企业战略管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：康丽,张燕

出版社：东南大学出版社

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企业战略管理试读：

内容简介

全书共分五篇，共十三章，内容涵盖了企业战略管理基本概念、理论、愿景与使命、内外部环境分析、公司层战略、竞争战略、职能战略、国际化战略、战略实施、战略控制、战略变革及战略管理前沿等内容。为了帮助读者更好地学习企业战略管理课程，本书不仅架构了企业战略管理完整的理论框架，而且设计了阅读专栏来帮助读者加深对内容的理解。在每章最后，都安排了章末练习题，包含了理论分析与思考以及实践训练等多样化题型，用以强化对理论的思考及应用。

本书是在编者综合多年教学与研究，并借鉴国内外众多最新理论和实践的基础上编写而成，具有可读性强、案例丰富、实践导向等特点。

本书可作为高等院校工商管理类专业本、专科学生及其他企业战略管理学习者的教科书，也可作为企业管理者的参考读本。

第一篇　战略管理基础

第1章　战略管理基础

随着世界经济全球化步伐的加快，如何在竞争日趋激烈并且复杂多变的市场环境中求得长期生存和持续发展，这已经成为当今企业面临的首要问题。解决这一问题的关键在于企业是否确立了适应外部环境变化和自身条件特点的企业战略。著名管理大师德鲁克曾指出：“对企业而言，未来至关重要。经营战略使企业为明天而战。”据调查，20世纪80年代中期以后95%以上的美国大企业都积极推行了企业战略管理，经营成功的中小企业大多也结合自身特点实行了战略管理，由此可见企业战略对企业生存和发展的重要性。那么什么是企业战略？什么是企业战略管理？这将是本章将要讨论的主要问题。

1.1　企业战略的内涵

1.1.1.　战略概念的产生

战略是竞争的产物。在我国古代就有“田忌赛马”的故事。现在，我们也常常接触到一些公司或企业采取这样或者那样的方式获取目标市场，调整企业发展目标等。例如，联想并购IBM公司PC业务，波导、TCL与国外手机品牌企业的手机大战，沃尔玛与家乐福在中国市场的较量等，这些例子都让我们或多或少看到一些战略的影子。

无论国内国外，“战略”一词原来都是军事用语。毛泽东同志经常说“从战略上藐视敌人，战术上重视敌人”。我国古代，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。在中国它起源于兵法，古称“韬略”，指将帅的智谋，比如我们平时所说的《孙子兵法》用兵的战略，还有诸葛亮的“空城计”等。后来战略指军事力量的运用。《中国大百科全书·军事卷》对“战略”一词的解释是：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”

西方的战略也起源于古代的战争，在英语中“战略”一词为strategy，来源于希腊语的straragia。在美国传统字典中，对“战略”一词的解释是：“The science and art of military com⁃mand as applied to the overall planning and conduct of large⁃scale combat operations.”指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。

现在，“战略”一词已经开始泛化，除军事领域之外，战略的价值同样适用于政治、经济等领域。政治领域的，如我国提出的三步走战略和可持续发展战略；经济领域的，如我国的“十一五”、“十二五”发展规划。很多企业借鉴了战略的思想，广泛地运用于企业领域，如海尔的国际化战略、全球化战略等。目前企业战略的确定与执行已经成为决定企业竞争成败的关键性要素。战略思想运用到企业经营管理之中，便产生了企业战略这一概念。

◉专栏1-1企业战略与军事战略战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。这一概念之所以被众多的企业管理人员所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会的对抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的发展，已经成为人类思想的巨大宝库，不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。如今有越来越多的理论界和企业界人士热衷于从经典的军事著作中发掘有价值的管理思想，并且收到了显著的效果。可是随着一些军事概念陡然涌入管理领域，它们有时难免被牵强附会地加以引用，引起了某些混淆不清的认识。事实上，对于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存在着分歧。“商场即战场”这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待。例如，著名的市场学家菲利普·科特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差别，军事战略和战术的思想都可以应用到市场竞争中来。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之间的竞争，譬如把竞争战略归纳为正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等等。另外一些人则反对以战争比喻竞争，波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出：“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。其实，无论战争与竞争的某些内容何等相似，它们毕竟是两种不同的对抗行为，这就决定了军事理论不能被原原本本地用来解决企业的战略问题。即使抛开对抗的具体内容，抽象地研究战略问题时，两者之间还是有着本质的区别。战争与竞争的区别首先在于目的不同。战争的目的是迫使敌人接受己方的意志，而竞争的目的却是创造出色的经营业绩。一个企业不可能阻碍竞争对手的经营活动，只能使自己做得比竞争对手更好。将竞争对手逼入破产的境地或迫使他们服从自己的指挥都不是竞争的目的。在市场经济中，竞争对手是永远存在的。其次，战争几乎是没有规则的。战争双方为了实现各自的目的可以采用各式各样的手段，像迷惑欺骗敌人、干扰敌方行动或窃取敌方机密都是常用的军事计谋。企业竞争却有着严格的规则，这些规则既是经营活动的行为规范，也是制定战略所必须依循的原则。比如企业必须遵守有关竞争的法律、法规，不得发布虚假广告，必须尊重竞争对手的工业知识产权，不得采用任何不正当的竞争手段，等等。再者，企业的竞争关系错综复杂，不像战争中对抗的双方那样阵线分明。企业不仅面对着看得见的、与自己生产同类产品或服务的竞争对手，而且面对着看不见的、可能会模仿自己的产品或服务的竞争对手；不仅承受着来自行业内部的竞争压力，而且承受着来自行业外部的竞争压力；企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威胁。可以说，企业竞争的这种特性赋予了战略决策以更丰富的内容。然而，军事战略决策与企业战略决策又存在着相同的特点。从组织内部看，两者都是从全局出发，通过部署和指挥一切可以调动的力量，有计划、有步骤地实现组织的既定目标。因此一些军事战略原则同样可用于指导企业的战略决策。这些原则包括：①审时度势。战略决策前必须认清客观环境，把握有利时机，防范可能发生的危险。②出奇制胜。战略的策划和实施要不拘一格，勇于创新。古人所谓“兵无常形”，讲的就是出色的战略中应该有奇妙的构想。③灵活机动。企业应保持一定的应变能力，对外部的变化作出灵活的反应。④集中力量。在部署力量时应避免分散，力求造就局部的优势，创造出最大的战略效果，古人将此比做“以镒称铢”。⑤行动迅速。战略决策一经形成，就应该迅速采取行动；企业领导还要及时解决战略实施过程中出现的问题，提高战略的运行效率。⑥上下同心。企业领导应该把战略意图渗透给每一位成员，在广泛的范围内达成战略共识，形成强大的组织合力。⑦首战必胜。战略展开的第一步要努力获得成功，以鼓起组织成员的士气，坚定大家执行战略的决心。⑧领导果断。领导的作用不仅体现在决策过程中，而且体现在实施决策的行动中。他们雷厉风行的作风和坚韧不拔的精神，往往能够激发整个组织的旺盛斗志。正如第一次世界大战时的法国元帅福煦所说的：“没有领导，就不可能有战斗，更不可能有胜利。”总之，只有认识到军事战略与企业战略的异同之处，才能更好地把军事思想应用到企业的战略决策之中。

1.1.2.　企业战略的概念及特征

什么是企业战略（Business Strategy）呢？不同的学者与企业的经营管理人员赋予企业战略以不同的含义，可以说众说纷纭，莫衷一是。

德鲁克在1954年所著的《管理的实践》一书中讨论了企业战略的3个基本问题：我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？为什么？战略是决定组织将要做什么以及如何做的问题。战略的基本问题不仅阐明了企业存在的理由和基础，同时也为其实现提供了思维、方法与途径方面的指导。

钱德勒（Alfred Chanler，1962）在深入研究了美国4个主要公司（杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和西尔斯—罗巴克公司）的战略思想和结构变化的历史后，在《战略与结构》一书中认为：战略是决定企业的基本长期目标，以及为实现这些目标采取的行动和分配资源。该定义被认为是最早用于商业领域的战略定义。

安索夫（H.Igor Ansoff，1965）把企业决策分为战略决策、管理决策和业务决策3类，认为战略是企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策，即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用。

安德鲁斯（Kenneth R.Andrews，1971）认为，公司战略是公司决策的模式，它确定和揭示公司的目的或目标，制定实现这些目标的主要方针和计划，规定公司将从事的业务范围、公司现在的或期望的经济和人文组织类型，以及公司期望为其股东、雇员、顾客和社区作出的经济与非经济的贡献。

日本著名的战略家大前研一（1975）认为：“任何企业战略的构想必须考虑3个主要角色：公司自身（Crporation）、顾客（Customer）、竞争者（Competitor）。这‘战略3C’中的每一个都是有着自己的利益和目标的实体，称为‘战略三角’，战略家的工作就是在决定成功的关键因素上取得相当于竞争对手的优势，同时把握其战略，使公司的力量能和某一确定市场的需求相适应。”

明茨伯格（Herry Mintzberg，1987）认为战略是由5个P组成的，即战略是一种计划（Plan），战略是一种策略（Ploy），战略是一种行为方式或模式（Pattern），战略是一种定位（Position），战略是一种观念（Perspective）。

我国台湾的著名学者吴思华（2002）提出了“战略三构面”，即“营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累计以及事业网络的构建与强化”。优秀的企业战略取决于这3个构面的不同取向：企业通过适当界定营运范畴，并且配合环境变迁随时加以调整，以此来为社会创造价值；企业通过持续地创造与累积一些核心资源，建立不败的竞争优势，实现其长期利益；企业还应谋求和事业共同体中的伙伴构建适当的关系，以取得其生存的起源和正当性。

由此可见，战略并非是一个空洞抽象的概念，它有明确而具体的内涵。根据理论界和企业界多数人的意见，企业战略可以定义为：企业战略是以企业未来为基点，根据外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。

尽管人们对战略的认识有太多分歧，但对战略特征的认识基本一致。概括起来，企业战略应具有如下特征：（1）企业战略具有全局性及复杂性。这是从企业战略所涉及的部门和内容来考虑的。它不仅是企业单一的一个部门的谋划，不是单纯的技术部门、财务部门或者是行政部门的谋划，而是包括考虑到企业各部门的战略。企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。全局性是指企业战略事关企业的总体发展，追求的是企业发展的整体效果。企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理的所有方向具有普遍的、全面的、权威的指导意义。（2）企业战略具有长远性及风险性。战略制定的着眼点是企业长远的发展，企业应谋求短期效率和长期效能的协调统一。它是企业长远的一个规划，不是眼前的。根据不同公司的规模不同，一般指3～5年以上。总之，要考虑企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。企业战略的风险性是对企业在将来情况的预测和谋划，存在着很多的不可预知性，而不可预知性带来的就是风险性的存在。企业战略是以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何企业战略都伴随着风险。（3）企业战略具有系统性及层次性。企业战略作为企业和企业管理的一部分，或者说作为企业和企业管理系统的子集，其所涉及的因素及其相互关系的复杂性要求我们不能仅把它看做企业的一个子系统来考察和研究。战略研究还要考虑不同层次战略主体、公司层战略、经营层战略和职能层战略。（4）企业战略具有竞争性及合作性。战略的制定和实施注重与竞争对手的抗争，目的就是要击败对手，获得竞争优势，保持企业的生存和发展。企业战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。但有些时候，也会因为有共同竞争对手而考虑合作的可能。（5）企业战略具有稳定性及动态性。战略模式的概念已经揭示出，企业战略一方面是有意识地对企业长期行为的计划，具有稳定性的特点；同时，它也可以是企业无预先计划地对环境变化的反应的行为方式。在这里，企业战略反映了企业对环境变化的动态性适应，而这种动态性是由企业具有持续性、稳定性的长期行为方式决定的。企业战略一经制定，在较长时期内要保持稳定，以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。它又区别于传统的年度计划和长期计划，因为外界环境变化也会要求对其进行局部调整，企业战略更为强调创新和变革，以获取和环境的适应性。

1.1.3.　企业战略构成要素及层次

1.企业战略构成要素

与战略的概念一样，企业战略的构成要素也没有统一的说法。但是，尽管不同学者的论述差异较大，但大多以美国著名战略学家安索夫（H.I.Ansoff）的产品市场战略为核心展开。

1965年，安索夫在其所著的《企业战略论》一书中，把企业战略的构成要素概括为4个方面，即战略由经营范围、成长方向、竞争优势和协同作用4种要素构成。（1）经营范围

经营范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。（2）成长方向

成长方向又称增长向量，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，如表1-1所示。表1-1　企业增长向量矩阵

市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。

市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的愿景，以此作为企业成长的方向。

产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的势态。

多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个新的经营领域。

在前3种选择中，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要么是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显得不够清楚了。（3）竞争优势

竞争优势是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔·波特（Machel Porter）提出了3种可供选择的竞争优势，如图1-1所示。图1-1　迈克尔·波特提出的3种竞争优势（4）协同作用

协同作用是企业总体获利能力的潜力挖掘，主要包括投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用4个方面。

2.企业战略的层次

由于企业内部往往设置了若干管理层次，例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说，拥有多个战略业务单位（Strategic Business Unit,SBU）的企业战略至少可以分为3个层次：公司层战略（Corporate⁃Level Strategy）、业务层战略（Business Unit Strategy）和职能层战略（Functional⁃Level Strategy）。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合二为一的。（1）公司层战略

公司层战略又称总体战略，是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制整个企业的一切行为的最高行动纲领。企业总体战略包括企业战略决策的一系列最基本的因素：企业宗旨与使命、企业资源与配置、企业组织结构与组织形式、企业从事的行业或业务、企业发展速度与发展规模、企业的投资决策以及其他有关企业命运的重大决策因素。

从战略管理的角度，企业总体战略涉及两个重要的问题：

在各种不同的企业活动中，应当如何确定资源配置？企业内部某个单位应当得到哪些资源，各自应当得到多少？企业内部各个部门都在争夺资源，企业战略管理的一个重要任务，就是使企业内部的资源和企业经营规模相适应，并取得相应的经营成果。

在各种不同的企业活动中，应当如何确定战略管理职能的范围、组合与重点？一系列的战略问题，如开发新业务的时机与方式，确定现有业务是应当放弃或者扩展，以及进行这种调整的时机与速度，每一项战略行动中，基本战略方法的选择——是维持、发展还是收缩，都是企业总体战略所必须解决的。近来比较热门的多元化、战略联盟、并购等战略都是属于总体战略决策。（2）业务层战略

业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制定的，它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势，包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式，例如发现或创造新的市场机会；针对市场需求开发新的产品和服务；评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求，主要表现在市场份额是否增加或投资收益率是否提高。

公司层战略与业务层战略的区别在于，前者主要是针对那些跨行业多种经营的企业而言。这些企业对不同的顾客、技术和产品，都有不同的战略。对于从事单一行业经营的企业来说，除非它打算转向多种经营，否则它的公司层战略与业务层战略是合二为一的。

业务层战略与总体战略的区别可以归纳为以下几点：

总体战略是有关企业全局发展的、整体性的和长期性的战略，它对整个企业的长期发展产生深远影响；业务层战略着眼于企业中有关二级单位（如事业部、子公司）企业的战略问题，影响的是某一具体的二级单位的产品和市场，只能在一定程度下影响总体战略的实现。

形成总体战略的主要是企业高层；形成业务层战略的，主要是具体的二级运营单位。

一个企业在一定时期内，只能有一个总体战略。与此同时，它有多少个战略经营单位，就应该有多少个业务层战略。业务层战略是在总体战略的指导下管理具体业务单位的计划和行动，是为企业总体目标服务的一种局部性的战略。（3）职能层战略

职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能层战略的侧重点在于发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司战略和竞争战略是强调做正确的事，那么职能战略则强调正确地做事。相比公司层战略和竞争层战略，职能层战略具有更详细、更具体和可操作性强的特点。

公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，它们之间的相互关系如图1-2所示。同时，上述3个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上一层次战略制定的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。图1-2　企业战略层次

1.2　战略管理的内涵

1.2.1.　战略管理的概念及特征

战略管理是由美国企业家安索夫在其1972年出版的《战略管理概念》一书中首先提出来的。他对战略管理的开创性研究使他成为管理学科的一代宗师，被管理学界尊称为战略管理的“鼻祖”。1975年安索夫出版了《从战略规划到战略管理》一书，将战略管理定义为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

美国学者斯坦纳认为，战略管理是确定企业愿景，根据企业外部环境和内部条件认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动态过程。

弗雷德·戴维认为战略管理是通过战略制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术和科学。战略管理应被视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。它强调的是一种战略意识，是战略性思维的运用，是一种分析问题、解决问题的思路，是站在长远和全局认识企业管理问题，不是头痛医头、脚痛医脚、就事论事的片段式思路。

此外，还有其他许多学者和企业家也提出了对战略管理的不同见解。

综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略管理。在狭义战略管理观下，战略管理包括以下含义：（1）战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的分析与制定、实施、评价和控制。（2）战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。（3）战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

明白了战略管理的概念之后，我们来分析战略管理的特征。尽管战略学者对战略管理的内涵有不同的认识，但是，对于战略管理的特征却基本上理解相似。概括起来，战略管理具有如下特征：（1）总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。（2）长远性：战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标，考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。（3）指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。（4）现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客观条件基础上。（5）竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。（6）风险性：战略管理是以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。（7）创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。（8）稳定性：战略一经制定，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。

战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。

战略管理与战术、策略、方法、手段相适应：一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。

1.2.2.　战略管理的过程

战略管理过程可以分为战略分析、战略制定与选择、战略实施、战略控制几个部分。由于环境变化的不可预测，在现实生活中不存在最完美的战略，好的战略都是在边实施边控制调整的过程中制定出来的。战略管理过程模型如图1-3所示。图1-3　战略管理过程

1.战略分析

战略分析包括企业外部环境分析和内部条件分析。

外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁，包括对宏观环境以及对行业和竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素，如政治、经济、社会、法律等因素，产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答一系列问题，如环境正在发生哪些变化、这些变化会怎样影响企业目前的地位等。尽管外部环境中的变量很多，对企业的影响较为复杂，而且其中的很多因素是企业无法掌控的，但通过环境分析可以帮助企业发现某些机会或威胁。

内部条件分析的目的是为了帮助企业确定自己的优势和劣势，以便在制定战略时能扬长避短。与外部环境分析相比，对内部条件的分析过程更有利于企业促进对自身的了解，使管理者和员工能更好地工作。

2.战略制订与选择

战略制订与选择主要进行战略备选方案的制订、备选方案的评价和选择。

制订备选方案。在对企业的愿景和使命、外部环境和内部条件分析的基础上，企业要拟定多种备选方案。

评价备选方案。企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略制定者应了解每一种战略方案的长处和局限性，然后根据参与制定者的综合判断来对这些方案进行排序。

选择方案。在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战略在哪些情况下是不适用的，并考虑如果发生了意外情况，对整个战略方案的影响有多大，需要作出哪些调整或更换什么样的备选方案。

3.战略实施

战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构，实施有效领导。战略实施主要考虑3个关键问题：组织结构、资源配置、领导与文化。

公司治理结构：公司治理结构主要是解决所有权和经营权分析条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的。

组织结构：新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配。

资源配置：企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。

领导：成功的战略离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。

企业文化：企业的管理者除了需要在物质方面激励员工，还需要建立一种与战略匹配的组织文化，在组织内部形成一种良好的工作氛围。

4.战略控制

由于企业内外部环境的因素处在不断地变化之中，大多数情况下，企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致，战略控制就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。如果这种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的话，那么企业就要重新审视环境，制定新的战略方案。倘若没有及时发现这种变化或是没有及时采取措施进行调整与变革，企业就有可能因错失良机而遭受巨大的损失。战略控制对于及时发现战略管理过程中出现的问题并作出战略调整起到了至关重要的作用。

由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部条件动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵重新定义。通过战略变革，企业可以灵活地适应不断变化的环境，从而保持或提高其在市场竞争中的地位。

1.3　战略管理学科的发展

1.3.1.　战略管理的兴起与发展

战略管理理论，从其发展的先后顺序来看，大致经过了以下3个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论，以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。

1.以环境为基点的经典战略管理理论

1962年，美国管理学家钱德勒（Alfred Chandler）出版了《战略与结构》一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。在这部著作中，钱德勒首次分析了环境—战略—结构之间的相互关系，他认为企业战略应当适应环境变化并满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。其后，对战略构造问题的不同研究形成了两个学派——设计学派（Design School）和计划学派（Planning School）。

设计学派的代表人物是哈佛商学院教授安德鲁斯（Kenneth R.Andrews）及其同仁们，他们主张在使组织自身条件和外部机会相适应的基础上，将战略形成分为战略制定和战略实施两个部分，战略制定过程实际上是使企业内部条件因素和企业外部环境因素相匹配的过程，这种匹配能使企业内部的优势和劣势与企业外部的机会与威胁相协调，由此建立了SWOT（Strength,Weakness,Opportunity,Threat）分析模型。组织的高层管理者应负责战略的制定和监督战略的实施，制定出的战略应当清晰、简明、易于理解和贯彻，好的战略还应具有灵活性和创造性。

计划学派几乎是与设计学派同时产生的，其代表人物是美国管理学家安索夫（H.I.Ansoff）。1965年，安索夫所著的《公司战略》一书，标志着计划学派的形成。在计划学派看来，战略形成是一个有目标、有意识、规范的过程。组织的高层管理者负责管理整个计划过程，但具体的制定和实施由其他人负责，企业战略应包括企业目标、项目、资金预算等具体内容，以保证战略的顺利实施。1979年，安索夫又出版了《战略管理》一书，书中系统地提出了战略管理模式。他认为，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程，企业战略的出发点是追求自身的生存和发展。

尽管在这一时期，学者们的研究方法和主张不尽相同，但其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：①企业战略的基点是适应环境；②企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利；③企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。

值得注意的是，以环境为基点的经典战略管理理论存在以下一些不足之处：①该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已稳定的产业市场环境，缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择的内容，这势必导致一方面企业所追求的市场生存与发展空间十分有限，另一方面企业只能被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。②该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即现存的、已结构化的产业市场环境）来考虑企业战略问题，企业内部条件基本上被排除在战略形成过程之外，其结果可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为。

尽管存在着一些不足，但继古典战略管理理论对战略进行了开创性研究之后，它的不足实质上也为推动后来企业战略管理理论的发展提供了契机。

2.以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

20世纪80年代迈克尔·波特（Michael E.Porter）的竞争战略理论在一定程度上弥补了经典战略理论在企业竞争环境分析和选择上的不足。他在产业组织理论的结构（S）—行为（C）—绩效（P）分析范式的基础上，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。该理论认为企业是作为一个“黑箱”，是同质技术上的投入产出系统，企业资源可以自由流动，并且在投入与产出之间存在相对确切的技术关系。他主张从外部环境中寻找机会，认为超额利润源于产业中认识有利结构性特征的基本能力，认为决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，强调产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构永远是战略分析的起点。

波特认为，企业的赢利能力取决于其选择何种竞争战略。竞争战略的选择主要考虑以下两点：①选择有吸引力、高潜在利润的产业。一个处在朝阳产业的企业要比处在夕阳产业的企业拥有更高的获利能力，因为产业的内在赢利能力是决定企业获利能力的重要因素。②在已选择的产业中确立优势地位。处在同一产业中的企业，尽管产业环境相似，但处在优势地位的企业要比处在劣势地位的企业拥有更高的获利能力。

为了正确地选择有吸引力的产业和确定自己的竞争优势地位，波特提出用5种竞争力量（分别是进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、客户讨价还价的能力和供应商讨价还价的能力）形成的竞争模型来进行分析。这5种力量的强度在不同的行业中是不同的，企业可以通过战略对这5种竞争力量施加影响，并影响产业（市场）结构，从而获得竞争优势，提高获利能力。波特认为在5种力量分析的基础上，有3种通用战略可以帮助企业获得竞争优势，分别是总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

与经典战略理论相比，竞争战略理论在分析产业（市场）竞争环境上有了很大进步，强调了在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，并系统地提出了竞争优势的理论框架和可操作的分析工具。然而，同经典战略管理理论一样，竞争战略仍缺乏对企业内在条件差异的考虑，它无法解释诸如为什么在没有吸引力的产业中仍能有赢利水平很高的企业存在，实际上，同一产业间的利润差异并不比产业间的差异小。

3.以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论

波特的产业分析理论在解释公司绩效与环境的关系方面获得了相当的认同，开创了研究企业竞争优势的先河，但对于企业资源与绩效间的研究显得不足（Barney，1986）。该理论难以对同一行业内企业间利润差距的深层原因作出恰当的解释，致使战略管理领域存在的两个基本问题仍没有得到解决。

为何各企业间彼此不同？

为何有些企业可以领先其同行业并持续其竞争优势？

20世纪80年代早期的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑。R.P.Rumelt（1991）研究发现：产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。通过研究他发现，企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。进入20世纪80年代以后，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁已较过去更为快速且激烈，因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，信息技术的迅速发展使企业的竞争环境更加恶劣，越来越多的企业不得不把眼光从关注外部市场环境转向关注内在环境，注重对其自身独特资源和知识的积累。相比之下，企业内部资源与能力反而较能够为企业管理与控制，因此更适合为企业战略方向的拟定做参考依据（Grant，1991）。由此而来，最早由学者Selznick在1957年出版的《行政管理中的领导行为》（Lead⁃ership in Administration）一书中提出“独特能力”（Distinctive Competence）这一概念标志着资源基础理论（RBT）萌芽以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点的认知，逐渐从外部转移到企业内部，资源基础观念（RBV）、资源基础理论以及以资源、知识为基础的核心竞争力理论在对主流理论的反叛中应运而生，越来越受到学术界的重视，并发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿之一。

核心竞争力理论是基于以下理论假设：①每个组织都拥有自己独特的资源和能力，这是组织利润的源泉和制定战略的基础；②在同一行业中竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力；③资源不能在组织间自由流动，正是这种资源的差异性构成了企业的竞争优势基础。

核心竞争力理论认为，企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”（Prahalad Hamel，1990）。为了更好地理解核心竞争力，就必须正确地理解竞争优势。所谓“竞争优势”，Barney认为是“该公司目前的潜在竞争对手，无法同步执行该公司现在所执行的价值创造战略”，而“持续竞争优势”则是指“该公司目前的潜在竞争对手不仅无法与该公司同步执行公司现在所执行的价值创造战略，同时也无法复制并取得该公司在此项战略中所获得的利益”。研究者们认为，尽管企业竞争力的提升可在短期内通过制造或外购等方式获取资源加以构建，但任何仅利用这些轻易获得的资源所发展出的竞争力，无论其效用如何，都将因资源的轻易取得和快速仿效而使这些竞争力难以持久。Barney认为竞争优势之所以能持久，是因为企业拥有异质性以及不可流动性的资源中，有部分资源尚具有价值性、稀缺性、不可模仿性与不可替代性等特性。企业竞争地位的差别要归结为企业所拥有资源形态的差别，竞争优势是构建在企业所拥有的异质性资源上。企业间的竞争就可以看做是异质性资源层面的竞争，如何独占某些资源或打破竞争对手对资源的独占成为竞争的焦点。实际上，企业对持续竞争优势的追求总是要转化成对那些独特、稀缺资源的识别、占有与配置这一战略目的。通过产业环境分析和竞争对手分析进行企业资源的不可模仿性评估、持久性评估、占有性评估、替代性评估及竞争优势评估是战略制定的必要环节，产业机遇和企业资源的现有状况是企业战略制定的基础。

4.战略管理理论的新发展

20世纪90年代以前的战略管理理论多建立在对抗竞争的基础上，侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代以后，随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，企业很难仅仅依靠自己的力量掌握竞争的主动权。战略联盟理论的出现，使人们开始关注企业间各种形式的联合，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论的一个新热点。围绕这一趋势，出现了一些新的理论。（1）顾客价值理论。过去为了获得竞争优势，学者们在分析产业环境和改进组织内部方面进行了大量研究。但是如果这些努力不能被顾客认可，产品和服务不能被顾客认同，企业就无法建立真正的竞争优势。顾客价值（Customer Value）理论的创新之处在于企业是真正站在顾客的角度来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由顾客决定的。随着技术发展的日新月异和新产品的不断涌现，顾客对于产品和服务的期望越来越高，当今的顾客已不再是产品与服务的被动接受者，他们比以往掌握了更多的知识、信息和技能，更热衷于学习和实践，在日趋宽泛的产品选择中享有主动权。企业只有提供比竞争对手更多的价值给顾客，才能形成并留住忠诚的顾客。顾客价值理论正成为理论界和企业界关注的焦点，被视为竞争优势的新来源。（2）商业生态系统理论。1996年，美国学者詹姆斯·穆尔在《竞争的衰亡》一书中，首次将生物生态系统应用于商业领域，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制。所谓“商业生态系统”是指由客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员相互配合组成的群体，同时还包括那些提供资金的人以及有关的行业协会，掌管标准的组织、工会、政府和半官方机构。企业要想在复杂多变的环境中生存和发展，离不开与供应商、顾客、社会组织、公众及自然环境的紧密配合和联系。商业生态系统理论打破了传统的“把自己看做是单个的主体”的竞争思维模式，主张“共同进化”。这种新的理论模式弥补了以往战略管理理论偏重竞争忽视合作的缺陷，为企业构造新的商业模式提供了理论框架和思考方法。（3）边缘竞争战略理论。在当今市场变革日益普遍和激烈的情况下，美国管理学家布朗和埃森哈特在1998年出版的《边缘竞争》一书中论述了一种新的开创性的战略——边缘竞争。作者认为快速变化和不可预测性是未来经营环境的主要特征，因此，战略最重要的任务是对变革进行管理。边缘战略的核心在于利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势。它力图捕捉无序平衡的边缘状态，使得企业在无序和有序之间保持微妙的平衡状态。熟练地掌握了边缘竞争的时间和边缘竞争的平衡方法之后，管理人员便可避免单纯的市场反应，设定自己的变革节拍，迫使竞争对手跟随自己的战略方向，从而控制市场的竞争格局。这种战略的顺利实施需要得到相应组织结构的支持，这种组织结构的特点就是在固定式结构和松散式结构间寻找最佳的结合方式。边缘竞争战略的成就在于它解决了企业在高度变革和高度不确定性的市场上所面临的战略挑战，通过不断地创新和变革企业本身来获取持续的竞争优势。

1.3.2.　战略管理的主要流派

战略管理发展至今，可谓百家争鸣，百花齐放。不同的学者对于战略管理理论都有着不同的理解和认识，著名学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在分析了战略管理理论研究人员的学术观点后，将战略管理理论归纳为十大流派：（1）设计学派。设计学派在20世纪60年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物是安德鲁斯。设计学派的战略思想为：战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。在设计学派看来，企业只能有一个战略家，而这个战略家就是企业的最高管理者。设计学派力求战略的简洁明了，以方便组织的其他成员对战略的理解。（2）计划学派。计划学派和设计学派产生于同一时期，其最有影响力的著作是1965年出版的安索夫的《公司战略》。计划学派将战略制定看做是一个规范的计划过程，强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制定。计划学派偏重于战略的城市化和严格的计划，尤其注重财务的价值分析，力求通过对战略意图的分解和战略规划的实施实现企业利益的最大化。（3）定位学派。定位学派是以迈克尔·波特为代表的，注重分析的学派。同前两种学派一样，定位学派也认为战略形成是一个受控的、有意识的过程，组织应在深思熟虑后制定出全面的战略并清楚明确地表述出来。其不同之处就在于计划学派和设计学派都认为在既定的环境下有无数种可以采用的战略，而定位学派则认为在既定的行业中只有少数可供选择的战略，即通用的战略。定位学派中的计划人员在对大量的信息进行了详细的分析和计算之后选择战略，这虽然使战略的制定过程看起来更科学，但过于重视数据分析的结果实际上阻碍了战略家根据直觉发挥创造性，对战略管理会产生不利的影响。（4）企业家学派。与设计学派类似，企业家学派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和经验的充分运用。在企业家学派看来，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物，将战略的形成绝对地集中在个别领导人身上，是企业家学派的重要特征。企业家学派过于依赖领导者这种先天的才能，在组织结构很简单的时候，也许会带来很多管理上的便利，但是在组织结构非常复杂的情况下，会使得领导者陷入繁琐的日常经营活动，从而失去战略思考的眼光，最终把整个企业拖垮。（5）认识学派。认识学派是在认识心理学的基础上发展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累，从而形成了自己的知识结构和思考过程。由于认识论的差异，认识学派又分为两个分支：实证主义与主观主义。前者认为知识是客观事物在人脑中的反映，战略管理是对客观世界的认知，这种认知不可避免地会产生一种偏差；后者认为认识是主观的，认知是对世界的再创造，因此战略管理要立足于人类的主观认知世界而不是客观的外部现实。（6）学习学派。面对复杂多变的外部环境，学习学派强调一方面要通过学习适应环境变化，另一方面要通过创造变化来进行管理。先行动后思考是学习学派的基本战略思想，除了领导者需要学习外，组织本身也需要学习，因为组织的绩效更多地体现在企业的整体表现上，因此组织的学习比个人的学习显得更为重要。学习学派还认为组织的最高领导者不是唯一的战略家，许多员工其实是潜在的战略家，学习型组织的显著特征就是组织成员之间的相互学习。未来的竞争是学习能力的竞争，谁的学习更有效，组织的协调能力越强，谁就有可能在未来的竞争中取胜。（7）权力学派。权力学派将战略看做是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后都是组织内部权力制衡的结果。作为企业最重要的战略制定实际上在很大程度上反映了企业内（微观）、外（宏观）各种政治力量对比的关系。微观权力学派将战略决策看做是在狡诈的利益集团之间讨价还价中产生的，宏观权力学派将“组织看做是采取控制或与其他组织合作的方法，通过战略操纵及各种网络和联盟中的集体战略，促进其自身的福利”。对于组织中的政治因素要尽量客观地去看待，它可能会在组织中起到积极的作用，但同时也可能会耗费组织大量的资源和精力。（8）文化学派。20世纪80年代出版了一本名为《公司文化》的书引起了人们对企业经营管理中文化的存在和影响的关注。文化是一种价值观，它在企业范围内规范和引导人们的行为，同时也对企业的战略起支持作用。文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。由于文化的深刻性和长期稳固的特点，该学派的一个局限性是它会阻碍必要的变革。（9）环境学派。与其他学派将环境看做战略制定过程中的一种影响因素的观点不同，环境学派认为环境的影响是最主要的，领导者和组织只能被动地适应环境变化，否则组织就会被淘汰。在环境学派看来，不存在“最好的方法”来管理组织，组织要做的就是根据不同的情境去应对。（10）结构学派。结构学派的一大特点就是融合了其他学派的观点。结构学派认为组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构，在特定的时期内采用特定的结构形式，与特殊的内容相配导致组织建立特殊的行为，从而产生一套特殊的战略。这种稳定状态偶尔会被打破，组织跃迁到另一种结构，这种结构的交替表现出某种规律就成为组织的生命周期。战略管理的关键就是维持稳定，当需要转变的时候，在不破坏组织的前提下管理这个混乱的转变过程。

从本质上看，由于各家学者对战略的形成有着不同的认识，从而形成了不同的学派（如表1-2所示）。表1-2　不同的战略学派的本质区别

1.4　战略管理者与战略性思维

1.4.1.　战略管理者的概念及构成

1.战略管理者（Strategy Manager）的概念

战略管理者是商品流通企业战略管理的主体，他们是企业内外部环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。

战略管理者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性是行动的长期性、整体性和前瞻性。

对战略管理者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。

2.战略管理者的构成

一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、非正式组织的领导者、战略管理部门和智囊团等。（1）董事会（Board of director）

董事会含义：是有限公司或股份公司的最高权力机构，是公司的人格化，对外代表公司、对内代表股东或组成公司的各单位，是一个由董事组成的集体决策机构。通常设有董事长1名，副董事长若干，有的公司还设有常务董事若干人。

从战略管理的角度讲，董事会具有3项主要任务：

①提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。

②审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，给出具体的改进措施。

③通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。

参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。董事会需要完成上述3项任务。（2）高层管理者（Top⁃manager）

高层管理者是指公司的总经理、副总经理、总经济师、总会计师。

企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。

企业各级管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2～4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3～6个月内的工作。

建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。（3）中层管理者（Middle⁃manager）

位于组织的中间层次，负责业务单位和重要部门的活动部门主管，分部经理和质量控制经理以及研究实验室主管都是中层管理者。典型的中层管理者下面还常常有2～3层管理人员，主要负责实施高层管理者制定的总体战略与政策，一般关心较短一段时间的问题，需要与组织中的同僚建立良好的关系，并鼓励团队合作和解决冲突。

现代企业日益强调中层管理者参与战略管理。但是中层管理者参与战略管理存在局限性，分别为：

①战略管理方面的理论与技术掌握得不多。

②倾向于站在部门角度而不是公司的角度提出问题和进行决策。

③可用于战略思考的时间有限。（4）非正式组织的领导者

企业是一个包括了许多子系统在内的正式组织，但也有各种非正式社会系统存在。这些非正式团体对企业战略的制定具有重要影响，这种影响的大小同时取决于企业正式领导者的领导方式和非正式组织领导者的影响力。在决定企业宗旨、目标、战略和政策过程中，企业内部总是有各种不同的意见，这些意见反映了企业内部的各种不同利益。最后，战略制定的过程变成各种利益集团讨价还价的过程，而经妥协产生出来的决策往往是次优的。

因此，如果企业管理者能够重视非正式组织的领导者，通过与其充分沟通和引导，或采取其他有效措施，使非正式组织的领导者参与到企业战略管理中来，支持企业战略的制定、实施和控制，将有助于企业战略管理的成功。（5）战略管理部门

战略管理部门（战略研究部、企划部、规划部）是专门负责战略管理的职能部门，主要职能是：

①监测企业内外部环境变化，关注行业及技术发展动态，负责收集相关信息并进行分析。

②就企业发展战略的重大问题进行专题研究。

③负责起草企业发展战略方案。

④监督战略执行中的情况并向上级汇报。（6）智囊团

智囊团是由企业外部的高级专家和咨询人员组成的咨询团队，在一定程度上参与企业的战略管理。

智囊团的构成包括行业权威人士、大学或研究机构专业人员、政府官员、社会名流、咨询公司专家等。

总之，企业的各种不同的战略管理者之中，董事会和企业高层管理者最为重要。只有在董事会和高层管理者都积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功。

1.4.2.　战略性思维

1.战略性思维的含义

战略性思维是指思维主体（个人或集团）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程。战略性思维涉及的对象大多是复杂的政治、经济、文化系统和人与自然的复合系统及复杂过程。

2.战略性思维的特征（1）战略性思维的长远性、前瞻性

战略性思维是立足现实面向未来的决策，它要面对事物长期的问题，有的战略考虑的是几年、甚至是几十年的问题；战略性思维的前瞻性是相对于客观对象的动态的发展过程而言的；战略性思维的前瞻性是以对客体未来发展趋势的科学把握为基础的；把握事物的规律是战略思维的前提；科学预测事物变化发展的前景是战略性思维中最困难的部分，但也是最有价值的部分；战略性思维的前瞻性主要是从事物发展的方向性方面进行有效把握；战略性思维的前瞻性是使人的主观更加符合正在变化的客观。（2）战略性思维的全局性、整体性

战略性思维的全局性、整体性，是从共时态系统空间维度和过程时间维度两方面考虑；战略性思维的整体性要求人们从大局、从宏观和全局考虑问题，即要求人们不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益。（3）战略性思维的重点性、关键性

重点性是针对系统整体中的局部，但不是一般的局部而是起关键的决定性作用的局部，如抓主要矛盾、抓矛盾的主要方面、抓过程中的主要阶段。（4）战略性思维的复杂性

主要体现在：主体思维过程复杂；客体对象的复杂性与不确定性；主客关系复杂。战略性思维是从客观到主观、又从主观到客观、从真理到价值、从价值到真理、从知到行、从行到知、从物质到精神、从精神到物质、从认识事物到改造事物的全过程中的思维活动。（5）战略性思维的创造性

战略性思维的创造性集中体现为领导者能推出新思想，提出新认识，发明新方法，制定新的切合事物发展变化规律的战略目标和规划。

战略性思维主要是对未来发展问题的思考，而未来发展问题又大多是面临的新矛盾、新问题；当前领导者制定新的发展战略，必然面临着许多复杂的新矛盾和新问题。（6）战略性思维的开放性

战略性思维的开放性主要指信息的开放性。当前，世界变得越来越开放化和一体化。因此，无论是哪一个国家、哪一个地区想关起门来，自我封闭地实现发展，那是根本不可能的。现代领导者的战略思维必须是面向全国、面向世界、面向未来的开放性思维。（7）战略性思维的自觉性

战略性思维的自觉性指思维主体确立战略目标、选择信息、加工信息的能动性。战略性思维不是一种盲目的、被动的思维活动，而是一种充分发挥领导者主观能动性、积极性和创造性的思维活动。

3.提高战略性思维能力的途径（1）调查研究获取战略决策所需要的充足、准确的信息

能够正确把握住事物的现状和运动变化发展趋势是战略性思维的前提，思维主体获取的信息如果失真或者信息量不足，就不能准确地判断对象的现状，更不可能准确地预测对象未来的发展趋势，就会做出错误的战略决策。实践表明，任何成功的战略决策的产生，必须以大量的调查研究、情报部门和统计部门的工作为基础，根据不准确的信息做出的战略决策必然是错误的。（2）思维主体必须具备较高的理论素质或信息储备

即要有科学的世界观、方法论、知识、经验，关键是主体信息库中存有应对特定战略问题的方案并能够在战略决策过程中提取出来加以应用。

加强理论学习，掌握科学的世界观和方法论，具备广阔的视野、丰富的知识、合理的价值取向。

领导干部应当尽可能多地拥有一些历史、政治、经济、文学、科技、法律等方面的学识，还需要学习一些领导科学、现代管理科学、决策科学和军事战略学说等相关的知识。任何战略思考的出发点和目标归宿都脱离不了一定的价值取向，没有政治头脑，战略性思维就失去了灵魂。

专业知识。不同领域和行业的战略制定与特定的专业知识为基础。

积累丰富的经验。直接的，间接的，读万卷书、行万里路。

发挥参谋、智囊机构的作用，充分利用外脑。

多方案备选（择优，择满意方案，不一定是最优）。

人机结合（人工智能技术，如专家信息系统）。

民主科学的决策机制（战略问题关系重大，一般情况下采用民主、集体决策犯错误的几率小于个人独裁的决策）。

战略性思维必须与群众路线相结合。（3）应用科学的方法，遵循科学的思维方式及相应思维程序加工获得的信息

用于战略决策的信息如果是准确的、充分的，思维主体的素质是高的，但加工处理信息的方法、模式和程序并不正确，用不科学的不适应对象的方法加工信息也同样会产生错误的战略决策。

思维方式要从封闭走向开放，从静态走向动态，从线性分析方式走向系统综合思维方式，从单维思维方式走向多维思维方式，从确定性思维方式走向非确定性思维方式，从定量精确方法到定性与定量结合的方法。

学会运用系统科学的五要素分析与综合方法：要素分析、结构分析、系统与环境的输入与输出分析、整体分析（序参量的决定作用及表现）。（4）崇尚实践，勇于实践，投身于实践之中

战略性思维能力作为领导干部的一种素质，它不可能是在脱离实践的课堂上直接培训出来的，而必须从实践中锻炼出来。因此，提高领导干部战略性思维能力，最终还要靠实践。

实践需要是提高领导干部战略性思维能力的动力。

实践过程是提高领导干部战略性思维能力的根本途径。

实践结果是提高领导干部战略性思维能力的最终目的。

培养和提高战略性思维能力，需要善于总结实践经验。

◉专栏1-2国际视点：细看美国最伟大的CEO2003年，美国著名企业界评论家吉姆·科林斯从400多位声名显赫的美国企业巨头中优中选优，评选出了美国有史以来最伟大的10位CEO（首席执行官）。使人感到意外又觉得十分中肯的是，许多当代赫赫有名的天之骄子并未入选。如当今世界首富微软总裁比尔·盖茨，以及与盖茨同样雄霸IT业天下的IBM、英特尔、戴尔公司的一把手，还有美国通用汽车老总等企业超级大腕。甚至连名满天下，刚刚卸任的企业奇才——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇也榜上无名，令不少业界人士大跌眼镜。实际上，这十大首席执行官中，有不少人最初根本没想到自己是块当CEO的料，更何况美国有史以来最伟大的CEO！他们中的有些人最初只是从一家小企业老老实实做起，孰料最后却终成大器。如名列第三的全球零售业巨擘，沃尔玛公司的总裁萨姆·沃尔顿，最初只是美国一个无名小镇的小杂货商，20年后却将自己的“杂货铺”办成了全球第一大连锁超市，以至于他在被评选为全球500强之首时，还被许多记者称之为乡巴佬。有些人甚至是被形势所逼，被迫走上领导岗位，滚入了商海的风口浪尖，结果却成为弄潮好手，干下一番丰功伟绩。如位列第二的波音公司总裁比尔·威廉·艾伦，原本是个务实肯干，看上去似乎没什么总裁魄力的律师，在波音老总忽然发病去世、公司濒临倒闭时，临危受命，被迫接过了这个烂摊子，结果开创了世界商用飞机的新纪元，改变了人类的出行方式，使波音成为世界商用飞机的带头人。又如，名列第九的华盛顿邮报总裁凯瑟琳·格雷厄姆，原本在家相夫教子，是个育有4个孩子、衣食无虑的家庭主妇。在丈夫自杀后，她挺身而出，在属下担忧她能否挑起这副重担的猜疑眼光中走马上任，边干边学，经过1年多才逐渐熟悉业务。结果，她不仅使华盛顿邮报从一家既无特色也无名气，而且濒临倒闭的地方小报跻身于美国三大报纸之列，成为美国最受重视的报纸之一和最成功的企业之一，本人也因此成为美国有史以来最伟大的报业女杰和最伟大的CEO之一，还成为美国最著名、最勇敢、最受人尊崇的妇女。科林斯指出，这十大CEO大多不是生而知之，更非生而会之，他们是依靠自己的努力成为经营奇才的。将企业盘活搞好，许多美国企业老总都有这把刷子，但这10位CEO何以鹤立鸡群，高居众强之上？这十大CEO的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种大而持久的制度，并不是刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。科林斯评价十大CEO是否伟大的标准有三：冲击力和影响力——能使企业创新（技术或经营理念）。其结果不仅改变了企业本身，也改变了世界，影响力远远超出公司墙壁之外。使企业迅速复生——能领导公司渡过重大变革期和重大危机。出众的经营致富能力——在任期内能使公司获得重大经济收益。自1926年以来，这些企业的业绩是股市总体业绩的15倍。如，位列第四的默克制药公司老总乔治·默克打造了一家业绩惊人的公司，公司收益的年增长率连续75年平均超过15%。科林斯还指出，使这十大CEO如此伟大的原因还在于，他们根本没想到要让自己伟大。发人深省的是，他们中的许多人从来没把自己视为天生的CEO。如位列第二的波音公司总裁比尔·威廉·艾伦，最初以自己不合格为由一直拒绝接任波音老总；位列第九的华盛顿邮报发行人凯瑟琳·格雷厄姆说自己本性害羞，易受惊吓；位列第五的金佰利总裁达尔文·史密斯曾被告知，他平庸无奇，永远也当不上领导。这十大CEO的另一过人之处是任职期间精神饱满，在重重危机中，顶着种种压力进行工作，长期处于决策拍板地位。他们往往领导公司长达1/4个世纪，甚至3/4个世纪。另一个能表明他们伟大之处的是，他们与自己执掌的企业休戚与共，密不可分。他们成就事业的同时企业也造就了他们。7月28日出版的美国著名财经杂志《财富》评出的这十大CEO依次为：美国通用电气的首任总裁查尔斯·科芬；开创人类飞行新纪元的波音公司老总比尔·威廉·艾伦；零售业奇才沃尔玛公司的萨姆·沃尔顿；关心大众健康的理想主义者、默克制药公司的乔治·默克；金佰利公司的达尔文·史密斯；强生公司的詹姆斯·伯克；联邦抵押协会的戴维·马克斯韦尔；重视员工新想法的3M总裁威廉·麦克奈特；最勇敢的报业女杰、华盛顿邮报发行人凯瑟琳·格雷厄姆和最早提出“以人为本”的惠普公司老总大卫·帕卡德。（科技日报）

练习题

一、单项选择题

1.“企业战略管理”一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。

A.安德鲁斯　B.明茨伯格　C.钱德勒　D.安索夫

2.在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是（）。

A.经营每个单项业务

B.决定公司的每个职能部门如何运作

C.决定参与竞争的业务和资源如何分配

D.超越竞争对手，使产品销量达到最大

3.公司业务部门的战略主要描述的是（）。

A.公司试图参与竞争的业务

B.在职能部门运用的所有的政策和流程

C.公司采取的利用竞争优势以超越对手的行动

D.公司的资源、意图和使命

4.战略管理者对于企业而言充当（）的角色。

A.战略的制定者

B.战略实施的领导者和组织者

C.实施过程的控制者和结果的评判者

D.以上全是

5.战略管理过程是（）。

A.为了避免组织的失败而采取的一系列行动

B.一个过程，它关注公司的资源、能力和竞争力，对公司所处的外部环境条件并不关心

C.一系列到目前为止从未被成功运用于非营利部门的活动

D.公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入决策和行动的动态、完整的过程

二、多项选择题

1.战略学家明茨伯格借鉴市场学中四要素提法，归纳总结出人们对战略的几个基本定义，它们包括（）等方面。

A.观念　B.计谋　C.模式　D.定位　E.计划

2.企业的协同效应可以表现在（）方面。

A.销售协同效应

B.生产协同效应

C.投资协同效应

D.管理协同效应

3.安索夫将企业战略的构成要素概括为（）方面。

A.产品与市场领域

B.成长方向

C.竞争优势

D.协同效应

4.一般来说，一个企业的战略可划分为（）层次。

A.公司战略　B.事业部战略　C.职能战略　D.人力资源战略

5.战略管理者是企业战略管理的主体，一般来说，战略管理者的构成包括企业的（）。

A.高层管理者

B.各事业部经理

C.战略管理专家

D.专职战略规划人员

E.董事会

三、判断题

1.战略管理仅仅是最高层管理者的事情。（）

2.战略管理既是科学，也是艺术。（）

3.企业战略脱离现实可行的管理模式，也可以取得好的效果。（）

4.战略分析为制定战略提供了基础。（）

5.战略性思维是管理者能站在公司总体战略设想的高度来制定决策和实施管理，以应对复杂多变的市场环境。（）

四、思考题

1.何为企业战略？其主要特征有哪些？

2.简述战略管理过程。

3.企业战略的层次结构是什么？

4.谁是企业战略管理者？他们的主要职能是什么？

5.企业为什么要进行战略管理？

五、案例分析题

1.蓝天公司的战略观念蓝天公司在20世纪90年代引进国外生产线，制造和经营某种电子装置。前几年的效益很好，但进入2000年后，效益呈逐年下降趋势。公司董事会最近任命李平博士为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。蓝天公司从未进行过战略规划，而在李平博士从前担任副总的那家公司里，战略规划早已成为管理过程中不可缺少的部分。经过调查，李平认为蓝天公司的前景堪忧，因为它的产品品种单一，工艺技术落后，而市场竞争激烈，有些竞争对手的产品性能比蓝天的更好，如不对公司今后的发展做认真的考虑，有可能被无情的市场淘汰。而公司的前任总经理们几乎没有考虑过公司的未来，他们总是假定，公司将继续做正在做的事，永远如此。在致力于把战略规划观念引入蓝天公司时，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不断重复的异议来自各级管理人员，而这些异议只是从前任总经理那里继承下来的。“由于不确定性，我们公司确实不能做规划。我们不知道下个星期二将会发生什么事，更不用说三五年以后了。”“如果你太注意规划，那就什么事都做不成。规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。”“我们没有时间做规划。这会把太多的注意力从日常工作上移开，而日常决策才是基层的突出的工作。”此外，李平似乎无法使其下属相信，规划的目的是帮助管理者更好地作出当前的决策，并不完全是为了将来。【问题】（1）你能对李平听到的各种异议作出有说服力的、逻辑性强的反驳吗？（2）李平有可能使各级管理人员接受战略规划观念吗？如果不接受，是否需要撤换大多数管理人员特别是高级管理人员？

2.百年柯达的成与危战略变革成就了柯达的辉煌1963年2月28日——这个世界照相史上划时代的日子，柯达公司率先推出了“傻瓜相机”。当年营业额超过了20亿美元，纯利润3亿多美元，所花费的600万美元开发费带来了巨大利润。可就在柯达的“傻瓜相机”大为走俏的时候，柯达做出了出人意料的惊人之举：公布了“傻瓜相机”的专利技术。为什么？其实，柯达公开“傻瓜相机”技术正是该公司战略变革的体现。当时，世界上相机拥有量已有数千万只，而且日本自行研究的“傻瓜相机”也行将问世，即使不公开其技术，其他公司也已模仿研制出同类产品。另一方面，相机是耐用品，可以重复使用，而胶卷软片是一次性使用的，其市场需求越来越大。鉴于以上考虑，柯达公司才做此战略转变，公布了“傻瓜相机”技术。公布的结果使日本的独立开发与其他公司的模仿开发变得一钱不值，没有投入研制的公司不费吹灰之力就拥有了柯达提供的技术。此时，柯达正好收缩精力，全力生产高质量的胶卷，结果成功变身为处于垄断地位的胶卷业巨头，照样财源滚滚。不能因需而变陷入困境然而，柯达却在从“胶卷时代”走入“数字时代”中迷失，在21世纪初IT泡沫破裂的时候陷入严重的经营危机。究其根源：（1）投资方向单一，过分依赖传统胶片部门。对数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。这主要是由于对现有技术带来的现实利润的依赖和对新技术带来的未来利润的不确定，造成柯达大量资金用于传统胶片业务的简单扩张上，无暇他顾。（2）公司高层作风保守，迷恋既有优势，忽视对新技术和替代技术的开发。化学胶片与数字科技相隔甚远，而柯达的管理层多为化学等传统行业出身，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位。（3）缺乏对市场前瞻性分析，战略联盟被短期市场行为左右，没能及时调整公司经营战略重心和组织架构，决策犹豫不决，错失良机。针对上述问题和资本市场的反应，柯达于2003年9月26日宣布实施战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。（1）“以变应变”，增加非影像业务领域的投资。（2）不再向传统胶片业务进行重大的长期投资。（3）公司重组，机构进行了大幅调整。2005年1月，柯达任命在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的Wil⁃liam Lloyd为新的CTO。转型失利从老大到追随者2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。这次重组过程中，柯达裁员208万人，裁员幅度高达50%。重组的目标很明确，就是把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。然而，2008年金融危机导致的需求减弱，结束了柯达短暂的复苏势头。自2008年第四季度起，柯达公司的营业收入开始步入一个快速下滑的通道。至2009年第三季度前，柯达的销售额分别下滑了24%、29%、29%。随后，柯达宣布2009年第三季度亏损1.11亿美元，连续第四个季度亏损。在从传统影像到数码影像的转型战略中，柯达始终犹豫不决贻误战机，因为它不希望放弃自己在传统胶片时代的优势。从2003年开始，才逐渐加快转型的步伐，但已错过了最好的时机。在此过程中，黯然失色的不只柯达一家，柯尼卡、美能达也已淡出了人们的视野。2009年6月，美国柯达公司宣布停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷。【问题】

试分析与评价柯达战略的成功与失败之处。

3.某旅店管理者公司

读完下面这篇案例之后，阅读案例后面的决策，在属于战略性的决策前面填S，在属于策略性的决策前面填上O。某旅店管理者公司是一家中等规模的全国性的宾馆连锁公司，已经在经济型旅馆行业成功运作了很多年。它的连锁宾馆提供舒适并且宽敞的房间。为了维持低成本，公司往往选址在大饭店附近，而不是自己为顾客提供餐饮服务。房间和大堂都很舒适并且配有标准设施，但不提供多余的摆设。公司自己负责保安工作，而清洁工作和环境美化工作则外包给了当地的一些其他公司。在过去的3年时间里，几家新的竞争者采取侵略性的低价策略进入了经济型旅馆领域。为了应对这些新竞争者的威胁，在过去两年中，管理层采取了一系列措施。为了与竞争者的价格持平，他们去年把价格降低了10%，并决定今年继续在价格上与竞争对手持平。他们同时发动了一场广告方面的宣传活动，瞄准精打细算的顾客，发行周末入住可以享受折扣的优惠券。这次促销活动增加了其在周末的市场占有率，并计划在今年继续推行下去。在客户服务部，公司又增加了3个新的岗位并已经安排了员工。企业的员工都分得了股票作为奖金计划的一部分。此外还增加了一份大陆式早餐。顾客可以在大堂得到一份面包圈和早餐饮料，或者付一份额外的费用让侍者送到房间。超过50%的顾客使用了这种服务。预订房间服务已经完全电脑化，并且每一个前台工作人员都接受了四个半天的新系统专业培训。尽管做出了这么多改变，公司整体的市场份额却并没有上升，反而在过去的一个季度里还有轻微的下降。公司的净利润也比上一年有所减少。管理层对此十分忧虑，并专门召开会议讨论应对之道。市场部的负责人建议开设一个新的公司网站，顾客可以在网站上预订房间。主管业务的副总裁指出，随着服务人员的增加和如大陆式早餐等特色服务的开展，公司的形象已经开始改变。她建议，明年计划修建的所有的新旅馆都要设计得更有特点，以迎合一些高消费阶层的需要。主管市场的副总裁同意这种看法并指出，高消费阶层的定位还将允许管理层对宾馆的房间制定更高的价格并以此弥补即将到来的商业战的高成本。总裁在会上宣读了一封来自经济旅店公司的信。经济旅店公司是旅店管理者公司的主要竞争者，他们准备与旅店管理者公司合并。总裁说：这次合并将在相当程度上增加我们的市场份额，并使我们在经济型旅馆这个行业的竞争力大大加强。然而，在我们决定合并和你们建议的其他行动之前，我们应该重写公司宣言，使得我们能清楚地把握我们的主要目的和我们应该采用哪种决策以达到哪些目的。（1）旅店管理者公司在经济型旅馆业的位置（2）选址时毗邻一家饭店而不自己提供食品和饮料（3）进一步降低价位以面对竞争（4）以周末入住打折为主的新一轮广告攻势（5）3个新的顾客服务岗位（6）公司股权以奖金形式发给公司员工（7）在大堂内提供大陆式早餐（8）为了大陆式早餐实施提供的客房服务（9）电脑化的客房预订系统（10）前台员工的培训项目（11）可以在线预订房间的网站（12）为了迎合高消费阶层的需要，修建了更多的、更有特色的新宾馆（13）与经济旅店公司合并（14）重写公司宣言（15）将清洁和美化工作外包

4.相同的起点，不同的结局

中国的巨人集团与美国的微软公司都是靠电脑软件起家，且创业时经营条件十分相似。巨人成立时，国内的计算机及软件普遍处于起步阶段，竞争程度一般。1989年史玉柱和3个伙伴仅用4000元人民币开始了巨人事业，产品只有桌面排版印刷系统一种。到1992年底，销售收入近2亿元，企业年发展速度500%。但财富迅速积累后，从1993年开始实施多元化经营战略，企业同时涉足两个新行业：保健品和房地产，导致软件本业难以获得充足的资源开发新产品。同时，由于房地产业不断抽调保健产业资源，使企业日益失去造血功能，市场竞争力逐步下降，最终从辉煌走向衰落。公司创始人史玉柱也从亿万富翁落魄到身无分文的窘境。微软公司由比尔·盖茨创建于1975年，加上雇员也只有4人，启动资金3000美元，产品也只有一种BASIC电脑软件，到1997年底销售收入达到328万美元，年发展速度363%。后来在选择发展方向时有两种可能：软件和硬件。盖茨经过缜密分析后认为硬件发展竞争不过IBM、Intel，甚至刚刚成立的苹果公司，加上资本不足，最后还是选择了软件业。此后，该公司一直依照这一产业路径，不断开发新产品，先后开发出200多种软件产品，目前已垄断世界80%的软件市场。公司创始人比尔·盖茨也成为世界首富。【分析】（1）相同的起点，为什么会有不同的结局？（2）结合本案例说明企业战略选择对于企业的重要性。

六、实训题

1.战略管理网站搜索（网站名称、地址、简介）。

2.企业战略管理成败典型案例收集，制作PPT。

3.选择一个国家，通过研究了解该国大学的数量和特点，弄清该国的重点院校有哪些，这些院校开设哪些课程，本国学生在这些院校占多大比例，是否招收中国学生。

第2章　企业愿景、使命和战略目标

2.1　企业愿景

20世纪80年代后期尤其是进入90年代以后，企业经营环境的挑战使得战略管理理论研究的重点开始由传统的经营宗旨制定转向愿景驱动型管理。早在70年代，管理学者就认识到企业使命的确立是企业战略管理过程中的一个重要部分。如美国著名管理学家德鲁克曾提出“企业的业务是什么”，这就等于提出了企业存在的理由。到80年代，大部分战略管理著作都把定义企业使命看做是企业战略管理的一项首要任务。进入90年代以后，随着经营环境的变化，企业使命对战略管理的重要性进一步体现，出现了所谓的愿景驱动式管理。这其中有影响和代表性的有哈梅尔和普拉哈拉德（1989）提出的“战略意图”（Strategic Intent）概念、圣吉（1990）提出的共同愿景（Shared Vision）、柯林斯和薄乐斯（1996）提出的“愿景型企业”（Visionary Company）。企业愿景驱动型管理的兴起充分表明，90年代的战略管理理论更加注重强调核心价值与宏大目标对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果，这应被视作90年代以至21世纪初企业战略管理理论发展的一个基本趋势。如今人们越来越认识到愿景可以成为企业成功强有力的推动因素，同时也是企业战略变革重要的内生变量。“愿景”（Vision）一词，根据牛津字典的解释，是“人们所梦想的、超现实的未来影像”。对企业而言，愿景是企业对未来的期待、愿望、追求与梦想。它包含两层意思：第一，愿景是发自内心的，渴望实现的愿望；第二，愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的、组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标，提供给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。

愿景的陈述就是为了解决这样一个基本问题：我们要成为什么？

2.1.1.　企业愿景的内涵“企业愿景”是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。企业使命与愿景成为企业战略变革的导航图。

优秀的企业领导者从不放过与员工交流企业愿景规划的机会，他们总是试图最大限度地调动员工的积极性，从而激励他们，提高他们的工作斗志。20世纪50年代，IBM有一本赞美诗集。在公司会议上，IBM的员工习惯于唱像“永远前进”那样的歌。在今天，同样有企业愿意把企业愿景唱出来，像松下的员工就唱着“把我们的商品源源不断永不停止地送到世界各地，就如水从源头喷涌而出”这样的公司之歌，不仅是唱歌的员工，就连我们听了也会不由地感受到那股强烈的愿望，也就是企业全体员工的共同愿景。

1.核心经营理念

核心经营理念包含核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。其中，核心价值观具有经久不衰的特征，这种特征是组织的稳定标志，对企业战略具有持久而重大的影响；核心目的是一种在企业的成长、分权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。用简短的文字把企业的关于“我们主张什么”和“我们为什么存在”清晰地表达了出来，对企业员工有一种强大的激励作用。（1）核心价值观

核心价值观是一个组织重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的批判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。

迪士尼公司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内在信念。威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔在宝洁公司的文化中注入的“对卓越产品的关注”，并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传递了150年之久。为顾客服务（甚至达到俯首帖耳的地步）这种诺德斯特龙公司的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的顾客服务还要早80年。很多历史悠久的企业，他们都是因为自创始之初就有了强烈的关于本企业的某些信念，因此，在经历了这么长时间的检验之后，他们依然可以存在于这个激烈的商战之中，因此不由得我们不重视核心价值观的重要性。（2）核心目的

核心经营理念的第二个成分是核心目的，它是组织存在的理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。这里的核心目的不是具体目标或是企业战略，它至少应该维持100年。一个企业可以实现目标或是企业战略，但是不可能彻底实现目的，它是一种永远的追求，这也从另一个方面说明企业或组织永远不可能停止变革和发展。3M公司在确定自己的目标时，没有用精心修饰的措辞来表达，而是把“创造性地解决那些悬而未决的难题”作为永远的追求；麦肯锡公司（Mckinsey Company）目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功。这就说明，可能多年以后，不管是3M还是麦肯锡公司，都有可能做本行以外其他的东西。

在步入21世纪以后，公司需要鼓励其员工发挥全部的创造力和聪明才干。但为什么员工要奉献所有的一切？德鲁克曾指出，最好的和最具奉献精神的员工，是彻底的志愿者，因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。面对日益增加的社会流动性、对公司生活的悲观与怀疑、经济上日益扩大的创业成分，企业比过去更需要明确地了解自己的目的，以使工作更有意义，从而吸引、激励和留住出色的人员。

核心目的的确定方法有“五个为什么”，“随机企业序列杀手”游戏以及询问“火星小组成员”3种方法。

①采用“五个为什么”方法：一开始先对“我们生产的产品X或我们提供的服务X”进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问5遍。在回答了几个为什么之后，就会越来越深入地了解企业的基本目的。

②采用“随机企业序列杀手”游戏的办法是这样进行的：假设你要把企业卖给一个公司内外人士均认为出价非常公道的人（甚至对公司的未来现金流动也作出了十分乐观的假设）；进一步假设，这位买主保证，在购买之后保持稳定的雇佣关系，所有雇员的工资水平保持不变，但不保证从事同样的产业活动；最后假设，买主计划在购买之后会使企业消亡，即不再继续它的产品和服务，停止它的运作，把它的品牌搁置在一旁，等等，也就是说，公司将彻头彻尾地不复存在。你是否接受他的报价？为什么接受，或者为什么不接受？如果公司不复存在的话，那么失去的是什么？为什么公司继续存在非常重要？回答了这些问题，对回答企业基本目的有重要的借鉴作用。

③询问“火星小组成员”法：询问每一位“火星小组”的成员，我们构建什么样的企业目的，才能使你如果明天早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依然会留在这里工作？哪些更深层的目的会激励你继续把自己的创造力奉献给公司？

为保证愿景具有先进的创意和广泛的代表性，创造愿景最合适的组织形式是由具有代表性的5～7人组成的团队。少于5人时，可能获得的创意太少、代表性太低；多于7人时，边际效益递减规律就会起作用，人数越多，就越有可能陷于冗长低效的讨论难以自拔，取得一致意见的时间就越长。该团队应该综合使用问卷调查、面对面深度访谈、座谈会等多种方式广泛收集和了解各层次员工以及外部利害关系者对于企业愿景的建议和看法。一般要向他们询问以下一些问题：

·环境对企业的要求是什么？

·能适应环境的企业文化是什么？

·企业愿景应该为员工的成长与发展做些什么？

·员工的价值观和规范是什么？

·企业应该为利害关系者提供怎样的产品和服务？

·理想的企业应该具有怎样的特征？

2.生动的未来前景

愿景规划框架中的第二个部分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个10～30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。“生动的未来前景”这种表达有些难理解。一方面，它传递了具体有形的信息，即一些可见的、生动的、真实的东西；另一方面，它又包括了还没有到来的时间，诸如梦想、希望和渴求。生动的未来前景包括两个部分：大胆的目标和生动的描述。从“生动的未来前景”看，激发人们的热情和动力，促使人们为达成美好的前景而不断的促成战略变革、开拓、进取与创造未来。（1）大胆的目标

企业在制定愿景规划时，往往高层领导人会有一些大胆而创新的目标和尝试。在研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的目标——我们倾向于称之为BHAG[注：B是宏伟（Big）、H是惊险（Hairy）、AG是大胆（Audacious）的目标（Goal）的缩写]——作为促进发展的有利手段。所有的公司都有目标，但在拥有什么样的目标上存在差异：有的公司仅仅是有一个目标而已；有的公司则愿意面对重大的、令人胆怯的挑战——就像是攀登珠穆朗玛峰。真正的BHAG应该是清楚明确而且是引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。

尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多BHAG，但愿景规划需要的是一种特殊类型的BHAG，即愿景基础上的BHAG。它可以应用于整个组织中，并要经过10～30年的努力才能实现。在为企业的长远未来而设置BHAG时，不应该只停留在现有经营能力和现有环境层面上，而要深入下去进行思考。制定这种目标需要高层管理团队具有远见卓识，而不仅仅是在战略或战术上考虑。BHAG不应该是一种赌博（它可能只有50%～70%的成功可能性），组织必须坚信自己一定能实现目标。实现BHAG需要付出极大的努力，可能还要一点点运气。企业在设置愿景水平上的BHAG时，建议从4个大方面来思考：目标BHAG，共同敌人BHAG，角色榜样BHAG，内部转型BHAG，具体见表2-1所示。表2-1　设置愿景的4个BHAG（2）生动的描述

用一种形象、鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明实现BHAG后会是什么样子。愿景创建取决于企业对现实的理解和对未来的把握，这极大地受到既有价值观的影响。所以愿景创建团队要抛开任何可能干扰这一过程的因素，将自身的想象力发挥至极限，将左脑思维（分析的、逻辑的、连续的）和右脑思维（想象的、直觉的、跳跃的）统一起来，综合经验、信息、概念、判断和直觉等诸多因素，甚至撇开理性，超越过去和现在而面向将来。企业愿景最初的灵感来自员工心中的梦想，个体或团队期望变为现实的东西。“描述”重要的组成成分是激情、感染力和令人信服，把握住这三点，愿景的描述一定会更加生动。例如，亨利·福特用生动形象的描述给“汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多人提供就业机会，而且报酬不薄。”可见，生动形象的企业目的的描述愿景对人的感染和信服能起到多么重要的作用。

詹姆士·贝拉斯科（James Belasco）为有效的愿景描述也提出了5条标准，见表2-2所示。任何企业要想生存和取得成功，都必须有一系列合理的信念，它是所有政策和行为的前提。企业成功的唯一最重要的因素就是坚持这些信念。表2-2　詹姆士·贝拉斯科制定有效愿景的5条标准

只有精心策划、措辞恰当的愿景才具有真正的价值。一个具有价值的企业愿景体现在下述几个方面：

①使公司的高层管理者对公司的长期发展方向有一个清晰的认识。

②可以减少管理部门由于缺乏企业愿景所面临的风险。

③它表达了公司的目标以及公司员工的内在承诺，激励公司员工竭尽全力为实现公司的目标而奋斗。

④它是一个指向标，低层次的管理部门可以据此来确定部门使命，制定部门的目标体系，并制定公司的发展方向和战略协同一致的部门及职能战略。

⑤它有助于公司为未来做好充分的准备。

2.1.2.　企业愿景的创建

愿景的核心效用有助于企业瞄准合适的战略目标，以杠杆效用与超越自己现有资源边界的意志和能力，进行战略变革与创新，最终竞争未来。由目的性反映系统趋向的“终极状态”、“未来状态”，使当今企业的战略变革与创新特质突出体现在“五个超越”：①超越现有资源的束缚。现有资源仅仅被当做实现战略目标的最初的杠杆，另一方面，竞争直接较量的是能力而非资源。②超越内部优势。通过学习构建和提升能够足以胜过竞争对手的能力，不是局限于现有能力的争斗。③超越企业现金财务（现金流）局限。造成更大范围的优势组合。④超越既定关键技能的局限。使企业核心能力机制能在更大范围内进行资源整合。⑤超越企业内部即使是上下一致、屡获成功的既定程序规则等。由愿景驱动效应使企业竞争优势尽在突破与超越之中。

愿景是企业发展的阶段性理想，是企业在实践核心价值观、使命过程中的一种体现，是企业期望达到的中长期战略目标与实现目标的发展蓝图。愿景会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变，当企业进入新的发展阶段，则需要设定新的愿景，以新的目标来引导企业向新的成功迈进。一个好的企业愿景可以引人入胜，可以让人看到未来美好的景象。在评估愿景时应注意5个问题：是否能感受到是一个引人入胜的梦想？是否能感受到企业存在的目的与价值？是否符合时代的需求？是否具有实现的可能性？是否很容易被大家理解？在问完5个问题之后再来看企业愿景，就应该知道是否该继续用还是该修改还是重新制定了。在创建愿景之前应对以下几点进行思考：

·各部门描绘企业整体及本部门未来目标。

·各部门提出自己认识的愿景。

·共同决定企业愿景。

·评估愿景。

·取得各部门对愿景的承诺。

在开发公司愿景时，不但要在各部门对愿景进行描绘和评估，还应该对未来的企业动向有一定的认识和分析，因此，以下问题值得关注：

·我们所在的市场竞争区域正在或将要发生什么变化？这些变化对我们未来的行动有何影响？

·我们应该准备满足哪些新的或不同的顾客需要？

·我们应该关注哪些新的细分市场？

·我们应追求哪些新的地区或产品市场？

·公司业务在5年后将是什么样子？

·我们应试图成为什么样的公司？

·怎样使公司创造性地迎接未来竞争的挑战？

为了更好地运用共同愿景，应当使它具备以下主要特征：①它应当简单易懂。员工在知道共同愿景后，应当能够很快地领会它的意思，并且不用十分费力就能回忆起主要内容。这一点对在许许多多不同环境中运用愿景规划帮助组织实行变革十分重要。②它应当有吸引力。员工在读到或听到愿景规划后，应当会这样对自己说：“听上去还不错。我喜欢它，要是我们真像那样就好了。”愿景规划如果缺乏吸引力还不如不做任何规划。③它应当有助于建立一整套的标准。人们应当能够根据某项决定、选择方案或行为是否符合愿景规划来对它们进行评估。共同愿景的一大好处是它能促使人们不断为一个共同目标而努力。④它应当具有可操作性。你应当能够运用共同愿景提出有助于实现设想的提案和计划。通过认清当前的现实，找出现实和共同愿景之间的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。

在人类社会活动中，很少有像共同愿景那样能够激发出这样强大的力量。1961年肯尼迪总统宣布了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是在十年内把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神，就如赫门米勒家具公司的总经理赛蒙所说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信唯有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步接近目标。”

如果没有共同愿景，将无法想象AT＆T、福特、苹果电脑等怎样建起他们骄人的业绩和成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔想要完成耗时50多年才能达成的全球电话服务网络；福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯、渥兹尼亚以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。同样，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，就无法如此快速地崛起。例如，佳能从一无所有，到20世纪90年代即赶上施乐复印机的全球市场占有率；本田公司也在全球市场获得了成功。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能，这些个人愿景被公司各阶层的人真诚的分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。

彼得·圣吉在其《第五项修炼》中也这样提到共同愿景：“‘共同愿景’不是一个想法，甚至像‘自由’这样一个重要想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。”彼得·圣吉的五项修炼包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。建立学习共同愿景和团体学习与前三项修炼的不同之处在于这两项的修炼性质是集体的。其实践必须以团体的方式进行，团体必须了解其原理，并以共同的方式体验其精髓。

2.2　企业使命

纵览那些能够基业长青的公司，都保持着稳定不变的价值观和核心目的，并以此作为核心不变的动力和法则来不断地适应着变化的外部世界，塑造了令人敬仰的企业文化和伟大的事业。世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。那么什么是企业使命？确立企业使命的意义何在？这是本节将要讨论的问题。

2.2.1.　企业使命的含义

企业使命（Mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了“我们的业务是什么”这一问题。企业使命代表了企业存在的根本价值，没有使命，企业可能丧失存在的意义。

企业使命的确定是战略管理的起点，是一种企业定位的抉择，它需要回答的问题是：谁是我们的顾客？他们需要什么？我们能为他们做什么？我们的业务应是什么？企业使命的含义体现在3个方面：（1）企业形成和存在的根本目的。（2）企业生存和发展的基本任务。（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。

2.2.2.　企业使命的重要性

任何一个企业的使命都不是可度量的，而是对态度、前景和方向的描述。要想真正确定企业使命是很耗时的事，它是设计很宽很广的、甚至很模糊的目标和战略，它是具体的对态度、前景和方向的描述。

1.企业使命为企业的发展指明方向

企业使命为企业发展指明方向，将使企业发生战略性改变，为企业的各种活动提供依据，为企业树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持和帮助。企业使命的确定首先从总体上指引企业的经营方向和发展道路，使企业知道自己在干什么；其次，企业使命的确定也为企业构筑了一个目标和方向。一方面，为企业成员理解企业的各种活动提供依据，确保企业内部对企业目标达成共识；另一方面，为企业外部公众树立了良好的企业形象，以使企业获得发展的信心以及必要的支持和帮助。

2.企业使命是企业战略制定的前提

企业使命是企业战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据。首先，企业使命是确定企业战略目标的前提。只有明确地对企业使命进行定位，才能正确地树立起企业的各项战略目标；其次，企业使命是战略方案制定和选择的依据。企业在制定战略过程中要根据企业使命来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域及其行动顺序等。

3.企业使命是企业战略的行动基础

企业使命是企业战略行动的基础，它是有效分配和使用企业资源的基础，为企业战略的实施提供激励。首先，企业使命是有效分配和使用企业资源的基础。有了明确的企业使命，企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证实现企业使命的经营事业和经营活动上；其次，企业使命通过企业存在的目的、经营哲学、企业形象三方面的定位而为企业明确经营方向、树立企业形象、营造企业文化，从而为企业战略的实施提供激励。

企业使命一旦形成文字，对管理工作，尤其是战略管理会起指导作用。管理要以使命为依据，为实现使命而服务。不仅如此，企业使命对全体员工（包括各级管理者）的行为起到规范作用。使命规范员工的职业道德、工作作风和发展轨迹。企业使命为社会各界监督企业的活动也起标准作用。企业的服务对象、政府部门、社区公众和新闻媒体都可以使命为标准对企业实施有效的监督，监督又促进企业履行其使命。

2.2.3.　企业使命的确立

企业要如何确立企业使命，彼得·德鲁克是这样说的：“我们所经营的是什么事业？谁是我们的顾客？我们为顾客提供的价值为何？”作为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，使命陈述是对企业“存在理由”的宣言，它回答了“我们的业务是什么”这一关键问题。

为了使企业的内涵能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业要进行企业的使命陈述（Mission Statement）。使命陈述又称为任务陈述、纲领陈述、宗旨陈述或企业业务定义的陈述等。它揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的内容。

使命陈述都以高度抽象、笼统的形式进行表达。它不是为了表达具体的结局，而是为了指导企业，提供激励，树立方向、形象、基调和宗旨。

1.使命陈述的构成要素

不同企业的使命陈述在长度、内容和形式等方面常常不同，即使在同一企业的不同发展阶段，也会因内部资源状况和外部环境的变化而改变。在使命陈述的有效性争论中，弗雷德·戴维的九要素的观点较有影响力。

用户：公司的用户是谁？

产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？

市场：公司在哪些地域竞争？

技术：公司的技术是否是最新的？

对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

观念（又称企业哲学）：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？

自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？

对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？

对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？表2-3　使命陈述的9种要素范例

6.观念

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态（华为公司）

7.自我认知

我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节都要精益求精，勇创第一，永争第一（格兰仕公司）

8.对公众形象的关切

敬业报国，追求卓越（海尔）

建筑无限生活，创造健康丰盛的人生（万科）

9.对雇员的关心

创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量（联想集团）

不同企业的使命会有一定的差异，但大部分的企业使命都应涵盖以上9个内容。

2.使命陈述的特性

企业在成长初期，其宗旨或使命比较简单，大致局限在经营范围的陈述上。但是，随着企业进一步发展和壮大以后，企业使命或宗旨就会逐步完善和成熟起来。（1）态度宣言

使命陈述或任务陈述是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的阐述。任务陈述应该是比较笼统的，至少是由于如下两个主要原因：第一，一个好的任务陈述应有助于产生和考虑多种可行的目标和战略，应避免不适当地抑制管理部门的创造力。过于细致的规定将限制企业创造性增长潜力的发挥。同时不排除任何备选战略的过于一般化的陈述也会有损于企业功能的发挥。如苹果公司的任务陈述应当排除多元化经营到生产农药这一可能性；福特汽车公司也不适于去做食品加工。第二，任务陈述需要足够的概括，以便有效地调和企业的不同利益相关者，即在企业有特殊利益或权利的个人或集团间的矛盾，或迎合他们的不同需求。利益相关者包括员工、管理者、股东、董事会、用户、供应商、分销商、债权人、政府、工会、竞争者、环保组织及社会公众。利益相关者影响企业战略并反过来受其影响，但不同利益集团的要求和所关心的问题不同，且往往是对立的。例如，社会公众对企业的社会责任最为关注，而股东则对企业的盈利更感兴趣。对所有利益相关者的要求不可能不分轻重地予以满足，一个好的任务陈述应表明企业对不同利益相关者要求的相对重视程度。

乔治·斯坦纳认为绝大多数企业的任务陈述都以高度抽象的形式进行表达。笼统的确具有其优点。任务陈述不是为了表达具体的结局，而是为指导企业，提供激励，树立方向、形象、基调和宗旨。过分的细致会产生消极效果，因为具体的细节容易招致反对。在制定任务或目的时，过于精确反而会压抑创造性。目标一旦被具体化，便会使企业僵化而不利于变通。而概括性的陈述则为其他管理者增添具体细节，甚至为改变总体模式留下了空间。概括性为适应环境和内部运行的变化提供了变通性。它还有利于更灵活地进行战略实施。

总之，在界定使命陈述的宽窄时，应该注意给使命陈述赋予足够的宽泛性，这样企业宗旨陈述才能为今后的战略制定提供足够大的选择余地，更好地适应多变的外部环境。如果企业宗旨陈述过于狭窄，往往会太着重于企业所提供的产品和服务上，而忽略了企业企图去服务的市场和所要满足的需求，使得高层管理者无法发挥出灵活的战略变革决策，同时也会错过很多或许很好很难得的机会。同时，宽泛的使命陈述更有利于调和各种利益相关者之间的矛盾。但是，另一方面，太宽的范围界定也可能使企业变得不专业，分散企业有限的精力，从而无法真正做到深入某个领域。

把握企业使命陈述的宽窄度是一项不容易的任务，它需要制定者充分了解本企业真正的兴趣所在，并且在需要的时候不断地对之进行修改。我们常常发现，很多战略管理人员或高层主管因为专注于日常的经营，往往忘记了企业经营的本质，迷失了未来的大方向。同时，也有很多战略管理人员只是为了一时赶时髦才制定使命，因此，使命只是摆设，并没有真正发挥指引的效果。一个精心制定的使命陈述并不需要进行经常性的重大修改。企业通常每年对任务陈述进行一次审查，有效的使命陈述应经得起时间的考验。有效的任务陈述反映了企业对未来发展方向的决策，这些决策是基于对未来内部和外部环境的分析和展望而作出的。任务陈述应为战略的选择提供标准，它还应当是动态的，可以依据它随时判定对企业有利和不利的发展方向。（2）用户导向

一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。美国学者韦恩·麦金尼斯认为，一项使命陈述应注意：①对企业进行定义并表明企业的追求；②内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；③将企业与其他企业进行区别；④可作为评价现时及将来活动的基准体系；⑤叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。比如说华为公司的企业使命就是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，主要是在“通信”方面问题的解决和服务，而不是其他方面。再比如说沃尔玛的企业使命是“让普通人享受到富人一样的购物感觉”，而不是像华为那样为客户提供通信方面的服务。但当一个企业不断发展壮大以后，企业可能致力于不相关的多元化发展，企业就应该及时更改其企业使命。

一个好的任务陈述体现了对用户的正确预期。企业的经营宗旨应当是确认用户的需求，并提供产品或服务以满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。理想的任务陈述还应认定本企业产品对用户的功效。美国电话电报公司的任务陈述突出了通讯而不是电话；埃克森公司的任务陈述突出了能源而不是石油和天然气。

◉专栏2-1制定使命陈述的效用描绘

不要给我东西。

不要给我衣服，我要的是迷人的外表。

不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。

不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。

不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。

不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。

不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。

不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。

不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。

请，不要给我东西。

制定企业任务陈述的一个重要目的在于吸引对企业至关重要的顾客。今天的酒店客人要使用互联网，因此越来越多的酒店正在提供互联网服务。是用户决定了企业应当经营什么。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么、生产什么以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买的和珍视的永远不是产品，而是效用，即产品或服务对他们的功用。用户是企业的基础，用户决定了企业的存在。（3）社会政策宣言

社会政策（Social Policy）与企业最高层领导的管理宗旨与思想密切相关。社会政策会影响企业任务陈述的制定。社会问题迫使战略制定者不仅要考虑企业对各类股东的责任，而且要考虑企业对用户、环境保护主义者、社区及其他集团所负有的责任。企业在制定任务陈述时必然要涉及社会责任问题。社会与企业间的相互影响愈加引人注目。社会政策会直接影响企业的用户、产品、服务、市场、技术、盈利、自我认知及公众形象。企业的社会政策应当贯彻到所有的战略管理活动中，当然也包括制定任务陈述的活动。公司的社会责任应当在战略制定时得以确定和表达，在战略实施时得以贯彻和管理，在战略评价时得以重新确认和肯定。

尽管各公司对待社会问题的态度有所不同，但绝大多数公司依然力求使外界相信他们是以对社会负责的态度从事经营活动的。一些战略管理者同意拉尔夫·纳德（Ralph Nader）的观点，即企业组织负有极大的社会责任。其他一些人则同意经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）的观点，即企业组织没有义务去为社会做比法律要求更多的事情。绝大多数战略管理者同意任何企业的首要社会责任在于获得足够的利润以便支付未来的成本，因为做不到这一点，便谈不上承担其他任何社会责任。战略管理者应当从企业潜在成本与收益的角度考察社会问题，他们应当以公司利益最大化的准则处理社会问题。

3.制定使命陈述的过程

在制定和实施各种备选战略之前，需要有一个明确的使命陈述。使尽可能多的管理人员参与使命陈述的制定是十分重要的，因为这种参与可以使人们对企业更加有责任感。

一种广为采用的制定使命陈述的方法是首先选择几篇有关使命陈述的文章，将其交给所有管理者作为背景材料阅读，之后要求每个人独自为企业准备一份使命陈述。一个专门机构或由高级管理者组成的委员会，将这些陈述组合成为一篇使命陈述草案，将其分发给所有管理者，要求大家提出增删和修改意见，并开会正式修改文件。当所有管理者都为使命陈述文件贡献了自己的智慧并支持这一文件时，企业在各种战略制定、实施和评价活动中便可以更好地得到管理者的支持。由此，制定使命陈述的过程便为战略制定者提供了一个得到全体企业管理者支持的机会。

在制定使命陈述的过程中，一些企业采用管理者小组讨论的方式对使命陈述进行研究和修改。一些企业还聘请外部咨询专家或专业人员对这一过程进行管理并帮助进行文字起草工作。有时，具有专业知识且不带偏见的外部人员，比企业内部管理者小组或委员会更能有效地管理使命陈述的制定过程。当文件最后完成时，需要决定如何最好地将使命陈述传达给所有管理者、员工和用户。一些企业甚至制作了解释使命陈述的内容及其制定过程的录像片。

2.2.4.　撰写和评价使命陈述

撰写和评价使命陈述的能力提高主要通过研究实际的公司使命陈述来进行。表2-4给出了6家公司的使命陈述。表2-5根据弗雷德·戴维的九要素观点分别对这些使命陈述进行了评价。

对任何一个特定的企业来说，都不存在一个最佳的任务陈述。因此，在评价任务陈述时要有很好的判断能力。表2-5中，该公司的任务陈述很好地回答了弗雷德·戴维的特定要素的问题。重要的问题就在于，任务陈述要以某种方式包括所有9个方面的内容。表2-4　6家公司的任务陈述表2-5　任务陈述评价矩阵

2.3　企业的战略目标

制定正确的企业战略仅有企业愿景和使命是不够的，必须把这些共同的愿景和美好的构想转化为企业战略目标，企业战略才具有现实性和操作性。所谓企业的战略目标是指企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成愿景和使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展方向和操作标准。

2.3.1.　战略目标的含义

1.战略目标的概念

企业使命和愿景从总体上描述了企业存在的理由和发展前景，而战略目标则具体指明在实现使命和愿景过程中所需追求的最终结果，是愿景、使命的深入、细化。

战略目标是企业通过战略期内的战略行动而想达到的结果。它是根据企业愿景和使命的延伸展开确定的。它所表现的是企业的具体期望，它所指明的是企业的努力方向。它在时限上一般是3～5年以上。战略目标是企业战略的重要组成部分，它是制定、选择战略方案和战略实施、评价和控制的依据。

2.战略目标的作用

企业战略目标是企业使命的具体化与明确化，是企业在实施其使命过程中追求的最终结果。战略目标的功能在于反映一定时期内企业经营活动的方向和所要达到的水平。它既可以是定性的描述，也可以是定量的计量。战略目标是否合理，对企业战略管理有着十分重要的作用。战略目标是管理者和组织中一切成员的行动指南，规定了企业在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时期完整地融合成一体。具体如下：（1）平衡力作用。战略目标能够帮助实现企业外部环境、内部条件和企业目标之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调发展。（2）向心力作用。战略目标为具有不同价值观的管理者制定协调一致的决策提供了基础。在企业内，将各利益相关主体联系起来的因素很多，但战略目标是最基本的条件，即战略目标能把各种力量、各种资源统一协调，按照战略目标的要求去发挥作用，促使企业切实地凝结为一个统一的整体。通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，使其成为企业员工共同的追求，企业可减少在目标实施过程中的潜在冲突。（3）激励力作用。战略目标描绘了企业发展的愿景，突出了企业的经营重点，明确了各级管理者和每个员工的要求，这是对员工的一种鼓舞、动员，它会激励员工充分发挥自己的积极性和创造性，为完成企业使命和任务而努力。（4）评价力作用。战略目标也为战略方案的制订和实施提供了评价标准和考核依据。

2.3.2.　战略目标的主要内容

由于企业战略目标是企业使命的具体化，一方面，有关企业生存的各个部门都需要有目标，从不同侧面反映企业的自我定位和发展方向；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略；除此之外，战略目标还受最高管理层社会价值体系的影响，往往由掌握组织关键资源的那些人根据自己的社会价值体系来制定。因此，企业的战略目标是多元的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。尽管各企业的目标差异较大，但还是可以将它们划归成类。

德鲁克认为各个企业需要制定目标的领域都是一样的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。他在《管理实践》一书中提出企业战略目标的内容主要在8个关键领域：①市场地位；②创新；③生产率；④资源状况；⑤获利能力；⑥人力资源；⑦工人绩效与态度；⑧社会责任。只有关键领域的绩效和成果才足以直接影响该企业的兴衰存亡，对于这些关键领域，德鲁克主张企业都应该分别制定相应的目标。大多数企业在建立企业战略目标时都应该考虑以下几个方面的内容：（1）盈利能力。企业的经营成效在很大程度上表现为具有一定的盈利水平。盈利为企业的发展、所有者的投资报酬以及企业成员物质待遇的改善提供财源。它通常以利润总额、资金利润率和销售利润率来表示。（2）生产效率。企业的发展通常与其生产效率的提高有直接联系。生产率及生产效率指的是单位时间的产出，或单位投入的产出。它经常用投入产出比率、年产量、设备自动化水平等指标来表示，有时也会把产品成本降低率、产品质量、废品率等指标作为企业生产效率指标提出来分析。（3）市场竞争地位。企业在市场竞争中相对地位的提高，是企业战略追求的重要目标。特别是一些大企业常把市场竞争地位列为一个重要目标以测定其在发展和盈利方面的实力。企业如何确定其在市场竞争地位上的目标，往往标志着它在长期经营中雄心的大小。通常以市场占有率、总销售收入、准时交货、增加售后服务项目、顾客满意度、比竞争对手有更好的企业形象等指标来表示。（4）产品结构。合理的产品结构是企业生存发展的保证。企业提供的产品在种类上的增加或淘汰，各类产品生产能力的扩大或压缩，相应的物质设施的增添和紧缩，以及组织机构的变革等，都是企业战略目标的组成部分。反映产品结构的指标，常用的有产品线的宽度与深度、企业新产品产值占企业总产值比率、新产品销售额占总销售收入的比例、新开发产品数、淘汰产品数等。（5）财务状况。财务状况是企业经营实力和运行能力的表现，通常以资本构成、流动资金、新增普通股、红利偿付、固定资产增值、总成本、收益增长、提高资本回报率、获得经济附加价值、良好的证券和信用评价等指标来表示。（6）企业成长。企业应适应内外环境变化的需要而不断发展，因此企业的建设和发展应成为企业战略目标中的一个重要内容。通常以年产量增加速度、经济效益提高速度、企业生产规模扩大、生产工作面积扩大、生产能力扩大、计算机化水平的提高等指标来表示。（7）研究开发和技术领先程度。企业在本行业中在技术上将置身于何种地位，即在技术上的领先程度，构成企业长期经营目标的一个重要方面。技术领先程度与企业的研发工作直接相联系。企业提出的目标可以是争取技术上的领先地位，也可以是只保持某种技术上的追随地位，运用得当都可以取得经营的成功，但二者在研发工作和其他工作上的重点和部署却有明显的不同。这方面的指标有应完成的开发和创新项目、新产品开发费用占销售额的百分比、新产品开发速度、新产品获得的专利数、技术上的新颖度等。（8）人力资源。企业的发展在很大程度上取决于其员工的素质和积极性。为员工提供培训和发展机会，保持旺盛的士气，造就和吸引人才，是企业战略目标的主要内容之一。这方面的指标有在未来几年内企业培训人数及培训费用，技术人员在全体员工中比例的增长，各种技术职称比例的增加，员工技术水平的提高，人员流动率、缺勤率及迟到率、淘汰率的降低等。（9）员工福利。企业内员工的福利待遇满足状况对企业生产经营有直接的影响，这是企业的内在动力，是衡量企业经营效果的一个尺度。因此，改善企业内人群关系和提高员工福利待遇是企业战略目标的一个组成部分。这方面的指标有在未来几年内企业人均工资水平的提高、员工生活福利设施的建设、对有贡献的技术人员及其他人员的奖励水平的提高等。（10）社会责任。企业作为社会中的一个子系统，对社会需要承担一定责任。企业只履行自身的经营责任是远远不够的，它还要考虑到社区、消费者、相关企业、股东、社会整体以及国家的利益。因此，企业不仅应有经济观念，还应具有社会观念、公众利益观念及人类生存与发展观念。企业在力所能及的范围内也要支持政府及各种社会团体组织的各项工作。主要指标有环境保护、节约能源的措施、对社会和地区各项事业的支持等。

以上所述的是企业战略目标的主要内容，一个企业并非要在上述所有方面都制定自己的战略目标。一般而言，凡是成就或成果直接影响企业生存和发展的方面，都需要制定长期战略目标。

◉专栏2-2几个公司的战略目标

麦当劳公司每天在每一个店为每一个顾客提供100%的顾客满意度。

3M公司公司30%的年销售额必须来自那些低于4年的产品。

Anheuser—Busch获得美国啤酒市场50%的市场份额。为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿。获得两位数的年度每股收益率，提高与收益增长相一致的红利发放，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。

2.3.3.　战略目标体系的建立

战略目标体系是由各个不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命的具体体现，是企业增强其市场地位、竞争能力和未来经营前景的结果。一方面，不同的企业会根据各自的使命制定不同的战略目标；另一方面，企业内各部门的子目标也从不同的侧面反映了企业的自我定位和发展方向。德鲁克认为，每个企业都需要制定目标，并要形成一定的目标体系。

企业为了更好地表达战略目标，往往将其形成企业战略目标体系。战略子目标与战略总目标相互关联，企业战略目标应围绕企业使命展开，低层次的战略目标应围绕高层次的战略目标展开。通过对企业使命与战略目标按层次或时间进行分解，可构造成一个战略目标体系，使企业的各个战略业务单元甚至每个员工都能明白自身的任务与责任。这样，既能有效地避免企业内不同利益团体之间的目标冲突，使战略目标之间相互联合、相互制约，又能使战略目标进一步细化为具体的工作安排，转化为实际行动。

◉专栏2-3战略目标表达的SMART原则Specific具体性，具体、明确Measurable可衡量性，结果可考核Attainable可实现性，可达到性、激励性Relevant相关性，围绕使命，相互关联Time⁃bound时间性，有完成期限，可追踪

企业战略目标体系的构成可以分为3个层次。（1）企业战略目标。企业战略目标反映企业的经营范围、经营规模、投资方向、资本运营等方面的目标。（2）战略经营单位战略目标。战略经营单位战略目标反映某一具体业务的发展方向、经营水平、竞争方向的目标，战略经营单位的战略目标要与企业战略目标相协调，在企业战略目标的指导下制定。（3）职能战略目标。职能部门承担着具体的在某一职能方面的战略任务，企业职能部门和战略经营单位的职能部门的战略目标都要分别与其对应的上层战略目标相协调，设定具体的战略目标。

以上3个层次的战略目标形成一个既相互区别又相互联系的目标体系，共同体现企业的战略任务。这种目标的层次是和企业的组织层次相联系的。在这个意义上，也可以把企业使命理解为最广义的目标。最广义的目标涉及企业整体目标，由此派生出涉及企业各项事业的是战略经营单位的目标，再往下派生出来的涉及职能部门的则是职能部门的目标等，以此类推直至每个成员的个人目标。

练习题

一、评价使命陈述

目的：企业使命陈述是战略管理的一个组成部分，它为战略的制定、实施和评价活动确定了方向。本练习可使你进行使命陈述评价以及如何撰写一个好的使命陈述的练习。

指导：

步骤1：按照本章使命评价表格构造一个评价矩阵。依据九要素对各使命陈述进行评价。

步骤2：当特定使命陈述满足相应评价要素时，在评价矩阵方格中填写“是”，反之填写“非”。

使命陈述：

中美塑料公司（Mid⁃America Plastics,Inc）

每天每日改进我们所做的一切。

为完成我们的任务，每位员工必须通过在一切工作中一次成功而“保持卓越”。

哈特伯勒地区基督教青年会（Hatboro Area YMCA）

将基督教青年会基督教传统的精神转变为培育儿童、巩固家庭、加强社区建设以及促进所有人身心健康的活动。

集成通信公司（Integrated Communications,Inc.）

我们的任务在于向用户提供高质量的服务。我们要以所有权、友谊、个人尊严和团队精神的观念提供这种服务。我们要以高质量的、向用户提供全套解决方案的无线产品实现我们的目标。我们要对用户和供应商保持忠诚，同时为我们的雇员提供机会与保障，并最大限度地实现我们的长久利益。

爱德豪医院协会（Idaho Hospital Association）

爱德豪医院协会的任务是，代表、支持和帮助成员医院、保健系统以及它们提供的医疗保健服务。本协会将通过促进医疗机构与社会其他成员间的合作，使爱德豪地区全体居民能够担负和得到高质量医疗服务。

二、试评价和分析下列目标，不足之处加以改进

1.本企业的战略目标是实现利润的大幅增长。

2.本企业未来3年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。

3.本企业在2015年的战略目标是增加促销支出20%。

4.本企业的战略目标是在未来10年内跻身世界工业企业500强。（目前国内处于中下水平）

5.本企业未来5年的战略目标是成为本行业的领先者。

三、为自己的大学撰写愿景及任务陈述

目的：练习为像自己所在的大学那样的组织撰写愿景及任务陈述。

指导：

步骤1：用15分钟时间为自己的大学撰写一份愿景及任务陈述。陈述不应超过200字。

步骤2：在班上宣读你的愿景及任务陈述。

步骤3：弄清所在学校是否有自己的愿景及任务陈述。如果所在学校有任务陈述，请向学校管理人员询问这一陈述是何时、以何种方式制定的。向全班同学通报这一信息。用本章所叙述的思想对所在学校的任务陈述进行分析。

四、案例分析题

1.德尔塔公司的使命1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W.阿兰这样表述了公司的使命：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。因为我们想进入我们最了解的业务——航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。【思考题】（1）德尔塔公司的使命包括了哪些内容？（2）你认为还应该增加些什么内容？

2.伊莱克斯引发的家电革命世界最大的电器生产商——伊莱克斯1910年创建于瑞典。该公司拥有10万名员工，1998年总销售额为180亿美元，通过收购、兼并四百多家公司，目前，在世界上五十多个国家拥有500家子公司和合资企业。1994年投资3亿美元在中国合资建厂，生产电冰箱、冷冻设备、电冰箱压缩机、吸尘器、净水器等产品。本着顾客就是珍贵的财富这样一种经营理念，强调协同合作、自我实现、高效而专业的工作能力这样一种文化观念，伊莱克斯每天都在同世界上以公司规模最大著称的美国企业、以市场经营最灵活的日本企业、以组织管理最严密的德国企业这样一些顶尖的公司展开激烈的竞争。伊莱克斯重视并尊重各种文化的差异，并能吸取不同文化之精华，善于利用世界各地员工不同观念与工作方式中蕴藏的丰富的价值资源。互联网的出现所带来的家电革命，使企业的营销观念也面临着体现消费者个性化、人性化消费需求的重大变革。伊莱克斯为了迎合消费者的这种需求，在1999年举行的环球精品家电展中，首次提出极具超前意识的“概念产品”，如可上网冰箱、企鹅形冰箱、自选冰箱、ZOE洗衣机、顶掀式全透明洗衣机、省电奇冰冰箱、软烹饪创新烤箱等。其中的企鹅形冰箱外观模仿企鹅形象，色彩鲜艳，受到消费者的喜爱，虽然售价很高，仍十分畅销。“概念产品”传递给消费者的信息是可以参与产品设计，如可上网冰箱，消费者可以根据室内装饰和家具选择冰箱门的颜色、内饰颜色、把手和内部抽屉的材质、容量以及价格的范围等，网络软件会立即设计出满足这些条件的产品，并将信息及时反馈给生产商，厂商根据消费者的要求生产。这样的冰箱从根本上做到了满足消费者的需求，这样的产品才是真正的属于消费者自己的产品。（唐拥军等主编.战略管理.武汉：武汉理工大学出版社，2005）【讨论题】（1）国内家电市场与欧美国家有什么不同？亚洲企业与欧美企业的营销理念有什么不同？（2）伊莱克斯的企业使命是什么？它是以产品导向还是以市场导向来确定使命的？（3）请你为伊莱克斯公司设计一份较详尽的企业使命书。

3.乔森家具公司的发展目标乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：①卧室和会客室家具销售量增加20%；②餐桌和儿童家具销售量增长100%；③总生产费用降低10%；④减少补缺职工人数3%；⑤建立一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%。第二项目标很不现实——在该领域市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长。第三、四项目标亦难以实现——要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢？第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定5年内年销售额达到500万美元呢？经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来，他发现董事长似乎对公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起其家族将由谁来接替他的工作。他退休以后，该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如果董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢。”【分析题】（1）你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求。（2）约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？（3）假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

五、请从网上查找3～5家企业的使命或任务陈述，并依据弗雷德·戴维的九要素观点对其进行列表评价。

第二篇　战略分析

第3章　企业外部环境分析

企业外部环境是指存在于企业外部、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量。企业作为社会的组成部分，处于不断变化的外部环境之中。外部环境对每个企业而言是客观存在的，企业很难去改变，只能去适应。但同时，企业也可以通过某些因素对外部环境产生影响。

既然企业存在于外部环境之中，受到外部环境的影响，那么我们在制定企业战略时，就必须认真分析企业的外部环境。企业外部环境分析的目的就是为了通过对外部环境的分析，了解企业会面临怎样的机会，又将遭遇怎样的威胁，以便制定相应的战略去把握机会、规避威胁，达到预期的目标。

在分析企业外部环境时要注意以下3个显著的特征：（1）外部环境是不断变化的、难以预测的，所以要用权变的眼光对待。（2）外部环境的变化是客观存在的，不受单个企业的控制。（3）外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的。

本章我们将分别从宏观环境、产业与竞争环境以及外部环境分析的方法3个方面来讨论，从而梳理外部环境体系，掌握外部环境分析方法，界定行业界限，识别企业面临的机会与威胁。

3.1　宏观环境分析

宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，它们直接或者间接地影响着企业的战略管理。宏观环境是从大的范围着眼，处于企业面临各种环境的最外围。

宏观环境的分析可以帮助企业判明关键环境力量及其对企业的影响，预测其发展趋势，并且判明企业目前及将要面临的机会及威胁。

分析宏观环境的一个重要工具是PESTG分析模型，如表3-1所示，即从政治法律（Po⁃litical）、经济（Economic）、社会文化（Social）、技术（Technological）角度分析环境变化对企业的影响。随着经济的发展和社会的进步，全球化（Globalization）也日益显示出对企业发展的巨大影响。表3-1　宏观环境影响因素

3.1.1.　政治法律环境

政治环境和法律环境彼此关联性很大，因此通常放在一起进行分析。政治环境是指那些制约和影响企业发展的政治因素，涉及国家的社会制度、政治结构、政府颁布的各项方针与政策、政治形势以及世界其他国家的对内对外政策等。法律环境则包括国家各级行政机关制定的各项法律法规、法令条文等，正是这些法律法规的存在保护了企业和消费者的合法利益，促进了公平竞争，同时又对企业的日常活动进行了约束和限制，使企业的活动得到有效的监督。

政治法律环境经常扮演着游戏规则制定者的角色，对于企业或其他组织的运作具有很大的规范作用，但同时也是保障企业正常生产经营活动的基本条件，只有在一个稳定的政治法律环境中，企业才能获得长期稳定的发展。从我国来看，自1978年实施改革开放政策以来，三十多年来始终保持着稳步的发展速度。和平健康的投资环境赢得了众多发达国家和周边地区企业的投资信心。世界500强企业中已经有越来越多的企业在中国扎根，带动了中国经济的国际化进程。

政治法律环境对企业来说是不可控的，并且带有强制性的约束力。企业通常无法改变，而只能无条件地服从。在分析政治法律环境时，以下两个关键战略要素值得我们关注：

1.政府的双重身份

任何事物的存在都具有两面性，政府自然也不例外。有些政府行为对企业起到了限制约束的作用，甚至使企业的生存都面临着危机；而有些政府行为则对企业发展起到了带动作用和积极影响。政府作为一个特殊的社会组织，它的身份也是双重性的：资源供给者和消费者。比如政府对森林、矿山、土地等自然资源的开采分配政策以及对农产品实行的国家储备农业政策都体现了其作为资源供给者的立场，而与之密切相关的产业，如房地产、林牧业、采矿业及粮食产业等在制定自己的发展战略时必然要认真考虑政府的影响。另一方面，政府以消费者的身份出现时，对某些产业来说，它将成为一个巨大的市场。例如，政府在修建铁路、建设医院及发展航空航天事业上的投资必定会推动军工产业、钢铁产业、木材产业及航空航天等产业的发展。当然，政府日常活动的开支也是一块企业争抢的“大蛋糕”。

2.法律法规的日益完善

法律法规作为国家机器的重要组成部分，在保障正常的经营活动平稳有序发展的同时，也对一些不符合法律规定、干扰正常的经营秩序以及对消费者的合法利益造成损害的市场行为进行约束和打击。在我国，与企业相关的法律法规主要有：《经济合同法》、《消费者权益保护法》、《质量法》、《广告法》、《企业破产法》、《反不正当竞争法》、《环境保护法》等等。当然，法律法规在不断的修正和完善中向前发展，成为企业和消费者自我保护的工具。

3.1.2.　经济环境

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况，即国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、经济政策、区域经济发展水平等。衡量这些因素的经济指标有：国民生产总值、消费模式、利息利率、汇率等国家货币和财政政策。

1.经济增长率

一个国家的经济增长率是这个国家中企业整体运行状况的集中和直接反映。一般来说，在宏观经济大发展的情况下，市场扩大，需求增多，企业的发展机会多，从而企业的盈利情况好；反之，在宏观经济低速发展或停滞倒退的情况下，市场需求增长很小甚至不增加，在这种情况下，企业发展机会也就少，甚至连生存都无法得到保障。改革开放以来，我国经济总体上保持较高的发展速度，综合国力显著增强，2000年以来经济增长率一直保持在8%以上，这也是外国企业持续青睐中国，纷纷来华投资的重要原因。

2.利率和汇率

利率决定了消费者对产品的需求量。如果顾客是通过周期性的贷款来购买企业的产品，利率的影响就特别大。当利率较低时，消费者愿意通过借入资金来购买产品，此时所需缴付的利息相对较少；而当利率较高时，很多消费者就不愿意通过贷款来提前消费，因为此时他们要付出较高的利息，增加了购买成本。房地产、汽车产业是这方面的典型。消费者通常通过按揭的方式来购买房产或汽车，利率的高低直接影响了消费者的决定。人人都希望以较低的价格买到心仪的产品，所以在低利率的情况下，更有利于这些产品的销售。此外，利率对家电、资本设备、房地产的销售有重大的影响。对于这些产业中的产品，利率上升构成威胁，利率下降则会出现机会。

利率还影响到公司的资本成本以及筹资和投资于新资产的能力。利率越低，资本成本越低，公司越有机会进行投资。

汇率决定了不同国家间货币的相对价值。对于全球性的大企业和主营出口的外资企业来说，汇率的变化直接影响着公司产品在国际市场上的竞争力。

3.通货膨胀和通货紧缩

通货膨胀是指所有社会商品的一般价格水平或平均价格水平的持续上升，它对社会经济存在着巨大的负面影响。通货膨胀造成了社会秩序的混乱，影响了社会经济的正常运行，带来了利率的升高和汇率的波动，同时它会破坏本国出口公司的竞争能力，使本国资本流往国外。而对于企业来讲，企业可能完全无法预估近几年间投资的真实回报率，这种高度的不确定性使企业不敢铤而走险，这将引起经济活动收缩，并最终导致经济陷入低谷。

一般而言，通货紧缩表现为大多数商品和劳务的价格普遍下降。狭义的通货紧缩是指由于货币供应量减少或货币供应量增幅滞后于生产增长的幅度，引起对商品和劳务总需求小于总供给，从而导致物价总水平的下降。通货紧缩作为与通货膨胀相反的现象，其后果是严重的，它往往与经济衰退相伴。这时，通货紧缩表现为商品供给超过需求，总需求持续不足，物价持续下降。通货紧缩一旦形成，又会不断加重，形成恶性循环。市场萎缩，投资风险加大，投资需求全面下降；消费疲软，产品相对过剩；居民收入下降，失业增加，并将进一步导致经济衰退。

总之，通货膨胀和通货紧缩都会给经济带来不利的影响，都应该引起企业高度重视。

3.1.3.　社会文化环境

社会文化环境是指一个国家和地区的社会结构、人口分布、文化传统、生活方式、风俗习惯、教育水平、宗教信仰、民族特征、价值观等因素的形成与变动，这些因素和一个社会的态度和价值有关，而态度和价值是构建社会的基石，它们通常是其他外部环境变化发展的动力。

1.人口因素

人口因素是指人口特征变化对产业和企业的影响，包括人口的数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布等。

人口是形成市场的最大的基本因素，所以一个国家总人口的数量决定着该国许多产业的市场潜力。人口数量居于世界前两位的中国和印度一直是外国企业想要占有一席之地的重要市场，特别是中国市场规模具有相当程度的诱惑力。相应地，由于我国儿童数量占有很大比例，而且随着独生子女的增多，家长对于子女的投资数额也越来越大，如婴儿奶粉、智力玩具、儿童食品、儿童服装、学习用品等市场，呈现出空前活跃的景象。从零售产业来看，除了国内的一些大型连锁超市规模日益庞大，如北京华联、上海华联、好又多、苏果超市等，还有国际零售巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙等。

还有值得关注的问题就是女性就业问题。有资料表明，在过去的30多年里，女性就业的人数越来越多，这一巨大增长给企业带来了许多问题，男女同工同酬问题、女性获得就业机会问题、女性的结婚生育受到特殊照顾的问题等等。

人口年龄分布的变化也是值得关注的问题。当前，随着医疗技术的进步和社会保障体系的不断完善，人口老龄化问题在很多国家已经出现。老年人市场也逐渐活跃起来。以“脑白金”为代表的保健品市场、老年公寓市场、药品市场、老年基金银行等相继活跃起来。

2.受教育水平

我国把科教兴国作为一项基本国策以来，教育事业得到了切实的发展。从大力普及九年制义务教育到当今的高等院校的大规模扩招，从全日制的中专、技校到各种门类的函授、夜校、远程教育，多种多样的教育形式可以满足不同层次受教育者的需要。教育层次的提升也对消费者的购买行为产生了影响：他们的鉴赏能力、生活品位都将随之发生改变，迫切需要一些张扬个性、突出内涵而又质量上乘的商品来满足他们的需求，同时，整个社会人员素质的提高也将保证企业的人力资源需求，提升企业的竞争能力。

3.生活观念

经济的发展和社会的进步使人们的生活方式、思维观念也发生了改变，人们对于饮食和穿着的要求日益多样化。近几年来，一个主要的社会倾向是健康意识的觉醒，人们对绿色食品、纯天然无污染的食品日益青睐。在服装市场上，从既健康又美观的角度出发，消费者更加偏爱纯棉、丝麻制品，休闲服成为越来越受欢迎的款式。对于高档消费品的需求也在持续上升，全球奢侈品牌如LV、DIOR、GUCCI等世界顶级品牌不断冲击我们的眼球。

4.风俗习惯

风俗习惯是各个国家、地区或者民族所特有的，尊重不同群体的风俗习惯是我们每一个企业必须注意的细节。如中国传统的节日：元宵节吃元宵，中秋节吃月饼，端午节吃粽子，春节大办年货，这些风俗习惯一直流传着，为企业带来了无限商机。而西方国家的风俗则不尽相同，在他们看来，最隆重的节日就是每年12月25日的圣诞节，他们也会为此购买圣诞树、圣诞卡等节日礼物，而且，西方的节日也逐步渗透到中国市场。所以企业的管理者在制定战略时必须要注意社会文化环境的影响。

5.文化传统

社会文化传统是一个国家和民族经过长期历史积淀而逐渐形成的，包括思想认识、行为方式、价值取向、思维方式等的综合体，通常情况下，它具有持续性和很强的稳定性。如我国自古以来形成的勤劳、勇敢、吃苦耐劳的优秀品格，这些因素都潜移默化地影响到员工在企业中的表现。当今绝大多数企业都根据我国传统文化的特征，结合企业自身的特点进行文化建设。

3.1.4.　科技环境

企业的科技环境是指企业所处社会环境中的技术要素以及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。它包括新产品的开发情况、知识产权与专利保护、技术转移与技术换代的周期、信息与自动化技术的发展情况、整个国家及企业研发资源的投入比例等。

科学技术是第一生产力，它往往对经济和企业的发展带来根本的、彻底的、全面性的变革，是推动社会发展的强大动力。企业领导者必须高度重视技术环境的变革给企业带来的影响，对于新技术、新工艺、新能源、新材料的开发必须给予高度的重视，争取在最短的时间内转化为企业的生产力，从而给企业带来经济效益，给国家带来客观的社会效益。

当然，先进的技术给企业带来的影响也具有两面性。技术的变革可能降低许多产业的进入壁垒，降低顾客的转移成本，这将导致竞争的加剧。因此，高层管理者在制定自身战略时必须同时考虑到它所带来的机会和威胁。

1.技术革新为企业提供了机会

新技术的出现可以使企业实现差异化，创造出与众不同的可以给消费者带来具有特殊价值的产品和服务。这些新技术有：生物工程、纳米技术、激光、克隆、超导、智能机器人、光导纤维等。以电视机为例，从最初的纯平式黑白电视机到现在的液晶、等离子，从以前的普通模式到现在的家庭影院模式，都让消费者享受到了科技进步给生活带来的巨大改变。还有手机的发展也是日新月异，从最初的蓝屏、绿屏到现在的彩屏，从只有几项基本功能到现在集拍照、录像、网上娱乐于一身，让人们的生活多姿多彩。除了产品需要创新，企业的经营模式也需要创新，戴尔的直销模式，直接把电脑卖给顾客，大大降低了成本。

新技术的应用可以降低企业的生产成本，并且极大地提高了员工的工作效率。新技术在企业的日常管理中正发挥着越来越重要的作用，如电脑、传真机、打印机这些办公设备的广泛应用。尤其近几年来ERP技术的兴起，使企业更进一步进入科学高效管理的阶段。

新技术的变革可以降低或者消除某些产业的进入壁垒，缩短产品的生命周期。尤其是互联网的兴起，全世界的信息资源都可以共享，产业间的距离逐渐拉近，进入门槛相应降低。

2.新技术的出现也使企业面临着威胁

有人曾说过：“新技术是一种创造性的毁灭力量”，它在给某些产业或企业带来新的市场机会的同时，自然也会把一些相关的产业或企业淘汰出局。比如，手机的问世使BP机以相当快的速度退出了通讯市场；MP3、MP4这些数码产品的发明又使CD机退出市场；还有数码相机对胶卷业的致命打击以及在我国城镇液化煤气、管道煤气的使用对家用煤制品产业的取代。

由此可见，当今世界没有哪个产业或企业可以不依赖新技术的巨大能量。与此同时，我们也应该看到，我国企业在开发应用新技术方面存在的不足：（1）研发费用比例小，研发队伍不够强大，未能得到企业高层足够的重视，支持不够。（2）技术或新产品的研发成功地转化成企业或商业价值的时间长，新技术转化为生产力的效率低。（3）自主创新能力差，对于核心技术的发明创新与西方国家存在着很大的差距。

3.1.5.　全球大环境

全球化是当今时代的重要特征。科技的进步使通讯不断得到改善，越来越多的国家已经门户大开，跨国贸易、投资已经成为许多大型企业对外扩张、实现全球经营的重要手段。在这种形势下，我国企业面临着前所未有的挑战，同时也获得了极大的发展机会。那么，我们如何才能有效地把握机会规避威胁呢？企业必须清醒准确地认识全球化的特征。

1.经济全球化

随着经济全球化的迅猛发展，世界经济相互依赖、相互制约的程度加深，大多数国家不愿意只局限于本国市场，他们把目光投向周边国家乃至全世界。例如：波音公司的商用机型波音777的制造过程要用到来自全球545家供应商的132500个机械配件，这是全球制造人员共同努力的结果。从中国来看，自2001年12月11日加入WTO以后，作为准许加入WTO的回报，中国允诺将外国货物的关税从22.1%削减到17%，许多产业的贸易障碍正在消除，包括电信、汽车、银行和专业服务（如医师、律师、注册会计师提供的服务等）。除此之外，中国在入世后，承诺在3年后和5年后分别放开成品油零售和批发市场，这时跨国石油巨头们也纷纷在华寻找有实力的成品油销售企业作为合作伙伴：在IPO支持下中石油成功上市。此后，埃克森·美孚和壳牌也一起入股中石化，先后得到了进入中国成品油零售市场的商机。不负众望的是，中石油2010年5月30日以3293亿美元的市值荣获《金融时报》全球五百强榜首。

还有我们熟知的联想公司于2003年进行企业换标，由legend改为lenovo，从表面上看，这是一次普通的企业战略行为，但从实质上看，这是联想针对未来商机，特别是针对中国加入WTO后商业机会的战略行动，它能主动适应变化了的企业环境，从而调整企业的战略组织目标。

2.科技的应用

网络技术的发展颠覆了许多传统的思维和经营模式。网上交易（B to B,B to C,C to C等）日益盛行。网络直销模式，如DELL计算机公司的Build⁃to⁃Order模式大幅度降低了存货、运输及其他成本，成为企业获得成本优势的重要基础。阿里巴巴集团旗下的淘宝网2010年交易额达到创纪录的4000亿元人民币，比2007年的400亿元交易额翻了几番。随着科技的发展，互联网经济越来越成为众多企业关注的重点，随着大量虚拟组织、虚拟店面、虚拟办公室等的出现，给企业带来巨大的机会，同时也面临着不小的挑战。

3.智力资产

全球化使有地有财的时代一去不复返了，在当代社会，无形的智力资产才是最宝贵的资产。智力资产包括知识本身、使用知识的能力、创造知识的能力（创新），人才已经成为21世纪重要的资源。现代企业竞争可以说就是人才的竞争。因为人力资源的独特性、价值性、不可复制性使企业获得持续竞争优势。全球化更使得人才成为企业重要的战略资源。

4.文化价值观

全球化使中国企业面临着前所未有的挑战，这种挑战不仅来自经济领域，更为重要的是，我国加入WTO十年来，对外开放步伐加快，越来越多的外资企业进入中国，而东西方文化上的差异对企业的经营和发展造成了很大的影响。为了避免文化差异较大给企业带来的管理和经营上的不便，许多跨国公司在进驻其他国家时，通常会聘用当地的管理者来管理企业，便于处理文化差异方面的问题。例如，在韩国经营的企业必须了解，他们的价值基于等级次序、形式、自我约束以及责任而不是权利，而且他们的经营方式更强调和谐。中国强调关系，而日本强调集体、和谐以及团队的协作。

与此同时，许多核心和次级的价值观也发生了变化。人们越来越能够接受和欣赏不同的社会习俗和价值观。如“男主外，女主内”的传统家庭分工模式已经发生了改变，越来越多的女性在各行业都有骄人的业绩。

5.竞争面貌的改变

全球化使得传统的产业界限变得越来越模糊。每一个企业应该说都是为了满足顾客的需要，创造顾客的价值，获得最大化效益。在现代企业中，速度、便利、创新和特色业已成为新的竞争利器，更快更好地满足顾客的需要显然可以赢得更多的购买群。

综上所述，我们不难发现，中国所面临的将是更为激烈的竞争环境，经济全球化、技术信息化、社会饱和化以及知识经济时代的来临，都要求企业形成全球化思维与行动，跟上互联网时代，密切关注消费需求的变化并且成为学习型组织。如何在全球化的大环境中求得生存与发展，将是每一个企业必须认真思考的问题。

同时，我们必须清醒地认识到每个企业面临的环境是等同的，企业无法改变它，只能积极主动地去适应。总体环境对企业的影响往往是潜在的、间接的，要在比较长的时间内才显现出来，但它对企业的影响要比行业变量和企业内部变量更为广泛和深刻。所以我们必须抓住分析宏观环境的两个关键点：哪些环境因素正在影响组织和产业规模、结构与竞争状况？以及在当前哪个因素的影响更重要？未来几年呢？只有这样，企业才能真正了解自身所处的形势，从而有利于其长远发展。

3.2　产业与竞争环境分析

迈克尔·波特曾说过，企业获得超额利润的条件是：进入一个有发展潜力的行业，并且在这个行业中占据有利的竞争地位。行业是企业生存和发展的空间，行业的兴衰存亡对企业的影响至关重要。

产业分析的首要任务是探索企业所在行业的长期盈利能力、发现影响产业吸引力的因素。一个产业战略环境以及它们的变化趋势往往决定了该产业的竞争方式和利润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，在有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。

公司战略管理者必须随着产业内各种事件的发生不断地更新他们的战略思考和不断地重新考虑战略思考，不断地向产业战略环境学习，敏锐地洞察出产业中最近发生的一切，除此之外，别无选择。

产业分析集中讨论以下几个方面的问题：企业所在产业有怎样的特征？所在产业的竞争环境如何？5种竞争力量是怎样综合起作用的？引起产业变化的驱动力是什么？哪些经济因素对企业具有决定性的作用？准确回答这些问题，可以帮助企业战略管理者明确哪些因素影响产业的变化，对产业未来的发展方向做出客观的预测，从而获得增加产业吸引力和利润前景的重要结论。

◉专栏3-12010中国十大暴利行业

房地产业从2002年起，中国的房地产业已连续8年蝉联《中国十大暴利行业》之首。时至今日，没有哪一个行业的绝对利润值能挑战中国的房地产业的暴利，没有哪一个行业的利润，能动摇或问鼎中国的房地产业的榜首地位。

汽车美容行业全国汽车行业的迅猛发展造就了一个巨大的汽车美容市场。目前中国的汽车保有量已达36000万辆，全国个人汽车保有量超过10000万辆。业内人士称，3年后中国将进入“汽车社会”，每百人拥有50辆汽车，再乘上我国巨大的人口基数，汽车美容市场的规模之大恐怕令人咋舌。因此，汽车美容被认为是最具“前景”的产业。

殡葬行业“黑色垄断”票数11%。中国民政部统计，中国每年殡葬消费达上百亿元。办一件丧事所需费用令人咋舌，包括火化费、整容费、遗体接运费、租用告别大厅费、租用花圈费等，成本几十元的寿衣、骨灰盒动辄要价上千元。购买墓地或灵塔的费用更昂贵，好的地段高达数万元。

通讯行业票数10%。业内人士透露，算上设备投入、人员、管理成本等，手机通话的成本每分钟不超过1分钱，纯利润在70%以上。

药品行业“回扣秘密”票数5%。据一位业内人士透露，一个出厂价12元的药销售价80元，差价68元里流通成本大概在17～25元，流通成本绝大部分是回扣。

高速公路行业“坐地收银”票数5%。世界银行发布的最新研究报告表示，中国的高速公路通行费比发达国家还要高，坐地收银的高速公路行业被喻为一台高速运转的印钞机。据披露，一些高速公路的收费员月薪高达八九千元，超过公务员最高一级的工资。

营养品和化妆品行业“美丽谎言”票数4%。高昂的广告费、流通费，动辄成百上千的进口化妆品也许是成本的几十倍。美容院里的化妆品暴利更加惊人，200元的化妆品最便宜时花不了10元就能拿到货。

教育事业“钱途重要”票数3%。孩子的教育成了很多中国家庭最大的一项消费支出。幼儿园收费高，中小学阶段重点中学的择校费则高达几万元。招生录取时有捐资助学费、查卷费等；新生入学时有择校费、建校费、借读费等；离校毕业时有就业指导服务费、派遣费、资讯费、毕业证书费等。

婚纱摄影行业“爱的代价”票数3%。拍摄一套婚纱照少则上千，多则上万。2007年在上海结婚登记的有117825对新人，如果每对新人拍摄婚纱按照2000元计算，上海地区婚纱摄影一年的产值就是2亿元。

汽车销售国外的汽车利润已经很透明了，每辆成本在8000美元的车零售能卖到8500美金就不错了。但国内却不然。2009款的本田飞度大家都觉得很便宜，其实那车在中国的售价足足比国际参考价高了2000美元。更低的材料成本，更低的人员成本，更高的利润，很多人还被蒙在鼓里，天真地认为汽车真的便宜了。其实那些洋生产商正躲在被窝里笑着数钱呢。（慧聪网）

3.2.1.　产业主要特征分析

通常我们会给产业下这样一个定义：产业是由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。

不同产业的竞争状况和竞争方式不同。在有的产业中，各个竞争力量可能会比较柔和，而在另一个产业中，竞争则可能是激烈的，甚至可能是你死我活的。而且，产业之间的差别还体现在对下面各个竞争因素的关键程度上：价格、产品质量、性能特性、服务、广告和促销、新产品的革新。在某些产业中，价格竞争占主要地位；而在其他一些产业中，竞争的核心可能会集中在质量上，或者集中在产品性能上，或者集中在顾客服务上，或者集中在品牌形象上。在有些产业中，市场竞争所提出的挑战要求公司同供应商、客户甚至一些关键的竞争对手进行合作以促进下一轮产品革新的诞生，创造一个全新的市场机会。

为什么会产生这些不同呢？主要原因之一是不同产业有不同的经济特征。

产业经济特征是产业在经济方面所具有的不同特点。不同的产业会有不同的经济特征，所以产业战略环境竞争分析往往首先要从整体上把握产业中最主要的经济特征。

俗话说“隔行如隔山”，正因为每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差异，而对于身处产业之中的企业在制定战略的时候必然要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征。

一般来说，产业经济特征主要表现在以下几个方面：（1）市场规模（市场的量、值、比重和结构）。小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。（2）市场竞争的范围。是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。（3）市场增长速度。快速增长的市场会鼓励其他公司进入，增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。（4）市场结构。可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场4种类型。（5）产业在寿命周期中所处的阶段。处于投入期、成长期、成熟期还是衰退期，不同阶段的吸引力不同。（6）产业链前向整合及后向整合的程度。完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异。（7）产业的竞争态势。产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等），产业的进入壁垒和退出障碍，潜在竞争者的情况等。（8）产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广告与营销效应。（9）产业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习及经验效应的优势。（10）产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低。（11）产业的盈利水平。处于平均水平之上，还是处于平均水平之下。高利润产业吸引新进入者，产业环境萧条往往会加速竞争者退出。

根据以上所述，我们将产业经济特征的主要内容及其战略意义归纳为如表3-2所示。表3-2　产业经济特性的战略重要性

◉专栏3-2产业生命周期理论产业的生命周期是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间周期。一般来说，产业生命周期主要包括4个阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。中国典型行业生命周期的图形如图3-1所示。图3-1　中国典型行业生命周期图资料来源：http：//ruika.blog.163.com/blog/static/248753020101165522471/识别产业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。产业在不同的阶段有不同的特征，下面分别介绍生命周期各阶段的特征。★幼稚期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，产业中的企业主要致力于开辟新用户、占领新市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。★成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。★成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，产业特点、产业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，产业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，产业进入壁垒很高。★衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。产业生命周期在运用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，因此，有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。再者，有些产业的演变是由集中到分散，有的产业由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应。因此，应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性之中。

◉专栏3-3啤酒产业的经济特征（1）市场规模及增长速度：目前中国是全球最大的啤酒消费市场，资料显示，我国现在人均啤酒年消费水平为22升，世界平均水平是27升，发达国家人均消费水平在150升左右。（2）竞争角逐范围及竞争企业的数量：目前我国啤酒产业发展还处在相对完全竞争的阶段，从区域消费分布看，中国的啤酒消费已经非常普及，其中消费量最大的地区集中在华北、华东、华南和东北。据产业协会统计，全国现有400多个啤酒生产企业。但产能超过20万吨的只有不到20来家，年产5万吨以下的小型厂占2/3，洋啤酒暂时还属高消费，市场比较集中，对大企业还没有多少威胁。（3）前向和后向整合程度：我国啤酒产业一般多采用垂直销售、集中力度办好啤酒批发市场，长年展销与促销，为企业发展提供展示、交易、信息交流平台，大力发展兼营店、树品牌及积极拓展啤酒出口外销渠道等方式进行整合。（4）分销渠道：目前国内啤酒产业主要采用一级分销制，比较贴近终端；在组织架构上采用分公司建制，内部实施ERP，以求达到信息的快速处理与反应；在物流方面与一些进出口公司合作单独成立物流公司。（5）竞争对手的产品服务差别化：产业总体差距仍较大，产品质量虽然比较稳定，但各厂啤酒风味差异很小，且同一品牌的均一性不理想。（6）产业的生产能力利用率：从中国啤酒产业现状及国外啤酒品牌在国内的现状可以看出国内啤酒产业生产能力过剩，供大于求。市场竞争激烈，生产大量过剩推动啤酒由卖方市场转入买方市场，啤酒产业因此走入微利时代。（7）产业盈利水平：虽然我国啤酒产量超过美国，但盈利总额尚不足美国的1/4。中国啤酒市场正面临生产资源、原料供应紧张问题，其中包括水源和电力。（http：//www.150160.com）

3.2.2.　5种竞争力量分析

5种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔·波特教授提出的。他认为：存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于5种竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业间的竞争、购买者讨价还价的能力、供应者讨价还价的能力、替代品或代用品的威胁，如图3-2所示。这5种力量的状况及其综合强度，决定着产业的竞争激烈程度及盈利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终盈利能力。竞争激烈，意味着产业的总体盈利能力较低、导致许多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体盈利水平较高，这时吸引大量的企业纷纷进入。从战略制定的观点看，5种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。图3-2　波特的5种竞争力量模型

当然，对于不同的企业来说，所面临的5种竞争力量的相对强弱情况会有所差异，因而其对于企业经营及盈利的相应影响也有所不同，每一个企业都应认真细致地评价这些力量，有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对5种力量逐项进行分析。

1.潜在进入者的威胁

潜在进入者是指不在本产业但是有能力进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新的资源，同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说，企业进入一个产业是因为该产业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业。因为竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。（1）进入壁垒

进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所决定，它包括6个主要壁垒源：

①规模经济。规模经济是指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地。如果进入规模较大则需要大量的资金，它将承担与大规模投资相对应的高风险。此外，产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复，如果规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种情况都不是进入者希望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到：

·大规模地制造标准化产品带来的成本的削减。

·大规模采购带来的折扣以降低成本。

·研究和开发费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。

·广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。

②产品差异优势。产品的差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌。顾客往往对现有的品牌有一定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有一定的市场份额，就必须同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者花费大量的资金来消除现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群，这往往是一个缓慢的、代价高昂的过程。在这段时期，新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，如果进入失败的话，就会血本无归。例如，在国内，一说到国产品牌电脑，人们首先想起的就是联想，因为联想在技术方面是国内最好的。高品质的产品为联想带来差异化，进而吸引了大量忠实的顾客，因此给企业带来了持久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。又如，海尔的产品因其完善的售后服务而深受消费者的喜爱。

③资本需求。在新的产业中竞争就意味着大量的资本投入。如果成功地进入一个产业对资本的要求越高，潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、原材料采购和产品的库存、营销等都需要大量的资本投入特别是高风险和不可回收的前期广告以及研究与开发等所需的资本更多。除此之外，缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难。所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。随着国家多个文件的出台，房地产业的进入门槛逐步提高，仅具备政府关系的企业越来越无法生存。2004—2005年间，我国钢铁产业新增利润近100%，这一增幅是极其诱人的，但是钢铁产业的进入动辄几亿元，甚至是上百亿元的投资规模，又令很多垂涎的业外人士望而却步。

④转换成本。转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。如果转换成本太高，消费者往往就会被锁定在现有企业所提供的产品。新进入者为使消费者接受这种转换，必须在成本或运营方式上有重大的改进。如提供相对较低的价格或是提供性能更好的产品。一般情况下，当各方之间的关系越稳固，转换成本就越高。例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本。如果现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件（如Office办公软件），他要转换为其他操作系统的成本就会很高。他不得不花较长的时间和精力来熟悉该操作系统，重新购买与该系统兼容的应用软件。在这种情况下绝大多数人是不愿意进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更出色的功能。

⑤分销渠道。潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿意经销消费者尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把理想的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必然会降低利润。以《经济观察报》为例，在进入市场时，他们找到《21世纪经济报道》的代理商，优惠条件是他们同时售卖《经济观察报》，快速进入《21世纪经济报道》的销售渠道。

⑥与规模无关的成本优势。现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过一定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样做又会增加企业的成本，减少利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的联系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素：

·专利和专有技术。企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术得到《专利法》保护，为企业带来竞争优势。例如微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润。缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入。新进入者无论是开发潜在技术还是模仿专利技术都将付出昂贵的代价。

·原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在一定程度上影响了企业最后的获利能力。购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势。但对于新进入者来说，现有企业已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。

·有利的地理位置。地理位置的选择对企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本。排名世界500强第一位的零售业巨头沃尔玛在创建初期选择在偏远的中小城镇开店，既避开了大城市中激烈的竞争，同时又得到了廉价的土地和人工成本。可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础。

·学习或经验曲线。所谓学习或经验曲线是指企业的单位生产成本随企业经验的增加而降低。现有企业在经营中积累的经验有利于形成成本优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金来克服不利的竞争地位。

·政府政策。政府往往对关系到国计民生的重要产业（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的控制。另外，一些公共事业，如广播、电视等，政府也会限制进入。

◉专栏3-4我国汽车产业进入壁垒面对国内汽车市场井喷背后的惊人利润所带来的巨大诱惑，越来越多的高级主管都面临更加严峻的挑战：对于希望进入国内汽车产业分一杯羹的企业来说，都需要莫大的勇气与足够的实力。汽车产业由于其固有的特点——高投资风险和高进入壁垒，使很多潜在进入者望而却步。在我国，汽车产业的进入壁垒主要来自以下几个方面：1.规模经济。对于汽车产业而言，这一点体现得很明确。由于汽车的巨额研发成本，所以当产品的产量达不到一定的规模，将难以摊销。同时，汽车业的规模经济还体现在管理、采购和销售成本上，任何一环对进入汽车行业需要克服规模经济所带来的障碍都是至关重要的。2.产品差异。消费者对市场中原有品牌的认同会迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的不利影响。虽然说中国是一个品牌文化并不是很发达的国家，在品牌忠诚度上体现得并不明显，但对于汽车消费这样高度参与的采购专案来说，品牌的重要性体观得很是充分，拥有足够资金的消费者通常会选择现有品牌的车型。3.资本需求。汽车产业对资本的需求是巨大的，从工厂建设、购置设备、生产线到产品研发、广告宣传等方面都需要大量的资金，尤其是在研发和广告这种有去无回的投资方面，需要新进入者有足够的勇气。4.分销渠道。对于汽车产业而言，从目前的条件来看，所有的轿车企业都要自建渠道，这需要投入巨大的精力。况且在国内轿车品牌与日俱增的今天，老品牌已经占据了大部分的渠道资源，对于新进入企业来说，渠道资源的争夺就更为激烈。5.与规模无关的成本优势。对于已进入汽车产业的企业来说，他们在这个行业多年所积累下来的经验更有利于节约成本，而新进入者由于缺乏相应的熟练人才，虽然有一定的后发优势，但与老品牌比起来就幼稚了许多。（中国管理资源网http：//www.qg68.cn/）（2）对现有企业的报复的预期

潜在进入者会对现有企业的竞争地位和盈利水平构成威胁，现有企业势必会采取必要的措施和手段来保持自己的优势地位。如果进入者认为现有企业会采取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会被扼制。一般说来，现有企业总是会对进入者发出报复威胁以阻挠进入。但这种威胁并不是总能实现的。只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，这种威胁才有可能实现。

2.现有企业间的竞争

一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必然会引起产业内企业间的竞争。现有企业间的竞争往往是5种力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和顾客的青睐，他们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活。现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下几点因素。一般来说，出现这些情况意味着产业中现有企业间的竞争加剧。（1）现有竞争者的数目众多，且规模相当，并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈。从一定意义上来讲，竞争者数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度。尤其是大多数企业在规模和生产能力上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而展开“激战”。（2）产业增长缓慢。在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业发展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以发展。这时，企业间的竞争相对就比较缓和。但如果该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必然会产生激烈的竞争。（3）高固定成本或高存货成本。较高的固定成本迫使企业尽量利用其生产能力，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上出现供大于求的情况，企业出现剩余产能，这时，企业不得不通过降低价格和促销来减少存货，保证销售。这样容易使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降。（4）产品缺乏差异性或较低的转换成本。当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会一直忠诚地购买此种产品。产业中如果各企业的产品成功地差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和。但如果产业中的产品差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将异常活跃。以家电行业为例，现阶段，市场上出现的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区别，所以消费者在购买时往往会货比三家，导致了激烈的价格战。较低的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同。消费者的转换成本越低，竞争对手就越容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。高转换成本，至少能在一定程度上保护企业抵消竞争对手吸引顾客的努力。（5）形形色色的竞争对手。在任何产业中，竞争对手都有各自的特点，他们的不同体现在战略、目标、文化等方面。他们对于竞争各有各的目标和战略，这些差别使得辨别产业中的竞争规则变得极为困难，加剧了竞争激烈程度。（6）高额的战略利益。如果在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业就可能积极采取某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得高额利润。这时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度。（7）高的退出壁垒。退出壁垒指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力（见表3-3）。如果产业的退出壁垒高，企业难以退出，就算失败也要苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。反之，企业可以在必要时及时退出，这样相互竞争就比较缓和。表3-3　常见的退出壁垒

资料来源：黄旭.战略管理：思维与要径[M].北京：机械工业出版社，2007

前面讲到了进入壁垒和退出壁垒，它们都要影响产业中的竞争力量，最终影响到整个产业的获利能力，那么，进入退出壁垒之间具有怎样的关系，它们又将对产业利润产生怎样的影响呢？我们从表3-4中就可以看出：从产业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本产业经营不成功的企业将会离开本产业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某产业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入；当该产业不景气时，过剩的生产能力仍然留在该产业内，企业间的竞争加剧，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。表3-4　进入壁垒和退出壁垒的关系矩阵

资料来源：Michael Porter著；乔晓东等译：竞争战略（中文版），1989年

3.购买者讨价还价的能力

为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价。他们总是希望以低廉的价格购买高质量的或提供更多更优质的服务的产品。购买者的这种议价能力必然会影响产业内现有企业的盈利能力。一般说来，满足以下条件的买主可能具有较强的议价能力：（1）买方的数量较少，而每个买方的购买量较大，占供方销售量的很大一部分。（2）买方所购产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买。（3）买方所购产品占买方成本的很大部分，在这种情况下，买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。（4）买方所取得的利润很低。当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对成本的控制会很敏感，常常要求供应商提供价格更低、质量更高、服务更全面的产品，以期从供方手中获取一部分利润。（5）买方有能力实现后向一体化，而供方不可能前向一体化。这时，供方可能会以后向一体化相威胁来获得讨价还价的优势。（6）买方掌握充分的信息。当买方充分了解市场需求、实际市场价格，甚至是供方成本等方面的信息，就具备了议价的能力。（7）买方转换成本低。如果买方转换其供货单位比较容易，即转换成本低，其议价能力就大；反之，则小。

大型零售公司是产业内买方议价能力比较强的例子。如全球500强企业排名第一的零售巨头沃尔玛对于供应商来说具有很强的讨价还价能力。因为对于大多数供应商来说，沃尔玛是其最大的客户，其购买的产品数量占供应商产出很大的比例，所以供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务确保留住这样的大客户。因此对于沃尔玛来说，它对供应商有很强的议价能力。

4.供应者讨价还价的能力

供应者是产业内企业生产经营所需投入品的提供者。狭义的供应者包括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应者还包括资金、劳动力等商品的提供者。供应者和生产者之间的关系从根本上来讲就是一种买卖关系。买方总是想从供应者那里得到低价格高质量、快捷方便的产品。而供方正好相反，供方主要是通过提高产品价格、降低质量或服务来影响产业内的竞争企业。如果产业内的企业无法使价格跟上成本的增加，则它们的利润会因为供方的行为而降低。供方与买方议价能力的强弱是此消彼长的。在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价能力：（1）供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地位向客户提供高价格、低质量的产品，从中获取买方的利润。（2）供方产品具有高度的差异化。如果供应商的产品具有一定的特色，会使卖方很难找到其他供应商，或者转换成本较高。这时，买方对供方的依赖性越大从而供方的威胁就越大。（3）供方的产品给买方制造了很高的转换成本。（4）对于供方来说，买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的情况下，供方往往具有较强的议价能力。（5）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买方难以进行后向联合或一体化。（6）在现有情况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业至关重要。

个人计算机产业是企业依赖供应商的典型例子。如计算机芯片产业一直被英特尔公司垄断，虽然出现了诸如AMD等竞争对手，但是实力相差很远，他们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片。在这种情况下，英特尔具有较强的讨价还价能力，因此他们可以收取较高的价格。在我国，通信产业也存在同样的情况。对于手机用户来说，只有移动、联通和电信3家运营商，可供选择的机会很少，使得这3家运营商有很强的议价能力。

5.替代品或代用品的威胁

一般来讲，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，他们具有的功能大致与现有产品相同。替代品的进入必然会对现有企业的销售和收益造成威胁，如眼镜生产商面临隐形眼镜生产商的竞争，报纸同电视媒体在提供新闻方面展开竞争。来自于替代品的竞争压力的强度取决于3个方面的因素：（1）是否获得价格上具有吸引力的替代品。（2）买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度。（3）购买者转换成本的高低。

价格上有吸引力的替代品往往会给现有企业带来很大的竞争压力。替代品会迫使现有企业为保持一定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格。如果替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业就会受到降价的压力，从而不得不降低成本来吸收降低价格的压力。

当然，顾客在注重价格的同时，也会比较替代品与现有产品在彼此的质量、性能、服务等方面的优劣。替代品生产商往往会以比竞争对手低的价格，质量、性能和服务差不多甚至更好的产品与竞争对手争夺市场份额。

来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本产业中的顾客转向替代品的难度和成本。常见的转换成本有：可能的设备成本、员工培训、建立新供应关系的成本等。如果转换成本较高，那么替代品就必须提供某种特殊的性能或是更低成本来诱惑顾客脱离原有的供应商。如果转换成本较低，那么替代品厂商说服购买者转向他们的产品就要容易得多。

总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。

◉专栏3-5我国“白色”家电业五力分析

潜在进入者我国家电产业的发展已经有30多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美的、TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域，等等。而小家电行业由于进入门槛低、标准限制少、生产线建设周期短以及较高利润等特点，受到新进入者的威胁较大。所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。

现有企业间的竞争现阶段，冰箱、洗衣机、冷冻箱等大家电市场已经处于成熟期，因此这些产品的增长率已不高，只维持稳定的增长。相对于冰箱和洗衣机市场的稳定，空调市场近几年受出口需求的拉动快速增长。而且，由于城镇空调普及率低（刚超过40%，农村更低），一室一机的比例还很低，仅相当于日本20世纪80年代的水平，因此还有一定的成长空间。但从整体而言，大家电产品处于成熟期。小家电是近几年发展最为活跃的领域，由于受巨额利润的诱惑，国内外许多专业厂商和国内知名的大型家电厂商都介入小家电领域的竞争，造成小家电品牌众多，市场集中度低，因此竞争很激烈。

购买者讨价还价的能力在家电产业，购买者的议价能力强的除个别实力庞大的企业（如海尔、TCL）建立了全国性自有营销网络以外，多数家电企业需要依靠各地的销售商。而且，即使是厂商自建的销售网络，目前只能覆盖到大中城市，三、四级城市及农村地区还主要依赖区域销售商。因此，一般厂商要受销售商的控制。此外，家电领域同质化现象严重，生产的厂家很多，所以，同一产品，可向许多厂家比价，以致造成价格竞争激烈。

供应商讨价还价的能力在我国白色家电零部件的关键技术除进口外，大部分掌握在几家合资企业手中，如生产空调压缩机的广东美芝、广州万宝，生产冰箱压缩机的北京恩布拉科雪花和扎努西电器，生产微波炉磁控管的上海松下、天津LG电子等，国内厂商还没掌握家电零部件的关键技术，所以议价的余地小。并且，还有白色家电供应商向下游厂商整合，如作为制冷剂供应商的格林柯尔对科龙、美菱等冰箱进行并购。这些都大大加强了供应商讨价还价的能力。

替代品的威胁家电可能的替代产品将是更加人性化、智能化和信息化的产品，因此，威胁主要来自产品能否满足消费者日益高级化的需求以及能否适应世界能源环保要求。由于目前我国消费水平并不是很高，产品的更新换代速度不可能很快，而且现有主要家电厂商在国家产业政策指导下，产品已逐渐向世界能源环保要求靠拢。因此就目前情况而言，来自替代品的威胁不大。（上海情报服务平台）

6.第六种力量：互补者

波特的5种力量模型为产业中各种竞争力量的系统分析提供了强大的工具。但是，我们也不能忽略了第六种力量，即互补者的能量、活力和能力。互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，显然受到道路、停车位、汽油价格等的影响，如果这些要素紧缺，则必然导致养车费用过高，从而限制顾客对汽车的购买。通常互补品生产者与本企业属于“同路人”，在产品上互相支持。然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一“同路人”与企业分道扬镳，成为竞争对手。所以，第六种力量——互补者的力量也是影响竞争结构的重要因素，不可忽视。

波特的5种力量模型和格罗夫提出的第六种力量深入透彻地阐述了某一特定产业内的竞争结构和竞争的激烈程度。一般来说，产业内竞争力量的影响越强，整个产业的利润水平就越低。最无情的情况是：某一产业内的竞争力量所塑造的市场环境异常紧张，导致所有厂商的利润率长期低于平均水平甚至是亏损，并且在该产业中，进入壁垒很低，供应商和消费者的议价能力都很强，这样的产业结构显然是“没有吸引力的”。相反，如果产业内的竞争力量不是那么强大，并且进入该产业的壁垒较高，供应商和消费者都处于议价的劣势，也不存在很好的替代品，这是最理想的竞争情景。我们可以说，这样的产业是有“吸引力的”。同时，需要注意的是，这几种竞争力量是相互影响的。因此，在进行产业分析时必须同时考虑所有的因素，引导战略制定者系统地思考，从而尽可能地摆脱这6种竞争力量的影响，使竞争压力朝着有利于企业的方向发展，帮助企业建立强大的安全优势来规避竞争力量带来的威胁。

3.2.3.　竞争对手分析

一个企业处于某一产业中，它的发展要受到产业环境的影响，同时每个企业都有自己的竞争对手，竞争对手的一举一动都会对企业的发展产生影响。例如，在家电产业，长虹的降价曾导致了整个彩电产业的全面降价。分析竞争对手的目的是为了了解企业当前的经营状况，他们可能采取的战略行动，对产业环境的变化可能采取的应对措施等。由此可见，对竞争对手的分析是企业制定良好战略的先决条件。一个行之有效的战略必须建立在充分了解竞争对手战略的基础之上。

对竞争对手的分析，波特认为，主要包括4个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这4个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。

在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然，对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易，但他们可能是具有以下特征的企业：

·不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。

·进入本产业可产生明显协同效应的公司。

·其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。

·可能前向整合或后向整合的客户或供应商。

与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。

1.未来目标

每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。对竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况：（1）竞争对手是一个独立的企业。如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标：

①竞价对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者，是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。

②竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度以及企业业务构成的改变。

③竞争对手对风险的态度与发展的权衡标准。对风险的态度不同，所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者往往采取进攻型战略，不喜欢冒险的领导者则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制定合适的战略对策。

④竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。

⑤竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。

⑥竞争对手企业的控制与激励机制。这可以间接反映竞争对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。

⑦对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制定的过程中存在较大的歧义，那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变。

从以上对竞争对手未来目标的分析，可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。（2）竞争对手是某个较大公司的子公司。如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了以上方面内容外，还要注意以下几点：

①母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。

②母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制定产生影响。

③母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为“基础业务”还是“边缘业务”，在很大程度上决定了子公司的战略制定。

④母公司激励子公司部门经理的方法。例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等。母公司对下属领导的激励方法，决定了下属工作的积极性，从而也决定了既定目标的实现程度。

2.假设

对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。（1）竞争对手对自己的假设。包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设。自我假设是对手进行内部分析的结果。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的。例如企业可能把自己看成是市场领导者低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等。这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。

竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如，如果一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高。而事实并非如此时，其他企业实行降价策略会对企业造成巨大影响。在这种情况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。（2）竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的认识情况，进而了解他们可能采取的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式。

3.现行战略

对竞争对手分析的第一个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于预计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析我们可以了解到竞争对手正在做什么、能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。

4.资源与能力

对竞争对手的能力进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力，对产业环境变化所引起的突发事件进行处理以及及时采取战略行动的能力。对竞争对手能力的分析主要包括以下内容：（1）竞争对手的核心潜力。核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等。在一般情况下，核心潜力由产品或服务的竞争力所反映。（2）竞争对手的成长能力。成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力。例如，企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。（3）竞争对手快速反应的能力。快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取应对措施的能力。快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早采取相应的行动。但同时也要注意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。（4）竞争对手适应变化的能力。竞争对手适应变化的能力是竞争对手针对外部环境的变化，做出准确的反应并且采取符合环境变化趋势的行动，尽可能减少由于环境变化给企业带来的损失。（5）竞争对手的持久耐力。对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短。主要是由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定。

通过分析竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力，可以预测竞争对手对现有位置是否满意、下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，要想成功地获取这些信息并不容易，除了战略制定者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关情况，从而准确预测出竞争对手的下一轮行动。表3-5列举了获取竞争对手信息的主要途径。表3-5　获取竞争对手信息的主要途径

3.2.4.　战略群组分析

战略群组是由在同一产业中采用相似战略、具有相似竞争特征的公司组成的集团。或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定产业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的盈利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。

1.战略群组的特征

尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以作为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品（或服务）差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量、营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模。（1）纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种、多规格的产品和服务，有的甚至是跨产业经营。（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。（4）营销重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要采用为中间商服务来扩大疏通渠道。

根据以上特征对各个企业进行考量，如果产业内各个企业基本上实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体。从另一个极端考虑，如果产业内每一个企业都有独特的经营战略，占据的市场份额、市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。

一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈。战略群组间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般来说，各战略群组的市场占有率相同，而战略很不相同，群组间的抗衡就会激烈；或各战略群组的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个产业内战略群组越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略群组，但其中少数战略群组处于领导地位，并且市场占有率很高，那么这个产业战略群组间的对抗就不会激烈。

在战略群组内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。在一个战略群组内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略群组的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略群组内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的，能力强者就会占优势。

需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关键的，如果选择不当，则最后产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制定，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。比如在白酒酿造业，主要应考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。

2.战略群组分析的意义（1）战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点。产业是由一群生产类似产品的企业所组成的，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场。并非每种产品都具有替代性，如果只是把一个企业作为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格特色；而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制定者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁。（2）战略群组分析可以帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势、劣势和战略方向。由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大，正所谓“知己知彼，百战不殆”，充分地认识竞争对手，也就是充分地认识自己。（3）战略群组分析有助于了解战略群组间的竞争情况。战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。但是我们还应该看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认知不同，企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。（4）战略群组分析还有利于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会。因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也会发生变化，及时发现产业小的空缺领域，便能为新的战略群组提供机会。

◉专栏3-62011年7月中国手机市场分析

一、市场概述及主要观点进入2011年7月，中国数码电子产品市场一年一度的暑期促销正式拉开帷幕，这也是各大手机厂商完成一年销量的黄金时期。主流手机品牌纷纷调整产品售价，诸多国产品牌即便价格调整不明显，但各种礼包、赠品的促销活动也是此起彼伏。整体来看，7月上市新品牌数量较少，在暑促的影响下，不同类型、不同价格段产品关注度有所变化。互联网消费调研中心ZDC通过对手机市场数据的监测，推出2011年7月中国手机市场分析报告。报告要点：·品牌关注格局：诺基亚仍以29.2%的关注比例位居用户关注度首位，但与上月相比，关注度继续下降。三星以1个百分点的优势领先HTC，摩托罗拉以10.1%的关注比例居第三。与6月相比，第二阵营品牌关注比例及排名变化明显。·产品关注格局：分别来自诺基亚、苹果、摩托罗拉三大品牌的三大产品位居用户关注度前三甲，前十五大产品所属品牌集中度较以往有所降低。上榜的十五大产品类型均为智能手机。·不同参数手机关注分析：智能手机仍为用户关注度最集中的机型，7月关注度为82.4%，GPS功能手机、触摸屏手机的用户关注度也在八成以上。二、品牌关注格局分析诺基亚仍居首位，三星、HTC竞争激烈。ZDC统计数据显示，2011年7月诺基亚以29.2%的关注比例位居用户关注度首位，但其下降趋势仍在持续，关注比例较上月下降0.7%。HTC自上月超越摩托罗拉跻身前三甲之后，本月继续保持着对摩托罗拉的领先优势，并且与三星之间的差距进一步缩小，HTC落后三星不足1个百分点。第二阵营品牌波动明显，中兴关注度继续上升。与第一阵营品牌排名稳定的态势相比，第二阵营内部几大品牌关注比例及排名均不稳定。7月，LG、中兴两大品牌在智能手机领域频频发力，关注比例及品牌排名明显上升。2011年7月中国手机市场品牌关注比例分布图2011年6～7月中国手机市场品牌关注比例对比HTC上榜产品数量仅次于诺基亚。

三、产品关注格局分析ZDC统计数据显示，2011年7月中国手机市场上：诺基亚C503仍为最受用户关注的产品。尽管诺基亚每况愈下，7月前十五大产品中诺基亚仅有5款产品上榜，较之以往，数量下滑明显，但冠军产品的地位还掌握在诺基亚手中。HTC上榜产品数量仅次于诺基亚。7月最受用户关注的十五大手机产品中，HTC品牌共有4款产品上榜，仅次于诺基亚，但从用户关注比例及排名来看，HTC产品与诺基亚的差距还较为明显。2000元以上智能手机的用户关注度集中。从产品类型来看，上榜的十五款产品均为智能手机，其中11款的价格在2000元以上，可见，目前用户的关注焦点集中在中高端智能机型上。2011年7月中国手机市场产品关注排名图2011年7月中国手机市场最受关注十五大产品及其参数

智能手机关注度超八成。

四、不同参数手机关注分析1.不同类型手机关注分布ZDC统计数据显示，2011年7月中国手机市场上智能手机仍为最受用户关注的机型，关注比例达到82.4%。其次为支持触摸屏操作及带GPS功能的手机，两大类型产品关注比例也均在八成以上。3G手机本月的关注比例为78.5%，较上月小幅上升0.2%。整体来看，由于始终没有出现让用户转网3G的根本动力，目前3G手机用户关注度上升较为缓慢。2011年7月中国手机市场不同类型产品关注比例图2.不同价格段手机关注分布7月暑促高峰来临，与往年众多千元学生机为暑促主力所不同的是，ZDC监测数据显示，今年7月中高端智能机型成为厂商暑期促销的主力，在所有降价产品中占据一半以上的比例。从7月不同价格段产品关注度分布来看，3000元以上手机产品的关注比例较上月增长了近3个百分点。2011年6～7月中国手机市场不同价格段产品关注比例对比图3.不同屏幕尺寸手机关注分布自2007年触摸屏手机成为流行趋势以来，手机屏幕尺寸就变得越来越大。ZDC统计数据显示，2011年7月，3.2英寸以上大屏手机的用户关注度累计达到51.2%，较上月增长1%。其中4.0英寸以上超大屏手机关注比例较上月增长0.7个百分点，增长幅度明显。2011年6～7月中国手机市场不同屏幕尺寸产品关注比例对比图（中关村在线）

3.2.5.　关键成功因素分析

企业的经营就如同体育运动项目，必须要找到自己的关键成功因素（Key Success Factors,KSF）。例如，篮球需要一定的身高和良好的弹跳，足球需要速度和团队的配合，而棋类则需要敏锐的思维和良好的心理素质。

企业作为整个产业中的一分子，必须把握所在产业的关键成功因素。一个产业的关键成功因素是指那些影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。例如在啤酒产业中，关键成功因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道）和上乘的广告（以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌）。

关键成功因素分析是一个企业基于市场、竞争对手和自身的客观实际对企业内在优势与劣势、外在机会与威胁所做出的客观评价，并以此进行战略定位和指导企业成本战略的实施。产业关键成功因素是影响产业内企业经营绩效和竞争地位的关键因素，企业只有在KSF上首先超越其他竞争对手，才能相对保持其竞争地位。所以产业中的所有企业都必须认真关注KSF，因为它们是取得产业成功的前提条件。例如快餐业的地点、品牌、价格、服务，卫生化妆品业的品牌、广告、品质等都成为该产业的关键成功因素。

1.识别KSF

KSF解释了企业资源与竞争优势的关系，它因产业状况、企业发展时间变化的不同而不同，是企业制胜的法宝，也是市场的驱动力量。它在数量上通常不是很多，一般不超过5个。KSF是企业在产业成功经营的前提，作为KSF必须满足以下两个条件：（1）满足顾客需求。顾客是一个产业合理存在的基础，也是企业生存的利润源泉，因而企业必须确认顾客以及他们的需求，才能有效地选择一个为顾客提供产品的价值链环节。（2）保持企业的持续竞争优势。KSF是在特定产业中能为企业带来竞争优势的资源。企业要获得经营成功，不仅依赖于选择一个有吸引力的产业，还在于企业的资源和独特技能与KSF相匹配，企业获取持久的竞争优势就必须在KSF采取有效措施。只有具有领先性或差异性并相对稀缺的能力，在企业中充分发挥效用才能在产业竞争中具有优势，同时只有不断进行开发和维护，这种优势才能持续保持，并且才能保障企业的长远发展。

识别核心竞争力应首先根据上述条件确定备选KSF，并通过系统的评价来识别KSF，从而明确核心竞争力的识别范围。回答下面3个问题有助于确认产业的关键成功因素：

①顾客选择不同品牌产品的基础是什么？

②产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？

③企业怎样才能保持持续的竞争优势？

2.常见的关键成功因素（1）与技术相关的关键成功因素：包括产品的研发技能，研究开发费用率，对产品或工艺改进的技术能力，产品的革新能力，某项技术的专业性，使用因特网或电子商务的能力。（2）与制造相关的关键成功因素：包括低成本的生产效率，生产周期时间，固定资产的高利用率，良好的生产品质，低成本的生产工厂选址定位，能够获得足够的娴熟劳动力，劳动力生产效率很高，低成本的产品设计和产品工程能够依照顾客的订单要求灵活地生产一系列的模塑和个性化的产品，供应商满意度。（3）与分销相关的关键成功因素：包括强大的分销网络，能够在零售商的货架上占有足够的空间，拥有自己的分销渠道和网点，低廉的分销成本，短暂的送货时间。（4）与营销相关的关键成功因素：包括快速准确的技术支持，细致周到的客户服务，及时准确地履行顾客的订单，市场份额，产品线的广度和产品的宽度足够大，产品的附加价值高，产品的营销技巧多样、有效，与众不同的广告设计，良好的售后服务，顾客满意度，顾客忠诚度。（5）与技能相关的关键成功因素：包括工作者良好的工作技能，质量控制的全面性，专业的设计方案，在某一项具体的技术上的专业技能，开发创造性新产品以及产品改良上的能力，快速地将产品创意转化为产品并投放市场。（6）与组织相关的关键成功因素：包括卓越的信息系统，能够快速地对不断变化的市场环境做出反应，具有完善的危机应对系统，设计合理的组织结构，管理者卓越的管理才能。（7）与财务相关的关键成功因素：包括经济附加值（EVA），权益净利率（ROE），销售现金比率，现金流动负债比率，已获利息倍数。（8）其他相关的关键成功因素：包括在购买者中树立良好的形象与声誉，较高的品牌价值，便利的设施选址，全面的低成本，舒适的办公环境，和蔼可亲且高素质的员工，能够获得财务资本，对专利进行保护。

3.不同产业的关键成功因素

对于不同的产业，由于它们所追求的目标是不同的，所以所侧重的方面也各不相同。表3-6列举了一些产业的关键成功因素。表3-6　不同产业的关键成功因素

总之，成功企业的实践表明：企业要想在竞争中获胜，必须在KSF上比竞争对手做得更好。一个健全的企业战略应该包括这样一种努力：要在所有的关键成功因素上有能力，并且在至少一个关键成功因素上拥有超越竞争对手的能力。

一般来说，制造企业的关键成功因素如表3-7所示。表3-7　制造企业常见关键成功因素

3.2.6.　产业价值链分析“价值链”（Value Chain）是由迈克尔·波特于1985年首先提出的，他在分析公司行为和竞争优势时，认为公司的价值创造过程由基本活动和辅助活动两部分完成，这些活动在公司价值创造过程中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称为价值链。把这一概念延伸到产业层面，即企业的价值链与上游供应商、中间的经销商和下游客户的价值链相连，就构成一个产业价值链（即价值体系）。

产业链在实践中也是可以分解的，这是因为如果对企业所从事活动的定义过于宽泛，有可能导致公司在与其最擅长的活动附近的另一个活动上展开竞争。首先，需要对产业链上每项活动的成本进行分析，然后，在识别和划分出某一产业中彼此分离的各个市场领域以后，企业还要对每个阶段的盈利水平进行分析，并在结合期望的平均利润潜力的基础上，判断是否应该在某一特定阶段展开竞争。通过对产业活动成本的分析。可以了解产业链活动成本状况，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。通过对产业利润结构分析有助于了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布，例如，在PC产业，微软公司和英特尔公司都没有通过垂直整合自己去制造和销售PC产品，它们仅仅通过分别提供微处理器和操作系统，就占有了该产业中大约3/4的利润。

1.活动成本分析

活动成本分析也称为作业成本分析，目的在于帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，以便通过有效途径增强自身的成本竞争力。

其基本过程为：首先，将企业的价值创造活动分为进货物流、生产作业、发货物流、产品销售、售后服务等基本活动和企业基础管理、人力资源开发、原材料采购等辅助活动两大类。然后，再运用比照先进等做法，确定企业各项活动相对于最低成本水平的地位，以便找到差距，消除自身劣势。当然，活动成本分析是一项长期的战略任务。企业应该按照成本动因即战略活动来划分成本，并且要求企业全员参与。

2.产业利润结构分析

作为企业来讲，应该认真分析整个产业价值链中最可能带来利润的环节。产品利润结构分析就是用来帮助企业了解其价值创造活动过程中整个产业链各环节的盈利水平分布情况，以便采取相应措施提升盈利水平或对自身在产业链中所处的位置进行重新定位。这是从企业产品或服务的终端顾客的角度出发对产业链上下游展开分析，弄清整个产业链各环节的利润分布情况。具体步骤如下：（1）明确企业所在产业最终顾客价值创造的全过程，并对此过程按产业链上下游关系展开。（2）根据当前产业链的运行情况，将其分成若干相对独立的市场领域。我们发现，很多因素诸如产品种类、顾客偏好、分销渠道等的不同都会导致不同市场领域的销售额和利润率有差异，而各领域的销售额和利润份额的分布也不尽相同。正是这种分布的不均匀性，为企业选择合适的产业链布局定位提供了可能。（3）对这些市场领域进行产业结构分析，了解其规模、走势、资源分布等信息，最终发现最有吸引力的环节。

利润结构在一定程度上反映了产业链结构的特征，但是这种结构分布是不断变化的，故产业链各市场领域的利润结构也将处于不断变化之中。企业应该密切关注产业链中利润分布情况的变化，以便随时调整自身的发展战略，从而立于不败之地。

3.企业价值链是整个价值系统的一部分

企业价值链是整个价值系统的一部分，价值系统包括供应商的价值链、企业的价值链、渠道的价值链和买方的价值链，形成了产业价值链上下游一体化，如图3-3所示。其中，供应商的价值链处于价值系统的上游，通过供应商的运营价值活动为企业的活动增加价值。渠道的价值链是作为企业最终成为某些买方价值链中的一部分提供了一条“通道”，处于价值系统的中游。而在价值系统的下游则是买方的价值链，主要是批发、零售环节，与终端消费者紧密相连，最终形成的企业间的差异是在买方的价值链中扮演的角色和其能力的强弱。当然，价值链对同一产业中的企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析，要考虑企业的发展历史、实施的战略等，从而使价值链分析能够成功地实施。图3-3　整个价值系统资料来源：迈克尔·波特著；陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2005

◉专栏3-7汽车产业链：延伸两端中国的“整车为王”的时代似乎已渐行渐远，以前在整车光芒掩盖之下的零部件、汽车售后市场开始吸引越来越多的投资者的目光。跨国巨头们在中国频施重拳，如上海通用出巨资建立泛亚汽车设计中心（君威和赛欧都出自泛亚的改造设计），丰田和广汽合资建立年产50万台发动机的生产基地，荷兰TNT公司与上汽销售合资组建了安吉天地汽车物流公司……他们正在向快速发展的中国汽车产业链上的每一个环节发起全面进攻。而本土资本也不甘落后，也加快向汽车前后市场的布局。据毕博管理咨询公司最近的市场调研显示，随着德尔福、Tenneco、伟世通、TRW和Lear等一大批全球主要汽车零部件供应商对中国的投资扩展计划，2010年中国将在现有零部件供应行业规模基础上增加1657的份额，达到8000亿元左右规模，成为全球最大的投资吸收方。罗兰贝格公司的一份报告也指出2010年中国的汽车售后服务市场规模将达1900亿元，在亚洲仅次于日本，位居第二。与此同时，即使假设未来20年中国信贷购车的比例只有国外平均水平的一半，中国汽车金融业也将有5250亿元的市场容量。

综上所述，产业链分析的目的就是为企业提供资源配置的决策、自身干预购买的决策、前项与后项联合的决策以及改变行业竞争规则的决策，从而建立起企业自身的竞争优势。

3.3　外部环境分析的方法

外部环境总是处于不断变化和发展之中，进入21世纪，随着社会进步和科技发展，环境变化的频率越来越快，影响企业的各种因素不仅更加复杂多变，而且数量也在不断增加，这也就加剧了竞争的激烈程度。可见，在全球市场和产业发展的波动性日益增大的情况下，外部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分。因此，企业应对外部环境有一个充分的了解，要对环境进行全面而准确的预测和分析。这种分析应当是一个连续的过程，包括4个方面：搜索、监测、预测、评估。

·搜索：搜索包含了对外部环境各个方面的调查研究。通过搜索，企业能够辨认出总体环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。搜索是一项比较繁琐的工作。通常企业会面临许多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料，需要花费大量的时间来整理。环境搜索对那些处在剧烈变化环境中的企业尤为重要。

·监测：监测是在观察环境变化的过程中，对搜索的资料进行进一步的分析，看是否出现重要的趋势。成功的监测关键在于对不同环境事件的洞察力。

·预测：预测是指对将来做出预测、分析，得出合理的结论，说明由于搜索和监测到的变化和趋势将会发生的变化和发生的时间。当初的IBM公司就是因为没有预测到个人PC的需求变化，才使得其遭到了经营的低谷。

·评估：评估的目的是要判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度。通过搜索、监测、预测，战略制定者可以大致了解总体环境，而评估就是要明确这些信息对企业的意义。

3.3.1.　环境预测方法和技术

外部战略环境是复杂的，不仅要分析现在和过去，更要预测其发展趋势。预测是一种十分复杂的活动，因为政治波动、技术进步、文化的改变、竞争状况的变化、新产品或服务的出现、政府政策的变化、经济形势的变化以及其他一些变化总是相互影响或同时发生的。

预测是未来趋势和事件的基于经验或研究的假设。预测是一种复杂的活动，因为它涉及多种因素，如技术创新、文化变迁、新产品、竞争对手、政府工作重点的转移、社会价值观的变化、不稳定的经济条件及不可预测的事件。管理者往往根据公开发布的预测内容来有效确认外部的机会与威胁，通过获取信息并进行明智的预测，企业可以更好地进行当前决策以取得更好的预期效果。

环境预测常用的技术和方法大致可以分为定性技术和定量技术。

1.定性技术

随着历史联系变得越来越不稳定，定量预测也变得不准确。在这种情况下，我们就要用到定性技术来预测环境的变化。常用的定性预测技术有：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、情景法、头脑风暴、关键事件分析。（1）销售人员估计预测法。这是一种自下而上的预测方法。一般情况下，销售人员最接近市场，同时也和顾客、销售渠道成员和竞争对手销售人员接触较多。因此，对于某些环境的变化比较敏感，而且也有较为准确的预测。但同时也要注意极端情况（预测情况过于乐观或悲观）的出现。（2）管理人员评价预测法。这种方法是企业内的高级主管和各部门主管联合对环境进行的预测和评估。这种方法能融合不同部门的意见，再加上充分的沟通，往往会达到很好的效果。（3）德尔菲预测法。德尔菲法是由美国兰德公司发展出来的一种匿名群体方式的预测方法。

由于在群体决策中，成员间往往是相互影响的，如顾及情面、舆论、人际关系等，这些因素常常会影响群体中的成员无法达成一致。所以，为了得到真实的意见，可以通过匿名的方式让成员发表意见。这种方法通常是聘请一些外部专家，通过问卷的方式来询问参与的专家的意见。

典型的德尔菲法包括以下步骤：首先，界定问题；其次，借助问卷方式匿名收集群体成员的意见；再次，针对群体成员的意见进行整理和分析，并将结果反馈给成员，再次收集意见。如此反复进行几次，一直到获得一致意见为止。（4）情景法。情景法是针对某一主题对未来环境拟定2～3套设想，如乐观的未来情景、悲观的未来情景，并列出每种情况发生的概率。战略管理人员再针对每一项未来情景，研究一套适当的战略。这样企业在出现问题的时候就有了应变计划。情景法的目的在于了解各种无法控制的影响环境变化的力量，及其产生方式对企业的影响，从而了解特定战略做法的应变方法与弹性。（5）头脑风暴。头脑风暴是一种量中求质，并避免团体求同的压力，以产生创意方案的团体创新技巧，通过头脑风暴会议会产生大量的想法。通常，头脑风暴会议参与的人数为6～9人，时间约为1小时。进行头脑风暴应掌握四项重要原则：不可批评。自由自在地联想。构想越多越好，寻求构想的组合与改善。（6）关键事件分析。由于外部环境的内容极为广泛，如果同时监控整个外部环境，需要的专业知识很多，难度也很大。因此，战略管理人员不可能面面俱到。在这种情况下，可以使用关键事件分析。这样，可用有限的资源对总体环境做最有效的监控。

2.定量技术

定量预测在拥有历史数据而且关键变量间的关系在未来保持不变的情况下最为适用。常用的定量技术包括回归分析、趋势外推法及动态模型。（1）回归分析。回归分析是应用最广泛且有效的定量预测技术。它是根据历史数据找到所要预测的环境变量与用来预测该环境变量的独立变量两者之间的关系（称为回归方程）。利用这个回归方程，战略管理人员可以根据未来的独立变量来预测未来的环境变量的数值。如果未来的状态可以用过去的状态来延伸的话，回归分析预测的结果会很准确。（2）趋势外推法。趋势外推法是利用过去已有的历史资料，运用时间序列的方法来估计以后的趋势。时间序列是借助大量的历史资料来界定出趋势，季节与景气循环的变动。如果资料充足的话，时间序列往往可以很有效地界定出未来的情况。（3）动态模型。动态模型是战略管理人员根据对整个环境系统的了解，找出各个环境变量与其他变量间的关系，然后以一套数学方程来描述整个环境系统。

由于计算机技术的发展，定量预测通常比定性预测更为经济和迅速，如回归分析这样的定量技术可以限定预测的范围，从而使管理人员能估计特定预测的可信度。但也要小心使用，如果数据不准确就会使预测变得没有参考价值。

3.3.2.　EFE矩阵与CPM矩阵分析法

1.外部因素评价（EFE）矩阵

外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix,EFE）可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息（如表3-7所示）。建立EFE矩阵的步骤如下：（1）列出影响外部环境的因素。因素总数在10～20，包括企业所面临的机会和威胁。首先列举机会，然后列举威胁，要尽量写具体。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为1。机会往往比威胁得到更高的权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。（3）按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为1～4。“1”表示反应很差，“2”表示反应为平均水平，“3”表示反应超过平均水平，“4”表示反应很好。（4）将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。（5）将所有因素的加权分数相加，可以得到企业外部机会与风险的综合加权评分值。显然，根据上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均综合加权评价值为2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.0～4.0。综合加权评价值为4.0，反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。综合加权评价值为1.0，表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁。综合加权评价值为2.5，表明企业处于平均水平。

表3-8提供了一个外部要素评价矩阵的示例。以我国家电产业为例，由表3-8可得到如下信息：总加权分为2.98，说明我国家电企业在利用外部机会和规避外部威胁方面高于平均水平。表3-8　外部因素评价矩阵

2.竞争态势矩阵（CPM）

竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势与劣势。建立竞争态势矩阵的步骤如下：（1）由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。这些因素都是与企业成功密切相关的。一般应有5～15个关键战略要素，包括市场份额、产品质量、价格广告与促销效益、顾客忠诚度、财务状况、研究开发能力、企业总体形象等。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为1。（3）对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价，范围为1～4。其中：1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强。（4）将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。

表3-9提供了一个竞争态势矩阵分析的示例，仍以家电产业中的空调为例。由表3-9可以得到如下信息：产品质量、广告和市场份额是最为重要的影响因素，所以给予较大的权重。海尔空调在管理和全球扩张方面是最强的。正如其评分4分所示。美的空调在广告、用户忠诚度方面表现突出，其评分分别为4和3。格力空调在质量、价格竞争力、市场份额因素上是上乘的，正如其评分4所表示的。综合上述情况，我们可以看出，格力空调在整体实力上最强，这点从其加权总分3.30可以证明。表3-9　竞争态势矩阵

需要说明的是，在竞争态势矩阵中得到高分的企业不一定就强于分数较低的企业。尽管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，比如变量的选择、权重的确定、企业的评分都是战略制定者主观的看法，数字只反映了公司的相对优势。我们应该通过数字对信息进行有实际意义的吸收和评价，以便帮助我们进行决策。

练习题

一、选择题

1.一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（）。

A.高利润高风险

B.稳定的高利润

C.低利润高风险

D.稳定的低利润

2.替代品的盈利能力越高，对现有企业的竞争压力（）。

A.越小

B.越大

C.没有影响

D.具体情况具体分析

3.进入威胁的大小主要取决于（）。

A.进入壁垒的高低

B.退出壁垒的高低

C.产业内的竞争程度

D.现有企业的反应程度

4.决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有（）。

A.市场增长率

B.进入壁垒

C.销售渠道

D.产品差异程度

5.影响供应商讨价还价能力的因素主要有（）。

A.产品的标准化程度

B.供应商产业的集中度

C.产品的差异化程度

D.后向一体化的可能性

6.决定进入壁垒高低的因素主要有（）。

A.转换成本

B.固定成本与库存成本

C.资金需求

D.规模经济

二、思考题

1.为什么说企业研究和了解外部环境很重要？

2.宏观环境和行业环境的区别是什么？它们各自的内涵包括哪些内容？

3.企业的5种竞争力量是怎样对企业施加影响的？

4.外部环境分析的定量和定性方法有哪些？

5.在同一条件下，一个企业把它看做是机会，而另一个企业却认为这是威胁。请举例说明这一观点。

三、案例分析题

1.新形势下的中国保险业随着中国加入WTO，保险行业的竞争也日益激烈。根据中国“入世”承诺的时间表，从2004年12月11日起，我国金融服务业开始进入深度开放的后过渡期。按照WTO各成员国达成的《全球金融服务贸易协议》的基本规定，中国保险业全面对外开放的承诺已陆续兑现，包括允许外国保险公司在更广大的区域设立营业性机构，允许外国保险企业以合资形式自由选择合作伙伴，外资保险在华业务范围不断扩大等，外资保险公司开始更多地享受到“国民待遇”。自1992年至今，从第一个“登陆”中国保险市场的外资保险公司——美国国际集团（AIG）下属的友邦公司开始，已经有39家外国保险公司在华开设了70家营业性机构，187家代表处，对外开放城市已增加到15个。截至2004年4月末，外资及中外合资保险公司总资产为233亿元，累计保费收入29亿元，资本金突破100亿元，增长速度均高于中资公司，表现出强劲的发展势头。中国保险业在面临外来挑战的同时，得到更多的是互补、合作和实惠。2006年，保险行业的竞争将更加激烈，一个以中资保险公司为主体、多种所有制公司并存、适度竞争的市场体系将逐渐形成。部分发达地区（如北京、上海、广州等）保险市场格局将继续发生激烈变化，中国人保、中国人寿市场份额不断下降，平安、太平洋、新华和泰康人寿等公司之间出现竞争局势，部分渡过“磨合期”，外资保险公司表现出强劲的增长势头。结构调整仍将是保险市场发展的主旋律，非寿险将在多种因素的合力作用下前行，寿险结构调整的任务还很重，将保持适度的增长速度；农业保险企业年金、健康保险、责任保险等保险业新增长点的开发与培育将任重而道远；市场主体逐步分化的脉络将更加明显；保险业对外开放的深度和广度将不断扩大。2006年，团险市场的开放将会继续冲击寿险市场格局。团险市场放开以后，外资保险会充分利用中方股东的资源，将潜在的团险业务转化成现实的市场份额，中意人寿一笔200亿元的保单就贡献了2003年整个寿险市场的增长速度的一半以上，可谓小试牛刀。除此之外，我国第一家银行系保险公司——中法人寿保险有限责任公司（简称中法人寿）经过3年多的筹备，已于2006年3月24日正式对外开业。专家分析，银行保险公司的出现将对传统保险公司尤其是中小保险公司的业务产生巨大冲击，保险市场竞争必将面临新的排位和洗牌。对于目前在中国保险市场举足轻重的三大国有保险公司——中国人保、中国人寿、中国再保险公司（简称中再集团）来说，其下一步的发展状况如何，也将对中国的保险市场产生重要影响。据了解，三大国有保险公司当时均已调整制定出“十一五”期间的发展战略。首先，中国人寿和中国人保都通过重组上市，在海外有了自己的控股上市公司。有专家分析，进入新世纪，全球经济金融保险业发展形势发生了巨大的变化：国际上金融控股集团渐成主流，而国内，2006年底金融业“入世”过渡期将全部结束，竞争正在快速升级。金融控股集团整体上市，有利于吸引更多优秀的战略投资者，有利于更快地进入国际竞争平台以取得话语权。具体来说，中国人保提出了在未来五年内“达到一个目标，推进两项战略，完成三大任务，实现四个转变”。而中国人寿保险（集团）公司则提出了坚持主业特强、适度多元的策略。对于中再集团，由于今年1月1日我国法定分保已全部取消，国内再保险业务开始全面实行商业化运作。目前全球最大的三家外资再保险公司早已进入我国再保险市场，世界最大的保险社团英国劳合社也在去年获准在华筹建一家全资再保险公司，经营非寿险再保险业务。因此，对于作为唯一一家中资再保险公司的中再集团来说，显然面临着一个全新的市场竞争环境。同时，我国保险业经历了20年来平均年增长30%的高速发展期以后，目前仍处于一个快速发展的历史阶段。而再保险作为保险业分散风险的制度安排，是保险业快速发展的重要保障。去年全国已有93家保险公司，直保市场的快速扩张，使保险公司分散风险和提高偿付能力的压力俱增，对再保险的需求越来越大。这就给中再集团一个宽广的发展空间。业内人士认为，《再保险业务管理规定》，首次明确了保险法中关于商业再保险“优先境内分保”的政策要求，规定直保公司办理合约分保和临时分保时应当优先向中国境内至少两家专业再保险公司发出要约，并且要约分出的份额之和不得低于分出业务的50%。这个规定无疑将会成为中再集团今后在市场竞争中的一把“利器”。所以，在2005年中再集团建立集约式、竞合式发展模式的基础上，今年将会继续完善集约式发展模式，在中再集团和各子公司之间形成一条产品服务和提供保障的业务发展链条，结束各自为政的局面，形成利益共同体，提高中再集团的整体效率。中国是一个市场巨大、正处于经济转轨时期的国家，中国的产业经济发展阶段，金融市场状况、法律社会制度、保险业发展的阶段等都与发达国家存在显著差异。面对如此严峻的外部环境，作为中国金融的重要组成部分，中国保险行业不仅应借鉴发达国家保险资金运用的经验、教训，而且应充分考虑中国经济、金融现实（包括经济发展阶段、金融市场条件、法律法规约束等），只有这样，中国保险业才有可能在服务经济社会的同时获得长远的发展。【思考题】

试分析中国保险业面临的外部环境。

2.疯狂的石头——中国铁矿石谈判

一、全球铁矿石谈判背景从1988年至今，20次的国际铁矿石谈判中只有6次是价格下跌了，其余年度均是不同程度的上涨。一年一度的铁矿石价格谈判最早开始于1981年，经铁矿石供应商和消费商谈判协商后，双方确定一个财政年度的铁矿石价格。根据历年传统的谈判习惯，国际铁矿石市场分为亚洲市场和欧洲市场，并分别确定亚洲价格和欧洲价格。亚洲市场主要以日本为用户代表，欧洲则以德国为用户代表。铁矿石供应商主要有3家：澳大利亚两大巨头力拓公司、必和必拓公司以及巴西的淡水河谷公司。不过，在2008年，一股新兴力量——澳大利亚第三大矿石供应商FMG公司也积极参与到铁矿石谈判中。根据往年谈判惯例，一旦供应商任意一方和钢厂任意一方价格达成一致，那么本年度铁矿石谈判就会结束，其他供需双方必须接受这个价格为新的年度价格，也就是首发价。

二、2009年中国铁矿石谈判始末（一）铁矿石2009年供应方和购买方1.谈判供应方必和必拓公司：必和必拓公司于2001年由两家巨型矿业公司——BHP与英国比利登公司（Billiton）合并而成，现在已经是全球最大的采矿业公司。在澳大利亚、伦敦和纽约的股票交易所上市。力拓矿业公司：世界第二大矿业公司，最早成立于1873年。在全球拥有60多家子公司。该公司于1962年至2000年间兼并了数家全球有影响力的矿业公司，成为在勘探开采和加工矿产资源方面的佼佼者。巴西淡水河谷公司：巴西淡水河谷公司（CVRD）是世界第一大铁矿石生产和出口商，也是美洲最大的采矿业公司，其产量占巴西全国总产量的80%。2.谈判购买方中钢协：中国钢铁工业协会是中国钢铁行业全国性行业组织。现有团体会员单位206个，个人会员10人，理事107个，常务理事67个。宝钢：宝钢集团有限公司（简称宝钢）是中国最具竞争力的钢铁企业，自2003年至2007年，宝钢连续5年进入世界500强。国内其他钢厂：鞍山钢铁集团、武汉钢铁（集团）公司、首钢总公司、唐山钢铁集团、邯郸钢铁集团、山东钢铁集团等。（二）2009铁矿石谈判事件进程中国铁矿石谈判启示对延续多时的2009中外铁矿石长协矿价格谈判，人们在关注价格决定的同时，有意无意地忽视了究竟什么是影响价格变动的决定性因素。许多人在刻意强调谈判方意愿、态度、策略或组织作用，却淡化了对供求趋势这一决定性影响因素的分析认识。近几年来，国际铁矿石价格一涨再涨，进入了加速涨价阶段。这方面的报道已经很多，但多数分析都只是从长协矿价格大幅上涨方面讨论，认为都是国际铁矿石巨头垄断操纵和中国谈判代表话语权不强造成的，而国际铁矿石贸易价格不断上涨的真实原因——需求急剧膨胀却淡出舆论的视野。笔者年初曾预测，中国2009年很可能成为全球唯一钢铁需求保持增长的重要钢铁大国。形势发展确如所言，2009年上半年中国粗钢产需均突破2.6亿吨，创历史最高水平。由此牵动着铁矿石消费需求的持续增长，尤其是进口铁矿石需求的显著增长。随着中国进口铁矿石的急速攀升，中国市场对国际铁矿石贸易市场的影响力迅速提高。在中国企业自身还没有充分认识到并利用中国市场影响力之时，国际铁矿石巨头很快就认识到了这一点，他们相继发展和调动了很大力量研究中国市场。他们的许多做法都是跨国企业经营战略经典教科书的典型案例克隆。无论是信息情报战、用户关系沟通、市场分析预测、相关行业发展分析，还是近期市场动向探测、实战供求均衡摸底、谈判准备与技巧，他们都进行了充分的工作。抛开“力拓间谍门”事件，从最近的情况表明，他们对中国经济形势和相关市场认识及未来发展预期都不输于中国对手。而从中国自身来说，尽管中国市场话语权已经发挥引领世界铁矿石价格走势的作用，但中国却没有一家企业或任何其他主体具有相应的市场影响力，中国也没有有效整合自身的需求市场并尝试给出合理统一的市场需求价格。早在2003年前后，国内市场对钢铁产品的需求空前高涨，钢铁业专家多次提出认真研究设立中国进口铁矿石的应对组织和战略问题，希望能形成涵盖中国市场铁矿石进口量90%左右的主体机构。但时至今日，中国并没有形成这样的协调组织或主体机构，未能形成真正反映中国进口铁矿石总体需求、代表中国市场力量统一对外的谈判声音。市场“话语权”是什么？是市场主体对市场的了解、影响和掌控能力的表现，而不是一种盲目的态度或立场。现在有不少分析评论不考虑市场规律的强大作用，都把中国钢铁业话语权的失落简单地归咎于中国钢铁业产业集中度过低。然而，近年来钢铁产业集中度很高的日本、韩国、欧盟等在国际铁矿石贸易谈判中也同样话语权不足，在2009年度谈判中比中国更“软弱”地相继与铁矿石供应商签订城下之盟。实际上，国际大型钢铁企业并不愚钝，他们也是在充分研究分析了包括中国因素在内的全球钢铁市场形势后才作出决策的。在与对手博弈——更确切地说是在与市场的博弈中，尊重市场规律才是市场参与者的共赢之路。在真实的市场对话中，判断或认为某一方具有更强的话语权的依据，不在于其立场和态度，而主要是看其是否具有影响甚至操控市场供求均衡的能力。有效的话语权至少要有能力根据自身意愿影响和改变市场供求任意一方面的变化趋势。那么，谁有能力真正影响或改变中国钢铁产品市场供求变化态势？谁能真正了解和把握中国钢铁产业发展变化的前景？谁能有效协调中国铁矿石市场需求总量和结构？仅靠协会或者中介机构的力量显然是不够的。中国市场话语权影响世界铁矿石价格走势已成定局，国人却疏于研究，应对失策。中国市场已经具有了很强的话语权，全球任何具有行业地位的相关企业都不敢小觑中国市场。然而究竟由谁来研究、主导、代表中国市场并不是简单和顺理成章的事，中国人自己解决不了，国外势力是不会谦让的。国际铁矿石长协矿不是一次性买卖，只要参与方认可互利合作，博弈还要继续下去。对参与谈判的博弈各方，究竟谁正确把握了市场，赢得了主动，市场是能够检验的。因此，研究市场比研究对手更重要，只有尊重市场，才可能获得市场的青睐。（陈凌.铁矿石博弈　研究市场比研究对手更重要.中证网）【思考题】

根据所学战略环境分析方法分析钢铁行业的战略环境。

四、实训题

1.请选择一家公司，对其进行外部分析。可利用报纸、杂志、互联网查找信息，列出该公司面临的5种机会和5种威胁，对这些因素进行具体说明。同时，以参考文献注明你所用信息的出处。

2.越来越多的学院和大学正在开始进行战略管理，各类院校正在自觉、系统地识别和评价所在地的高等院校所面对的外部机会与威胁，请建立所在学院的EFE矩阵。

3.你所在的学院正在与全国尤其是你所在地的其他大学竞争。竞争主要发生在对学生、教师、文化等资源方面。确定学校所在地直接同你校争夺生源的两所学院或大学，建立一个包括你校和这两所竞争学校的竞争态势矩阵。在分析中要包括如下方面因素：（1）学费；（2）教师质量；（3）学术声誉；（4）班平均学生数；（5）校园风景；（6）体育活动；（7）学生质量；（8）校园文化；（9）校园位置。

第4章　企业内部条件分析

外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。长期以来，研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究，产生了许多理论和流派。其中最具代表性的理论之一的是以迈克尔·波特（1980）为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而R.P.Rumelt（1991）的研究发现：产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来自外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较之过去更为快速和激烈，因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟定时的参考依据（Grant，1991）。

由此而来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知，逐渐从外部转移到企业内部，“资源基础理论”（RBT）便在对主流战略理论的反叛中应运而生，并且越来越受到学术界的重视。由Selznick在1957年所著的《管理中的领导行为》一书中首次提出“独特能力”（Distinctive Competence）这一概念，标志着“资源基础观念”（RBV）的萌芽，进而发展到“资源基础理论”（RBT），成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。所谓“资源基础理论”（RBT），即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”联结企业的竞争优势与成长决策。RBT基于两个假设作为分析前提：（1）企业所拥有的资源具有“异质性”（Heterogeneity）。（2）这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力，使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。

RBT的实质就是以企业为分析单位，着眼于分析公司拥有的各项资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润（Super Normal Returns）的目的。

从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。例如，迈克尔·波特认为，在多种管理技术（如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组）中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略。当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。

4.1　企业资源与能力

从20世纪70年代到80年代，大部分的战略理论强调需要不断调整企业内部的资源、组织结构和机制乃至于企业本身的追求来适应外在环境的变化。但是，到了80年代后期，人们发现随着市场竞争的加剧以及科学技术日新月异的发展，企业外部的环境正经历着前所未有的巨变。客户的兴趣在变化，客户的行为在变化，为客户服务的技术也在变化。以外部环境为导向的战略面临着如何在长期水平上保持连续性的挑战。同时，人们也意识到，相对于外部环境的急剧变化，企业本身，特别是企业所拥有的资源和能力往往却具有相对的稳定性，所以，对企业资源和能力的充分认识，为制定更长远的企业战略提供了可能性。这一认识过程的变化，使人们注意到这样的事实，与其使战略的重心仅仅局限于外在的变化，而事实上又很难使企业的能力紧跟动荡的形势，倒不如更多地回答我的资源和能力允许我去干什么，以及这种资源和能力在新的环境下如何更有效地发挥作用。

从某种角度来讲，所谓战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环境所提供的各种机会。因此，战略也可以说是企业内部因素与企业外部因素相对动态作用过程中的桥梁。图41说明了由战略所联结的企业内部因素与企业外部因素之关系。图4-1　介于企业内部与企业外部的桥梁——战略

4.1.1.　企业资源

企业资源（Resources）是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源，后者称为无形资源。

一种较为简单和经典的分法就是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及人力资源。

1.企业有形资源

有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产，以及可自由流通的金融性资产。有形资源包括企业的财务资源和实体资产，它们可以较容易地识别和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映。财务数据使我们对有形资源的分析有了起点。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与企业竞争优势的关系。但是财务报表并不能完全反映企业的所有资产价值，因为它忽略了一些无形资源。因此，每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表中。有形资源的价值是有限的，很难再更深地挖掘它们的价值。也就是说，很难从有形资源中获取额外的业务和价值。

2.企业无形资源

无形资源是指那些根植于企业的历史，长期以来积累下来的资产。因为它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿。随着企业经营的知识化，无形资源逐渐受到重视。在激烈的竞争中，企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，无形资源变得非常重要。但是，就公司的财务报告而言，无形资源大部分还是不可见的。对于美国公司来说，一般的核算原则排斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过，在2004年，可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元，微软的品牌价值大约是613.7亿美元，而IBM公司的品牌价值大约是537.9亿美元。无形资源被排除在资产负债表之外，或被过低地估价，这是导致公司的资产负债表价值（账面价值）与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。

无形资产在使用中不会被消耗掉，事实上，如果运用得当，有些无形资产在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。例如，日本本田公司拥有多汽缸科技专利，它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如，佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技，这些技术可应用于平版照相、照相机及影印机等产品。除此之外，佳能又将它们应用于平版照相设备的微型电动机，装在照相机里，如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。

3.企业人力资源

企业人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构、技能和决策能力。许多经济学家把企业人力资源称为“人力资本”。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个个人工作的表现就能简单地加总为公司的表现。

4.1.2.　企业能力

能力（Capability）是指运用、转换与整合资源的能耐（Grant，1991；Hitt等，2001），是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此，这一观念重在“资源间”的整合。通过此种整合，可以更有效地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各种无形资源与有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法，这里的关键是需要弄清资源与能力之间的联系与区别。通常人们在谈论资源时，指的总是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形、被动的“使役对象”；而谈到能力时，指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的“主观条件”。所以，相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。

资源不等于能力。虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出：“就本身而言，资源几乎没有生产能力……能力是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。现实中不少企业资金、人才充足，技术设备一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。但需要注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权；运输企业拥有一条好的线路等等。

1.财务能力

要评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正的分析，因为企业的财务报表和资料记录了企业经营的整个过程和绩效水平。分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。

财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标和生产性指标。分别计算出5类指标并画出雷达图，就能清楚地揭示出企业的财务及经营状况的优势和劣势，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。

收益性指标反映企业的盈利能力，是企业综合经济效益评价的重点。安全性指标，是反映企业资金调度安全程度，即资金收支平衡状况的指标。一般来说，收益性较高的企业，安全性也就较高。但是，也有例外情况，企业收益性较高，而资金调度却不顺利，安全性较差。这种情况往往因为企业收益和费用的周转期与资金周转期不相一致。因此，为了加强安全性，必须进行资金调度管理。就是说，在一个决策期内，收入和支出要保持大体平衡。流动性指标是指反映企业资金活动频率或资金周转效率的指标。在一般情况下，企业资金周转越快，经济效益就越好。

企业的经济效益不是仅靠资金的筹措和运用得来的，从根本上讲，是依靠生产工人、管理人员和技术人员的劳动效率产生的。生产性指标是反映企业劳动生产率以及生产成果分配状况的指标，因此，生产性指标就是考核劳动效率的指标。一个经济效益好的企业，不但要有较高的收益性、可靠的安全性，也应当有较好的发展前景。成长性指标是反映企业发展的潜力大小和趋势好坏的指标。“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性5个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。因其形状如雷达的放射波，如图4-2所示，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。图4-2　雷达图分析法

就各经营指标来看，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势，应采取措施加以巩固和发扬。

2.营销能力

一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力4个方面。（1）产品竞争能力

产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。

产品市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率指标进行分析。

①市场占有率。市场占有率是产品的市场地位的重要标志。市场占有率越高，产品的知名度和影响力越大；由于销售量大而使产品成本降低，在价格方面的竞争管理增强。因此，市场占有率是企业最重要的战略目标之一。市场占有率是本企业产品销售量占市场同类产品销售量之比。其计算公式如下：

市场占有率=（本企业产品销售量÷市场同类产品销售量）×100%

②市场覆盖率。市场覆盖率是与市场占有率相关的一个指标。它是本企业产品的投放地区占应销售地区的百分比。其计算公式如下：

市场覆盖率=（本企业产品投放地区数÷全市场应销售地区数）×100%

产品收益性分析主要内容如下：

①进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。

②进行边际利润分析，以明确各种产品的利润贡献度。

③进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。

产品的成长性分析是把企业最近三五年的销售量或金额，按时间顺序画成逐年推移图来观察其增长趋势，分析时，常用以下两种比率来进行对比：

·销售增长率。销售增长率是本年度销售量与上年度销售量之比，用以评价产品销售量的增长状况，其计算公式如下：

销售增长率=（本年度销售量÷上年度销售量）×100%

·市场扩大率。市场扩大率是本年度市场占有率与上年度市场占有率之比，用以分析企业市场地位的上升状况。

市场扩大率=（本年度市场占有率÷上年度市场占有率）×100%

产品强度分析是企业的产品相对于竞争产品，在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。它是衡量产品竞争性的指标。产品强度分析的主要方法是加法评分法。

产品构成分析是把企业各种产品的销售收入、边际利润率和销售趋势画在同一幅画上，对产品的构成状况进行分析的一种方法。（2）销售活动能力

销售活动能力是对销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及原因，为制定销售战略、有效地开展销售活动提供依据。

销售组织分析的主要内容如下：

①销售组织机构分析。调查分析销售部门的人员编制、业务分工、责任权限、管理方式等情况，绘出销售组织结构图，分析其组织功能的不足之处，研究改进措施。

②销售人员素质分析。调查分析销售人员的年龄、工作年限、学历、商品知识、销售技术、业务管理以及近年来的培训进修情况，对销售队伍的素质进行评价。

③销售管理资料分析。调查分析销售活动计划，统计报表、用户档案、市场调查资料、规章制度等是否完善，销售活动的控制和管理状况是否良好。

销售成绩分析是从提高销售活动效率出发，发现销售管理的问题，为逐步深入研究提供线索，其主要内容是：

①计划完成率分析。把最近一年的销售成绩与销售计划和上年度进行对比，计算各目标计划完成率，绘制逐月推移图，分析各项计划的完成情况和差异的程度。

②地区发展性分析。计算产品在各个地区的销售收入和销售利润的构成比率，画出排列图，明确各个地区的重要性和发展性，确定应加强管理的重点地区。

③销售活动效率分析。根据各推销员的销售活动资料，计算各项表示销售活动效率的指标，并在各个推销员之间进行对比，发现推销员管理方面的问题，为培训、提高推销员的销售活动管理提供依据。

销售渠道分析是通过对中间商的评价，加强中间商管理，分析存在的问题。

①销售渠道结构分析。调查企业直接销售和间接销售的各种形式，绘制销售渠道结构图，计算各个销售渠道的销售额构成比例和利润贡献度，分析销售渠道是否合理。

②中间商评价。根据与各中间商的交易额大小以及交易额增长率的高低，从各中间商的重要性和发展性两个侧面进行分类和评价，确定今后应扩大交易、需重点管理的中间商。③销售渠道管理分析。调查企业的销售渠道方针，对中间商的管理资料，与中间商的协作配合情况，分析对中间商的指导援助和取得的实际效果。

促销活动分析是对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，研究企业如何运用各种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业和产品的形象。

销售计划由销售预测、确定目标销售额、分解目标销售额和制定实施计划4个部分组成。销售计划分析着重分析销售计划编制的依据、编制方法合理性、计划内容是否完善等。（3）新产品开发能力

新产品开发管理分析是在现有产品的市场强度分析的基础上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划4个方面进行分析。其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变管理。（4）市场决策能力

市场决策管理分析是以前述产品的市场强度分析、销售活动管理分析以及新产品开发管理分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策管理和决策水平，使企业获得持续发展。

3.生产管理能力

企业的生产方面包括将投入变成产出的所有活动。各个行业和企业的投入、加工、生产可能是相同的，但是生产管理方面的内容是一样的。生产管理部门的首要任务就是开发和管理一个能够符合要求（数量、质量、成本和时间）的生产体系。美国管理学者罗杰尔·斯格罗德尔（Roger Schroeder）则进一步认为生产管理包括以下5种职能或5个决策领域：（1）加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及决定整个生产体系的设计。这种决策的具体内容包括工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分析、工厂的选址、生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输安排。（2）生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。（3）库存。库存决策是要确定原材料，在产品的产成品的合理水平，具体内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。（4）劳动力。劳动力的决策主要涉及工作设计、绩效测定、工作标准和激励方法等内容。（5）质量。质量决策是要确保企业能生产或提供高质量的产品或服务，具体内容包括质量控制、样品、质量检测、质量保证和成本控制。

企业的绝大部分人力和资产都与生产活动密不可分，绝大多数工业的生产或服务成本是发生在生产过程之中的，因此生产管理的好坏对于企业能否在竞争中取胜是十分重要的。上述5个方面的长处和弱点可以决定企业的成败。例如美国的Goodyear公司就是以其最先进的生产设备和工艺而占据美国三分之一和世界五分之一的轮胎市场。为了对付国际竞争，该公司在1973年到1983年的10年中共投资了2亿美元，全部用于改造生产设施和设备。生产设施和设备的更新使该企业成功地抵消了外国竞争者拥有的低成本劳动力的优势。

生产体系的设计和管理必须与企业现在的战略相适应。如果一个企业的战略是以大量一次性使用的低附加值产品占领市场，其生产体系的设计就不是作坊或间断式的；如果企业的战略是生产高技术和专业性很强的产品，就没有必要设计一个生产批量很大的一条龙生产线。在企业管理者着手制定新的企业战略的时候，首先要对企业现在的生产部门和生产管理进行认真的分析，通过回答生产分析相关的问题可以帮助大多数企业的高层管理者了解其生产部门和生产管理方面的长处和弱点。美国通用汽车公司就是采用了这种方法之后，才发现需要将其原来装配线式的生产体系改成基本件生产装配线的。

◉专栏4-1丰田的JIT库存系统及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。实质上，丰田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工厂。丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就交付新车，JIT系统在其中起着必不可少的作用。这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单形成了鲜明对比。丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面被认为是产业内效率最高的。5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂只需要5天。实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。丰田的订单处理如此之快是怎么实现的呢？·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。·严格按照时间表送货：每天12辆卡车，中间间隔不超过4小时。（[美]格里高利·G.T.拉普金；邱琼，刘辉锋译.战略管理：创造竞争优势.北京：中国财政经济出版社，2004）4.技术创新与商品化能力因应技术进步、消费者偏好多元化的环境趋势，企业必须不断推出各式各样的新产品，才能维持良好的竞争地位。新产品的开发，一方面有赖于技术的创新，另一方面则有赖于商品化的能力。最近几年来，许多研究均指出，快速的商品化能力是新产品成功推出的关键。因此，组织中营销、制造与研发3个部门进行同步工作的能力亦值得特别重视。以技术的创新而言，常以下列3种形式之一出现：（1）在熟悉的产品上增添一项重要的新功能。（2）开发出一种新奇的方式，执行一般人熟悉的功能。（3）利用全新的产品观念，提供一种新的功能。◉专栏4-2佳能公司的产品研发佳能希望自己的每一款新产品都能够带给用户惊喜，因此从不吝惜使用新技术。20世纪80年代末，在光学产品领域，每个厂家都面临着照相机从手动对焦到自动对焦的变革，大部分厂家都选择了折中方案，让自动对焦相机也可以兼容以往的手动对焦镜头，而佳能迈出了令人震惊的一步，采用全新的电子接口，完全抛弃以往的镜头群。这个当时遭到很多人嘲讽的做法已经成为佳能又一个成功决策的例证，全新的电子接口让超声波马达、电子光圈等先进技术得以顺利采用；而当时选择折中方案的厂家则面临着无穷无尽的升级困扰。以目前流行的数码相机为例，佳能起初在数码领域并不占优，但许多数码企业在光学领域同样也不占优，而佳能以光学技术为基础，再对化学、软件等多方面技术进行有效的整合，便衍生出许多别人所不具备的综合性技术产品，从而打造出自己独特的产业链。从专利的数量上也可看出佳能公司在产品研发方面的力度。只要翻开美国专利商标局（USPTO）年度专利获得数量排名，很容易在前三名中看到佳能的名字。2002年度，佳能以1893项专利的数目仅排在IBM之后，至此，佳能已经连续10年位列这个排行榜的前三名。进入数字科技时代，佳能明显地将研发工作集中到核心器件领域，开始自己设计生产图像传感器以及专有超大规模集成电路等产品，希望通过这些核心技术保证公司的“传统光学”产品延伸到“数码影像技术”时代。现在对佳能来说，技术仍是利润和发展的来源。佳能对图像捕获、电子摄像、喷墨打印、半导体曝光和显示技术这五大引擎技术进行了深入挖掘，同时也在推行“原型最少化设计计划”的开发革新，就是通过减少开发中的原型试验品而降低成本。佳能公司自创建以来，几十年中从未停下对技术革新的脚步，利用自己在光学领域的技术，不断地开发最新最强的产品，而这也成为佳能一直成功至今的必胜秘诀。（佳能官方主页http：//www.canon.com.cnlfrontlindez.jsp，国际光电产业资讯网http：//www.opcoelectro.com/）

5.组织管理能力

企业组织管理能力的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容。因为企业的一切活动都是人的活动，都是组织的活动，组织是进行有效管理的手段，所以通过对组织的分析可以发现制约企业长远发展的问题，从而通过解决这些问题达到促进企业发展的目的。

企业组织管理所涉及的问题纷繁复杂，对其分析应采取适当的方法与角度。一般可以从以下几个角度入手：（1）从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。（2）从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性。（3）从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。（4）从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。（5）从分析管理体制入手，发现组织中集分权是否有改善的余地。（6）从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。（7）从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。

企业组织管理是以工作为中心的人际组织。人在组织中都有一定的职位，任何职位都有特定的职务、职责、职权。组织的合理化要求组织中的任何职位，其职务、职责、职权三者等价，并且形成职务体系、责任体系和权力体系。组织的民主化要求在组织内部授权，把集中在上面的权限逐级往下授。职权是完成职责的权限，意味着管理下属或者说管理他人的权力。职权是与领导联系在一起的。一个企业的管理权限，集中于企业的最高领导者，下属的职权都是直接由上级授予的。职责是职位所负担的责任，表示职务的性质和范围。职务是指在一定职位上的工作内容，职务发生于职责，职责内的工作任务内容即职务。职权、职责、职务是企业成为有机整体的纽带。

评价企业组织管理的合理性，应按职权、职责、职务三者等价原理的要求，进行以下分析和评价：（1）各有关上级把工作向下属委派时，是否授予相应的权限，有没有足够的权限来完成其职责。（2）各职位上的管理者是否明确自己的职责、对谁负责、从哪里得到权力、拥有什么权限。（3）各管理职位的责任制度中，是否包括该职位业务管理性质的管理责任和对其下属人员的管理、任务分配、培养帮助、激励完成任务等方面的责任。明确责任是一个组织具有效率和管理有效性的基础。（4）在企业组织管理中，职务、责任、权力能否形成体系，在职务体系中，能否自下而上的层层负责。在权力体系中，职权能否自上而下的层层授权。在任何职位上，职责和职权是否一致、对等。

6.企业文化

企业文化是一种客观存在的文化现象，构成企业文化一般有5个要素：企业环境；价值观；突出人物；典礼和仪式；文化网，即基层的沟通方式。日本学者则将企业文化简明地概括为：经营观念；高层的价值观与行为方式；中层的价值观与行为方式；一般职工的价值观与行为方式。

企业文化作为一种文化现象应该是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从外延来看，它包括诸如经营文化（信息文化、广告文化）、管理文化、教育文化、科技文化、精神文化、娱乐文化以及企业与文化单位、文艺团体联合开展的“互利”文化活动等。从内涵来看，包括企业精神、企业文化行为、企业文化素质和企业文化外壳等方面的内容。企业文化由以企业精神文化为内核的3个层次构成：（1）外层，企业的物质文化层。包括企业生产经营的物质基础，如厂房设施、机器设备、工艺技术等的良好及先进性；功能环境的整齐、清洁；产品的造型、外观、质量等的优良等等。这些有形物具有物质特性，构成所谓“企业硬文化”，是企业精神文化的物质体现和外在表现，人们首先可从这些物质形态上体现出某一企业的精神状态。（2）中间层，企业的制度文化层。包括企业的组织结构、领导体制、人际关系及其为开展正常生产经营活动所制定的各种规章制度。它是企业物质和精神文化的中介，企业精神通过中介层转化为物质文化层。（3）内层，企业的精神文化层。是指企业在一定的社会经济文化环境之下，为谋求自身的生存和发展，在长期的生产经营活动中自觉形成的，并为绝大多数员工认同的经营愿景、价值观念、思维方式、行为道德准则、心理期望与信念、风尚与规范等，并具有企业文化的内核。以上物质文化、制度文化、精神文化便成为各企业间互不相同、各具特色的企业文化。由此可见，企业文化实质上是企业内部的物质、制度、精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。

尽管企业文化是具有企业个性的，但企业文化作为观念形态具有共同的特征：（1）整体性。企业文化是综合、立体、全方位地研究企业，它以企业作为一个整体，阐明企业内部各个子系统之间的内在联系、企业整体的力量以及支配每个职工的行为方式、追求目标，从而形成整体的信念和企业形象。（2）稳定性。任何一个企业的企业文化，总是与企业发展相联系的，企业文化的形成是一个渐进的过程，一经形成就具有一定的稳定性，不会因企业的产品、组织制度和战略的改变而立即改变。（3）开放性。优秀的企业文化具有全方位开放的特征，它决不排斥先进的管理思想和有效的经营模式的影响和冲击，通过引进、改造、吸收其他企业文化，促进自身发育成长，促进具有自身特色企业文化的发展。（4）可塑性。企业是一个有生命的有机体，企业活动是一种动态过程。随着社会和经济的发展，各种先天素质、历史经验、后天营养以及现实的环境因素等，都会对企业文化产生影响。企业文化的塑造过程实际上就是企业所倡导的价值观念被全体职工认同、接受的过程。（5）独特性。每个企业都有自己独特的文化，反映企业自己的特点，以此为标志与其他企业相区别。

当今，企业文化的价值愈益为企业界所重视，企业文化建设对于一个企业来说不再是可有可无的装饰品，而是树立企业形象、密切与社会和公众的情感、获取信息、提高职工的文化素质、增加职工的自豪感、促进企业发展的主要手段。因而在企业战略管理中，分析企业文化的现状，了解和掌握企业文化形成的特征，就可以从中找出能够支持或制约企业战略管理的关键要素。企业文化环境中能够对企业战略起支持或制约作用的关键要素可归纳为：（1）企业文化现状及形成机制。了解和掌握企业文化的现状和企业文化形成的机制，就能制定出企业文化的战略，这将意味着企业在文化环境方面是具有优势的；反之，制定的企业战略在企业愿景、目标、政策、措施等方面的变化与员工已接受的企业文化相悖，则意味着企业的文化环境将成为内部战略条件的薄弱环节。（2）企业文化特色。不同性质的企业，其生产经营各具特色，企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀，它与企业的生产过程、产品形式与服务手段密不可分，重视企业文化特色在战略管理中的影响，制定按照自身特点去进行有效实施的战略，将意味着企业在文化环境方面是有优势的。（3）改变现有企业文化的认同。对于具有创新精神的企业战略，可能由于其思想与现有企业文化不相一致，而会受到企业文化的严重阻碍，因而对改变现有企业文化的认同将成为企业文化环境的关键战略要素。对此，企业经营者必须做好充分的思想准备，明确提出企业战略管理需要怎样的文化；根据行业性质、本企业的情况、职工文化素质等情况，制定适当的措施，使企业全体员工就需要抛弃、发展、创造怎样的企业文化达成共识，然后有意识地加以引导，妥善处理好企业文化变化因素的作用，实现企业文化的大调整，从而使企业在文化环境方面具有新优势。

◉专栏4-3海尔集团的组织文化OEC管理法：OEC管理法是英文overall every control and clear的缩写，即每天对每人、每件事进行全方位的控制和清理。（日事日毕、日清日高）OEC管理法的主要目的：每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由3个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。斜坡球体论：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。（节选自海尔组织文化，海尔官方主页）

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。以上内容是海尔组织文化中最为人津津乐道的一部分，海尔的组织文化在海尔的前进中起着不可磨灭的重要作用。

4.2　企业价值链

4.2.1.　企业价值链的概念

迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链（见图43）。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间。价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。图4-3　基本价值链资料来源：迈克尔·波特著；陈小悦译.竞争优势.北京：华夏出版社，2004

由图43可知价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类：基本活动（Primary Ac⁃tivities）和辅助活动（Support Activities）。基本活动，如图4-3底部所列示，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。任何企业中基本活动都可以划分为图43所示的5种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。下面我们详细介绍基本活动和辅助活动。

4.2.2.　基本活动

企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更多价值的能力。

·进货物流（Inbound Logistics）：进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动。包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货。

·生产作业（Operation）：生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。

·发货物流（Outbound Logistics）：发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动。包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。

·市场和销售（Marketing＆Sales）：有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的，仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势，关键在于让你的渠道伙伴相信，不仅仅是销售你的产品，而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。

·服务（Service）：其基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。

◉专栏4-4联想的阳光服务联想独具特色的“联想阳光服务”、秉承“专业、诚信、贴心”的服务理念，为广大IT产品客户提供的涵盖IT产品售前、售中、售后全程专业化服务。联想阳光服务曾获得多项国际权威认证，并且屡获殊荣。下面是联想阳光服务2006年创新服务举措。1.全面的网站服务：完善的自助服务；实用的技术资料和驱动下载；24小时E⁃mail支持。2.针对台式电脑用户推出“2×2×365”的快速修复服务：全年无休；24小时响应；在1250个城市实现第2自然日修复。3.针对笔记本电脑用户推出“贴心专业”服务：全年无休；2小时响应；92个城市上门服务；在120个城市实现第3自然日修复服务（覆盖了97%的笔记本电脑服务量）。（联想官方主页，http：//www.lenavo.com.cn/）

联想阳光服务曾经8次问鼎CCID年度服务大奖，4次蝉联CTI中国最佳呼叫中心，荣获100多项政府、媒体业颁发的服务奖项。而这些奖项的获得除了肯定联想的售后服务之外，更多地增添了消费者对联想品牌的信任。

根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要，对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于像联想这种生产PC的企业而言，服务则成为竞争优势的核心来源。然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。

4.2.3.　辅助活动

除了基本活动的分析外，企业的辅助活动也不容忽视，他们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为以下4种基本类型：（1）采购（Procurement）：采购指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。

外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。（2）技术开发（Technology Development）：每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的，从用于准备文件和运输物资的技术，一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链，而其他技术开发与某一种基础活动或辅助活动相关。（3）人力资源管理（Human Resource Management）：人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包括的活动组成。人力资源管理既支持单项的基础活动和辅助活动（如雇用工程师和科学家），又支持整个价值链（如与工会谈判）。（4）企业基础设施（Firm Infrastructure）：企业基础设施由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施（与其他辅助活动不同）通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。

虽然企业的基础设施有时仅仅被看做间接费用，但它也能成为竞争优势的一种有力来源。例如，在一家电话业务公司里，与正在制定规章的机构进行谈判并保持良好关系，可能是获取竞争优势最重要的活动之一。同样，有效的信息系统可能对成本有重大贡献，而在某些产业内，企业高级管理层在与重要客户打交道时起着重要作用。

通过价值链而获取的竞争优势，是企业的一种资源或能力以一种优于竞争对手或以一种竞争对手无法运作的方式来获得，并以此为企业的客户创造价值，并且能够拥有这种创造价值的能力。这就要求企业有时要以某种独特的方式重整或重组价值链。

4.2.4.　价值链分析的步骤

任何一个企业或事业组织，都有属于自己的内部活动价值链。每一类产品，也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品或服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。

企业的价值链分析的一般步骤是：（1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。（2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（比如采购）的执行方式与另一项价值活动（比如生产作业）成本之间的关系。（3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此达到生产成本最低的效果。（4）价值链分析是一种很实用的分析工具，但是在实际中，战略分析人员不应该仅仅局限于图43所涵盖的较狭窄的范围。事实上，价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。

其中微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析。例如可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外，宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统进行分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。如图4-4所示。图4-4　产业的价值系统资料来源：迈克尔·波特著；陈小悦译.竞争优势.北京：华夏出版社，2004

供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价流链（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其他方面。此外，很多产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分。标新立异的基础归根结底是企业及其产品在买方价值链中的作用，这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。

4.3　企业核心竞争力

普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）两位学者通过多年的潜心研究，于1990年提出的“核心竞争力”（Core Competence）的概念为时下工商业界人士所耳熟能详，并成为被实业界提及与引用最多的概念之一。他们指出，核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识”。提出此概念的这篇文章成为迄今为止《哈佛商业评论》复印率最高的文章。在我国，核心能力概念引入后，“the core competence of the corporation”一词在国内有两种常见的译法，即“企业核心能力”与“企业核心竞争力”。前者的译法迎合了20世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。随之而来也产生了诸多与核心能力相关的名词，如能力、竞争（能）力、实力、特殊能力、核心专长、核心能力、核心竞争力、行业一般能力、行业核心能力、板块核心能力等等。

此后，Mansour Javidan（1998）认为上述核心竞争力的概念可以对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分：①资源（Resources）；②能力（Capabilities）；③竞争力（Competencies）；④核心竞争力（Core Competence）。他还提出核心竞争力的层次与企业战略阶层（Strategic Hierarchy）的对应概念，使核心竞争力与企业战略架构之间的相对应关系能清楚地显现。这个概念也使企业依据核心竞争力制定战略时，或者是企业进行建构核心竞争力时，能清楚地掌握彼此的关系，如图4-5所示。

第一个层次——企业资源。企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。

第二个层次——企业能力。企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R＆D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。图4-5　核心竞争力与策略阶层的对应关系资料来源：Mansour Javidan.Core Competence：What Does It Mean in Practice？Long Range Planning.Vol 31，1998

第三个层次——企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合（Integration），是覆盖多个职能性能力的界面（Interface）能力，它是以产品或SBU为单位来衡量的。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。

第四个层次——企业核心竞争力。这是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。

由此可见，资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。而事实上，与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。

4.3.1.　核心竞争力的形成标准

可以形成核心竞争的可持续性能力必须符合4个标准：第一，这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；第二，在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；第三，竞争者很难模仿这种资源；第四，这种资源没有战略等价替代物。让我们仔细研究每一个标准。

只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成核心竞争力。在某个时间段内，企业可能会通过利用有价值的、稀有的然而可模仿的能力获取某种程度的竞争优势。在这种情况下，竞争优势持续的时间长短能衡量竞争对手模仿产品服务和过程的速度。只有通过将4种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久性的竞争优势。

1.能力有价值吗

有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略。

2.能力稀少吗

稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。如果竞争者或潜在竞争者拥有同样的宝贵资源，资源就不能成为可持续性能力的来源，因为所有这些企业拥有以相同方式利用资源的能力。以这种资源为基础制定的一般战略不会让任何企业获得优势。能够提供竞争优势的资源必须是罕有的，即对于其他竞争者来说是相对稀少的。

3.能力容易被模仿吗

难以模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。不可模仿性（难以模仿）是价值创造的关键，因为它限制竞争。正因为企业的资源不可模仿，所以其创造的优势更容易保持，而竞争者所能够复制的资源只能为其带来短暂的利润来源，却动摇不了企业的核心根基。通常来说，有1种或3种混合因素有可能产生难以模仿的能力。（1）企业有时能基于特定的历史条件而发展自身能力。企业在发展的过程中，不断地挑选那些独特的、能反映它们特有的历史道路的能力和资源。另外一种说法是企业之所以能够发展能力，是因为它们选择了合适的时间、合适的位置。（2）企业的竞争能力和竞争优势的界限有时要比较模糊。在这种情况下，竞争对手无法清楚地了解企业怎样利用它的竞争能力作为竞争优势的基础。结果是竞争者们不能确定他们需要建立什么样的竞争能力，才能得到与竞争对手的战略所获得的同样的利益。通过反复试验获得的经验和知识的好处是不能在一夜之间被复制出来。（3）社会复杂性是能力不易被模仿的第三个因素。社会复杂性意味着许多企业的能力是复杂社会现象的产物，它的例子包括经理们之间以及经理与雇员之间的人际关系、信任、友谊以及企业在供应商和客户之间的声誉。这种社会的复杂性往往更容易为企业增加价值。

◉专栏4-5迪士尼：不灭的童话王国1924年，沃尔特·迪士尼与哥哥创立迪士尼兄弟制片厂，他们制作的第一个系列片《爱丽丝喜剧》上映后一炮打响，深受好评。1926年制片厂改名为沃尔特·迪士尼公司，随后诞生的《米老鼠》、《三只小猪》、《白雪公主》、《木偶奇遇记》等一批影片先后获得成功。随着米老鼠、唐老鸭等经典形象的深入人心，“迪士尼”也从一个姓氏摇身变为家喻户晓的品牌。随后，沃尔特·迪士尼决定建立迪士尼主题公园。1995年7月17日，第一家迪士尼乐园在美国阿纳海姆开放。在乐园中，员工被称为“演职员”，身着剧装而非制服。迪士尼公司鼓励员工把自己想象成登台演出的演员，将个人问题及真实身份抛在脑后，全身心地投入设定的角色。沃尔特设想中的主题公园既有田园气息又面向未来世界，它不仅是一个公园，而且是一个媒介，通过它能让人把钟爱的电影角色，比如米老鼠、唐老鸭、白雪公主和彼得·潘带回家。迪士尼电影观众通过迪士尼乐园第一次得以走进他们喜爱的电影和动画世界，迪士尼乐园赋予沃尔特笔下的人物以全新的生命。现在，迪士尼已经进入中国，于2005年9月12日正式对外开放；同时，拟定在上海建立国内第二个迪士尼乐园，计划在2012年开放。据称，在香港迪士尼开放的当天，就有1.6万名来自世界各地的观光游客，收入近亿。（新浪新闻中中心，http：//news.sina.com.cn/）

迪士尼乐园之所以获得如此大的成功，主要是它基于迪士尼动画片的深入人心。其他的游乐园相比迪士尼乐园，游戏设施项目可能并没有差距，但是比起文化底蕴却差得很远。当人们置身于迪士尼乐园中，除了游玩之外更有一种在童话王国漫步的感觉，这些是普通游乐园无法比拟的，而这也就是一种无法模仿的核心竞争力。

虽然复杂的物理技术没有包括在完全不可模仿的来源之内，企业利用物理技术通常涉及运用社会复杂资源，即几家企业可能拥有相同的物理技术，但也许只有其中一家拥有社会关系、文化、群体规范等复杂的社会资源，以便在实施战略时充分利用技术。如果这种复杂的社会资源不可以模仿（并假定它们是有价值的、稀缺的并且不存在替代物），这家公司将因此比其他企业更有效地利用物理技术而获得可持续的竞争优势。

4.能力可以被替代吗

不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力，它是能力成为竞争优势来源的最后一个条件。总的来说，一种能力越难被替代，能力越是不可见，企业就越难找到它的替代能力，也因此难以被竞争对手所模仿的战略价值也就越高。例如，企业的专有知识以及建立在经理和非经理员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解也很难被替代的能力。

4.3.2.　核心竞争力对企业的价值

一般而言，企业的运作有其最终的目的，为此目的的企业将采取一系列有价值的活动，借由活动的互相配合，以期达成有效之结果。接下来我们来看核心竞争力能带给企业什么样的价值，发展核心竞争力是否是有价值的活动。

1.提供企业不易被模仿的竞争优势

Hamel＆Prahalad（1990）在研究了许多日本企业以何种方式打败美国企业获得世界上的领导企业之后，提出了核心竞争力的概念，认为企业唯有强化自身的核心竞争力才能够立于不败之地。两位学者强调，一家企业如果想要把建立核心竞争力视为重要的经营方向，那么高层管理者应该从规划策略架构的工作开始做起。希望透过策略架构的指引一步一步为企业分辨什么是必要的核心竞争力，以及要以何种方式来建立这样的核心竞争力。这样，策略的架构应该以目标市场的客户为出发点，设想能为客户提供什么样的价值？企业为了要达到价值需要哪些核心竞争力？目前企业是否具有这些核心竞争力？为了发展这些核心竞争力，企业的资源该如何配置？在发展核心竞争力的过程中，企业文化应该如何调整？这一整套策略架构与功能政策的配合是为了因应公司整体发展所规划的，因此在短期内不容易为竞争者所抄袭，可以为企业带来竞争优势。

2.提供组织进入新市场的潜力

Hamel＆Prahalad把重视核心竞争力发展的公司形容为一棵大树：树根指的是核心竞争力，大小主支干则是核心产品，而分生出来的枝就是所谓的事业单位，叶子、花、果实则为最终产品。在确立了核心产品之后，公司接着应该扩大他们在核心产品上的生产量。核心产品就是借由核心竞争力所制造出来、能提供给最终产品价值的中间产品。通过不停地大量生产核心产品，公司不但能重复使用并强化核心竞争力，在零件市场上取得优势，而且能增加最终产品的效能，甚至能左右最终产品或者新事业的发展走向。3M公司粘胶带方面的核心产品就是如此。在构想多样化业务如粘性便条、磁带、照相胶卷、压力敏感带以及表面涂料磨料等业务时，该公司已在底面、涂层以及粘合剂上拥有广泛分享的核心竞争力，并设计出结合它们特色的种种方式。因此核心竞争力具有提供组织进入新市场的潜力，也就是具有衍生出成群的新产品或服务的延展性。

3.提供企业更好的规划模式

Mansour Javidan（1998）认为，除了传统的策略规划模式之外，核心竞争力的策略观点提供企业另一种新的思考模式。当企业仔细衡量、评估本身的资源、能力、竞争力以及核心竞争力之后，可以更清楚地了解企业本身竞争优势的来源，更能使企业的强势与外在的机会配合；企业一旦掌握了自己的强势之后，就可以主动地寻找外在的产品或是市场机会，使自己的强势充分地开发与利用。

4.提供企业更好的功效

Mansour Jnvidan（1998）认为核心竞争力的另一项贡献在于提供企业各个事业部之间更好地整合。许多大型企业的个别事业部门在它自己的市场领域可能表现得很好，但是这些事业部门单打独斗，各自为政，使得企业无法有效地整合企业内部各个事业部门，使其发挥潜在的功效。因此，核心竞争力就是在扮演各个事业部之间协调与整合的角色。也就是说，核心竞争力可以担当一种机制，使各自为政的事业部门可以据此找寻共同的兴趣，发掘共同的问题、能力与市场机会；如果各事业部之间依据核心竞争力密切合作将会促使企业做更有效、更快速的学习，强化企业因应外在环境变化的能力。

佳能公司在光学上的核心竞争力分布在各种各样的业务中，如照相机、复印机以及半导体印刷设备。当佳能公司看准了数字激光打印机的机遇时，它给予战略业务单位管理人员调配其他单位人才的权力，从而集中需要的人才。当佳能公司的复印产品部门从事开发微处理控制的复印机时，它转向照相产品组，开发出世界上第一台微处理器控制的照相机。这样佳能公司的复印产品部门和照相产品部门的良好合作，不仅成功地推出了新产品，而且使两个部门之间更好地实现整合，从而使企业发挥极大的功效。

由此可见，核心竞争力对企业而言具有相当的存在价值，不仅可应用于最终产品的生产上，对于组织的策略规划以及各部门的合作也提供了很大的帮助，尤其是它提供了企业不易被模仿的竞争优势，使得在激烈竞争下求生存的企业有了更好的生存机会。

4.3.3.　核心竞争力构建流程

英国PA Consulting Group的顾问D.Coates（1996）认为，现在企业的主管经常被问到，自己公司的核心竞争力是什么？这些主管的回答总是无法令人满意。他认为这并不令人惊讶，因为核心竞争力的相关理论是相当强而有力的，但是如何将该理论应用于企业，有关实务作业的方法论并没有说清楚。他提出了一套作业流程来评估核心竞争力，并且认为其方法几乎可以应用到所有核心竞争力的辨识上，不管是技术导向还是非技术导向的公司都适用。

D. Coates采取以下两种方式来辨识企业的核心竞争力：

1.由上向下法

以高层主管或是资深中层主管组成的团队从事企业核心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知愿景和价值观。这种方法适用于大型公司多元化的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在个别的市场中要拥有重要地位（详见表4-1），此种工作团队会以下列方式影响核心竞争力辨识的结果：（1）领导者的观点：由高层主管人员组成的工作团队会以公司层级及策略单位的观点从事核心竞争力的探究，有助于企业及事业单位策略的推行。（2）组织层面的观点：跨部门资深及中层管理人员组成的工作团队所确认的核心竞争力有助于支持现金及未来产品的组合。表4-1　由上向下法

资料来源：D.Coates.Putting Core Competency Thinking into Practice.Int.I.Technology Management，1996

2.由下向上法

当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长或是组织希望发生合并效益时适用这种方法。这种方法可以视为由上向下法的互补配套措施。当企业规模足够大，且需要强调整合或者操作群组的重要性时特别适用这类方法，从而有助于了解公司与跨部门间的观点及愿景。除此之外，由下向上法是由核心技术能力作为探讨的起点，因此对于一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的方法。提供施行这种方法的企业可以从核心竞争力相关理论中找出企业真正价值的所在。与由上向下法类似，由下向上法也是由6个步骤组成，但是这种方法需要更多不同部门员工的参与，所需要投入的辨识与分析工作也会更多，如表4-2所示。表4-2　由下向上法

资料来源：D.Coates.Putting Core Competency Thinking into Practice.Int.I.Technology Management，1996

此外，由上向下法和由下向上法两种方法可以混合使用，这样可以确认高层管理阶层对组织拥有核心竞争力与实际拥有核心竞争力之间的认识的差异。通过对这些差异的分析，可以确认企业在能力上的优势与劣势，并发展相关的技术策略。

4.4　内部环境分析方法

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，简称IFE矩阵）是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。在建IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面5个步骤建立IFE矩阵：（1）列出通过内部分析确定的关键因素。选择10～20个内部因素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素，尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。（2）给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势，只要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数。所有权数之和等于1.0。（3）对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。请记住，优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分，评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。（4）以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0分到最高的4.0分，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。因素的加权分数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

下面我们来看一个企业内部要素评价矩阵的例子，表4-3为H企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。表4-3　H集团公司的内部因素评价矩阵

注：（1）评分的含义如下：1=重要劣势，2=次要劣势，3=次要优势，4=重要优势；（2）总加权分数2.639大于2.5的平均值。

从表4-3中可以得出，H集团公司的总加权分数为2.639，表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看，其优势还是大于劣势，说明该公司可以通过发挥优势，克服劣势，谋求企业不断发展。这是被简化了的矩阵，一般来说IFE矩阵应包含10～20个关键因素。

当某种因素既构成优势又构成劣势时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别给予权重评分。例如，《花花公子》（Playboy Enterprises）的标识语既帮助了该公司，又损害了该公司。标识语使《花花公子》杂志吸引了读者，但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。

由战略决策本身的性质与特点决定，在战略管理文献中，对评价优势与劣势的系统化方法的研究还不够充分，显然，战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优、劣势加以确认和评价，以便有效地制定和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵及明确陈述的愿景或使命，共同为成功制定竞争战略提供了必要的基础信息。进行企业内外部环境关键战略要素的分析，其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临的竞争情形以及所处的竞争地位，从而为企业结合自身特点、战略焦点与问题提出适当的战略奠定良好的基础。

练习题

一、选择题

1.（）不是有形资源。

A.资金

B.设备

C.管理能力

D.库存

2.与有形资源相比，无形资源（）。

A.对公司没有价值

B.使竞争者的模仿相对更加困难

C.不是战略分析的关键

D.更像是反映在公司资产负债表上的东西

3.价值链活动（）。

A.能被划分成主要业务与辅助业务

B.能被划分成资源和能力

C.能被分析，但对于公司竞争优势的建立作用不大

D.仅用于盈利性公司

4.企业内部分析可以使公司决定（）。

A.可以做什么

B.应该做什么

C.应该完成什么

D.应该在什么时候行动

5.价值链中的辅助活动包括（）。

A.技术开发

B.投入采购

C.物流配送

D.售后服务

二、案例分析题

1.汤普森公司的核心竞争力背景介绍：汤普森公司经营旅游市场，通过在假期为客户提供全套的旅游服务来盈利。这个公司最主要的竞争武器是信息技术，他们建立了一个与全国十几个景点联网的信息系统。这个系统能够让所有的旅游景点机构和顾客迅速了解到与休假相关的景点、旅馆、交通等信息，快速接受旅游项目的预订，并且负责汤普森公司的收据、报表、住宿清单等管理。这一系统的应用节省了大量的管理费用，使得公司有降低价格的空间，而降价激发了大量的新需求（当然，系统能够处理这么多新的需求）。汤普森公司的市场份额在两年间从20%上升到了30%，一些系统不太有效的竞争者也在努力迎合这一潮流。汤普森公司注意不断地改进它的信息系统，提高了系统的可靠性，并且逐渐增加了新的功能。这些措施使得汤普森公司保持和提高了竞争优势，在主要竞争者当中没有任何人有办法与这些既降低费用又节省劳动量的改进措施竞争。【思考题】（1）汤普森公司的目标客户和核心业务是什么？（2）汤普森公司的特点在哪里？这一特点带给它的核心竞争力是什么？

2.家电连锁业：极度扩张理论与现实的悖论理论上，连锁扩张复制前期的成功，跑马圈地奠定领导地位，形成规模效益。事实上，却出现了机构发展严重不平衡、单店指标下降、增产不增收的怪现象。

以快制胜：适度最重要为什么会出现这种事与愿违的情况呢？为什么前期的成功模式传递不下去呢？是前期的模式不可复制，还是可复制程度低？抑或是复制过程中走了样，还是有其他因素？的确，是不是有成熟、严谨、可复制的经营模式和赢利模式是这类扩张的基础。如果这种模式不成熟，依靠人的因素过大，那么扩张越快，死得也越快。然而，仅有这些是不够的。高速发展要有个限度，要与你能掌握的资源力量和调控能力相匹配。超过了一个极限，问题就都来了。过快的速度要爆胎，反而会慢了，这就叫欲速则不达。慢固然不行，会贻误商机；但快就是制胜的根本法则吗？未必！快要恰到好处才行，要与自身的资源和能力相适应，可以略高一点，以增加挑战性，便于人的潜能的挖掘和发挥，但过快就会把弦绷断。管理是一门掌握度的艺术和科学，适度是管理永恒的主题。以快制胜要适度。领先10步是先烈，领先5步是先驱，领先半步是成功。跑马圈地要适度，要量力而行，财务稳健最重要。速度、规模和效益是扩张需要综合考虑的3个要素。效益是企业追求的根本，速度是企业发展的快慢，规模是企业的大小实力。规模不一定都会产生效益，规模可能带来的是负担。不断开设新机构、新店面可能带来销售收入，但不一定创造效益，也可能带来的是财务的负担和流血不止的创伤。

极度扩张：失控在眼前有效的扩张可以造就一代枭雄，没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度，正在使企业面临巨大的不确定性。将价格战作为唯一的竞争策略，将落入零利润的零和博弈陷阱。究其根源，是极度扩张的必然结果。极度扩张带来以下问题：一是管理人员数量跟不上发展的速度，出现拔苗助长的现象。二是大量外招的中高级管理人员、空降部队，文化融合困难，出现文化混沌。三是规模过大，管理思维、模式和手段跟不上，适应不了，出现管理失控。四是浮躁的心态，影响脚踏实地的作风，管理粗放，单店利润下降，绩效水平低下也就不足为奇了。五是财务失控。由于速度过快，扩张不是靠利润积累的支持，而是靠不断扩大的负债来支撑，财务失控在所难免。这样的扩张很容易出现现金流危机，稍有风吹草动，就会像多米诺骨牌引起连锁反应，老债主蜂拥而来讨债，又找不到新债主借钱，就只好关门大吉了。这不是个案，反映的是经营理念和经营作风的问题。这就是跑马圈地的恶果。这不是家电连锁企业的特有现象，不仅出现在家电连锁企业，也出现在诸如保险这个新的朝阳行业里。为了迎接和抵抗加入WTO后对外资企业全面开放的竞争，中资保险公司从2002年起在全国跑马圈地，大量开设分支机构，其结果是分支机构投入产出比大幅下降，许多快速扩张公司的投入产出效率在机构大幅增加后出现下滑。跑马圈地误导了很多人，也坑害了许多企业。跑马圈地的基本特征是谁先占了就是谁的。现实的商业战场中与当时的跑马圈地不同的是不仅有进入成本，还有维持成本，更要命的是你不是唯一所有者（Owner）。不仅有现有的竞争者与你对抗，而且随时会有其他新的竞争对手进来与你竞争。逆水行舟，不进则退。庞大的分支机构不仅没有成为你继续前进的动力和利润的发动机，而且成了流血不止的无底洞、吸血鬼，成为前进路上的绊脚石。

战略选择：决定未来成败其实，除了价格竞争外，还可通过强化供应链管理、增值服务体系、独特消费体验等差异化竞争手段。仔细分析起来，竞争远远还不应该到直接正面对抗这一步，无论是从机构数量上，还是占比上。以目前的机构数和占比（不足20%），如何布局才最科学、对大家最有利？是全国普撒胡椒面还是重点布局？是必须马上直面对局还是差异化布局，形成各自的局部优势？是否已经到了必须在一、二线直接对决的时刻？如果还没有到，那南京“美苏”（国美与苏宁）对决的意义又何在？其实，被忽略的三、四级市场倒是广阔天地，大有可为。有例为证：在今年许多分支机构费用严重超标的情况下，某保险公司在西部欠发达地区成立仅一年的内蒙古、宁夏分公司的费控率低于70%，而且已经大幅超额完成了个人标保任务，比一些大省机构做得还好。同时我们也注意到像临沂、安

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