作者：读书堂
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激励的学问试读：
内容提要
激励的目的是调动员工的积极性、创造性，也就是要使下属满怀热情、干轻十足的去完成即定目标。那么如何才能这样呢？这就要了解下属的心态，了解下属什么时候才能有工作激情。
第一章 要想激励先了解员工的心理
1.从了解员工心态入手激励的目的是调动员工的积极性、创造性，也就是要使下属满怀热情、干轻十足的去完成即定目标。那么如何才能这样呢？这就要了解下属的心态，了解下属什么时候才能有工作激情。（1）良好的沟通
如果作为一名员工，无论对上司、同事，想说的话都能够随意地讲出，对工作能够随便发表意见、自由讨论，而且不管说了什么，都绝对不必担心有人会责备他，如此便能很愉快地工作了。在沟通良好的组织，下属总会感觉，“在我们公司里，假定有什么不满意，想说的事情，我们可以直接跟经理讲，完全没有上司、属下、长辈、晚辈之分，可以自由地陈述自己的意见，他们能够参考我的意见，使我在此工作很有价值。”由此可知，无论何时，让你的员工能够自由、安心地发表意见，使他们有满足感和安全感之后，他们就不会觉得不满意了。（2）工作自主性强
所谓工作自主性强，就是在没有一切外来的压制下，不被他人所压迫，可以配合自己的能力，按照自己的想法，做自己想做的事。
人能够照自我意志做事时，就有充实感、幸福感。比如，同样都是工人，有一种专门在星期天工作的工人，比起职业性的工人，他比较有充实感，比较乐于工作。因为职业性的工人有外来的压力，能够照他自己的意志作事的机会不多；相反地，在星期天工作的工人，完全是自由的，可以随自己意志去做。因此，被压制着去工作，则工作是主人，人被工作所支配；而照自己意志去做的，自己便是主人，由自己去支配事情，工作起来显然是有意义多了。
完全自由作主随自己意志做事的人，有百分之九十可以达到标准以上的成绩；感觉只有一半自由而达到标准以上的成绩者占百分之四十；完全不能照自己意志做事而能达到标准以上者，不过占百分之十而已。
工作人员能否照自己意志做事，关键在领导方法。领导者如果指手划脚，老是强迫他人工作，除了工作之外的事一点也不考虑，对部属的性情亦不加以注意。他的部下就会感到有压力，想照自己的意志做事也不可能了。（3）希望被受以重任
每个员工都喜欢有责任性的工作。为什么他们想负这么多的责任？最大因素是若负有重责则表示此人愈有能力。不过，给了某人责任之后，相对地也要赋予相当的权限，在此权限内，可以依照自己的方法做事。低层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员，即使能圆满达成任务，总不觉得负有什么责任，这是因为他们不能依自己理想做事之故。
每个员工都有强烈的责任欲望，希望别人看重他，故想多负担一些责任。这种心理与立身处事毫无关系，因为负担了责任，自己就有责任感。换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己个性从事新观念的工作，因此他就拥有了可以自己处事的满足感与成就感。（4）意见被采纳
不论何人都希望自己的意见被接纳。员工虽不发言，但这并非表示他们没有意见。他们对于工作的分配也常有意见，会在心中嘀咕不已。领导者若能倾听工作人员的意见，他们心中就会有满足感，若是接纳了意见，他们当然更会拼全力做事。无论多么微小的建议，主管若能对他说：“好！你的意见很好。”并接受其意见，则此人工作意念必大为提高。（5）希望业绩被人称赞“不管我多么卖力工作，绩效多么优异，我的上司都只当做不知道，故我工作起来也总觉得没什么意思。”
为什么大家都希望自己的工作被人欣赏呢？因为一旦完成某件事后，自己总有一份满足感，也希望大家都能一起分享你的愉快感；如果上司或同事赞美一句“你做得很好”，便会心花怒放，从此更加卖力工作。
但到底要别人如何赞赏你才能使你获得真正的满足呢？这因人与工作之不同而有所区别。一般说来，所谓的赞赏就是赞美几句或者致赠一些酬劳。而赞美时又可分为几种，如口头上一般的赞赏或者由衷发自内心的赞赏。赞美时须适当得体，赞美过度，反令人不好意思。
赞赏时也须注意勿伤害到他人的情感。有一种上司，他们对于身边优秀的人才赞赏不已，但始终将他留在自己身旁，阻碍了他们的前途。像这种情形等于扼杀了优秀青年的才能，也阻碍了他们谋求更进一步的发展。
不管你是口头赞赏或者以实际行动表示，大家都希望要有一个奖励的标准。如没这种标准，可能会产生偏差，即对于同一种好的成绩，有时赞赏，有时却毫无表示，这非常不公平。而且就工作人员来说，某人得了奖赏，自己却毫无所获，心中那份懊恼真是难以形容。
制定奖赏基准时一定要客观，然后依部属的行为、工作表现、业绩等，根据奖赏基准去奖励他们。若能确实做到此点，工作人员必定心服，再也不会产生“不公正”的心理了。（6）学会更高深、更广泛的工作
年轻人都认为：任何一件事，上司若信任我们，可放手让我们单独去做，我必定会更加卖劲。这些人进入公司服务都一年多了，使他逐渐地学会了每一件事，新鲜感再加上丰富的经验，他愈做愈有味道。反之，若经年累月做同样的工作，时间一久他会觉得枯燥无味、单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。故主管人员应依照员工们工作熟练程度，由最基本的四级工作晋升做三级工作，再由三级跳到二级，如此一级级地赋予更高级的工作，他们做起事来也不致有厌倦感。
工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，有时也可以横的方面赋予范围更广的工作，这道理都是一样的。
一步步学会了更高深、更广泛的工作，即表示累积了相当的经验，思想愈趋成熟，充实，做起事来也格外的干轻十足。（7）个性得以体现
个性有一种是与生俱来的，有些是长期受后天环境所影响的。有一个能表现个性的工作环境，那做起事来也倍觉驾轻就熟。在日常工作中总会听到他们说以下的话：“要我好好工作，那就需要有一个能够表现个性的工作环境。”“但若不讲求个性，工作起来不是更容易吗？”
也有些人如此想法，他们希望大家保持风气，遵守规律，要求工作标准化，故若某人个性过于刚强，在公司中就容易惹人生厌。
公司内一方面又要求表现个性，认为今后企业若专找些毫无个性，只墨守成规的人来工作，则业务不会有发展，故公司要求有创意、有个性、能推展企业的人。在我们工作人员看来，一方面要求我们不要有个性，另一方面却又要求个性，这不是矛盾吗？所以上司应说明什么时候或什么性质的工作讲求个性，何时不需讲求个性，但上司却从未说过些话。
从上面的心态中，领导者就会发现人人都希望发挥自己的个性，不过如果过份放任他们发展，也常会爆发不满，这也是事实。同时无法否认，领导与上司的态度常有矛盾之处，若无法令人发挥个性，人们就不会对工作产生人趣，就只能应付差事。总之，现在已是一个注重个性表现的时代了。（8）满足竞争意识
竞争心因人之不同而有强、弱的差别。竞争心微弱的人，表面上虽不易瞧出，但心中总潜在一份竞争意识。例如，看以邻居新购了一部手机，自己虽然经济拮据，但为了面子问题，也会用分期付款方法买一部回来。在工作上也有同样的表现，如同期进入某公司的两个人，彼此也有不愿输于对方的观念，这都是因为竞争意识所造成的。
但如果没有强劲的对手，竞争心就会消失，做起事来也比较懒散。因此，若有了强烈竞争心，则工作起来会更有干轻。
管理者利用人的竞争心，让部属作个人的竞争，这固然会使人有优秀的工作成绩表现。但过度的竞争，则会使彼此感情恶化，实非好办法。一个人在创造事业的过程中，如果人际关系不够好，则会事倍功半，故要使人竞争，那一定要在公平的情况下加以下指导。2 利用需要心理激励员工
每个员工都有不同的需要，了解并满足员工的需要有助于激发员工的工作热情。
美国心理学家马斯洛在《人类动机理论》一书中，把人的各种需要归纳为五大基本需要，并按照其重要性和发生先后次序排列成一个五级阶梯。（1）生理需要
包括人类最原始的基本需要。如衣、食、住、用、性。即人类生存繁衍的最基本的物质需要。如果这些基本的需要不能满足，生存就发生问题。因此，人的需要首先是这些生理的需要和满足。
马斯洛认为，在人类的一切需要中，生理需要应是最优先的。一个人存在多种需要时，首先是生理的需要。对于一个饥饿难忍的人来说，他绝不会有学诗的激情，也不会有研究美国历史的兴趣，更不会去考虑如何获得一辆小轿车。此时此刻，他唯一想到的是食物，食物对他的刺激最激烈，连做梦也许是在饥饿中寻找食物充饥。对于一个长期处于极端饥饿状态的人来说，他的理想境界最高就是食物的丰富，让他吃饱喝足。假设生理上最原始的最根本的需要长久得不到满足，人就难以活命。所以，生理需要是人的行为的最初始动力。（2）安全需要
即生活稳定，免为灾难，未来生活有保障以及劳动安全、生活安宁等。对于一个成人来说，总是希望自己的人身安全能得到保护，没有失业威胁，个人财产不受侵害，以及生病能够得到有效的治疗，年老有所依靠。社会中立法、储蓄、保险就是一种满足人安全需要的行为。一个人安全得不到保障，生命随时都有危险，他就时时处在恐慌状态而不得安宁。
马斯洛认为，人们喜欢有序的，可以预防的安全世界。在这样的世界里有较稳定的依靠，不会发生意外的难以控制的或其他危险的事情。安全需要的内容广泛，从世界和平、社会安定、直至个人的安全。人们希望有个和平、安定、良好的社会，在这个社会里，健康、正常的人身安全基本上可以保障，而不希望发生犯罪、谋杀、专制等不安全因素的威胁。（3）爱的需要
爱的需要即社交的需要，属于个人对情感和归属的需要。个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚情意。爱，交往，情意，对于个人来说有两个方面：付出自己的和接受别人的。绝大多数人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽，保持友谊和忠态。即把自己归属到一个群体或组织之中，获得友爱和人际圈。从情感上讲，他希望伙伴、同事之间有良好的人际环境。这些是情感的心理需要；从归属来看，人都有一种归属于某一集团或群体而得到相互承认和关心，这是合群心理的反应。一个人如果长期处于团体之外，便会产生一种孤独感，精神上不免受到压抑，这就是这种交往需要的反应。交际需要十分细腻，与人的生理特性、经历、教育、信仰有关。这种需要对于一个满足了基本生理需要的人来说最为强烈，得不到满足可能影响人的心理健康程度。因此，保持现实社会中很好的人际关系不能简单地就事论事，组织服务也应该有情感和爱的因素。（4）尊重需要
即人的自尊、尊重别人和被别人尊重的心理状态。社会上所有的人都希望自己有稳定牢固的的地位，希望得到别人的高度评价。人人都有自尊心，都需要人们认可、尊重和重视。由此产生两种情况下的追求：一是内在的渴望有知识有实力有成就，能胜任工作，渴望独立的人格和自由的天地；一是外在的渴望个人成就有人认可。成就有人认可，行为有人欣赏，为人得到好评，以及同性的尊重，异性的羡慕，社会的赞誉等，以期提高个人在社会中的地位和影响。尊重的满足，会使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位，有价值，有实力，有自己用武的天地，有自己发展的前途。相反，尊重的需要一旦受挫，便会使人产生自卑感，失去自信心，觉得自己软弱无能，低人一等。但也有一种情况，反作用于人，让人发奋自强，获得实力，赢得更大程度上的社会尊重。（5）自我实现需要
就是使人的潜在现实化。自我实现的概念由哥尔德斯泰因首创，到了马斯洛手里内涵有了限定。他认为，自我实现就是人的潜在能力得以实现的趋势。这种趋势就是希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己的能力相称的一切事情。音乐家演奏，画家绘画，诗人写诗，这样才能感到最大的快乐。是什么样的能力就干什么样的事情，这就是自我实现。自我实现的需要即一个人情感、思想、愿望、兴趣、能力和个性特征需要不断地完善，充分调动个人潜力，促进个人潜能的拓展，以期实现自我理想和抱负的一种优势。由于每个人的抱负水准不同，自我实现水平和层次也不相同，满足自我实现需要的途径也因人而异。有的人想从政，希望成为政治活动家；有的人想从军，成为一名英武的将军；有的人想献身文艺事业，希望成为名演员红歌星；也有的人希望做一位合格的父亲，称职的丈夫；也有的希望当一位理想的母亲，贤德的妻子。总之一句话，就是企望表现和开发自己独特的个性风采。自我实现的需要，是人的整个需要中最高级层次的需要，是永远不会被满足的发展和创新的需要，是社会发展、人类进步的最活跃的能源。
五种需要层次的关系，在马斯洛看来，人类价值体系中存在两类不同的需要：一类为低级需要和生理需要；一类为高级需要。这两类需要在关系上一般表现为：（1）生理，安全，社交是基础需要。尊重，自我实现是高层需要。只有基础层次需要满足之后，高层次需要才会出现。即五个层次逐级上升，当第一层次需要相对满足之后，追求高一层次的需要才成为人继续前进的动力。（2）人的行为选择是由人的优势需要所支配的。即每一时期内总有一种需要是占支配地位的。因此等级也不是绝对固定的，有种种例外情况。（3）任何一种层次需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失。各层次之间相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。（4）需要满足了就不再是一般激励力量。即某种需要一旦满足也就不再是一种需要了。要激励行为必须有新的需要刺激。（5）五种需要得到满足的人叫做基本满足的人。我们可以期望这种人具有最充分、最旺盛的创造力。
了解了马斯洛的需求层次理论后，就要根据员工的需要进行激励。（1）满足不同层次的需要
既然人的需要有层次高低之分，作为一个领导和管理者就要找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织目标。例如，为了满足职工的生理需要，就应采取适当增加薪水，改善劳动条件，创办各种福利事业等组织措施，以保证职工的基本生活条件。当自我实现需要占统治地位时，人们最富创造性与建设性的技巧就会融汇到他们的工作中去。为了满足这种需要，作为领导就应认识到，无论哪种工作都会有着允许进行创新的领域，每个人都应具有创造性。从而通过充分发挥人们的能力、技术和潜力，允许他们发展和使用具有创造性和革新精神的方法，以便为个人成长，成就和提升提供保证。（2）满足不同人的需要
马斯洛的需要层次理论，仅是一般人的需要。实际上每个人的需要并不都是严格地按顺序由低到高地发展。对领导者来讲，了解这种情况十分重要。因此，有些人对社交的需要比尊重的需耀更为重要些，而有些人对某些生理需要的要求更多些，金钱仅仅是刺激他们的一种东西而已。美国管理学家霍奇茨指出，对美国人进行调查的研究成果表明：约占人口20%的人基本上处于生理和安全需要层次；只有不到1%的人处于尊重和自我实现这两个高层次需要；而大约80%的人保留在第三层次社交需要的层次上。因此，作为一种领导者一定要弄清员工想要满足的具体需要是什么，针对不同人的不同需要，采取不同的措施，去调动员工的积极性和创造性。
最后再来讲一讲动机。
人们各种样的行为，都有一定的动机，而动机又产生于人们本身内在的、强烈要求得到满足的需要。因此，作为一个领导者，就应根据人的需要和动机来加以激励，使员工更好地完成工作任务，同时员工也能更好地实现自我。需要、动机和激励三者相辅相成，不可分割。（1）人们的动机支配着其行为，而动机本身则产生于需要。需要是指人对某种目标的渴求或欲望。当人们对某种需要不能满足时，在心理上会产生一种不安和紧张状态，成为一种内在的驱动力，也即是动机。有了动机就要选择或寻找目标，当目标达到后，就进行满足需要的活动，最后需要满足，紧张解除。然后又有新的需要发生，再造成第二个行为，这样周而复始，直到人的生命终止。（2）动机是指推动人们地行各种活动的愿望和理想。动机是行为的直接原因。它驱动和诱发人们从事某种行为，规定行为的方向。动机是由需要产生的。人们的需要有许许多多，动机了就有许许多多。这许多动机在一定时期只有一个最强烈的动机能引起人们的行为。而当这一最强烈动机的目标实现了，一种需要满足了，这个动机的强度就减弱或消失。其它动机又强烈起来，继续驱使着人们的行为。有些动机因屡次受阻，也有可能减弱其强度，甚至被放弃。
动机一般有三种机能：①始发机能：驱使人们产生某种行动。②选择机能：使行动朝着特定的方向、预期的目标进行。③强化机能：行为的结果对动机有巨大影响，动机会因良好的结果而加强，从而使该行为重复出现，也会因坏的结果而削弱或消失，从而使该行为不再出现。（3）激励是通过某种方式刺激引发行为，并促进行以积极状态表现出来的一种手段。人的行为深处是一种内在的心理状态，看不见，摸不着，只能通过人的具体行为显现出来。要促成行为的显现，就必须通过创造外部条件去刺激内在的心理状态，这种心理状态主要是一种需要状态。要激发人的行为，就是刺激人的需要，围绕组织的目标方向接受引发和强化，在满足个体需要的过程中同时实现组织目标。激励就是刺激需要引发行为，满足需要实现目标的一个动力过程。
现代领导与管理的一个核心问题就是人的管理。管理人就是要调动人的积极性和创造性，发挥人的聪明才智，使人积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。积极性、创造性都要通过人的行为才能实现。人的行为有巨大的潜在力、创造力，是社会创造的有待开发的巨大能源库。我们经常看到这样的现象，两个能力相同的人会做出不相等的成绩，而一个能力差的人可以比一个能力强的人工作干得好。哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，在按时计酬的制度下，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力的20%～30%；如果受到正确的充分的激励，就能发挥其能力的80%～90%，甚至还高。
在能力不变的条件下，工作绩效的大小，取决于激励程度的高低。激励程度不断提高，工作绩效就会愈来愈大，激励程度降低，工作绩效也会随之下降。
由此可见，激励的真实意义就是要开发人的行为资源，强化人的勇动行为，推动行为方向朝着组织目标接近，从而改造世界、创造世界，促进人类社会蹬进步。
值得一提的是，西方行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为。他们在这方面着重注意以下三点：其一，目标必须与需要与动机挂钩，既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物，所以心理学上通常把目标称为“诱因”。其二，无论设置个人目标或团体目标，要让职工本人参与，参与程度越深，亲和感也越强，若上级替他设立目标，就会认为不是自己的目标，从而减低诱发力量。这就是要满足职工尊重的需要。其三，当人们受到阻碍不能实现目标时，往往会发生两种不同的动向，一种是客观地分析原因，调整力量，部署或改定更适宜的目标；另一种是导致非理智的破坏行为。领导者要善于引导，避免发生后一种倾向。
最后，人的需要是有不同性质的。有的是合理、健康的需要，有的是不合理、病态的需要。对待不同性质的需要，应当采取不同手段去激励：对合理的、健康的需要，应采取正强化的手段去激励；对不合理、病态的需要，应采取负强化的手段去激励。总之，只有根据不同对象，不同性质的需要，分别采取不同的激励方式和方法，才能达到最佳激励效果。3 利用期望心理激励员工
期望心理是一种普遍存在的社会心理现象，它对人的积极性有着重大的影响作用，我们要实施有效的激励，就必须对它有一个基本的了解。人们为了某种需要，而采取行动去实现目标，当目标还未实现时，这种需要就变成了一种期望。期望本身也是一种激励力量，它能调动人的积极性。
心理学家们认为，激励力量的大小。
积极性除了受期望值决定外，还同时受目标效价所决定。目标效价指人们对目标满足个人需要的价值的看法，认为目标作用大，而且很有希望实现该目标，就能激发人们积极去追求这个目标。反之，如果认为该目标没有多大价值，就会对它失去兴趣。
期望与现实的差距也对人的积极性产生重大影响。期望，愿望并不等于现实，带有很大的主观性，因而期望与现实结果往往不一致。当现实结果不大期望值时，人们会喜出望外，其积极性增强；当现实结果与期望相等，就感到如愿以偿，积极性得到维持；当实际结果远没有想象的那样好时，便大失所望，情绪低落，从而失去积极性。
在人们心目中，寄未来以美好的期望，并为实现这种期望而努力。领导者利用人们的这种期望心量，用可望可及、经过奋斗可以达到的目标进行激励，往往会收到很好的效果。美籍华人物理学家钟致榕教授讲过一个故事。他说：中学时代社会风气很坏，学生考试作弊，不求上进。为此，一位老师从300人里挑选了60人组成“荣誉班”，学生被告知，他们是因为有发展前途才被挑选上的。学生们很高兴，对前途充满信心。结果奇迹出现了，若干年后，这个班的大多数有了成就。后来钟致榕见到他的老师才知道，那60名学生是老师随意抽签决定的。自然，这样的例子在生活中并不多见，但道理却十分明显。对学生来说，老师寄予的希望越高，学习越勤奋；对下级来说，领导寄予的希望越大，向上的信心越足，行动也越主动。这是期望激励的作用。
日本心理学家对两组学生进行过试验。在上体育课时让学生告墙站好，原地跳高。根据学生跳的高度，在第一组学生靠着的墙上划上比每个学生所跳高度略高的标线，而在第二组学生靠着的墙上，却标出了相对第一组更高的标线。然后，在第二次上体育课时，让学生站在原来的位置上，要求他们跳到新的高度。结果第二组学生要比第一组学生所跳高度高。这证明，适当增大期望值可以更好地发挥人的潜力。1954年日本经济萧条时期，本田技研工业公司面临困境，连发工资的纸袋也得回收再用，就在这时，本田社长在全公司大会上宣布：“本公司要训练出世界第一流选手，骑上本田牌摩托车参加国际长途锦标赛。”当时，职工们议论纷纷，认为这是不可能的。但逐渐地，这却变成了职工们的共同理想，并以“超能力经营”的本田精神全力以赴。到1960年本田牌摩托车终于在国际长途锦标赛中夺得团体冠军，从此产品打入国际市场，销售额经久不衰。本田在这里运用的也叫“目标聚合力”。日本经济学家松本顾说：“如何把领导者的热忱和构想体现到企业的巨梦之中去，贯穿到职工的思想和行动中去，这才是问题的关键所在。”
现在，我国一些企事业单位开展目标管理活动。这也是一种期望激励，只不过不是由领导激起职工的期望，而是由职工自己激发期望，提高期望值，激励自己的积极性。
根据人的期望心理对人的积极性的影响作用，我们在实施激励时，要注意处理好需要与目标之间的关系。（1）设置恰当的目标，以激起人们的期望。恰当的目标会给人予期望。一个人有了期望，即有了盼头，感到有奔头，就会产生工作热情，就会为追求目标的实现而积极去行动。反之，一个人失去期望，没了盼头，激励方法对他就会失灵。因此，应当善于设置恰当的目标，引发人们与组织目标相一致的期望，这样才能有效调动人们的积极性。（2）引导人们正确理解目标的效价。由于人们的理想、信念和价值观等不同，所以，同样的目标在不同人的心目中会有不同的效价。企业和职工不能单纯地只看目标能否满足自己的需要，应该看到目标的实现有多大的社会效益。否则，就会把人们引向歧途。所以，在组织目标确定之后，还应根据不同情况，采取不同的方法，引导人们正确理解目标效价，提高人们对组织目标意义的认同，这样，才能产生心往一处想，劲往一处使的积极效应。（3）对期望值作恰如其分的估计。估计过高会使人盲目乐观，一旦实现不了，容易造成心理上的挫折感，这叫期望越大，失望也越大。估计过低，容易使人悲观泄气，影响信心，放松努力，恰当的做法是既要讲清目标实现的有利条件，以鼓舞士气，增强信心，又要讲清困难因素，使人们对此有充分的思想准备，以提高人们对挫折的承受能力。只有这样，才能在一旦出现挫折时，仍能保持努力再战的士气。（4）领导加强期望目标的说明和宣传，增加期望目标的吸引力，并使目标转化为追求者的自在动力。像我党把国民经济发展目标具体化为到2000年达到小康水平，并作广泛深入的宣传，这便增加了激励的作用。（5）提高已经实现的结果的满意度。就是在目标实现后，及时反馈目标实现的信息，宣传实现目标的意义，并进行必要的总结表彰，以满足人们的心理需求，提高激励效果。三是提高职工的角色功利值，即强化职工的责任意识，用宣传企业、行业社会作用，提高企业、行业知名度等办法，求得社会对职工从事职业的理想和尊敬，以此与树立职工自尊、自爱、自立、自强意识相配合，增强职工的职业自豪感。这种自豪感一旦深入人心，职工就会为满足社会对其职业企业的期待而自觉地保持荣誉，努力工作。4 利用逆反心理激励员工
逆反激励是用反面的话激励人，使他决心去做某件事的激励方法古称激将法。人都有自尊心，但有时由于某种原因，自尊心受到了自我压抑，出现自卑、气馁的的状态。此时，运用其他办法不能使他振作起来，我们就故意贬低他，刺激他，从而把他的自尊心、自强心激发起来，使他想以自己的行为来维护自己的尊严。“水激石则鸣，人激志则宏”。正确运用逆反激励，常常能收到积极的效果。比如，孙晋芳学打排球时，劲头不足，教练多次批评无效，最后教授故意贬低她说：“看来你不是个打排球的材料。”孙晋芳听了不服气，说：“你讲我不行，我就非打给你看看。”从此，她拼命练球，最后成为一流国手。功成之后，她回顾说：“要是没有教练那一招激将法我不会有此成功。”
运用逆反激励要注意几点：（1）认清对象。对象主要是胆汁质类型的人，这种人性子刚烈，行动果敢，对这类人才能“一石激起千重浪。”如果针对抑郁质的人，由于此类人多愁善感，胆小怕事，因此激将法对他们是不起作用的。（2）掌握时机。出言过早，时机不成熟，“反话”容易使人泄气；出言过迟，良机错过，又成了“马后炮”，取不到良好效果。因此，运用激将法要注意恰到好处。（3）注意分寸。使用“反话”，应体现出对同志的尊重、信任和爱护。不疼不痒的语言当然不行，但语言过于尖刻，又会使人反感。因此，运用激将法要注意语言的分寸和感情色彩，要把褒贬抑扬有机结合起来。这样，逆反激励才会产生积极的效果。5 利用求胜心理激励员工（1）领导者应该用竞赛评比的方式满足员工的求胜心理。竞赛评比就是根据人们上进、求胜的心理特点，为了实现某一目标，组织大家开展竞赛，比学赶帮超的一种激励活动。
竞赛评比后激励的作用：①能使潜伏状态的动机变为活跃的有效动机，②能创造出一种鼓足干劲，力争上游的情景条件，使人的勤奋努力和聪明才智得到充分肯定。从而使阿混混不下去，有利于激发人们的上进心。③能诱导个人目标与组织目标相统一，培养成员的集体荣誉感和组织纪律性，形成职工的主人翁精神和共产主义劳动态度，最大限度地发挥个人的创造才能。比如某厂开展“让理想在金丝眼线中编织”系列竞赛活动，激发了全厂广大职工争当生产尖兵的积极必。其中有186人创造出本工序生产最高纪录，800多人次被评为厂先进工作者，工厂的生产率得到显著提高。可见，竞赛评比对调动人的积极性有着重大作用。
竞赛评比应注意以下几点：①必须有正确的目的。其目的是为祖国，为集体争光，则不是为个人争名夺利。给优胜者以奖励，其目的是鼓励先进，鞭策后进。如果指导思想不对，就会赛出个人主义，比出怨气，闹出矛盾。②要有科学的竞赛标准，做到明确、具体、全面、可行，防止标准笼统、片面，防止标准过高或过低。③要注意有间歇。如果天天搞评比，频繁搞竞赛，既过分紧张又不能持久，而且容易流于形式。因此，竞赛评比也应有张有弛，有一定间歇。④竞赛评比应公开进行。公开，才能保证竞赛评比活动的民主性和群众性，真正造成比学赶帮，力争上游的高昂情绪，“宫封”或“钦定”先进和优胜者的作法，是脱离群众的，只能起消极作用。（2）挑起员工的竞争欲望
一个空调制造厂，由于员工一直完不成定额指标，他们的经理非常着急，为此他几乎使用了所有的方法：如说尽了好话；又鼓励又许愿；甚至还采用了“完不成指标，开除你”的威胁手段，结果几乎毫无效果。最后只好向总经理查尔斯·史考勃做了如实汇报。结果，史考勃先生当天就走进了工厂。当时，日班马上就要结束，他问一位工人说：“请问，你们这一班今天制造了几部空调了”“6部”那位工人回答。史考勃没再说话，只是拿了一支粉笔在地板上写下一个大大的阿拉伯数字“6”，然后转身离开了车间。夜班工人接班时，看到了那个“6”字，便问是什么意思，那位准备交班的日班工人说：“老总刚才来过了，他问我们制造了几部空调，我们说6部，他就把它写在了地板上。”第二天早上，史考勃又来到了工厂，他看到了夜班工人已经把“6”字擦掉，写上了一个大大的“7”字。日班工人接班时当然看到了那个很大的“7”字。于是他们决定要让夜班工人看看颜色。发愤抓紧干活。那晚他们下班时，地板上留下了一个颇具示威性的特大的“10”字。显然情况在逐渐地好起来。不久这个产量一直落后的工厂终于有了很大的起色。有什么秘诀吗？请记住史考勃先生的话：“要使工作圆满完成，就必须挑起竞争，激起人们超越他人的欲望。”
西雅图第一银行遇到了一个困难是整个银行上上下下士气极为低落。新任银行董事长迪克·库利提出一项创造性的办法，并为银行赢得了可观的利润。其员工还是那些员工。迪克·库利只是把他们分成九百个小组，并在各小组之间展开了引人注目的竞赛，记分标准只有一个：为银行争取到存款额。这些小组成员来自银行各部门：接待部门、管理信息部门、日常事务部门以及信贷部门等等。结果效果十分显著。90天内便吸收了5亿美元新存户存款，而且竞赛中的优胜者很少出自人们预料中的部门即信代部门，其中成绩最大的是来自管理信息部门的小组。可见竞争在挖掘职工潜能中的作用竟是如此巨大！6 利用求安心理激励员工
安定是人的基本心理需求。然而，员工不可能完全达到安的地步，不安只能消减，无法消灭。
员工的求安，主要建立在同仁与环境这两大因素，而人境互动，因此产生愉快的工作环境、可以胜任的工作、适当的关怀与认同、同仁之间融洽与合作、合理薪资制度与升迁机会、良好的福利、安全的保障、可靠的退休制度、以及合乎人性的管理等等需求。
安则留，不安则去，乃是合理的反应。
安的反面是不安。公司不能做到“有本事就来拿”，过分相信甄试及测验，以致不知如何识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽力，员工就会不安。家族式经营并非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，构成员工“留也不是，去也不好”的不安。管理者不了解真正适合中国人个性的领导、沟通、激励方法，不能人尽其才，也会引起员工的不安。
当然，公司的经营方针不明确、缺乏开发能力、劳务政策不能因应时代的潮流、或者不能重视整体发展，都是员工不安的诱因。
不安的象征，最具体的，莫过於高层不放心、中层不称心，而基层则不热心。必须设法做到高层放心、中层称心、基层也热心，才是真正安人的表现。
我们不妨把员工分成四种，归纳为下述四种形态：
①稳定型：认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型，是因为这一型态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。
②矛盾型：认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决。
③游离型：认为工作环境相当良好，不过工作则不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型。
④滚石型：工作不胜任愉快，工作环境也诸多不满。在这种情境下，实在很难安心工作，以致骑骡找骡，一有机会便准备跳槽。
矛盾的员工，觉得工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有有多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”
这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。
消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，使自己改变型态，从矛盾型为稳定型，从而安心工作了。
游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。
员工的工作业绩及工作满足取决于工作的胜任与否。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的要因。员工的特点如果配合工作的特性，例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作，而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。
实施在职训练，是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。
滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋扰份子，令人头疼不已。
人事部门最好和他谈谈，不必直接了当地指责他，用一个中国人熟悉的缘字来沟通。先说他似乎和现在的主管没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的主管，如果愿意接受，便调单位试试，若是不愿意接受，也让他明白，并不是人家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，由比较接近的同事劝导他。7 双因素理论的应用
心理学家赫茨伯格在对人的“工作动机”问题进行大量调查基础上，把影响人工作积极性的主要因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指有了它不会起激励作用，但若缺少它却会引起不满情绪的因素。例如工资、安全、工作条件、工作保障，企业政策等，这些因素没有激励性，但有消除人们的不满情绪，维持工作现状的作用。激励因素是能促进人们进取的因素，这些因素主要有：工作上的成就感，工作取得成绩得到肯定工作的责任感以及工作能给人带来发展前途等等。这些因素来自工作本身，是职工积极性的源泉。
这两类因素的划分不是绝对的，对某些人来说，某些因素可能还是他们的激励因素，而对于另外一些人可能不是。比如奖金，对经济困难的人是很强的激励因素，对生活富裕者则激励作用不大。两种因素还可以相互转化。比如同是奖金，如果是搞平均分配，它只能起保护作用；如果是论功行赏，它可能变成激励因素。因此，要正确把握两类因素，更好发挥其激励作用。
要调动人们的积极性，就要注意在满足人们在工作本身的要求上下功夫。充分发挥工作本身的激励动力。比如努力创造使职工从工作中获得光荣感、责任感和成就感的条件；给他们提供在工作中施展才华的机会；使他们从工作中看到自己的发展潜力等。这样就会激发起职工对工作的强烈兴趣，并且一经激起还能长久，激励者应当注意到这一点。
最后，要注意满足人们对“保健因素”的要求。因此它们虽不能起促进作用，但能消除不满，维持原有的工作现状。如果不注意保健因素的满足，就会怨声载道，人心思走，连现状也无法维持，则更谈不上调动人心的积极性。但是，这些因素的满足一定要适当，过分满足并不能起积极作用。第二章 一般原则1.奖励原则
奖励的目的，是激励人的精神，激发人的内在动力。我们在进行有形的、特别在物质奖励时，就应该使这些奖金、奖品、奖状等带上更为浓重的理性、感情色彩，使奖励增值增效，求得更为深刻、广泛的效果。具体操作上有这样几个方面：（1）讲究奖励样式。这即是以多彩多姿的样式寻求奖励的效果。比如，记光荣簿，在显眼地方挂永久性照片，为他们塑像，为他们命名，给他们拍艺术照，名饭店宴请，著名圣地旅游，高级别领导接见等。（2）讲究奖励形式。这即是如何把奖励的声势、气氛烘托起来，提高奖励效果。比如奖励大会、小会的规格、形式、特点，包括会场布置，会议内容、程序，主持人的语言设计等。这里，把奖励的会开成座谈会、联欢会，以至到野外去开等，都是有特色的。（3）扩大奖励范围。即让家属或所在集体参加进来。比如，请家属上主席台，一同宴请，让全家人出去旅游等。总这，应该使奖励的样式、形式等别开生面，富有新鲜感、新奇感，能打动人。这就能以相同代价取得大得多的效果。2 物质和精神奖励相结合
激励的一方面是奖励，另一方面则是惩罚；在奖励中，一方面是物质奖励，另一方面则是精神奖励；在惩罚中，一方面是经济制裁或刑事制裁，另一方面则是思想教育和批评说服。在激励的实施过程中，需要考虑将这两方面有机地结合起来。（1）赏罚要相互结合。当我们考虑对某一行为的“正向”予以奖励时，也要同时考虑对其“负向”如何处罚，不可顾此失彼。（2）物质奖励和精神奖励相辅相成。物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因，在奖励时重视它无疑十分重要。但是，重视物质奖励决不是提倡个人抛开国家、集体和他人的利益，专为自己的物质利益奋斗，而是要处理好国家、集体和个人三者利益关系，处理好长远和眼前、整体和局部的利益关系，引导人们从关心个人到关心他人、集体、国家，发掘团结协作精神。
精神需要是人们的高层次需要，精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力。实行精神奖励，能促使人们在愉悦的精神享受中陶冶思想情操，加强科学文化知识修养，使自己的各种能力不断发展、丰富。
同时应注意到物质奖励和精神奖励既有联系又有区别，在奖励时要有机地结合起来。在现阶级，既不能只给物质奖励，使人们忘记大目标；又不能超越历史阶段，只进行精神奖励。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高人们的思想觉悟。对于社会先进分子则应有更高的要求。（3）经济制裁和批评教育相互结合。经济制裁能使人们在经济利益受损的刺激下提高思想觉悟；批评教育则是直接帮助人们提高思想认识，转变其行为。目前，劳动还是人们的谋生手段，经济收入的高低关系到人们生活的富裕程度，所以，经济制裁对于人们行为的转变还有一定的积极作用。但是，把惩罚仅仅看作是经济制裁，以为罚款就可以解决问题，即便如此，也少不了批评教育。对于某些复杂问题，仅靠罚款、降薪、撤职等经济和行政手段是不够的，还必须从思想上给予严厉的批评教育，必要时还要在一定范围内通报批评和责其检查交待，只有这样，才能深刻教育本人，警戒大家，达到惩罚的目的。（4）动机和效果一致。如果我们抱着良好的愿望，按照激励的标准、原则、方法实施了，兑现了，但接受对象和其集体并未产生积极行为，创造出更多的优秀成果，反而产生了消极行为，那么，这种激励的效应就是不完全的。为了保证和检查激励的效益性，根据信息论的原理，有必要进行“双向通讯”，即既要予以激励，又要接受检查激励后的效果。只有通过反馈的方法才能甄别激励的效益与否和效益的大小，只有根据反馈信息调整激励标准和完善激励方法，才能保证激励动机和效果的一致性。3 奖励金额的额度
奖励金额是经济奖励中一个突出的问题。一般来说，奖金额过小，起不到激励作用；奖金额过大，把人们的胃口吊起来，到了再不能增加奖金的时候，人们就会产生挫折感。所以，应该说，奖金的数量应该逐渐有所增加，但不可增加过大、过快。这里的问题是，员工的需要有适应性、连续性和递增性特点。在得到奖金之后，总是希望再增加一些；这种增加是越快、越多越好；当员工的要求得到满足时，他们就会产生一种再上一步，而不要中断的要求，一旦中断，便会产生消极情绪；这种奖金的刺激，会把人引向继续追求高奖金的方向，而精神的需求则退居幕后，人的主体意识也随之削弱，员工的工作便成为大的问题。我们倒主张，把一部分钱用在改善集体福利待遇上面，用到集体环境的建设上面。这对提高单位、企业的凝聚力和吸引力是能起到相当作用的，又可避免由过多增加奖金产生的负面效应。4 把握时机
奖励应把握时机，根据不同的情况把握不同的时机。（1）根据职工不同年龄差异选择不同的奖励时机。
心理学家研究证明，人们的主观感觉会随着年龄的增长而变快，也就是说，对同一个单位时间，年轻者感觉较慢，年长者感觉较快。所以，奖励一般来说，对新工人、年轻同志的奖励要及时，对年长者的奖励可采取延时奖励。（2）根据职工不同的知识水平选择不同的奖励时机。
人们的思想觉悟、知识水平、心理素质的不同，对奖励的认识和感觉也不一样。对于思想觉悟较高，知识水平较高，心理素质较好的职工，他们的积极工作不仅仅是为了争取奖励，奖励的颁发在他们心中产生的激励不会太强烈，对他们可以采取延时奖励；而对于思想觉悟不高、知识水平较低、心理素质稍差的职工，获取奖励是他们积极工作的重要动力，采取及时奖励可迅速调动他们的积极性。当然，为了使其积极性得以持续和提高还须其他诸方面的工作配合。对新同志的首次奖励，对后进者的转化，都宜采取及时奖励。（3）根据职工不同的心态采取不同的奖励时机。
人们在社会中生活，其心理状态是时常变化的，有时高兴，有时低沉；有时舒畅，有时郁闷；有时激动，有时平静；有时平稳，有时暴躁。不同的心境对奖励的需要和感知也不一样，企业领导者和管理者在奖励前应细心观察和掌握职工的这些心理活动和表现。当职工情绪低落时宜采取及时奖励，可帮助他们摆脱心理困惑，振奋精神；对情绪高涨者可采取延时奖励，有利于保持他们稳定的积极性。（4）根据不同的任务性质选择不同的奖励时机。
企业的工作岗位是众多的，各项任务的需求也不一样，企业奖励也要因时因地制宜，对于有计划性的、规律性的工作，可采取规则奖励，即按月、按季、按年度任务完成的情况，在月终、冬终、年终颁奖；对于突击性的、零散性的工作，可采取不规则奖励，即按任务完成的时间长短不同而决定颁奖的时机。对于技术竞赛、生产达标等活动，一般宜采取及时奖励；对“质量管理”“优质服务”等活动，一般宜采取延时奖励。（5）根据企业的需要选择不同的奖励时机。
企业的及时奖励、延时奖励、规则奖励、不规则奖励的施行对象，都是就一般而言的，在具体运用时要灵活掌握，因时因地因人制宜，不可机械照搬。譬如，及时奖励也不是说每次都要及时，如是那样，人们便会产生依赖心理，促使人们产生积极工作就是为了获奖，一次未及时就会闹情绪，那样效果反而不好；延时奖励也有一定限度，时间拖得太长，也会降低奖励的效果；规则奖励也不是说每隔一段时间就要奖励，如本段时间内无突出贡献也可不奖；不规则奖励也不是每次都如此，那样也会变成规律性的奖励了。奖励要掌握一定的原则，有一定的规律性，这样可以培养人们全局和统筹观念，根据奖励的需要和时机不断调整自己的行为。同时，企业奖励或惩罚也可以来点灵活性、突击性，这样可以培养职工的高度自觉性，避免单纯为了获奖或惩罚而出现前松后紧或弄虚作假的情况。5 工资奖励和奖金奖励（1）工资激励
所有员工都有一个生存的问题。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
动机层次的高低和一个人的成就动机决定了工资收入对职工的激励作用。一般来说，低成就动机的雇员比较容易为工资等物质激励所激动，而高层次动机的雇员更关心的是他的工作岗位、环境能否提供心理满足。在这个前提下会出现两种情况：一种是如果工作岗位、环境和其心理需求相一致，则较少的工资也会接受；一种是如果工作岗位、环境无助于自我实现，他就会要求更高的工资待遇，来抵偿失去平衡的心理。所以，如果工作安排能使高成就动机的人感到在工作岗位、环境方面更多的心理满足，他就会全力工作而不计较工资待遇；而低成就动机的人，他们的工作积极性则随工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，工作积极性就会随着下降。
工资激励必须与工作业绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资标准与劳动成果挂钩，使升了级的人满足，升不了级的人服气。当然，工资激励在激发雇员积极性方面的作用，还取决于该雇员的经济背景。如果他已经拥有相当可观的存款和相当齐备的家庭设施，或是出身在相当富裕的家里，一般说，工资对他的激励作用不会很大。
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