业，要进行具体产品的具体决策，就要在把握社会、行业、自身情况的基础上，分析此项产品是面向国外还是国内、沿海还是内地、城市还是农村，是主导产品还是配套产品，是单独生产还是联合生产，运用的是支柱产品战略还是多品种战略等等。方向正确，就可避免事倍功半、南辕北辙这样的事情。

2.调查研究是个基础性的工作“调查就象‘十月怀胎’，解决问题就象‘一朝分娩’。”整个决策过程调查是最花时间的，应该花90％的时间去做调查。这是我们党的宝贵的历史经验。

3．到群众中去

除了了解情况，还要在群众中找主意、找办法。实践出真知，千万不要忽视处在实践中的群众的智慧。

4．重大决策让有关部门参与

日本一些公司与外国谈判重要事项时，先派一些职能部门代表去谈，然后再派另一些职能部门的代表接下去谈，都是谈而不定，等到职能部门谈得差不多了，公司才与外商最后敲定。这样做的好处是：一、先确定问题状况，而不要急于决策，利于准确把握决策的大方向；二、有关部门了解具体情况，也容易把握决策的具体事项；三、决策敲定快，落实也快。

5．注意征询意见

任何人都有思维定势、认识局限性和感情倾向性的问题。征询意见是避免错误的前提条件。必要时应请专家或智囊团咨询。

⑦选择决策方案

美国前国防部长麦克纳马拉说过：“在没有选择余地的情况下绝不要作出重要的抉择。”在做出任何大的决策之前都要准备几个方案，应该明白，只有一个方案的决策决不是最好的决策，而且具有很大的风险性。如何选择决策方案，有这样几个问题比较重要。

1．经验是极为重要的，决策考应该是经验丰富的人

应该说，理论主要解决方向问题，经验主要解决具体问题；理论是单纯的，经验是丰富的。对于具体问题的决策，没有理论是不行的，然而没有经验更无从谈起。一些缺乏实际经验的人总是轻看经验，可走起路来却常常摔跟头。

2．专家是重要的，但他们只能帮助决策

所谓专家，即是有专门学问的人。他们致力于某一方面的研究，往往从某一特定角度分析问题；分析可能是深刻的，却也可能出现片面性。因为现实是多角度的，要较理论复杂得多，有些听起来很有道理的意见做起来却行不通。

3．要有反面意见

有人回忆说：我国“一·五”的立项是非常慎重的，反反复复动员不同意见，实不没有不同意见，主持人自己提。还不行就休会回去想。事物是对立统一体，有了对立面，才能健康发展。反面意见会给人一种新的角度，会给人提供触发灵感的钥匙。

4．把握住方案的关键部分

决策方案是就某一事物而做的，而任何事物都有它的主要矛盾和主要矛盾方面，这主要矛盾和主要矛盾方面决定着事物的方向和性质，是事物发展的关键和主要力量。我们选择决策方案，就要找到并分析主要矛盾和主要矛盾方面的状况。通过分析看看决策在进展过程中会遇到什么问题，关键是找到限制因素。是可以克服的，是不可克服的，还是有风险的。以此决定方案的取舍。

5．满意即可

这是美国著名管理学家西蒙的观点，他认为以百分之百的信息作为决策依据是不可能的。事物是发展变化的，在你收集了80％的信息以后，到了再想收集剩余的20％的信息时，情况又变了。因此在做出判断时，不可能做到百分之百的准确。日本的松下幸之助说过：“只要有60％的可能，就得放手一搏。”曾有一位将领也说过：“只要有六成把握即决心打。”可见，选择方案满意就可以了。

6.全面、比较、反复

这是陈云同志对历史经验的总结。他几次讲到这个问题，认为处理问题不仅要看到正面，还要看到反面，要多和别人交换意见，防止片面性；认为研究问题、制定政策、决定计划，要拿各种方案进行比较，要前后比较，还要左右比较；认为做了比较之后，不要马上决定问题，还要反复考虑，摆一摆、看一看、听一听。陈云同志关于“全面、比较、反复”的思想，对于我们选择大的决策方案是十分重要的。

7．应该准备应变方案

在社会各个方面都在急速变化的今天，尤其在经济领域，大的决策不准备应变方案是危险的。八、作部属的楷模

①首先是管好自己

随着改革开放的进一步深化，市场经济大潮汹涌澎湃，总经理阶层的蜕起给我们生活的这个社会带来了不可低估的变化。这种变化体现为一种冲击波，几乎主导着社会的经济活动，影响着各行各业的兴衰，牵动着市场经济的起伏，推动着人类文明的进步……在竞争中立于不败之地的优秀总经理不乏其人，他们独到的管理模式和科学的管理方法，如火纯青，堪称商界典范。

中国的总经理千千万万，竞争和市场经济的活动给这些作为企业首脑的总经理们提出了一个又一个新的课题。总经理是企业经营最高管理者，在经济活动中处于举足轻重的地位，对企业的兴衰起着决定性的作用，如何正确领导、科学管理好企业就成了总经理们必须考虑的头等大事。

个人素质，是总经理提高管理水平极关键的一环。不断提高总经理的个人素质、有效提高总经理的管理能力是现代企业发展过程中亟待解决的重要问题。

一、升华人生，磨练管理能力

1．全面提高总经理的管理素质

素质是个复杂的问题，没有一个明确的衡量尺度。总经理的管理素质，受职能分工、企业性质、公司层次、组织规模、员工素质等状况制约。从职能分工上来看，总经理的管理素质要求他作为企业合脑必须具有策划、决策能力及协调、沟通能力；从公司层次上看，总公司总经理的主要管理素质突出表现为“见识”；而分公司总经理的管理素质则集“协调”、“技术”与“操作”为一体；从组织规模上看，总经理的管理素质又必须具有相当高的管理艺术和经验积累。

总经理的管理素质，全面体现着这一重要职务所应包括的各个重要部分，最具代表性的就是：馅、识、才、学、体五个部分。一个成功的总经理，在经营管理企业的活动中，这些素质都得到了明显的体现。

体是总经理的素质基础，是根基。学是总经理的知识基础，无论是理论知识还是实践知识，德、识、才都是在它的基础上派生的。才，即总经理的管理才能，是作为企业首脑立足于企业、贡献于企业的基本条件。识，即见识，是辨别、洞察、预见事物的能力，它左右人的方向选择，也决定人看问题的深度，是任何一级总经理都应该具有的重要素质。在其它素质条件基本具备的情况下，识可以决定人的成绩，以至贡献大小。德，即品德，它对其它素质起支配作用，居于统帅地位。德给总经理的发展提供动力，确定方位，输送养分，是总经理素质的灵魂所在。作为总经理，只有具备较高的德识素质，才能驾驮企业之船在市场经济的浪潮中搏击。没有德、识的人自然是不能委以总经理重任的，也是不可能领导好一个企业的。

美国的托马斯·彼得斯说：“一位有能力的总经理必须在他的活动领域的两级都是能手：一级是处于最高抽象层次的管理思想，另一级则是处于具体的最普通的管理行动。”这就告诉我们，总经理即要有抽象思维的素质，又要有实施这些思想的能力和水平，这是管理艺术家和实干家的综合。

自然，所谓实施实际上是一种调解企业内部人与人相互关系的行为，尤其是实施管理，主要包括工作分配和人际协调这两个方面的素质和能力。由此看来，做为一位高明的企业管理者应具备的素质也较为独特，为什么有的人能当总经理而有的人只能作总经理部属?内在原因就在于此。

从总经理素质培养的途径和目标的要求这个角度讲，英国管理学家罗杰·福尔克提出了一个素质“完整性”的概念。他指出“完整性是一个总经理最高贵的品质”。他还引用孟子“万物皆备于我”的论调，孟子的话“实际也就是讲的一种‘完整性’，是总经理修养的一种极高境界。”一位企业管理问题研究专家由此主张总经理应具有完整性的管理素质。这位专家指出：“完整性是全面发展的人的素质特征……素质不是某些要素拚凑起来的东西，而是一个完整性的结构。也就是说．，人的各种素质要素，往往是综合地发挥作用的。”

显而易见，一位总经理可以不是通才，他的素质可以不具备完善性，但一定要具备完整性。换言之，他应具有把自己的有限知识与无限的领域联系起采的能力；可以只有较小的活动天地，但他却具有把自已有限的活动范围向无限的环境渗透的能力。这种能力就是要求总经理管理素质的“完整性”。

中央电视台的“东方之子”是一个收视率很高的栏目，通过这个栏目我们可以发现，那些驰骋商场的总经理，他们对人生的体悟、事物的把握，虽然表达不一，但其真髓却有异曲同工之妙，极为深刻，极具完整的管理素质。从他们的素质结构、渗透能力、管理经验中不难发现，他们的管理素质已达到了一种高层次的境界。这就是他们获取成功的关键。

因此，总经理的管理素质是决定总经理本人和总经理所管辖企业成败的关键。一个成功的总经理，总是不断地提高自己的管理素质，从职务素质的要求上，从个人整体素质结构的要求上，从自身状况的要求上，从素质修养的途径和目标的要求上潜心寻找自己的不足。时下盛赞“儒商”，崇尚“商儒”，也就是人们在呼唤具有高深管理素质的总经理；摆正总经理素质方向，做新时代的“商儒”，便是人生的飞跃。

从那些商战的赢家身上，我们不难发现，在行行色色的总经理当中，一些出类拔萃的人不仅在经济上善于经营，在管理上善于管理，而且本人就是知识分子——有相当高的文化水平和相当丰富的科学知识。这些科学文化知识，一经市场经济的磨练，即转化成了经营管理艺术，成就了他们。这些总经理在从商之前所掌握的知识，使他们在管理企业的活动中，大大尝到了甜头。

总之，现代总经理的管理素质要求总经理必须具备如下的特点：

在经营管理实践上，不再像过去那样偏重于发挥个人才能，而是更加重视总经理负责下的整体配合，强调高层管理班子的整体作用。

在管理方式上，由封闭型转向开放型，冲出本公司本企业的“一亩三分地”，重视高新技术和现代信息的作用，向外部世界吸收智慧和营养。

在行为方式上，由守摊型转向开拓型，由保守型转向竞争型，树立“无功即过”的观念，力争创新，开拓为本，打开新局面。

在思维方式上，由平面型跨入立体型。

在知识结构上，“样样都懂，样样稀松：的知识结构应为“一专多能”、“几专多能”的知识结构所取代，由专才向通才过渡。

市场经济要求现代总经理的管理素质必须跟上时代的节奏，总经理的管理素质也无不体现着时代性。摆正总经理的素质方位，寻找自身的差距，完善自己的经营管理能力，是作为总经理首先必须解决的内在的本质的关键问题。

2．总经理作风的养成

法国军事家拿破仑的一段话，生动形象地再现了拿破仑作为一名军事指挥家的工作作风，对现代总经理的工作作风养成也应具有相当的启发性。他说：“当我思考的时候，我绞尽了脑汁，呕心沥血，那种痛苦就像女人第一次生孩子那样。”思考时的专注与认真，溢于言表。这就是拿破仑认真的工作作风。

总经理作风的养成，体现在总经理的管理工作上就是注重工作。如何管理企业，从上到下，措施、办法、规定一个接一个，事实上许多事情像一股清烟，越飞越散，直到无影无踪。一个总经理如果没有楔而不舍、破釜沉舟的认真精神，要管理好一个企业、一家公司是谈何容易?这叫人想起某罐头总厂那位带枪的厂长，想起青岛双星集团公司曾有过使百分之六十的干，部降职、使工人成分占干部队伍百分之七十的经历。

真正地认识到总经理在管理工作中的认真作风，不是轻而易举的事，培养总经理在经营管理活动中的认真作风，就更加重要。

既然总经理的工作作风直接影响着企业的管理，那么，如何培养总经理的工作作风?

第一、作为总经理，要有干大事的意识。

中国的总经理千千万万，能得到这个“宝座”，大多数靠的是实干，是能力。不同性质的总经理，体现着不同的意识观念。一是在位、在岗就要干事，干几件看得见、摸得着的大事；二是在位、在岗只图“兵来将挡，水来土地”，像那么回事。三是在位、在岗仅仅满足于指示、批示、开会、布置、说话。这三种截然不同的意识，体现了创业、守摊和只说不干的三类状况。

既然身为总经理，就要干得像样。换言之，就是要有干事的意识。想着干事，才可能有干事的意识，才可能干成事情。

所谓干事的意识，就是要有强烈的事业心、责任感。1988年北京市换届选举，候选人向人大代表发表讲话时，张百发副市长只几句话便博得了代表们的热烈掌声，他说：“代表们，亚运会的工程摆在我面前，你们投我一票吧，让我把这件事干完。”这些掌声看似来得容易，但这却不是几句话就能换来的，而是因为大家了解他是个干事的人，一个认真干事的人。

第二、作为总经理，要有脚踏实地的工作作风。

松下幸之助在阐述总经理对企业的管理方法时，形象而又生动地说：“与兔子赛跑，往往上气不接下气。快步走并不是最佳的方式，最好是用普通的方法，，如乌龟一般，一步一步，脚踏实地。”

真是英雄所见略同，美国著名企业家玛丽·凯讲过一件事。有一次著名效率专家艾维·李拜访伯利恒钢铁公司总经理查尔斯·施瓦布。他说：“假如我同你手下的每个总经理谈几分钟，就能提高你的雇员的效率，增加你的销售额，你愿意雇用我那样做吗?”在得到施瓦布的同意之后，艾维·李开始分别同该公司总经理谈话。他要求每个总经理保证按照他的办法去做。结果90天后，公司的效率大大提高，销售额大幅度上升。艾维·李教给他们的是办事要善始善终、脚踏实地。

玛丽·凯从中得到了一个千古不变的真理；始终如一不只是带来效益，而且，只要是总经理在于，人们就会学着你的样子干起来，不干的人就没有市场了。

第三、舍得一身寡，万事“敢”字挡。“天降大任于斯人”，坐上总经理的宝座，是时代给予的机遇。抓住机遇，敢字当头，大胆地干，方显总经理的魅力。强调总经理工作中的“敢”，并不是倡导“鲁莽”，不认真或者不加思索地胡干。胆大心细，依然是现代总经理管理艺术之精华。

最后，舍得吃苦，不怕流汗，则是现代总经理在管理过程中不可多得的态度。

现在有一种误解，似乎做了总经理，就可以享受在前。确有少数担任总经理的人穿着考究，吃的是山珍海味，坐的是豪华小车，用的是寻常百姓家不敢问津的高档“家伙”，俨然高层贵族。

倡俭祟实，不只是一个经济问题，也是一个社会价值取向问题。戒侈以俭，又是总经理人格魅力的体现。松下公司是世界上经营管理较好的企业，但公司总经理的工作餐则相当简单，一顿饭只须半个小时，这样既密切了上下级关系，又提高了工作效率，值得中国总经理们学习。

总经理一旦有了以上的工作态度，就会不断地在经营管理的实践中改变工作作风，增强工作能力，不断地总结管理经验，并不断把这些经验转化为企业的效益。

3．完善自己，超越他人

在强化竞争机制的现实中，不断地完善自己，是管理自己、战胜自己、超越他人的最好途径。作为新时代的总经理，有意识地发现自己在经营管理实践中的不足，努力弥补这些差距，扬长避短，这是一种聪明的做法。强化自．己、完善自己，便是总经理管理好自己的较高目标。总经理不同于一般工作人员，总经理有总经理的起点，总总经理有总经理的要求，市场经济体制给社会的发展提出了强化竞争的要求，同样，多极竞争的机制也给现代总经理们提出了强化自身的要求。

(1)用理想来导航人生。

辩证唯物主义的原理告诉我们：人的一切创造都来源于主观能动性，总经理只有预见未来；把握未来，才能有所进取，有所开拓，从而管理好一个生机勃勃的企业。

胸怀理想，搏击现实，才有事业的转化，飞跃的勇气。具有沉迷于理想的那样一种“痴醉”，是当代总经理的突出特点。统帅企业、把握未来靠的就是理想。在某种意义上，总经理的理想与抱负决定了企业的未来。“不想当将军的士兵，不是好士兵”；没有理想的总经理，只能乘一叶没有生命力的小舟随波逐流，直到淹没在商海的浪潮之中。再简单不过的道理：“做一天和尚都想撞一天金钟”，和尚希望所撞的钟是“金钟”，现代的总经理该具有多么宏大的理想才能与市场经济的发展匹配?市场竞争是无情的，没有理想的总经理只能被无情的竞争所淘汰。

大凡有所成就的总经理，没有一个是没有理想的。有了理想，才能确定方向，才能找到自己与事业的结合点，才能创造与发挥，尽显总经理的匠心独运！

人们常说“精神变物质”，就是这个道理。尼桑公司在成名之前，其总经理就大胆地提出；要让尼桑车登上世界赛车的前列。尼桑公司的全体职员齐心协力，拿出了“拼命三郎”．的劲头，终于把尼桑公司推向了世界。“好梦成真”的故事在中国也不少；湖北幸福集团公司的总经理周作亮，拖着残疾双腿，把幸福集团建成湖北乃至全国大型骨干企业，是理想战胜了残疾，战胜了自我，战胜了市场上的竞争对手。

总经理的人生，是商海搏击的写真集，而理想是这本写真集中最耀眼的闪光之处。

(2)突破自我与超越现实

创造是人生的最大乐趣。市场经济给总经理们提供了充分发挥个人创造力的舞台，它把总经理博击商海的经营实践浓缩为一个创造的过程。因此，惰性便是天敌。对总总经理而言，陷在某种定势之中不能自拔的惰性，便很容易扼杀自己、拖垮企业。无论何时，总经理都要力戒这种惰性的滋生与漫延。但事实上，惰性人人都有，而突破惰性的本领并非人人具有。如果没有这种突破，总经理就无法带领他的企业去做创造性的工作。

因此，总经理要有所作为，就必须突破自己，敢于认识、否定自己的思维、行为定势，才能解脱束缚，挖掘出自身的潜力。从总经理管理自身行为上来看，着眼点是克服自己的弱点与不足，着手处却是自己的优势和长处，扬长以求突破。而总经理的起点高；行为定势突破起来又是相当难的。这再一次说明了总经理并非想做就做得了的。

超越时空，就足以超越现实。总经理要有这样的能力，超越于现实之上看现实，透过现象，抓住本质。把现实的活动割裂开来，放在历史之中看，放在未来之中看，横向比较与纵向对照，在不断实践中找到最好的办法。

突破自己能够时时纠正工作之中的错误，超越现实可以派生管理自己、管理企业的艺术。自觉或者不自觉地，总经理的管理水平就会有所提高。

②在部属中树立威信

1.走出“威信”的误区

总经理对部属的管理，其作用方式主要有三个方面：

第一、观念作用。

观念作用方式，是由历史继承性所决定的、存留在人们头脑中的权力观念所产生的影响力。因为“施加”者是总经理，是在某种程度上决定部属前途命运的上司，因此部属几乎是无条件的盲目的服从。这个现．象的实质就是人们对权力的顶礼膜拜，造成一种世俗．的偏见：有权力的人是有水平的人，他的一言一行就代表“权威”，就得无条件服从。

第二、权力作用。

总经理的权力作用是由企业授予的“法定”的职务权力所直接影响的一种方式。这是总经理管理企业、管理部属不可缺的“尚方宝剑”，特征就是“强制性”9通过使部属产生“敬畏”而达到实施。

第三、个人作用。

总经理对企业的管理，对部属的作用，还表现在总经理作为领导者的品格因素、才能因素、知识因素、感情因素等形成的自然性的影响力。优秀总经理的个人影响将全方位地产生一种“高能效应”，这就是威信。

显而易见，观念作用与权力作用是总经理对企业和部属实施影响的基础，而总经理个人作用则是他作为领导者的关键。由此可知，聪明的总经理靠威信去管理，让被管理者心服口服，让被管理者佩服得五体投地，达到了如此的境界，还有什么事办不成呢?

个人威信是一种客观存在的社会心理现象，是一种使人甘愿接受总经理影响的心理因素。大凡有所成就的总经理，都以树立威信为自己的行为目标，崇高的威信将产生巨大的感召力、磁石般的亲近力、无形的影响力和不可低估的向心力。

总经理的个人作用，根本一条就是利用机会树立威信。树立威信的过程，便是总经理管理自己、升华自己的过程。威信的树立与理念的升华，其中的误区不少，应引以为戒。

(1)高压之下无威信

作为总经理，千万不要搞“一言堂”，不要把封建家长式的作风搬到公司里。威信不是简单的我说你听、我令你行。任何试图依靠权力的高压建立威信的做法，只会达到“金玉其表，败絮其中”的表面现象。高压之下，必然滋生阳奉阴违的现象。

(2)“老好人”无威信

企图充当“老好人”的总经理，不仅树立不了威信，反而让部属觉得你是“平庸之辈”，不敢冒丝毫触动员工利益的风险，为了不得罪人而到了一种姑息迁就的程度。事实上好感绝不等于威信，“老好人”将使总经理威风扫地。

(3)“清高”只能是有威无信

我们一再讲，总经理的起点比一般人要高得多，这是优势，但这优势千万不能成为总经理清高的本钱。清高不仅不能树立威信，只能脱离部属。高高在上，认为自己坐在总经理的位置上，对别人不屑一顾，这就无形地在总经理与员工之间加上了一道不可逾越的鸿沟。

(4)故弄玄虚不是长久之计

威信不在于故弄玄虚，威信不在于若即若离。为神秘而神秘、为威严而威严，既显得不伦不类，又反映出缺乏深度，其实也是一种心虚的表现，一种肤浅的表现，一种无把握的表现。2．塑造总经理人格魅力

魅力是从员工眼中反射出的对总经理的最高奖赏。有威信的总经理才会在员工心中产生一种不可名状的引力，让人们情不自禁地、心甘情愿地追随他、紧跟他。这种水乳相融的关系，是企业人际关系的精华，是战胜对手，赢得商战胜利的法宝。总经理优秀的人格魅力是企业的一面旗帜，是带动企业之舟的精神，是员工勤奋工作的驱动器。

那么，现代总经理如何塑造自己的人格魅力?

(1)总经理的魅力来源于独立性

独立性，意指与众不同，来于众生而高于众生，其重要表现就是“独立性”，独立性本身就令人敬重不已。周作亮敢于“赌”上自己残疾的身体，喊着“不成功就不见潜江父老”的号子走出湖北、走出中国、走向世界；李小华面对世俗的偏见，忍受着“坐过监牢”的世俗的偏见与压力，象草长似地顶出地面，没有坐等别人的帮助；“天下第一打工仔”刘延林，靠着卖树得到的九元钱发家，造就了著名的川惠集团……他们成功的人格魅力，都极具独立性。

(2)洞开新开地

列宁曾经说过：学习、学习、再学习。市场经济干变万化，竞争手段林林总总。处于企业最高层次的总经理的战略头脑、战略智慧需要不断地更新，不断地完善，不断地调整，不断地适应新情况。总经理因此必须有强烈的求知欲，勤奋学习，洞开新开地。即便如此，对新知识的吸收所采取的思维取向，却因人而异，相去甚远。有人习惯于在原有的道路上吸收，另一些人却在不断地寻找新途径。作为现代企业总经理，应该在新的道路上开拓出新的意境，带给人们以崭新的天地。只有真正的创造者才会具有如此开放的品格。对具有开放品格的总经理来说，只要他们开辟了新途径，创造了新事物，展示了新天地，员工们便会迅速集中在他的周围，魅力应此油然而生，管理企业便会得心应手。

(3)处变不惊的魄力

风险是商战中的精彩节目，不经历风险，不会有突破。没有风险，便没有高潮，而没有高潮的商业，则无从谈效益。商海泛舟，大风大浪时有发生，如何面对商战中的逆境，是摆在总经理面前的一个十分现实的问题，而每每处于这些节骨眼上，企业全体员工就会把眼光注视于总经理的脸上。脸不变色心不跳，你能做到吗?

管理企业的过程中，总经理处于这种尴尬境地的情况太多了。意志力与冒险精神成了总经理在逆境中的两大品格。处理好了，则构成总经理的非凡魅力，处理得不好，就会引火烧身，失去信任。坚强的意志品质是令人钦佩的。任何成功都伴随着冒险，都需要坚强的意志和毅力，同样，这两个方面都能激发出让令员工难以忘怀的魅力。总经理在逆境中表现出来的非凡的毅力，那种和对手在毅力上的较量，那种处事不惊的品格，正是总经理魅力所在。

(4)专长要专

凡是有影响的总经理，都具有其独特的长处。

总经理的专长，影响着本公司的产品走向，从某种意义上讲，总经理的专长，决定着本公司在市场的地位。众所周知的国氏全营养素，它的生产单位的总经理是一位营养学教授，她的专长转化为拳头产品后，在国内减肥系列品牌中独树一帜。由此可见，同一类型的产品在市场竞争中谁更高一筹，在某种程度上决定于总经理专长和学识。

在某一专业具有权威的总经理，其企业产品就代表并反映着这一权威的专长，体现在市场竞争中就是产品优势。具有这样一种权威的总经理，当然具有绝对的魅力。

③学习他人之长

一个富者，较那些贫者，更易获得物质上的享受，这是无可否认的事实。同样的，即使你只认识几个字，比起那些文盲，也显得略胜一筹。

因此，即使别人仅比你多出那么一点长处，也足以作你的老师，古时候有所谓“一字之师”，便是这种精神的发挥。换句话说，任何人都可以为师。

做一个主管，首先要了解这个道理，要不断地学习对自己有益的事物。即使是每天例行的阅报，也要试着从其中得到一些知识或启发，以免枉费阅报的时间。

同样的，在日常生活中，对每一位部属，要试着去找出他们的长处，向他们学习；尽管他们是你的部属。一个成功的人，往往不是一开始即具备非凡的能力，而是不断地向他人学习，吸取别人的长处，从这学习的过程中，一步一步地发展自己的才能。所谓“成功是经验的累积”，便是这个时间。

④谦虚为怀

许多人一开口，就喜欢以“我年轻时……”或“我到外国时……”等话，作为吹嘘的材料。他深知，对方绝不熒能会有与他相同的经验葓i?

介绍书颇获好评，所以提高了一百万以上的销售额……”这种抹杀他人功绩的话，听起来颇令人心生不满。

实力是一种具体存在的东西，不经自我宣传，别人也会察觉的。“Q处长听说以前担任科长时，曾和顾客争吵过，当时受到上司严厉的斥责，后来事实证明他是对的，因此受到许多的赞赏，他才会有今天的地位。”这段话假使是经由本人说出，大家难免会吐舌头，但因说这话的是第三者，因而更巩固了大家对他的好评。

一个真正内具涵养的人，往往也是最谦虚的人。所谓“愈成熟的稻穗愈往下垂”，便是这个道理。

部属中难免会有一、二人专门喜欢说明理由，假使理由正当，尚可以接受，只可惜多半是些歪理，使得主管颇感头痛。这类人大概不出下列几种类型：

①反抗型——为了发泄对主管的不满，尽说些毫无根据的理由，而说过后，也就满足了。

②自大型——以说明理由夸耀才识。

③神经质型——这种人相当细心，对任何细微的小事，都能说出一大套理由。

④顽劣型——这种人脑筋迟钝，却偏好舌战。

对付这种人，有一个秘诀，就是不要认真，不论对方情绪如何激动，你始终要保持冷静的态度，否则就掉人他们的陷阱了。

说起来，身为主管的人，假若公私混淆，其罪过显然较普通职员更为重大。一般职员假使公私不分，则其影响范围有限，比方：私自使用公司信封、纸或打私人电话，出差时顺便作观光旅行等，其损害性显然很小。

可是如果主管公私不分，那所造成错误的程度可就大了。比方：动用公司杂费喝酒，接受顾客礼物，私底下使唤部属等。偏偏主管这些行为，往往不易被上司发现；而部属即使知悉，也只能视若无睹，难免更助长了他的气焰，不知悔改，终致酿成大错。

在此我要奉劝各位主管人士，不要以为部属不敢揭发你，就为所欲为。放纵您肆的结果，只有使你走向身败名裂的途径，对于这一点，你要牢记于心。

⑥善于处理工作

有许多人，一天到晚就会叫“忙啊!忙啊!”好像他们是多么的“能者多劳”。而事实上，这个“忙”字，是否在形容勤快而认真工作的人呢?多数人的确看起来很忙，但进一步追查，显然是由于不会分配时间的缘故。这些“无事忙”的人，往往不能明辨工作的轻重，而将时间浪费在一些琐事上，使得工作显得忙乱。也有不少人，是．因为缺乏处理工作的能力，才产生这种现象。

真正能干的人是不会忙的。首先他会拟订一个工作计划表，正确地处理工作，使它顺利进行。这种人，能够从容不迫地担任几个人的工作，是不足为奇的。

以R公司的营业部S与T科长为例，在处理工作这一点，就有极大的分野。

二位科长在平时，都无法静坐在椅子上，必须参加许多会议或出差。但顾客一要求面谈，S科长能马上出去会晤，而T科长却往往抽不出时间。与S科长聊天，常可有二三十分钟的时间，而与T科长，则只能站着谈几分钟。

原因很简单，S科长擅于委让权限，也就是能充分任用部属。做出计划表，详细交待部属，按部就班地从事，工作轻而易举的就告完成，所以能表现出悠悠然的态度。至于T科长则过于专制，对芝麻绿豆的小事，也要插上一手，使得部属愈发变得无能，工作更无法如期完成。S科长每次对外的联络事宜，总是由部属在5分钟内完成，而T科长的部属则只会以“大概明天上午可以列席吧，我要再请示一下科长”作为搪塞，由此可见一斑。

一般的观念认为，地位愈高者，愈不易见到，这是猜测职位高的人工作繁忙，缺乏会面的时间，其实这是错误的观念。假使说，上级干部自视过高，不喜见人，倒还正确多了。

一个真正能干的人，他从不以繁忙为借口替自己开脱。反之，愚拙的人，由于不懂得事先计划，工作愈积愈多，无法完成时，只得以“繁忙”来作挡箭牌了。

⑦利用，等待的时间

人一生下来，就是在等待中过日子。每一个人平均一天都要浪费大量“等待的时间”。譬如：早上上班要等车，在公共汽车上等着到达目的地，擦鞋子，上理发厅、餐厅，看医生都要等，会见高级人员要按顺序，与女朋友约会时也要等。

虽然等的时间很短，但经累年月的算下来就相当可观了。因此，如何妥善利用等待的时间，就成了现代人重要的课题。譬如：利用等待时间阅读袖珍型书籍、听录音带、作计划表……等。

在此，我要向各位主管推荐的是，利用这短暂的时间，作排除人际关系代沟的工作。具体地说，譬如翻翻旧记事本，想想平日很少联络的友伴、思考如何作友谊上的弥补，这些行为，在将来会带给你莫大的助益。

在平时，准备一本记事本，将部属的出生年月日，加入公司的日期、住址、家庭状况、学历、待遇、兴趣、特长等，作一简表，随身携带，一有空间就拿出来翻阅，以熟悉各种情况。

尤其部属值得纪念的日子，像生日、结婚纪念日、孩子的诞生日、双亲忌日等，都要记下，目的是能在适当的时刻，表示对部属的关切，假使你对部属说：“今天是你在本公司举行的推销比赛中得到第一名的日子，你还记得吗?我特别为你举行了一个小小的庆祝会……”这时：部属内心的感激，将是难以言喻的。

这是件很简单的工作，只要利用一下琐碎的等待时间，就能够使你的人际关系更加圆满，何乐而不为呢?

⑧爱人者人爱之

所谓爱，是在自我牺牲之后才能成立的单方面奉献。在爱之中假如渗进了功利主义的毒素，将无法茁壮与成长。

同样的，所谓爱公司，也必须先存有为它牺牲的精神。即使你只是一个职员，在台风的日子里，仍要冒着生命的危险赶着去上班，这就是一种奉献式的爱的行为。

在管理这类型部属时，同样的，也需要付出更多的感情，但绝不可期待对方的回报，对人付出关心或爱意，其动机要愈单纯愈好。

尤其是那些远离故乡、只身在外的部属，是最需要别人关爱的，偶而请他们吃吃饭、喝喝酒，对你而言，花费并不多，但带给他们的温馨却是无穷的。

多数的主管，会碍于现实问题而作罢，殊不知能如此作自我牺牲的主管，才是可贵的，也才有成功的希望。唯有能奉献出最可贵的爱心，才是最重要的，一个能具体表现出爱心的主管，对部属来说，是全世界最值得尊敬与追随的主管。

⑨超越工作

终于到了该给本书作总论的时候了。最后的法则是最抽象，但也是最具意义的。这个成功地掌握部属的法则，就是要“超越工作”；也就是说要开阔胸襟，摒除唯工作是尊的陈腐观念，就现实社会所需，作多方面的充实与磨练。

具体一点说，譬如：多数公司有将工作详细分类的制度，每一种工作有其一定的实行方针，由于规定过于详尽，工作者难免会执着于它的方法，将它当成工作的目的，反而忽赂了工作本身更大的意义。而这也就是无法超越工作的结果。

要确实做到超越工作，首先就是要扩展你的视野，其方法如下：

·与公司以外的人尽可能地接触，聆听他们的意见。

·多阅读书籍，参加讲习班，听演讲等。

·多与同事及部属闲谈。

总之，一个心胸狭窄、视野短浅的人，必无法成为成功的经营者。国家有百。年之计，企业的经营，同样的也需要高瞻远瞩，而不是一味地迁就事实，这是最重要的。第二篇人力资源篇一、领导与任贤用能

选拔人才的目的是为了使用人才。用才，既有一般的方法，也有高超的艺术。在整个领导艺术中，用才的艺术是最微妙、最富有感情的艺术，也是难度最大、最高超的艺术。在这里，领导者的工作对象是人而不是物，而人是富有思想和感情的，思想和感情又是不断变化的；同时，这里所指的人还不是一般的、普通的人，而是拥有特殊才能和智慧的人才。因此，使用人才的艺术，是最高超的艺术。上一章中已经阐述了选人用人是整个领导工作的关键，因此，使用人才的艺术，在整个领导艺术中就占有特别重要的地位。每一位领导者，都必须掌握这一艺术。

使用人才的艺术，是一门富于变化、很不规范的艺术，它的内容也十分广泛。这里只着重谈谈几个主要的问题。

①疑人不用，用人不疑

用才之道，首要的一条就是以诚相待，充分信赖。中国有一句古话，叫做“疑人不用，用人不疑”，这就是说，如果你怀疑他，那么就不要使用他；而要使用他就必须信任他。试问，你如果对他疑神疑鬼，他怎么能够放开手脚去工作呢?

古代有这样的一个故事：战国时期，魏国的魏文侯任命乐羊为大将，去讨伐中山国。可乐羊的儿子恰恰是中山国国君的近臣。因此，许多人都认为乐羊一定会袒护他的儿子，不会尽力攻打中山国。当乐羊攻打时采取了“围而不攻”的战术，于是便有很多人上奏，建议魏文侯撤换乐羊。但魏文侯对乐羊深信不疑，将攻击乐羊的奏折一一收藏起来。后来乐羊终于攻破了中山国，得胜回朝。魏文侯又为乐羊举行隆重的庆功大典。藏书任将，用人不疑，魏文侯表现了大政治家的气度。

用人不疑的用才艺术，在今天的改革中，意义更为重大。因为，站在改革前列的人最容易受到攻击。改革中，必然要实行一些非常规的做法，因而容易被人怀疑和说三道四；改革也必然要触犯一些人的利益，因而也必然会引起一些人有意识的攻击。保护改革中的人才就成为各级领导者义不容辞的责任。

用人不疑、保护和支持人才，是一种强大的激励手段。因为人被信任，他会有一种强烈的责任感和自信心便油然而生。尤其是上级对下级的充分信赖，就是对下级的最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。因此，可以这样说，信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，工作起来就可以达到忘我的程度。

聪明的领导者，总是选择最恰当的方式来表示对人才的信赖，主要有以下几种方式。

(1)在大庭广众之中、众目睽睽之下，领导者有意识地制造最“隆重”的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某位同志，使他觉得这是上级领导者对他的最大的“信任”。

(2)在某位同志完成任务以后，前来向上级领导者汇报经过时，领导者有意识地不听他的工作汇报，而是说：你辛苦了，先不忙汇报，好好地休息一下吧。并且真正地给他一点额外的但又不过分的“照顾”。

(3)在听到别人对自己下属人才的不公正的“非议”时，领导者应当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用他。

(4)在下属人才屡遭挫折、工作进展不顺利时，领导者应当及时提供必要的支持和帮助，决不中途“换人”。

(5)其他灵活巧妙的行为方式。

总之，领导者用行为来表示信赖，比用语言来表白信赖，效果要更好。

如果说，真正失去上级领导者信赖的下属人才，决不是一个好的人才；反之，如果疑虑重重，不信赖下属的领导，也决不是一个好的领导者。即使对于屡有过失、恶习难改但有重大贡献的下属人才，即对成绩突出、缺点也突出的“两头冒尖”的人才，不妨“再信赖”他一次，因为“将功补过”，也许就萌生于“这一次”之中。

②待人以诚，动之以情

中国有句古话，叫做：“精诚所至，金石为开”。领导者在使用人才时，特别需要以自己的真诚来对待人才，在真诚的基础上，建立相互信赖的感情。而要做到这；点，首先要求领导者的语言表达必须真诚恳切，而不是虚华浮夸。对下级讲话一定要一是一，二是二，。推心置腹，情真意切，决不可言不由衷，装腔作势，封官许愿；现代领导者一定要以过去一些说假话、说大话、说实话、说套话的说教者为戒。其次，更重要的是要求领导者在工作行为上诚实，并多同下级商量。凡能公开的一定要公开，商量研究工作时，要搞群言堂。

领导者对下属人才的引导必须充满丰富的情感，我国唐代诗人白居易说：“感人心者，莫先乎情。”列宁认为，没有对人的感情，就从来没有也不可能有人对于真理的追求。人们常说的“通情达理”，强调的是先“通情”，然后才能“达理”。因此，不能忽视感情的因素，不能不在晓之以理、以理服人的同时，动之以情，以情感人；只有这样，才能真正使人“心悦诚服”，激起下级的信赖和力量。

③扬长避短，先看其长

人各有“长”有“短”，每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点，完美无缺的人是不存在的。实际上人的长处和短处，优点与缺点，不仅是共生的，而且在某些情况下，就是同一个问题的两个方面。例如：具有办事果断、泼辣的优点的人，同时也具有武断的缺点；具有虚心、谨慎的优点的人，往往同时也具有优柔寡断的缺点；具有事业心强、好胜心强的优点的人，也具有好出风头的点。可见，人无绝对的优点和缺点。这对领导者使用人才就提出了一个重要的课题：即如何扬长避短，既利用他的长处，又避免他的短处。这是一个领导者的用人艺术问题，是一个十分微妙的问题。

(1)用人，首先要看其长处。

任何人才，都有长有短，那么，怎样来看待他们，这是领导者在使用人才时，首先需要解决的问题。

有人说“先看其短，做到心中有数，这样使用起来可以放、心。”初听起来，此话似乎有道理，实则不然。先看其短，有时很容易被短所迷惑而不见其长。或者误以为其短超过其长，还容易对人才横竖挑剔。在长期执行以阶级斗争为纲的极左路线时期，先看其短，先查其“问题”，已成为用人部门的一种通病。其实，先看其短者，无短者也能被看出短来；既然领导者意在“用人”，不在“整人”，既然你的下属人才被你所管，被你所用，那就没有必要“神经过敏”，首先戴着寻找缺点的放大镜去看人。那就既看短又看长，长短一起看吧!此话似乎不偏不倚，“辩证”得很。但是，仔细琢磨一下，还是不对。对于绝大多数人才来说，究竟是“长处”多，还是“短处”多?究竟是“特长”重要，还是“特短”重要?为什么在用人的关口时，偏偏要“长短”相提并论，互相纠缠在一起，给用人决策带来困扰呢?

一位高明的领导者，总是有胆略、有魄力地公开提出：“用人，不妨先看其长。”道理很简单：人人皆有所长，先看其长，就能充分利用其长，尽量发挥其长。领导者的目的是为了组织人才为实现领导目标去工作，是为了干事情而不是审人，既然是为了干事情，那么，就要找能够干事的人，找具有干事情才能的人。唯有先看其长，才能发现谁有于哪件工作的才能和专长，才能不致于埋没身边的人才。

看人先看其长，对人才还是一种重要的激励。这是因为，从心理学的角度讲，任何人都希望别人能看到自己的长处，尤其是希望上级领导者看到自己的长处。对于具有较强自尊心的人才则更是如此。倘若领导者能够只看他有什么优点，不计较他有什么缺点，这样，就会对人才产生“士为知己者死”的效应，产生巨大的激励和鼓舞作用。有时候，先看其长，能够使人增添无穷的信心和力量。也有时候，先看其长，可以收到扬其长抑其短的奇效。

在一些特殊的情况下，如果领导者能首先看到对方的长处或优点，则激励效果更佳。

其特殊情况如下：

①当下属人才的某些缺点遭到人们的过分非议，而他的某些优点却被人们所忽视的时候；

②当人才因为种种原因，突然陷入人际关系的“旋涡”之中，眼看就要遭到冷落的时候；

③当人才因为过去的过失和错误，尽管决心痛改前非，却始终无法偿还精神债务、无法卸下思想包狱、心境处于极度苦闷之中的时候；

④当人才被某位领导认为他不能被重用而事实上问题却主要出在那位领导身上的时候；

⑤当人才确有某些明显的缺点，以致于掩盖了他的另一些优点，致使他长期被人们搁置在一边的时候；

⑥其他各种复杂情况。

在上述情况下，这些人才在大众眼里都是形象不佳，自己也感到灰溜溜的，虽然心里不服，认为不公平，但也无可奈何。在这种情况下，如果某位领导者能够“慧眼识珍珠”，那么，被识者就会从内心产生由衷的感激之情，一旦被重用，就会更加忘我地工作，“士为知己者死”的意识就更加强烈。

在现代领导工作中，用人先看其长是一种重要的用人艺术，美国著名管理学专家德鲁克说，在使用人才的问题上，“不在于如何减少用人的短处，而在于如何发挥人的长处”。他举例说：“美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他：‘格兰特嗜酒好杯，难胜此任。’林肯却说，‘他喜欢喝什么酒，我给他送去几桶。’林肯知道酗酒会误事，但他更知道当时只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。”可见，杰出的领导者的用人艺术，在于用人之长，而不是对人求全责备。

当然，先看其长，不等于只看其长。实际上，能知其长也就能知其短。最后的“落脚处”，应该放在分配最合适的工作上。唯有这样，才能真正做到扬长避短。

(2)容其所短，适当抑制。

先看其长的另一方面是容其所短。人皆有短，这是无可争论的。领导者要想充分发挥下属人才的长处，就要善于容忍他的短处、缺点，就象林肯总统容忍格兰特将军的嗜酒贪杯一样。当然，这种容忍是有一定条件和一定限度的。这种条件，就是以不影响充分发挥其长处和实现上级制定的目标为前提；这种限度，就是以不激起周围群众的反感和不滋长下属人才的骄傲自满情绪为界限。一旦下属人才的弱点日趋严重，超越了上述条件和限度时，作为上级领导者，就不能一味迁就和容忍了。

现代有些管理学家，甚至提倡“适当护短”的用才艺术，即对有贡献的人才在偶犯过失和错误而处于困难境地时，不要落井下石，不要从严处理，应以不出大格为前提，挺身而出，勇于为其“护短”。当下属人才一旦摆脱困境之后，他必定加倍努力工作，以此来报答上级领导者对他的爱护。我国古代流传着许多“护短”的佳话。战国时代子思向卫慎公推荐苟变具有领兵的才干。卫慎公说，苟变征收民税时曾经吃过人家两个鸡蛋。子思坚持说，不能因为两个鸡蛋的小过而将人才弃之不用。结果，卫慎公起用了苟变。楚汉相争时期，刘邦就放手起用了有盗嫂、受贿之嫌的陈平和曾受过胯下之辱的韩信，这两人在辅助刘邦打败项羽，在其事业中，起了重要的作用。

当然，“护短”并不等于“爱短”，在“护短”的同时，又要对人才的短处进行适当的抑制。只有这样，“护短”才能达到应有的目的。“护短”本身不是目的而是手段，“护短”的目的在于发挥其长处。为了达到这一目的，就必须对其短进行适当的抑制。“护短”与“抑短”是对立的统一，是相辅相成的。高明的领导者总是这样，对人才在“用长”、“护短”的同时，还采取适当的措施，抑制其短。从而使其长处真正地得到发挥。

再如，我国两干多年前的韩非子曾说过这样的一个故事：鲁国有个能人叫做阳虎，此人私心颇重，鲁王和齐王都不愿用他。而赵王却对他的才能十分赏识，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“人们都说阳虎私心重重，怎能任用这样的人料理朝政?”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做。只要我在任用他的同时，又监视他，他岂能得遂所愿?”精于用人之道的赵王很了解，对阳虎这种有才气、又心有二志的人，略有疏忽就会惹出麻烦，但是使用得当，就能使他发挥出一般人所不及的力量。赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负与才干，终使赵国威震四方，称霸于诸国。

用其所长，还应抑其所短。护短的同时；还要抑短，这就是使用人才的辩证法。

④适才适所，才尽其用

清代人顾嗣协有首《杂兴》诗，诗曰：

骏马能历险，犁田不如牛。

坚车能载重，渡河不如舟。

舍长以就短，智者难为谋。

生才贵适用，慎勿多苛求。这首诗告诉人们：骏马虽然品质优良，能日行千里，闯难走险，但是，用它去犁田，却不如耕牛；—坚固的车子虽然能载大量的货物，但用它去渡河，却比不上船，这是为什么呢?因为马、牛、车、舟各有其长短。使用时必须是各用所长、各适其所。用人也是如此。这首诗告诉了人们这样的一个使用人才的艺术：适才适所。

所谓适才适所，就是指要把适当的人才安排到最能发挥他才能的适合的工作岗位上去，实现人与事的最佳配合。一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，他才有可能干得最好，把自己的能力全部发挥和贡献出来。适才适所，是一条重要的用人艺术，由于不同的人之间在学识、专业经历；品德志向、智力、体质、性格等方面都存在着很大的差异，因此，要想使每个人都最大限度地发挥积极作用，就必须遵循适才适所的艺术规律，也就是说，要尽可能把每一个人安排在最适合于他的岗位上。比如任用某人担任某项职务，首先要考虑他的专业种类和能力高低等条件，同时还要考虑其气质、志趣等多种因素，使该项职务要求与他的专长、气质、志趣能够基本适应。只有这样，才能避免用非所长、用非所学、用非所好、用非所愿等不合理的用人现象，做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。“适才适所”的用才艺术的具体内容，主要有以下几个方面：

(1)用才，必须发挥其专长。

适才适所的用才艺术，其首要内容就是发挥专长，根据人才的某一专长来安排其适宜的工作岗位。

我国古人早就懂得这样的用人之道。战国时期齐国孟尝君的门客鲁仲连就曾说过：“让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，老虎不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。因此，如果对人去其所长，用其所短，那连尧舜这样的圣人也一无成就。”我国古代还有一则“西邻五子”的寓言，说的是西邻有五个儿子，五子中除一个朴实、一个聪明之外，其余一个是瞎子、一个是破子、一个是驼子。由于西邻注意用人艺术，叫朴实的种田、聪明的经商、盲人算卦、破足搓麻、驼背纺线，用人所长，避人所短，使五人均无衣食之忧。

在科技竞争、人才竞争愈演愈烈的现代社会，使用人才讲求适才适所的艺术，具有越来越重要的意义。人才资源总是有限的，每个单位所拥有的人才更加有限，因此，充分地发挥每个人的长处和才智，而不是埋没才智，是时代的要求。无论是行政领导者，还是企业领导者，都应该学会适才适所这一用人艺术，使有限人才的智慧都放射出它的光芒。

适才适所的用才艺术，要求把人才安排到真正能发挥其才能的工作岗位上。在我国，在尊重知识、尊重人才的今天，很多单位的领导者将一些成就突出的科技人员提拔为行政领导者。这样做有其合理的一面，因为，这些科技人员都学有专长、懂业务，但是，不能绝对化，有的科技人员，从事科研是行家里手，但行政管理，却是外行生手，这样的科技人员就不能选拔到行政工作岗位上来。有一位工程师，搞了两项发明，曾获国家级一等奖，被上级领导者所选中，担任研究院的院长。而这位工程师对行政管理工作不仅不擅长，而且毫无兴趣，在行政工作岗位上，他精神紧张，心里很苦恼。结果，工作局面不能打开，政绩平平。可见，适才适所、发挥专长，必须是发挥其真正的专长，像这样的专长在科研事业上的人才，就不能任用到行政工作岗位上来。

(2)用才，不可轻视其“偏长”。

适才适所的用人艺术的第二个方面的内容，就是使用“偏长”，即把拥有偏长的人才使用到最合适于他的工作岗位上去。所谓偏长，就是指某人在某一个别方面所具有的某种特长。具有这种偏长的人，算不上杰出的人才，甚至还算不上一般的人才。但是，发挥这样的人的偏长，也是高明的领导者所注重的用才之道。

我国古代就有所谓的“鸡鸣狗盗”式的人才，重用这样的人才，就是使用偏才。说的是战国时代齐国的孟尝君招纳宾客、广集各方人才为食客，号称门下食客三干。其中有一位善于在晚上象狗一样潜到别人家中偷东西的人；还有一位会模仿鸡叫并能引起真的雄鸡叫鸣的人。孟尝君在关键时刻使用了这两位食客，使自己在危难之时度过了险关。孟尝君当时为秦国宰相，后来遭人暗算，秦昭王把他软禁起来，并准备找个机会把他害死。孟尝君不得不派人向秦昭王的宠姬求救。宠姬要求以“狐白袭”作为报酬，而孟尝君原有那件价值千金的“狐白裘”早已送给秦昭王了。紧急关头，那位善于“狗盗”的食客自告奋勇，在晚上假装成狗，潜入秦国后宫，把狐白裘偷了回来。这样通过宠姬说情孟尝君获得了释放，渡过了第一道难关。孟尝君被释放之后，立即化装改名换姓，连夜逃跑。到了半夜时分，抵达边境的函谷关，等候鸡啼天明、关门打开时出关。然而这时秦昭王已后悔释放了孟尝君，派兵在后追赶。孟尝君焦急万分。又在这紧急关头，那位善于模仿鸡叫的食客学起鸡啼来，并引起全关的雄鸡跟着啼叫起来。守关的士兵一听鸡叫，以为天已破晓，就开关放行。于是孟尝君又渡过了第二道难关，免遭大难。这两位鸡鸣狗盗食客，算不了什么重要人才，但是，使用他们的偏长，却能发挥出别人所不能发挥的作用。

现代领导者，如果充分地注意使用人才的偏长，也会起到一些意想不到的效果。北京有一家印染厂，有位闻名全厂的“风流女士”，她穿着打扮非常入时，有人称她“领导服装新潮流”，也有人骂她“臭美”。然而该厂的厂长却认为，她是一位具有懂得服装艺术的偏长之才，于是，起用她组织时装表演队，果然获得了很大的成功。她的才能被人们所认识，继而被提升为广告科科长，最后又升任广告公司的经理，这位女士从此偏长得到发挥，为该厂的生产经营发挥出了重要作用。

(3)用才，不可忽视其气质和兴趣。

适才适所的用人艺术，第三个方面的内容是，在安排人才的工作岗位时，要注意人才的各种条件、气质与兴趣。即是说，不仅要考虑人才的专长、偏长，而且还要考虑他们的气质类型和兴趣特征。

关于气质，心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种类型。不同气质的人对工作岗位的适应性不同。比如，精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人才，适于安置在开创性的工作岗位或技术性强的工作岗位上；性情活跃、动作灵敏、善于交际的多血质人才，适于安置在行政科室或多变、多样化的工作岗位上；安静、稳重、忍耐自制、动作迟缓的粘液质人才，适于安置在需要条理性、冷静和持久性的工作岗位上；性情孤僻、优柔寡断、心细敏感的抑郁质人才，适于安置在需要细致、谨慎的工作岗位上。实际上，大多数是四种气质类型的混合体，这里所谈的只是有所侧重而已。

关于兴趣。常言道，兴趣和爱好是最好的老师。因为当兴趣引向活动时，可变为动机，当兴趣产生时，能使人的注意力高度集中，能激励人的工作热情；广泛而稳定的兴趣，能使人眼界开阔、想象力丰富、思路敏捷、创造性增强；兴趣往往又是人具有某种能力的标志。具有某方面能力的人，一般来说对某方面的事情感兴趣。领导者在使用人才的时候，既要强调专业对口，但又不能将此绝对化，还要考虑到他的兴趣。一个人的志趣不是一生不变的。鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来都改行成为作家；李四光原来是学机械的，后来改行研究地质；钱学森原来是学机电工程的，后来改行研究空气动力，现在又从事社会科学的研究。志趣的转移，使人才渴望在新的领域中进行活动。领导者就应该根据他们的新的志趣来改变其工作岗位。

总之，使用人才需要充分地根据其专长、气质、兴趣等多种要素，综合地考虑，尽可能地安排他们到最适合于发挥其专长、偏长、最符合于他们的气质、兴趣的工作岗位上去。这就是适才适所的领导艺术的要求。

⑤成事在人，得士者昌

求贤用才，自古以来皆为杰出的领导者所重视。领导工作千头万绪，但最重要的就是两条，即决策和用人。而决策方案的实施和决策目标的实现又依赖于人才，因此，领导工作的关键在于选用人才。

我国古代有卓识的领导者，都懂得人才的重要，把尊贤、举贤、用贤作为自己的重要职责。

墨子主张：“选择天下之贤者，立为天子。”他认为，虽然是出身贫贱的农夫、工匠，如果有贤能，则可以提拔任用，给以高官厚禄，托以大事。

王安石在一篇题为《兴贤》的文章中说：“国以任贤使能为兴，弃贤专己而衰。”贤能之士，什么时候都有，就看你对贤能之士使用与否。王安石在列举了商周以来的历史发展之后，强调指出：“有贤而用之者，国之福也，有之而不用，犹无有也。”

古人所说的“贤”者，就是类似于今天人们所说的人才。那么究竟什么是人才?所谓人才，是指在某一方面或几个方面有较强的能力或才干，对认识世界或改造世界作出了积极贡献的人。人才具有以下几个方面的基本特征：

1．杰出性

凡是人才，都是指在某一方面或某一领域有超群的才能的人，是人群中的伎伎者。当然，这个“杰出”与“超群”是相对的，是在一定人群范围内的“杰出”与“超群”。

2．方向性

凡是人才，都是对人类社会的发展起了积极推动作用的人，而不是有损于社会发展、阻碍社会前进的人。一些反面人物，尽管他们也有高超的才能，但也不能称作人才。

3．创造性

创造力是人类的共同特点，但作为人才，还必须具有较强的创造力。他们能够向社会提供较多的创造性的劳动成果，从而比他人更能推动人类文明向前发展。

4．专业性

在社会分工高度发达的今天，任何一个人都只可能在有限的领域里作出超群的贡献。人才也只能是某个领域中的人才。但在他所在的领域里，他的确是出类拔萃的。

5．成果性

大凡杰出人物都拥有先进的成果，否则，他就很难被社会承认为人才。没有成果者，最多只可以被称为潜在的人才。领导者本身也就是人才，一个高明的领导者，就是一名杰出的人才，但是，这里所要论述的人才，是指领导者为了实现领导目标而选拔、使用的下属专业技术人员或管理人员，既包括下属某一部门的领导者或管理者，也包括下属的某些机构的专门的技术人员。

选拔人才是领导工作中的关键性环节。首先，领导者的各项决策，在决策之前需要参谋人员出谋划策，在决策之后需要有关人员去组织落实，而这些人员还必须是具有较高的组织、管理水平和专业技术水平的人，即管理人才和技术人才。其次，为实现领导者所确定的领导目标，大量的日常管理工作需要领导者的下属人员去做，而这些下属人员也必须具有一定的工作才干。再次，领导者在公关活动中，也需要人才鼎力相助。领导者的公关活动包括对内的人际沟通和对外交往两大方面；无论在哪一方面，领导者都不能单枪匹马，而必须是有下属在公关方面有专长的人才给予协作。使用人才的前提是人才的选拔，所以，选拔人才是领导者极为重要的工作。尽管领导者的工作千头万绪，但其关键就在于选拔人才。一个卓越的领导者，不需要在各方面都是才干超群，但必须具备超群的选人与用人的才能。

世界上第一宝贵的“资源”就是人才，领导者工作成就的取得，无处不需要人才的聪明和智慧。人才是领导者的珍宝。在我国古代，有这样的一个故事。战国时期有一天，齐国的齐威王与魏国的魏惠王一起到郊外打猎；惠王向威王问道：“你身为齐国之王，可收藏些什么宝物?”齐威王答曰：“没有”。魏惠王说：“象我这样的小国，我都藏有直径一寸大的珍珠10颗，这种珍珠所发出的光彩可以照耀12辆车子。你这千乘之国，何以连一件珍宝都没有?”齐威王回答说：“我有一些珍宝，但是与你所说的珍宝不同，我有一个臣子叫檀子，我派他驻守高唐，北方的赵人不敢来打渔；另有一个臣子叫黔夫，我派他驻守徐州，能管理徐州那里四方来往的百姓7000多户，我还有一个臣子叫种首，我叫他防备盗贼，百姓可以路不拾遗、夜不闭户。象这样的珍宝，它的光辉可以照耀千里，何止12辆车子?”人才是最可贵的珍宝！齐威王的这一席话，道出了齐国之所以富强的原因。

第二次世界大战以后，东方日本的倔起，欧洲原西德的复兴，在世界上引起了很大的震动，为什么会出现这样的奇迹?其中主要的原因之一，就是这两个国家都无例外地拥有大量的人才，并且每一个人才都得到尊重。日本自明治维新以来，一直重视国民的教育，重视人才的培养。西德虽然在二次大战中城市几乎全被炸毁，但是人才还在，科学技术还在，所以日本和西德很快就复兴了，并且得到迅速发展。

中国有句古语：“得士者昌，失士者亡”，又说，得才兴邦，得才兴业。我国古代有些领导者，本身并没有什么高超的本领，但因为能够在下属中拥有杰出的人才，从而能够成就一代伟业。齐桓公有了管仲，才能成为春秋第一霸主；刘邦有了萧何、曹参、韩信，才能最后击败项羽，建立西汉王朝；刘备三顾茅庐得了诸葛亮之后，才逐渐摆脱寄人篱下的困境，入主巴蜀，形成了魏、蜀、吴三国鼎立的局面；唐太宗李世民是杰出的封建君王，治国成就赫赫，他总结说，他成功的主要原因就在于用人：第一，不妒忌有才能的人，看到别人的才能，好像就是自己的才能；第二，用人所长，避免其短；第三，敬重贤良，原谅犯错误的人；第四，褒奖正直，从不黜责出去一人。唐太宗深知人才的价值，正是如此般地用人，他才实现了“贞观之治”，在中国历史上写下了显赫的一页。我国著名历史学家范文澜先生说“纳谏和用人是唐太宗取得政治成就的两个主要原因”。

在当今世界，“人才是最重要的资本”已成为国际经济活动中新的价值观念。为争夺这种“最重要的资本”，各国展开了激烈的人才竞争。例如，瑞士一名研究生研制成功一支电子笔和一套辅助设备，可用来修正遥感卫星拍摄的红外照片。美国一个大企业和瑞士一些公司为了引进这位人才，就曾展开了一场提高薪水的人才争夺战，轮番加价，你加他也加，最后美国人说，现在我们不加了，等你们加定了我们乘以一个五。就这样，美国将这位研究生连人带笔弄到他们企业去。在争夺人才战中，甚至还有的为了获得一个人才，不惜花巨资把对方整个企业都买下来的奇闻。荷兰菲利浦公司为了在美国挖走一个搞第五代电子计算机的工程师，出了年工资200万美元没有成功，最后竞花去了3000万美元把包括该工程师在内的整个公司全部买下。可见人才在当今社会中的价值。

我国正在进行的现代化建设，迫切地需要优秀的人才贡献其聪明才智，各级领导者都应以慧眼识英才，放手地选拔人才，为他们施展才华提供用武之地。

⑥经济竞争，人才为底

拿破仑·希尔非常重视人才在成功创富学上的作用。他说，一切竞争，说到底就是人才的竞争，经济竞争也不例外。

当今世界各国，对人才都有着深刻的认识。日本企业界有“人就是一切”，“不要忘掉人才投资”，“不培养人的企业必将失败”等座右铭。美国有“人、人、人”，“博士+汽车库＝公司”，“人才＝资本+知识＝财富”等座右铭。

重视人才，重用人才，已成为中外商界的共识。怎样识别人才，选拔人才；怎样使用人才，沟通情感，都已成为许多商家、企业家认真思索并且正在实践的重大问题。

要用人才，首先就必须破除头脑中的桎梏，倘若是“武大郎开店”，那你只能眼睁睁地看着人才拂袖而去。要敢于用比自己强的人，在这方面，你要学学刘邦。汉高祖刘邦不谙兵法，带兵打仗肯定是打一仗败一仗，但他任用大将韩信，韩信却是带兵“多多益善”，攻城掠地，为刘邦打下了天下。商场也是如此，你只要当好刘邦这个角色，商战竞争之事就一并委托给“韩信”去干。当然，你愿意锻炼自己也不妨亲临商战，只要身后有军师、大将就行。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”你如果没有人才辅佐，没有人才相帮，那你的事业就根本没有希望。

⑦善用俊才，财源滚滚

今日的世界是一个瞬息万变的世界，今日的世界是一个突飞猛进的世界。贯穿在这种划时代的大变革之中的世界经济，也呈现出愈来愈激烈的商业竞争态势，而这种激烈的商业竞争，实际上是企业与企业之间的人才和智慧的竞争。

李嘉诚正是其中主宰和操纵这些竞争的高手。他善用俊才，因此财源不竭。

50年代初期就跟随李嘉诚南征北战的创业者——上海人盛颂声和潮州人周千和，就是李嘉诚创业兴家的将相之才。

1980年，被李嘉诚提升为副总经理的盛颂声，在回答记者关于“长江实业在强敌环伺的情况下，终能脱颖而出，原因何在”的问题时说：“靠李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干，李嘉诚先生决策快速而准确，这么多年来从没看错过人，没做过错误的决定……。”

以诚感人，人亦以诚感之。李嘉诚的真诚与善待下属，令下属对他忠心耿耿。

在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。

正如一家评论杂志所称道的：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”

李氏王国的业务包括地产、通讯、能源、货柜码头、零售、财务投资及电力等，十分广泛。而围绕在李嘉诚身边协助他经营的得力助手，计有长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理斯、长江实业副董事长兼总经理周千和以及董事周年茂、霍建宁、和记黄埔董事兼总经理马世民，以及长江实业董事洪小莲。

毕业于香港大学的霍建宁，自1979年在美国留学归来后，就进入长江集团，出任会计主任，其后又考得澳洲会计师资格，到1985年被委认为长江实业董事。处事低调的霍建宁，有着杰出的金融头脑和非凡的本领。

曾经由李嘉诚指定为长江实业的专门人才而被送往英国攻读法律的周年茂，当年30余岁，是周千和的儿子，1983年就被李嘉诚选为长江实业董事和公司指定发言人。书生型的周年茂是经营地产的老手。

曾经在60年代末期，也就是长江实业尚未上市之前就作为李嘉诚的秘书，跟随李嘉诚长达21年之久，为李嘉诚立下汗马功劳 的精明能干的“女强人”洪小莲，直到今天仍是长江实业董事，深得李嘉诚信任。

不仅如此，深悉“古为今用，洋为中用”的李嘉诚，从古代圣贤的做人风范中，不断学习和领会待人接物的正确态度。

60年代初期的李嘉诚开始注意回避东方式的家庭化的企业管理，并在当时就开始大胆起用洋人。李嘉诚高薪聘请了一位美国人Erwin Leissner出任总经理，负责日常行政。这之后不久，又聘请了一位美国人Paul Lyons为经理，配合原来的200余位基层管理人员实行企业的国际化管理，自此长江实业的管理格局更加蔚为壮观。

可以说，李嘉诚今日取得如此巨大的成就，与他集中西方企业管理的精华，大胆起用外国人是紧密相关的。李嘉诚财团今日成为纵横东西的跨国财团，一定程度上便是他周围这些外国人既出谋献计，又充当“大使”在前方“冲锋陷阵”的结果。

李嘉诚所器重的另一个外国人，就是英国人马世民。

1966年，雄心勃勃的马世民来到香港，是为了加入当时控制了整个香港经济的怡和财团。马世民聪明好学，积累了大量融合东西方企业管理之精华的企业管理经验。他已‘经学会了怎样在亚洲经营商业，也更精明地看出香港的发展前景。

70年代末的一天，一个很偶然的机会，马世民与李嘉诚攀谈起来，马世民感慨之余说：

’“目前来说，我的经验及能力还有待于边干边学。但香港是这样，当你拿出真本事做生意时，你就学得很快。”

这句话给李嘉诚留下了深刻的印象，此时他正在有目的地含而不露地发掘人才，因此他立刻把注意力放在了马世民身上。

1984年，一直默默注视马世民发展的李嘉诚，看到任用马世民的时机已成熟，便通过和黄收购了马世民自己创办的公司，并将当时名不见经传的马世民提升为和记黄埔董事兼总经理。

在总结自己的用人心得时，李嘉诚曾生动地说：“知人善任，大多数人都会有部分长处，部分短处，好象大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量材而用为原则。又象一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，而其中的一个部件则只需半匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比小很多，但也能发挥其作用。”“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”

李嘉诚的成功，也是他知人善用的成功。

广罗天下之才而以诚相待的李嘉诚，用思想也用行动成功地证明了古代思想家荀子所说过的一句至理名言：“每一个凡人，其实都可以成为伟大的禹。”这正是：人才带采钱财。

⑧聘用人才的四个标准

聘用人才，是每一位企业管理者不可忽视的重要问题。

可是，到底按什么标准为企业引进人才，却是一个主观性很强的工作，不过，也有专家为聘用人才制定了四项标准：（1）符合工作所需：

在决定聘人之前，公司要先衡量未来的经营走向及所需的工作内容与负荷，然后才能决定所需的人才。（2）I.Q.（智力商数）：

虽然企业不一定要聘用天才型的员工，但是具一定智商以上的员工，才能确保沟通效能与工作效率。

(3)E．Q．(情绪商数)：“情绪商数”衡量的是员工情绪的稳定性。情绪不稳定，往往是员工顺利完成工作的绊脚石，也是公司内外有效沟通的主要障碍之一。

(4)道德标准：

虽然说企业可以设定工作道德规范，来约束员工的行为，可是很多不道德事情一旦发生，不但可能造成财务损失，而且往往损及公司声誉，令公司得不偿失。为了尽量防患于未然，企业在聘人时可以询问应征者一些在道德判断上比较模棱两可的个案，而察觉其道德标准走向。

⑨留住人才的几项措施

聘任的员工如果因不适合而离职，对公司或员工本身而言，当然都是一件“长痛不如短痛”的好事。

可是，如果离职的是个人才，对企业就是一个损失了。

要留住人才，公司必须有三项重要措施：

1．教育训练

教育训练应该是公司要求与奖惩员工的基本前提。教育训练也是帮助员工成长与留住人才的重要关键。

企业应该涵盖的教育训练重点有四：

(1)行销专业知识：行销专业知识，让业务员懂得如何去掌握顾客的需求，行销是一门非常生活化的学问，所以即使是非业务员也有了解行销知识之必要。行销除了让这些非业务员了解顾客的重要性，因而提升其服务品质与态度外，也可以增进与同事间的沟通效率。因此，行销专业知识的教育训练对公司上上下下均有其必要。

(2)产品专业知识：产品专业知识不足，往往使得业务员向顾客解说时，产生心虚、不踏实的感受，同时也阻挠销售之进行，当然更可能就此断送商机。相对地，业务员熟稔产品专业知识，不但可以树立自己的专业形象，而且能够赢取顾客的信任，并增进成交的可能性。

(3)行业专业知识：这里所指的行业知识，包括本身所从事行业的专业知识，与顾客行业的专业知识。业务员能够熟悉顾客行业的专业知识，则在沟通上可以更顺畅，在顾客需求满足上，也可以更切合实际。业务员对本身所从事行业的专业知识越清楚，就越容易掌握竞争者的动向。

(4)管理专业知识：管理，简单言之，就是透过众人的力量，将事情做好。既然合作的力量通常胜于单打独斗，公司自然不能忽略管理知识与训练的重要性。

上述教育训练的内容，当然不是集中在同一个时段；对所有的员工实施。公司应该就员工的工作性质、能力与需求，分批、分阶段予以训练。

2．适时指导

有不少离职的员工反映：他(她)们之所以会离职，主要是工作压力大或挫折感重，主要原因是，他(她)们遇到问题或困难时，没有立即可以咨询的对象。

虽然说培养员工独立自主的能力有其必要，但是一再的挫折感往往会抹杀员工的工作热诚，降低工作效率。

因此，训练员工独立应有阶段性。换言之，适时指导有其必要，尤其是对于新进员工。

大部分新进员工由于缺乏经验，往往到处碰壁，次数一多，可能自信心受损。

此时如果主管能给予适度的指导，不但能增加其信心与工作热诚，而且也可以提高他(她)们对公司的向心力。

至于有经验的员工，由于已经习惯于往日的工作案臼，因此可能陷于无法突破的困境。

此时主管的适时指导，往往可以让部属茅塞顿开，不但可以提升部属的工作效率，而且部属也会因为自己还有成长空间，而增加对公司的忠诚度。

3．奖惩

奖励，肯定员工的工作成绩，也是促使员工更加卖力与重视效益的重要工具；

惩罚，可以修正员、工不正确的努力方向，同时也可以借此让公司的资源运用得更有效率，以增加竞争优势。

(1)同时考虑个人与团体绩效：

在拟定奖惩标准时，企业不但要考虑个人绩效，同时也要衡量团体绩效。个人绩效之达成如果必须牺牲其他同仁之业绩，或对公司造成伤害，就不值得鼓励，当然更不应该奖励了。因此兼顾个人绩效与团体绩效的评估，才能让员工有正确的努力方向，并提升公司的经营效益。

(2)评估内容兼重质与量：

所开发的新顾客：新顾客为公司带来最直接的收益，是公司得以付员工薪水与其他费用的重要来源，当然是绩效评估的重点项目之一。

与既有顾客的联系：与既有顾客之联系可能无法产生立即的销售作用。但是这种联系对顾客满意与否可以产生绝对性的影响。这种影响不但可以长久延续，而且透过口碑所拓展的客层也是无边无际的。

顾客满意/抱怨程度：与既有顾客联系时，业务员或其他员工可以了解顾客的满意或不满意程度。这种满意或不满意程度正可以反应业务员所开发新顾客或既有顾客维系的品质。这种品质如果不好，公司的顾客群就会像漏斗一样——开发一个就漏一个，终究会有漏光的时候。因此，在评估员工(尤其是业务员或业务主管)绩效时，更应纳入所属顾客的满意／抱怨程度。

(3)奖赏内容依员工需求而定：

同样的奖励对不同的员工可能效果不一样。因此公司在拟定奖励内容时，有必要对员工所需的奖励作进一步的了解。比较客观的方式是透过问卷或深度访谈的方式去分析。既然各个员工可能对上述需求反应不一，为了达到激励的效果，公司有必要针对不同的员工、或同一员工在不同时段，提供不一样的内容。人，通常是企业最宝贵、可也是最难以满足与管理的资产。因为他(她)宝贵，所以优秀的人才可为公司创造难以凌驾的竞争优势；因为他（她)不容易满足与管理，所以要留住人才，公司就要有妥善、且符合员工需求的奖励与用人制度。“员工满意”正是“顾客满意经营”的第一步，是各公司目前及未来创造与维持忠诚客户不能不重视的课题。

⑩如何挑选员工

克虏伯钢铁公司是西德有名的钢铁、机器制造企业，已有189年的历史，他的产品闻名世界，现有职工4万余名。

有记者问公司负责人招收艺徒的标准。

公司负责人回答：进工厂前，需经笔试和体检，从体检合格和笔试成绩优秀者中录取20％左右，成绩平平的录取50％—60％，成绩较差的也取约20％。“你们为什么不‘择优录取’呢?”记者脱口而出地问道。“成绩优秀者只录取20％，是因为笔试成绩优秀并不等于在从事实际操作时一定是佼佼者。”“学校中成绩优秀的学生，往往骄傲，不合群，共事困难，搞不好团结。”“我们在挑选艺徒时，倾向于更多地吸收成绩并不十分出众，但还具有一定水平的人。实践证明，这批人中往往会出不少人才。”“笔试成绩差的青年中也不乏人才。他们中有的在课堂上学得不太好，可是在工厂实际操作中却干得令人十分满意。”

据了解，西德几家大工厂都承担培训艺徒的任务。但学徒结业后，部分留在本厂，其他的得另找出路。

艺徒是技术工人的基础，是企业第一线的员工，是企业的基石。

每一位企业家都应该采用这种谨慎的态度，严格挑选企业第一线的员工。

奇特的选人方法

日本电产公司，原先是一个几人的小作坊，仅10年的时间就发展成为一家拥有700多名职工的中等企业，产品打入国际市场，销售额比创业初期提高了100倍。

该公司在人才的选拔上，有其独特的做法：

1．嗓门大

事先准备好一篇文章，让前来应试的人一个个地轮流朗读，根据其声音大小予以录用。或者，让参加考试的人站在人群拥挤的车站前，进行演说或谈自己的经历。不仅要求应试者的声音大，而且要求大方，毫无羞怯，讲起话来充满信心。

这项考试的主要目的是考察应试者有没有自信心。

2．用餐速度快

事先为每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，莱也烧得让人难以咽下去。考试前做一些说明：“午饭已经准备好，请大家慢慢吃，正式考试用餐1小时后开始，在隔壁会场举行，大家不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。即便是正式考试也很容易，请大家慢慢吃吧!”尽管主考者一再强调慢慢吃，仍有一半的人在10分钟之内吃完了饭。这些人幸运地全部被日本电产公司录取。

吃饭速度也是身体健康的一种表现。通过“用餐速度考试”进该公司的职工，几乎从来不生病、不请假。

3．打扫厕所干净

要求应考者打扫厕所时，不用抹布和刷子等工具，而全部用自己的双手洗去沾在便池上的污垢。有些人表面上似乎打扫得很干净，但是，在人们看不到的地方却依然如故；真心实意想把厕所打扫干净的考生，是会把便池里面也认认真真地冲洗干净的，这就是为人诚实、办事认真的表现。

4．比规定的应试时间来得早

日本电产公司通过较长时间的实地考察和数据搜集，对上班早和迟的人得出的结论是：上班迟的人，多数工作成绩都比较差。上班时，栅栅来迟，带着满脸的睡意，匆匆忙忙来到工厂，这样的人绝对干不出像样的工作。

当今世界上没有事事都能干得非常出色的全才。但是，如果有充裕的时间，在采取行动之前，有三思的余地，就可能把事情做好。如果连丝毫的余地也不留，事事都匆匆忙忙，那么就容易产生差错。

著名企业的人才观

在商战中，企业能否争得市场一席之地，保持胜者的地位，人才已成了最关键的因素。因此，国际上许多著名的企业家都认为，商战即人才之战。

破除门第观

驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理，是个慧眼识人才的生动故事。

山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。

松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。

于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接摇升为总经理。

山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。

于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了空前的加强。

人才是企业的活力和生命。

在山下俊彦当总经理的第二年(1978年)，该公司的经营状况从原来的“守势”经营，很快变为积极进人的势态。

敢于用强人

意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界十大汽车公司之一。

谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是个面临倒闭的公司。

它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13％的股票卖给了对外银行。

面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。

吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。

吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一。

吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。

放手用怪才

一向以独创技术驰名的“索尼”公司，前几年却在成倍增长的计算机市场上落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须及早拿出新产品。

按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，这显然不利于市场竞争。

于是，“索尼”领导出人意料地决定，在企业内进行公开招标。结果3位被视为“怪才”的职工中标。

尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”。

课题、经费、时间、设备等自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，“索尼”占据了大片市场。

一年以后，“索尼”又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机厂家大为惊讶。 不惜重金买 美国这个科学技术发达的国家，也十分重视人才引进。 二次大战以后，美国引进了高级科学家、工程师、医生等共24万人。

在美国，一个人从小学到大学毕业，政府要付5万美元的教育经费，24万人就是120亿美元，如果再加上家长和社会对学生所付的其他费用，那么，数字更大得惊人。

所以，引进人才是无本万利的买卖。

瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的注目。

美国一个大企业闻讯后马上派人找到那个研究生，以优惠的待遇为条件，动员他到美国去工作。

瑞士一些公司也千方百计地要留住他，于是希望得到人才的各方面展开了人才争夺战。你给他加薪，我也再加薪，弄得不可开交。

最后，精明大胆的美国人说，现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。

就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。

温情换人心

得克萨斯州一家著名电视机厂经营不善，濒临倒闭。老板焦思苦虑，最后终于决定请日本人管理这家工厂。

日本人来到这家工厂之后，所采取的两项措施看似一些“雕虫小技”，但令美国人惊讶不已。

第一，新任经理把职工召集在一起，不是指责嘲笑他们，而是邀请他们聚首喝咖啡，还赠送给每人一台半导体收音机。

经理说：“你们看看，这么脏乱的环境里怎么搞生产呢?”

于是大家一齐动手，清扫、粉刷了厂房，使工厂的面貌为之一新。

第二，经理一反资方与工会对立的传统，主动拜访了工会负责人，希望“多多关照”。

此举使工人们很快解除了戒备心理。经理不仅雇请年轻力壮的人，而且把以前被该厂解雇的老工人全部召集回来，重新雇用。

这样一来，工人们的感恩戴德之心油然而生，生产效率急转直上。

7年后，这家由日本人管理的美国工厂，产品的数量和质量都达到历史最好水平。 激励人活力 丰田汽车英国分厂1992年开工在即，丰田首次一改人事由上级指派的作风，实施厂内公开招考制度。

预备选出生产、技术、总务等7个部门的7名科长级以上人员。

由于未来年产24万辆汽车的丰田英国分厂，是该公司欧洲战略中的重要一环，首次实行的社会求才活动必须成功，因此意义十分重大。

日本的第五大商社——三菱商社，如今也以“转挑战”制度著称。

该公司的做法是先公布各部门职缺，在每年12月到来年1月接受申请，2月13月审核确定，4月就上任。该项制度的独特之处在于，想换部门的员工可以不通过直属上司，直接向人事部经理申请即可。

4年来，该社已有85人调动，这些人多半转任技术、直销、情报产业部门，其中更以转入财务部门者最多。

这些员工由于是自动请调，能力及热情自是无庸置疑；而上述部门也因这批生力军加入，产生良性竞争，工作情绪大为提高。

目前，财务部已因此成为三菱商社中最强的部门，年收益达300亿日元。

精简求务实

闻名于世的西德大众汽车公司，由于前任总经理缺乏现代大生产的经营管理能力，1974年发生高额亏损，1975年亏损的势头加剧，企业走向崩溃的边缘。

经营管理专家斯米克尔受命于危难之时，应聘接替了该公司总经理职位。

他上任后采取的第一项措施，就是精简公司各级领导班子和人员，“清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的领导和人员”，公司各级领导大为减少，全公司职员从11．2万人减少到9．3万人。

由于中间环节减少，政令畅通，工作效率大为提高，公司的其他改革措施得以顺利实施，1975年底公司扭亏为盈，1976年一跃为盈利10亿马克。

扫盲提素质

美国通用汽车公司是世界上规模最大的三家“超级公司”之一。

然而令人吃惊的是，就在这家技术力量雄厚、设备超一流的大公司里，有20％的工人竟是既不会读写也不能做简单计算的文盲或半文盲。

自1984年以来，该公司为提高工人的素质，已耗资13亿美元，专门用以“扫盲”，几乎在每个厂内成立了“扫盲学校”，开设了基础阅读、基础写作、基本语言技巧、算术等基础课。

此外，还对那些业已“脱盲”的工人再做行业培训，主要是训练他们学会操作电脑和增加他们理、化方面的基础知识。

该公司有35万工人在参加全脱产或半脱产的文化学习和技术训练，已成为全国最大的“民间教育机构”。

去年，该公司有6600名“文盲临时工”通过学习和训练成了合格的正式工。另有3000余名厂方原本决定解雇的工人也在学习后留任。

创新重改善

丰田公司的目标是“走向全球化”。支持它这个勃勃雄心的有两大“法宝”，其中之一就是“不断改善”。

近年来，丰田公司由65岁的总裁丰田章一郎亲自把舵，他不动声色地在多方面进行改善。

比如，注重提高员工的文化素质，重组管理机构。为了加强新车开发，新设立了首席工程师一职，并授予广泛的权力。

首席工程师除了有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景，发扬丰田“团队协作”精神，统筹生产制造的各个环节，挑选零部件供应商，制定拓销策略，与销售商洽”谈，并经常了解社会、政治、环境保护等方面的情况；对于可能、影响未来车型的各种问题，则及时加以解决，使产品更好地适应市场的需要。

丰田自实施首席工程师制度以来，大大加快了新车开发的速 度，它的新车型从概念变成商品，只需不到4年的时间；而美国同行则要5年多，德国更需7年之久。

合理考评人才

无论是对民营企业或政府机构而言，“绩效考核”都是一件非常重要，而且是不可避免的大事，而其结果更是许多人的升迁和奖励的一项重要依据。

因此，有许多人很努力的开发出许多种类的绩效考核方法，有依主观判断的、有依客观标准的、有正向的、有逆向的等等不一而足的方法。

实在很难断定到底哪；‘种是最理想的方式。

但是，有一些基本的重点是必须注意的，否则势必无法发挥绩效考核功能。简单说明如下：

首先，在拟定绩效考核方法之前应该先了解，绩效考核的目的在于：

(1)设计一种公平合理的方式，在一段时间内，尽量客观地衡量出个别的组织成员对组织的实质贡献(或者可以说存在价值)。

(2)确实让被衡量的人能够了解衡量的结果，以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。

其次，衡量实质贡献时应注意两个重要的尺度，第一个是实际完成工作的质与量，其次是对组织的无形贡献，包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等等。

这两个尺度是不可偏废的。就衡量的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。

至于无形贡献的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。

再次，不同阶层和不同功能的人员，衡量的内容也应该有所区别。例如：执行层次的人员和规划层次的人员就应该有不同的衡量内容，而且考核期间长短应该适当，太长或太短都无法发挥考核的功能。

最后，我们应该了解，无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理并且精确的衡量出每一位组织成员的实质贡献度。

因此，应该让每一位被衡量者，除了了解衡量结果外，并且有机会对衡量结果说出自己的看法而且得到适当的回应。

如此才能算是一套完整的考核方法，因为惟有能改变被衡量者行为的方法才能算是最好的绩效考核方法。

程度太差不能用

某中小企业近来快速成长，董事长的雄心壮志随之飞升，乃一口气外聘了10位高层主管。

原有的百余名员工，平均18年年资，甚至有十数位从开厂做到现在，忠心自不待言，也衷心期盼新聘的主管能带领大家飞得更高更远。

然而，不过3个月，“蜜月期”结束，嫌隙扩大，俨然楚河汉界，虽仍相安无事，但在心中有数，若势发恐难以收拾，甚至毁了多年基业。

所幸，董事长请教专家之后，请其协助化解。

顾问首先走访两次，说法大异其趣，新进主管异口同声指出：“现在员工程度太差，抗拒改革，若要成功，势须汰换!”

资深员工也齐一口径表示：“技术不懂，操作不会，每天要求填一大堆没用的表单，讲一大堆大家听不懂的术语，若换他们自己来做，公司一定被整垮!”

顾问对新进主管的说法是：“程度比你们差是不错，所以才需要你们。但早先的成就不容抹杀，一定有他们的优点。若能长短互补，且融入他们，才可能圆满、成功。最重要的是，有一天真闹翻了，董事长忍痛牺牲的会是谁?”

对资深员工劝道：“刚来就享高薪高位，求功心切在所难免。何况公司要继续发展，建立制度也是必须的，表单多可以简化，有问题可以商量，但需要配合的地方，也请大家尽量包涵。说实在的，我对你们这几年来的表现非常钦佩，也希望这一次不要泄气。”

一位从事管理20余年的管理专家认为：人即人才，且无不可用之人；学历高低并不代表程度，人的聪明才智基本上差异不大，只要善加教导，量才适用每个人都能有好的表现。

若主管抱怨程度太差，恐怕得扪心自问：“若部属程度很好，还须主管做什么?”

董事长事后告知：“现在主管挽起袖子跟大家一起做，已打成一片，紧张对立的情势，也已经消洱于无形，真谢谢你。”

识别创新人

在企业里，如何一眼看出具有创造能力的员工；实在非常重要。

你不妨以下面几点来判断到底哪些人具有创新突破的性格：

(1)经常征求别人的正反两方面意见。你可以发觉他不论是面对下属、同事或顾客，经常征求正面意见以及反面看法。

这种能够两面兼顾的人，通常有较多新点子。

(2)思考未来较长远的计划。这种人较具远见，能够看到未来的发展及可能的结局，所以不易为眼前的芝麻小事而打退堂鼓。

(3)到处寻找可能的新机会。困难不至于今他退缩，他不会用老方法解决新问题，而是到处寻找新机会，试用新方法。

(4)经常以挑战的精神面对过去的信念、偏见或假定。这种人不以先人为主的观念做为行事的准则，常做自我挑战。

(5)常以新构想来套入老方法，时时以他山之石来攻玉，企图借用其他领域的方法来实现创新。(6)特别关注大局势，常常走在别人之前，领导潮流。

(7)常常以直觉来判定风险，以第六感来结交朋友，用灵感来做决策。

(8)弹性十足，常常修改目标，即使情况不利于他，也会想办法解脱，达到真正的“穷则变，变则通”的境界。

(9)善于借力使力，运用群体的力量达成使命，人际网络畅通，八面玲珑。

体面解雇员工

解雇员工是企业管理人员比较棘手的问题，不过，有专家指出了体面解雇员工的几种方法：

1．选择有利时机

解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机，无论你经营的是什么行业，如果某个雇员掌握了一定的客户，或公司的某项业务，在你未做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。

你也许会用上几天，甚至几年的时间来为解雇某个人做准备。

在你等待时机时，应暗暗地在内部、外部两方面采取措施。在公司外部，你可能在解雇琼斯之前需要提醒重要客户你们公司与琼斯之间有矛盾。

这样做可能会使你与客户的关系亲密起来，并且表达了你们公司在琼斯离开之后对这项业务仍然十分感兴趣。

在公司内部，应该有另外一个经理被安插到琼斯的位置。

做法有很多，你可以让琼斯的助手负担起更多的责任，或者介绍另一个部门的经理与琼斯的客户认识并且开展这方面的工作。

2．暗示他们辞职

解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果你能够付给优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，你将获得他永久的好感。

一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。

3．让别人“挖”走他们

在其本人毫无察觉的情况下解雇他。为他在另二个公司找好工作，并不动声色地任其从我这儿“跳槽”。

4．隐蔽的降级

公司里常常会有一些职工，虽然对公司非常忠诚，但是其能力却满足不了公司发展的需要。

你可能有一位搞公共关系的职工对抓住顾客很有一套，可在其他方面，比如对有关业务或产品提出新的设想就束手无策了。此时，你需要考虑的不是解雇他或降级，你需要做的就是不要提拔他们。

谨防另类人才

大部分企业管理人员都本能地提防野心勃勃的同事，提防那些公然对自己的将来定下确定的目标，并制定出具体计划的精干又贪婪的人。

每个机构中都有这类危险人物，其表现主要有七种：

1．口是心非

他这样说是因为他知道你喜欢听这样的话，但是，却不能信守诺言。

2．无事不通

这种人是所谓的活字典，世上万物无所不知，无所不晓。对他们来说，没有他们不知道的事，他们号称是公司历史专家，很能糊弄人。

3．事事同意

这种人对任何建议都给予鼓励，因为他不想压制别人的创造性。他们最喜欢说的话就是“我同意”，“可以这样干”。遗憾的是，他们说完了就没有下文了。按照他的话去办，实质上就是浪费你的时间；到头来，你的卷宗里全是些没有成功的项目，对他们来说充其量也只有一点暗淡的印象。

4．多嘴多舌

这些人爱管闲事，整天哆嗦个不停。他们说：“我能保守秘密”，其实根本不可能。与这种人交往的好处是，每当他们从你这儿得到一点消息，他们就觉得有义务告诉你一点儿有关别人的秘密。

5．僵化人格

这种人极易受老板的赏识。他们长时间加班加点地工作，在每个细节上大作文章。对自己的要求也定得很高。

在官僚体制下，这种人春风得意，也许会成为你的老板，那么他的僵化作风也会成为你的僵化作风，千万提防这一点。

6．佯装无能

遇到对他们极其方便，而对你却不方便的情况，他们就束手无策了。这些人表现得不会用BB机，不会用复印机，他们不会使用计算机，他们无法应付一个很小的客户，只好转到你的手上。一切正常时，他们必然在场，需要担负责任时则溜之大吉。

7．真正无能

这种人最大的本事是能被人聘用，第二大本领是在你不注意的地方闹下愚蠢的笑话。当发现这些人时，往往已经太晚了。

允许员工犯错误

拿破仑·希尔认识鲍伯大约有15年了，他们很要好。鲍伯现在快60岁了。1931年时鲍伯失业了一阵子。由于他受的教育不多，又没什么本钱，所以在车库里开了一家室内装潢工厂。经过永不屈服的努力。他的生意愈做愈大，今天已拥有一家最新式的家具制造厂，员工总数超过300人。

鲍伯先生为人和蔼可亲，他在批评别人时的人道主义方式很高明。下面就是他的解释：“我是个生意人，看到什么事情不对劲，就会赶快设法补救。但是关键在于补救时所采取的特殊方法，如果员工犯了错误或把事情弄僵了，我会格外小心，尽量自我克制，避免再去伤害他们，让他们无地自容。我采用下面四个很简单的步骤：

①我只在私下跟他们说。

我会称赞他们已经做得很好的部分。

②这时才指出一件可以做得更好的事，并且帮他们找出适当的方法。

④再一次称赞他们的优点。“这个公式很管用。当我按照这种方式做时，大家都很满意，因为这正是他们喜欢的方式。每当他们走进我的办公室时，确实会一直想着他们不仅做得很好，还可以更好呢！”“我对于那些我选定的人，向来很信任。”鲍伯先生说：“我对他们愈好，我收回的东西也愈多。这是天经地义的事。老实说，我并没有要求什么回报，只是‘种瓜得瓜，种豆得豆’的必然结果而已。“我举一个真实的例子吧2大约五六年前，生产线上有一个工人喝得酩酊大醉后来上班，吐得到处都是。厂里立刻发生了骚动。一个工人跑过去拿去他的酒瓶，领班又接着把他护送出去。”“我在外面看到他昏沉沉地靠墙坐着，便把他扶进我的汽车送他回家。他太太吓坏了，我再三向她保证什么事都没有。‘喔！他不知道，’她说，‘W先生(她说的正是我)不许工人在工作时喝酒。吉姆要失业了，你看我们怎么办?’我当时告诉她，吉姆不会失业的。她反问我怎么知道，我说我就是那位W先生。“她差点昏倒。我告诉她我会尽全力辅导吉姆，同时也希望她在家里尽力照顾吉姆，以便他在第二天早上照常上班。“我一到工厂就对吉姆那一组的工人说：‘今天在这里发生的不愉快，你们要统统忘掉。吉姆明天回来，请你们好好对待他。长期以来他一直是个好工人，我们最好再给他一次机会！’“吉姆第二天果真上班了。他酗酒的坏习惯也从此改过来了。这件事我很快就淡忘了，没想到吉姆却一直记在心上。两年前，地区性工会总部派人到我们工厂协商有关本地阶各种合同时，居然提出一些令人惊讶、很不切实际的要求。这时，沉默寡言，脾气温和的吉姆，立刻领头号召大家反对。他开始努力奔走，并提醒所有的同事说：‘我们从W先生那里获得的待遇向来很公平，用不着那些外来‘和尚’告诉我们应该怎么做’。“这样就把那些外来的‘和尚’打发走了，并且仍象往常一样和气地签订我们的合同。这些都应该好好感谢吉姆才对呢！”“人性化管理”可以使你成为更好的领导人，那么，怎样使用这种方式呢?下面介绍两种具体方法：

第一，遇到跟人事有关的难题时，要及时反问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是什么?”

当你的部属不能胜任工作，或某一个员工制造相当棘手的问题时，请记住W先生帮别人改正错误所用的方法。千万不要讽刺他们，不可做刻薄鬼，也不可把别人说得一文不值，更不可当场骂人。

处理人事问题时多想想“合乎人性的方法”，一定会有回报，不管快慢，都会使你喜出望外。

第二，把别人看得都很重要。要关心部属的业余成就。时常想到，一个人活着的最主要的目的，就是享受生活。这是一个很普通的原则：你愈关心一个人，他愈会努力为你服务，你的成就也愈大。

尽量在每一个场合称赞你的部属，在你的上司面前称赞他的能力。设法夸奖地位比你低的人，这正是古老的习俗所特别强调的，这样不但不会降低你在上司眼中的地位，反而会使你成为一个伟大又谦虚的人，比那些轻浮的人更受人尊敬。所以，即使是小小的谦虚都对你非常有用。

在每一个机会赞美部属的个人成就，赞美他的合作，嘉奖他们额外的努力或尝试。赞美本身就是对于人最大、最好、最方便的鼓励，而且又不花钱，何乐而不为呢。

请练习赞美的艺术。．

对人要公正，管理要合乎人性。

争取员工的忠诚

涉入员工所属的其他组织，会获得员工的忠诚。

分层结构

现代的社会有成千上万不同的组织。过去一个镇顶多有一个或两个社会团体，现在则以打计、以百计，甚至上千。这种现象造成员工对组织的忠诚问题。日本似乎没有这个问题，日本的员工完全忠于公司，他们是公司的一部分，全力希望公司成功。

加拿大和美国的公司则受分层结构之累：这些公司由许多不同的阶层组成。例如，员工可能同时属于好几个不同的团体：工会、宗教团体、周末休闲团体、离婚团体、单身团体等等。

一个公司若有上述各种团体，往往会产生忠诚的问题：员工效忠上述团体而非公司。很少人对公司献出所有的忠诚，反而效忠公司内的其他团体。

这种公司内部控制力的分散，或忠诚的分散很可能无法完全除去。即使能克服，或许也不应该做。

下述方法可以赢得员工的忠诚：

·了解公司内每个独立团体。

·涉入这些团体，提供公司的设备给这些团体使用，例如聚会的场所。

·支持这些团体的活动，例如组织球队、举办竞赛等等，满足员工的需要。

员工若效忠其他团体，很难激励他们对公司完全效忠。秘诀是：至少赢取员工部分的忠诚。员工能效忠公司，才会去做你要他们去做的事。

发挥人才特长

管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人。

有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。他的用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。

当时有人告诉他，格兰特嗜酒贪杯，难当大任。

林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”

林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。

后来的事实证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。

这也说明了林肯的用人政策，在求其人之所长，而不在求其人之为“完人”。

当然，林肯之所以懂得用人的这一诀窍，可真是不容易。

在这以前，他曾先后选用了三四位将领，选用标准都在求所用之人必须无重大缺点。

但其结果，虽然北军拥有人力物力的绝对优势，而在1861—1864年间，却一无进展。

反之，在南方的李将军领导下，从贾克森起，几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。

但李将军并不在意；因为他知道他所用的人，每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。

所以，在那段时期中，林肯摩下每一位“无缺点”的将军，一个一个都被李将军指挥下的“一技之长”的将领击败了。

倘要所用的人都没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。才干越高的人，其缺点也往往越突出。

有高峰必有深谷。谁也不可能是十项全能。问题应该是在哪’一方面“能干”而已。

一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。

但是，世界上从来没有发生过部属有才干反而害了主管的事。

美国钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”

当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，发挥他们的长处于工作。

他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。

当然卡内基，是他们之中的有效的管理者。

有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗?”而问的是：“他贡献了些什么?”

他们从采不问“他不能做什么?”而问的是：“他能做些什么?”

所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。

知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性”的含义，事实上是忽视了人的最特殊的天赋，竭尽所能于一件活动；于一个专门领域；于一项成就的能力。

换言之，是忽视了人的卓越性。因为人仅能在一个领域上达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越。

当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“万能天才”。

但真正能在“多”方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。

达·芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就还只是绘画。

歌德的诗如果没有留传下来，那我们今天也许很难认识歌德，虽然我们知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。

这几位世人皆知的伟人尚且如此，遑论我们这些凡人。

因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失和人对有效性的阻碍所产生的影响。

从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是误用人。

员工第一，顾客第二

都说“顾客是上帝”。突然冒出一个人，振臂高呼一声“顾客第二”。

这是否显得太没有水平?太没有服务意识?太没有市场观念?太不把“衣食父母”放在眼里?太不想嫌钱了?

非也!这位“顾客第二”的高呼者，便是美国罗氏旅游公司的老板罗森布鲁斯先生，他以“顾客第二”的经营之道，在短短的15个春秋就把原先只不过是费城地区的一家小旅行社，发展到年营业额高达15亿美元的世界三大旅游公司之一。

而且他把“顾客第二”作为成功的经验冠之于他著作的书名，居然成了一本畅销书。

这大概会让我们因循守旧、人云亦云于某个口号的僵化头脑有点理不出头绪。

其实，“顾客第二”决不是不重视顾客，而是说作为一个管理者，必须理解如何才能做到顾客满意。

罗氏经营之道的独到之处即在于：别人把尽力讨好顾客放在第一，他则把重心放在公司员工身上，也就是说“员工第一”!

在这种思想指导下，他首位的工作是建立有效的员工团队，激发员工们的忠诚度与进取心，鼓励员工们打破传统，最后营造出一个快乐的工作环境，产生令人震惊的工作成果。

罗森布鲁斯先生把给员工营造一个“快乐的工作环境”与创造“令人震惊的工作成果”并列在一起，这说明他十分清楚，没有一个员工感到满意的环境，就无法创造出“令人震惊”的效益。

或者说，没有员工发自内心的热情与进取心，就无法取悦顾客，使顾客满意。

欲取于外必先安于内，试想一个员工技艺低下、怨气冲天的公司怎么能生产出高质量的产品，又怎能对顾客进行“微笑服务”呢?

作为一个公司的首脑，在市场观念上，自然应该是“顾客第一”。市场需要什么或曰顾客需要什么，公司才生产什么、销售什么；顾客需要什么样的服务，公司就制定什么样的服务措施。

但在经营管理上，则是“员工第一”。

因为生产靠员工、销售靠员工，按现代行话说：营销即人。

公司市场行为的全过程自始至终都体现着员工参与的主体、主导作用。

从这个意义上说，“员工第一”正是为7—“顾客第一”。

如果说顾客站在第二级台阶的高处，员工则站在第一级台阶的低处。

而要达到第二级台阶的高处必须先迈上第一级台阶。这个普通的道理即包含着“员工第一，顾客第二”的精妙。

重视员工的心声

古人云：“为政之要，首在择人。”

现代企业成功的关键在于能够“唤醒员工心中的巨人”。

有专家曾和许多企业家探讨过企业成功之道，他们有一点共识：人是最最重要的。

有人认为，企业应该是一件艺术品，企业家的艺术在于构筑一份和谐，激发某种潜质，而这一切又依赖企业的理念能否唤醒每位员工心中的巨人，这巨人就是自豪感、自尊与责任心。

专家们在研习现代成功企业的美丽童话时，发现了这种艺术的独特魅力。

3M的西部情结

圣保罗市坐落在美国中西部，周围的农场是美国首要的农业区，从南、北达科塔州一直延伸到底特律，以创新而闻名于世的3M公司的总部就设在该市。

过去的100多年时间里，这块土地孕育一种独特的拓荒者精神。

在农场上，每个劳动者都要在吃晚饭以前把一天的活干完，从来没有人会监视别人工作，因为如果他没做，他就不能吃东西。

每到收获季节，不同的两个或两个以上农场习惯合力完成无法独立胜任的大型工作。

开创3M事业的正是这些农场的拓荒者和他们的后代。尽管机械化的喧嚣日益驱赶掉了往昔田园牧歌的浪漫，但这种质朴得如泥土般的信赖精神却早已溶入了他们的血液。

也正是凭借这种西部理念3M公司得以蓬勃发展起来。

目前，3M公司已发展成为全球性的跨国集团公司，其分支机构遍布全世界。

研究3M成功之秘的人员认为，鼓励员工发挥个人才能是3M成功的关键。

同样重要的是，3M里的每个人都知道，如果某个人心爱的计划泡汤了，并不表示世界末日的到来，只要他们完成份内的工作，他们在公司里永远占有一席之地。

在3M中国有限公司广州办事处，有专家和该处的高级工程师彭旭聊起过3M的管理理念。

彭旭的体会是，公司对员工的监督好像不存在，你可以自由支配时间，搞新产品开发或原有产品的改进，只要你干好该干的那份工作。

但是，作为员工，他们都踏踏实实地在为公司的发展献计献策，因为如果用心地去思考、创新，每个人都会有一种满足感，这种感觉是物质刺激所不能替代的。

智慧应该是相通的，要不，3M的理念怎么总使人想起一句极具东方容智的话语——“无为而无不为”。

丰田的“风骨”

丰田生产制度(及时化制程、看板制、企业管理圈)改写了世界工业发展的历史。

许多公司都虔诚地仿效丰田生产制度，却仍然不能达到丰田的高品质水平。

道理很简单，我们可以临摹书法大师的作品，但书法大师的风骨我们却是难以复制的。

丰田的“风骨”就是丰田生产制度所体现的哲学：相信工人的智慧，还工人以自尊。

众所周知，自动化的一般意义是指自动生产，但在丰田公司，意义就不限于此。

丰田的自动化理念核心是：工人必须把自己当人、当思考者。

丰田生产制度主要创始人大野耐一认为，自动化并不是要抛弃工人，而是要塑造更高品质的人。

因此，在丰田，没有人可以使用“劳动者”来称呼工人，员工都被称为“技能员”。

参观丰田生产线，人们会发现一个奇特的现象——所有机器都没有外壳，其内部构造清晰可见。

这是大野耐一的独创，目的是使每个“技能员”看清自动生产线的每一部分，深刻了解机器的性能。

在丰田，每个员工从上班的第一天起到退休，都必须不断学习，以了解装配线上的每台机器和每一站。

这体现了丰田公司对理想生活的主张——要永远学习、永远成长、永远向新的成就迈进。

杜克的法则

美国家美草坪养护公司是目前世界上最大的草坪养护公司。

其创始人杜克有一句话体现其全部经营哲学：“如果你愿意改善和你并肩工作的人的关系，如果你愿意关心他们的素质、关心他们的幸福和利益，而几乎不顾自己的好处，你就一定会有进步。”

公司的员工都记得，在公司初创阶段，业务蒸蒸日上，仅有的几个员工往往是从黎明干到天黑，当他们回到公司时，他们总会发现杜克已准备好一箱啤酒在办公室里等他们。

在公司发展的鼎盛时期，有很多次，当公司面临开工危机，或是必须处理重要的年增长问题时，员工总找不到杜克的影子，他们必须自行应付这些危机。

杜克的避而不见，其实是在强迫属下独立思考。杜克经常鼓励他的员工说：“你也能抓住太阳!”

这种给员工自信和自尊的话语激励大家不断完善服务、追求卓越。

对于企业家来说，认识到人的重要性不难，关键是，要把这种认识灌注到管理经营的实践中去。“知易行难”，愿我们努力去行动。

从绩效考核着

作为企业人力资源管理的一项重要常规工作，中国境内各类企业的年终绩效考核一般都在每年1月份进行。

据了解，目前许多外资企业和内资企业，在考绩方面存在的主要缺陷有：理念狭窄，操作不规范，方法陈旧、失当。

那么，如何提升绩效考核的品质?

从理念上看，传统的人事考核，大都是“回顾性”的，即过去一年员工工作得如何。

考核的目的也只是为了调薪、发奖、决定升迁。现代人力资源管理理念认为，考绩是一种开发、发展的方式，不仅仅是有“回顾性”，关键在于“展望性”，即要对员工将来在公司的发展，以及如何使他实现这种发展等做出决策。这就需要将考绩与指导员工改进工作，主管制定在职辅导计划、制定个人发展计划，教育训练与薪酬、奖惩、升迁放在同等位置。

另外，考绩不仅仅是对个人的考核，还应将团队整体表现是否进步、个人在部门整体中是否有进步、个人的绩效在过去一年中是否有长足的改进等考虑进去，才会形成现代人力资源管理意义上的绩效考核。

操作不规范是不少企业的通病，表现为领导者不重视、操作随意、流于形式、公司各部门配合差等。

在现代人力资源管理中，考绩包括薪资、任用、升迁、奖惩、激励、工作改进、教育训练、在职辅导、管理提升、个人发展等内容。

在考绩方法上，值得注意的有两种情况，一种是外资企业搬用母公司的方法，另一种是内资企业沿用国有企业的老方法。

在现代人力资源管理中，考绩已形成了一整套标准化的方法，这些方法对各类企业都是适用的。但是，这些考绩方法也必须根据企业的规模、行业、发展战略、类型、员工层次、文化价值等等作出具体选择，盲目搬用国外的或沿用原国有企业的，都可能影响考绩的客观性、针对性。

认清人才

太阳能、地热能、潮汐能……当这些再生资源得到日益广泛地开发利用时，一些现代企业的管理者也在津津乐道于一种类似的资源——人力资源。

通常，人力资源被当作有能动性的劳动力资源。

由于人力资源的能动性、可塑性、创造性及再生性，从而使企业人具有任何生产资料不可比拟的作用。

一吨煤资源的标准是一吨物质的煤，一个人的资源除存在物质形态外，还包含精神的、智力的资源。

企业富含人力资源，意味着拥有强大的市场竞争力、生命力。

为此，专家将人力资源归纳入再生资源的范畴，强化再生性的功能，无论在理论上，还是在实践中，都有利于展开和深人。

以下是建立这种管理系统的基本要求：

(1)人事管理要成为整个企业管理体系的根本。

人事部门如同树之根，就是为整个企业之树负责寻找、输送和调配养分的部门。

为了不毒害树的生长，促进树的壮大，它还必须具备净化养分、提高养分质量的功能。

要做到这些，人事部门需要与其他部门建立密切的联系，以协调、督导及营造各部门的人事管理职能等方式，融入其他各种管理工作。

只有具备了这样的管理环境后，人事管理才可能得心应手，人力资源的再生能力才可能得到充分展示。

(2)要认识人的再生性，避免出现断层或萎缩。

人的资源也不同于其他再生资源，其他再生资源虽然可以反复利用，不过质和量一般不会随时间递增，但人的资源通过人对外界信息的接收和创新，可以日日递增。

人的资源的再生力的断层或萎缩。只有在下列条件下出现：其一，人才流失，造成人的资源转移；其二，人才退休、逝世，造成人的资源消失。

前一条可以避免，办法是留住人才；后一条是自然现象，是不是无法回避?

其实也不尽然，因为人会死，知识可以留住。

而人的资源的多少，主要在于知识的多少。所以，做人事工作不仅要创造条件留住人才，还要设法让人才把知识倒出来，把其资源用传、帮、带和资料等形式复制出来，成为企业的资产延续下来。

(3)要认识人的差异性，避免资源运用错位。

人力资源的个性与人的个性不能等同，前者表现为知识特征、工作特长、工作作风等，比后者的内涵要少得多。

由于个性的差异，促进人的资源发挥要有针对性。

对于“传播型”的人，应支持他们发展横向工作；对于“应用型”的人，应培养为劳模；对于“创造型”的人，应让其从事技术攻关。

漠视、歧视人的资源的差异性，导致不同性质的资源运用错位，不只压抑人才，浪费资源，也造成“亏损劳动”，影响生产经营顺利进行。

(4)要认识人力整体增长性，建立企业基本价值观。

怎样做到整体增长?古往今来无数先例告诉我们，建立一致的价值观，舍此无它。

从影响人力资源发挥因素图看，价值观是核心，性格、方法、知识、经验等是一般因素。

由于人与人之间观念的千差万别，建立一致的基本价值观就必须从扩充人的资源含量入手，通过培训、学习来实现。而且思想意识的改造与技术水平的提高一样重要，不可或缺。

(5)人事管理应由事务管理转变为战略管理，避免物化人事工作。

事务型人事管理的实质是，物化地管理关于人的事，如同管理设备。

战略型人事管理主要运用超前型思维，即运用预测、推论、计划等方法，物色职位人选、设计培训方针、规划组织结构和规模、制订奖励政策、调整工资分配方案。

其实质是从战略的高度管理怎样去做事的人。

两者的区别总体上说，前者的重心是“事”，后者的重心是具有强大再生能力的“人”。

遗憾的是，现在许多企业包括某些成立了人力资源部门的企业，人事管理仍处于事务型阶段，那些本可以由文员和电脑完成的东西，却不能让主管腾出脑子思考，下一步围绕“人”怎么做文章?

(6)管理职能应由监督转变为激励，建立激励机制。

取消“监督”管理方法，有充分的理由。首先，心理学认为，人总是把自己归属到正确一方，而不是错误一方。面对成绩，人人都自认为有功劳；面对批评，他难免有逆反心理，“正确”的感觉，促使人们积极行动。

其次，人的资源的主动发挥与被动发挥、创造性发挥与消耗性发挥，具有天壤之别。

再次，在管理过程中，即在计划与决策、组织与协调、控制与反馈的过程中，总有一种特殊的因子伴随着，促使每一项职能产生最大功效。

这种特殊的因子就是激励。

激励是渗透在一切管理中的动力因素，是使人的资源进入最佳发挥状态，产生无穷的再生能力的因素。

薪资公开

薪资需要保密吗?为何需要保密?

薪资乃员工十分关心及敏感的事项，怎样处置都可能掀起轩然大波，而且影响往往趋于两极：一是迫不得已绝不轻易变动；另一是一有轻微征候即弹性处理，谁都无法完全摆平。

于是，主事者心想，既然不论如何处理都有人不平、不满，干脆实施薪资保密政策，至少可以耳不听为净。

其实，薪资不可能真的保密，充其量可做到任何人不得以他人薪资多寡来跟主管理论；其次或可发挥人力自由市场功能：只要你自认有价值，敢要求，而我也合用，还付得起，便一拍即合；往后若争升薪不准，或公司认为代价不值，即挥手而散：无所谓忠诚与永续。

若以短期经营的眼光来看，薪资保密的确是一帖省事偏方，既可消弭(其实是掩盖)眼前争议，亦可省却规划长远绩效管理的薪资架构，免除许多繁杂且吃力不讨好的工作。

但，无论如何说，都不符合永续发展的精神。

薪资高低往往取决于主管主观认定，不但缺乏标准，也易生弊端，更不易服众。如今，各项管理技巧已趋向人性化，实可客观地以标准衡量，并公开接受批评，有不合理即修正，逐步调整为人人信服的薪资标准。

薪资公开，就如同奥林匹克竞赛，人人可向高标准挑战，凭着努力、信念及临场实力，获取应得的报酬，得不到惟有怪自己不行，不能怨别人幸运。

或许，多年来盘根错节的个别薪资，真是剪不断理还乱，纵使有心建立透明、公平合理的薪资架构，亦因既成事实与既得利益摆不平，而投鼠忌器。但只要肯做，时间能化解一切；不做，时间也会化解一切(包括公司本身)。总之，永续经营的口号就从薪资公开来展现诚意及决心吧!二、激励的魔力

①领导者与下属的积极性“激励”意味着什么?《韦氏新世界英语词典》说，这个词意思是“向别人提供积极性或以积极性影响别人”，而“积极性”一词意思是“促使一个人做事或以某种方式行事的内心的动力、冲劲或意欲”。所以，激励涉及到如何激发一个人行动的内心深处的东西。

现在人们似乎希望有一种外力可使自己和周围的人朝着预定方向前进。但凡是由外力促成的行为，便不可能持久；这就像一辆汽车，有时有汽油有时没有。汽油用完了，汽车要人推才能走，一不推，汽车马上失去动力，很快便停下来。但如果油箱中汽油常满，车内的发动机就能不停地驱动汽车前进，几乎没有尽头。

人和激励的关系也是这样。没有激励，人就很难动起来，更不可能积累起冲劲。但如果一个人不停地受激励驱动，他就能永远前进。

要想成功，你必须学会调动别人内心深处的积极性，你必须“给他们的油箱加油”。在最近做的一次调查中，有70位心理学家被要求说出主管人员必须懂得的人性中的最关键的东西。有65％的人说“积极性”，就是使人行动起来的那种感受和认识。如果你不能调动别人的积极性，你就不能领导他们，如果你领导不了别人，那么你想做的一切事情都要由自己独立完成。这有多大的局限性啊!

②激励原则

激励是人类活动的一种心理过程。一般说来，一切内心要争取的条件：包括希望、愿望、动力等等都构成人的激励。作为一个上级或老板，对于下属的激励必须遵循一定的原则，主要有以下两个方面：

1．激发主人翁精神的原则

一是内在动力；二是外在压力；三是吸引力。

3种力量中最具稳定意义的是内在动力，也是一个人的主人翁精神，一个人一旦具有了主人翁精神，这种精神就会成为一种推动人前进和积极的、稳定的力量，一个人能够长期地保持其工作热情和工作积极性。相反，一个人缺乏主人翁精神，只是靠外在的压力和某些东西的吸引力去积极从事某项工作，那么这种积极性是不会持久的。因此，培养人们的主人翁精神是上级对下级、老板对员工进行激励必须遵循的一条根本原则。

2．思想教育与物质利益相结合的原则

要调动人的积极性，必须讲究思想觉悟，讲精神力量，先进的思想是一种巨大的推动力，它能够推动人们去积极努力地工作。在调动人的积极性的过程中，注意提高群众的思想觉悟，充分发挥精神力量的推动作用，这是激发员工工作热情和工作积极性的一条重要的途径。但是，片面地强调精神力量，强调思想觉悟，而不关心员工的物质利益则是错误的。因为，人们对自己的物质利益是很关心的，要从根本上调动人们的积极性，就应该关心他们的切身利益。鼓励他们为企业的利益，也为他们自己的利益努力工作。

③激励的常见方法

1．经济激励法

韩国大宇集团金宇中接管连续亏损40年的韩国机械公司之后，不但没有裁减一个员工，反而宣布接受该公司工会在接管前曾提出的提高工资6％的要求，并且动用当时该公司可用资金的一半来解决职工福利问题。当公司的干部们对此提出异议时，金宇中说：“有钱谁还不干呢?”这样，金宇中在极困难的条件下仍首先给职工们解决福利问题的作法大大提高了职工的积极性。结果，该公司很快就甩掉了亏损的帽子。

经济激励法的基本要点：其一，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰情绪，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励意义。其二，重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，“赏如山”；对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要“罚如溪”；其三，奖励向脏、累、苦、难等岗位倾斜，这是因为劳动是人们谋生的手段，只有向脏、黑、苦、难等艰苦岗位倾斜其奖励水平，才能体现其劳动价值。

2．公平激励技法

解放前，宝元通百货公司完全由考核结果来决定提升与受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，多半年评比一次，评比的依据主要是组长和门市纠察人员在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。组长以上和不属于门市售货小组的人员则由人事部门直接掌握考核。经过这样的考核，职工就有可能由每月0．5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法就给人一种印象：凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日，凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。因为如此，宝元通规定每年将总盈余的31．5％分配给全体职工，在具体进行分配时才没有发生多大的困难，大家基本上无异议。

充分利用激励制度就可能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不唯亲、不唯上、不唯己，只唯实，公平相待。

3．情绪激励法

三星财团于1985年1月在美国建立了一家名为三星·诺克斯贝尼的彩电生产厂，该厂雇佣了280名美国人。针对开工时缺勤率高达12％，日装配量才400台的状况，经营者着意培养“公司是一个家庭，所有职工都是一家人”的共同体意识。职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或悼哀品前去慰问，为职工的生日举行晚宴，工厂组织各种趣味活动小组，活跃工人业余生活；每年举行一、二次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种作法在人情淡薄的美国社会深得人心，仅仅一年后，缺勤率就下降了10％，日装配量也上升到1000台。

情绪激励法就是通过在集体内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气的方法。

4．关怀激励法

战国时，魏国大将吴起曾驻守大河。有一次他见一个士兵臂上生疮化脓，就亲自跪在他身边用嘴为他吸脓，士兵的母亲听说了这件事后大哭起来，别人向她为啥要哭，她说：“以前吴将军也曾为孩子的父亲吸过脓，结果他父亲打仗时拼命冲锋，死在战场上，现在将军又为我儿子吸脓，我害怕又失去亲人呀！”由此可见，企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。

关怀激励法就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

5．尊重激励法

松下幸之助相信，许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，因为要让组织正常运行，多数“小”头脑比少数“大”头脑的作用更大，所以，主动征询员工的意见和尊重他们成为松下经营哲学中很重要的一部分。他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。

尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。

④一个大胆的计划

80年代，在美国的管理界广泛流传着一个大胆有效的激励计划。它不仅为在激烈竞争中为求生存的企业、公司提供了一个有效激励雇员改善工作绩效的样板，同时，也引起了一股人文或管理的热潮，这个计划名为百分俱乐部计划。

早在80年代初期，位于美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂生产的纸板蛋装箱，受到了前所未有的市场冲击。由于一种新型集装箱的问世，使得竞争被激化了，全厂的三百多名雇员面临着一个难以预测的未来，纸板蛋装箱的价格一跌再跌，使生产厂家受到致命的打击。雇员们生产情绪低落，劳资关系非常紧张。厂里65％以上的雇员感到管理班子对他们不尊重，56％的雇员悲观地看待自己的工作，79％的雇员认为他们并没有因为出色地完成某项工作而得到应有的报偿。

在情急之时，戴蒙德管理人事的经理推出了一个生产率激励计划，称之为“百分俱乐部”。计划简单明了。凡是工作绩效被承认为高于平均水平的雇员在评定中便可得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年中没有发生任何工作差错，那么就可以得到20分，如果百分之百地出勤则可得到25分，每年在推出计划的这一天，分数会被计算出来，送至雇员手里。如果哪个雇员分数达到了一百分，那么他会得到一件浅兰色的茄克衫，上面饰有公司标志，与表明“百分俱乐部”成员身份的臂章。凡是在这个俱乐部的成员，公司给予特别的优惠待遇。对于总分超过了100分的雇员，他们将会收到额外的礼物或奖金，达到500分的雇员，他们将获得公司赠送的若干股份与更高层次的奖励。

戴蒙德人事经理的这项计划得到了全厂雇员的普遍认同。他在他的这项得意之作得以推行时这样说：“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人，而我们的这项计划的主要集中点就是承认那些优秀的雇员，激励他们创造更高绩效的热情，从而鼓舞起所有人的士气，提高生产效率。”

计划推行一年多的时间里，戴蒙德国际工厂的生产效率提高了16．5％，工作差错降低了40％，工厂不满意见减少72％。这种转变在经济价值上就意味着戴蒙德工厂为其总公司增加了差不多超过一百万美元的毛利润。

计划出台前，雇员的工作态度与热情是消极的，但在一年半的光景后，对雇员工作状态再度调查的结果显示，86％的雇员都说管理班子对他们很重视或非常重视，81％的雇员感觉自己的工作得到了承认，79％的雇员回答说他们的工作和工作成果与他们本身的关系更为密切。

无疑，戴蒙德的“百分俱乐部”的激励计划是相当成功的，雇员们在得到认可与承认的同时得到的是看得见、摸得着的物质奖励，在获得了一个个百分之后，又找到了自己精神的家园。

⑤常见激励理论

差不多所有的激励理论，都透着一个共同的基本原理，人们愿意做那些能够从中得到报偿的事情。

生活在现实中的理性人都在本着这个基本的道理忙碌奔波着，人类激励理论的创导者们为了引出人们那深藏内心的工作热情与潜能，费尽了心机。总的来看，现在的激励理论大概可分三大类：需要理论、强化理论和期望理论。

需要理论激励因素是一种推动力，它必然产生一个人想使各种需要(例如饥饿、干渴；社会承认)得到满足。它主张人们都有某些身体上与心理上的需要，而且他们总要尽力使这些需要得以满足，在需要理论的体系中又出现了三个分支：(1)马斯洛的需求层次论：其层次排列为生理上的需要，对安全的需要，对归属的需要，对尊敬的需要，对自我实现的需要。(2)赫茨伯格的需要双因素理论：该理论认为对于需要的满足可产生两种结果，要么使雇员们对自己的工作感到满足，要么避免雇员对自己的工作感到不满足。(3)麦克莱兰需要分类法：这是一种从想得到的不同结果对需要进行分类的方法，例如这些结果可以满足雇员们对于取得成就的需要，对于交往的需要或者对于权力的需要。

强化理论也被称之为刺激理论或诱导条件论，它所体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复出现，而没有得到奖励的行为则倾向于不再重复。

这个道理似乎是显而易见的，如果管理者奖励某些行为，例如高质量的工作，高生产效率，及时汇报或者创造性的建议等，那么这些行为就可能增多。如果管理者始终不去理会雇员们的工作绩效与贡献，那么他们就不能够期望雇员们会有持久、很高的工作绩效。

期望理论这个理论强调，个人的期望可以激发出个人向上的力量。根据期望理论，一个人所做出的决策是三个普遍观念——价值、绩效获奖估计与期望的产物。价值是雇员对奖励价值的评价，绩效获奖估计是高工作绩效能够受到奖励的可靠性，而期望则是一个人对自己努力能够带来良好的工作绩效的信心(在第一篇中我们已谈到了这一问题)。这三者左右着雇员潜力的发挥。那些相信自己的努力能够带来出色工作绩效，并预计他们的成就可以获得重大的奖励的雇员，会提高自己的生产积极性，并在奖励与他们期望吻合以后继续保持这种积极性。

对于我们现有激励理论的回顾，只是为你下一步有效激励员工，提高工作绩效提供一个理论的依据。激励理论再多，也只不过是停留在纸面上的文字，管理者的任务就是在破解这些文字符号的同时，将它们有效地统一起来，用振臂一呼的豪情换得排山倒海般的热情!

⑥激励三步曲

所有激励的最终目的就是提高绩效，这是不言而喻的。你也许会觉得自己下达了一项好政策，提出了一个好计划，只要得以贯彻实施，就能有效地将雇员们激励起来，从而创造出可喜的绩效。其实，在从激励到绩效的路上，你始终有着自己的角色与担负的职责，它们构成了你激励员工，改善工作绩效的三步曲。

定义工作绩效

↓

需要激励的雇

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

激励的促进激励的保健

工作绩效的定义(确立目标)

这一步是你在激励雇员时所应率先考虑的问题。在第五章里，我们已经详细谈到了雇员绩效评价，它对激励的实施有着指导性的作用(它告诉你从哪个角度做为突破口进行激励)。在这章，只想点出在工作绩效定义过程中所应注意的要素，你可以进行一番回顾。工作绩效包括有三个要素：目标、度量与估价。

从大的方面来讲，工作绩效的定义本身作用就是确立目标，当然，这个目标是激励所要达成的最低目标。

对工作绩效而言，其目标的确立正是改善工作绩效的有效策略。它不但使岗位责任更加明确，避免了雇员之间的扯皮，而且为雇员们指明了发展的方向。一位资深的国际财团总裁，对公司的总体绩效目标的确立发表了如下叙述：“公司总体绩效目标的确立涉及了公司组织中的各个方面，如利润、顾客、公司发展、人力、管理阶层，以及公司人的品德表现(权力与义务)。它为整个公司系统确定了这样一个基本原则，它可以使每一个管理人员获得极大的自由，成为一个创业型、改革型的管理者。公司的基本宗旨、基本方向意识与价值观念是一种粘合剂，它将所有的人都吸引到了一起。”

目标的确立，只是为雇员的实际工作提供了方向上的指引。但对于管理人员来说，还要遵循一定的规则，对目标的实际情况进行度量(在第五章里我们已经详述了绩效标准的有关问题)。工作绩效标准为人们解释了完全成功的工作绩效所具有的具体含义。而像“使公司获得好的效益”、“取得更辉煌的战绩”这样的目标太不明确，太口号性，在实际工作中是不能使用的。

工作绩效定义的第三个要素就是估价。有系统地对完成目标的进展程度进行估价，可以促使雇员们不断地注意提高绩效。如果经理人员花费了大量的时间定立目标与标准，而后对雇员们的工作业绩不进行估价，那他们就是在自找麻烦。因为那些定立下来的目标已不能够激励雇员们改善自己的工作绩效了，只能给那些关心雇主们在完成目标方面许下的诺言的雇员带来消极的影响。

对工作绩效的评价切不可模糊、草率，你的不负责任将会极大地挫伤雇员们高涨的工作热情，对于整个激励系统更是破坏性的打击。

激励的保健

保健意味着防止、维持，激励的保健就是对激励的实施，为雇员达到一定的工作绩效提供必要的良好的环境，消除从激励到绩效“路途上”的障碍。你所要做的，正如一个园艺师为植物喷洒农药，(从而)防止病虫害的侵袭。你要为整个组织创造一个有利于进一步激励员工的氛围。这里面包括的内容很多，大致分来包括三大部分：(1)为雇员达到工作绩效消除客观上的障碍；(2)为达到工作绩效提供手段与充足的保证：(3)为达到工作绩效提供良好的工作氛围。

在公司或组织中，我们时常会遇到原材料供应吃紧，设备坏损严重，工作场所设计不合理，以及低效率的工作模式，这些都在很大程度上影响了雇员达到所要求的工作绩效，成了雇员提高绩效的障碍。你必须要清除这些障碍，以便形成一个良好的工作硬环境，使激励成为可能。否则人们的工作动力肯定会衰减，雇员们会做出如下的结论：头对能否很好完成工作并不是非常看重。

一项激励计划的顺利实施，雇员良好工作绩效的达成与你是否给他们提供了充分的工作保障是息息相关的。这些保证包括安全意外保证制度、职位保障制度、相关福利与生活保障等等。这些东西从长远来看或许对你是一笔不小的开销，但没有这些充分的保障，你的激励计划再惊心动魄，也无人敢问津。

如果说你对客观障碍的消除是为雇员们创造了一个良好的硬环境，那么你给他们创造的良好工作氛围就是一个热意浓浓的软环境。在这里，良好的人际关系，合理的教育训练，和谐的组织认同，基本的互相尊重将会使雇员们在你的有效激励下创造出更好的业绩。

激励的促进

这里所强调的是一种内在的激励，是一种以协调的方法激发雇员提高工作绩效的策略。

如果说在激励的保健中你充当的角色是园艺师喷农药，那么在这里你将去悉心地施肥。选用合适的肥料，使得你的绿色植物获得充分的成长。

对于所有的策略来说，无论是给雇员提高工资，发给奖金，或是予以高度的重视，承认以及晋升职务等等，其都可以用一个词加以概括，那就是“奖励”。

奖励使所有的人在工作绩效的问题上有了一个最基本的共识：良好的工作绩效就会赢得一个美好的生活。

但这里需要指出的是，奖励只是为你提供了有效的有机肥料，要让你的花园繁盛起来，此外还需要你对奖励实施尺度的把握。别忘了再好的肥料也难免有副作用2这里需要注意三个方面的问题：

奖励的价值与数量的把握

你给雇员的奖励从广义上来看包括三类：实物奖励、现金奖励以及精神奖励。但无论你选用何种奖励都必须为雇员们提供他们自已认为有价值的奖励，并且，你必须提供足量的奖励来激励雇员肯付出努力去得到它。

在与一位公司经理的攀谈中，当被问到他给成绩最好的雇员提高工资时，这位经理傲慢地回答：“工资整整提高了20％”。当进一步查问其余成绩平平者的工资情况时，经理的回答让人吃了一惊：“对于其他人，为了照顾他们的情绪与工作热情，也给他们提了15％左右。”

毫无疑问，这位经理的激励可算荒唐透顶。认为5％就能体现出对最佳绩效的奖励，使雇员情愿负出加倍的努力为之奋斗，这简直荒谬极了。

奖励时间与形式的把握

请记住奖励是有生效期限的，如果雇员已经取得了较好的工作绩效，而在奖励时间上过分延误，这种奖励也就失去了其激发后续工作绩效的潜力。所以你的任务很明显，一旦雇员的绩效表明某种成绩的取得，你就要不失时机地加以首肯，并在行动上予以表示与支持。

比较前面说的广义上的奖励，其具体形式更是多样的。你的奖励可以是一次小小的表彰会，也可以是大张旗鼓的“受勋论功”会。可以给员工以红包的形式发送他们应获得的奖金，也可以在工资条中加上几位数使他们获得一个意外的惊喜。无论你采取哪种形式都要做到对你的员工适用、恰当。

总的看来，好象任何东西都不可能象钱那样能够使人的广泛需要得到满足。但实物奖励的精神负加价值也是不可忽视的，他对取得成绩的员工是一种永久性的纪念与鞭策。要想使你的实物奖励更加可行，你最好首先了解每个雇员对礼物的喜欢范围，并采取一种“灵活奖品”的计划，使雇员也可以参与进来，自由选择他们最希望得到的奖品。

奖励公平性的把握

平等是人类内心世界最根本的要求，你在奖励过程中对它把握的好坏也同样可以促进或促退员工实际的工作绩效。公平感取决于一个人所获的奖励和其做出的贡献之比与某一衡量标准相比的高或低，这种标准可能是：

·自己与自己在不同情况下对自我价值的看法比较。

·他人组织内或组织外的其他人。

·承诺与组织所做的许诺比较。

这些比较标准在各种情况下的使用程度，取决于信息的可用程度和标准与个人的相关程度。报酬是所有雇员感觉最灵敏的东西。报酬的满足感是很重要的，但更为重要的是使每一个雇员都认为自己所得的报酬是公平的，而且还有进一步增加的余地。然后在此基础上，鼓励员工通过个人努力改善自己的报酬水平，实现报酬的满足感(提高工作绩效)。

⑦建立一个有效的激励系统

从心理学家那里，我们已经获得了无可辩驳的事实与理论上的论据。强化工作动机可以改善工作绩效，诱发出员工的工作热情与努力。这里要强调的是你所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励雇员的还是他们自己。

要想冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好的谋划一番，为你的激励建立一个有效的系统。

有效性的标志

一个有效激励系统至少要符合下列原则：

简明激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。

具体仅仅说“多干点”或者说“别出事故”是根本不够的，雇员们需要准确地知道到底希望他们做什么。

可以实现每一个雇员都应该有一个合理的机会去赢得某些他们都希望得到的东西。

可估量可估量的目标是制定激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。

步骤与要旨

一个高效激励系统的建立，无疑会为经理人员省下大量的时间。你再也用不着为雇员低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：

制定高的工作绩效标准，平庸的人所订的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的雇员明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。

建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检讨自己的绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再作检讨(在第五章详细谈到)。

训练自己与各级主管对工作绩效的评价技巧以及上情下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与雇员的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题(在第五章已经谈到了这个问题)，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。请记住，你的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以你的绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对雇员进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但其必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。

制订一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使你的激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理，在纸面上的东西与在口头上的东西相比，离我们的手脚更近一步。

将奖励与工作绩效紧密相联，在这里的要点是紧密，你要使雇员们深切体会到两者关系的密切。对雇员绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪伯奖励是微不足道的，但也要“始终不渝”的进行。因为你这样做，会使雇员们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。

以上五个基本的步骤，便是你所要建立的有效激励系统的坚固框架了，但要想使你的激励系统运转起来，你还需要实施一个可行的激励计划。

⑧激励计划的过程

激励计划的建立

建立一个激励计划，是对雇员进行激励行动的前奏，对于拟定计划的人来说，计划是一件工作成果，是一项作品，它拟定的好坏，直接会受到每个员工的审视与评价，一个看上去十全十美但无法实行的计划就像是画在墙上的饼，好看但没有办法吃。那么要制定一个既易实行、效果又好的激励计划需要具备哪些条件呢？

具体你必须明确地表示具体的行动，目的与方针可以稍具抽象，但行动却应当明白地指出，让负责实行或要被激励的对象了解自己该如何做，以及这样做后的必然结果。

有限期你的激励计划的最终目标就是提高雇员的工作绩效，这是毫无疑问的，目标是一只无形的手，在远方召唤着所有的人。拟定你的激励计划一定要顾及到时间上的安排，以便在实行一段时间后，就实现效果，做出相应的调整。

具备经济性一项计划的出台，你不得不在费用、人员、资料等方面进行必要的精打细算，对于激励预算而言，其一般都包括三部分：管理费、宣传性的物资和服务费、奖金。三方面的资金的合理配置将会使你的计划更具成效性。

简洁生动你的激励计划绝不是事实的罗列，它应该是耐人寻味，引发人参与其中的一项游戏。游戏的说明绝不可繁杂，那样会使大多数人失去参与进来的兴趣，同时游戏也会因缺乏一定的弹性而变成了一项循规蹈矩的协议。

有弹性为了应付条件的变化与偶然因素的出现，拟定的激励计划必须考虑到修改甚至变更部分内容的可能性。

要有侧重面面俱到的计划，看上去好象体现了公平的原则，但实际上是一种最不公正的待遇，计划本身是面向所有雇员的，但要激励的对象是那些有真才实学的、在工作中肩负重任的有识之士，通过对他们的有侧重的激励，会使组织中呈现出一股向上的好风气，从而带动后进人员一同进步。

激励计划的宣传与管理

激励计划的实施结果与宣传鼓励工作密切相关。为了唤起雇员们执行计划的最大热情，有必要考虑进行一些有效的宣传鼓励与管理工作：

使整个计划的实施有一个激励人心的开端，任何不声不．响的劳作是得不到人们的认识与拥护的，别指望你将激励计划贴在显眼的地方，或是印出“红头文件”一级级传达就能收到好的效果。此时人们虽然获得了必要的信息，但在心理上还根本没有形成一种被激励的状态，他们也许会沸沸扬扬议论一番，随后便抛在脑后了。因此要为你的激励计划大造声势，让你的雇员如同股民一般紧紧关注着你的计划的实行。

教导主管人员、各部门的负责人、小组长等切实关心计划的规则和计划对他们本身提出的要求。一般来说，上述人员在所在的工作环境中是最好的潮流引导者与煽动者，赢得他们的支持，就能在所有雇员中间产生出向心效应，最终参予到计划中来。

让所有最高层的经理人员出席计划开始执行时的“造声势”运动，以及完成后的发奖活动。这种效应是显而易见的，当人们看到平时难以一见的最高决策者们为这项对他们来说还很陌生的计划亲自解释、指导、摇旗呐喊，他们的心早已沸腾了。

在计划执行期间，要对整个计划的实施实行监测，并提供相关报告。这里是对你的激励计划实行的有效管理，这项工作应由你与你的得力手下共同完成，通过定期对计划的成本、雇员心态、绩效显示、获奖人数、意见汇总等各项指标的综合测评，你便可以得到一个相对客观的计划实施的期间性总结。

为使计划内容更加丰富多彩，更具吸引力，把一个长计划分解为若干小计划，或是按照重点或奖励类型分为几个不同的短期计划。这样，你的计划就显得更灵活；机动、目标更加明确，雇员也会在整个计划实施中尝试到不同层次的成就感。

为雇员家庭提供物质与精神上的奖励与感谢，争取他们对你的计划的关心与支持。这一点是非常重要的，如果说工作是雇员们拼命、奋斗的前沿，那么家庭生活就是他们精神慰藉的．大后方，家庭成员的支持，无疑会为雇员增添无穷的奋斗力量。赢得了雇员家庭的帮助与支持，你就差不多赢得了雇员的半颗心；请记住，哪怕一张小小的贺卡，致谢信，或是一些颇具象征性与纪念意义的礼物都会使他们倍感温馨。

计划目标完成之后，要及时开一个隆重的庆功宴会，颁奖会或总结表彰会。千万别弄得虎头蛇尾，庆功会除了对所有表现良好，贡献突出的雇员给予表彰以外，还要让这次激励计划产生的“实惠”深入人心，以便日后开展更有效的计划时，在员工的心中会有一个良好的心理准备与氛围，这次计划实施收益最大的部分你一定要做好总结并归档，为以后的工作提供经验上的保证。

⑨激励思想的全新体现

在对激励理论、激励系统、激励计划有了一番了解后，让我们来看一则实例，看他们是如何将各种激励方法与思想运用于组织的管理之中，并产生出令人叹服的经济效益的。

这个故事发生在一家名为新大陆的计算机元件承包制造公司。这家公司从一家规模很小、财务匮乏的小组织，凭着一种人的精神制造了成功与失败差别的信念，借助着国际计算机业发展蒸蒸日上的良好势头，发展成为一家以生产制造计算机元件为主的综合性集团公司。

早在三位创办者筹措建立公司伊始，他们就确立了。明确的目标：在利润增加的基础上扩大自己的公司；分享所创造的财富；创造出良好激励环境，使每一位雇员都感到满足，甚至从工作中得到乐趣。目标的设立为他们公司的发展提供了行动上的指示，随后他们便意识到了实现目标的途径只有一条，那就是与全体雇员之间创造一种彼此完全信任的气氛。公司的总裁在谈到创业之初的体会时，有感而发：

在组织中，气氛的营造是至关重要的，如果你说希望有一种互相信任的气氛，那么首先你必须真正相信这样的气氛是走向成功的必由之路，然后，你必须每一天，在每一种情况下，为改善关系而努力工作，否则，你的雇员都感到你是在玩虚的，而使你的一切努力全部落空。新大陆公司的发展，离不开企业良好的工作氛围，这为企业激励的可行性提供了温和的土壤。

在新大陆公司，质量是企业生存之本。公司中的每一个人都对这点牢记在心，对于一家生产计算机元件的公司来说，他们生产的元件不下百种，允许误差仅有0.019毫米，这相当于一根头发丝直径的1／4，因此雇员们对绩效的高度重视，是公司取得利润寻求发展的关键。为了促进这种认识，他们施行质量保障的激励计划，计划在全公司范围内推广，并在每月一次的厂会，每周一次的班组会上加以总结。在每月月末，他们都确定出一名当月生产质量极为优秀的雇员，并当面付给其一张100美元的支票做为奖励。此外，更有意义的是他们为这位雇员特别制作一块劳誉匾，上面刻上获奖者姓名，并在公司显目位置长期展示，对于刚进公司不久的、工作表现优秀的青年员工，公司会特制一枚银币作为纪念送给他，上面还有公司初创人的亲笔签名，可谓意义重大。

为了更好地激励员工，也为了实施创造人在开办公司之初的目标——分享财富，新大陆公司又实施了新的一项激励计划，他们将公司的所有权通过雇员股份这一所有制得以分享。那些年满24岁，每年至少工作1000小时，而且年底仍留在公司的雇员将在年末获得分配的股份、股票的取得完全是无偿赠送，而且转让给雇员们的股票完全是重新发行过的，公司决策者们的考虑是不想通过出卖自己的股票从中获得任何增值。

公司对雇员的种种激励，引发了雇员们真正的自我激励，许多雇员不但在自身岗位上取得了很好的工作业绩，同时还努力地进行发明创造，为公司技术的革新与成本的节约做出了很大的贡献。

对于新大陆公司来讲，公司的任何一名雇员都是相当重要的。对于雇员的挑选，他们也是非常重视的，基本上，公司对用人有一个明确的思想准则，他们只雇用一种特定类型的人，即一个非常关心自己，关心自己的家庭，关心自己公司的人。公司的领导人员都坚信，只有一个善待自己，懂得家庭重要，有着很强家庭观念的人，才能够对自己所在的组织进发同样的热情。为了增强雇员们在公司中的满足感，管理人员们都坚守着这样一个信条：我们期望雇员怎样对待我们，我们就应该用同样的态度去对待雇员。现在公司的创建之初的三个目标都得以圆满的实现，在公司创建五年的集会上，人们可喜地看到了它取得的令人鼓舞的战绩：

销售额从100万美元增长到1200万美元。税前收入增加了80％以上。股票增值率达到了40％，客户退货率从30％降到5％，生产效率翻了两番，离职率下降至2％。这个大家庭的成员和睦相处，为赢得下个世纪的辉煌正在努力奋斗！

⑩以人的自我选择为准

人依照其自我形象做事，能够照员工的自我形象对待他，便能有效地与他沟通。

每个组织都包含了各式各样的人，面对这么多人不是一件容易的事，每个人都要用不同的方式对待。

但是所有的人都有一个重要的共同点：根据自己的形象做事。每个人都会做选择，然后根据这些选择做事，这些选择的基础就是自我形象。

如果你能找出一个人的自我形象，就能有效地激励他。也就是说，你面对的人不是你认为你看到的员工，而是员工认为你看到的他们。

别小看上面的差别，唯有如此，你才能够在被员工了解的基础上与他们沟通。

一个实例：外强中干的弱者

我认识一个自卑的人，他身高6英尺3英寸，体重220磅，人长得英俊潇洒又聪明。我把他当强者看待，结果完全行不通，因为他并不认为自己是个强者。

于是我尝试从他的自我形象来看他。他穿着邋遢，走起路来畏畏缩缩，只要受到一点外在压力就沮丧不堪。

在他自己眼中，他是个弱者，没有什么值得夸耀的长处，因此表现出来的就像个弱者。事实上，根据他的自我形象，他绝不是他外表那样像个强者。

如果你对待人的方式与他的自我形象不符，他会有极强的挫折感。不管人的自我形象强或弱，自我形象只有一个。如果你把弱者当强者看待，他会觉得困惑。如果人认为自己长得丑，虽然你不觉得他丑，甚至认为他满潇洒，他并不会领你的情。

自我形象影响一个人做选择，这些选择反映在一个人的衣着、行动、环境和语言上。如果你在员工的自我形象基础上与他沟通，就掌握了一个有力的激励工具。

反射作用

以员工的自我形象，而非你眼中的员工形象来对待员工，就是反射作用(reflecting)。反射作用包括三个步骤：

评估(Assess)：先找出员工的自我形象，了解他以什么眼光看待自己。观察他的穿着、工作、走路的您态、开什么车、讲什么口头禅、言行举止、对工作和生活环境的态度、有什么嗜好、交什么朋友、做何消遣。忘掉你对他的印象，以冷静客观的态度回答上述问题，学习了解员工的自我形象。

反射(Reflect）：依员工的自我形象与他们谈、相处；从员工的水准、眼光来看事情，你的行动和反应要符合他的自我形象。

诉求(Appeal)：运用员工的自我形象传达你要他做的事情。在你的诉求当中，要反射他运用的语言和行动，透过这种历程，你可以激励他做你要他做的事。同时，你可以帮助他发展更健全积极的自我形象，使之成为独立自主的人。要达到诉求，你必须一开始就反射他的自我形象。

我的经验可以证明运用自我形象的有效性。我的朋友五音不全，有一天，我们一起参加催眠展示会，在催眠状况下，他竞站在台上引吭高歌。

我简直不敢相信，在台上唱歌的竞是我的朋友。比起他以前的破锣嗓子，台上的他简直判若两人，在催眠者的暗示下，他的歌声如此美妙，可以说绕梁三日不为过。

什么力量造成这么大的差别?很简单，催眠者改变了他的自我形象，使他“突然”拥有了新的力量。

不幸的是，这种改变只是暂时的，人没有办法永远被催眠。催眠的效果也不适用于员工。要想改变员工的自我形象，使之变成理想的员工，只有一个办法——依他们的自我形象对待他们，从他们现在拥有的自我形象着手。唯有如此，上述的评估、反射、诉求三个步骤才会奏效。

深知员工内心

洞察员工内心，找出真正能激励员工的因素。

到底什么因素能真正激励人?我们现在要探讨真正深入员工内心的激励因素，而非表面的激励因素。

这个问题很难回答，只观察表面，往往得到错误的答案。拿这个问题问员工，他们可能也不知道答案；即使知道，可能也很难说清楚。“客观观察”是唯一找出激励员工因素，的正确之道。仔细观察他做的选择，就会了解他主要的需要与关切。

选择的指标

人的行为和他如何看自己相当一致。人在早期生活中会形成自我形象，他做的选择都和自我形象一致，仔细观察人做的选择，会发现这些选择有一致的形象，透过这种一致的形式，就能了解他主要的需要和关切，这些就是他生活中的主要激励因素。

一言一行、发型服饰、礼仪态度代表人的选择。

选用牙膏，整洁与否，选择住宅、汽车、工作，甚至握手也代表人的选择。

了解人的选择，就知道如何了解这个人。收集人的资料是了解人的第一步，很快你就会发现这些资料有一定的形式，这个开端告诉你如何激励他。

什么因素促使人行动

我认识一个非常自卑的经理，她总是觉得别人在威胁她。她处处居功，充分表现了她缺乏安全感。她常常压低别人，抬高自己的身价，从来不让别人分享成功的果实，而且将办公室搬到董事长办公室的隔壁。

她十分官僚，将所有人都当成自己成功的垫脚石，谁要是不合她的意思，很快便会被调职或开除。

和他一起工作的人都做得追究她为什么如此，只是轻率地论断；她是个疯狂追求权力的人。如果多花点时间观察，他们会发现：原来她很自卑。

观察小孩子做的选择，父母和老师可以了解他们内心真正的需要与关切，进而有效地激励他们。

如果青少年做下面的选择。

·穿着邋遢。

·不作功课。

·迷上电动玩具。

·成天和类似的伙伴混在一起。

从上面的选择我们便会了解：他在乎朋友群体的看法，他愿意做任何事情，以获得朋友群体的认可。

了解被激励者的内心，就知道怎么激励他。因此透过朋友群体影响青少年是最好的办法。

某员工在某大公司服务，非常缺乏安全感(这种情形相当普遍)。组织的任何改变与他而言都是一种威胁。经理不了解他，认为他懒惰、顽固，于是威胁他并不断施加压力。结果使他更没有安全感。

如果经理客观观察他做的选择：他总是穿同样的衣服，生活一成不变，重复同样的笑话，排斥任何工作程序的改变，从来不搬家，只和固定的朋友来往……经理将得到下面的结论：他因为缺乏安全感而拒绝改变，激励他的最佳办法就是增加他的安全感。

客观的答案

观察被激励者做的选择，可以了解他的行为形式，根据被激励者的行为形式，可以有效地激励他。了解被激励者行为的原动力，就能针对症结激励他。下面是个实例：

新英格兰某教堂外表剥落不堪，极需要油漆。牧师征召6名教友完成这项任务，结果没有一个人愿意工作，牧师于是将教堂的外表划分为6个区域，每个区域用斗大的字漆上6个教友的名字。这6个教友为了保护自己的名誉，以最快的速度完成了分配的工作。

鼓励员工

被激励者对自己满意时，最容易影响他。因为他拥有自尊心，不再忧虑别人对他的看法和自己的地位。他与环境融为一体，你可以利用他的自信心去影响他。下面的方法将增进员工的自信心：

·和员工谈话时，专心一致，让他们觉得受重视。

·赋予责任时，让员工以自己的方式发挥。即使事情做得不好，也不要收回他们的责任。

·学习诚实表达你的感情，要员工也诚实表达他们的感情。

·承认自己的错误。

·让每个员工在工作范畴内发挥他的创意。

·注意员工好的表现，不要只挑错。

·避免责骂。

·让员工知道你信任他。

·不要拿员工比来比去。

·公平，不要偏心。

·鼓励整洁。

·不要将员工和他的工作混为一谈。如果员工做错了，让他了解你不满意的是他的工作，不是他个人。

·与员工分享决策的权力。

·不要求员工做超过他们能力的事。(如果员工实在不能胜任工作，可以委婉地劝他们干别行工作。）

·对员工要仁慈、体恤。

·建立明确的规则，执行规则要前后一致。

·当员工彼此发生冲突时，要为他们解决问题。

激励员工十戒

下面十件事会使激励完全失败，要极力避免。

这些事会使组织完全失去士气和绩效(或许你已经试过其中一、两件了！）

(一)基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。

(二)期望员工样样都行，十全十美。

(三)强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为什么工作重要。

(四)完全不鼓励有创意的思考，公开表示，只有高阶层经理才有好观念。

(五)当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。

(六)好管琐事，如购买文具、复印文件等等，却忽略公司业务及如何激发员工的潜能。

(七)组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。

(八)从来（或很少)不和顾客接触，认为顾客总是找麻烦。

(九)强调计划、组织等等的配合会形成绩效，忽略了人的重要性。

(十)喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好组织。

尽量满足员工个人需求

每个人都有独特的需要。如果你想激励员工，就得满足他独特的需要。

令人诧异的是：大多数经理并不真正了解员工的需要。某项研究将员工最需要的因素和经理认为员工最需要的因素做以比较。上面是两种结果的对照表(表中1代表最重要，10代表最不重要)。

激励最大的问题是看不清楚员工真正的需要。

经理必须不断提醒自己，员工对事情的看法并不一定与他的一致，员工和你做同样的事，并不意味他和你接受同样的激励。他对事情可能与你有全然不同的看法。

要想精确了解人到底受什么因素激励，唯一的办法就是客观观察他的表现和倾听他的谈话。

共同的需要与独特的需要

人有共同的需要：例如安全感、食物、自尊等等，也有独特的需要，个人对事情的信念往往决定其需要，换言之，人因为认为事情应该如何而产生了需要。

看见人吃东西，你会假定他饥饿。为什么?因为你的经验告诉你如此。个推论可能是错误的，那个人可能并不饿，他吃东西只是因为身为团体的一分子，必须从众；或者他认为在高级的馆子进餐能够提高自己的身分。

下面再举出一些经理不切实际的想法：

想找半天的工作

想致富

想出名

想要一辆豪华的轿车

想当经理〖〗经理认为员工：需要自由

需要更高的成就

需要更多的爱

需要更大的自尊

需要安全感〖〗实情：

经理了解员工的动机，才能满足员工的需要。满足员工的需要，才能有效地激励员工。

如果经理能够正确地找出员工的需要，并且采取行动满足员工的需要，就能有效地激励员工：

需要信念需求行为

自

尊

心别人的嘉

许会提高

自我价值称赞好

的绩效——受到称赞的行为会成为

员工全力追求的目标

被别人需

要及倚重——员工即使抱

病仍然工作

好的能

力会提

高自尊要成为

顶尖高手——员工努力追求某

领域的最高荣誉

整洁的

办公室——当经理对整洁的办公室

有好评时，员工展露笑容

不要轻易使用恐惧

恐惧是有效的激励工具，但是愈少用愈好。

员工恐惧的事情通常是：

·经理不信任或不尊重他。

·没有被升迁。

·被降级。

·丢掉差事。

·别人不喜欢他。

虽然恐惧是有效的激励工具，但是有很大的负作用。恐惧是很容易被使用的激励工具，也是不应该使用的工具。经理常使用的恐惧方式包括：

·不称赞员工。

·过分的要求。

·不断挑错。

·以沉默表达漠视、不关心。

·威胁。

·提高嗓门。

·突然发脾气。

·要求员工完全照指示做。

·让员工难堪。

虽然恐惧有时候会有暂时的效果，但长期而言会造成反效果。心怀恐惧的人比较没有效率，工作绩效自然降低。

应该用关怀代替恐惧。说服、赋予挑战性的任务、夸奖、鼓励、承诺、奖赏都是关怀的表现。

不要妄下指示

除非被激励者完全明白你要他做什么，否则无法完成你的要求。

詹森为了参加一个老友的葬礼，匆匆驾车来到一个小镇，这个镇虽然小，但是摈仪馆却不容易找。最后他只好停车问一个小男孩。“到摈仪馆吗?先生，”小男孩侵吞吞地回答，“一直往前开，开到一个交叉路口，你会看到一只乳牛在右边吃草。往左转再开一、两百码，前面树林里有一栋古老的小木屋，越过小木屋继续开，你会看到一株被雷电击倒的古树。这时候往左转，过不了多久，会看到一条泥巴路，路旁停着史密斯农场的拖拉机，越过那辆拖拉机继续往前直走，就会找到殡仪馆。如果拖拉机不在那儿，回头再找我，我会给你更多指示。”

结果可想而知，詹森赶不及参加朋友的葬礼，因为小男孩的指示太不着边际，含混到无法照着他的指示去做。

不警边际的指示

许多激励者都有下面的毛病：下达“不着边际的指示”，都奇怪被激励者没有执行他的指示。很多经理心想：“雇用这个人的时候，他看起来很有能力，怎么办起事情来这么差劲!”事实上该检讨的是经理。再有能力的人，如果弄不清楚经理究竟要他做什么，当然无法完成任务。

试想这种情况：能力出众的员工未能完成经理的要求。经理自认为已经下达了详尽的指示，提供了完成任务的所有技术资料。“到底什么地方出了差错?”经理百思莫解。“他能力出众，一向值得信赖，是个无可挑剔的员工，怎么会出这种纸漏?”

上述问题往往不在员工，而在经理。如果经理照照镜子检讨自己，就会发现，镜子中以为没有问题的家伙犯了大错：下达的指示不清楚。

一个刚做爸爸的男人问妇产科医生：“医生，要等多久我和我的太太才可以有房事?”医生含混其辞地说：“四到六星期(four to six weeks)。”

这个答案看起来已经够了。但是由于医生含混其辞，结果产生了沟通问题。过了三十个星期，这个男人找医生诉苦：“医生，我不能再忍耐了，四十六个星期(forty—six weeks)太长了，有没有其他的办法好想?”

顽皮的天鹅

哥伦布动物园发生过下面的趣事。

照顾动物的员工请示领班：“这只天鹅老是啄游客，你看怎么办?”

领班正忙昏了头，便打趣地说：“宰了喂豹子吧！”

这个不懂风趣的员工竞真的将价值三百美元的天鹅宰了喂豹子。

问题就在不清楚的指示。它像瘟疫，危害你的员工、客户、学生或子女，往往使他们做出不是你期望他们做的事情。

激励者如何纠正这种毛病?

很简单，精确下达你的指示。当你要某人做某件事时，要确定你已经清楚传达了你的指示：究竟你要他做什么?怎么去做，花多长的时间，和谁联络，为什么要这么做，经费若干等等都应一一交代清楚。

精确下达指示的先决条件是必须弄清楚你的企图。

如果你都不清楚自己要做什么，却要求被激励者完成任务，无异缘木求鱼。如果你能精确交代指示，被激励者将会感激你的真诚而全力以赴。

最后要注意：交代任务时绝不可含混其辞，要大声而清楚，平静而稳定。读者或许认为这些都是老生常谈，但是请设身处地想想，如果你的经理交代一件不清楚的任务给你，你心中做何感想?

下次下达指示时，可别像前例的小男孩一样，用移动的乳牛和拖拉机做找路的标志。如果被激励者不知道你到底要什么，你绝对没有办法激励他。

要明确的目标

没有明确的目标，绝对无法击中要害。

猎人通常有两类：一类先确定目标，然后小心扣扳机；另一类则盲目射击。

盲目射击的猎人往往向想象中的目标开火。只要有一点风吹草动，他就想：“可能有一只鹿躲在树丛后面。”于是扣动扳机。

这种猎人偶尔也会有点收获，但多半是浪费子弹。更糟的是，经常会误伤别人，为自己和别人带来麻烦。

激励者往往模糊意识到有一存在，但是并不确定问题在那里，也不知道如何解决问题。虽然激励者有时候知道问题在那里，但是由于没有好好地与被激励者沟通，以致造成被激励者盲目射击。“问题可能在这儿，我们得改进效率，或许得重新整理档案。”这就是对问题和答案盲目射击的例子。

盲目射击的受害者

在采取行动之前花一点时间思考，会减少经理和员工很多麻烦。这些思考包括：认清自己的目标，考虑可能发生的不良后果，听取其他人的意见。总而言之，激励就像打猎，在扣动扳机之前要先认清射击目标。

如果做不到这一点，后果将是伤害自己和被激励者。

我的好友就身受其害：他的经理搞不清楚自己要做什么。我的朋友只好大玩猜谜游戏，他试了一个办法，行不通，又试另一个办法，仍然行不通。经理很不高兴，责怪他没有完成任务，我的朋友辩称：“我一直不清楚你到底要我做什么。”经理不检讨自己，认为我的朋友找借口，将他开除了。

经理请了另外一个人，结果悲剧重演，那个人当然也成了盲目射击的靶子。

对员工负责

人愈觉得能控制自己的命运，就愈对自己的行动负责。

人喜欢控制自己的命运，谁都不愿意做其他人的傀儡。因此，员工往往会向经理提出建议： “我们有没有试过这个方法?”“为什么我们不采用这种方式?我觉得用这种方法更好。”

这些建议有时候会造成组织真正的改变。它们可能促使绩效增加而达成任务，也可能一无用处。无论如何都值得一试。员工天天在基层岗位上工作，往往比经理更能看出真正的问题在那里，也能看出经理永远找不到的解决问题之道。

经理鼓励员工提供建议，组织将会更有绩效，员工也会更积极工作。员工的建议愈受重视，就愈负责任。

经理面对建议可以有不同的反应，并不一定要接受员工的建议，但是至少应该尊重每一个建议。面对员工的建议，应该做到：·仔细听员工的建议，确定你真的了解他们在说什么。·造成不要立即拒绝员工的建议。即使你知道这个建议不值一文，告诉他你要考虑考虑。通常员工向经理提出建议之前都做了一番考虑，值得经理想一想。·偶尔和其他人讨论这些建议。让员工知道你重视他的意见。·感谢员工提出意见。·拒绝员工的建议时，一定要将理由说清楚，而且措辞要委婉。·处理特殊问题时，尽量征求建议。

强调优势，弱化缺点

强化被激励者的优点，减弱被激励者的缺点。“扶强抑弱” (minimax)的意思就是强化优点，弱化缺点。减弱组织的缺点，组织会变得更强。进一步强化组织的优点，会得到意想不到的激励效果。

扶强抑弱是非常有用的激励工具。运用这种秘诀可以让员工发挥潜能。

每个人都有弱点，学生有弱点，推销员有弱点，子女有弱点。

通常组织雇用某人而舍弃其他人，主要是因为他具有别人没有的优点。要培养一个人突出的优点，往往得容忍他的缺点。

如果你找到一个没有任何重大缺点的人，他往往也没有突出的优点，一言以蔽之：他是个庸才。如果你希望用一个庸才，请便！

如果你想要用一个能力出众的人，就必须准备接受他的缺点。别忘了有高山的地方，就有深谷。下面是“扶强抑弱”秘诀的两个步骤：

一、 避免强调弱点

如果你想纠正许多缺点，结果徒然浪费时间。如果你想用没有缺点的人，可能找到一个庸才。

强调缺点会消磨土气，破坏整个事情的运作。

我认识一个非常杰出的研究工程师，他在一家大公司任职，他的能力在该领域内几乎没有人比得上。但是他有一个缺点：不修边幅。经理强化这个缺点，认为他是个邋遢的人。

经理部门以他的单位为荣，只要外宾来访，都要到他的研究室参观。由于他的研究成果对科学有极大的贡献，到他的实验室参观非常重要。

但是到了那个实验室，这个工程师成了大家注目的焦点，经理愈来愈觉得难为情，由于强化缺点的作祟，经理对这位工程师施压力，希望他能符合公司仪容整洁的要求。

结果我的朋友被不重视他缺点的另一家大公司重金挖走了。

原本的那家公司，到现在仍然为这件事付出代价。这种问题不仅在企业界会发生，学校里也一样忽略学生的优点，缺点却被强化、扩大。有个学生数学很行，但阅读能力不行，结果被强化的却是阅读能力。由于缺点被强化，使他觉得自己是个失败者，永远没有机会好好发展数学能力。

二、强化优点

避免强化缺点只是让员工觉得你不找他们的麻烦，却不能促使他们成长。要促使员工成长，得进一步强化他们的优点；先让员工知道他们的优点在那里，然后进一步强化优点。

你雇用有特殊才能的员工，因为你深信其人能胜任某工作，要经常保持这种最初的热情，不断强化他的优点。

上例中的经理应该学习适应我朋友的“不修边幅”。因为他的研究能力是极有价值的优点。他们应该重视天才而非庸才。有很多办法可以强化我朋友的优点：让他在最有效率的时候工作，不要限制他在刻板的办公时间工作，让他拥有需要的仪器设备和研究助理，让他参加研究会议，为他买最好的研究期刊和书籍等等。

第二个例子的学生当然应该学习阅读，但是如果他的优点是数学，老师应该利用他的数学能力来教其他课程。由于考师强化他伪优点，他会建立自信心，数学成绩会更好，有了自信心，他会更愿意面对阅读的问题。

老师也可以利用数学来开启他的阅读之门，借此强化他的优点。下面是一个试拟的数学问题。“农夫白龙有7只母鸡。 4只母鸡每两天生1个蛋，1只母鸡每天生1个蛋，另外两只母鸡1个星期只生1个蛋。农夫白龙每个星期能捡几个蛋?”

通常学生会运用阅读能力了解题目的意思，但是数学好的学生会采取不同的方式面对这个问题，他会用数字的资料解释问题，这就是强化他的优点，也达到了扶强抑弱的目的。

日本人充分利用了这个秘诀。日本人的生产效率世界闻名。对日本人来说，公司就是他的生命，他和公司结合为一体，几乎没有人和公司离婚。

在这种环境，中，经理必须充分利用每个人的优点。他们不开除人，也不资遣人。要想完成任务，只有强化每个人的优点。

许多月本经理指出：“工人的缺点知道得愈少愈好。我们要知道的是他们能做什么和他们的优点。”

学会批评

如果像三明治一样，将批评夹在好评中间，比较容易让人所得进去。“施”比“受”更好适用于任何事，用这句话比喻批评再贴切不过。任；何人都喜欢批评不喜欢被批评，没有一个例外。

如果批评得当，不仅不会令人丧气。还会有激励效果。激励者经常必须指出员工的问题。人往往会养成坏习惯而不自觉，在这种自我蒙蔽的情况下，激励者必须提供信息反馈，指出他们的错误在那里，告诉他们怎么改进。

恰当的批评方式是：批评员工时，要像三明治一样，将批评夹在好评当中。某些人实在乏善可陈，但只要努力去找，定会发现优点。

夸奖要诚实：夸奖被激励者的关键是诚实。经理、父母或老师如果做不诚实的夸奖，很快就会被识破，这比批评还糟糕。

批评要清楚：描述问题要力求精确，如果不能清楚表达问题，最好不要提出来。

·要接受批评：激励者也要有接受别人批评的雅量。最好的激励者都能接受员工礼貌的批评。

让员工感到安全

找出员工的弱点，帮助他们除去弱点；员工将对你言听计从。

大多数人都没有安全感。一个著名的心理学家指出：“大公司75％的员工，其中包括许多总裁与副总裁都没有安全感……由一群没有安全感的员工组成的公司多不胜数。”

你的员工没有安全感吗?如果答案是肯定的，你有大好的激励时机。你不仅可以满足员工的需要，也可以提高组织的绩效。

任何入都有弱点。没有安全感通常是人最大的弱点。

安全感来自其他人

没有安全感的人老是恐惧别人对他的看法。你应该对他说： “你做得好极了，你的表现愈来愈好。”

没有安全感的人担忧做错事或被炒鱿鱼。你应该对他说：“真幸运有你为我们工作，没有你帮忙，我真不知道怎么办。”

没有安全感的人对工作缺乏信心。你可以帮助他逐渐提高工作水准，让他在新工作领域内成功，以增加他的信心。

帮助没有安全感的人建立安全感，可使他依赖你，但过度依赖会造成反效果。如果被激励者事事依赖，将使你不胜负荷。

帮助被激励者自立

如果被激励者永远依赖你，永远不会成为自立的人。我用一根柱子将一棵摇摇欲坠的小树绑牢，由于柱子之助，那棵树总算挺直了。过了一阵子，我想那棵树大概可以独立了，于是将柱子拿掉。

结果一阵强风就将那棵树吹倒了。依赖别人并不能使人变得坚强、独立，但这往往是帮助没有安全感的人的唯一起点。正确的做法是：帮助被激励者建立安全感，然后逐渐帮助他自立。这样，你的组织会充满了能力强而自立的员工。

学会诱导

说服比强迫好得多。

利用诱导激励员工、子女，比强制好得多。强迫被激励者做事不是好办法，效果绝对比不上诱导。请求比命令更容易达到目的。

某纺织厂工作绩效很差，虽然按件计酬，产量就是无法提高。经理尝试用威胁、强迫的方式影响员工，仍然无效。

该厂请了一位专家来处理这个问题。专家将员工分为两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮忙找出问题在那里。

结果第二组员工的产量不断下降，压力升高时，有的员工辞职不干了；第二组员工的士气却很快提高，他们依照自己的方式去做，负起增加产量的全部责任。由于齐心协力，经常有创见。单单第一个月，产量就提高了20％。这种效果完全是诱导造成的。

对待子女和学生的道理也一样，强迫的效果总是很差。往往你强迫他往东，他却偏偏往西。“尊尼，如果你在晚餐前不将房间清理好，晚上不准吃饭。”尊尼会不高兴，也可能东摸摸西弄弄，到了吃晚餐的时候，仍然没有清理房间。母亲怎么办?亲自帮他清理房间，还是大发慈悲：“好，我让你吃晚餐，但是上床睡觉时，你必须将房间清理好。”

不论如何，强迫总不是好办法，只有诱导才能有效激励被激励者。

利用地位的影响力不会持久，唯有出自真诚的爱、仁慈、谦恭、说服、温柔的影响力才会持久。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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