作者：郑光财,皇甫梅风
出版社：电子工业出版社
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连锁企业采购管理试读：
前言
随着经济的全球化和信息技术的发展，采购管理在企业经营活动中的作用日益增强，采购成为一种与企业战略决策紧密相关的综合性管理活动，同时也是企业核心竞争力的要素之一。
连锁经营是一种现代企业的组织形式和经营方式，近几年呈现较快的发展势头，其商品采购活动也越来越被关注，各种采购方式和采购模式以及采购组织不断涌现，由于连锁企业的采购活动有其特殊性，因此，迫切需要具有连锁采购技术和知识的人才。本书具有连锁经营的特点，融合现代采购的理论和实践，包含了编者多年对连锁采购教学的感悟和经验以及对浙江连锁采购发展的关注和把握。《连锁企业采购管理》包括连锁采购的基本概述、采购流程、采购计划的编制、供应商管理、采购谈判及采购合同签订、招标采购和采购联盟等8章内容，系统地介绍了连锁采购的基本知识、操作流程和方法以及采购的基本技能，同时，还结合浙江连锁采购的发展，介绍了浙江连锁采购联盟的基本情况。
本教材紧紧围绕社会主义市场经济条件下高等职业院校财经类专业的培养目标，以提高学生整体素质为基础。大量的案例、实例和实践训练，旨在培养学生技能；结合浙江连锁经营及其采购联盟的最新发展状况，同时充分吸收本学科海内外最新知识和研究成果；着眼于学科所涉及岗位职业群的现实需要，兼顾基本知识和实践性教学两个方面，做到理论知识简明扼要，强化知识的应用性、可操作性和高等职业学校教育特色。
本教材适用于高等职业教育财经类专业《连锁企业采购管理》课程的教学，也可作为连锁经营从业人员管理培训进修使用，还可供各类从事工商企业经营管理工作的人员参考。《连锁企业采购管理》一书由浙江商业职业技术学院郑光财教授和皇甫梅风副教授任主编。参加编写的有：浙江商业职业技术学院郑光财(第4章)，皇甫梅风(第2、7、8章)，吴红玲(第5、6章)，花永剑(第3章)，吴峻(第1章)。全书由郑光财教授和皇甫梅风副教授总纂定稿，由金立其教授主审。
本书在编写过程中参考了一些著作和论文，在此一并致谢。由于编写时间仓促，编者水平所限，书中难免有疏漏之处，敬请广大读者不吝赐教，以便修订，使之日臻完善。
编者
2008年3月出版说明
高等职业教育是我国高等教育和职业教育的重要组成部分，在我国现代化建设中具有重要的战略地位。近年来，我国高等职业教育迅速发展，为社会培养了大批高等应用型专门人才，满足了社会和经济发展的需要。
为了适应我国职业教育改革的需要，突出职业教育的特色，满足高等职业院校对实用教材的需求，电子工业出版社在对有关院校相关专业的教学和课程设置进行了广泛调查研究的基础上，于2006年10月组织全国数十所高等职业院校，在上海召开了“全国高等职业教育连锁经营管理专业规划教材研讨会”，确定了专业主干教材和基础课教材十多种。由于与会代表多是所在学校的领导和业务骨干，其中不乏国家级和省、市级科研或教研项目的负责人和参与者，全国性或地区性专业学会会员以及既有丰富教学经验又有丰富实践经验的“双师型”教师，因此该套教材具有以下特点。
1.适应高等职业教育发展的要求，突出高等职业教育应用性、针对性、岗位性、专业性的特点。教材在内容和课时两方面都力求适应高等职业教育改革的要求，理论以够用为度，加强实际操作训练，注重对高职学生职业技术能力和管理素质的培养。
2.兼顾学历课程内容与职业资格应试内容，提升高职学生的岗位竞争能力。教材内容结合高等职业学历教育和相关职业资格考试所要求的内容，力求适合实际岗位的变化和新的要求；因此大多数教材既可以作为高等职业学历教育教材，也可以作为成人高校、自学考试以及职业资格培训的教学用书和自学用书。
3.关注相关法律、法规的颁布和修订，力求教材内容与时俱进，充分体现相关法律、法规的新规定和新内容。
4.配套教学参考资料，为高职师生的教和学提供方便和帮助。教学参考资料主要包括配套的习题参考答案、电子教案、课程教学建议等，可为课程教学安排提出指导性意见，减轻教师的备课负担，解决教师在组织实训资料方面遇到的困难；精美、形象的电子教案既有利于学生更好地理解教材内容，又可提高学生的学习兴趣。
我们相信，该套教材的出版对于高等职业教育的改革与发展和高等职业专业人才的培养将起到积极的推动作用。对于教材中所存在的一些不尽如人意之处，我们将通过今后的教学实践不断地进行修订、完善和充实，以便更好地服务于我国的高等职业教育。
电子工业出版社高等职业教育分社
2007年6月第1章 连锁企业采购概述
导入语
连锁企业如果能够战略性地运用采购手段，就等于获得了一件竞争利器，可以通过迅速提升产品价值来确立市场竞争优势，可以更快、更成功地开拓新的市场。显然，当很多企业还在应对如何成为世界一流企业的挑战时，那些已经成功了的连锁企业现在正把他们的注意力转向建立世界级的供应商网络。
■ 连锁企业概述
■ 商品采购制度
■ 采购组织的设置
学习目标
● 明确连锁企业采购的概念与特征
● 掌握连锁企业采购制度的基本内容
● 掌握连锁企业采购组织的主要类型
● 掌握连锁企业采购组织的设计方法
● 了解连锁企业采购的功能与目标
关键词
连锁企业 采购 国内采购 国外采购 直接采购 间接采购 联合采购 委托采购
个人采购 组织采购 传统采购 科学采购 采购制度 采购组织 采购权责1.1 连锁企业采购基本概念
连锁企业是现代企业的一种新型的组织经营方式，其外在形式表现为总部领导下的若干门店或分支机构组成联体式的经营活动，其内在本质是实现流通活动的统一化、标准化、专业化和简明化，从而达到规模效益的目的。
采购活动本身是人类经济活动的基本环节，也是现代企业从事生产经营活动的物质基础。无论是连锁经营企业还是非连锁经营企业，无论是生产企业还是流通企业，都离不开采购，否则，任何生产经营活动都是无法进行的。1.1.1 连锁企业采购的概念和特征
1.采购的概念
采购行为的出现是由需求引起的，没有了需求也就没有了采购。但是，对什么叫“采购”，人们有不同的理解。在日常生活中，与采购关系极为紧密的一个词是“购买”。
购买(Buying)，通常指消费者为了满足需要而发生的一种经济行为。如消费者为了御寒需要购买衣服，为了解渴需要购买饮料等。这种购买是以货币为媒介的交易行为，是以消费者具有货币支付能力为前提的。购买行为发生后，商品所有权随之发生转移。
采购与购买相比，其含义更广泛、更深远。从采购反映的经济活动内容及其过程看，采购通常是指组织的一种行为，采购的对象是采购者所需要的生活资料和生产资料。对于企业组织来说，采购的对象主要是生产资料。
采购(Procurement)，包含了两层基本的含义：一是“采”，二是“购”。采，指“采集”、“采摘”，引申意为“选择”，意思是从许多个对象中选择出若干个；购，即“购买”，是指通过交易手段获得所选商品的所有权。据此，给出采购的定义：所谓采购是指在一定的时间、地点条件下，通过商品交易手段，实现从多个备选对象中选择购买能够满足自身需求的物品的企业活动过程。这里的所谓“备选对象”，既可以是市场、厂家、商店，也可以是物品。前者是对区域、组织等的选择，后者是对具体物资，如原料、工具、设备等的选择。
从上述定义中，可以看出采购具有如下特点：① 采购是一种交易行为；② 采购的实现必须具备一定的条件；③ 采购的过程是一个选择的过程；④ 采购是从资源市场获取资源的过程；⑤ 采购的目的是满足自身的需求；⑥ 采购过程是商流、物流、信息流的有机统一。
2.连锁企业采购的概念与特征
所谓连锁企业采购，是指连锁企业根据连锁经营需求提出采购计划、审核计划，有目的地选择供应商，并经严格的商务谈判，确定商品价格、交货方式及相关条件，最终签订合同并按合同要求收货付款的过程。连锁企业采购的主要特征如下。
(1)实行统一采购制度
在连锁经营中，商品采购权主要集中在总部，由总部设立专门的采购部门或配送中心承担采购任务，各门店一般不承担采购职能。统一采购是连锁经营的基本特征，是连锁企业实现规模化经营的关键环节。与传统商业分散采购相比，统一采购有利于降低采购成本，规范采购行为和稳定商品质量。它是现代商业与传统商业在组织化程度上的一种本质区别。
(2)购销业务统分结合
虽然连锁企业实行统一采购和购销分离的经营体系，但总部采购人员的职责绝不仅仅是将商品采购进来，他们还要对商品销售负责，统一规划促销活动。这就促使采购人员在决定商品采购前及时掌握销售动态，真正做到“以销定购”，同时门店也可在总部授权下对少数具有特殊配送要求的商品进行采购和加工，如生鲜商品中的叶菜、鲜活水产和各类熟食品等。
(3)采购计划性强
连锁企业采购计划的制定，建立在对市场状况和供应商情况进行深入调查研究的基础之上，充分体现了消费的需求和商品的供应趋势。这也是连锁企业经营战略中的重要内容。因此，连锁企业的商品采购必须制订周密的计划，并按严格的程序执行，以此体现连锁企业的经营方向和经营方针。
(4)采购批量大
连锁企业由于拥有庞大的销售网络体系，占据众多的零售终端渠道，实现巨额的销售业绩，因此，与其他形式的企业相比较，其商品采购批量特别大。这就使连锁企业在与供应商进行采购谈判时处于相对的优势地位。连锁企业有条件、有理由在互惠互利的基础上，要求进入连锁销售网络的供应商以较低的价格提供商品，从而降低成本，提高利润。
[即问即答]：购买就是采购吗？1.1.2 连锁企业采购的分类
1.按采购地区分类
(1)国内采购
国内采购是指企业向国内供应商采购所需物资的一种行为，通常使用本币，无须动用外汇。例如，连锁企业向国内有关供应商采购各种商品，用以自身经营。连锁企业国内采购，是说连锁企业的采购市场在国内而不是在国外，但并不是指所采购的物资一定是国内生产的，也可以向国外企业设在国内的代理商采购所需的外国企业生产的物资。当国内采购与国外采购的品质与价格相同时，由于国内采购的安全存量较低、交易过程简单、售后服务较迅速，应以国内采购优先。国内采购分为本地市场采购和外地市场采购。在通常情况下，采购人员首先应考虑在本地市场采购，这样可以减少运输、节约时间、降低采购成本、保障物资供应，当本地市场不能满足需要时，再按就近原则从外地市场采购。
(2)国外采购
国外采购是指企业向国外供应商采购所需物资的一种行为。这种采购方式一般通过直接向国外供应商或通过本地的代理商来进行采购。连锁企业国外采购可以采购到许多新、奇、特物品，同时可以制衡国内采购的价格，且通常采取延期付款的方式，买方将因本币升值而得到外汇兑换利益；另外，国际性的企业规模大，产品的品质也比较精良。不过国外采购由于文化、语言的隔阂以及时空的差距，加上进口手续繁多，交货过程复杂，采购效率很低且所需要的安全存量较高，并且一旦发生交货纠纷，索赔困难，对于紧急交货的要求，通常也无法满足。国外采购一般运用于价格比国内低廉，或国内无法制造，或供应数量不足的物品。世界零售巨头沃尔玛在国外采购的数量巨大，仅在中国的采购，一年就达数十亿美元。
2.按采购进行的方式进行分类
(1)直接采购
直接采购，是指直接向制造商进行的采购。这是连锁企业最主要的采购方式。这种采购，可免去中间商的加价费用，也可免去因中转需再次或多次装卸搬运而影响物资品质等问题。供应商通常有生产日程，交货日期比较确实；为维护产品信誉，售后服务也比较好。况且制造商因投资规模庞大，不会因业绩下降或无利可图而停产。因此，与制造商建立采购联系，往往可建立长期的供需关系。不过，通常制造商接受的是为数可观的大订单，如果直接采购者的数量有限，制造商就有可能无法受理。由于直接采购的量值很大，有时制造商会要求预付订金或履行担保人担保等手续，以减少自己的风险。因此，这种交易过程有一定的规范性。
(2)间接采购
间接采购，是采购企业通过中间商进行的采购。中间商可以是批发商，也可以是代理商或经纪人等。换句话说，企业并非直接向制造者购买。连锁企业，特别是中、小连锁企业，间接采购有时也是必需的，因为许多中小制造商大都会选择一个总代理商销售其产品，而许多国外产品进入他国市场也大多依靠代理商进行推销。间接采购的优、缺点基本上与直接采购相反，因此比较适合与中小制造商的零星交易，并以标准化产品为限，因为中间商限于自身的条件，可能没有能力接受连锁企业采购的特定要求，譬如修改经销产品的外观或功能。
(3)联合采购
联合采购在国内还属于起步阶段，而在国外则已盛行。连锁企业联合采购，是指中小企业为了取得规模采购的优势而进行的一种合作采购方法。联合采购就是汇集同业的企业向供应商订购。联合采购数量庞大，价格特别优惠；各企业也因为与同业联合采购而建立了合作的基础，有助于平时交换情报，提高采购绩效。这种联合采购，目前在本土连锁企业，比如供销社系统中已经逐步推开。
不过联合采购由于参与的商家多，作业手续相对繁复，对于数量分配、到货时间等，通常引起许多矛盾。同时，业者也可能利用联合采购，进行“联合垄断”，操纵供应数量及市场价格。总之，联合采购由于各买方存在的各种差异，比如紧急的进口采购，因数量比较小，可能会难以启动。因此唯有“积少成多”，形成大的订单量，才能引发供应商的报价兴趣，从而增加买方的谈判筹码。
[相关链接]：浙江药店成立联合采购中心
浙江省51家年销售额都在200万元以上的药品零售企业组成了联合采购中心。
据介绍，以往的药品流通环节一般都从药厂到经销商再到药店，因此，在流通过程中，就必须接受药品经销商加上的利润，从而在一定程度上增加了药品的流通费用和提高零售价格。而由他们这51家医药零售连锁企业成立的“浙江省药品零售(连锁)联合采购信息中心”，将直接从药厂进货，避开经销商这个环节，减少药品零售费用，从而在一定程度上降低药品零售价格。
这51家零售企业每家的年销售额都在200万元以上，总计年销售额在15亿元以上，在浙江当地占有一定的市场份额，这对药品生产厂家来说存在极大吸引力。
资料来源：中国医药健康网
(4)委托采购
连锁企业委托中间商进行采购，如委托代理商采购。
3.按采购价格方式分类
(1)招标采购
连锁企业将采购的所有条件(如商品名称、规格、品质要求、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金、投标资格等)详细列明，刊登公告。投标供应商按公告的条件，在规定时间内，交纳投标押金，参加投标。招标采购的开标按规定必须至少有三家以上的供应商从事报价投标方能开标，开标后原则上以报价最低的供应商得标。但是，如果得标的报价仍高过标底时，采购人员或者宣布废标，或者征得监办人员的同意，通过议价方式进行采购。
(2)询价采购
连锁企业采购人员选取可靠的、有信用的供应商说明自己的采购条件，并询问供应商的供应价格或以寄送询价单的方式要求对方报价。然后，连锁企业通过一定的程序，比较各供应单位的品质、价格等情况后，确定企业的采购数量。
(3)比价采购
连锁企业采购人员根据所获得的供应商的供应价格后，通过一定的方式加以比较后，决定对供应商进行的采购。
(4)议价采购
连锁企业采购人员与供应商经过讨价还价后，议定价格进行采购。一般来说，询价、比价和议价是结合使用的，很少单独进行。
4.按采购主体分类
(1)个人采购
个人采购是指消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为。如购买生活必需品、耐用品等，实质上是一种购买偏好或购买习惯而引起的购买活动，购买对象主要为生活资料，其特点为单次、单一、单品种的决策，购买过程相对简单，且带有一定的主观性和随意性，即使采购失误，也只影响个人，造成的损失不至太大。
(2)组织采购
组织有特定的结构形式，是人和事物按照一定的任务和形式所进行的有效组合，是实现既定目标的手段。因此，组织采购是为实现组织目标而发生的采购行为。组织可以按不同标志进行分类，但从组织的经济活动，特别是从采购的角度，一般可分为如下两种。
① 政府、事业单位、军队采购。这一类组织的采购支出，按照国家相关的法律、法规，在一定价值以上都应实行招标采购。
② 企业采购。企业组织是社会经济的主体部分，因此，企业采购也就成为我们研究的重点。连锁企业采购属于企业采购范畴。
企业采购，一般分为生产企业采购和流通企业采购。生产企业采购是为了生产而采购，是一种生产性消费，因而，采购对象以生产资料为主；商业流通企业采购是为了销售而采购，是一种生活消费，采购对象为生活资料。当然，流通企业除了商业流通企业，还有物流流通企业、粮食流通企业、外贸流通企业等，这些企业又可分为批发企业、零售企业等。
连锁企业采购属于商业流通企业采购，一般是多品种、大批量、大金额、多批次的采购，并且是持续进行的，采购的科学与否，直接关系到企业的整体、群体与个体的利益。连锁企业的采购决策一旦失误，将对企业造成较大损失。因而连锁企业的采购，必须遵循“谨慎、严格、规范、科学”原则。
5.按采购方法分类
(1)传统采购
企业传统采购的一般模式是，每个月的月末，企业各个单位填制下个月的采购申请单，报下个月需要采购的物资的品种数量，然后由采购部汇总这些表单，制定出统一的采购计划，并于下个月实行采购。采购回来的物资存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。这种采购，以各个单位的采购申请单为依据，以填充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存量大、资金积压多，这样企业的风险相对就高。
(2)科学采购
① 订货点采购，订货点采购是紧密根据需求的变化和订货提前期的长短，精确确定订货点、订货周期、订货批量、最高库存水平和最低库存水平等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的的采购方法。这种采购模式以需求分析为依据，以合理库存为目的，采用定量分析的科学方法，控制库存成本和物资需求。订货点采购方法，原理比较科学，操作比较简单。该方法的不足之处是由于市场的随机因素较多，可控因素预测难以全面，这使得库存的安全存量不可缺少，市场响应的灵敏度相对变低。连锁企业目前大多采用这类采购方式。
② JIT采购，也称准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。它对采购的要求，就是要供应商恰好在用户需要的时候，将合适的品种、合适的数量送到用户需求的地点。它以需求为依据，改造采购流程和采购方式，使它们完全适合于需求的品种、需求的时间和需求的数量，做到既灵敏响应需求的变化，又使得库存向零库存趋近。这是一种比较科学、比较理想的采购模式。经营大众商品的连锁企业一般不采用这种采购方式。
③ 供应链采购，准确地说，是一种供应链机制下的采购模式。在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作了。采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商自己根据自己产品的消耗情况不断及时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小。供应链采购对信息系统、供应商操作要求都比较高。它也是一种科学的、理想的采购模式。尚未建立配送系统的小型连锁企业会采用这种采购方式。
④ 电子商务采购，也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本特点是：网上寻找供应商、寻找品种，网上进行贸易洽谈，网上实施订货，甚至在网上支付货款，只是货物的进、出运输在网下进行。这种模式的好处是扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，简化了采购手续，减少了采购时间，降低了采购成本，提高了工作效率，是一种很有前途的采购模式。但是它要依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高。
[相关链接]：电子采购
企业的采购管理是企业全面控制成本，提高效率，优化供应链管理的重要部分。国际大型企业在纷纷整合供应商资源，建立或联合建立电子采购平台。
有研究表明，企业直接和间接采购占了企业总开支相当大的比重(64%)，而采用自动化采购解决方案，可以降低采购费用达70%，使得产品成本降低5%到15%。著名的福特汽车1999年净收益为72亿美元，采购金额却高达900亿美元，如果它按传统方式竭力控制成本，也只能省出22亿美元，利用电子采购方式，则能节省180亿美元，节约成本20%，增加毛利150%！
由福特、通用和克莱斯勒联合发起组建的汽车行业联合采购网站Covisint已经成为电子商务平台的成功典范。它们的做法对中国企业具有很大的借鉴意义。
资料来源：以商会友网
6.连锁企业常见的采购类型
根据我国连锁经营管理的基本状况，目前，我国连锁企业常见的采购类型主要有以下四种。
(1)代销采购
代销采购是指连锁企业先将供应商的商品采购到各门店销售，然后按采购合同约定的结算时间和结算方法，与供应商进行货款结算的一种采购方式。代销采购具体有两种形式。
A.定期结算。定期结算即双方在约定时间期限内(一般是三个月以内)，根据所采购商品的销售情况付款给供应商。连锁企业实际销售多少，便给供应商结算多少，已在连锁企业但还没销售的商品暂不结算，待下次结算时再根据销售情况结算。 B.批次结算。也称翻单结算，即连锁企业与供应商约定，供应商送来第一批商品，连锁企业先暂不付款，在连锁企业要求进下一批货时再将上次所欠货款全部付清。结算的利润分成由双方事先在合同中约定，没有固定模式。这种采购方法的最大优势是减少了连锁企业的资金占用和经营风险，但却大量占用了供应商的流动资金，连锁企业的利润空间较小，在结算不及时的情况下，还容易引起经济纠纷。
(2)买断采购
买断采购是指连锁企业收到供货商的商品时，经检验后符合合同所规定的标准，便立即付清全部货款的采购方式。这是一种购销关系比较规范的采购方法，现代市场经济中常采用。这种方法增加了连锁企业的资金占用和经营风险，但能以较低的价格采购商品，利润空间也较大。
(3)订单采购
订单采购是指连锁企业根据市场情况和销售经验，在商品的规格品种、花色质量和数量时间等方面明确向供应商提出要求，并按单订货的方法。结算可分两种方式进行，一是连锁企业先付一定比例的定金，货到后再付清余款；二是等货到后一次性付清全部货款。
(4)招标采购
招标采购是指大型或特大型连锁企业定期向全社会公布本企业的商品采购计划和要求，各供应商自愿投标竞争，连锁企业经过一定程序选定供应商后，再签订合同，按合同供货的方法。采用此方法能使连锁企业在较大范围内选择最佳供应商，以采购到质优价廉的商品来满足市场需求。但要求连锁企业具有较大的规模和较高的市场信誉，国内外大型的连锁企业常采用此方法。1.1.3 连锁企业采购的功能和目标
1.连锁企业采购的功能
(1)连锁企业采购，是从资源市场获取资源的过程
不论是生活还是经营，采购的意义在于解决采购者所需要的、但自身又缺乏的资源问题。这些资源，既包括生活资料，也包括生产资料；既包括物资资源，也包括非物资资源，物资资源有原材料、设备、工具等，非物资资源有信息、软件、技术、文化艺术等。能够提供这些资源的供应商，形成了一个巨大的资源市场。连锁企业为了从资源市场获取这些资源，就要通过采购的方式来实现。也就是说，连锁企业采购的基本功能，就是从资源市场获取所需要的各种资源。
(2)连锁企业采购，是商流、物流、信息流的统一体
连锁企业采购的基本作用，就是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中。在转移过程中，既要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，又要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者体现为商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者体现为物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间和时间的转移，使商品实实在在地到达用户手中。在实施商流和物流的过程中，都离不开信息的传递与反馈，否则，商流和物流也无法进行。因此，采购过程，实际上是商流、物流和信息流三方面的完整结合，缺一不可。只有这三个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。因此，我们说，连锁企业的采购过程，实际上是商流过程、物流过程和信息流过程的统一。
(3)连锁企业采购，是连锁经营规模扩张的内在动力
连锁经营的基本目标就是通过连锁扩张来追求规模效益。在经济利益的驱动下，任何企业都存在一定的扩张欲望，希望通过扩大经营规模来提高企业产品市场占有率，从而建立规模优势，稳固市场地位，获得较好的经济效益与社会效益。在企业实践过程中，连锁经营被证明是企业扩张的有效方式。而连锁企业的采购，恰是连锁企业扩张的内在需要。不断扩大的采购量，推动着一个又一个单店的连续不断的发展，以期充分占领市场，达到扩大商品销售的目的。
(4)连锁企业采购，是企业的基本利润源
采购是连锁企业经济活动的主要组成部分。任何企业进行经济活动，都要遵循经济规律，追求经济效益。连锁企业在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取资源，以保证正常的经营活动；另一方面，在采购过程中，会发生各种费用，这些费用构成了采购成本。在连锁采购过程中，首先随着采购量的不断扩大，采购的价格会降低，降低的价格体现为企业的经营利润；其次，采购量的增大，也会引起与此相关的一系列相关要素的变化，如运输、储存、加工、包装、搬运等，这为成本的节约增加新的可能。因此，我们要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。要做到这一点，关键就是要努力追求科学采购，用科学采购方法节约采购成本。可以说，科学采购是实现企业经济效益最大化的基本利润源泉。
2.连锁企业采购的目标
连锁企业采购，实现了对本企业整个连锁经营系统的物资供应，其采购的基本目标为：适时适量、保证质量、费用最省。
(1)适时适量
适时适量，这是连锁企业物资采购非常重要的目标之一。物资采购供应不是把货物进得越多越好，也不是进得越早越好。货物进少了不行，进多了也不行。如果货物进少了，则经营时，可能因缺乏足够的商品而影响销售，严重的还会影响企业的信誉，甚至产生灾难性的后果。但是，如果货物进得过多，那么，就会占用较多的资金，增加更多的仓储面积和保管费用。这一浪费，会使连锁企业的经营成本直接升高。同时，积压的严重后果会使物资变形、损坏，甚至报废。同样，货物进迟了不行，进早了也不行。货物进迟了，会造成缺货；进早了，也就增加了存储时间，存储费用，同样升高了成本。因此，要求采购适时适量，就是要求采购做到在保证供应的前提下，使采购成本最小化。
(2)保证质量
保证质量，就是要保证采购的商品能够达到连锁企业经营所需要的质量标准，保证每一个单店所经营的商品都是质量合格的产品。保证质量，也要做到适度。如果质量太低，则产品无使用价值，连锁企业也就失去了经营该产品的意义；如果质量太高，则采购成本就会增加，同时销售价格也会随之增高，如果超出了消费者的承受能力，商品就有可能积压，那么连锁企业经营就会陷入经营困境。所以，要求采购在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品。
(3)费用最省
费用最低化，是连锁企业物资采购自始至终要坚持的目标，也是衡量连锁企业采购水平高低的准绳。在物资采购的每个环节、每个方面都要发生各种各样的费用，比如，购买时有购买费用，进货时有进货费用，检验入库时有检验、入库费用，运输时有运输费用，搬运时有搬运、装卸费用，仓库储存时有保管费用，库存物资资金还需要支付银行利息等，这些费用都是企业总成本的构成部分。因此在物资采购的全过程中，连锁企业要运用各种各样的采购策略和采购方法，使采购的总费用达到最小化。
[即问即答]：连锁企业所要采购的商品质量是越高越好吗？1.2 商品采购制度
所谓采购制度，是指企业采购中使用的采购方式及采购行为准则。在采购工作实践中，采购制度主要有三种，分别为集中采购制度、分散采购制度和混合采购制度。连锁企业通常采用集中采购制度。1.2.1 集中采购制度
所谓集中采购，是指由企业采购部门全权负责企业采购工作。在连锁企业中的集中化采购，是指将各连锁企业所需要的经营物资统一由一个部门负责，其他部门均无采购职权。这一采购部门一般设在由连锁企业总部直接控制的采购配送中心。目前，无论是内资连锁企业还是外资连锁企业，基本上都采用了这一采购制度。集中采购的优势如下。
(1)采购决策集中化，能使所购商品达到标准化。
(2)减少管理上的重复设置。例如对于灯泡的需求，不必让每一个部门的负责人都去填采购订单，只需要采购部门针对企业的全部需求填一张订单就可以了。通常，采购部门会与供应商签订年度合同，这样连锁企业可以在全年需求总量的基础上商谈价格，有时甚至会签订多年期的合同。
(3)大额订单数量足以引起供应商的兴趣并增加谈判的主动性。采购部门就有足够的优势说服供应商尽快发送或给予数量折扣。除此之外还可以节省运费，因为集中了所有的需求后货物可以进行整车装运，整车运费价格比零担运费价格要低许多。
(4)有利于对采购活动进行有效的控制。由于连锁企业现金流出量的大部分用于采购，因而对于任一时点交易总量的集中控制就显得有必要。而且，如果采购订单发给那些不道德的供应商，出现回扣和贿赂的机会就会大大增加。这时，采购订单向谁发出就应该小心谨慎。如果所有采购决策都经过集中控制，这样，需要加大控制的就仅仅是采购部门，而不必对分散的单店采购决策加以监督，那些非法的或不道德的行为也就容易避免。
(5)有利于连锁企业采购的专业化分工和专业技能发展，同时也更有益于时间的利用。如果采购部门的领导工作起来却像一个采购代表，那么他就把许多本来可以用于更好地管理本部门的时间花费在采购活动上了；况且，部门经理花费再多的时间在采购活动上也不足以掌握所有采购方面的专业知识。一个将其全部精力集中于采购活动的全职采购人员，则很快会掌握采购方面的专业知识，比如新的供应源或新产品及其生产流程、市场情况和价格。
要使上述优点得到充分发挥，就需要建立相应的集中采购组织。显然，将采购的权力分放给许多人是不合理的。经理的责任可以被分解并分配给其下属员工或部门，但是还是要清楚地认识到每一个部门经理对其部门的职责和权力。而且，进行职能划分也意味着要把采购经理作为主要的负责人，使其承担所有采购职能所涉及的责任。仅仅将发订单这样一种采购负责人的个人职责变成是一种办公室中的例行公事是远远不够的，采购负责人对于其职责和权力必须有清楚和具体的了解，他们同时需要获得来自下属的有效协助和来自高层管理人员的大力支持。
集中采购模式除了连锁企业采用外，也适用于具备如下状况的企业。
(1)企业产销规模大，采购量值大，迫切需要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物料的需求。
(2)企业各部门及工厂集中于一个地理区域，采购工作并无因地制宜的必要。或采购部门与需用部门虽非同处一地，但因距离较近，通信工具相当便捷，采购工作也可集中办理。
(3)企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。
[即问即答]：为什么连锁企业一般都采用集中采购制度？1.2.2 分散采购制度
所谓分散采购，是指按照需要由各单位自行设立采购部门负责采购工作，以满足生产经营需要。这种采购制度适合于大型生产企业或大型流通企业。分散采购制度在各国本土连锁企业中应用较少，在实行事业部制的跨国连锁企业中应用相对多些，每一事业部都设有独立的采购供应部门。分散化采购主要有如下优点。
(1)对利润中心直接负责；
(2)对于内部用户有更强的顾客导向；
(3)较少的官僚采购程序；
(4)更少需要内部协调；
(5)与供应商直接沟通。
分散采购的不利因素也非常明显。
(1)权责不清
由于整个物料管理的功能细分化，工作显得复杂，个别部门之间的职责也变得不明确。例如交货期的延误，原因是在于采购作业效率太差，或是前一阶段的物料需求计划不当，还是后一阶段的催货不力，经常会争议不休而互相推诿，难以确认负责解决问题的部门。
(2)目标冲突
各个部门的立场不同，工作目标未必一致，因此，难免造成本位主义，妨碍了横向的沟通与协调。例如，采购部门为了获取以量定价的利益会选择大批进货的方式从而造成仓储部门的库存压力大增，而物料需求计划也沦为空谈。
(3)浪费资源
各部门之间重复相同的工作项目，例如追踪物料供需动态、与供应商交涉送货、退货、物料作业电脑化等，如果没有统一指挥的单位，事务的进行就造成叠床架屋，管理工作更加复杂，人力、设备的投资成本更高。1.2.3 混合采购制度
混合采购，是指将集中化采购和分散化采购组合成一种新型的采购制度。依据采购的数量、品质要求、供货时间、价值大小等因素来确定集中采购部分与分散采购部分。一般而言，需求量大且价值高、需要进口的货物则集中采购；需要量小、价值低、临时性采购的物资，则采取分散采购，但在采购中应向公司反馈相关的采购信息。连锁企业一般以集中化采购为主，在某些特定商品上，如鲜活商品等也采取分散采购。
混合采购制度，综合了集中化采购与分散化采购的两种方法，有利于发挥两种采购制度的优点，同时避免了两种采购制度的缺点。1.3 采购组织的设置1.3.1 采购组织的基本类型
采购组织的基本类型有集中型采购组织、分散型采购组织和混合型采购组织。连锁企业一般采用集中型采购组织形式。
1.集中型采购组织
这种组织结构，一般在连锁公司总部层面上可以找到中心采购部门。公司的采购专家在战略和战术层次上进行运作，如图1.1所示。产品规格的决策集中制定，在制定过程中通常与中心工程技术或研发机构紧密合作。这种集中决策模式，既体现在供应商选择决策上，也体现在与供应商之间的商贸洽谈上。公司与具有资格的供应商之间所签订的合同，通常长达数十页，规定的各项条款十分详细，既规定了一般的采购条件，也规定了特殊的采购条件。这些采购活动一般由连锁总部的采购部门实施，如图1.2所示。连锁企业采用的集中型采购组织形式主要有以下三种。
(1)总部职能采购部门
这是指将连锁企业采购权集中在总部，并设立专职采购部门负责完成采购任务，采购权一般不下授，品项的导入和淘汰、价格的确定与调整以及促销活动的规划等均由总部决定。门店只负责商品陈列、库存管理以及商品销售等工作，对商品采购无决策权，但可以根据门店销售情况对商品采购提出建议和要求，以供总部采购时参考。
此种组织形式的主要优点是：大批量集中采购，可以降低成本，提高经济效益；门店专心致力于销售，可提高销售效率；容易形成较好的价格形象，便于连锁企业掌握货源。其不足之处主要是弹性小，难以满足消费者多样化需求，门店与采购部门之间容易产生矛盾。
(2)采购委员会
大型或特大型连锁企业往往建立采购委员会来进行商品采购决策。采购委员会成员由各单位的选派人员组成，目的是综合各单位的意见进行采购决策，以使采购决策更加科学合理。但由于该委员会成员比较复杂，出现意见分歧往往难以在短时间内统一，影响采购时机。所以，这种组织形式较适用于所经营的商品品种变化不大的连锁企业。
这种组织形式的主要优点是：能充分听取各单位意见，采购决策更为合理；销售方与采购方共同参与采购决策，可减少双方矛盾；有利于采购公正，避免不良商品进入。其主要缺点是容易发生意见分歧，采购决策时间过长。
(3)联合采购
这是指由各连锁企业组成采购联盟等采购组织，实行统一采购，分散销售，从而低成本、高质量地完成采购任务的一种组织形式。此种形式主要被自愿连锁和特许连锁的连锁组织所采用，目的是通过联合实现大批量采购，以降低成本，提高经济效益。
这种采购组织形式的主要优点是：采购量大，容易获得较优越的进货条件；专业采购，能保证商品质量；小企业也能享受较大的折扣收益。其主要缺点是：只适用于销路较好的大众化商品；组织复杂，运作协调难度较大，采购时间比较长。
2.分散型采购组织
分散型采购组织的一个主要特点就是每个经营单位的负责人对自身的财务后果负责，参见图l.3。因此，这个经营单位的管理要对其所有的采购活动负完全责任。这种组织的缺点之一是不同的经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了不同的采购条件。当供应商的物资供应吃紧时，经营单位之间，可能会成为真正的竞争对手。
分散型采购组织对于拥有经营单位结构的跨行业公司特别有吸引力。每一个经营单位采购的产品都是唯一的，并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同。在这种情况下规模经济职能会提供有限的优势或方便。
从连锁企业的经营实践看，纯粹的分散型采购组织形式几乎是不存在的。只有在十分特殊的情况下，企业遇到特殊的危机时才有可能阶段性地采用。
[即问即答]：图1.3中的分散采购内容体现在哪里？
3.混合型采购组织
一般而言，实施混合型采购组织的企业，在公司一级的层次上存在着公司采购部门，同时企业内部的经营单位也进行采购活动。
通常在如下几种情况下，连锁企业会采用混合型采购组织，如图1.4所示。
一是配送系统尚不完整，全部商品由总部采购还不经济，部分商品需要门店自行采购；二是当地的一些尚未进入工业化生产的土特产品，可由门店根据经营需要自行采购；三是一些鲜活商品和易腐烂的瓜、果、蔬菜等食品由门店根据自身的经营条件自行采购；
四是一些加盟店、特许店，在征得总部同意后也会根据自己原有的经营特点，对某些商品进行自行采购。
[即问即答]：连锁企业为什么要采用混合采购？1.3.2 连锁企业采购组织的设计
1.连锁企业采购组织设计的原则
连锁企业采购组织设计的第一个原则是：采购组织与连锁经营的性质、产品、规模相适应。采购工作是连锁企业最重要的工作之一，最高层领导经常会向采购人员直接了解采购情况。从连锁企业的规模大小来看，规模小的连锁企业只需要设计一个比较简单的采购部门就能完成整个连锁经营所需要的采购；规模比较大的连锁企业则需设置采购配送中心才能完成连锁经营所需采购。由此可知，连锁企业采购组织的设计必须与本企业的性质和规模相适应。
连锁企业采购组织设计的第二个原则是：采购工作必须与连锁企业的整体目标、采购方针、采购目标、采购部门的职权范围相适应。例如，连锁企业的加工产品质量出了问题，而这个质量问题是由所购的原材料不过关引起的，这种情况就要求采购部门与供应商就改进原材料质量事宜进行接洽，甚至采购部门为了解决这一问题可能还需要聘请专门的质量工程师或者协调其他的相关部门共同参与供应商的质量改进工作。
连锁企业采购组织设计的第三个原则是：采购组织与连锁企业的管理水平相适应。不同的连锁企业管理水平有很大差距。如果连锁企业的管理水平很高，则企业的采购需求计划、订单的开具、收货、跟单等，可能都是通过计算机来进行操作控制的。而管理水平较低的企业，则可能还处于手工操作阶段。不同管理层次的采购组织，其采购组织设计的着重点也就不同，需要区别对待。
连锁企业采购组织设计的第四个原则是：采购权责相适应。要保证连锁企业采购组织中“事事有人做”、“事事都能正确做”、“事事都能做好”，则不仅要明确采购部门的任务与责任，而且在采购组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的采购权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。如果权力大于采购工作要求，虽能保证采购任务的完成，但会导致不负责任的滥用，甚至会危及连锁经营系统的运行。
[即问即答]：遵循采购组织设计原则的目的是什么？
2.连锁企业采购组织设计的方法
(1)按采购地区设计
按采购地区设计指按连锁企业商品的采购来源分设不同采购单位，譬如国内采购部、国外采购部。这种采购部门的划分方式，主要是基于国内采购和国外采购的手续以及交易对象有着显著的差异，因而对采购人员的工作要求也不尽相同，所以，需要分别设立部门来进行管理。采购管理人员对相同物料进行采购时，只要比较国内、外采购的优劣，判定物料应该划归哪一部门办理即可，如图1.5所示。
(2)按物品类别设计
按物品类别，即将采购工作分由采购单位的不同人员办理。此种组织方式的优点，可使采购人员对其经办的采购项目相当精通。由于是专项采购，采购人员容易熟能生巧，起到触类旁通的效果。这也是连锁企业最常见的采购部门设计方式，对于采购种类繁多的连锁企业特别适用，如图1.6所示。
(3)按采购物料价值设计
在连锁经营中，涉及采购次数少但采购价值高的物品，由采购管理人员负责；反之，采购次数多但采购价值低的物品，则可授权于基层采购人员办理。建立这种采购部门的方式，主要是让采购管理人员能够对重大的采购项目倾力处理，以达到降低成本的目的。同时，采购管理人员可以有多余的时间对采购部门的人员与工作绩效加以管理，如表1.1所示。
(4)按采购物料的重要性设计
在连锁企业采购中，也可按采购物料的重要性设计采购组织。将策略性采购项目，比如利润影响程度大，供应风险高的物品，其采购决定权交由最高阶层领导，例如采购总监来实施；将瓶颈采购项目，比如利润影响程度低，供应风险高的物品，交由较高阶层领导，例如采购经理负责；将杠杆采购项目，比如利润影响程度高，供应风险低的物品，交由中间阶层人员，例如采购主管办理；将非紧要采购项目，比如利润影响程度小，供应风险低的物品，交由较低阶层，例如采购职员办理，如表1.2所示。
(5)按采购功能设计
按采购功能设计的组织方式指在连锁企业中依采购过程，将询价、比价、议价和决定分由不同人员负责，产生内部牵制作用。此种组织方式，以采购工作量十分庞大的企业为宜，借此可将采购工作分工专业化，以避免由一位采购员担任全部有关作业可能造成的不利情况，如图1.7所示。
(6)混合式设计
连锁企业在采购组织的设计中，综合运用了上述各种设计方法，即为混合式设计，如图1.8所示。1.3.3 连锁企业采购权责的划分
1.连锁企业采购部门的权限职责
(1)审查请购单的内容，包括是否有采购的必要以及请购单的规格与数量等是否恰当。
(2)与技术、质检等部门人员共同参与合格供应商的甄选。
(3)执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购等。
(4)交货的稽催与协调。
(5)物品的退货与索赔。
(6)物资来源的开发与价格调查。
(7)采购计划与预算的编制。
(8)国外采购的进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务的处理。
(9)供应商的管理。
(10)采购制度、流程、表单等的设计与改善。
[即问即答]：明确采购部门的职责有何意义？
2.连锁企业采购人员的权限职责
(1)采购总监
采购部门的最高首脑，负责企业采购战略的制定、外包或自制的决策等。
(2)采购经理
① 拟订采购部门的工作方针与目标；
② 负责主要经营资源的采购；
③ 编制年度采购计划与预算；
④ 签订审核订购单与合约；
⑤ 采购制度的建立与改善；
⑥ 撰写部门周报与月报；
⑦ 主持采购人员的教育训练；
⑧ 建立与供应商良好的伙伴关系；
⑼ 主持或参与采购相关的业务会议，并做好部门间的协调工作。
(3)连锁企业采购主管
① 分派采购人员及助理的日常工作；
② 负责次要经营资源的采购；
③ 协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；
④ 采购进度的跟踪；
⑤ 保险、公证、索赔的督导；
⑥ 审核一般物料采购案；
⑦ 市场调查；
⑧ 供应商的考核。
(4)连锁企业采购员
① 经办一般性物品的采购；
② 查访厂商；
③ 与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；
④ 要求供应商执行价值工程工作；
⑤ 确认交货日期；
⑥ 一般索赔案件的处理；
⑦ 处理退货；
⑧ 收集价格情报及替代品资料。
(5)连锁企业采购秘书
① 请购单、验收单的登记；
② 交货记录及稽催；
③ 访客的安排与接待；
④ 采购费用的申请与报支；
⑤ 进出口文件及手续的申请；
⑥ 电脑作业与档案管理；
⑦ 承办保险、公证事宜。本章小结
连锁企业采购，是连锁企业根据连锁经营需求提出采购计划、审核计划，有目的地选择供应商，并经严格的商务谈判，确定商品价格、交货方式及相关条件，最终签订合同并按合同要求收货付款的过程。根据不同的指标，连锁企业采购可以划分为不同的类型。连锁企业从资源市场获取资源的过程是连锁企业采购的基本功能，连锁企业经营规模扩张、商流、物流、信息流的一体化运作和基本的利润来源是连锁企业采购的重要功能。连锁企业采购的基本目标为适时适量、保证质量、费用最省。
连锁企业一般实行集中采购制度，以集中化采购为主，在某些特定条件下也采用分散采购制度，进行适当的分散性采购。与集中采购制度相适应，连锁企业一般采用集中型采购组织形式。连锁企业采用的集中型采购组织形式主要有总部职能部门采购、采购委员会、联合采购三种。在某些特定条件下，连锁企业也会适当采用分散组织形式，以确保采购业务顺.。
连锁企业采购组织设计应遵循的原则有：采购组织与连锁经营的性质、产品、规模相适应；采购工作必须与连锁企业的整体目标、采购方针、采购目标、采购部门的职权范围相适应；采购组织与连锁企业的管理水平相适应。连锁企业采购组织可根据不同的情况进行设计，可选择按采购地区、物品类别、采购物料价值、采购物料的重要性、采购功能等方法设计。
连锁企业采购权责划分是采购工作的保证，根据采购的特点，可分别确定连锁企业采购部门的权限职责和连锁企业采购人员的权限职责，以确保采购的顺利进行。复习思考题
一、判断题
1.连锁企业国内采购，是指所采购的物资一定是国内生产的。( )
2.连锁企业的内在本质是实现流通活动的统一化、标准化、专业化和简明化，从而达到规模效益目的。( )
3.采购与购买的含义是相同的。( )
4.连锁企业一般实行集中采购制度，以集中化采购为主。( )
5.连锁企业采购主管需要拟订采购部门的工作方针与目标。( )
6.分散型采购组织中不同的经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了不同的采购条件。( )
7.连锁企业销售是企业的基本利润源，而采购不是连锁企业的基本利润源。( )
8.按采购物料价值设计的连锁企业组织，应将策略性采购项目的采购决定权交由采购经理来实施。( )
9.连锁企业联合采购，是指中小企业为了取得规模采购的优势，而进行的一种合作采购方法。( )
10.连锁企业不会采用混合型采购组织。( )
二、单项选择题
1.当国内采购与国外采购的品质与价格相同时，连锁企业应当优先考虑( )。
A.国外采购 B.国内采购 C.供应商关系
2.连锁企业通常采用( )采购制度。
A.混合 B.分散 C.集中
3.连锁企业集中采购，是指将各连锁企业所需要的经营物资统一由( )部门负责。
A.一个 B.两个 C.三个
4.连锁企业采购批量大的主要原因是( )。
A.有高明的采购战略 B.拥有较多的供应商
C.拥有庞大的销售网络体系
5.连锁企业最常见的采购部门设计方式是( )。
A.按物品类别设计 B.按采购物料价值设计 C.按采购地区设计
三、多项选择题
1.连锁企业的本质是实现流通活动的( )，从而达到规模效益目的。
A.统一化 B.标准化 C.专业化
D.简明化 E.通用化
2.连锁企业采购的主要特征有( )。
A.实行统一采购制度 B.购销业务统分结合 C.采购计划性强
D.采购批量大 E.采购专业化
3.连锁企业常见的采购类型包括( )。
A.代销采购 B.买断采购 C.订单采购
D.招标采购 E.谈判采购
4.连锁企业采购的目标是( )。
A.采购适时 B.保证采购质量 C.采购费用最省
D.采购适量 E.适地采购
5.连锁企业采购组织设计的原则是( )。
A.采购组织与连锁经营的性质、产品、规模相适应
B.采购工作与连锁企业的目标、采购方针、采购目标、采购部门职权相适应
C.采购组织与连锁企业的管理水平相适应
D.采购权责相适应
E.采购组织应扁平化
6.连锁企业采用的集中型采购组织形式主要有( )。
A.总部职能采购部门 B.采购委员会 C.联合采购
D.分散型采购 E.采购中心
7.( )是采购组织的基本类型。
A.集中型采购组织 B.分散型采购组织 C.混合型采购组织
D.战略型采购组织 E.全球型采购组织
四、简答题
1.什么是连锁企业采购？
2.连锁企业采购的目标是什么？
3.简述连锁企业采购功能的基本内容。
4.连锁企业采购组织设计的原则与基本方法是什么？
5.如何理解连锁企业的采购组织一般设计为集中采购组织模式？
五、实训题
1.观察一家连锁企业的经营规模和经营品种，提出自己的采购组织设计方案。
2.调查一家连锁企业的采购制度，谈谈其利弊。案例
第三届跨国零售集团采购会成交突破75亿元
第三届跨采会2007年16日至18日在南京举行。
第三届跨国零售集团采购会暨首届全国农村商品对接会成交总额突破75亿元，其中跨国零售集团采购金额达11.3亿元。此外，“万村千乡市场工程”承办企业采购适合农村市场需求的商品18亿元，还有一大批企业签订了采购意向书，达成了洽谈意向。
本届跨采会参展商品中食品饮料占50%，是目前跨国零售集团采购增长最快的部分，也是采购网络相对不成熟的部分，引起了跨国零售集团的强烈兴趣。在中国已有业务的33家跨国零售企业全部参会，首次实现了全覆盖。
中小企业是本届跨采会供应商的主体，其产品富有特色，但市场范围小，销售渠道窄，不少企业从未与跨国零售集团接触过，跨采会成为中小企业走出去的快速通道。
30余家跨国零售集团、百余家国内大型商贸流通企业、1000多家“万村千乡市场工程”承办企业和近百家“双百市场工程”大型农产品批发市场及农产品流通企业组成强大采购阵容。参会专业买手超过4200人，创历届跨采会之最。
参会的沃尔玛、家乐福等跨国零售巨头表示，通过跨采会与中国生产企业“零距离”接触，将更好地了解中国市场，寻找合作商机。
对国内生产企业来说，跨采会也将帮助其了解国际市场的最新需求信息，促进产品结构的升级，建立长期稳定的销售渠道。
与往届相比，第三届跨采会除跨国采购外，还举办了首届全国农村商品对接会，成为新的亮点。长期以来，农村消费不足已成为中国经济发展面临的突出问题。当前农村现代流通网络不健全，适合农民消费的商品供给不足，影响了农民生活，制约了农村消费。本届跨采会为促进农村商品供需对接、扩大其消费提供了良好平台。
中国农产品首次列入跨国零售巨头的采购清单，但这些跨国采购巨头也发出了明确的“绿色采购”讯号。他们表示，选择供应商的主要标准是要保障产品的质量和安全，那些符合国家绿色认证标准的产品才将被列入其采购清单。
当前已经进入中国的跨国零售集团将悉数参会，其中10家国际采购商名列2006世界财富500强。沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、国美、百安居等大型零售商均由高层率团参会。
参展商方面反应亦十分积极。国内各省、市、自治区和 计交单列市均有企业参会，展位数突破1000个。参展产品门类涉及纺织服装、电子电器、食品饮料、五金建材、办公用品、运动休闲等，其中食品饮料企业占参展企业总数的五成以上。
家乐福、宝洁、伊利等一批国际国内知名企业在此间“第三届跨国零售集团采购会暨首届全国农村商品对接会”上就开发适合中国农村需求的商品、开拓中国农村市场达成合作意向。根据《合作谅解备忘录》，家乐福(中国)食品安全基金会将设立专项资金，支持中国农民、农产品供应商、地方商务系统干部等在农产品流通及质量安全方面的培训等工作。
宝洁、立白、伊利、双汇、顺鑫农业、汇源等国内外企业将开发适合农村需求的日化用品、奶制品、肉类、农产品、饮料等产品，以优惠价格供应“万村千乡市场工程”企业，为农家店免费提供商品陈列设备和食品安全等相关知识的培训。立白集团、双汇集团还将分别出资1200万元和1000万元用于改善农家店条件。
商务部市场体系建设司司长常晓村表示，当前，中国农村人口占全国总人口的2/3，但其消费的社会消费品零售额只占全国总消费额的1/3，农村市场潜力巨大。本次签约企业眼光长远，看好农村市场的巨大潜力，积极开发适合农村需求的商品，为“万村千乡市场工程”企业与农家店提供各种优惠、培训与服务，在这个过程中企业也能随着农村市场的拓展而得到成长与壮大，希望今后有更多的企业、更多的廉价商品走进中国农村。
资料来源：中国商报
问题：
1.你觉得跨采会实现了哪几方面的功能？
2.该采购大会对连锁企业的采购提供了哪些方便？
3.你觉得该采购大会透露了哪些采购的信息和趋势？第2章 商品采购流程
导入语
采购流程是采购工作中的重要环节，包括确定待购产品的要求、供货商的选择、确定价格和采购条件、以及对货物的验收等一系列过程，连锁企业必须制定标准化的采购流程来管理其采购作业，以确定连锁企业需要什么、和谁采购、以什么样的方式采购、以及在什么时间采购等。本章内容主要介绍连锁企业采购的基本流程和作业流程及其采购流程的再造。
■ 连锁企业采购的基本流程
■ 连锁企业采购的作业流程
■ 开业前后的采购作业
■ 连锁企业采购流程的再造
学习目标
● 掌握连锁企业采购的基本流程及内容
● 掌握连锁企业采购的作业流程及内容
● 掌握作业流程设置应注意的问题
● 理解并掌握连锁企业流程再造的目标和过程
● 了解连锁企业开业前后的采购作业
关键词
采购流程 作业流程 采购模式 请购 采购合同 采购订单 商品跟催 商品验收
商品结构 商品排面 采购流程再造 流程管理2.1 连锁企业采购的基本流程
连锁企业采购的作业流程会因采购组织、采购模式、商品的来源、采购方法及采购时间等的不同而有所区别，但其基本的采购流程却是大同小异。2.1.1 建立采购组织和确定采购模式
连锁企业采购的第一步必须是建立一个采购组织，这个组织可以是正式的或临时的；可以是集中化的或分散化的；可以是通用的采购组织或专门的采购组织；此外，中小型连锁企业为了与大型连锁企业竞争，还可以采取合作采购组织模式。正式采购组织把商品采购看做是一项明确的业务，并为之建立独立的部门，并且划定明确的职责权限，配备专门的采购人员。非正式采购组织则不把商品采购看做是一项明确的业务，既进行采购，又处理其他零售业务，职责权限界定不是很明确，小型零售企业大多采用此种组织。
对于从事连锁经营的企业来讲，还必须选择是建立集中采购组织还是分散采购组织。集中采购组织的所有采购事项都集中在总部，而分散采购组织的所有购买决策是地方性或区域性的，由各分店自行决定。目前的趋势是在建立集中化采购组织的同时，给予地区分部或较大门店一定的权限进行调整，或直接让他们订货。2.1.2 收集顾客需求信息
连锁企业在进行正式采购前，必须收集和分析顾客的需求信息，以利于采购的数量和品种及规格能符合消费者的需要。在收集商品采购所需数据的时候，从多个渠道收集，以保证信息的有效性和科学性。连锁企业有以下几方面的信息来源。
信息首先来自消费者。通过研究目标市场的人口统计数据、生活方式和潜在购物计划，连锁企业就可以直接了解消费需求。
其次采购人员通过访问供应商、与销售人员谈话及观察消费者行为，可以了解到许多有关消费者需求的信息。通常，在其主管的商品大类范围内，采购负责全部的销售预测和商品计划。高层管理人员综合各采购员的预测和计划，得出公司的整体计划。
再者是竞争者提供的信息。连锁企业可以从各种有效途径了解竞争者的商品结构、进货状况和销售状况。另外，商业出版物所报道的零售领域的趋势，也是获取竞争者经营数据的合法途径。
最后还可以从政府、新闻单位等途径获得所需的信息，包括政府公布的失业、通货膨胀和商品安全数据，独立新闻单位举办的消费者民意测验和调查报告，可以购买到的商业数据等。2.1.3 制订商品采购计划
连锁企业的采购计划应在广泛收集信息的基础上制订，连锁企业商品采购计划包括四方面内容：采购商品类别，采购商品数量，采购时间以及采购的资金问题。
连锁企业应根据企业的经营战略、市场定位决定其采购商品的种类和档次；商品数量则由连锁企业的规模和市场的容量决定，各类商品的采购比重则取决于连锁企业的商品结构；采购时间一般是指在合约签订后的订单下达时间，主要应考虑不同时间的销量变化及配送情况；最后，在确定商品采购计划时，应考虑采购企业资金的运用情况。2.1.4 确定货源
连锁企业采购货源主要来自三个方面，公司自有、外部固定供应商、外部新供应商等。
1.公司自行生产。大型连锁企业可能拥有自己的生产企业或生产基地，公司自有的生产基地可为连锁企业提供一部分商品，主要包括一些生鲜商品和自有品牌商品。
2.原有固定的供应商。原有固定的供应商是指和连锁企业有着长期合作关系的供应商，连锁企业了解其商品和服务的质量及经营状况和可靠性，连锁企业的大部分商品都依赖这类供应商供应。
3.外部新供应商。连锁企业采购新产品或需要调整供应商结构，会寻找一些新的企业成为自己的供应商，由于企业不熟悉新供应商商品质量和该供应商的可靠性，需要有个选择和评价的过程。
[即问即答]：连锁企业应如何确定货源？2.1.5 评估商品
连锁商品采购在确定货源以后，不论商品是自有品牌还是购自供应商，都必须对商品进行必要的检查和评价。
连锁企业可以采用三种可能的评估方式：检查、抽查和描述。具体选择哪种方法取决于商品的成本、特征和购买的规律。
检查即对将要购买的商品进行逐个检查，一般对于数量不大、价值较大的商品进行检查。如珠宝和艺术品等，因为其昂贵，性质相对特殊，在采购时，连锁企业必须认真检查每一件商品。
在采购大量易碎、易腐或一般商品时，则采用抽查的方法。在这种情况下，检查每一件商品是不可能的。商品的质量一般通过抽样检查，以了解该商品的总体质量状况。
连锁企业购买标准化的、质量比较稳定的商品时，可采用描述的方法。通过口头、书面或图片描述的方式大量订购这类商品，一般的家电产品或日用百货都可用该方法。2.1.6 采购谈判
当货源已经选定，对商品的评估也已完成时，连锁企业需要就采购事项与供应商进行谈判。这往往是指在购买商品发生变化或采购对象发生变化时，才需要进行采购谈判。连锁企业和供应商将认真讨论购买过程的所有方面。具体包括商品质量、购买数量、价格和付款安排、折扣、送货方式及所有权转移时间等，并就谈成的各项交易条件签订合同。2.1.7 决定购买
对许多大中型连锁企业来说，购买决策是自动完成的。这些企业使用计算机完成订单处理(以电子数据交换和快速反应存货计划为基础)，每一次购买都被输入计算机数据库。小型连锁企业则通常是人工完成购买决策，人工填写和处理订单，每一次购买都以同样的方式记入商店的存货手册。随着基于计算机的订单处理软件的快速发展，或者得到大批发商在电子数据交换和快速反应系统的技术支持，小型连锁企业也能采用电子订货。2.1.8 再订购商品
对于那些大量日常商品，连锁企业需要连续购买，再订购的计划是必需的。制订计划时必须考虑订货和送货时间、存货流转率、财务支出、存货/订货成本。
订货和送货时间必须确定。要考虑对于连锁企业，处理一份订单要花多长时间？对供应商，履行订单并将货物送达要花多长时间？有可能送货时间太长，以至于零售企业的上一批存货还完全未动就必须再订货；另一方面，有些商品也可能发出订单当天就能收到送货。
每种商品的流转率也需计算清楚。连锁企业要花多长时间才能卖完存货？热卖商品允许连锁企业有两种选择：订购较多的商品，以延长再订货时间，或者保持较少的存货，但频繁订货(订货期限短)。滞销商品则可能迫使连锁企业减少初始存货水平并延长再订货时间。
不同购买选择方案下的财务支出必须考虑。大订单可以获得数量折扣，但可能要求大量的现金支出。小订单虽使单位商品更贵，但总成本可能较低(因为只需要保存少量存货)。
最后，必须权衡存货/订货成本。保有大量存货的优点是顾客满意、购买时的数量折扣、较低的单位运输支出及易于控制和处置。
[即问即答]：采购人员应如何确定再订购的商品订单？2.2 连锁企业采购的作业流程
连锁企业采购作业流程是采购活动的全部操作过程，是采购人员从事采购活动的执行标准和业务规范。有些连锁企业会制定明确而单独的采购流程说明书，有些企业则制定相应的采购作业规范。一般来讲，连锁企业规模越大，采购金额越高，对采购流程的设计就要越重视越详细。
连锁企业采购作业流程会因采购的方式及采购的对象等不同而在作业环节上有所差异，但一个完整的采购过程，一般包括以下几个基本环节。2.2.1 确认采购需求
连锁企业采购作业流程的初始阶段是确定采购需求。确定采购哪些商品、采购多少、何时采购、由谁决定采购等。
任何采购都产生于企业中某个部门的确切的需求。连锁企业各部门应该清楚地了解本门店对商品的需求：需要什么、需要多少、何时需要。采购部门根据各门店商品的需要加以汇总，从而进行采购。
同时，采购部门应和门店一起预测商品的需求。采购管理人员不仅应要求商品需求部门在填写请购单时尽量采用标准化格式，尽量少发特殊订单，而且应督促其尽早地预测需求以避免太多的紧急订单，从而减少因特殊订单和紧急订货而增加的采购成本。另外，由于了解价格趋势和总的市场情况，有时为了避免供应中断或是价格上涨，采购部门必然会发出一些期货订单。这意味着对于任何标准化的采购项目，采购部门都要就正常供货提前期或其他的主要变化通知各连锁门店，对商品需求做出预测。
[相关链接]：请购
一、请购部门的划分
各项材料的请购部门如下：
(一)常备材料：生产管理部门
(二)预备材料：物料管理部门
(三)非常备材料：
1.订货生产用料：生产管理部门
2.其他用料：使用部门或物料管理部门
二、请购单的开立、递送
(一)请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经主管审核后依请购核决权限呈核并编号(由各部门依事业部别编订)，“请购单(内购)(外购)”附“购案件寄送清单”送采购部门。
(二)需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附表，一单多品方式，提出请购。
(三)紧急请购时，由请购部门于“请购单”“说明栏”注明原因，并加盖“紧急采购”章，以急件卷宗递送。
(四)材料检验须待试车方能实施者，请购部门应于“请购单”上注明“试车检验”及“预定试车期限”。
(五)庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况，填制“请购单”提出请购。
三、免开请购单部分
(一)下列总务性物品免开请购单，并可以“总务用品申请单”委托总务部门办理，但其核决权限另订，列举如下。
1.贺奠用物品：花圈、花篮、礼物等。
2.招待用品：饮料、香烟等。
3.书报(含技术性书籍及定期刊物)、名片、文具等。
4.打字、刻印、报表等。
(二)零星采购及小额零星采购材料项目。
四、请购核决权限
(一)内购：
1.原物料：
(1)请购金额预估在1万元以上者，由科长核决。
(2)请购金额预估在1万元至5万元者，由经理核决。
(3)请购金额预估在5万元以上者，由总经理核决。
2.财产支出：
(1)请购金额预估在2000元以下者，由科长核决。
(2)请购金额预估在2000元至2万元者，由经理核决。
(3)请购金额预估在2万元以上者，由总经理核决。
3.总务性用品：
(1)请购金额预估在1000元以下者，由科长核决。
(2)请购金额预估在1000元至1万元者，由经理核决。
(3)请购金额预估在1万元以上者，由总经理核决。
(二)外购：
1.请购金额预估在10万(含)元以下者，由经理核决。
2.请购金额预估在10万元以上者，由总经理核决。
五、请购案件的撤销
(一)请购案件的撤销应立即由原请购部门通知采购部门停止采购，同时于“请购单(内购)”或“请购单(外购)”第一、二联加盖红色“撤销”的戳记及注明撤销原因。
(二)采购部门办妥撤销后，依下列规定办理。
1.采购部门于原请购单加盖“撤销”章后，送回原请购部门。
2.原“请购单”已送物料管理部门待办收料时，采购部门应通知撤销，并由物料管理部门据之将原请购单退回原请购部门。
3.原请购单未能撤销时，采购部门应通知原请购部门。
资料来源：编者收集整理2.2.2 需求商品的说明
在确认需求之后，需要对需求商品的细节加以描述。包括商品品质、包装、售后服务、运输及检验方式等在内的细节，均加以准确说明和描述，以便使商品来源选择及价格谈判等作业能顺利进行。采购部门如果不了解门店需要什么，就不可能进行采购。出于这个目的，采购部门就必须对所申请采购商品的品名、规格、型号等有一个准确的说明。如果采购部门的人员对采购的产品不熟悉，或描述不够准确，应及时与门店进行沟通，采购部门不能单方面想当然地处理。2.2.3 选择供应商
明确了采购需求之后连锁企业就可以开始市场考察，以选择供应商。首先在原有供应商中选择业绩良好的厂商，通知其报价，或者采用各种方式选择新的供应商。供应商的选择是连锁企业采购活动中重要的一环，它涉及企业是否能购买到企业所需的产品或服务。连锁企业对供应商的选择，应结合价格、商品质量、商品交货及售后服务等因素综合的考虑，否则会给连锁企业及门店的销售和顾客服务带来负面的影响和利益的损失，因此，连锁企业必须重视对供应商的选择和管理。2.2.4 采购合同谈判
选定供应商之后，连锁企业要确定采购价格、采购条件、供货条件等，以便与供应商进行谈判。连锁企业可以通过招投标方法来确定价格条件，许多采购活动不是通过招标进行的，那么可以和供应商进行谈判来确定。对于不同行业的商品，合同可能涉及特定的附加条款和条件，购货协议的技术内容取决于所要购买的商品或项目。特定的商业和法律条款和条件依据每份合同的变化而不同。采购合同必须与采购政策、公司文化、市场情况、商品特征等相适应。2.2.5 签订采购合同和订单安排
采购合同的条款和条件达成一致后，连锁企业就可以与供应商办理订货签约手续。订货签约手续包括订单和合约两种方式：订单和合约均属于具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，必须在订单或合约中予以说明。绝对不允许(除非是金额微不足道的情况)没有书面订单就进行商品采购。一般企业都有准备好的采购订单，不过，通常情况下到底选用哪一方准备的文书有时取决于双方相对实力的强弱、采购物品的特点、交易的复杂程度以及在确定或发出订单方面所制定的战略。
一般情况下，采购合同和购货订单可以等同起来。但也有例外的情况，例如在常规采购时，购买方会就滚动式合同进行谈判，包括较长时间内需要的商品(一年或更长时间)，接下来，购货订单按照这个合同发出。在这种情形中，订约和订购是独立的行动。
连锁企业在向供应商订货时，发给供应商明确的信息和指令是十分重要的。通常，购货订单会包括下列要素：订单编号、商品的简要说明、单价、需求数量、期望的交货时间或日期、交货地址和发票地址。所有这些数据都需要在由供应商发出、用做简化电子匹配的交货单据和发票中反映出来。
通常，供应商会被要求就收到的每一份购货合同递送订单。同时，供应商的交货单据和发票构成了购买者的厂商评核制度的基础。
[即问即答]：采购合同和采购订单的关系是什么？2.2.6 商品跟催
连锁企业把采购订单发给供应商之后，应对订单进行跟踪和催货。当订单发出的时候，同时会确定相应的跟踪接触日期。跟踪是对订单所做的例行追踪，以便确保供应商能够履行其商品发运的承诺。如果出现了问题，例如质量或发运方面的问题，连锁企业就需要对此尽早了解，以便采取相应的行动。跟踪通常需要经常询问供应商的进度，有时甚至有必要到供应商那里走访一下。不过，这一措施一般仅用于关键的、大额的和提前期较长的商品。通常，为了及时获得信息并知道结果，跟踪是通过电话进行的，不过，一些连锁企业也会使用一些由计算机生成的、简单的表格，以查询有关发货情况。
催货是对供应商施加压力，以使其履行最初所做出的发运承诺、提前发运商品或是加快已经延误的订单涉及的商品的发运。如果供应商不能履行合约，连锁企业应威胁取消订单或以后可能的交易。催货应仅适用于采购订单的一小部分，因为如果连锁企业已经对供应商能力做过全面分析的话，那被选中的供应商就应该是那些能遵守采购合约的可靠的供应商。而且，如果连锁企业对其商品需求已经做了充分的计划工作，除非情况特殊，连锁企业就不必要求供应商提前货物的发运日期。当然，在货源紧张的时候，催货确实具有较大的意义。2.2.7 商品验收和发票的核对
商品的验收是采购活动的一个重要环节。如果不是在地域上分布较分散的大公司的话，连锁企业一般都会集中验收，验收部门直接或间接地向采购部门负责。在那些实施了IT库存管理系统的公司中，来自于已经获得认证的供应商的商品可以完全免除验收这个程序，并被直接送往使用部门。验收部门在验收过程中应达到以下几方面的目的。
1.确保以前发出的订单所采购的货物已经实际到达。
2.检查到达的货物是否完好无损。
3.确保收到了所订购的货物数量。
4.确保与接收手续有关的文件都已进行了登记并送交有关人员。
在验收商品时，有时会发现短缺现象或质量与订单不符的情况，这些都要写出详细的报告交给采购部门。
厂商在交货验收合格后，应随即开具发票并支付货款。但在付款时，必须对发票进行核对和审批，确认无误后财务部门才能办理付款。
[即问即答]：连锁企业商品验收应做到哪些方面的工作？2.2.8 验收不符与退货处理
凡所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货，并立即办理予以结案。2.2.9 结案
凡验收合格付款或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无遗失、绩效好坏等，报高级管理层或权责部门核阅批示。2.2.10 记录与档案维护
凡经结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备今后选择供应商时参阅或事后发生问题时查考。档案应具有一定的保管期限(一般为7年)。
企业在设计采购作业流程的时候，应该注意以下几点。
1.商品采购流程应与采购数量、种类、区域相匹配。过多的流程环节会增加组织流程运作的作业成本，降低工作效率。当然，流程过于简单，监控点设置不够多等，将导致采购过程的操作失去控制，使得商品的质量、供应、价格等出现问题。
2.采购流程的先后顺序及时效控制。应注意其流.性与一致性，并考虑作业流程所需的时限。例如，避免同一主管对同一采购文件做数次的签核；避免同一采购文件在不同的部门有不同的作业方式；避免一个采购文件会签部门太多，影响作业时效和效率。
3.采购流程中关键点的设置。为便于控制，使各项在处理中的采购作业在各阶段均能跟踪管理，应设置关键点的管理要领或者办理时限。
4.采购流程中权利、责任或者任务的划分。各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。比如，请购、采购、验收、付款等权责应予区分，并确定主管单位。
5.避免作业流程中发生摩擦、重复与混乱。注意变化性或弹性范围以及偶然事件的处理规则，例如，可以采取“紧急采购”及“外部授权”等方式。
6.采购流程应反映集体决策的思想。由计划、设计、工艺、认证、订单、质量等人员一起来决定供应商的选择，处理程序应合时宜。应注意采购程序的及时改进，早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检查，不断改进与完善，以回应组织的变更或作业上的实际需要。
7.流程的设计应配合作业方式进行调整。例如手工的作业方式改变为计算机管理系统辅助作业后，其流程与表格需做相当程度的调整或重新设计。
[即问即答]：连锁企业采购作业流程的设计应注意哪些问题？
[相关链接]：某连锁企业新品采购流程
1.通过市场调查或其他渠道，了解到有引进价值的商品信息。
2.由供应商介绍产品的性能、特征、投入市场的优势，在宣传广告上的计划以及结算价格。
3.针对供应商介绍的商品情况进行市场调查，提出引进的理由(前提是必须淘汰一个同类的品种)。
4.将样品及引进的理由一并提交“商品委员会”进行讨论。
5.与“商品委员会”讨论通过同意引进其产品的供应商签订合同(一式三份，一份存档，一份交供应商，一份交财务部门)。
6.采购主管将签订好的合同交采购经理审核。
7.采购经理审核完毕后将合同交采购总监审批签字。
8.采购总监将审批后的合同经由财务总监审核盖章确认返回。
9.采购主管对合同书内的商品进行编码。
10.采购主管进行合同登录。
11.采购主管下首批订单。
12.将订单交总监审批。
13.将经审批的订单分送供应商及配送中心。
14.把相关的资料(供应商提供)分送门店及配送中心，把商品的陈列要求(图纸)一并送给门店。
资料来源：编者收集整理2.3 开业前后的采购作业
连锁企业开业前后的采购作业对连锁企业的成功经营有着重要的影响，连锁企业开业前，采购作业的重点应是构建商品结构，进行市场调查，而开业后的采购作业则应以调整采购商品结构为重点。2.3.1 开业前的采购作业
连锁企业成功的最关键因素，就是选择适销对路的商品，以较低的价格、充足的货源及具有吸引力的促销活动展现在顾客的眼前，让顾客为连锁企业传送好的口碑，增加新客流及老顾客的回流率，采购作业在此起着决定性的作用，采购在开业前的重点工作如下。
1.构建商品结构
构建商品结构依赖于连锁采购人员对市场的了解，并透过各种信息与手段将这些适合目标顾客群的.销商品引进。新开张的连锁企业在构建商品结构时，应参照“商品配置表”所制定的参数，并按以下程序构建商品结构。
(1)选定竞争对手。连锁企业的竞争对手除了同类型的连锁企业外，还包括连锁企业目标顾客群最常去购物的地方，例如：批发商场、农贸市场、本地生意较好的专卖店、便利店或百货公司等。
(2)收集竞争对手价格及商品情况。收集竞争对手价格就是“市场调查”，这是构建商品结构工作的重中之重。市场调查愈彻底，愈细微，日后的工作就愈有效益。在调查过程中，一般应按商品群记录竞争对手所销售的品牌、商品描述、规格或包装、价格、促销及排面的情况，然后整理成开业前市场调查报告。
(3)收集兄弟企业价格资料。经由区域经理或采购本部收集各兄弟企业商品明细表，将各企业的商品资料整理成开业前另一市场调查报告，作为日后构造商品结构及交易采购的依据。
(4)初步构建商品结构。按照总部制订的“商品结构表”并参考开业前的市场调研情况，选择竞争对手排面较大(通常代表销量较大)的商品及兄弟企业卖得较好的商品作为预定进货的商品。
(5)组织货源。按工商名录、电话号码簿、市调商品包装上的电话、朋友的信息、地方工商局的信息、其他供应商所提供的信息，及连锁企业的招商大会等方式，寻找供应商的资料，并积极与其联系。避免通过买空卖空的皮包公司或中间商进货，否则质量无法保障，价格也没有优势。
[即问即答]：连锁企业开业初应如何构建合理的商品结构？
2.协商交易条件
同一种商品可能有两家以上的供应商。连锁企业采购人员应分别在企业的洽谈室约见相关供应商，并提供供应商手册给有潜力的供应商参考。采购前请这些供应商报价，报价时，供应商应填写“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”等，并通过谈判与供应商就各项交易条件达成一致，形成采购合同，完成第一次采购。2.3.2 开业后的采购作业
连锁企业开业后的采购作业与开业前的采购作业有较大差别。开业前一切都是未知数，一切都需摸索、猜测、估计，需要大量的市调及采购工作，并构建一个较理想的商品结构，然后在开业前按连锁企业的业绩指标实施采购。
开业后，顾客的需求可从销售数据上发现，采购工作在此必须有质与量的转变。采购的最终任务就是把“销售、毛利额及其他收入最大化”，采购的一切工作都围绕在这三方面。为达成采购的任务，连锁企业开业后的采购工作应分为五大项，每一大项各占20%的时间，它们是：市调、快讯、采购、服务楼面、行政。
在采购作业时，最好准备“记事本”，预先记录已预定好的工作事项，如此工作才能有条不紊，达到“事半功倍”的效果。无论如何，这五大项工作应平均分配，而不能只做哪一项。这里重点介绍市调工作，市调主要包括如下内容。
(1)调查竞争对手的商品结构、价格、包装、质量、促销、货源、陈列方式、质量等。
(2)参加展销会、了解市场趋势。
(3)开发新的供应商，改善商品结构，增加销售、利润与其他收入。
(4)与新老供应商研究市场的现状与趋势以及业绩/毛利增长点。
(5)与采购本部、生鲜本部、商品本部或各同业的对口采购人员交流成功的经验。2.4 商品采购流程的再造
企业采购流程再造是企业为了显著地提高采购作业的效率，借用企业业务流程再造的思想和方法，对采购作业流程进行深入的分析，从根本上重新思考，彻底地改造影响企业增值的流程环节。企业采购流程再造从属于企业业务流程再造的范畴，企业业务流程再造概念最早是由美国麻省理工学院教授哈默在1990年提出的，在1993年版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中，哈默和钱彼将企业业务流程再造定义为：企业为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。其中，衡量业绩的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本和员工工作效率等。在1999年由J.佩帕德和P.罗兰所著的《业务流程再造》一书提出的流程再造的定义是：流程再造是一种改进哲理。它的目标是企业通过重新设计组织经营的流程，以这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而达到绩效的改进。这种做法既适用于单一流程，又适用于整个企业。
在企业采购流程再造的定义里有五个关键词：“显著”、“深入”、“根本”、“彻底”和“流程”。我们可以通过这五个关键词来把握企业采购流程再造的含义。
(1)“显著”，即企业通过采购流程再造可望取得显著进步，比如采购周期缩短300%，采购成本降低30%，资金周转率提高10%，流通效率提高50%等。
(2)“深入”，企业必须对现有的采购流程进行深入细致的分析，找出影响和制约企业采购流程增值的关键因素，为有针对性的流程再造打下基础。
(3)“根本”，即企业采购流程需要从根本上考虑业已形成的基本信念，扭转长期以来只是把采购部门看成是企业的一个附属部门的思维习惯。企业进行采购流程再造的第一步就是要先决定自己应该做什么以及怎么做，而不是在传统思维框架内实施改造。
(4)“彻底”，即采购流程再造是一次彻底的变革，它不是对流程所涉及的某些部门进行调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的采购业务流程和一些不合理的组织结构以及陈规陋习。
(5)“流程”，即企业的采购流程再造必须从重新设计业务流程着手。采购业务流程是企业以采购申请需求为起点，到企业获取所需商品为终点的一系列活动，其中涉及多个部门的合作。流程再造必须打破传统的条块分割、各自为政的弊端，从重新设计业务流程着手，摈除原有业务流程效率低的根源。
[即问即答]：如何理解采购流程再造的含义？2.4.1 采购流程再造的动因
随着市场经济的发展，科学技术的进步，全球范围内竞争的日益加剧，采购已经从传统思维上的花钱买东西这种单纯的商品买卖转变成为一种对外部资源的管理，成为为企业节约成本，增加利润，获取服务，提高企业核心竞争力的有效资源。从全球范围来看，一般采购成本要占整个销售额的60%，工资和福利占20%，管理费用占15%，利润占5%，而中国的企业由于其成本意识和管理水平相对较低，企业普遍缺乏对采购的正确认识，企业的注意力往往集中在营销财务等活动，对于进端——采购管理的研究常常易被忽视。目前国内企业对于采购管理的研究还很薄弱，远远落后于企业对采购知识的要求，加之企业缺少先进和系统的采购理论以及实际的采购技术，企业采购环节隐形浪费严重，粗放的采购风格比比皆是，各种物资和采购成本几乎占到企业销售额的70%。这种现状，已越来越不能适应市场激烈竞争的要求，严重地影响着企业的利润获取，并越来越关系到企业的生死存亡。
1.企业对利润的追求
任何优秀的企业都会千方百计地追求利润的最大化，寻求增长利润的途径。企业的利润一般来源于三个方面：一是改进生产工艺，降低原材料消耗；二是增加销售量，提高销售利润率；三是加强采购管理，降低采购成本。
从迈克尔·波特教授的竞争理论中我们可以看出，企业首先要面对的是行业内部的激烈竞争，其次还要面对潜在进入者和替代品的威胁；同时还要受到两方面的影响，即企业自身销售人员的讨价还价能力和采购部门的谈判能力。与此同时，企业在彼此对抗中的竞争地位还会受到以下几种竞争力量的综合影响：技术生命周期的变短，经济的全球化，信息过程的根本变革，生产方式的创新，这使得企业所处的竞争环境越来越激烈，而企业在前两个方面的作为越来越小。企业要想在竞争中保持有利位置，获取利润，就必须开发第三方面的资源——采购。任何通过采购所节省的费用，都是对企业利润的直接贡献。统计显示，采购活动节约1%，企业利润率将增加5%～10%。即采购成本降低2%与增加销售10%对税前纯利润有着相同的影响，但是增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，采购成本占销售额的比重越高，两者之间的差异越明显，这就是采购具有的杠杆效应，它直观地反映了采购活动在企业整个管理中的重要性。
2.传统的采购流程效率低
传统的采购流程横贯企业各个职能部门：提出采购申请的使用部门，负责验收和入库的后勤仓储部门，以及负责付款的财务部门，当然也包括采购部门。基于亚当·斯密的专业化分工理论，企业内部的专业化分工确定了企业各职能部门的职责和作用，也决定了企业的采购业务流程。无论上下关系的服从或是平行关系上的合作，都助长了部门利益而使整个企业利润削弱。一张采购订单的完成，需要企业各部门内部交流、沟通、协调等这些与提高实际生产率无太大关系的工作量加大，采购部门要花十倍于完成采购任务的时间来协调各方的运作。在今天的大型企业中，分工理论造就的业务流程中的专业化分工优势，有可能被不断加大的内部低效交流、低效协调所抵消。这种负效作业有时超过了分工的积极作用。
3.市场的快速变化
市场的快速变化要求有一个快速反应市场的高效采购流程。要尽快获取顾客所需要的商品，如果缺乏一个高效的采购流程，企业要快速响应市场是不可能的事。企业规模的不断扩大和分工的作用，使得企业组织结构中层级不断增多，而这种结构和由这种结构决定的工作流程，使流程链加长，已完全不可能快速反映市场的变化。
信息技术的发展，不仅要求采购业务流程发生变化，同时也为采购业务流程再造提供了可能。随着信息技术的发展、信息管理化、电子采购、采购战略联盟的模式设计，使不少纷繁复杂的工作变得简单，原来需要一个庞大系统来完成的工作在今天可能由一人或数人即可。这样必定要求对其采购业务流程进行重新安排。同时信息技术的发展也使企业开始认识到信息社会为人们带来的便利，企业组织正着手如何更充分利用这种信息资源，于是相应地为此功能服务的内部组织应运而生。2.4.2 采购流程再造的目标
传统商品采购的目标是用最低的库存实现供应，而现代的目标是用最低的成本提供高品质的商品，保证销售的需要，这里的成本不仅包括采购业务成本和采购人员的成本，还包括商品成本、储存成本以及缺货成本。采购业务成本包括每一次采购业务所需的成本(如电话询价、传真询价等各种通信费用，考察供应商的差旅费用)；采购人员的成本包括采购人员的薪水和福利等；物料本身的成本即购买物料所支付的成本；储存成本是指为了储存物料所发生的费用，如占用流动资金的利息，仓储所需的人工、能源和房屋等费用，在仓储流程中因物料发生变质或破损而造成的损失等；缺货成本是指因缺货而带来的停工待料、延期交货给企业造成的损失。
现代的采购目标实际上包括以下几个方面。这些目标可以通过流程改造得到实现。
1.缩短采购周期
用最低的成本实现供应，也就意味着库存量降到最低。为了保证供应必须要用小批量供应的方式，而要实现小批量的供应方式，采购周期必须缩短。最理想的方式是按天甚至按小时连续补充供应。满足这种交货方式的做法是推行JIT(Just In Time)的交货制度。JIT的交货管理始于日本丰田汽车公司。JIT交货系统要求采购表单、手续与规格简化标准化，提升采购人员的作业效率，要求强化与供应商的关系。JIT强调原料或货物到达的时机与数量：原料只需在生产前送达，而且只需依当日的生产量运交适量的原料，过多或过少都不符合JIT的要求。与供应商的长期合作、互相信任的关系，可以保证供应商早期介入买方的日程安排，使供应商成为企业延伸的外部单位，从而最大限度地缩短采购周期。
2.提高商品品质
采购商品的品质代表了本企业商品品质。一个顾客购买了该商品，如果品质不好，他在抱怨该商品的品质不好的同时，也会抱怨购买商品的商店，从而影响商店的口碑和声誉。因此，为了满足顾客需要和维护企业形象，企业采购的商品必须是高品质的。
3.降低成本，提高利润
在品质保证的前提下应该寻求低价格的供应商，这样可以保证用最低的价格实现供应。前面我们对采购的成本降低对利润的影响做过分析：假设一个公司的税前利润为10%，那么采购商品的成本每下降1元就能产生1元的利润。即成本下降与利润之间的关系是1：1的关系，而销售额每10元才能获得1元的利润，即销售额与利润之比为10：1。采购成本每下降1元所获得的利润就等同于销售额10元的利润，即采购成本的下降所产生的效益是销售额增长所产生效益的10倍。
4.适应市场变化的能力
在现代市场上，顾客的需求可能经常地发生变化，作为“外部制造资源”的供应采购，必须有这种响应市场变化的能力。2.4.3 采购业务流程再造的过程
1.流程识别
企业流程再造的对象是流程而不是组织。再造流程，必须改变传统的思维习惯，虽然采购流程看不见，没有名称，也没有专门的管理，但它实实在在地存在于企业之中，且对应于一系列自然的采购实践，有着特定的流向，有着明确的起点活动和终点活动。
正确认识企业采购流程，我们要把握流程的四个特点：
(1)每个流程都有输入和输出
输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类，采购完成流程输入的是根据企业采购计划编制的采购单，输出的是购进的商品。某通信设备制造公司，其新产品研究与开发流程的输入是市场的需求和产品技术发展信息，包括专家的建议、企业家的战略直觉与胆识，输出的是能投入批量生产的新产品，包括新产品原型、新产品的BOM(Bill of Material)各种技术文件等。
(2)每个流程都有顾客
流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的顾客。顾客可以是企业外部的，也可以是企业内部的。采购完成流程的顾客是企业内部的销售部门以及企业外部购买和使用该商品的消费者。
(3)企业采购流程都有一个核心的处理对象
采购流程的核心处理对象是采购合同，采购流程完成的是采购合同从与供应商洽谈、签订供应合同到供货、验货、入库、付款、文件归档为止的整个生命周期。
(4)企业采购流程往往是跨职能部门的
大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结构。例如，上海某纺织机械制造公司的采购流程跨越各生产部门，采购部、仓库、会计部。此外，对识别出流程的命名也是必要的，好的命名可以突出流程的动态特性。采购流程我们可以命名为采购—交货流程。
2.流程评估
采购部门一方面是为企业销售服务的，同时又是为消费者提供最终商品的支持部门。它不应是一个听任内部顾客摆布的服务机构，而应是公司利润增加的一个主要来源。它应该和销售部门一起去发现顾客真正需要什么，而不是仅仅以购进、运输和会计等业务为重点。因此流程评估不把现行的输出作为已知条件，而是从顾客出发，按照其对流程输出的需要来考察现行流程运行的绩效如何。流程总是为满足顾客的需要而存在的，要想准确把握流程，在操作上最好从顾客开始着手，也就是说，了解顾客真正的需求是什么，通过再造团队参与式的亲身深入顾客，考察出现行流程输出是否符合顾客需要。
3.流程设计
(1)采购流程创新
采购流程创新是再造过程中最具创造性的工作，也是最难的工作。采购流程创新有三个方面。
① 急剧减少或联合现有供应商的数量，从根本上减少无增值的交易数量，从职能到过程都进行再造。供应商也可以参与企业经营，对商品或服务提出改进，从而使供应商的贡献最大化。
② 重新装备信息系统建立快速反应机制，以便直接接触供应商。
③ 重新调查角色，让采购部门成为跨职能小组，采购人员将有更多的时间用于部门外的领域，从事增值活动。
(2)采购流程设计方法
具体在进行流程设计时，可以采取以下几种方法。
① “废除”就是对产品“增值”无效的环节进行删减。它是以“是否确信为必要活动”的眼光来重新审定被企业视为“理想当然”的活动。如果供应商的资质是好的，提供的产品质量是可靠的，能够被免检，那么就可以取消货品验收这个环节。
② “合并”是指在一定条件下，把分散在不同职能部门、由多名专业人员完成的几项活动，压缩成一项相对独立的任务，由一个人或一个团队来完成。采购人员打出订单签核表后，一般要送申请部门确认产品规格型号是否符合要求，如果采购人员具备相关的专业知识，由采购人员来把握和明确要求，那么就不会送申请部门会签，从而减少至少2天的停滞时间。
③ “分散”活动的分散意味着不将专业的职能集中于专业人员身上或单一部门，而是将它打散融进系统中。如企业安装了ERP系统，在采购订单签核表生成过程中有大量的栏目如物料代码、使用单位代码、税码等可由申请单位填写，这样流程可节约10～15分钟的时间。
④ “改变”是指活动的关系进行重新处理。对采购流程而言，可以改变活动间的逻辑关系，将原来活动间的串联关系，改为并联的关系，运用“并行工程”来提高流程的动作效率。一般来讲，供应商备货和发货一般要等到采购发出采购订单，签订合同后才能进行。如果采购员在订单签核批准后，同时通知供应商备货，这样供货时间可提前1～2天。
4.流程的实施与运转
任何新设计的流程都必须经过一定时期的小范围试验后，才可全面实施。也许新流程在试运行的最初阶段，比旧的流程效率更低，因为处于新旧流程交替阶段，虽然流程可能有先进的信息系统支撑，但免不了大量的手工操作，流程工作人员也许感到有时比操作旧流程更费时间和精力。但任何新流程的推行都不是一帆风顺的，必须克服新流程实施的阻力，作为实施再造工作的企业领导者和管理者，应该及时弄清抵制行为的原因，设法加以疏导，赢得员工和相关群体的配合和支持。同时必须加强对流程操作人员的教育、培训和辅导，使他们成为能够适应新流程操作的多面手。
[即问即答]：联系某一连锁企业的采购流程，简要说明流程再造的思路。2.4.4 采购流程再造注意事项
1.把加强与供应商的密切合作放在流程再造优先和重点考虑的地位
现代的供应商关系正趋于长期化，一般来说至少保持3～5年的合作关系。通过共享计划、设计、目标和收益，双方开始密切的合作，采取最低权益总成本，并开展增值服务。据统计只有5%～10%的效率是通过价格来实现的，90%～95%的效率，存在于与供应商有关的新领域中，这些新领域包括以下几个方面：最优惠的顾客合同、共同降低成本、消除货物验收，以公司的非生产成本(购价)为目标，减少供应商的数量，在重点业务中整合关键供应商，并对其进行营销管理，使供应商参与企业经营阶段等。
2.实现从传统的面向职能管理转为面向流程管理
将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，减少信息传递的渠道，缩短信息传递的时间，以便快速地获取信息并授权给供应商，减少进入市场的时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
3.强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值
采购业务流程包括采购申请、采购内容的确认、采购任务的分配、寻找和选择供应商、合同审批、催货及货物验收、付款申请及审批、合同文件等资料归档。对每一个环节都应该仔细分析，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标出发，设计和优化流程中的各项活动。
4.针对不同情况进行流程的改造
在正常业务方面，变复杂流程为简化流程；在例外处理方面，变灰色流程为规范流程；在流程执行方面，变模糊流程为明确流程。引入必要的监控环节，落实责任部门和责任岗位，保证流程贯彻和执行，在流程之间尽量实现单点接触，便于流程通.，利于提高内、外顾客的满意度。
5.先设计流程，依流程建立“扁平化”的新型组织关系
尽量减少中间环节，这样不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率和对市场的反应速度。在这种新型的扁平化组织中，要求流程人员素质整体提高并具有团队合作精神，成为跨职能业务小组、学习型组织。
6.立足长远的信息化战略
运用先进的管理程序和手段，根据信息化管理的特征，实行流程再造。采用开放、集成、标准的技术，引入“共享信息库”、“逻辑管理库”。以“信息单点输入，共享使用”为原则来进行流程之间关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容，扩大信息共享范围，全面提高信息共享的水平与质量。
[即问即答]：连锁企业应如何进行采购流程的再造？本章小结
连锁企业商品采购基本流程是企业从建立采购组织到确定订货的整个过程，包括了采购过程中较多环节及其相应的内容。是连锁企业整个采购框架的构建。主要包括建立采购组织和确定采购模式、收集顾客信息、制定商品采购计划、确定货源、评估商品、采购谈判、决定购买和再订购商品八个步骤。
在基本流程的规范下，连锁企业对具体的采购作业都制定较为详细的流程，以保证采购作业的规范和科学。采购作业流程会因企业和商品类别的不同而有所差异，但一般应包括以下十个环节：确认采购需求、需求商品的说明、选择供应商、采购合同的谈判、签订采购合同和发出订购单、商品跟催、验收商品和发票的核对、不符与退货处理、结案和记录、档案维护等。连锁企业在设计采购流程或通过采购流程进行规范管理的过程中，还应充分考虑到在操作过程中所出现的具体问题及注意事项。
连锁企业开业前后的采购作业对连锁企业的后续经营有着重要的影响，连锁企业开业的首次采购作业的重点应是在市场调查的基础上构建合理科学的商品结构，而开业后的采购作业则应以调整采购商品结构为重点。
由于企业对利润的追求、传统采购流程的弊端及市场的变化要求连锁企业的商品采购流程加以再造，以实现连锁企业缩短采购周期、降低采购成本、提高商品质量和经营利润及适应市场快速变化等目标。采购流程再造一般包括流程识别、流程评估、流程设计和流程的实施和运转等阶段。复习思考题
一、判断题
1.连锁企业采购的基本流程的第一步是建立采购组织。( )
2.采购合约具有法律效力，而订单则不具有法律效力。( )
3.连锁企业的采购流程不论在什么情况下都应严格规范执行。( )
4.在采购活动中，选用哪方企业的采购订单对连锁企业没有任何影响。( )
5.一般情况下，连锁企业都是集中进行商品验收。( )
6.企业采购流程再造可以通过降低采购成本从而增加企业利润。( )
7.企业采购流程的顾客是连锁企业的采购人员。( )
8.采购流程再造需要建立“扁平化”的新型组织关系。( )
二、单项选择题
1.一般来讲，连锁企业的大部分商品都依赖( )供应。
A.公司自有 B.原有固定供应商 C.外部新供应商
2.在评估商品时，连锁企业购买标准化的、质量比较稳定的商品可采用( )——的方法。
A.检查 B.抽查 C.描述
3.连锁企业采购作业流程的初始阶段是( )。
A.确认采购需求 B.采购谈判 C.制定采购计划
4.连锁企业商品采购需求的确认是( )。
A.门店 B.采购部门 C.配送中心
5.连锁企业开业初期采购工作的重点是( )和协商交易条件。
A.寻找供应商 B.构建商品结构 C.分析竞争状况
6.( )的发展，不仅要求采购业务流程发生变化，同时也为采购业务流程再造提供了可能。
A.信息技术 B.连锁经营技术 C.连锁规模
7.现代采购的目标是( )。
A.获得符合质量和数量的商品
B.最低的库存实现供应
C.最低的成本满足消费者的需要
8.采购流程的核心处理对象是( )。
A.采购合同 B.商品 C.采购人员
三、多项选择题
1.连锁企业采购货源主要来自( )。
A.公司自有 B.外部固定供应商 C.生产基地
D.外部新供应商 E.批发商
2.在采购商品时，都必须对商品进行评估，具体方法包括( )。
A.检查 B.抽查 C.描述
D.实地参观 E.听取对方讲述
3.连锁企业需要连续购买的日常商品，需制订再订购的计划，制定时需考虑( )。
A.订货和送货时间 B.存货流转率 C.财务支出
D.存货/订货成本 E.利润率
4.采购过程中的订货签约手续包括( )两种方式。
A.订单 B.签约 C.谈判
D.验收 E.发盘
5.连锁企业在构建最初的商品结构时，应考虑的竞争对手包括( )。
A.其他连锁企业 B.批发商场 C.农贸市场
D.专卖店 E.便利店
6.企业采购流程再造的定义里有以下几个关键词( )。
A.显著 B.深入 C.根本
D.彻底 E.流程
7.采购完成流程的顾客是( )。
A.企业内部的销售部门 B.企业外部购买
C.使用该商品的消费者 D.供应商
E.其他连锁企业
8.在进行流程设计时，可以采取以下几种方法( )。
A.废除 B.合并 C.分散
D.改变 E.重设
四、简答题
1.连锁企业采购的基本流程包括哪些步骤？
2.连锁企业对拟采购的商品如何进行评估？
3.简述连锁企业的采购作业流程。
4.连锁企业在设计采购作业流程时应注意哪些问题？
5.连锁企业该如何进行采购流程的再造？
五、实训题
选择一个连锁企业，调查其采购作业流程，并针对实际情况，提出流程再造的思路。案例
在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和配套的组织机构与规章制度，把加强商品采购管理放到极其重要的位置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素质较强、具有一定经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不具有独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计交，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督。采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销对路的商品，不断扩大经营商品的类别和品种。门店则专门研究市场营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道，杜绝人情货，引进货真价实的商品提供了机制上的保障。
资料来源：编者收集整理
问题
1.该企业采购流程的设计有何特点？
2.你觉得该采购流程对企业商品经营会带来什么影响？第3章 商品采购计划
导入语
有一句话说得好：“没有计划的人就是等于在计划失败，即使成功也是眼前短暂的，最后终将失去”。连锁企业在经营活动中点多面广，它的采购涉及很多方面，与普通工业企业的采购并不相同。本章主要介绍连锁企业采购计划制订的流程及影响因素、商品采购数量和时间的确定、如何使采购成本达到最优等内容。
■ 采购计划的制订流程和影响因素
■ 连锁企业商品采购计划
■ 商品采购数量的确定
学习目标
● 明确连锁企业采购计划的原则
● 掌握连锁企业采购计划制订的流程
● 掌握连锁企业商品采购数量和时间的确定
● 了解连锁企业信息收集的渠道和方法
关键词
采购计划 采购预算 采购成本 品种计划 连锁企业 商品组合 OTB计划
制订商品采购计划是连锁企业采购管理的起点，也是连锁企业采购作业管理的依据。一个完整的商品采购计划一般包括四项基本决策：采购何种商品，采购多少商品，何时采购商品以及在哪里采购。连锁企业制订的商品采购计划必须符合企业自身特点，与企业自身规模、经营定位、经营实力相当。3.1 采购计划的制订流程和影响因素3.1.1 采购计划的制订流程
连锁企业商品采购计划是企业采购部制订的一项总体性计划，通常是针对所有采购商品的，而不是针对某供应商的。它是采购人员同供应商进行业务谈判的依据，是采购人员的指导性文件。
因为促销计划是采购计划的一部分，在与供应商签订年度采购合同之前，应该要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于采购人员在制订促销计划时参考，采购人员必须让供应商认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员、促销组合。还必须注意要在制订采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制订新产品开发计划的一部分。
1.收集商品信息
(1)收集商品信息的方法
商品信息的收集有两个方面：一是现成资料，它是指从连锁企业内、外部获取的以文献记载为主的已有资料，是二手资料；二是原始资料，它指通过实地调查等得到的一手资料。原始资料调查收集信息的方法有如下几种。
① 调查法。即调查人员直接向被调查者提出问题，从而获取第一手资料的方法。它包括电话询问、邮寄调查、计算机访问和网上查询。
② 观察法。即调查人员不直接接触被调查对象，而是通过现场观察事情经过或人的行为来取得第一手资料的方法。
③ 实验法。调查者在实验调查概念界定范围内先做小规模试验，“试销”或“试购”，用样本结果推断母体的结果。非正式实验不必做误差测试，虽欠精确，但可节省费用和时间。
[即问即答]：试举例说明如何用观察法收集商品信息。
(2)所需信息
① 商品供求状况
连锁企业在制订采购计划时必须考虑外部环境，必须了解和掌握商品的基本供求状况，包括市场供求、价格变动情况和趋势，选定订购地点和供货厂商，掌握分析各地供货厂商的产品质量、价格、信誉、运费及货源稳定程度等资料。所以市场调研资料对制订采购计划是很重要的。
② 所处行业的经营状况
在竞争市场中，企业通常都依托于行业，同时培养自己的竞争优势，使自己有别于行业中的其他企业。此时分析行业市场机会，了解行业生产与销售态势能对连锁企业制订切实可行的采购计划提供重要的参考。
③ 竞争对手有关数据分析
分析和了解竞争者，是连锁企业制订竞争战略和策略的基础。企业应通过市场调研明确竞争对手的市场目标是什么，确定竞争者策略，估计竞争者优势与劣势，判断竞争者的反应模式。
④ 连锁企业历年商品销售量
采购计划是为维持正常的产销活动，对某一特定时期应在何时购入何种商品和料件的估计作业。制订连锁企业的采购计划时必须考虑企业历年商品和料件的消耗量，总结规律，预测下一年的需求量，以制订合理的采购计划。
2.汇总和整理商品信息
(1)汇总商品信息
汇总通常有手工汇总和计算机汇总两种方式。手工汇总是根据需要，将各种项目在分类基础上进行人工处理。具体方式有实条法、划记法、折叠法、分单法、卡片法、图示法等。人工处理的工作量较大，误差率较高。计算机汇总是调查人员事先给问卷诸项目及答案设计出便于计算机识别和处理的计算机编号，由计算机完成设计、汇总工作。这种方法前期工作量大，不过使用方便、准确率高。
在使用商业ERP(Enterprise Resource Planning)管理系统的情况下，商品信息汇总工作可以通过计算机自动完成，使得汇总的信息十分全面。
(2)整理商品信息
整理商品信息对于零售业采购和期货交易十分重要。一般说来，信息整理包括规范、加工、传递、存储、输出等五个步骤。经过处理的商品信息要基于连锁企业的管理信息系统进行存储。信息存储的基本要求是：安全保管、节约空间、查询方便。另外，在整理采购商品信息时，要进行必要的审核与编辑。
3.确定商品采购类别、数量和金额
零售商品采购计划编制的核心是商品采购类别、数量和金额。连锁企业在整理商品信息应从以下几方面着手。
(1)确定商品类别
采购商品的种类，是连锁企业在对收集到的有关市场信息进行分析研究后确定的。在此过程中，除了要考虑过去选择商品的经验、市场流行趋势、新产品情况和季节变化等因素外，还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。在商品品类管理比较完善的企业，获取商品采购项目的历史和当期资料是比较容易的。
(2)确定商品数量
确定连锁企业商品采购数量主要应考虑商品采购批量、采购费用、采购商品的单价、年保管费用率等数据，在此基础上便可获得连锁企业一定时期计划采购总量。
商品采购计划的一个重要部分就是计划月初的存货量。但是，对于每一种商品，不能简单地购买同样的数量。不同的商品销售速度不同，购买的商品过多就会占用企业资金。了解每一种商品的合适定货量将增加企业利润，加快成功。
想确定合适的采购量，就必须知道平均存货的数量。如果零售商每年计算存货清单13次，为了计算出平均存货数量，应将每月初的存货量从第一个月连续累加到最后一个月，再加上年末存货量，并用13来除所得到的和。平均存货量也可以用零售价(客户支付的数目)、成本(你所支付的数目)或存货单位数来计算(计算时要保证数据类型的统一)。
平均存货量=(每月月初存货量之和＋年末存货量)/13
(3)确定供货商和进货时间
确定采购商品的品种和数量后，还要确定从哪里采购、什么时间采购，以保证无缺货事故的发生。应当注意选择信誉好的制造商、供货商进货，这样可以使商品质量和供应时间都得到保障。
不同商品有不同的采购季节。适时采购不仅容易购进商品，而且价格也较为便宜，过早购入会延长商品的储存时间，导致资金积压。采购时应权衡利弊，选择合理的采购时间。
4.采购预定额估算
营业目标是每个连锁店工作的大方向，同船在大海航行时的灯塔一样，营业目标就是一个最大的指标，如果这个指标不清楚，那么所有的计划都会是在不确定或是猜测中进行，包括目标库存、采购预定额都是这样。所以关于营业目标的制订必须慎重，下面看一下目标库存量的推算。【例3.1】 营业目标为每月100万，
原价率=1－预定毛利率(假定为15%)=1－0.15=0.85，
商品周转率为6，
目标库存量=[(100×12)/6]×0.85=170万，
损耗额预估为2万，前月底库存额假定为160万，
采购预定额=月末预定库存额＋本月营业额(原价)－前月底库存额＋损
耗额本月营业额(原价)=170＋85－160＋2=97万。
在实际的商品运作当中，连锁店难免会有折扣或是降价销售的现象出现，结果造成损耗。除这些损耗的产生之外，其他如碰撞、变质、遭窃等也都应列入损耗额。
因为这些损耗都直接影响到连锁店的获利，所以不能采取置之不理或是不重视的态度；相反的，应该要在日常的工作当中养成统计的习惯，透过这些数据的分析为专卖店降低损耗。预估的损耗额是在采购预定额估算当中的一个数值，为求得采购预定额更精准的计算，它也会被列入考虑一并计算。
[相关链接]：采购计划的顺序
我们在商场购买商品时常常会发现，不管是买鞋还是买包，店头缺货的现象都可能出现。看了老半天好不容易终于选到了自己所喜欢的商品，但令人失望的是一会儿型号没有，一会儿颜色缺货需要几天调货的时间，要不然就是等在一旁看着促销员急着打电话到处调货又调不到的窘状，或是请顾客稍等5分钟，然后跑去仓库拿，结果一等就是老半天，等得让人耐心全失，乘兴而去败兴而归。
这种状况频频产生的原因大多数是专卖店老板在面临进货、补货时并没有采购计划的支持，所以就直接选择以缺什么货进什么货，或是客户需要什么货进什么货的方式来进行采购行为。其间不管是行为上或是思维上都没有在进货的品项以及数量上做出严格的控管！当然，这样的采购方式就很容易造成废料的产生，结果一次、两次采购失当积累下来之后，最后专卖店不得不以促销、折扣或是充当赠品的方式含泪处理，让专卖店形成不必要的损失和浪费！
事实上采购的程序并不应该是想到哪里、做到哪里这么样的随意。随意的采购最容易造成几种状况：进错了货结果卖不掉，直接造成专卖店损失；少进了货结果该做的生意没有做成，该成长的营业额没有成长到预期的目标；多进了货，造成货品的积压，不但商品回转率降低，而且还造成自己流动资金上的压力，无法让资金顺利的运转。所以专卖店老板一定要有一个正确的认知，“货就等于是现金”，因此一点都不能够等闲视之。
而要做出一份有益于专卖店的采购计划，专卖店老板就必须建立自己在采购事务上正确的思维逻辑。虽然我们在实际上的采购行为是“采购→库存→销售”，先将货品买进，然后入库，最后才开始销售；但是在思维上却不能就照着这样的顺序进行，如果一家专卖店根本就不知道自己要卖哪些货品、目标为何，又哪里会知道自己的采购重点在哪里？孰重孰轻，就跟时间管理一样，如果不把重要不紧急、不重要却紧急、重要而且紧急、不重要而且不紧急分门别类地规划好，那么一整天工作下来只能用两个字来形容，一个是“累”，另一个则是“乱”！
因此我们应该要了解正确采购的思维逻辑正好和实际上的采购行为相反，它的顺序是“销售→库存→采购”，一切先从营业目标开始做考量，然后到库存状态，最后才进入采购的程序。所以采购多少应该要先问自己，这一个月专卖店的目标是多少？库存量要多少才能够满足完成目标的需要？一个没有足够货品支持的目标是绝对完成不了的。
资料来源：http：//www.fzfs315.com/marketing/news
5.合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间的分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下。
(1)成本加成本百分比(CPPC)合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。
(2)成本加固定费用(CPFF)合同：适合于研发项目。
(3)成本加奖励费(CPIF)合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
(4)固定价格加奖励费用(FPI)合同：长期的高价值合同。
(5)固定总价(FFP)合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
6.采购计划编制
根据企业采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
[即问即答]：连锁企业商品采购计划的制订需要哪些步骤？
[相关链接]：采购的控制
控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。
采购控制的目标
采购控制的目标是什么？这是每一家连锁企业要首先确定的。
采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值、盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法。
1.采购计划的制定细分，落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。
2.如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么在供应商签订年度采购合同之前，就要要求供应商提供一年度的产品促销计划方案，以便我们在制定促销计划时参考。必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一种对应供应商产品的促销动员、促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制定新产品开发计划的一部分。
(二)采购考核的指标体系
对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划(供应商文件)、采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。
1.销售额指标
2.商品结构指标
3.毛利率指标
4.库存商品周转天数指标
5.门店订货商品到位率指标。
6.配送商品的销售率指标
7.商品有效销售发生率指标
8.新商品引进率指标
9.商品淘汰率指标
10.通道利润指标
资料来源：http：//www.yupsky.com/cynqer/archive/2007/03/07/55975.html3.1.2 采购计划制订的影响因素
连锁企业的采购计划一般以销售作为起点，而销售则受到多种因素的影响。这些因素直接影响连锁企业采购计划的制订。
1.经济发展水平
一个国家或地区的经济发展水平直接影响居民的收入水平，从而影响其购买力。一般来讲，经济越发达，居民的购买力越强，对商品的需求量就越大，对商品种类的要求和质量要求也越高，反之亦然。因此，连锁企业在制订采购计划时应充分考虑当地的经济发展水平和居民的购买力状况。
2.城市及商圈内人口增长状况
在收入水平不变的情况下，人口的增长会增加总体购买力，增加对商品的需求量。因此，连锁企业在制定采购计划时，应根据城市人口及商圈人口的变化加以调整。
3.竞争者状况
连锁企业制订采购计划还受到竞争企业的影响，为了在竞争中保持相应的地位，在拟订计划时，应在商品结构、进货成本和商品价格、服务水准及商品质量等方面与竞争企业取得平衡。
4.企业自身经营状况
企业自身状况包括企业经营规模、服务水准和企业声誉。如果自身规模较大，经营状况良好，商品销售状况则是稳中增长，采购计划则在数量和质量上应保证销售的需要。
5.供应商及商品供应状况
连锁企业的供应商群体的质量好坏直接关乎连锁企业商品采购的质量和效率，也直接影响着采购计划的制定。同时，市场商品供应的形势及走向，也使连锁企业的采购计划做出相应的反应。
[即问即答]：连锁企业制定采购计划需考虑哪些因素？
[相关链接]：如何降低超市采购成本
控制采购成本对于一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在商品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。要降低采购成本应从以下几个方面着手。
一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购工作要注意以下几点。
1.建立严格的采购制度
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在申请表上，以供财务部门或内部审计部门核查。
2.建立供应商档案和准入制度
对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还
应有付款条款、交货条款、交货期限、品质平级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物流、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，达到标准者才能成为归档供应商。
3.建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购商品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4.建立商品的标准采购价格并对采购人员根据工作业绩进行奖罚
财务部对重点监控的材料根据市场的变化和产品标准成本定期制定标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其奖惩的措施。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。
二、降低商品成本的方法和手段
1.通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
2.把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。
3.选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时交货，还可得到其付款方式及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
4.充分进行市场调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理；对供应商的产品成本或服务状况要有所了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。
总之，要与供应商建立长期合作伙伴关系，达到双赢的局面，才能保证企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。
资料来源：http：//info.jctrans.com/zhwl/jysw/2006124360579.shtml3.2 采购计划的制订
连锁企业的采购计划不仅要决定采购商品的类别，而且还要决定在业已确定的商品范围内进行组合和关系的调整。3.2.1 品种计划的制订
要做出一个简单的商品计划并不难，最关键的是掌握住方法由“全”到“个”，先将系列商品定出来，然后再推至每一系列产品中的单项。同时也可以配合商品的安全库存量、商品的平均日销量以及目前的库存量，通过对比，我们马上就会清楚地知道哪一些货品已经需要补充，而哪一些货品还可以销售多少时间，对于品项和数量随时掌握，马上做出应对。而对于新开张的专卖店来说，我们也可以依据此法来作为商品品项考虑的依据，从各个系列到各个单品上的选择都可以透过这种方法来做全面性的思考。
1.确定连锁企业商品采购的范围
采购品种一般是在过去采购实绩和销售实绩的基础上，结合考虑主要商品和辅助商品的安排，根据市场预测得出消费需求及其变化趋势的有关资料，进行综合分析研究后确定的。商店在确定采购商品范围时需要考虑以下几个方面。
(1)连锁企业的经营规模及特点
确定商品采购范围，必须首先考虑连锁企业的业态类型、经营规模及经营特点。不同业态的连锁企业，其商品经营有着不同分工，专业性商店以经营本行业某一大类或几大类商品为界限，其专业分工越细，经营范围越狭窄；综合性企业除了经营某几类主要商品外，还兼营其他有关行业的商品。企业经营规模越大，经营范围越宽，反之，则越窄。此外，企业经营对象是以近距离顾客为主，还是面向更广泛的市场空间；企业是以高质量商品、高服务水平为经营特色，还是以
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