作者：（美）珍妮·丽迪卡（JeanneLiedtka）,（美）蒂姆·奥格尔维（TimOgilvie）
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
可设计的增长：管理者的思维设计工具箱试读：
译者序
很高兴有机会翻译并向大家介绍这本《可设计的增长》，这是一本有关商业创新的具有实践性的书籍。作者并没有教条化地宣扬创新的重大意义，或者简单地枚举道听途说的创新案例，而是实实在在地给了我们一套有可再现性和实用价值的工具。读者可以根据自己面对的环境，一步一步地套用这些工具，实现创新。
这里的设计，并非指具体物品的设计，而是指能够运用商业创新的思维方法，即设计思维。为了让大家更好地理解设计思维，作者用管理者们更为熟悉的MBA式的“商业思维”与本书提出的“设计思维”进行了对比，解释了两者的不同之处。“商业思维”与“设计思维”的核心价值观和基本假设都不一样。第一，这里的核心价值观是指看待混乱与秩序的态度。习惯于商业思维的管理者拒绝或清除不确定性，追求确定性；设计思维者则乐于与模糊和不确定性共处，并从中获得滋养。第二，商业思维的基本假设是合理性和客观性，这套思维方式中存在“真相”，对于最后给出的答案有“对”或“错”的评判标准；而设计思维的基本假设以及决策驱动建立在纷繁复杂的经验之上，将真实客观视为幻象。世界上只存在主观的“真相”，而答案也只能是“更好的”或“更糟的”。
作者并非要得出设计思维高于商业思维一头的结论，而是在变化越来越快、不确定性越来越高的商业世界中，我们需要新的思维方式。这种新的思维方式并不直接创造价值，只是让我们看到更多的可能性。让这些可能性成为现实的恰恰是商业思维，只有通过谨慎分析，管理者才能确保战略投资方向和结果，降低风险。我们可以看到在作者的头脑里，这两者之间并不矛盾。
第1章中，对于同样一个商业问题：“一家消费品行业的领军企业，应该如何认识接下来的十年中零售市场可能发生的变化，并采取措施应对？”一组商业思维与一组设计思维的不同对应方法更加具象地体现了两者的差异。设计思维更多地运用文化人类学和心理学的手法将焦点转回到人本身，将在商业思维中被高度抽象的市场细分还原成一个个有血有肉富于情感的个体，以高度的同理心设身处地地思考这些个体可能面对的问题，寻找商业与人性新的结合点。
但是对于习惯了商业思维的管理者来说，这种新的思维范式无疑是雾里看花。若将商业思维认为是有确定性的静态分析，设计则更像一个挑战不确定性的动态过程。正因为这样，高度结构化的过程才变得至关重要。作者这样解释，“让设计者们能够如此与众不同地拥抱不确定性的并不是勇气，而是他们对过程的信心”。这里的过程就是本书提供的四个问题和十种工具的结构性设计思维过程。
实践设计思维并不要求你拥有设计专业背景。事实上本书中给出的大量案例也都是由半路出家的思维设计者完成的项目。在这些设计思维过程中，作者给出了各种提示，比如，在开始一个创新项目之前需要花费大量时间做详尽的调查以真正把握现状，这样你才能辨识需要解决的真正问题或机会是什么。另外，有别于大家熟悉的天马行空式的头脑风暴讨论，作者提出头脑风暴需要周密的设计才能避免一地鸡毛的结果。总之，对作者来说创新绝不等同于拍脑袋。第2章中，作者给出了使创新成为可能的设计思维全景图，说明了各个过程和工具的关系，大家可以将其作为总纲来理解。
最后，谈一下国内的运用。本书的假想读者是美国的管理者，作者的意图更注重于告诉读者“商业思维”和“设计思维”的区别，让“商业思维者”走进“设计思维”。而在国内，情况则有所不同。首先，严谨的商业分析思维的训练并未完全普及；其次，设计思维在核心价值观和基本假设上与东方的思维方式有相近之处，我们对设计思维相对并不排斥。而对国内读者来说，可以从本书中获益的，我认为恰恰是这套结构化的创新问题解决方法。
在解决组织问题的行动学习项目中，我深刻感受到中国文化中有一种大而化之的东西，对形而下的方法论重视不足。而将意象转化为具象，保证群策群力将事情落地，需要的正是一些科学的方法。因此我也不断尝试探索一些能够提供可重复性的方法论和工具，并运用到项目中。这本书就是这种探索的一部分，另外我在不久前翻译的《打破思维里的框：激发创造力只需五步》也是创新的方法论，读者可以参考。
时间仓促，翻译中难免存在一些问题，还请读者批评指正，也希望这套思维工具和方法能给大家一些实在的帮助。读者可以通过linlin@fuji.waseda.jp联系我，欢迎提出关于本书以及解决问题方法论和工具的意见。林琳上海
鸣谢
衷心感谢弗吉尼亚大学的达顿商学院（Darden School of Business）和巴顿研究所（Batten Institute），是它们无私地帮助我们组成团队，并在过程中每时每刻都给予我们大力的支持。我们要特别感谢罗伯特·布鲁纳院长和巴顿研究所的管理总监伊丽莎白·哈罗伦，依靠他们提供的资源和时间，珍妮和蒂姆才能完成这个项目。感谢大卫·纽柯克，他一直给予我们鼓励，告诉我们努力将会被读者认可。
感谢我们值得信赖的编辑艾米·哈利迪，她对整个项目进度的控制近乎完美。我们感谢她的坚持不懈、耐心和无私的建议。她堪称实践中的管理者们的坚强后盾。这本书能获得管理者们的共鸣，是和她的努力分不开的。
我们团队中另外的重要成员是蒂姆的优秀同事。八年前，他与人合作创立一家创新战略咨询公司——Peer Insight，珍妮·林恩·卡奇洛随即加入了这个公司并成为其第一位设计师，这也是她的第一份工作。今天她已成为设计专家，这本书中的所有重要设计概念都来自于她的贡献。也是由于她的坚持，本书在编写的过程中才变得越来越简明扼要。
感谢哥伦比亚大学出版社的迈尔斯·汤普森与布里奇特·弗兰纳里，在本书的出版过程中，一直为我们提供有益的建议和支持。本书的设计由视觉天才丹尼尔·隆巴尔迪完成，普瑞提·拉什米那拉亚南也在此过程中提供了很大的帮助。
珍妮的话
首先感谢我的合著伙伴蒂姆。当我看到完成的书稿时，感觉相比铺满了文字、缺乏想象力的初稿来说进步了很多，这都是我们团队协作的成果，也衷心感谢老天给我一个这样好的机会将蒂姆邀请到达顿商学院。回首启动这个项目的时候，若是没有这样一位深谙设计的伙伴，我便不可能如此深入地进入设计的世界。蒂姆不但具有卓越的可视化才能，还为此付出了艰辛的努力——他提供了故事、工具、超群的幽默感、智慧和坚持。最重要的是他具有的那种与生俱来的才能，能够恰如其分地展示出设计主题的重要性以及设计思维的每一步，并且将此与传统商业思维结合起来。对于我来说，这本书本身就是商业和设计合作的完美案例。
我也想感谢达顿商学院的同事和朋友们。正是他们的存在，让我在这20多年中把这所学院当作自己的家，我们亲如一家。对我来说，所有在你们身上学到的东西都是弥足珍贵的。还有最强四人组（艾德·弗里曼、亚历克·霍尼曼、杰克和卡罗尔·韦伯）让我对探索人性与商业结合的方式深深着迷。他们都是我的老师。
在充满智慧和条理性的凯伦·马莎曼的帮助下，我在达顿商学院的生活变得精彩万分。安德鲁·金从来都有求必应，艾德·赫斯也一直积极鼓舞我，我正希望将他引荐到达顿商学院。林恩·伊莎贝拉和苏珊·查普林斯基将成为MFL，这也是一件有意思的事情。最后感谢所有和我一起奋斗的达顿商学院的学生们，我从他们身上学到的要比我教给他们的多得多。
另外，还有一群卓越的意见领袖，他们手把手教给我最经典的设计战略：罗杰·马丁一直在为我引导方向，安吉拉·梅耶从来没有责备我的无知，还有南森·史卓夫、希瑟·弗雷泽、莫林·瑟斯顿，他们不断提高我的品位。
私人方面，我想感谢温暖的大家庭（他们始终让我保持谦虚）和亲爱的老朋友们（他们让我保持理智）。特别感谢我的姐姐简，她在我人生的30多年光阴里一直给予我无限的支持和鼓舞。
最后，谢谢萨尔斯——我遇到的最富有勇气和创意的思想者，也感谢你——塔克·贝尔！
蒂姆的话
对于一个同时身兼丈夫、父亲和朋友等多种角色的咨询顾问来说，抽时间撰写一本书不是一件简单的事情。我想首先感谢合著本书的伙伴——珍妮·丽迪卡。如果你认识珍妮，你就知道用“自然的力量”一词来形容她并不言过其实。她拥有高超的智力和充沛的精力，这两者在她身上完美结合。这本书的基本设想和设计来自于珍妮，我只是追随她。撰写本书的过程中我们无穷尽的鼓舞的力量来自于何处？她是这种力量的源泉——自然如同呼吸一样，这种力量在她身上流淌。
最初，撰写书稿与完成工作这两件事似乎很难共存，必须有人管理公司。我的合伙人戈登·胡伊不仅为我分担了工作，还给予我巨大的鼓舞——当珍妮邀请我参加这个项目而我犹豫不决时，戈登坚持我应该接受。项目开始几个月后，我的父亲患病了。考虑到对珍妮与艾米的公平性，我曾经打算退出，而父亲的建议是“绝对不要”。现在他已经痊愈，而这本书也终得问世。
珍妮·瑞伊是我的另一位合伙人，也是公司的共同创建者。在我参与撰写本书的过程中也帮助我分担了工作的压力，让公司运转顺畅。十年前全球经济衰退的时候，珍妮就建议我从事服务创新，这个建议一直在影响我的人生。她从来不知道我是多么热爱她和她的建议。
我们公司的其他成员也做出了极大的贡献，包括卡蒂·沃特森、金伯莉·坎贝尔、卡尔·富奇、巴·杜威、杰米·马什、科林·哈德逊和克莉丝汀·曼特波罗斯，他们是故事素材的提供者、初稿的阅读者，还分享给我们不少事实和数据。
我是如何找到撰写本书的这些素材的呢？回想过去的八年时间里，我的背后始终有一些与我分享希望和挑战的客户，他们邀请我与他们一起工作。不到十年的时光里，我从一个天真的冒险者成长为一个有志向的专业人士。帮助我实现这种转变的客户包括西门子（Siemens）的马克·哈丁，美国退休者协会（AARP）的黛安·泰和里克·鲍尔斯，哈特福德金融机构（The Hartford）的杰奎琳·萨杰·克劳斯和戴夫·皮克，约克公司（York）的艾琳·坎贝尔和鲍勃·罗素，宝洁公司（P&G）的克劳迪娅·科奇卡和辛迪·特里普，国富浩华（Crowe Horwath）的戴夫·贾勒特和史蒂夫·乔西，贝洱集团（Behr）的黛尔·麦金泰尔，麦当劳（McDonald’s）的麦罗迪·罗伯茨和丹尼斯·韦伊，CSC的莱姆·拉舍，惠普公司（Hewlett-Packard）的山姆·卢森特、黛比·马瑟和盖尔纳·巴顿，辉瑞制药（Pfizer）的劳里·基恩·考切尔，芬兰国家技术创新局（Tekes）的彼得·韦斯特斯特拉勒和蒂娜·泰尼恩·阿霍宁，喜达屋酒店集团（Starwood Hotels）的斯科特·威廉姆斯，必能宝公司（Pitney Bowes）的奥斯丁·亨德森，贺曼公司（Hallmark）的卡比·麦克丹尼尔，天弘集团（Celestica）的安迪·温斯洛。我得到这些人慷慨无私的援助。
较之我原来所在的战略咨询领域，创新领域有一个特点，那就是每个人都愿意与别人交流。我必须感谢一群愿意与我共享智慧成果的专业团队专家。为了尽可能简短，我首先感谢德布林公司（Doblin）的拉里·基利，艾迪欧（IDEO）的共同创始人之一迈克·纳托尔。我从他们那里学到很多。另外，江普（Jump）的德富·帕特奈科，要素公司（Essential）的斯科特·施特罗普凯和比尔·哈特曼，卡内基–梅隆大学（CMU）现供职于微软的谢莉·埃文森，创新管理者协会（The Association of Innovation Managers）的斯坦·盖瑞什凯维奇也给了我很多真知灼见。斯坦同时也是我见过的最有天分的导师之一。
除了导师的帮助，让人坚持完成一个有挑战性的项目的动力是伙伴的鼓励。卡特·格里芬使我相信写一本书是一件非常有价值的事情。事实上他对我的帮助远超于此：大约十年前，卡特就曾指导过我如何与他人合作。同样鼓励我的还有马克·斯泰因（你会看到他的名字出现在第三部分关于博睿公司的故事中）。马克是我能想象到的最出色、富有才华、勇气出众，并且善于照顾他人的人之一。沿着波托马克河一起跑步的时候，科特·奥格尔维给了我很多书稿编辑方面的建议，他也是我认识25年的登山伙伴，是我的好兄弟，是让我经常能保持快乐和斗志的原因。
如果你还记得，我曾提到我另外一个身份是丈夫。我的妻子卡罗琳·奥尔特曼是一位出类拔萃的跨界思想家。她毕业于哥伦比亚大学商学院，同时拥有一份独奏音乐家的演艺事业。我参与这个项目之初，她就预计到需要为此付出的时间和心血，而当时我还只是有一个懵懂的认识。作为艺术家的卡罗琳帮助我培养了设计思维，在棘手的章节中提供了新的想法，而作为MBA的卡罗琳又对这些想法提出了具有深刻洞见的建议。她兼容并包的广阔思维也让我更加深信设计思维这个命题的无限可能性。我希望读者也能在本书中看到这些可能性的光辉。珍妮·丽迪卡与蒂姆·奥格尔维于夏洛茨维尔和弗吉尼亚州亚历山大市2010年12月第一部分 何为设计思维？如何进行设计思维第1章 为何需要设计
每位管理者都需要设计。离开了设计，企业的成长就是无源之水。设计到底是什么？苹果公司创新服务团队的蒂姆·布伦南描绘了图1-1，诠释了他对设计的定义。图 1-1
设计这个充满奇思的词语，代表着一种彻头彻尾的魔术，是一个不可捉摸的谜团，一个只有勇士和智者到达过的神秘的无人区。它蔑视一切循规蹈矩的过程，帮助我们探索各种未知的领域。当然，我们都希望找到自己行业中如同iPod一般划时代的产品，而很少有人，尤其是商务人士，能够突破自己的界限，释放出这种创新和成长的活力。所以我们会放弃努力，回到各种精算表格和市场调查的资料堆中去，希望通过这些常见的方法找到下一个划时代的新产品。
但是不要被苹果公司对设计的看法所禁锢，设计有很多种不同的定义。我们即将要在这本书中讨论的设计思维更加类似于桃乐丝的红[1]宝石鞋，而不是魔术棒。红宝石鞋已经给了你神奇的力量，接下来只需要学会如何使用这种力量：在任何组织中找出一位负责革新方面工作，并一直在尝试设计思维实践的领导者。
如果你是一位管理者，请挽起袖子准备进入工作状态。事实上，设计思维是一条通向问题解决的体系化路径。以客户为起点的同时，还要求管理者为客户创造更美好的未来。最初，我们很可能不得要领，但设计思维并不要求什么超自然的能力，我们甚至在家里就可以锻炼自己在这方面的能力。
设计的时代已经到来。
我们认为，这些年来，人们对设计思维的兴趣已经远远超出对于充满设计感的苹果公司产品本身的兴趣。我们梦想得到一个新的设计思维工具箱。在效率最大化和业务流程重组方面的努力基本也到头儿了。现在，我们需要更高层次的竞争。互联网和网络化时代的到来使得知识的获取变得越来越便利，我们获得创新的洞见来源也越来越多：几乎每天都能听到关于人类大脑认知研究的新进展，了解到不同的认知模式以及它们在不同的环境中所起的作用。此外，即时贴和白板等这些设计工具也已经相当简易和普及。戴夫·贾勒特
戴夫·贾勒特是一位设计思维者，注册会计师和税务师——这种混搭让你看不懂吗？
第一次遇到担任美国最大的会计事务所之一国富浩华合伙人职务的戴夫·贾勒特时，他很可能会问你是否知道“如何在注册会计师事务所成为合伙人”的笑话。他面无表情地自问自答道：“因为你不可能找到更好的工作。”
戴夫1975年加入国富浩华，从事审计师和税务专家的工作整整20年。在过去的10年中，他带领一个团队从事开发关于强化生产能力、市场认可度、销售额和盈利率的解决方案。他完全理解你的感受。“设计思维这个词会吓到大家，因为我们普通人完全不熟悉这种思考技能。提到设计，你会立即想到时尚，我的脑海中则会浮现出一些过于个性而无法搭配的奇装异服。但我们的设计思维指的是创造出消费者真正想买的东西。”
如同全面质量管理（TQM）在质量控制领域中起到的关键作用一样，设计思维也在可持续成长和革新领域扮演着重要的角色——把工具和流程交给管理者，帮助他们将理想转变为现实。
我们是否能够或者应该传授给管理者们认知设计的方法，这在设计者圈内是一个颇具争议的主题。这个争议的要点在于你如何定义“设计”这个关键词。设计者对传授管理者设计任何东西这件事并不以为然，或者说他们认为这件事近乎荒诞。他们不仅强调自己曾接受多年设计专业训练，还提出另外一项疑虑：如果任由管理者以设计者自居，最终不但会导致职业设计者工作成果品质下降，还会影响到职业设计者的存在价值。他们的顾虑不无道理，我们认为化解这个顾虑的方法就是将设计与设计思维区分开来。
有才能的设计者会把对美的感受与形象化、对象特征和模式识别糅合在一起，他们在这方面的功力远超（包括管理者在内的）常人。而在开发商业机会的时候，需要的才能不是天分也不是训练，而是成体系的解决问题的方法。所以我们要做的就是：定义何为设计思维，并将之分享给管理者。
和其他任何过程一样，各种拥有不同天分和能力的人都在用自己的方式实践设计思维。很难想象普通的管理者能摇身一变成为苹果公[2]司的首席设计师乔纳森·伊夫那样的创意达人。你所在城市的职业[3]网球选手晋级到塞琳娜·威廉姆斯水准的可能性也很渺茫。但是你们能否做得更好？答案是肯定的。将本书中的方法付诸实施，我们保证你公司里的乔纳森·伊夫会越来越多，更重要的是你将会获得一个新的工具箱，并更加从容地面对成长的挑战。
本书的目标是将“设计”这个抽象的概念转变为能够服务于日常工作的具体工具，进而开发管理者的设计思维能力。我们从商业的角度，以符合商业表达的方式来翻译设计这个词语，解密设计思维与利润增长之间的关系，介绍一个结构化的过程（包括简单的项目管理方面的内容），教给你将设计思维与传统的商业思维完美结合的十种工具，提高你获取利润增长的能力。在这个过程中，我们将会向你介绍更多戴夫·贾勒特这样，没有受过设计的专业训练，但使用设计思维的方法在自己的组织中实现了创新和成长的人。比如，克里斯蒂·朱伯，一个对设计抱有巨大热情的护士；黛安·泰，本科学习政治科学后进修MBA课程的学生，MBA在读期间参与美国退休者协会（American Association of Retired Persons）的项目，她鼓励年轻人学习如何更好地管理自己的财富，并帮助婴儿潮世代的老年人如何面对成年子女被解雇的困境。这些管理者都掌握了设计思维的方法。那么，让我们现在也穿上红宝石鞋，开始我们的设计思维之旅吧。如果管理者像设计者那样思考，会发生什么
先别操之过急。我们可以先来思考一下：如果管理者能像设计者那样思考，情况会发生什么变化？这里有三个词语：同理心、发明、交互。
设计始于同理心，要求我们深入理解设计对象。能像设计者那样思考的管理者会设身处地地为客户着想。当然“客户中心”这个词大家并不陌生，但我们在这里谈及的同理心则是一个更加深刻、更加私人化的概念。具体来说是把客户看作“面对具体问题的有血有肉的人”，而不只是构成销售业绩的某个抽象的细分人群或是人口统计学上关于年龄、收入和婚姻状况的冷冰冰的数字。我们需要深刻领悟和理解他们的情感以及他们在物质和心理上“合理的”需求。演员斯蒂芬·弗雷采访苹果公司的首席设计师乔纳森·伊夫，了解最新产品的有关情况之后，在2010年4月的《时代周刊》上发表了以下文章：“作为人类，支配我们第一反应的不是计算而是感觉。我们真的需要好好想一想这件事情。伊夫和他的团队理解如果你的口袋或者手里一直有一个物件，那么你会舍不下这个物件，你会赋予它温度和感情。这就是我们人类。”
伟大的设计灵感背后，设计者们抓住的往往是人的真实情感。商业状态中最糟糕的因素之一是我们经常满足于平庸。我们甚至不曾试图在情感层面鼓励我们的客户或者员工，更不用说激发他们的热情。伟大的设计者与平凡的设计者之间的区别是前者会展示给我们一些更了不起的东西。
请思考旧金山海湾大桥与金门大桥之间有何区别？海湾大桥提供的是一种跨过水面的物理连接，金门大桥当然具备这种属性，但除此之外金门大桥还是个有象征意义并且朗朗上口的名字。如同悉尼歌剧院代表着其所在的这块土地一样，它们都已经成为一种象征。我们的商业发明中有多少如此具有吸引力的东西呢？恐怕少之又少。
设计也是一种发明过程，能像设计者那样思考的管理者会将自己视为创造者。在讨论管理的“艺术和科学”两面性之时，我们经常把更多的注意力放到科学的那部分。严肃对待设计这件事，意味着注意到科学家的所作所为与设计者和成长领袖的所作所为之间的区别。科学家为解释已经发生的事情调研现在的情况，设计者描绘未来的蓝图，创造还未出现过的事物。为了发展，我们必须创造一些属于未来的、不同于现状的东西。通过分析发现伟大的未来的情况并不多见。如同沃尔特·迪士尼所说的那样：“创造首先发生在头脑中，其次实现在行动中。”我们没有否定分析的重要性，但当发展为目标的时候，分析应当服从发明过程。
卡内基–梅隆大学设计学院的前任院长理查德·布洽南认为，伟大的设计发生在制约性、偶然性和可能性三者交会之时——这是实现创新的、优雅的、具有功能性的设计的核心条件。而这与你最初的选择密切相关。在商业中我们倾向于从制约性开始，如预算的制约、实现的难易度以及华尔街提供的季度盈利水平参考值。在这种情况下，我们预估的明天一定不会与今天有很大出入。而伟大的设计则必然从“如果一切都有可能，那会如何？”这样的问题开始。毕竟，如果成长关乎发明，关于制约性的假设制约了我们的想象力，那么超越这种制约就是首要任务。
我们一起回顾美国最伟大的公共活动空间之一——纽约中央公园的设计经过。1857年中央公园公开举行设计竞赛，这也是美国历史上第一次为公共活动空间设计进行的公开方案选拔。弗雷德里克·劳·奥姆斯特德和卡尔弗特·沃克斯合作的方案因满足了所有的设计需求而在所有的方案中脱颖而出。最大的挑战是设计者必须兼顾闹市繁忙的交通需求与城市景观的审美需求——这也是让其他参与竞争的设计者感到最棘手的地方。奥姆斯特德和沃克斯的方案舍弃了二维的思考方式，独辟蹊径地运用了三维空间的设计理念，在离地表八英尺[4]的地下设置了四条交通通道。
最后，设计需要通过反复摸索和试错的方法寻找最终方案，这意味着像设计者那样思考的管理者将把自己放在一个学习者的位置上。绝大多数管理者都被教导过按照以下线性思维方法解决问题：定义问题，明确各种解决方案，分析选项，选择最终实施最正确的那个方案。而设计者很少会那么心急，或者说那么乐观。他们懂得成功的发明需要实验，培养同理心也非一日之功，所以，学习就成为要务之一。
我们来看看宜家公司的情况。英瓦尔·坎普拉德这个充满远见的创始人在宜家公司创立之初，并没有提出一个清晰的经营模式，而只是一些初步的构想。今天宜家的商业模式中的几乎任何一个创新要素（陈列方式、产品手册、可拆卸家具、客户取货和装配）都是随着时间慢慢地从经营实践中来的。比如有一次，店里人手不够导致顾客不得不自己跑到仓库里取货，这个偶然事件后来变成宜家经营战略核心要素之一：顾客自取货物。门店经理发现了顾客自己动手的好处，并建议将其纳入为管理的一部分。“尊重每一个问题，将其视作一种可能性”是坎普拉德的信条，在设计方面他很少强调控制或者要求“一次把事情做好”，相反，他更强调学习，强调发现机会、抓住机会。
一个伟大的公园、一座标志性的大桥、一项革命性的商业模式——它们都符合基本的设计原则：不让自设的限制禁锢你的可能性，与你的对象保持深入的联结，找寻机会而不是寻找完美。设计提供的远不止这些原则，还有更多方法论和工具，帮助你施展抱负。
我们两位合著人开始撰写本书的原因是：大约10年前，我们在各自不同的情境中都深深地迷恋上了设计。珍妮曾是一位战略咨询师和企业可持续发展教授，在战略咨询领域度过了人生的大部分时间；而蒂姆过去是一位系统工程师，后来创业成立了一家创新公司。我们都不是训练有素的设计者，我们经常说，是托马斯·杰斐逊把我们结合在一起，并设计了我们的合作。杰斐逊先生的大学
弗吉尼亚大学是蒂姆的母校，也是珍妮度过20年学术生涯，执教设计基础课程的地方。托马斯·杰斐逊是美国的第三任总统，也是《独立宣言》的起草人之一。他对公共教育怀有巨大的热情并为此奉献终身，耗尽人生中最后的10年创建了弗吉尼亚大学。
他将这所大学称为“我暮年的兴趣，也是回报给祖国的最后一项服务事业”。从大学建筑的建造、课程的设置到教职员工的挑选，他对这所大学的设计和实施事必躬亲。想到他如何运用设计的力量描绘热爱的“学术村庄”未来蓝图的样子，不由让人感动许久，回味万千。
如同所有伟大的设计一样，弗吉尼亚大学始于一个信念和一个挑战。对于杰斐逊先生和所有的创始人来说，当时的挑战在于如何保护第一代领导人建立的弱小的民主制度并且将它传承后世。他相信受过良好教育的选民将做出正确的决定。杰斐逊认为教育和民主高度关联，没有受过良好教育的民众不可能保护自治制度。
从现代的眼光来看，杰斐逊的天才之处体现于他创造出的建筑之美。但事实上，他直接从16世纪意大利建筑师帕拉迪奥处汲取了灵感。他真正的高妙之处在于创造了一种拥有物理和精神力量的空间，完美地诠释了当初的设计目的。杰斐逊的大学拒绝门第观念，在这个学校里，教职员工和学生作为伙伴，一起学习着民主所需要的知识。
弗吉尼亚大学由一栋象征着进取心的标志性建筑，以及旁边散落着的一系列小楼群组成。课程设置从纯科学到实用学科，包括更接近大众的学科如农业和植物学。这所新型大学实施的是学生自治的制度。
杰斐逊设计的不仅仅是一系列建筑，还是一个特别的教育体验。他曾经承诺的教育体验已经融入学校的建筑、课程设置、教员挑选和管理方式中。如同所有伟大的设计一样，我们的校园是一个让所有学生和教职员工齐心协力、孕育灵感的摇篮。设计和商业：天生一对，还是欢喜冤家
我们明白“传统的”商业方法和“设计的”方法有天差地别，而事实上两者潜在的互补性使得它们可能成为天造地设的一对，当然也有可能是欢喜冤家。截然相反的事物聚在一起的结果，或者相互吸引，或者相互排斥，或者成就传说，或者酿成悲剧。
一家消费品行业的领军企业，应该如何认识接下来的10年中零售市场可能发生的变化，并采取措施应对？想象有两组学生接受了这个课题：一组是MBA专业的学生，另一组是设计专业的学生。这两个小组将会如何各自完成课题呢？
MBA专业的小组很有可能从市场趋势分析入手——社会的、技术的、环境的、政治的。他们会阅读行业分析报告，访谈行业专家，向零售业的标杆企业和竞争对手学习，设计预估模型，制定一系列的战略规划以及ROI（投资回报率）和NPV（净现值）指标，最终以PPT的方式将自己的方案呈现给大家。
而设计专业的小组应该会采取完全不同的路径。他们可能也同样从趋势分析入手，但不会把分析结果变成数据表格，而会利用它们来设计未来可能的剧本。他们会出去闲逛，与顾客和店员攀谈，关注购买体验。他们喜欢构建不同的人物角色并用设计的剧本模拟这些人物角色的生活情境，就此预测他们10年之后的消费特点。他们可能会开始以“未来的商店”为主题的头脑风暴，邀请他们的同学一起参与（并提供免费的比萨）。他们会以这个剧本和人物角色为起点，组建团队。他们最终提交的不会是一个解决方案，而是一些原型化的概念，他们希望使用这些概念投石问路，从顾客以及合作者那里得到反馈意见。
我们能看到这两种方式在思考框架、数据收集和结果输出方面都有着明显的不同，而更加关键的是两者在基本假设和决策驱动方面都有着根本性的区别。商业思维的基本假设是合理性和客观性，其决策驱动冷静、明确，注重经济逻辑，呈现的事实严谨且可量化。这套思维方式中存在“真相”，对于最后给出的答案有“对”或“错”的评判标准。与此不同，设计思维的基本假设以及决策驱动建立在纷繁复杂的经验之上，将真实客观视为幻象。设计者眼中的真实世界永远是与活生生的人联系在一起的。他们认为决策的驱动因素是情感而非逻辑，他们将欲望视作比理性更强大的动力。世界上只存在主观的“真相”，而答案也只能是“更好的”或“更糟的”。因此，MBA专业的学生分析趋势数据，设计专业的学生关注客户体验。
两者的差异远不止这些。两种方法的基本价值观也有着戏剧性的差异，这就是如何看待混乱与秩序。宝洁（P&G）公司的一位副总裁告诉我们：“我们公司喜欢简洁明了的对话风格，但是我们意识到在设计的早期阶段必须接受各类意图模糊的交流。”一般来说，公司高管更看重秩序的价值，希望能控制一切并驱动组织达成企业目标。我们想起雅培（Abbott）公司一位高管的话：“我们的格言是制订计划，完成计划。”这不是什么新鲜事，你当然希望这些负责运营大企业的管理者对企业预计的季度经营目标高度负责，使命必达。模糊和不确定性会带来不安，可预测性是他们喜欢的。对他们来说，创新是混乱和无效的代名词，是一条没有路标的道路。而对于设计者来说，模糊和不确定性就如同可卡因一样提神。所以MBA找到当今行业中的领军企业并向它们学习，而设计者依靠想象力为未来的世界建立各种原型，并投身于这个想象中的世界。
这些在核心价值观和基本假设方面的差别顺理成章地演绎出各种不同的工具和实践方法，这些不同的思维方式也催生了不同的族群。商业思维喜欢分析的方法，决策过程中要求“证据”，以期找到那个“正确”答案。所以MBA会用ROI分析并制作PPT展示自己的方案。设计者则恰恰相反，喜欢尝试各种方案并压倒性地采取实证性的方法。他们希望在反复尝试中找到越来越多“更好的”答案，所以设计者用纸模、发泡材料和影像制作看得见摸得着的原型。
最后，在商业中我们大多总是立足于抽象的世界，制作试算报表和企业愿景或者相当细节的问题（你是否获得了那份订单）。设计作为一项实践活动，在时间上和程度上都有各种反复，它不断在各种程度的抽象性之间，以及在各种蓝图和细节中兜兜转转，在有形中找到舒适的感受。设计者制造让想法变成现实的模型和原型，而不是数据表格和使命宣言那些抽象的东西。由此，我们将上述区别总结成表1-1。
借用一句常用的话：商业来自火星，设计来自金星。既然如此，我们为什么还要将它们捆在一起？因为就像很多异质物体一样——它们互补。表 1-1这里不是你的地盘
在节奏越来越快、环境变幻莫测的今天，商业越来越需要设计的参与。我们列出的原因如下。
第一，设计会切入行动，而商业往往停留在计划上。让我们正视现实吧——不论商业如何强调计划、分析和控制，那么多华丽的经营口号有多少真正转化成了具体的成果，让大家记住了呢？根据这个领域的研究者估算，新战略最终被实施并获得预计回报的百分比大约为10%~60%。即使是估算的最高值，这个数字也谈不上理想。消耗了我们的时间和精力的各种行为，比如起草使命宣言，最后的结果并不尽如人意。最近一项关于全球化研究得出的结论让人记忆深刻：在参与调查的300多家企业中，有使命宣言的占到82%。不幸的是，接受访谈的管理者中只有不到一半的人认为这些使命宣言与他们日常的工作有关系。身为设计者和教授的杰里米·亚历克西斯伊利诺伊理工大学
当人们问我设计思维是什么的时候，我经常会引用兰德公司（Rand Corporation）的政治分析专家格雷戈里·特雷弗顿的话说明。他说：“世界上有两类问题，一类是未解之谜，另一类是智力游戏。有了正确的数据来源和确切的数字，智力游戏就能被破解。”他举例说：“这就像寻找本·拉登，有了GPS导航协助，我们就可以知道他的位置。”
另一类问题被称为未解之谜，我们没有任何数字，没有确切的数据来源可以真正解决一个问题。事实上，我们可能有太多的数据，而不得不诠释数据真正的意义。解决这类更加复杂和困难的问题需要依靠系统性思维，制作原型并进行试验。那就是设计者们真正在做的。特雷弗顿举了个例子：“这就像重建伊拉克。”并没有单一的数据可以使这个任务变得更简单，我们只是尝试不同的方法，试图获得一个解决方案。我们永远不会有足够的信息，也不会有所谓正确的信息。我们只是在尽自己所能诠释已经获得的信息。这就是能让设计者们兴奋不已的奥秘。
我们在商业世界里通常使用图表、统计调查等资料制作PPT文件，并由此获得新的创意。这样的方法也许适用于逐步改善，但是需要一个颠覆性的创新时，你必须脚踏实地地进行试验并获得经验。有一个过时的笑话说：律师绝不会问你一个他自己不知道答案的问题。而对设计者来说，事情恰恰相反：我们只询问那些不知道答案的问题。我们希望像海绵吸水那样，从周围人那里吸收各种想法。设计的过程充满了效率低下和含糊混沌的情况，所以必须给争论和反思留出空间，那才是产生真正伟大、新颖、划时代创意的关键。但它们也经常使流程缺乏效率，于是从流程的各个细节中抽身出来，俯瞰各个阶段之间的联系是非常重要的。你需要给不同的意见预留空间，因为好的设计创意就是将相反对立的反馈融合到一起。
为了追求效率，你可以让每个人以同样的方式思考，进而提高决策的速度。在工作中，80%的情况下这种方法会奏效。但是你需要留出另外20%的时间，思考那些有颠覆性的、创造性的、新颖的想法。这时，你不得不接受一部分含糊混沌的情景。
所有泛泛之谈都很难落地，特别是在大的组织机构里。我们一边告诉管理者们应该以客户为中心，一边削减他们的出差预算；我们让他们承担风险，然后惩罚他们的错误；我们给他们制定模糊的增长目标，还有Excel统计表格，而现实并不是这么运作的。新的结果需要新的工具——设计拥有能转化空谈为行动的工具。
第二，设计告诉我们如何更贴近现实。今天大部分华丽的商业辞藻都与实际操作的人毫无关联。高管们买卖业务，雇用人才，接受华尔街日报的采访，但他们在没有帮助的情况下，不可能改变一个组织机构。人们真正愿意帮助的是有真实战略的人。正如心理学家威廉·詹姆斯在一个多世纪前指出的，对人们来说真实的事才有意思，才对个人有重大影响。我们需要经历这些事，而不只是宣布。当管理者们展示着冷冰冰的抽象表格时，设计者们却在诉说一个有血有肉的故事。我们需要从设计中学习如何诉说故事来激发观众参与的热情，从体验这个维度切入，让大家看到真实的未来。看看设计公司的报告，再看看你每天被逼坐在那里绞尽脑汁写的PPT文件。对比一下吧，事实胜于雄辩。
第三，设计专用来解决不确定性的问题，而商业分析更适合一个稳定和可预测的世界。世界已经改变了，曾经我们面对的是各种有解的智力游戏，而现在是越来越多的未解之谜。昨天的数据并不能解决明天的未解之谜。是的，我们已经注意到大型组织需要稳定而可控的结构，这些组织里的商业人士对新点子和创意拥有否决权。他们就是“有意质疑者”。他们对那些极少数被允许尝试新事物的商业人士的希望是，最初就拿出一个完美的方案，附有证明其方案正确性的数据，并将其正确执行。
设计者并没有这样的期待，对于不确定性，他们甘之如饴。他们能从不确定性中得到滋养，所以对试验充满着激情，也不害怕一次又一次的失败。设计告诉我们顺其自然，并且允许在我们的生活中有更多的混沌。设计者们能够与不确定性共处，而管理者们倾向于拒绝或扫除不确定性。当然，不能说所有管理者都是如此。在研究那些成功取得可持续增长业绩的管理者的时候，我们发现他们更类似于设计者，对不确定性的受容性更高。
让设计者们能够如此与众不同地拥抱不确定性的并不是勇敢，而是他们对过程的信心。最近有一个设计者告诉我们，自己如何坚定信心并从容面对不确定性的挑战。他说：“我相信过程。过程曾经给过我无数次的惊喜。”在一个变动的世界里，接受比拒绝好得多，但成功需要的不仅仅是积极的态度。设计者拥有成熟的工具，例如旅途绘制和原型设计，帮助他们积极管理想要解决的问题的不确定性。
第四，设计理解购买产品和服务的都是人，而不是那些基于不同人口属性的市场细分。在商业里，我们非常容易忽视“市场需求”背后的真实消费者。当消费者被分类并列成冷冰冰的类别数据，被抽象成综合分析的喜好偏向类型之后，那些活生生的消费者的个人需求和性格也随之灰飞烟灭。在商业世界中，实现营利性增长的起始点是跳过个人需求的差异性寻找其在经济逻辑方面的共性。而在设计的世界中，设计者们深信消费者行为不止由经济逻辑驱动。设计者懂得如何观察消费者，如何把握人和人的需求。管理者们更多地把时间花在计算上，而这并不能真正地让他们站在消费者的立场思考，也不能产生[5]新的观点。专业质疑者们强于判断，而弱于创造。梅奥诊所的艾伦·邓肯博士告诉我们：“诊所运用设计思维之前，我们只是试图抓取那些所谓的新概念，而没有思考如何实现它们。”催化剂
在过去的四年里，包括珍妮在内的一些同事开始研究管理者们应该如何在成熟的商业组织中实现业绩的可持续增长。他们调查了一些美国最杰出的公司，选取了50位善于此道的管理者并试图挖掘他们的秘密。研究者们将这些管理者称作“催化剂”。在这个充满不确定性、资源又相对有限的世界里，他们起到的作用犹如化学催化剂。没有他们，一切都不会变化。他们教会了我们很多关于成长的事情。
你并不需要竭尽心力去到处寻找机会。提供更好的客户价值并改善客户关系管理的机会离你只不过一尺之遥。在你深刻地了解客户之后，就能看到这些机会。
你并不需要孤注一掷博取成功。事实上，那样更容易全盘皆输。先做些小的尝试，然后从中学习，学习，再学习。
速度是关键因素。快速反应可以导致一系列令人惊喜并卓有成效的良性循环反应。甩掉那些死气沉沉的“商业常识”总能带来意想不到的丰厚回报。
综上所述，你似乎可以轻而易举地得出设计思维比商业思维高出一头的结论。事实上，我们不应该忘记商业的本质。管理者掌握着投资人的资源，只有通过谨慎分析，他们才能确保战略投资方向和结果。在组织架构中，“有意质疑者”也许阻碍了创新的脚步，但他们在降低决策风险方面扮演了重要的角色（我们难道不喜欢出现更多风险规避者，去质疑华尔街的那些创新的金融衍生产品吗）。六件管理者习以为常的事：它们大错特错
不论是否受到MBA课程的影响，职业管理者总是倾向于遵循一些给专业人士的警句，比如“随时让老板知道你的工作进度”和“积极行动，不要瞻前顾后”。可惜，一些陈旧的准则早已不再有效。这里有六个众所周知的管理秘诀，但它们可能会使你的职业生涯变得更加艰难。
秘诀一 不要问你不知道答案的问题。
这句源于辩护律师的警句已经广泛应用于商业世界，因为它让你显得很专业。但不幸的是，企业成长的机会并不简单地存在于引导问题和已知的解决方案中。
对追求成长的领导者来说，“一切始于未知”是更好的格言。
秘诀二 格局要大。
管理者经常受到这样的压力：要创造大的商业机会。但事实上，很多大的商业机会开始于小机会，并慢慢积攒能量得以成长。当eBay（在线拍卖平台）或者PayPal（在线第三方支付平台）刚创立的时候，你会把它当回事吗？联邦快递（FedEx）在早期也只是深挖自己瞄准的细分市场。为了抓住成长机会，企业最好从小处着手，挖掘深层次的潜在客户需求，然后想方设法满足它们。
对追求成长的领导者来说，“千方百计满足客户的真实需求”是更好的格言。
秘诀三 你有个好点子，资金就会随之而来。
管理者们经常看不起一些没有资金支持的点子。因为他们认为如果点子够好，就会得到资金的追捧。然而，真相是我们无法判断某个点子的好坏，只有客户能够。谷歌的邮件服务（Gmail）听起来非常荒谬：一个让软件阅读你的私人邮件，并根据你的兴趣提供定制化广告的免费邮件服务。谁会为这样的服务提供资金？答案是，谷歌。
对追求成长的领导者来说，“为对的人和事提供种子基金，成长随之而来”是更好的格言。
秘诀四 充分准备，再付诸行动。
这句格言适用于运营工作。你要创造一个不可知的未来时，这句话并不适合。花费更多时间分析不可预知性能够让你获得一时的心理安慰，但并不能够降低风险。
对追求成长的领导者来说，“轻装上阵，快速启动”是更好的格言。
秘诀五 大胆果断。
过去，大家认为如同运动和战争一样，商业世界也只有残酷的竞争。20世纪80年代到20世纪90年代发生的大量企业并购案使得这句竞争性的格言深入人心。然而，可持续成长需要的是滋养、直观，以及对不可知的包容。
让我们刷新这句话，“探索各种可能性”是更好的格言。
秘诀六 销售你的解决方案。如果连你都质疑，那没有人会相信。
创造未来时，你很难知道方向是否正确。我们认为你可以质疑自己的解决方案，但必须确定自己找到了一个有价值的问题。你将会在一段时间内反复摸索这个问题的实行方案。
在这种情况下，“第一，选择一个有价值的客户问题；第二，让其他人去验证”是更好的格言。
创新和维持现状之间，新型的商业模式和传统的商业模式之间，存在着不可避免但是良性的冲突。作为一个管理者，你需要学习如何管理这种冲突，而不是简单地随波逐流。今天很多组织中存在的问题并不是它们的分析方法不够好，恰恰相反，它们只有这些分析能力。它们就像一个手握锤子的年轻人，把任何问题都看作钉子，试图用一种工具解决所有问题。
未来，我们需要管理工具箱里有各种各样的工具——为新创阶段的企业度身定做的、适用于不确定的世界的设计工具；还有为进入相对稳定成长阶段的企业的、适用于更具确定性的商业世界的分析工具。使用这两套工具的人生活在两个不同的世界中，相互之间没有交流。对有些管理者来说，设计工具看上去是中立的，但对大部分管理者来说，并不是这样。部分原因是管理者曾经接受过的教育（面对成长的不确定性时应该如何行动）是不正确的。
他们被教导应该“从大处着眼”，不要在琐事上浪费时间；用历史数据的推算来“证明”新创意的价值；坐在会议室里展示幻灯片，而不是面对真实客户并反复试错。为什么会这样？只因为我们建立了一套处理可预知性和控制性的心智模式和思维技巧。毫无疑问，当环境变得越来越充满不可预知性和不确定性的时候，这种思维模式和解决方法便成了成长和创新的绊脚石。令人沮丧的是，仅仅依赖于传统方法的管理者将无法实现创新并迈向职业生涯的最高峰。
管理者们不需要丢弃传统的思维，全面切换到新的思维方法，他们只需要在原有的工具组中加入一些新的工具。所以让我们在将孩子与洗澡水一起泼出去之前，再次梳理一下传统的商业思维工具在帮助管理者们解决问题时起到的作用，而这些恰恰是设计者们感到棘手的。设计需要商业思维的理由如下：
首先，创新不一定创造价值。站在维护现状阵营对面的人追求的只是想法的新奇性。营利性增长需要的不仅仅是创新的概念，同时还有创新最终产生的价值。
其次，创造价值也还是不够的。为了生存下去，我们在商业世界中必须思考如何创造客户价值，这是重要的第一步，但这还不够。为了继续生存，商业需要执行力，并将这种价值的一部分转化为利润。这要求你认真分析比较与竞争者之间的形势，思考如何在市场中博弈：我们能否确保将充满实验性的商业点子转化为关键盈利点？对于设计者来说，这并不容易理解，但是对设计新的组织盈利模式的重要性却不言而喻。
最后，我们需要多少时尚的烤面包机和螺丝起子呢？炫酷的物品当然不赖，但设计可以提供的价值远非于此。设计有力量改变世界，而且不仅仅是表面上将其变得更炫酷。企业是目前世界上最有力量的机构之一。只有将设计和商业的工作方式结合在一起，用它们创造未来，我们才能建立一个更美好的世界。图1-2为我们展示了一个荒诞主义者对设计的诠释。图 1-2
所以，商业和设计是否能够合作，一起开创未来？让我们告诉你为什么我们对其可实现性抱有如此乐观的态度。第一，你所在的组织正在这么做，并且促使这种变化开花结果。虽然我们在讨论中主要强调了两者的差异，事实上它们之间也存在一些共同的价值。这里有一些让我们团结一致的重要问题：我们为什么在这里？我们的目标是什么？设计者已经认识到除了制作炫酷的小物件和价值200美元的垃圾桶这些东西以外，设计还有其他的价值。而商业现实也已经给管理者们上了一课：如同寻找圣杯一般疯狂追求每股盈利的增长，这种思维方式带来的只能是业绩的严重下滑。我们逐渐意识到衡量成功的基本方法在于，不论设计和商业，我们是否能为一些人真正创造价值。是否有一些人的生活因为我们的努力变得更好（以他们而不是我们选择的维度为标准）？缺乏这个基础，可持续的营利性无疑是一个空中楼阁。
商业和设计也有对数据的共同要求。我们有这样的刻板印象：管理者看到数据眼睛就会发光，设计者看到它们就哈欠连天。一般人看来，设计和即兴发挥是同义词。事实上，大概只有明星建筑师和当红歌手才是这样。在第一线的实践中，设计同样也是由数据驱动的。那只是另一种数据——优秀的设计者花费时间让他们的想法慢慢成形，并从现实中找到更好的线索，而不是挖掘过去的数据。而这导致了另一个常见的误解：设计比传统的管理方法更冒险。但是，事实恰恰相反，在不确定性面前，“分析能够降低风险”这个想法是完全错误的，管理者需要接受这个事实。躲在办公室里，用过去有问题的数据预测未来才是你所做的最冒险的事。
你不断设立新的目标时，不确定性就会随之而来。你想要获得成长，就不能回避或拒绝这个事实。但那不意味着你没有能力做一些事情应对这些不确定性。你不能让它消失，但是可以管理它，而不是让它管理你。
让我们自己看一下在这个喧嚣的世界里，设计的过程和工具将如何帮助你将风险降到最低，并使机会最大化。
[1] 红宝石鞋是电影《绿野仙踪》的女主角桃乐丝所穿的被赋予了魔力的鞋子，在电影中能给她力量，依她想要的次数回家。——译者注
[2] 乔纳森·伊夫（Jonathan Ive，1967—），苹果公司设计师兼资深副总裁。他曾参与设计了iPod,iMac,iPhone,iPad等众多苹果产品，是除了乔布斯以外对苹果那些著名的产品最有影响力的人。——译者注
[3] 塞琳娜·威廉姆斯（Serena Williams，1981—），世界著名美国网球女子巨星，全世界第一位网球大满贯黑人女单冠军。——译者注
[4] 1英尺约合0.3米。
[5] 梅奥诊所（Mayo Clinic），世界著名私立非营利性医疗机构，于1864年由梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建，是世界最具影响力和代表世界最高医疗水平的医疗机构之一。美国梅奥诊所虽被称为“诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心。——译者注第2章 四个问题 十种工具
还记得第1章中提到的那张设计流程图吗？下面是我们的图2-1：图 2-1
让我们还是回到苹果公司蒂姆·布伦南描绘的图片，并将那个毛线团整理成一系列可管理的流程。撇开“创意生成”和“共创辉煌”这样一些时髦的词语，设计需要回答以下四个大问题，即是什么？如果？什么让人眼前一亮？什么行之有效？“是什么”让我们探索现状，“如果”让我们看到新的世界，“什么让人眼前一亮”为我们提供新的选择，“什么行之有效”把我们带回市场。这四个问题对应流程的四个阶段。每一个问题范围的扩大和缩小都代表着设计者所称的“发散思维”与“聚合思维”。为了破除平时的思维定式，突破现存的问题解决方法的局限，我们需要在设计流程各环节的初期拓展自己的视野，看到周遭更多彩更广阔的世界。而获得一系列新概念之后，我们需要反其道而行之，逐渐地将思维拉回来，并从眼花缭乱的各种点子中优选出最有希望的那个。
进行发散思维和聚合思维时，设计思维者运用十种基本工具解决这四个问题。当你需要用不确定性实施创新之时，这些工具可以帮助你发现新的可能性，同时降低风险。接下来的章节将对这些阶段和工具做出说明，并帮助你运用它们应对成长过程中遇到的挑战。首先，我们需要了解关于四个问题的过程，各自包含哪些工具，并且了解这些过程与工具紧密结合形成的模型将如何解决你的问题（见图2-2）。图 2-2
在开始之前，我们想介绍给你一种非常特别的设计工具：可视化（工具一）。这确实是一种设计者在设计成长中的每一步都会用到的基础工具。这种基础工具通常融合到我们将会介绍的其他工具之中。它可以让我们从专注数据的左脑式思维方法中抽身，用右脑式思维方法进行分辨、组织和沟通。可视化有意识地将图像嵌入我们的工作流程，将想法转换为现实，也让团队合作更加容易。它能够产生一系列生动的故事，这些故事让我们看到每个阶段设计者富有同理心的设计过程。这一切将最终创造出激动人心的新点子。十种工具
1.可视化：使用想象将可能性可视化，并将其带入生活。
2.旅途绘制：通过客户的眼睛分析现在的客户体验。
3.价值链分析：分析现有支持客户旅途的价值链。
4.思维绘图：从探索行为中产生观点，并将这些观点应用于设立设计标准。
5.头脑风暴：生成新的可能性和新的商业模式。
6.概念开发：将创新要素整合成一个连贯、可探索和可评估的解决方案。
7.假设测试：隔离并测试可导致一个概念成功或失败的假设。
8.快速原型设计：将一个新的概念用有形的样式表述出来，在探索和测试的基础上进行优化。
9.客户共创：与客户一起创造更符合他们需求的解决方案。
10.市场测试：尝试一个可以负担的试验，让客户在一段时间内体验新的解决方案，用市场数据来测试假设。是什么离开你的水晶球
所有的成功创新都源于对现状的精确把握，而非水晶球的幻影。听上去是不是有些违反你的直觉？提起新鲜事物，我们经常想到的是未来，而不是现在。为什么要把握现状？
这里有很多理由。首先，我们需要关注目前正在发生的事，才能辨识需要解决的真正问题或机会是什么。很多管理者对问题的定义过于狭窄，最终与发展的机会擦身而过。很多年来，宝洁公司的产品研发人员一直专注于提高地板清洁剂的产品性能。直到有一天他们意识到（在设计思维的帮助下），客户真正需要的是清洁的地板。要达到这个效果，地板清洁剂不是唯一的手段，还有其他，比如一款更好的地板擦。正是有了这个想法，速易洁（Swiffer）这款家居清洁神器才得以问世。各种调查指向的基本问题是：我们要完成的任务是什么？
近距离观察客户行为时，我们注意到一件有趣的事情，通向未来的那条路径往往隐藏在对现状的不满之中。即便你不再思考如何创新，这些不满也会持续发酵。最终，成长来源于解决客户的问题，即使他们还不知道自己有这些问题。当你走进他们的生活，理解他们的困扰时，才有可能发现他们的问题。你需要了解客户的现状，设计他们改变之后的状态，并推动这些成为现实。所以寻找增长点，最有希望的途径是发现客户对现状有哪些不满，并找到他们不去着手改变的原因。
这正是辉瑞制药消费者健康护理部门的高管曾经面对的成长挑战之一。这个公司的拳头戒烟产品力克雷（Nicorette）遇到了一个瓶颈，其销售额和利润持续下滑，公司在各方面都不满意力克雷的表现，而且情况似乎越来越糟糕。管理层估算吸烟者在成功戒烟前一般有七次
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