反差管理：陈育新的管理天机(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈育新,王林农

出版社：北京大学出版社

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反差管理：陈育新的管理天机试读：

推荐序 以心悟道，以言立说

我作为希望集团的崇敬者、探究者，以及陈育新先生的朋友，首先对希望集团三十华诞表示热烈的祝贺，衷心祝愿希望集团未来三十年更加辉煌。

一家企业，能够健康成长三十年，实属不易！据统计，即使在美国，寿命超过二十年的企业也仅有10%。在中国，作为一家民营企业，能够三十年根深叶茂，更加不易！因此，解开希望集团的成功密码，不仅有利于希望集团在未来成长进程中坚守和发扬这些成功之道，而且有助于中国民营企业的成长，乃至所有企业的成长。

陈育新先生是希望集团的创始人和三十年成长的引领者之一，希望集团成长的每一步都凝聚着他的心血和智慧，希望集团的一草一木都倾注着他的爱。作为一位仁者、智者，他能够在希望集团三十华诞之际，敞开心扉，向大家讲述希望集团成长的奥秘，对中国的企业家、企业研究者们而言，真是莫大的福分！

我认认真真地拜读了陈育新先生这本大作的样稿，深为其中的智慧所折服。本书的最大特点在于，它是来自于实践的感悟，正如陈育新先生所言：“不管文章写得如何，字里行间都铭刻着我们企业发展坚实而清晰的脚印。”其实，企业经营之道的“道”字，就是在走之旁上加一个“首”字，意思是用脑袋想出来的路才是“道”。在“道”前面的动词是“悟”，称为“悟道”。“悟”的写法是“心”加“吾”，即自己的心，所以“悟道”就是用自己的心去悟道。本书作为陈育新先生在企业经营管理实践中的所感所悟，必是真知。更为重要的是，它不是毕其功于一役，而是日积月累、长期升华的结果，这就使其显得更加珍贵！此书不读，实为憾事！《左传》曰：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。”陈育新先生将三十年企业经营管理实践的所感所悟，用反差思维这一基本框架集结成书，这显然是立言。立言的目的不是为自己树碑，而是以救世之心，将真知惠及众人，使那些仍在前进道路上探索的人们能够得到更多的光亮，让更多的人活得更好。“活”字是三点水，加一个舌头的“舌”，我们的先人非常伟大，非常有智慧，这也是在告诉我们，要活着，靠什么？靠舌头。舌头的主要功能是什么？当然是说话！立言不仅可以让自己的思想永远活着，也可以帮助别人更好地活着，这也是另一种积德行善之举。

作为一家大型民营企业的老总，陈育新先生把一个“总”字淋漓尽致地展现了出来！这个“总”字下面是一个“心”字，这就告诉我们：作为老总必须用“心”想事，用“心”悟道，负起领导者的责任。在“心”字上面是一个“口”字，这就告诉我们：想明白了就要说，不会说不行。“口”字上面的两点是两个渠道，这就告诉我们：一是要说给社会，让社会认识你，认同你，支持你；二是要说给团队，让团队具有执行力、战斗力。有了社会的认同和支持，有了团队的执行力和战斗力，这个企业必将基业长青！

自序 在实践中感悟，在感悟中成长

到2012年年底，希望集团即将走过三十个春秋。三十年的创业历程，正赶上我国最好的发展时期。虽然其中也有许许多多的酸甜苦辣，但却充满了追求与探索的快乐。

从实践中得来的知识往往有两种情形：一是真实的；二是零碎的，甚至还有可能是错误的。但是，这一切并不影响我们的追求与探索，因为我国的改革开放本身就是一个没有先例可循的伟大事业，作为滔滔洪流中的一朵浪花，我们自然也没有可以照抄照搬的样板，我们唯有在实践中感悟，在感悟中成长。

做好企业的经营管理是企业家的本分和天职。在所有有形财富的背后，都隐藏着与之相匹配的无形财富。回首三十年的企业管理经验，反差管理成为我的管理之道。“动别人于未动、启别人于未启、弃别人之所求”的反差管理思想，并不是一开始就这么明确，它是在不断实践的过程中逐渐被证明、被检验的。

1982年，当大学生纷纷留在城市寻求发展时，我和我的三位兄弟——刘永言、刘永行、刘永好，选择了辞去公职，回到农村去发展自己喜爱的事业，这在当时还引发了不小的“反差效应”——不用做广告，我们的知名度便提高了。

创业之初，社会上积压厂家款项的现象司空见惯，但我们却公开承诺，二十四小时之内兑付原料商的货款，如因故拖延，每天自罚货款的千分之一作为赔偿。

1987年，当鹌鹑养殖进入狂热阶段时，育新良种场没有乘机大赚其钱，而是毅然决然地宰杀了自家的十多万只种鹌鹑，以扼制这一狂潮，并因此“损失”了上百万元。

从1992年起，希望集团开始向外扩张，管理人才因此成为宝贵资源，有人主张从外资企业和国有企业引进人才，但希望集团却起用了大量“外行”，不少驾驶员、搬运工、泥瓦匠出身的员工走上了经理岗位。

2006年，当大家都认为农业、农村、农民是落后的代名词时，我们却专门兴建了挖掘农业之美、自然之美的都市农业主题公园——花舞人间。

……

希望集团能持续三十年健康发展，说明我们在自觉或不自觉中遵从了企业发展的规律。企业的持续发展，必须建立在认识、尊重、利用规律的基础之上。1982年，我国农业生产还缺乏科学技术，我刚刚大学毕业，学的又是农学，尤其是我了解农民，热爱农业，我认为，只有到农村去才会有广阔的发展天地，才会有更高的社会关注度。这个决定正是希望事业的起点，而这个起点的思想背景正是“反差思维”。

万事万物皆处在矛盾双方的斗争与转化之中，“一分为二”与“合二为一”总是在同时进行，并且相向而行。在事物发展的拐点处，你提前转向，在普通人眼里，你的所作所为好像是“反”的，而你其实恰恰顺应了事物发展的规律。因此，只要我们真正掌握了反差管理，透过反差现象看到别人看不到的、做到别人做不到的，我们便可以走出“山重水复疑无路”的迷茫，放眼“柳暗花明又一村”的美景。

反差管理的思想暗合了中国古老而传统的大智慧，“反者道之动，弱者道之用”；“阴阳者，天地之道也，万物之纲纪”。“明于阴阳，如惑之解，如醉之醒。”我们观察一切现象并参与其中的这个宇宙实际上是动态的：重阴必阳，重阳必阴。我们所能看见的一切事物，都在朝否定自己，即向自己相反的方向发展。因此，能够准确把握事物发展的规律，并在其变化的拐点处及时转向，从而以新的姿态适应新的环境，往往是决定企业兴衰成败的关键举措，也是企业能够始终保持生机与活力的关键所在。

在现实生活中，我们发现：事物总是呈“之”字形发展，是谓“折”。所谓哲学，只不过是将“折”形发展的道理用“口”讲出来罢了。在“折点”上及时转向，正是人们尊重客观规律的表现，也正是人类的智慧之处。

反差管理既是认识论，更是方法论；既是思想，更是工具，它不但对做企业有用，对做其他事也一样有帮助。

在本书即将出版之际，我要特别感谢原中国人民大学改革与发展研究院院长、现任辽宁大学校长的黄泰岩先生，他长期研究民营企业，对华西希望集团的发展倾注了很多心血，并在百忙之中为本书作了序；我也要感谢北京大学出版社的编辑马兴欢和李淼淼，她们为本书的出版付出了大量心血。

第一章 做人的是与非：做诚实而精明的商人

诚实的人不精明，很难成就大业，会有“老实人总是吃亏”的感觉。精明可以使诚实的信念更加坚定，诚实的实践又会使人更加精明。

在生活与工作中，最直接、最基本、最重要的一对矛盾便是：是与非，它回答的是“我们为什么要这样做”的问题。无论我们做什么，我们每天都必须面对许多“对不对”的问题，也就是人生观问题——我们为什么生活在这个世界上，它解决的是人与自然、人与社会之间的关系问题。只有自己认为是对的，才有可能去做，是思想在引导着人的行为。我认为，是与非表现在企业经营管理当中，首先需要解决的就是诚实与精明之间的关系问题，因此，我要求自己首先做一个诚实而精明的人，并将“诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好”作为其他一切经营管理思想的起点。

陈育新说管理

做诚实而精明的商人

不诚实的商人有三种类型：

第一种，本身就是奸商或骗子，这是少数。

第二种，一开始并没有打算坑人，但因盲目发展、经营不善导致负债累累，又不面对现实、认真反省，最后干出了坑害他人的事情。

第三种，因为怕吃亏或贪图小利而损害对方的利益，这类人有“对方赢了，自己就输了”的心理。

我认为，诚实是经商之本、做人之本。我提出，要做诚实而精明的商人，因为诚实是有回报的。诚实伴随着希望集团和华西希望集团的发展历程，成为企业无形资产的重要组成部分。

诚实，要大张旗鼓地宣传。在希望集团和华西希望集团，处处可见诸如“言行美好，真诚待人”、“做诚实而精明的商人”、“堂堂正正做人，勤勤恳恳做事”等标语，在业务人员的名片背后还印有廉洁专员的联系电话。“不能让老实人吃亏”在企业已经深入人心，许多老实人为企业做出了贡献，都得到了应有的表彰和奖励。

希望集团和华西希望集团长盛不衰的根本原因就是诚实。我们始终将企业深深植根于广大客户之中，真诚地为他们创造价值，企业因此得以快速发展。

诚实可以创造、积累优势，优势可以使诚实得到回报。诚实除了通常的含义外，体现在具体工作中，就是要深入实际、刻苦钻研、总结经验、寻找规律、丰富自己。工作浮在面上，是不诚实的一种表现。只有诚实对待工作的人，才可能拥有高素质，才可能不断创造优势，才可能在竞争中立于不败之地。

诚实可以影响下属，使下属有安全感，从而增强企业的内部凝聚力，诚实也可以提高企业的外部形象。我们在对外签订合同时拒绝对方的回扣，并在协议条款上写明：我方任何人若接受对方任何形式的回扣，我方愿承担回扣额二十倍以上的处罚。就这一条，人家就感到新鲜、独特、正规，认为我们值得信赖。

在诚实基础上的精明，是在不损害他人利益前提下的一种操作，这种操作往往在与优势企业的合作中容易取得成功。我们有很多优势，面上的优势已经发挥得很好了，还有没有潜在的优势呢？我进行了挖掘优势的探索。潜在的优势挖掘出来之后，不仅要分析它给我们带来的好处，还要分析它给我们的合作方带来的好处，并给对方提出建议，促使双方达成共识，共同受益。

比如，原料供应商方面经常会出现这样的情况：有时库存过大，供应商会处于是降价销售降低库存压力，还是维持适当价位以期市场价格回升的两难境地。针对这种情况，我和一些有实力的企业领导谈到了希望集团和华西希望集团原料用量大、资金足等优势，希望在他们认为有必要时，以较低的价位给我们原料，我们加大库存量，并及时全额付款，同时为其保密。这样，使对方既降低了库存和资金压力，又维持了合理价位，避免了恶性的价格竞争，迈过一次价格低谷；而我们也得到了较低的原料价格，降低了原料成本，提高了产品竞争力。双方各得其所，互利双赢。

我们拥有当今世界上最先进的饲料检测设备，一年三百六十五天不间断地进行着各种养殖试验，所有添加剂都要通过仪器检测、养殖试验，确认有效并无害后才能购买入库。我们安排试验有三个基本条件：一是要有国家批文，二是我们认为有必要，三是价格上要有优势。许多中小饲料厂家没有有效的检测、试验手段，对添加剂的选择往往随大流，而我们选用的原料，他们一般都会用。因此，原料供应商可以借用希望集团和华西希望集团的品牌影响力，扩大市场份额。根据这个思路，我早在1996年就提出，我们购进的饲料添加剂，除个别紧俏的以外，应该是全国最低价，这也是检查我们原料工作的标准。多年来，我们所购进的饲料添加剂，无论是国产的还是进口的，90%以上都达到了这个标准。

有几位外商在和我们的业务谈判陷入困境时找到我，要我明示，他们该怎样才能进入希望集团和华西希望集团的市场。我说，首先要让我们试验，启动试验按钮的人是我，但你不应该试图说服我，你应该做你们领导的工作。有位外商在事成后深有感触地说：“跟希望集团和华西希望集团谈生意，我才体会到什么叫诚实与精明。诚实得叫人无话可说，精明得让人不得不服。”

诚实的人不精明，很难成就大业，会有“老实人总是吃亏”的感觉。精明可以使诚实的信念更加坚定，诚实的实践又会使人更加精明。我一贯的经营思想就是“做诚实而精明的商人”，我坚信“诚实是有回报的”。要成就一番事业，诚实的品格必不可少。

搬走诚实门前的两座“大山”

愚公移山的故事很少有人不知道。我在这里要借用这个众所周知的寓言表达另外一个观点——要想诚实做人，我们也得搬走矗立在心门前的两座“大山”：一是不能诚实地面对自己，二是不能为诚实做出必要的牺牲。“诚实做人”是华西希望企业精神的第一条，也是进入华西希望精神大厦的第一道门槛。因而，能否真正理解“诚实做人”的内涵，能否真正做到诚实做人，对所有“华西希望人”而言，都是一门必修课。在一般情况下，诚实做人并不难，因为人人都希望别人对自己是诚实的，谁也不愿意被别人说自己不诚实。但要真正做到诚实做人，却必须面对这两大考验，只有搬掉了这两座“大山”，我们才真正算得上一个诚实的人。

一、能否诚实地面对自己“诚实做人”包含四层意思：对自己诚实，对他人诚实，对工作诚实，对企业诚实。其中，首先是诚实地面对自己。人们长着两只眼睛，多是用来看人的，却很少用来看自己。要看清楚自己，就必须设置一面镜子：我希望他人诚实，我自己做到了吗？

很多人喜欢讲“修身、齐家、治国、平天下”，但却忘记其前面还需要用“格物、致知、诚意、正心”做基础。如果没有“格物、致知”的过程，我们就不懂自然规律和社会规律；如果没有“诚意、正心”的过程，我们就没有正确的世界观、人生观、价值观；如果没有“格物、致知、诚意、正心”做基础，“修身、齐家、治国、平天下”其实只是空中楼阁罢了。“人法地，地法天，天法道，道法自然。”如果我们将“诚实做人”理解为“地”，将“精明做事”理解为“天”，那么，“地法天”表明，诚实做人其实也是精明做事，并且层次更高。所以，我们才说“诚到高处即精明，精到深处自诚实”。

对华西希望的员工而言，诚实做人不仅仅是一种品格，还是我们做人、做事的基本态度，是统领我们行为的第一信仰。我一直认为，希望集团长盛不衰的根本原因就是诚实。诚实是经商之本、做人之本。诚实伴随着希望集团和华西希望集团的整个发展历程，成为企业无形资产的重要组成部分。前面提到，诚实体现在具体工作中，就是要深入实际、刻苦钻研、总结经验、寻找规律、丰富自己。这里，我要进一步指出，诚实更重要的应当是尊重规律、敬畏真理，也就是要用实事求是的态度对待一切人、一切事。领导干部最可怕的缺点就是没有胸怀，没有胸怀就难以聚集人才，企业也会因此失去活力。

二、能否为诚实付出必要的牺牲

坚守诚实做人的信念是需要付出成本的，有时成本还很高。在义与利发生冲突的时候，我们到底如何选择？平时我们要见利思义，义利兼顾，以义生利，以利养义，这是做企业的本分；而在义与利发生冲突的时候，我们宁愿选择舍利取义，因为利益是暂时的，信念却需要终生坚守。

在大多数人普遍认为“老实人总是吃亏”、“要做生意，就不能太老实”、“无商不奸”的环境中，我们诚实做人的信念会不会动摇？有的人因为不诚实而得到了很多好处，我们却因此损失了不少利益，这时我们还能否坚守自己的信念？

前面说过，不诚实的人大致有三种：一是本身就是奸商或骗子，二是受环境所迫而坑害他人的人，三是有“对方赢了，自己就输了”心理的人。在现实生活中，第一种人毕竟是少数，大多数不诚实的商人属于第二种或第三种，赚钱时还好说，一旦生意不好，自己亏了钱，他们想的就是如何不吃亏，种种不良行为便因此而产生。

做企业本身就是“达人成己”的一种活动，并且应当是“达人”在先。“达人”在先，“成己”才会“在其中，随其后，随之而来”。这才是长久的、真正的利己。反之，利己在先、收获在前，被动、消极地应付客户，表面上看是利己，其实是害己，因为它挖断了企业自身发展的根，堵塞了企业血脉循环的路。正因为如此，我们诚实做人的信念才是自觉的、坚定的，才不是一个简单的口号或道德说教。

不论是做人还是做企业，我们都要学会算四本账：既要算小账，更要算大账；既要算死账，更要算活账；既要算眼前的账，更要算长远的账；既要算自己的账，还要算别人的账。很多人将诚实做人理解为道德说教，其实，即使从利己的角度出发，我们也应当自觉坚守诚实做人的信念。

在希望集团创业前期，我们为抑制处于“高烧”中的鹌鹑养殖业，宰杀了自家的十万只种鹌鹑；自我规定合格饲料原料超过二十四小时未付款，每天自罚货款的千分之一……这些看似自找亏吃的行为却为企业赢得了巨大的无形资产。所以我才反复强调，诚实可以创造、积累优势，优势可以使诚实得到更大的回报。

外国人有一句话：如果上帝为你关上一扇门，必定会为你打开一扇窗。我相信，因诚实而在这里付出的，公正的上苍一定会在另一个地方给你应有的、更大的回报。

我们必须牢牢树立一个基本观念：诚实劳动是一切价值的基础，只有按照价值进行分配才是可以持久的分配，只有那些创造价值的人才真正有价值。所谓“以最小的代价得到最大的收获”曾经误导了很多人，因为在绝大多数情形或者平均情形下，付出多，收获也应当多。投入两元钱得到五百万元与投入五百万元得到两元钱都是极端情形。那种看到他人投入两元钱得了五百万元，便从此放下手中活计的行为，无异于守株待兔。如果大家都去追求以最小的代价得到最大的收获，就会导致投机取巧成风。如果用这种“以最小博最大”的赌徒心态去管理企业，必将导致基础管理混乱，企业就会“头重脚轻根底浅”，员工就会“嘴尖皮厚腹中空”。我们周围有很多人，他们不能成功不是因为不够聪明，而正是因为太聪明。

我们应当以共创共享的心态对待企业、对待工作，并在力所能及的范围内真诚地去帮助他人，享受学习，享受生活，享受工作。只有当学习、生活、工作成为一种享受的时候，我们才算得上是一个真正幸福的人！

希望集团和华西希望集团将近三十年的实践一再证明：诚实是有成本的，但诚实更是有回报的。诚实做人虽然不容易，但当你真正搬开摆在它面前的两座“大山”时，你便会发现，它的回报将是极其丰厚的，因为它赢得的是政府的信任、专家的认可、员工的信心和客户的信赖，这是任何有形资产都无法代替的。它常常会给你带来意料之外的机会和源源不断的财富。这是做企业最简单、最重要却最容易被忽视的一个道理。

最后，还要特别强调一点：诚实的品格需要用精明的手段来滋养，需要用勤奋的实践来落实，需要用美好的追求来引导。同时，诚实的品格反过来也可以限制精明的范畴，保障勤奋的实践，支撑美好的追求。诚实的品格很难单独存在，并且单独存在的意义也不大。只有在“诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好”这个体系里，诚实的价值才能真正得以体现。每个成功的企业都有它独到的地方，我们要善于向所有优秀企业，特别是向竞争伙伴学习。

勤奋：通向美好的阶梯

一、勤奋是一种积极向上的人生态度

勤奋是中华民族的传统美德。在“人勤春早”、“人勤地不懒”等民间俗语中，就包含着人们对耕耘与收获关系的基本认识。然而，在现代社会，当有人通过炒股票、买彩票一夜暴富之后，在不少人眼里，勤奋似乎失去了应有的光彩。我们必须认识到，意外的幸运固然可以令人快乐于一时，但真正持久的幸福则来源于智慧与汗水的结晶。一个人或一个企业的价值，从根本上来说，取决于其所创造的社会价值，其创造的社会价值越大，自身的价值也就越大。如果仅仅把前途寄托在意外的幸运上，则无异于守株待兔。

我们常常发现，一些人虽然衣食无忧，但却过得并不快乐。为什么？现代生活节奏快，你要适应这种节奏，就得不懈地努力学习与工作。勤奋的人由于心无旁骛，一心朝着自己的目标奋进，因此，他们往往都有一个良好的心态，很少受外界干扰。人在最安逸的时候，往往会无所事事，迷失生活的方向，就会觉得生活黯然无光。要想使自己过得幸福快乐，唯一的办法就是努力地学习与工作。只有在努力地学习与工作中，你才能享受到忙里偷闲的快乐，享受到与人真诚合作的快乐，享受到不断进步的快乐。

二、勤奋是希望事业长盛不衰的重要保证

希望集团和华西希望集团被誉为中国民营企业的“常青树”。“常青”的原因在哪里？

在希望集团和华西希望集团的发展史上，找不到暴富的痕迹。正是积极稳健的发展创造了希望的高速度。劳动模范不一定是企业家，但企业家一定是劳动模范。从创业之初简陋的育新良种场到如今闻名海内外的希望集团和华西希望集团，我们始终坚守勤奋的品格，并有意识地用这种品格来培育企业文化。回顾企业的发展历程，每一步都铭刻着一句话：“堂堂正正做人，勤勤恳恳做事。”

抓住机遇求发展固然十分重要，但坐等机遇只能丧失机遇；即使碰到机遇，如果没有做好准备，也只能眼睁睁地看着机遇溜掉。

三、勤奋是员工成才的必由之路

有人自恃聪明，成天异想天开，希望突然之间从天上掉下一块大馅饼，他不愿承担责任，不愿意做默默无闻的工作。这样的人，最终必将聪明反被聪明误。

人们羡慕奥运会冠军的成功，但要想站在奥运项目的最高领奖台上，对个人而言，除了天赋，剩下的唯有勤奋。赛场是最公平的，你想超过别人，就必须付出超常的努力。

有人说，在市场经济条件下，我干一份活拿一份钱，谈勤奋究竟有多大意义？我们说，勤奋最大的受益者就是勤奋者自己。一个人，尤其是年轻人，他工作的收益应该由三部分组成：一部分是工资的收入，一部分是能力的提高，还有一部分就是赢得更多的发展机会。有的人鼠目寸光，只盯着眼前的利益，而忽视了更重要的部分，这样的人很难成功。

唯有不断学习新知识，掌握新技能，适应新环境，你的人生才会充满奋斗的乐趣，正如踢足球是在奔跑中寻找破门良机一样，只有在努力学习与工作中，你的生命才会升值。我们发现，在希望集团和华西希望集团，取得优异成绩的员工，无一不具有勤奋的品格。

如果你确实很聪明，你就应该为聪明插上勤奋的翅膀，这样，你才能飞得更高更远；如果你还不够聪明，你就更应该勤奋，因为勤能补拙。在现实生活中，我们经常能够发现“龟兔赛跑”的故事。最终成功的人，不一定是最聪明的人，但无一不是勤奋的人。在漫长的人生道路上，勤奋比天赋更可靠。抱怨是没有本事的无奈之举，它与借口相伴而生，影响效率，影响士气。它像瘟疫一样，还会传染给下属和用户，有百害而无一利。

四、勤奋是企业生机与活力的集中表现

观察一个企业的好坏，可以从其员工是否勤奋上“窥一斑而知全豹”。我认为，勤奋是企业生机与活力的集中表现。看树看长势，看人看朝气。人才是企业最宝贵的财富，而只有当人才处于激发状态的时候，这种财富的价值才能真正体现出来。火外有焰，珠外有光，一个充满朝气与活力的企业，它的员工身上一定散发着勤奋的热力。从制粒机旁操作工专注的眼神里，从烈日下走村串户的业务员的身影里，从公司夜晚图书室的灯光中，我们都能感受到勤奋的内涵，感受到无言的美。

没有勤奋的思想观念，一个企业很难在市场上长期保持领先地位。走近一个企业，如果干部在高谈阔论，员工遇到问题一推二拖三不知，那么，再好的项目也终将以失败而告终。

五、勤奋需要用美好的理想来引导。

为自己确立一个值得追求的目标，然后不懈地去为之奋斗，不论最终能否完全实现自己的抱负，但这样的人生一定是充满希望和快乐的。

人生恰如登山，认清了方向，认准了道路，就凝神聚气，咬紧牙关，一步一个脚印地去攀登。在山顶的目标与山下的你我之间，唯有勤奋能够将两者联结在一起。

勤奋也有层次之分，有的人为了一家的生存而奔波，这样的人值得尊重；有的人为了攻克某个难题而奔忙，这样的人值得钦佩；有的人为了创造更多的社会财富而奔走，这样的人更值得敬重……无论怎样，只要以积极的态度去面对人生，并努力地学习与工作，就是勤奋的人，就是对社会有益的人。

勤奋需要用美好的理想来引导，需要用精明的技巧来激励，需要用诚实的品格来支撑。诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好，这样的人一定是有价值的人，这样的企业也一定是优秀的企业。不管市场如何变化，我们企业的定位不变。文化、战略、品牌和网络是我们最宝贵的财富。

“能者多劳”与“多劳者能”

勤奋工作是华西希望集团企业核心价值观的重要内容，多劳是勤奋工作的另外一种说法。我们认为，勤奋（多劳）是通向美好的阶梯，表现在日常工作上，它首先是一种积极向上的人生态度，是企业长盛不衰的重要保证，是员工成才的必由之路，是企业生机与活力的集中表现。与此同时，我们还认为，勤奋（多劳）需要用诚实的品格来支撑，需要用精明的技巧来激励，需要用美好的理想来引导，需要从做小事并做好小事开始。

不少人亲眼目睹了我们的员工忘我工作的情景，有的人感到不可思议，甚至有点怀疑；有的人在经过长期合作之后，钦佩中略带同情地说：“你们都是一些苦命人！”我对我们的管理干部讲，让别人感到不可思议正是我们企业的优势，正因为在我们的企业里聚集了这样一群“苦命人”，我们的事业才大有希望。在外人看来，我们是“苦命人”，但我们自己却乐在其中，并乐此不疲。同一个事物，站在不同的角度和距离去看，结果有时正好相反。我曾半开玩笑半认真地对我们的管理干部说：以后要惩罚谁，我就让他只领薪水不干活。我们将这一不合常理的说法戏称为“苦命人的逻辑”。

对待工作，等待领导分配任务是一种状态，把工作当作享受又是一种状态。人们认识和改造世界的实践活动无不受其思想方法的制约。有智者曾经说过，思想方法有时比行为本身更重要，因为没有正确的思想方法引导，行为本身将是盲目的或偶然的。对很多人而言，工作首先是一种谋生的手段，是不得已而为之。这本身自有其合理性，但对于一个充满责任心、使命感的人而言，仅仅停留在这一层面是不可想象的。一个人如果不能在工作中找到乐趣，做好工作几乎是不可能的。如果能够在工作中找到乐趣，那么，工作也就成了一种享受。剥夺了他的工作，就等于剥夺了他的享受。人一旦进入了这种状态，就没有了每天工作八小时的概念，一切都围绕着做好工作转。当一个人的工作与乐趣相重合的时候，他就找到了自己的黄金点，他的价值将会得到最大程度的体现。

从经济学的角度来看，人的任何行为都有其相应的成本，多劳就是多能的成本。许多自以为聪明的人，却弄不懂这样一个简单的道理：“做了”与“做好”，差别只在于起初的心态和最后的结果，中间的成本其实相差并不大。从表面来看，勤奋工作者似乎吃亏了，磨洋工者反倒占了便宜。实际上，我们说，勤奋工作的最大受益者正是勤奋工作者本人。在我们企业，员工增值有三种形式，分别是收入的增长、能力的提高和发展机会的增多。对于聪明的员工而言，收入的增长只是“果”，而“因”则是能力的提高和机会的增多。如何实现能力的提高？唯有多劳，因为多劳者能，因为灵感和机遇都隐藏在勤奋工作之中。能力提高了，发展的机会自然就增多了，收入的增长只不过是一个表面化了的结果罢了。企业管理不分亲疏与长幼，只有上下级。讨好我，唯有做好工作。谁对企业的贡献大，我就对谁好。

对企业而言，使用优秀的员工是最划算的。我一再说，在一个优秀的企业里，收入最高的员工一定是成本最低的员工。因为多能来源于多劳，多劳自然应当多得。这种多得，就其对企业的贡献而言，所占份额其实很小，对他本人是划算的，对企业更是划算的。在一个优秀的企业里，一定要让多劳与多能的人多得，因此，我们才一再强调“不能让老实人吃亏”和“有功之臣必有重赏”。

如果说，我们从前对勤奋工作的理解还多少带有一点传统的、朴素的，甚至外力作用的味道话，我希望在弄清了上述道理之后，我们的员工都能够将勤奋工作变为自觉的、理性的和源自内心的行动。实现了这一跨越，员工本人的素质将迈上一个新台阶，我们企业做百年老店的基础才会更为坚实。

在自责中进步

每个人不都能避免工作中会犯这样或那样的错误。犯错误并不可怕，甚至可以说，没有不犯错误的人，成功者只是善于从自己和他人的错误中吸取教训而已。这本来是一个简单的道理，但是，我们周围却时常发生这样一种现象：一些管理干部，包括一些领导干部，工作中一旦出现了差错，第一反应就是将自己洗刷得一干二净，然后，不是指责下属和他人，就是抱怨上级和同事，要么就怪环境条件不够好，工作推不动，牢骚一大堆，积怨满天飞。

作为一名管理干部，尤其是领导干部，指责下属和他人最简单、最容易，但结果却是人家口服心不服，久而久之，就会导致整个管理团队离心离德，工作环境越来越糟。我说过，在一个团队中，没有不合格的下属，只有不合格的领导，因为不合格的下属你可以培训，培训不成你还可以淘汰，如果工作依然做不好，就只能怪你自己。

抱怨上级和同事也很容易，虽然当面不吱声，但背后却四处说坏话，结果是瓦解斗志、涣散军心，在有意无意间为企业带来诸多消极后果：第一，抱怨像一个被猛然踢到墙上的足球，看似踢向他人，而反弹回来伤害的却是自己；第二，抱怨破坏团结，使上下左右的关系处在紧张之中，无形之中增加了工作的难度和成本；第三，工作推不动，耽误了自己的时间不说，更重要的是贻误了企业的商机，迟滞了企业的发展。我们说，上司不是完人，工作中有可能确实存在着这样或那样的缺点和不足，而这正好是你发挥才干的空间，如果一味抱怨，不但错误，而且愚蠢。

工作中一旦出现了差错，管理干部的第一反应应当是自责。

一、自责是一面镜子

工作中一旦出现了差错，能否首先自责，就像一面镜子，可以反映一个人的胸怀。一个有理想、有抱负，并决意与企业一起发展的人，也应当是一个勇于承担责任的人。遇到问题不是认真寻差距、找原因，总是摆理由、推责任的人，也一定是缺乏责任心和使命感的人，这样的人没有胸怀，很难担当大任。

二、自责是一副良药

自责的过程，实际上是寻差距、找原因的过程，也是在学习中不断提高的过程。常常在小问题上自责，可以使自己保持清醒客观的头脑，增强“免疫力”，避免以后出现大的过失。在这个过程中，你的个人情操将得以陶冶，工作能力将得以提高。没有自责，就等于白交了学费，同样的差错下一次还有可能继续发生。

三、自责是一种黏合剂

自责并不丢人，你勇于承担责任，然后带领大家一起提高，下属才会真正服你、信任你，你才会有威信，才能将大家团结在一起。只会将责任推给下属和他人，你永远都无法带出一个具有高度凝聚力的团队。

四、自责是一部超强纠错机

自责是一种内省和反思，是一种自我批评，主动使用这部超强纠错机，比起等到犯了更大的错误，被领导和员工批评，要有“面子”得多。

工作中出现差错，总是有原因的。有的是客观原因，有的是主观原因；有的是自己的错，有的是他人的错；但更多的是许多错误的积累与交织。管理干部的水平高低，就在于他能否较快地分析出问题的原因，并找到解决问题的办法。作为一名管理干部，对于你所面对的问题，无论具体原因如何，你都应当是第一责任人。因此，你必须首先站出来承担责任，然后再与大家一起冷静地分析研究具体情况，而不应该忙于责怪下属或他人，报怨领导或同事。俗话说，“会怪的怪自己，不会怪的怪别人”，总是怪别人，永远不可能成功！希望我们的管理干部，尤其是领导干部，在工作出现问题的时候，都能够首先学会自责。要在我们的企业中形成一种竞争、学习、向上的气氛，要在员工中树立“不学习的企业将被市场所淘汰，不学习的员工将被企业所淘汰”的观念。要使大家真正认识到，学习不是额外的负担，而是生存和发展的需要。

环境育人

企业进步首先来源于老板本人的进步。老板个人追求的升华，是企业进步的原动力。

对美好理想的追求，既是人生的出发点，也是人生的落脚点。人生奋斗的动力，无不来源于这种对美好理想的追求。这种美好的理想恰如生命航船上的指南针，一直在指引着人们奋斗的方向。

我把经营企业理解为追求美好人生的一种途径和方式，把经营企业的出发点和落脚点凝结成两个字，那就是“美好”。在原有基础上，我为这两个字赋予了新的内涵，并将其作为华西希望集团核心价值观的一部分。

我发现，古今中外，几乎所有的百年老店，都有一些始终不变的东西。不管客观环境怎样变化，我始终坚持把“诚实做人”作为企业经营之本，并在此基础上，力求通过精明做事、勤奋工作，来实现客户满意、商家赚钱、企业发展、员工增值的美好理想。我认为，美好是对诚实的升华，是对精明的约束，是对勤奋的引导。

在总结多年企业经营管理经验教训的基础上，我提出了一个观点：环境育人。环境在这里一是指物质环境，二是指精神环境。物质环境包括道路围墙、厂房设备、花草树木、原料成品等，精神环境则是包括员工的价值取向、审美观念在内的企业文化氛围。我希望在我们的企业里，形成一种认识美好、欣赏美好、追求美好、实现美好的风气，并把对美好的刻意追求渗透到日常工作当中。一个企业究竟好不好，只要你用心观察一下周围的环境，便可“窥一斑而知全豹”。我相信，一个每天能坚持将厕所清扫得干干净净的企业，它的经营管理可能也较好，而一个什么事都凑合的企业，绝不可能生产出精美的产品来。有人可能会举出“鸡窝里飞出金凤凰”的例子来，这种例子也许有，但随着市场经济的日趋成熟，这种可能性将越来越小。

在企业物质环境建设方面，我们引入了“管理流线”的设计思想，三分之一以上的精美绿化加上白底蓝边的生产车间和办公楼，使整个企业外形显得新颖别致、简洁明快、美观大方；我们投资数亿元兴建的美好花园及五星级家园国际酒店，从追求每一个细节的完美做起，着力打造传世精品；成都美好食品有限公司不但将“厕所卫生是企业经营管理水平高低的一面镜子”的标语挂在墙上，还将这种追求细节完美的理念落实到每一个工作环节上；总部机关的草坪精美到了以假乱真的程度，许多人路过都要亲手抚摸一下。

我认为，没有在细节上追求完美的信念，任何美好的愿望都将是空中楼阁。凡是到过我们企业的人，都无不赞叹我们企业环境的优美，尤其是细节的精美。他们通过优美的环境看到了规范的管理，许多潜在的客户到企业看过之后，都成了我们忠诚的客户。我们将自己对美好的理解渗透到具体的经营管理活动当中，这些表面上看起来无言的物明确地告诉人们：生活在这里的是一群朝气蓬勃、积极向上的人，这里不仅生产优质的产品，而且培养有美好追求的人。有美好追求的人又反过来营造更为美好的环境，从而推动企业不断进步。

企业固然是以赢利为目的的经济组织，没有利润的企业，无论怎么讲，都算不上好企业，但是，一个只追求利润的企业，又往往无法创造利润。在我们周围，很多人被功利阻塞了通向美好的通道，譬如，建房只想到了修建厂房、车间、办公室，却很少想到建筑也可以是“凝固的音乐”；修路只想到了交通，却很少想到路也可以铺设得如诗如画；聘用员工只想到作为劳动力使用，却很少想到用心去为他们规划美好的未来。在日常生活中，人们都知道，衣服御寒蔽体的功能早已降到次要，打扮的功能则上升为第一，是否美与好，成为决定衣服价值的主要因素。有没有价值在于有没有使用价值，而使用价值的高低则取决于其审美价值的高低。只要用心体会，我们就可以感悟出“生活中不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛”的内在含义。在希望集团的创业史上，没有暴富的痕迹，也没有奇迹可言。没有暴富，没有奇迹，但加起来就是一个奇迹。

在企业精神环境建设方面，我们在企业内部大力营造诚实做人、精明做事、勤奋工作、追求美好的企业氛围，初步建立起了华西希望企业文化的基本框架。在不断追美求好的过程中，广大员工互相学习、互相帮助、互相激励、互相提高，一个积极、和谐、健康的企业文化氛围为企业注入了无穷的活力，使企业有了方向性和原则性的灵魂。

我相信，在一个团体中，大多数人都是向往美好的，只要我们营造出了这种良好的氛围，员工的优点就可以逐渐转化为优势，在这个转化过程当中，企业质量就能不断提高，企业竞争力也会不断增强。

每个人都有自己的理想，但实现的程度却有很大的不同。在我们周围，有不少人被思想上的障碍阻挡了前进的脚步，他们的主要特征就是心态不好：凡事以自我为中心、缺乏宽容的雅量、猜疑心过重、自尊心太强、责任心不够、爱指责上司、嫉贤妒能、爱发牢骚、很难与同事友好相处，等等。表面上，这种心态或来源于工作与生活中的具体困难，或来源于各种不良的影响，但仔细分析，这些人要么是没有诚实的信念，要么是没有精明的方法，要么是没有勤奋的态度，要么是没有美好的理想，或者是兼而有之。不论表现形式有多少种，最终都可以归结为思想上的障碍。我认为，个人的成长进步无一不是清除思想障碍的结果。

有人可能会说，饲料产品有什么审美价值可言？同样是饲料，但效果却大不相同，优质饲料产品所包含的安全、绿色、环保的内容在帮助农民致富的同时，赋予了追求人类健康和谐的理念，也包含着我们对美好人生的理解与认识。我们的“美好”食品在肉食品加工行业独创的不加防腐剂、不加香精、不加合成色素的领先技术，由于符合绿色潮流，在短短几年间，已使企业由连年亏损迅速跃升为全国同行业领先地位，社会效益和经济效益双丰收。除了通过产品为客户创造价值之外，我们还兴建“光彩事业”工厂、捐建希望小学、设立奖(助)学金、帮助乡亲们铺路架桥，等等。我们把这一切都作为自己追求美好人生的重要内容。

也许有人会说，我也想追求美好的东西，但美好的东西成本太高。实际上，追求美好关键是观念的转变，大多数时候，“做了”与“做好”之间只有一步之遥。如果从投资的角度去看，对环境(包括物质环境和精神环境)的投资也是最合算的。我相信，随着市场经济的日趋成熟，人们对“环境育人”重要性的认识将会越来越清楚。

企业形象实际上就是企业整体上的美好程度，它是现代企业竞争的焦点，塑造美好的企业形象是提高企业竞争力的必要手段。我们的企业虽然不可能是净土，但乱七八糟的东西比较少。我们企业文化的基础比较扎实。在信息时代，人们往往是通过选择企业来选择产品，因此，美好的企业形象既是虚的，也是实的，它可以大幅度提高产品的附加值，将美誉度转化为现实的竞争优势。实践证明，美好的环境可以大大提高企业的美誉度和员工的工作效率，可以使员工自然而然地亲近、认同、热爱企业，人的潜能和创造力就能得以发挥。经过长期陶冶，人们的心灵会在不知不觉中被净化，消极的东西必将逐渐失去市场。人总是朝最省力的方向走，但省力的方向却往往布满了陷阱。

做小事与成大器

人才是企业最宝贵的财富，在年轻人才身上更是寄托着企业的未来，这已经成为人们的共识。许多年轻人踏实肯干、奋发有为，迅速成长为企业的栋梁之才。然而，在现实生活中，我们也发现不少相反的情形：不少年轻人在学习上崇尚高谈阔论，在就业上高不成、低不就，在工作上眼高手低；他们喜欢向外看谁如何成功，喜欢问“我为什么不可以”，却不愿向内看自己究竟有多大的能力，不愿问“我怎样才能做得更好”。在四处碰壁之后，他们慨叹自己怀才不遇，不少人还因此而颓废、沉沦。我们说，生活有时可能正是以这种看似无情但却十分公平的方式在淘汰不适应它的人，同时也在造就真正的人才。只有在经过了做小事并做好小事的炼狱之后，才有可能到达成大器的天堂。一个人的成才是这样，一个企业的成功也是这样。为什么想干大事的人很多，干成大事的人却很少，原因也许正在这里。

在企业经营实践中，我们发现，不少年轻人不能成大器的原因不是因为他们不够聪明，而是因为不能正确处理做小事与成大器之间的关系。

关于做小事，有很多人论及，并有不少精辟的见解。我认为，对年轻员工，尤其是刚刚毕业的年轻员工而言，脑子里必须有两个概念：第一，做小事不是你愿意不愿意的问题，而是成才过程中不可逾越的一个阶段；第二，要在做小事并做好小事的过程中逐步培养做大事的能力。

站在企业的角度，不大可能一开始就给每个年轻人一件大事去做。这就是说，做小事是成大器不可逾越的阶段。对每一个具体的工作而言，所谓的大事可能并不多，更多的是一些具体的小事。养成将一件一件具体事情做好的习惯，正是成大器的开端。当你现在所做的每一件小事都能成为将来所要成就的大事的一个分子时，大事与小事将得到统一，小事也就成了大事。如果连这些具体的小事情都做不好，成大器就无从谈起。

有人在开始的时候可能还愿意做一点小事，但后来可能会以种种理由而放弃，或者嫌小事太小，或者嫌小事太多。有人说，我确实讨厌做小事，我希望做自己喜欢做的事。兴趣是事业的向导，如果你对现在所从事的工作确实没有兴趣，那最好换一份工作。当然，这是要在择业时就解决的问题。如果当前的工作确实是你的选择，你也希望能够在工作上有所成就，除了从做小事并做好小事开始之外，你别无选择。

如果能够抱着积极的心态去做小事，通过深入实际、刻苦钻研、寻找规律来不断丰富自己，从而做好小事，你就有了一个良好的开端，成功就可能在不经意间叩响你的房门。

做小事是一回事，做好小事又是另一回事。如果带着消极的心态去做小事，敷衍了事，浅尝辄止，则有可能连做小事的机会都将丧失。小事做起来是枯燥的，它需要有坚持下去的信念和毅力。我们之所以反复强调扎扎实实打基础、踏踏实实抓管理、老老实实帮用户，就是因为我们要做百年老店，要以能够经受百年一遇的风雨为标准来判断自己的堤坝是否修好。如果我们浮躁了，短视了，我们就会跟风，就会赶潮，就可能成天忙于做“大事”，就可能把企业做得头重脚轻。我给“家族式”管理赋予了一个新含义，就是凡是与我沾亲带故的，都要“严”加一等。

做百年老店体现在具体的企业经营活动中，就是要一个一个抠细节。我认为，考验一个人的能力，在很大程度上就是看他能否把事情的细节做深、做透、做好，因为细节往往容易被人忽略，但细节却往往见水平、出专家，有时候甚至定胜负。

任何整体都是由局部构成的，几个关键的点构成一个重要的面，几个重要的面构成一件重要的事，若干重要的事决定一个企业的兴衰。我们要在纷纭变化中的无数个点中寻找关键的点，在很多面中寻找重要的面，并力图在许多重要的事中抓住主要矛盾。规律性、方向性的东西往往就隐藏在纷杂的小事里面，转折性的飞跃更需要由量变到质变的积累。因而，做不好小事，就不可能成就大事。正如老子所言：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”

年轻员工朝气蓬勃、血气方刚，渴望一露锋芒、一展风采，渴望干一番大事业，但如果把握不好理想与现实、需要与可能、当前与长远、个人与企业之间的关系，不从大处着眼、小处着手，这种力量将很难持久。不少年轻员工把做小事与成大器对立起来，认为做小事是埋没人才。实践告诉我们，不会做小事或做不好小事的人，很难有大的作为，不会做小事的人不可能成为真正意义上的人才。在华西希望集团，我要求所有的部门经理都不得脱产，都应当成为本部门干事最多、最好的办事员；所有的总经理至少都要懂营销，一个月要用一半左右的时间去跑市场，做大事的出发点正在这里。

强调做小事，并不仅仅停留在做小事本身，在力求做好小事的过程中培养做大事的能力，是年轻人成才的必由之路。实际上，我们倡导做小事，并不是要年轻人甘于平庸，甘于沉浸在具体的事务当中。恰恰相反，正是为了他们能成大器，我们才要求他们做小事并做好小事。当然，做小事不等于墨守成规、按部就班地做简单重复的事情，在做小事的过程中，我们反复强调做好小事，就是因为我们胸怀大志，我们要在这一过程中寻找事物发展的规律、方向、方法，力图在创新中创造更大的价值。之所以“春江水暖鸭先知”，就是因为鸭子每天都在水中，熟悉冷暖的细微变化，因此它能最先感受到春天的气息。我们需要更多胸怀大志又脚踏实地的年轻员工，需要他们承前启后、继往开来，把我们的事业一步一步推向前进。

做小事是一种做事的方法，更是一种人生的态度。我们高兴地看到，随着市场经济的逐步成熟，不少年轻人对自己、企业和社会都已经有了一个比较客观的认识，并在有意识地培养自己做小事并做好小事的能力，一旦走上工作岗位，就能很快在较高的起点上展示自己的才华，赢得更多的发展机会，从而大大缩短自己成才的过程。我们有一位干部，大学毕业后从做一名饲料经销商开始，认准目标，扎扎实实，埋头苦干，以后几乎每三年就上一个大的台阶，现在，才三十出头的他已经是四个公司的总经理了。

我认为，人的层次高低不仅是看你读了多少书，更重要的是看你做事的能力，不会做小事的人肯定也不会做大事。学历高低只能证明你的文化程度高低，并不能代表你的能力大小。当然，如果文化素养较高，又能潜下心来做事，那就更好了。所以，我希望立志成才的学子们，在择业时首先要注意选择一个规范的经济组织，然后俯下身子从小事做起，从做好本职工作开始，在不断成熟中成长，在不断成长中成才，既胸怀大志，又脚踏实地，为日后成大器做好充分准备。一旦当你具备了“一叶落而知天下秋”的眼力，具备了“窥一斑而知全豹”的智慧，成大器就会成为自然而然的结果。把廉洁放在第一位，为高效、优质、低成本营造良好的环境，正是我们企业最突出的特色。

“四大两感”：管理者的自我修炼

在纪念邓小平同志百年诞辰之际，全集团上下开展了“缅怀邓小平，学习邓小平”的活动。广大员工用各种不同的方式，表达了对小平同志的深厚感情，我们的高层管理干部还结合自身感受，写了很多生动感人的文章。但是，如果我们把这项活动仅仅停留在这个水平，显然是不够的。我在赴北京参加央视国际频道纪念小平同志百年诞辰的活动时，特别提出了一个口号：学习邓小平。

邓小平是一代伟人，普通人能学习吗？

我说，邓小平既是伟人，也是普通人，他不但可敬，而且可亲。我们之所以真诚地敬仰他，就是因为他身上凝结着很多值得我们学习的东西。努力像他那样做人做事，才是我们对他最好的怀念。

经营企业与管理国家也有相通之处，其中对人的要求，尤其是对管理干部的要求，是完全一致的。我将小平精神概括为“四大两感”，即大胸怀、大智慧、大气魄、大创新和责任感、使命感，并要求管理干部将“四大两感”作为一种审美观念，一种价值导向，一种道德标准。只有到了这个层次，我们的学习活动才算掌握要领，才算进入正题，也才算把学习邓小平与企业管理有机地结合起来了。

一、大胸怀

大胸怀就是心怀天下，就是祖国和人民的利益高于一切。一个管理者如果缺乏这样一种胸怀，就失去了持续奋斗的动力，就会迷失方向。虽然我们不能对所有普通员工提这样的要求，但对高管必须这样要求。我们的管理干部，尤其是高层管理干部，一定要在解决了温饱问题之后，将自己的追求上升到更高的层面，上升到为客户、为商家、为企业、为员工创造价值上来，不然，自身发展必将陷入困惑之中。

将大胸怀落实到具体的企业经营实践中，就是要在客户满意、商家赚钱的基础上追求企业发展、员工增值。大胸怀要求我们不斤斤计较于个人一时一事的得失，胸怀大局，放眼长远，将个人的成长、家庭的幸福、客户的成功、企业的发展统一到国家的富强、民族的振兴上来。希望集团和华西希望集团正是这样一个将“小我”与“大我”统一起来的舞台。因为我们明白，只有企业发展了，这一切才有可能实现。

二、大智慧

大智慧不是小聪明，不是耍手腕，而是巧妙运用经验、知识、方法，来解决困难、克服障碍。大智慧就是既要有面对困难的勇气和耐心，又要有解决困难的技巧和办法。否则，再好的愿望都会成为梦想。

改革开放初期，问题堆积成山，但邓小平以他超人的智慧，洞悉问题的本质，采用抽丝剥茧、层层展开的办法，逐步将我们这个多灾多难的国家引向繁荣富强的道路。“不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫”、“摸着石头过河”等形象生动的比喻，将高深的理论化为生动的实践，让人民群众倍感亲切和信服。他的理论有时如春风化雨般亲切，有时又有删繁就简的痛快；有时有雷霆万钧般的威力，有时又有智者的幽默风趣，其间许多极富东方智慧的做法令人叹为观止。对企业领导人、企业和企业文化的认同，是职业经理人取得成功的先决条件。

企业在发展中形成的问题都要在发展中谋求解决，越是困难，越考验我们的智慧。面对新形势、新问题、新困难，我们一定要相信“办法总比困难多”，学会以智取胜。农牧业始终是我们的第一主业，这一点要毫不动摇。农牧业固然难做，但总体稳定，社会形象好，而且政府支持，这就是我们的选择。

三、大气魄

领导大事业当然要有大气魄，大气魄就是在大背景、大视野之下，在重要的历史关头，一旦认准了方向、下定了决心之后，就要有排除万难、不怕牺牲、百折不挠、争取胜利的信心、勇气和毅力。大气魄能够充分体现一个领导人的魄力和魅力。当年，邓小平提出以“一国两制”的方式解决港澳问题，划定沿海经济特区，等等，其气魄之大，粗看出人意料，细想又极为绝妙，使人赞叹不已。

四、大创新

大创新指的就是一个人、一个组织适应新形势、创造新辉煌的能力。就企业而言，大创新体现企业家的胆识和责任，是企业的力量源泉和价值所在，它关系着企业的前途和命运。因为我们希望快发展、大发展，我们每天就必须面对许多过去未曾遇到过的新问题、新困难，解决新问题、新困难要有新办法、新思路，因此，作为一个每天必须面对新变化的企业，没有创新，企业必将失去生机和活力。由于历史原因，不少人对我们的家园国际酒店表示担心，但是，我们不仅做起来了，而且做得很不借。我们依靠什么？只有两个字，那就是“创新”！

五、责任感和使命感

大胸怀、大智慧、大气魄、大创新都源于大事业。只有投入伟大的事业，才会造就大胸怀、大智慧、大勇气、大创新的人。穷根究底，我们就会发现，这一系列“大”，都源于崇高的责任感和使命感。当一个人沉迷于“小我”之中的时候，他就不可能对他人、对社会有责任感和使命感。我们说，一个人为社会大众所创造的价值就是他的社会价值，谁能够为社会大众带来巨大的利益，他就是大家心目中的伟人。只不过在伟人身上，“小我”完全融进了“大我”，“小我”与“大我”实现了真正的统一。

多年来，正是因为希望集团和华西希望集团为客户、员工和社会创造了巨大的价值，我们才成就了今天的事业。当企业家将个人的追求上升到为社会理财的高度之后，社会责任感将驱使他永不停息地奋斗，做好企业将成为他的本分。你对社会贡献的越多，你成长的空间就越大，社会给你的回报也就越多。就是说，我们只有在帮助他人的过程中才能真正成就自我，这就是生活的辩证法。人们对邓小平的无限怀念正基于此，希望集团和华西希望集团的成长同样也是这个道理。

尽管我们不可能成为邓小平，但是，只要我们做到“四大两感”，我们也会成就自己人生的辉煌，成就企业发展的辉煌。一个总经理只管理一个企业，完全可以做到对经销商的情形了如指掌。

华西希望集团的魂与根：就企业文化建设答记者问

问：您把企业文化培训放在“强化培训”工作的第一位，企业文化到底能给企业带来什么呢？

答：岗位技能培训主要解决做事的问题，这一点我们做得比较多；企业文化培训主要解决的是做人的问题，这一点我们过去强调得不够。岗位技能培训与企业文化培训如车之双轮、鸟之两翼，二者互相促进，相辅相成，不可偏废。

企业有了全体员工普遍认同的企业文化，很多事情不用老板表态，员工自然就会按照企业一贯坚持的原则去判断事情的是非曲直，去恰当地处理工作中遇到的问题。在这种文化氛围中，企业所倡导的东西就能够长期保持下去，企业反对的东西就没有滋生的土壤，企业就能够持续、稳定、健康地发展。企业文化赋予了全体员工方向性和原则性的灵魂，有了这个灵魂，企业就不会出现大的偏差。否则，如果领导今天这样说就这样做，明天那样说又那样做，后天不说就不知道怎么做，这个企业迟早要出问题。

问：您能否给大家谈一谈企业文化究竟是什么？它是怎样形成的？

答：任何一棵枝繁叶茂的大树都有着发达的根系，企业文化就是企业之根，而全体员工普遍认同的企业价值观则是企业文化之魂。一个企业，自从它诞生之日起，就播下了企业文化的种子，企业发展初期所提出的经营思路，所制定的规章制度，往往就是企业文化的源头。只有当企业发展到一定阶段、一定规模之后，它才会破壳而出，以企业文化的形式出现。

企业文化与其核心人物的价值取向有很强的相关性，因为创业初期可能就是一个人在操作，然后，他又带领几个人、几十个人、几百个人乃至成千上万人逐渐发展，这个过程必然会深深地打上核心人物的印记。在企业发展过程中，员工逐渐认同了这个老板、这个企业和这个企业的制度，那么，这个企业就有了文化意义上的生命力。

成功的企业家在企业发展过程当中，都会逐渐形成自己的经营管理思想，这些东西从无到有、从点到面，在积累到一定程度之后，再经过整理、提炼、完善，使之规范化、系统化，就形成了所谓的企业文化。

问：现在许多企业都在搞企业文化建设，有经验，也有教训，不知您怎么看这个问题？

答：企业文化来源于企业的历史，它生长在特定的企业土壤里，具有鲜明的个性，它很难复制或移植。在进行企业文化培训的过程中，我反复强调这一点。有些企业为了搞企业文化，或请“大师”搞包装，或照抄照搬别人的东西，要么描绘一个海市蜃楼，要么搭起一座空中楼阁，实际上有名无实，这样的企业文化有比没有更糟糕。

问：既然企业文化来源于企业的历史，那是不是说企业文化就是自然形成的呢？

答：金子藏在沙子当中，如果不去淘，不去炼，你就无法将金子从沙子中分离出来。企业文化是自然形成的，但这并不意味着不需要开掘、提炼、加工，它仍然需要积极主动地去引导、传播、强化。我们正在进行的企业文化培训就是这样的工作，只是这项工作必须立足于企业的历史和现实，不能盲目追求一些不切实际的东西。不会做小事的人，做不了大事。小事是自己做，大事要与别人一起做。

问：现在大家对企业文化众说纷纭，有人将其神秘化，有人又不以为然，您怎么看待这一现象？

答：一杯糖水，你看起来仍然是水，但随便舀一勺来尝，都是甜的。如果把企业比作水，则企业文化就有点像糖，它渗透到企业的方方面面，渗透到每个员工的言行之中，表现在全体员工一贯坚持的行为准则之中，但你却又无法说出哪一部分是企业文化，哪一部分不是企业文化。因此，神秘化也罢，不以为然也罢，都是对企业文化一知半解的表现，有的是盲人摸象，有的是无知无畏。

问：华西希望集团的企业文化有着很深的历史积淀和文化内涵，您能否简要介绍一下它的特点？

答：以共同的价值观为核心的企业文化是一个企业区别于另一个企业的根本特征。

华西希望集团的核心价值观就是“诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好”。这一基本态度体现在用人上，就是“知人善用，大胆放权，强化监督”；体现在企业发展上，就是“积极稳健的发展就等于高速度”；体现在企业管理上，就是“廉洁、高效、优质、低成本”；体现在个人行为上，就是“堂堂正正做人，勤勤恳恳做事”；体现在对外宣传上，就是“让专家感到有价值，让政府感到有信心，让同行感到有水平，让客户感到有亲和力”；体现在利益分配上，就是“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值”；而要企业持久、健康地发展，又需要“用钢铁般的纪律严管企业，以慈母般的关怀善待员工”。

虽然其中每一个侧面都有着自身的特点，但不论哪一个侧面，你仔细体会，又都是“诚实、精明、勤奋、美好”这一核心思想的延伸和演化。这些思想都是华西希望企业文化的结晶，是经过长期积累并经过实践检验的宝贵的精神财富。由这些思想观念形成的特定的企业“气候”，是促进我们企业健康成长的可靠保障。

说陈育新的管理

诚到高处即精明，精到深处自诚实

就大多数人而言，人们起初都希望自己是诚实的，别人对自己也报以相应的诚实。后来在现实生活中，有了若干次被欺骗的经历之后，他觉得老实人总是吃亏，于是，为了不被人欺骗，也就或被动或主动地不诚实起来。慢慢地，其中一些人就成了所谓的骗子。换言之，大多数骗子其实是后天形成的。群体中的人，多呈正态分布，极好与极坏的人都是少数，大多数人，你给一个好的环境他就会向好，给一个坏的环境他就会向坏。因此得出一个结论——环境育人。营造一个诚实做人、精明做事的环境，骗子也可以变成好人。

过去我们说一个人诚实，自然是褒扬。但是，细细品味，似乎还缺点儿什么。

究竟缺点儿什么呢？仔细瞧瞧，认真想想，诚实所缺的不正是一个可以形影相随的“伴侣”——精明么？二者结合，正好可以相得益彰。

从小到大，我们每个人可能都曾经反复地问过自己：我怎么才能既做一个能被大家信任的“好人”，又做一个能被大家依靠的“能人”呢？

这就引出了我们今天讨论的主题：给诚实以精明的支撑，给精明以诚实的灵魂！做诚实而精明的人，是华西希望集团做人、做事的第一准则。

我们认为，诚实是我们做人、做事的根本，也是希望集团长盛不衰的根本。我们坚信诚实是有回报的。在日常管理工作中，陈育新先生要求不让老实人吃亏。不以诚实为基础，精明就会滑向小聪明，人就可能成为奸商，成为骗子，也很难成就什么大事。他指出，对一家企业来说，诚实首先就是对客户的诚实，没有对客户的诚实，企业将成为无源之水、无本之木。

与此同时，我们也认为，不精明的人很难成就一番事业，就总是有“老实人吃亏”的感觉。陈育新先生说，精明可以保护诚实的信念，可以让诚实的心灵不受伤害；精明可以挖掘诚实的价值，可以让诚实的价值得以实现；精明可以使诚实的信念更加坚定，而诚实又会使人更加精明起来。

诚实如果少了精明做伴侣，双方都会显得形单影只、孤苦伶仃。不把诚实与精明结合起来，诚实就可能失去价值，精明又容易走错方向。如果能够把两者结合起来，双方都会找到幸福美满的结局。精明的人加上高尚的品德将根深叶茂，诚实的人加上突出的能力将如虎添翼。

很多人常常把精明与诚实对立起来，如果把诚实等同于老实，把精明等同于奸猾，就完全理解错了我们的意思。在真正优秀的企业里，两者是能做到和谐统一的，我们所需要的正是诚实而精明的人。

一般人坚持认为，人们都是主观为自己，客观为他人，但做企业实际上要反其道而行之，是主观为他人，客观为自己。你为别人创造了价值，别人需要你，离不开你，你的所得就“在其中，随其后，随之而来”，你也在这一过程中成就了自己。解开了这个思想认识上的结，我们看事物、看他人就会豁然开朗。很多人不知道，这种诚实才是最大的精明，因为我们所强调的精明正是在诚实基础上的精明，我们给诚实以精明的支撑，给精明以诚实的灵魂，我们把精明的大厦建设在诚实的基础之上，两者共同构成了华西希望集团诚实而精明的精神大厦。

我理解，诚实是山，精明是水，诚实精明，青山绿水。没有水滋润的山是秃山，没有山蓄养的水会干涸。

我理解，诚实是地，精明是天，诚实精明，绿地蓝天。没有地哪有天？没有天哪有地？没有天地哪来人？

我理解，诚实像母亲一样宽厚、慈爱、温柔；精明像父亲一样机智、果敢、阳刚。

我理解，如果把企业比作汽车，诚实就是方向盘，确定前进的方向和经过的道路；精明就是发动机，决定载荷的大小和速度的快慢。

我理解，诚实是鸟的左翅，精明是鸟的右翼，缺少了任何一个，鸟儿都不能展翅飞翔。

我理解，诚实是根，精明是魂……

要有意识地不伤害别人

到2012年7月10日，《希望集团报》创办就整整二十年了。二十年来，《希望集团报》从形式上实现了由四开套红小报到对开彩色大报的转变，从内容上经历了由以养殖科普为主到以企业文化建设为主的转变，从规模上经历了由一个编辑部到四个编辑部的发展。目前，《希望集团报》共有大陆希望、东方希望、华西希望、新希望四个版本，已出版五百多期，发行总量超过一亿份，成为中国企业报刊的一朵奇葩。《希望集团报》与企业一起成长，连续多次荣获“全国企业报刊突出贡献奖”，已经成为希望事业不可或缺的组成部分。通过《希望集团报》，很多人不但了解了企业的产品和服务，还感知了企业的管理和文化。我曾亲眼看到，不少热血青年就是手持《希望集团报》前来应聘的，通过阅读《希望集团报》成为企业忠诚客户的例子更是数不胜数。此外，《希望集团报》还是政府、媒体及社会各界了解希望集团的窗口，很多人通过这一窗口成为希望事业的参与者、支持者、宣传者。

在《希望集团报》创刊二十周年之际，作为《希望集团报》的创办者之一，我认为，在许多令人难忘的往事中，有两件特别值得一提。

其一，1992年5月，我慕名从陕西一家研究所投奔希望集团，前来追寻梦想。在新津希望饲料总厂——当时希望集团唯一的工厂，我遇到了希望事业创始人、希望集团总经理陈育新先生，正是在他的坚定支持下，我与另外一位同事一起创办了《希望饲料报》，即后来的《希望集团报》。之后，我的青春和理想便几乎全部凝聚在了这张报纸上，并且一干就是二十年。

其二，1998年国庆节过后，我从东方希望集团调任到华西希望集团，担任新创办的《希望集团报》华西希望版的主编。上班第二天，陈育新先生与我进行了一次谈话。他说：“将好的产品和服务告诉更多的人，这才是我们做宣传工作的基础。宣传工作是虚的，但却要实实在在地去做。做宣传工作不能无中生有，不能言过其实，不能伤害他人。报纸就是一个放大器，可以将好的东西放大，也可以将不好的东西放大。我们不仅不能在无意识中伤害他人，还要有意识地不伤害别人！说话一定要留有余地，不能把话讲满，不要争功诿过，一定要先站在对方的立场上看一看、想一想。”

尽管之前我们就认识，但这么深入的谈话却是第一次。多少年过去了，他的这番话已经成为我办报的信念，“要有意识地不伤害别人”这句话，让我体会尤深。因为，他不仅是这么说的，而且也是这么做的。

有一年，一家企业在公开刊物上发表了一些不符合客观实际的文章，伤及华西希望集团，不少员工颇为气愤，要求公开进行反击。陈育新先生却说，也许是对方的工作人员不了解情况，或者为了在领导面前争功，才将话说满了、说过了、说错了，应该不是企业领导本人的意思，不必太过计较。他还要求我们，一定要引以为戒，自己不犯类似的错误。他的诚意和善意让人感到温暖而踏实，“追求美好”从此便不再只是一句口号。

创业之初，一名被辞退的员工写信指责他的种种不是。面对这样一封言词偏执、过激的信，他却说，对人家的不同意见，哪怕只有1%的营养，也要用心去吸收，并在工作中加以改进。后来，他在谈到“严厉与宽容”、“钢铁般的纪律与慈母般的关怀”的关系时，还多次提到这封信。

每次与经济学家、企业家、财经记者谈话时，他都要先讲大哥、二哥、四弟及他们的企业，对三位兄弟的长处和他们各自取得的成绩都津津乐道、如数家珍，欣赏、欣喜之情溢于言表。而谈到自己和自己的企业时，总是先讲问题，先讲差距，认真、包容、谦虚的态度让人如坐春风。

1999年，他在母校四川农业大学（原四川农学院）设立了“陈育新奖（助）学金”，执行期限是二十年，总共需要数百万元。在起草协议时，我问能否加上一些限定条件，因为二十年太长了，市场的变化会非常大，各种意外情形都有可能出现。他却说，对母校的捐赠不能附加条件，即使到时候企业垮掉了，也要用企业的残值支付这份捐款。说话时，其诚挚而智慧、温和而有力的表情让我印象十分深刻。他宁可自己吃亏，也绝不失信。现在，他的人品已经成为企业口碑的重要组成部分。

跟随陈育新先生的时间长了，我才慢慢理解了他诚实而精明的品格。随着企业的发展，他的思想品格早已成了华西希望企业文化的魂与根，也自然成了《希望集团报》华西希望版独有的风格。

会怪的怪自己，不会怪的怪别人

一、“怪自己”是一种态度

在生活和工作中，我们常常看到，不少人在遇到困难和问题时，第一反应便是习惯性地怪别人。有的怪领导不重视，有的怪下属没能力；有的怪运气不佳，有的怪条件不好；有的怪对手太狡猾，有的怪天气不帮忙。总而言之，与自己无关。可是，在怪了一大圈之后，问题却依然躺在那里，导致上下级之间、同事之间、企业与客户之间互相埋怨，小困难、小问题慢慢变成了大困难、大问题，以致积重难返，无法解决。

也有另一种情形，在遇到困难和问题时，团队中有人首先站出来承担责任，勇于自我批评，并在此基础上与大家一起查找困难和问题的来龙去脉，积极寻找途径，寻找工具，寻找方法，寻找规律，来解决困难和问题。结果是，在这一过程中，他的能力得到了锻炼和提高，他本人也得到了领导和同事更多的信任和拥护。在这种情况下，问题的出现反而成为团队和个人突破瓶颈的契机，坏事反倒变成了好事。

以上两种态度，得到的是两种结果。怪别人似乎很简单，一张嘴就把困难和问题推得远远的，反正事不关己，高高挂起，但这根本解决不了任何问题，只能让自己“爽”一下。怪自己是有点儿痛苦，要反思、自省，要改正、提升，但是，怪自己的结果是自己得到了成长，企业得到了发展。

我们说，一个人，即使再有权力，对别人的影响也总是有限的，而且环境还在不停地变化，怪别人基本上没有多大用处和好处。怪别人只能释放情绪，怪自己才能真正解决问题。命运掌握在自己手中，我们只有通过改变自己，去积极地影响别人，才能真正解决困难和问题。

二、“怪自己”是一种能力

问题和困难是一定的，有时候来自市场，有时候来自上级，有时候来自本人。

我们无法选择不遇到问题，但我们可以选择在遇到困难时的态度。问题是客观存在的，我们完全可以通过主观能动性去认识它、解决它。

是人就会犯错误，这是一样的。不一样的是反省和改进的速度，是快速发现问题、解决问题的能力。所谓成功者，只是善于从自己和他人的错误中吸取教训并从中发现改进方向的人。因此，能够积极主动地开展自我批评的人才能更快地认识错误、改正错误，更快地实现自我和团队的提升。

任何改进都是检讨的结果，但前提是你能够发现问题。从这个意义上来说，自我批评既是一种态度，更是一种能力，而且是一种高水平的能力。真正有效的自我批评要找根源、找途径、找工具、找办法，更要有承诺、有担当。

无效的自我批评大致可以分为四种情况：一是从内心就不重视、不愿意，应付检讨；二是发现问题的能力不够，根本意识不到问题，不知道需要做自我批评；三是检讨水平不够，认识不深，办法不多；四是没有建立标准，无法进行科学、规范的反思。针对以上四种情况，我们要着力培养自我批评与批评的能力，尤其是自我批评的能力。

我们可以从“对标”开始，逐步培养自己自我批评的能力。

为什么要“对标”呢？因为有了明确的对象，才有可比性；找到了差距，才会有努力的方向。知道“什么是好”，才能通过学习，得出“怎么做才好”的结论。因此，确定适合自己情况的学习目标，是培养自我批评能力的第一步。

批评的标准以及改善的方向都源于与学习标杆的数据对比。在批评之前先做自我批评，在自我批评之前先说标杆的优点，最后才提出解决办法与改进措施、改进目标。在“对标”过程中确立的学习标杆可以不止一个，我们要从不同的标杆身上学到不同的东西，比如，我们向东方希望学习精益化管理，向华为学习批评与自我批评的作风，向伊藤学习现场管理，等等。

还有，“对标”不可能一蹴而就，而是一个长期的过程，需要分层次、分阶段进行，华西希望集团每个板块的发展阶段与产业特点各不相同，我们不可能要求大家齐步走，因此，我们还需要在企业内部树立标杆。比如，在实施“聚焦战略”时，成都特驱就脱颖而出，成为整个特驱的标杆；在培养人才方面，特驱养殖板块创造性地提出了“特驱80团”的概念，为企业培养后备人才积累了成功经验。

三、“怪自己”是形成良好团队氛围的基础

在2009年，特驱总裁王德根将企业经营管理中出现的问题总结出来，归结为自己的问题，做了深刻的自责和反思。真是这一自信的检讨，换来了特驱近几年持续、快速、稳步地发展。更为重要的是，这种良好的氛围，让特驱找到了自我纠错机制和自我复制的基因，为下一步发展打下了坚实的基础。

这种习惯的形成靠“逼”，一是市场逼，二是领导逼，三是自己逼自己。最难的是自己逼自己，最好的也是自己逼自己。职务越高，责任越大，逼自己也应当越严。一旦养成了自己逼自己的习惯，这个人从此便成了一个“有觉悟”的人，他的成长和成功便只是时间问题了。

人都是趋利避害的，怪别人似乎是一种惯性，这也不奇怪。因此，我们必须营造一种批评与自我批评的氛围，让其成为一种制度、一种文化、一种习惯。

实践证明，在企业内部，深入、透彻、有效的自我批评是实现“真诚待人，简单沟通”团队氛围的基础，是赢得信任和支持的基础，也是员工不断成长的基础。从这个意义上来说，形成批评与自我批评的团队氛围，是企业进步的基础。

有了批评与自我批评的机制，不但能够及时发现和解决问题，而且能够增强团队的凝聚力。在这样的氛围中，大家敢于自我批评，乐于接受批评，团队之间的沟通简单、直接、有效，企业发展的内部环境就会十分优越。

让我们拿起批评与自我批评的武器，人人都来一次“自信的检讨”，让“自己逼自己”成为习惯，以成就一个更好的自己，并在员工增值中持续推动企业发展。（本文作者 朱惠）

不求奇迹，不求暴富

马克思早在一百多年前就下了这样的结论：即使是私人资本，也带有社会资本的性质，而且规模越大，社会化程度越高。管理大师德鲁克在论述企业家精神时断言：从某种程度上讲，企业家阶层是社会、经济、技术进步的主要动力之一。

对于希望集团的财富，陈育新先生是这样描述的：“希望集团的财产在法律上是我们四兄弟的，但我们更愿意把它当作社会财富，我们实际上是在为社会理财，只不过用的是私有这种形式而已。因为这种形式更有利于企业经营，更有利于激励员工的积极性，更有利于创造社会财富。私营企业的利益和国家的利益在本质上是一致的，这是一个基本事实。仅靠我们四兄弟管不好如此巨大的资产，以后将是一批职业经理人在运用我们的资产，企业今后实际上就是社会的了。”

在与陈育新先生接触的过程中，我能够感受到极强的回报文化和由衷的感激心理。谈起人生经历，陈育新先生认真地说，自己遇到过太多的好人，然后细数一二三，甚至追溯至孩童时代。这令我们大受感动，因为这实际上包含了这位企业家的处世观。回望人生，经过他思想的过滤，留存下来的都是美好的东西，正如他的原名——刘永美，而这正是他价值观形成的原动力。

回报文化可以说是中国企业真正走向成熟的最关键的思想和认识基础。“没有各级政府的关心支持，我们不可能发展起来，支持地方经济发展是我们必须承担的责任。”在这种思想指导下，为给四川养殖业寻找出路，希望集团斥资进入肉食品加工行业，成都美好食品有限公司现在已经成为西部最大的肉食品加工基地。“中国还有许多落后地区，帮助这些地区发展经济，并将希望集团的发展与这些地区的发展结合起来，在我们决策时，是优先考虑的问题。”这样，也就有了希望集团发起的中国光彩事业，也就有了在老少边穷地区兴建的几十家饲料企业。

在企业经营管理中，陈育新先生的回报文化更具特色：“让用户(农民)有利可图”、“让员工与企业一起升值”、“让经销商与企业一同成功”。

陈育新先生一直用着一辆在其部属和朋友看来与其身份不符的汽车，曾有一段时间，换车被提到议事日程上来，他思考再三还是认为，目前这部车已经很好，如果再花上百万元换车很不划算，进而想到，这笔钱如果用于救助贫困学生，它甚至可能改写他们的人生!最后他为这笔钱安排的归宿是在四川农业大学设立资助贫困生的基金。“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”——许多厂长经理在企业遇到问题和困难时，常常表现出对外界的愤愤不平，陈育新先生的态度值得大家反思。

在陪同人员的“怂恿”下，我们参观了陈育新先生的办公室。办公室及其相关设施简洁、实用、大方，但构思不乏机巧，这都是陈育新先生自己设计的。陈育新先生让我们猜一下他办公桌的价格，说这种样式的办公桌市价三万到十万元不等。尽管我们已有思想准备，但还是出乎预料。在我们几次猜错之后，他不无得意地说：“四千元，我大哥卖掉三万多元的办公桌，也买了这种。”

他也有“奢侈”的时候，甚至奢侈得让人嫉妒。比如在环境建设方面，在华西希望集团总部、新津基地、美好花园，精心养护的草坪覆盖了整个宽广的院落，但见花影叠映、翠竹婆娑、绿树成荫、小溪潺潺，置身其中，是何等的惬意！他们认为，“对企业而言，搞好环境建设是一种十分合算的投资”。

成为工人阶级的一部分，在一个时期是许多阶层的强烈愿望，而成为老板和有产阶级，又是当代许多人的梦想。已经成为老板和有产阶级的陈育新先生却反过来认为，“劳动模范不一定是企业家，企业家应该一定是劳动模范”，并清醒地认识到，“每个员工心里都有一杆秤，老板在考核员工，员工也在考核老板”。陈育新先生的一番话更让人感慨万分：“即使没有希望集团，我们四兄弟仍然会很富有，因为我们都有自己的专业和专长，并且都是这些领域的佼佼者。”

陈育新先生认为，作为企业家，最大的消费是投资消费，保证企业成功是一切行为的准绳。因此，在制定企业战略时，他始终坚持一个原则：企业安全第一，企业发展第二。

从指导思想上，他从来不追求创造奇迹，却特别重视基础管理工作。因为他们相信，将可能枯燥的、难以立竿见影的基础工作一点一滴做扎实了，出成绩只是时间问题。“回顾希望集团和华西希望集团的发展史，没有任何暴富的痕迹，”陈育新先生以温和而又十分肯定的语气说，“正是积极稳健地发展创造了希望的高速度。”他的总结可谓精彩而耐人寻味。

陈育新先生在企业管理上坚决反对短期行为。他认为，只要将小问题当大问题对待，企业才不会发生大的问题。他反复向我们强调，就企业每个岗位和企业的日常运行而言，小问题就是大问题。我们认真审视希望集团和华西希望集团的管理历程，能够非常清晰地发现，随着竞争的加剧和市场的进一步细分，他们的各项工作逐步细化，精明之道在关键问题和各个环节上均得到充分体现。“正如举世闻名的都江堰工程，讲的就是‘深掏滩，低作堰’，它体现着一种深刻的、具有中国人文特色的哲学内涵。”陪同采访的《希望集团报》总编凌龙先生插言道。

的确，陈育新先生不求奇迹、不求暴富，但这没有奇迹、没有暴富加起来，就是如今的希望集团和华西希望集团，这本身不就是一个奇迹吗？（本文作者 金焕民）

第二章 经营的舍与得：最挑剔的客户成就最优秀的企业

最挑剔的客户和最虚心的企业，两者之间的良性互动，给了企业明确的方向和巨大的张力，使其迅速驶上发展的高速公路。

在企业经营管理过程中，最经常面对的矛盾便是：舍与得。如何处理舍与得之间的关系，是企业经营管理工作的主要内容。本章的重点是利益观，它回答了“我究竟要做什么”的问题。舍与得的关系解决的是企业与客户之间的关系问题，因为在解决了“对不对”的问题之后，接下来必须面对的便是“值不值”的问题。对一些虽然是对的，但也有可能不值得做的事，要盘算一下，这是所有经营工作的前提。“己欲达而达人，己欲立而立人”，企业经营实际上就是一种以利人的方式利己的游戏。顶级大家是“以其无私，故能成其私”，他们“因为忘我，故能成我”。企业的成功一定不是单方面的，它是包括客户、商家、企业和员工这个利益共同体的共创共享，是互相选择、互相认同、互相感激的过程。

陈育新说管理

销售不能投机取巧

产品获得各种荣誉固然可喜，但最大的褒奖莫过于获得市场的承认。将产品推向市场的渠道多种多样，采用什么样的形式将产品推向市场，不同的企业、不同的产品有不同的做法，但我认为，在利润微薄的饲料行业，不论采用哪种做法，赊销都是一种饮鸩止渴的行为。

创业初期，我分别选择三个不同类型的用户，各赊销给他们价值三万元的饲料，虽然饲养效果都挺好，但最后他们却都程度不同地以各种各样的理由拖欠货款。为了回收货款，我们所付出的费用比应得的利润还要多。可以设想，如果以这种方式搞销售，企业必定会陷入沼泽地，导致赢利虚化、精力分散、资金沉淀，从而阻滞企业的发展。

这个试验促使我们从创业之初就确立了一条制度：我们的产品一分钱都不准赊欠，客商的原料款我们则保证在二十四小时之内付清。在国民素质有待提高、法制环境有待完善的社会大背景之下，许多人不按商业规则办事。我们一方面尽量避免陷入沼泽地，另一方面又坚守商誉，这就使我们形成了突出的商誉优势，客户对我们刮目相看，宁愿少赚点钱，也愿意同我们做生意，养殖户更相信我们不会生产劣质产品。事实证明，我们这样做是成功的。

多年的经验教训使我认识到，拒绝赊销不仅仅是技巧问题，而且应该将其提升到更高的层面来认识。销售工作当然要讲技巧，但万万不能投机取巧。

第一，我认为赊销是一种缺乏自信心的短期行为。

我深信，要实现企业的最大利益，必须首先通过自己的产品为客户创造更多的价值，在帮助客户获得利益的过程中，企业必然会得到发展。我们当初在掌握了鹌鹑养殖的关键技术之后，不是搞技术保密，而是走村串户，诚心诚意地向农民推广这一喂养技术，帮助广大农民迅速发财致富，最终使新津县成为全球最大的鹌鹑养殖基地，我们也通过进行技术指导、卖种蛋、卖饲料积累了一千万元的资本。如果不是这样帮助农民致富，也许至今我们仍然只是鹌鹑养殖专业户。

第二，拒绝赊销是一把“筛子”，可以使我们筛选到真正优秀的经销商。

抱着急于求成的心态，对经销商不加选择，就会留下很多隐患。如果把养殖户的需求比作拉力，厂家和经销商的促销则可以看成推力。开始的时候，中间环节利润高，来自经销商的推力大，但这种较大的推力不可能一直持续下去。当市场启动之后，养殖户的需求所产生的拉力才是产品占领市场的持久动力。因此，养殖户是否有利可图至关重要。当拉力逐渐增大以后，企业的利益就自然会体现出来。

目前，不少企业大搞铺底销售并承诺高额优扣，使一些经销商不合理的期望值固定了下来。他们看到了推力的作用，却忽视了拉力的作用，最终将一害客户，二害自己。我们不是去“求”经销商，而是在“帮”他们与我们一起迈向成功，这个道理一定要讲清楚。促销费只能是一种短时期的战术性安排，长期给促销费就等于降价。真正有眼光的经销商会选择长远而稳定的利益，他看重的是企业的实力、信誉、服务和文化，注重的是对基础市场的开发、培育、管理和维护，而不会只看眼前的优扣。企业给经销商赊欠一定数量的产品，看似在帮助他，实际上，这种帮助是十分有限的，而且很容易产生矛盾，并不利于双方的长期合作。好的企业不但能提供给经销商优质的产品，还能教给他们赚钱的本领；而优秀的经销商在选择了一家好的企业之后，也能在帮助企业发展中壮大自己的实力。

第三，拒绝搞赊销是一台“打夯机”，可以确保企业的销售质量，使企业的发展建立在稳定可靠的基础上。

销量的上升如果不是建立在确保销售质量的基础之上，则销量越大，企业的危险也越大。在依靠赊销增加的虚假销量背后，有可能隐藏着大量的呆账、坏账，总经理将不得不为解决这些问题而疲于奔命，本来应该用于抓管理、抓市场的时间与精力被大量耗费，久而久之，就可能将企业拖垮。

第四，拒绝赊销是一块“试金石”，有利于考察一个干部的实际水平。

依靠赊销，有多少产品都可能轻易地销售出去。如果以这样的业绩来衡量一个总经理或销售部经理的能力，就会使好大喜功、急功近利的人得到重用，而使真诚实干的人吃亏。这样就会在企业中形成一股浮夸之风、浮躁之气，不利于企业持续健康地发展。拒绝赊销，就会促使总经理从基础工作入手，减少短期行为。企业的真正实力来源于扎实的基础管理工作，基础工作做好了，即使市场暂时没有打开也不要紧，市场的打开一定只是一个时间问题。

第五，赊销害己又害人，是一种缺乏社会责任感的表现。

把产品赊销给经销商，你就会在流动资金紧张时拖欠原料客商的货款和银行的贷款，形成“三角债”。一旦被“三角债”套牢，企业不仅无法正常经营，还会对原料供应商造成损失，给银行带来麻烦，商誉的损失更是不言自明。有鉴于此，在我们的企业里，我将不准赊销作为命令来下达，严厉禁止各种形式的赊销行为。

我们需要成功，但并不急于求成，我们要按照做百年老店的要求，扎扎实实打基础，踏踏实实抓管理，老老实实帮客户。我坚信，是积极稳健的发展创造了希望的高速度。在对外宣传时，我们一定要注意，千万不能言过其实。我们的企业还处于努力爬坡阶段，在需要展示的时候可以展示，但绝对不能吹嘘，更不要和兄弟集团攀比。

经销权的价值

在过去二十多年里，饲料工业成为我国发展最快的行业之一。伴随着一批龙头企业的崛起，一大批优秀的饲料经销商也脱颖而出。他们在为自己创造财富的同时，也为国家和社会做出了很大的贡献。仔细分析这些经销商成功的原因，我们发现，他们绝大多数是从获得一个厂家在一定区域内的经销权开始迈向成功之路的。因此，深入探讨一下经销权的价值，不论是对企业还是对经销商，都是一件很有意义的事情。

经销权是一种无形资产。一般来说，一个品牌经销权的价值与该企业的无形资产成正比，其无形资产的价值越大，经销权的价值也就越大。企业的无形资产是企业文化的集中表现形式，企业的价值观又是企业文化的核心。因此，企业家的价值观及其由此演化而来的企业的价值观就成了一个企业的灵魂。

企业在初创阶段，其无形资产主要是企业家个人的信誉，产品经销权的价值还体现不出来。这时候，寻找认同企业价值观的经销商和适用这种产品的用户，与其共同在市场上创造良好的口碑，并在这一过程中逐步积累企业的无形资产就显得尤为关键。急于求成或急于摆脱困境，不加选择地将经销权授予一些不合格的经销商，或满足其不合理的要求，是对企业极端不负责任的做法。容易得到的也容易失去，能够轻而易举地获得经销权，经销商没有负担，没有压力，没有认同企业的价值观，也没有与企业共同将市场做强、做大的强烈愿望，能卖多少算多少，就不可能在市场上创造出良好的口碑。还有，轻易获取经销权往往与赊销相伴，企业的货款压在经销商那里，经销商的货款又压在养殖户那里，一级压一级，一批压一批，这样，市场管理将会因为投鼠忌器而失去力度，从而使企业失去开拓市场的主动权，进而导致步步被动。走得稳才有可能走得远，太快则难以做到很稳。我一直认为，积极稳健的发展就等于高速度。

市场上的经销商可以分为两大类：一类是相对固定的稳定经销商，他们长期认同某一个品牌的产品；另一类是随风飘移的流动经销商。在企业建成初期，流动经销商往往会不期而至，如果不善识别，让流动经销商牵着鼻子走，就会留下很多隐患。在企业经营实践中我们常常会发现，许多新经销商，只要他肯用心做，反而更容易做好，这也从一个侧面印证了上述观点。没有做过的新经销商，一旦接受了正确的东西，就会成为稳定经销商，自然容易成功。

根据上述思路，我们正逐步在一些产品和一些地区推行经销权的保证金制度。实行这一制度，可以促使经销商认真选择企业，有利于优势企业的成长；实行这一制度，还可以使企业筛选到真正优秀的经销商，而将那些流动经销商提早淘汰出局。实践证明，实行了这一制度的产品和地区，都取得了令人满意的效果。

要使经销商认同企业的价值观，企业的价值观本身就应当具有吸引优秀经销商与企业一起奋斗的魅力。在我们的企业里，“诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好”是以一贯之的核心思想，“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值”是我们的经营理念，“用钢铁般的纪律严管企业，以慈母般的关怀善待员工”是我们的治企方针，“廉洁、高效、优质、低成本”是我们的工作方针，“堂堂正正做人，勤勤恳恳做事”是全体员工的行为准则。市场形势不好时，我们不能被动地守摊子，而要主动出击找机会。这种情形反倒会逼着我们去创新，去争取平时难以争取的特殊商机。

我们把经销商当成以另一种方式支付工资的员工，对他们进行同样严格的筛选、培训与管理，给予同样坚定的信任、配合与支持，绝不允许任何业务人员损害他们的利益，并且不因一时一事的得失而变化。在商业利益关系之外，我们还与经销商建立起了一种长期稳定事业型合作伙伴关系，在双方之间形成了一种良性互动机制，这就为企业长期、稳定、健康地发展奠定了坚实的基础。

选择一家可以长期合作的企业，也就等于获得了一种稳定而长远的利益，这是许多经销商的切身感受。不少经销商在开发市场的过程中发现，名牌产品常常犹如神助，更容易取得成功。这个“神”就是以企业价值观为核心的企业文化，就是以企业文化为保障的无形资产。它虽然不能随意买卖，但其价值又确实存在。用得好，它就能帮助你将无形财富转化为有形财富，并且不因你使用而减少，反而还会增值。名牌产品所承载的巨大的无形资产，就像一只看不见的手，在帮助经销商推销产品。而企业一旦做失败了，其经销权就会丧失价值，甚至还有可能成为负数。

在建厂初期，我们曾经为美好牌火腿肠在许多大城市设立了销售公司，但几经努力，均成效不大。这使我们认识到，没有局部优势就不可能形成整体优势，没有品牌优势只能事倍功半。于是，我们调整思路，收缩战线，用心打造独特优势，严格筛选经销商，精心构建营销网络，首先占领了成都80%以上的市场，然后，又逐渐将这种优势扩展到四川、西南以至整个西部。如今，美好牌火腿肠不仅不需要去“求”经销商，而且经销商必须在先申请，经审查合格并交纳十万元以上的保证金，同时承诺不售假、不串区、不杀价，保证维护经营秩序，确保完成销售任务之后，才能取得经销权。经销权的价值在这里得到了最好的诠释。

我曾经对新津希望饲料总厂的经销商说，你们手中的经销权就经济价值而言，离厂近的少说也值一百万元，稍远的起码也值几十万元，它的价值相当于许多企业总经理的权力。譬如，一个年销售一万吨饲料的总经销商，他调动的社会资源多达几千万元，可以为上百人解决就业问题，创造的社会价值则更大。在这个利国利民又利已的事业中，经销商可以充分体现自己的人生价值。

实践一再证明，一个成功的企业周围必定有一批优秀的经销商，而一个经销商成功的首要因素也必定是选择了一个可以长期合作的企业。成功的企业与优秀的经销商互为前提，互相依存，是一个不可分割的利益共同体。应该说，企业的成功也一定是经销商的成功，企业长期保障经销商的利益等于是在保护自身的利益，经销商切实维护企业的利益同时等于是在维护自己的利益。

有了上述认识，经销商就应该在比较中努力寻求与优势企业的合作，尤其是与拥有蓬勃生命力的新兴企业合作，而不被眼前的利益一叶障目。与已经拥有品牌优势的企业合作，门槛会比较高，而与新兴企业合作，经销商自然享有更多的发展机会和更大的获利空间。有了这些认识，企业就应该既从基础工作入手，从培养一支优秀的员工队伍入手，从细节入手，逐步积累企业的无形资产，又十分慎重地筛选经销商，把经销权授予那些认同企业价值观和企业文化的有实力、有眼光的人。与合作伙伴合作，一定要优势互补。在合作过程中，当然要规避法律风险和经营风险，但不管怎么说，我们要首先考虑对方的利益，最终都要以共同成功作为做决策的前提。实现多赢是我们与他人合作的基础。

“分配”的权力

总经理的工作虽然千头万绪，但最主要的一条就是进行分配。总经理的权威来自于对企业资源进行分配的权力。分配能力的强弱决定着总经理水平的高低。

华西希望集团的核心价值观之一是追求美好，具体到企业经营管理之中，就是要努力做到“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值”。要让这个由客户、商家、企业和员工组成的利益共同体充满精、气、神，就必须按照这个利益链上每个环节的贡献来进行价值分配，这一点至关重要。

一、客户满意是企业存在与发展的基本前提

不能为客户创造价值，企业将失去生存的依据。希望集团和华西希望集团的发展就是建立在帮助万千养殖户依靠科学技术脱贫致富的基础之上的。企业对社会的贡献越大，它自身的价值也就越大。在企业发展初期，许多人为客户服务的意识往往是不自觉的；在企业发展到一定阶段之后，只有将自己的思想境界自觉地上升到为客户创造价值的高度，企业才能长盛不衰。如果仍然沿用创业初期所形成的观念和做法，企业要么就会成为昙花一现的流星，要么就会成为一颗长不大“小老树”。

在“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值”这一环环相扣的链条中，首先是客户满意，没有这一条，其他一切都无从谈起。提高员工素质、强化企业管理，其效果最终都只能通过客户满意来实现。

二、商家赚钱是企业繁荣兴旺的象征

商家所赚的钱究竟来自哪里？就其实质而言，它不应该是与厂家和客户讨价还价的结果，而应当来自经销环节中为实现这个利益共同体的价值所作的贡献。无论是厂家还是商家，偏离了这个价值，首先表现出来的，就是企业“气血不畅”，商家“体弱多病”。

由于不同商家在实现价值过程中的效率不同，所以，分配的差异将是必然而且合理的。在你的活动范围只有一公里的时候，三轮车是最合算的；活动范围达到十公里的时候，自行车是最合算的；达到一百公里的时候，汽车是最合算的；而达到一千公里的时候，最合算的就是飞机了。“合算”的内涵就是“效率”，就是单位时间内的单位成本。在一个由三轮车、自行车、汽车和飞机组成的交通网络中，每个人都在选择最合算的工具。在由不同层次的商家所组成的营销网络中，总经理的工作就是为每个商家选择最合算的路径。

对企业而言，越是优秀的商家，其单位成本越低，自身的价值也越大。虽然他们的绝对收益可能最大，但单位成本却最低。因此，承认差异，并善于利用这个差异来鼓励先进、引导后进，就成为一件很有意义的事情。我提出，要努力使华西希望集团成为全国同行业中单位产品费用最低和人均收入最高的企业。实现了这一目标，我们就能成为同行业最具竞争力的企业。

不少人认为，厂家和商家的利益是矛盾的。站在较低的层面上，这样讲也没有错。但是，在一个优秀的企业领导人眼里，厂家和商家本来就是一家，商家也是企业的员工，只是支付报酬的方式不一样而已，二者应该同心协力地去创造和实现价值，而不应该把精力浪费在为你多我少的互相猜疑与算计上。让优秀的商家赚更多的钱，应该是优势企业的本分。我们要认真研究市场疲软时各企业的生存状态，并从中找出特有的商机。

作为商家，选择与优势企业合作，与赚钱的企业合作，是最为可靠的。如果商家为了自己短期的利益一味向企业压价格，企业为了保全市场，就只能压产品质量，可供分配的价值被挤掉了，最终势必造成客户、商家、企业、员工几败俱伤的局面。多年来的实践证明，我们与商家风雨同舟所得到的巨大的无形资产，和一些企业与商家相互算计所得到的蝇头小利相比，实在有天壤之别。能否深入洞悉营销环节这种分配对生产与消费的反作用，并以长远而负责的态度让商家赚钱，是企业成熟与否的重要标志。

三、在良性循环中实现企业发展

在由客户、商家、企业和员工所组成的利益链上，企业处于主导地位，确立这个地位的就是分配的权利。假定一吨饲料产品的成本是两千元，零售价是两千两百元，按照行业平均水平，把饲料加工成饲料产品所创造的价值是两百元，那么，如何对这两百元的价值进行分配呢？如果自以为聪明，把不属于自己的价值据为己有，结果往往适得其反。在现实生活中，不少“聪明人”常常不自觉地犯这样的错误。

几年前，我提出了“边际利润”的概念，实际上说的也是分配问题。譬如，当行业平均利润为五十元的时候，我们由于在技术、管理、规模、人才上处于优势地位，利润有可能就是一百元。这多出来的五十元就是我们所说的“边际利润”。如果不能创造出可供分配的价值，分配根本就无从谈起，企业管理的落脚点就在于能够为客户创造价值。在特殊情况下，如果行业平均利润为零，我们可能还会有五十元的利润，这就是我们能够在不景气的形势下赢得较快发展的原因。由于优势企业所创造的可供分配的价值较大，因此，自身发展的机会和空间也更多、更大，这样就可以摆脱恶性竞争的束缚，在良性循环中实现企业发展。

四、员工增值是企业生机与活力的集中表现

员工增值有三层含义：一是收入的增长，二是能力的提高，三是发展机会的增多。只有在不断发展的企业里，员工才能够不断增值。同样的道理，只有员工不断增值，企业才能不断发展。如果在一个企业里，员工不能增值，这个企业便会失去生机与活力，失去发展的原动力，成为“贫血”的企业。

我们经常说，企业实际上是员工实现其理想的一个载体，只是我们要求这个理想要与企业的理想相一致，这就又回到了我们追求美好的出发点。从这个意义上理解员工企业文化和岗位技能培训的重要性，就会容易得多。

越是优秀的员工，其单位成本越低，自身价值也越大。因此，在我们的企业中，我们承认员工的差异，并要求将这种差异在分配上体现出来。优秀员工的高收入对企业而言，是一件十分合算的事情，因为这种分配方式反过来会促使企业进入良性循环的轨道，从而为企业创造更大的价值。

五、共创共享是实现良性循环的保障与结果

企业提供适销对路的产品，再经过商家的渠道，使得用户认同的过程，我们理解为推力。在产品进入市场的初期，推力的作用必不可少。而一旦当产品进入市场以后，来自客户要买（客户满意）、商家要卖（商家赚钱）的强大而持久的拉力，才是企业发展、员工增值的主导力量。反过来同样成立，员工增值必然伴随着企业发展，而只有与发展的企业合作，商家赚钱才可能稳定而持久地赚钱，也因为商家在卖，客户满意才能得以实现。知己比知彼更重要，工作中的问题，绝大多数是不知己带来的。不知己，就谈不上知彼。总经理一定要做到知己、知彼、知市场。

如果把企业比作一个水库，把广大客户比作水田，经销商就是纵横交错的河道，员工就是来自源头的活水，而总经理则是那个守闸门的人，如何蓄水、放水，就是他的工作，而最终的价值都将通过庄稼的收成来体现。总经理要管好水库，必须心怀整个水利工程才行。

经销商也是我们的员工

所谓人的增值，实际上就是“两袋”的丰富。“两袋”即脑袋和口袋。

陈育新：感谢大家的信任，我们之所以有今天的成绩，和你们的努力分不开。在市场行情这么严峻的形势下，你们还能取得这么好的成绩，确实不容易!

经销商：应该说，我是在座者当中唯一两次见到您的人。第一次是在公司开业典礼上，至今已三年多了。原来我一直想，如果哪天做好了，还能不能再见到您，没想到今天就实现了。

陈育新：实际上我每天都可以见到你，我打开电脑，你的销售数据及情况分析就出现在我的眼前，所以说，我一直能看到你。

经销商：直到现在，我仍然认为，我的今天是万千给的。做万千饲料经销商这两年来，我不仅收入增加了，而且很多人都说我像换了一个人似的。首先，我终于戒了烟，现在酒也不喝了，牌也不打了；其次，很多亲戚朋友见到我，都说我素质大大提高了，和以前简直判若两人。所以，我今天我应该首先感谢您!

陈育新：这是你自己努力的结果，没有你的努力，没有你对企业的认同，这一切都是做不到的。

很早以前我就在想，我们经营企业究竟是为了什么？从表面看是为了挣钱，但我觉得挣钱至少要从四个方面去理解：第一是看能不能挣钱。赔钱的买卖不论怎么讲都不是一个好买卖，所以我说，要与赚钱的企业做生意，要与精明的商人做买卖。第二是看能否长远地挣钱。目前，不少企业大搞铺底销售并承诺高额优扣，使一些经销商不合理的期望值固定了下来，一些人被眼前的利益所迷惑了，没有考虑到是否能够长远地挣钱。站在厂家的角度，这样最终是一害经销商，二害自己。第三是看能否愉快地挣钱。目前普遍存在的问题是，不少厂家与经销商相互算计、猜疑，却耽误了市场开发。第四是看挣钱的同时能否有所发展。我们的许多经销商，在和我们合作了几年后，经营能力都大为提高。

所以，经销商的收益从表面上看是随着销售量的增加而增加的，实际上这个增加的量是前期投入的结果，这个收益包括两部分：利润的收益和自身素质的收益。所谓人的增值，实际上就是“两袋”的丰富。“两袋”即脑袋和口袋。

从某种意义上讲，经销商也是我们的员工，只不过分配的方式不一样罢了。

经销商：曾经有个公司的业务员和我谈了整整三天，看我仍然无动于衷，他说：“你简直是疯子，万千的条件那么苛刻，你还要销？”我对他说：“万千能给的，你们不能给！”也有很多同行对我说：“你做吧，做好了，万千就不要你了。”我说：“我知道陈总，他不是那种人。”

陈育新：也许其他厂家曾这样做过，但我对他们的做法实在不理解。早些时候，有人对我们的总经理说，你们这么卖力地干，等把企业做好了，老板就不要你们了。怎么看待这个问题呢？就像我们的内江万千，它的市值可能是其年利润的十倍，总经理的收入只是其中非常小的一部分。而他们不仅给企业带来了实际收益，更重要的是为企业培养出了一支优秀团队。同样的道理，我们对经销商也是一样，他在一个区域做得挺好，为什么要换他呢？从某种意义上讲，经销商也是我们的员工，只不过分配的方式不一样罢了。

经销商：我做饲料的历史应该说比较长了，以前厂家给我的销售范围基本上是一个县甚至好几个县，但销售量还不如现在的一个乡大。那时，厂家也不管，反正将饲料卖掉就行，业务员也难得见一面。虽然万千只给我一个乡，我就是舍不得万千。在公司的指导下，这一个乡为我创造的效益远远大于以前我在一个县甚至好几个县的收益。我不仅节约了大量的人力物力，还从公司学到了很多在别的地方学不到的东西。

陈育新：刚才你谈的这个问题也是很多人所关心的。我一直认为：没有局部优势就不可能形成整体优势，大必须以强作为基础，不强就难以做大。我们有一个经销商，以前在四川的一个县发展，当他做得非常好了以后，他说现有的市场空间已经制约了他的发展。后来，我们开发另一个市场，便把这个担子交给了他。由于他以前学会了怎样用人、怎样带人、怎样进行市场管理，这些基本功他都练好了，现在简直如鱼得水，目前已经将我们的品牌做成了该地区的第二品牌，他的销量比当地有些厂家的全部销量还多。同样的例子还有很多。

所以，这个乡的经销权，只是让你学会如何做强、做精，学会怎样管理市场。把一个乡做好了，有了这个基础，然后再往大的地方去。

考验一个人的能力，其中就包括看他能否把每一件事的每一个细节做深、做透、做好，因为细节往往容易被人忽略。

经销商：认识万千，我觉得有一种偶然性。有一天我下乡去，遇到万千的业务员，他骑着自行车在村里进行市场调查，对村里有多少饲料经销商、销什么品牌，甚至连每家有多少母猪他都要问。那时正是三伏天，他包里就放几包方便面和一瓶矿泉水。从他身上我想到了他的公司，还有哪个厂家的员工能像他一样务实呢？我儿子中专毕业以后，大事做不了，小事做不好。我想，如果我儿子也有这种务实的作风，那我该多高兴啊!我就让我儿子销售万千饲料。目前，我儿子的变化简直是太大了，很多方面已经大大超过了我。万千不但让我挣了钱，还培养了我的儿子。不论市场如何变化，市场的基本规律不会改变。任何情况下，核心市场都应当做好。

陈育新：年轻人在初期的时候赚多少钱其实并不重要，重要的是看能否培养出赚钱的能力，能否培养出今后做大事的能力。

经销商：让我深受感动的是公司的总经理经常亲自下猪场，并且不厌其烦地给养殖户讲解，看到总经理都这样，我还有什么理由不努力呢？

陈育新：有人问我，希望集团靠什么赢得了市场，我说因素很多，但最关键的一条就是要让农民有利可图。我就是怕养殖户不赚钱，养殖户有利可图，企业就有了来自源头的活水。把工作做到了养殖户家中，就等于开通了水源。

搞销售就要不厌其烦。有个经销商给我说起我们的一个总经理，说他第一天与大家一起制订出针对某件事的计划，第二天就打电话问是否按计划开始做了，第三天又打电话问进度怎么样。他说，有时候感觉这个总经理真的很啰嗦，但就在你烦他的时候，第四天，他的电话又来了，问你结果怎么样。我一直认为，考验一个人的能力，就包括看他能否把每一件事的每一个细节做深、做透、做好，因为细节往往容易被人忽略。

人的层次高低不仅是看你读了多少书，更重要的是看你做事的能力，不会做小事的人肯定也不会做大事。文凭高只能说明你的文化程度高，当然，如果文化程度高，并且能够潜下心来做事，那就更了不起了。所以，希望大家学会做小事，善于做小事，从小事做起，从最基础的事情做起，从局部做强、做精开始，为今后做大做好充分准备。

三至五年后，经销饲料的绝对利润将增加，相对利润将减少。所以，我们就得从现在开始为做大而准备，我们要做强零售点，做强示范户，做强基础工作。

经销商：原来我们一个乡有饲料经销商十几个，现在仅剩几个了，原来大的正逐渐变小，而我呢，自从开始销售万千的产品以后，销量却越来越大了。

陈育新：在沿海地区，饲料经销商和饲料厂都非常大，经销商的月销量多在千吨上下，而每吨的利润只有几十块钱。他们说，五年前的情况和我们这里一样。在四川的新津，饲料厂最多的时候有近百家，现在仅有几家了。由于中小饲料厂太多，它们规模小、成本高，为了增加利润，就不得不在原料上打主意，有的甚至添加一些违禁药品，这就是我国猪肉出口受限的真正原因。

那么，我国北方的饲料行业将会怎样发展呢？我认为，在未来十年中，至少将有三分之二的饲料企业要被淘汰，对饲料经销商而言，其数目也将随着一些品牌的消失而减少。三至五年后，经销饲料的绝对利润将增加，相对利润将减少。所以，我们就得从现在开始为做大而准备，我们要做强零售点，做强示范户，做强基础工作。如果一个经销商的零售市场没有做强，他的批发市场也就没法做大。经销商有十分的本事，我就给你十二分的舞台。

经销商：我原来做的是一个全国知名大集团产品的经销商，它在我们一个省就有好几家企业。等我辛辛苦苦地把市场拓展开之后才发现，就在一夜之间，我周围出现了许多和我销售同一个品牌的经销商，他们的售价比我的进价还低，我还做什么呢？经过一个养殖户的介绍，我认识了万千，我对公司“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值”的经营理念非常满意。我们不仅要适应市场，而且还要开发市场，进而引导市场。市场是等不来的。

陈育新：今年（2002年），我们又在四川兴建了广安万千，为什么在一个省办两个厂呢？经过这几年的发展，内江万千的销量一路攀升，原来设计的产量已远远不能满足现在的需求，广安万千建成后，将在很大程度上缓解目前内江万千的供货压力。对今后内江万千和广安万千的管理，我们将采用“一套管理班子，两个生产车间”的方式。今后，如果漯河万千发展大了，生产能力跟不上销售增长的要求了，我们也将采用这种方式。（本文根据陈育新与优秀经销商代表的部分对话内容整理而成）

高收入与低成本

在最近的一次部长办公会上，我明确提出了一个观点：在一个优秀的企业里，收入最高的员工就是成本最低的员工。我们要把员工个人收入在全国同行业中最高和企业单位产品人工成本在全国同行业中最低作为企业努力追求的目标。如果接近或实现了这一目标，我们企业就会拥有强大的竞争力，就能够无坚不摧。

熟悉希望集团和华西希望集团发展史的人们应该知道，“廉洁、高效、优质、低成本”是我们早在1996年就确定的工作方针。这一工作方针的突出特点是将廉洁工作放在第一位，这一点我们已经反复强调过。但是，作为言下之意隐形于其中的本来还有“高价值”与“高收入”，只不过由于特定的历史环境，当时没有明确提出罢了。如果在“廉洁、高效、优质、低成本”两端再加上“高价值”与“高收入”，我们就会发现，它们之间内在的逻辑关系将显得更加清晰，它们作为一个有机的整体，也将显得更加丰富、更加饱满。

廉洁是诚实做人的必然要求。对企业而言，员工素质是企业质量的第一要素，因此，我们一再强调从抓廉洁工作入手，从造就高素质的员工入手，来提高企业质量。把廉洁放在第一位，为高效、优质、低成本营造良好的环境，正是这一工作方针最突出的特色。

工作效率包括两个方面，一个是投资效率，一个是人力资源效率。在激烈的市场竞争条件下，工作效率的高低已经成为决定企业成败的关键因素。我国的平均工资水平比较低，但单位产品的成本却很高，其原因就是工作效率低下。

优质是指我们要提供优质的产品和服务。无论哪个行业，最终提供的都是产品和服务。要保证企业可持续地发展，必须以优质的产品和服务来保持企业的竞争力。高定位与高价格是两个概念，高定位的背后是高价值。没有高价值，高定位与高价格都是无源之水、无本之木。

成本控制能力已经成为企业的核心能力，成为企业竞争力强弱的重要标志。希望集团就是在与洋饲料比较成本控制能力的过程中崛起的。成本控制不仅指生产成本的控制，实际上，决策失误、人才流失造成的损失更大，是更应该加以监控的成本。

从表面上看，员工的高收入对应的似乎是企业的高成本，员工的低收入似乎也应该对应企业的低成本，但是，我们在长期的企业经营实践中发现，企业发展的最佳状态实际上应该是员工的高收入与企业低成本的统一。

一、价值规律是企业经营必须遵循的普遍规律

按照政治经济学的一般原理，劳动力作为特殊商品，本质上具有商品所具有的一切属性，即有不同的类型、价格、档次，也理应符合商品的价值规律：价格总是围绕价值上下波动。工资实际上就是劳动力的价格，这个价格也是由价值决定的，高价值理应对应高价格，低价值理应对应低价格，这一点理所当然、毋庸置疑。

在一个企业里，如果能够人尽其才、才尽其用，也就是员工的收入（价格）始终能够反映其价值（其中最主要的就是价值最高的员工可以得到最高的收入），则这个企业就能够吸引人才，就会造就奋发向上的氛围，就会充满生机与活力；如果员工的收入较长时间或较大幅度地偏离其价值，则企业中最积极、最富活力的因素——拥有高价值的员工，其积极性、创造性就会被扼制，而好大喜功者、无事生非者、得过且过者将大行其道，这个企业必将失去凝聚力和战斗力。

然而，实践远比理论要复杂而丰富得多，在具体操作过程中，如何才能实现员工的高收入与企业低成本之间的统一呢？

二、高效率是实现高收入与低成本相统一的转换器

高价值与高价格相统一，人们容易理解，但是高价格与低成本之间怎样才能统一呢？我们说，其中的转换器就是高效率。我们画出的路线图就是：高价值—高价格—高效率—低成本。

优秀员工的优秀体现在什么地方？说到底，就是高效率的劳动。一次分配（企业）效率优先，二次分配（社会）兼顾公平，这是当下主流的分配原则。优秀员工通过高效率的劳动创造高价值，并用高价值确保其高价格的实现。众所周知，人工成本只是产品成本的一部分，我们假设其他成本不变，员工的劳动效率越高，人工成本在单位产品中所占的份额也就越小，单位产品的人工成本也就越低，这一点在强调“以人为本”的现代企业里表现得尤为突出。

我要求我们的公司能够在全国同行业中实现最高价值、最高价格、最高效率和最低成本的统一。真正实现了这一点，我们企业就进入了良性循环的发展轨道，就会更加具有竞争力，员工就会在企业发展中更加优秀，而企业也会在员工成才中更加成功。

如果高收入不能与高效率同行，那么，就只剩下高成本，譬如一些垄断行业的累赘与臃肿；低收入与低效率同行，不但实现不了低成本，相反，还会导致更高的成本，譬如改革开放之前的“大锅饭”。要实现高收入与低成本的统一，有两个前提条件：一是优秀企业所提供的平台，它能够让员工的价值得到充分展现；二是优秀员工所提供的高效率的劳动，它能够帮助企业实现预期的目标。没有这两个前提条件，这个转换的链条就会断裂。企业与经销商合作，开始是互相选择，最后是互相感谢，就说明双方合作好了。

在弄清上述道理之后，我们就应知人善用、大胆放权，从寻找、发现、引进、培养优秀员工，并努力营造让员工增值的内部环境入手，紧紧抓住不断提高企业效率这个关键环节，推动企业持续稳定健康协调地向前发展。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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