作者：（美）金·卡梅隆,杨淼（著）,孙世阳,李方正,吕建华（著）
出版社：光明日报出版社等
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高级商业管理课程(套装共5册)试读：
前言
第一章 为何要实践正向领导力
第二章 如何重塑和完善组织文化
第三章 如何广泛传递正能量
第四章 如何积极传递消极意见
第五章 如何制定和实现终极目标
第六章 如何在组织中应用正向领导力
第七章 正向领导力实践的简要总结返回总目录献辞
谨以此书献给我在生活中遇到的众多领导者。这些激情四溢的才俊在正向领导力实践的运用中表现出了非凡的智慧、勇气和洞察力。由于他们在企业、教育机构、军队、国家情报部门、医疗卫生组织和教会中实践了正向领导力，我才有幸目睹许多个人转变和组织革新的伟大壮举。激励我的领导者们数不胜数，在此不便一一列举，但我要衷心感谢他们所有人。
我还要把此书献给我的太太——梅林达。她是我们7个孩子的母亲，也是一位德高望重的祖母。现在我们已有18个孙子孙女，还有一个小孙儿即将出生。我的太太是我见过的最棒的正向领导力实践者。前言
本书的创作激情来自于众多同仁和受人尊敬的领导们的热情反馈，他们希望阅读更多正向领导力实践的相关内容。我在之前的著作《积极领导力》中阐述了正向领导力的四大策略，它们在组织中产生了非同小可的积极作用。这些策略包括：营造积极氛围、建立积极关系、实现积极沟通和构建积极意义。各个组织机构中的实际案例表明，这些策略对于实现我所谓的“积极导向”的绩效水平至关重要——也就是说，它们可以帮助个人和组织在工作中发挥最大潜能，取得最辉煌的进展，体验令人欢欣鼓舞的热情，达到前所未有的积极效果。
本书详尽地介绍了正向领导力实践的五套方案，帮助领导者在各类组织中实践四大正向领导力策略，这些组织机构包括企业、教育机构、医疗卫生组织、社区协会、体育团队和家庭。无论是组织内部精英、外部顾问、单位领导，还是父母家长，这些推进组织改革的代表们一定会发现本书的特别价值和意义。
具体来说，本书探讨了某些批评家的批判意见——正向领导力太温柔、太婆婆妈妈、太嬉皮笑脸、太和颜悦色、太天真、太幼稚。有些人声称，正向领导力忽视了领导力的坚定性、竞争性和挑战性。虽然本书中概述的正向领导力实践旨在发挥积极的作用，但这些实践不只是甜言蜜语或肆意妄为的代名词，而是意在帮助领导者应对一切组织环境中的共同挑战和困难障碍。正向领导力实践绝不肤浅，也不放纵。若想产生积极的作用，大家就必须努力进取、不屈不挠。
本书选择阐述这些实践，是因为它们的知名度不及常见的组织干预技能——树立信任、建立共识、建设团队和培植影响力。本书中的正向领导力实践是那些常见有效技能的补充。它们已经被投入现场检测，科学研究也确认了其可信度。虽然不是所有的实践都适用于所有的组织背景，但你可以从中找出几个有助于实现卓越绩效的积极实践。
我要感谢广大同事和同仁，他们深入洞察了正向领导力的相关实践，还成为付诸行动的榜样。我要特别感谢密歇根大学积极组织型学术研究中心的各位同仁，他们是：韦恩·贝克、简·达顿、雪莉·科普曼、戴维·迈耶、卡洛斯·莫拉、罗伯特·奎因、格雷琴·施普赖策和林恩·伍滕。贝雷特·凯勒出版社是世界上最棒的出版社，社里的工作人员值得称赞；特别要感谢史蒂文·皮尔桑蒂和杰旺·西华苏巴马廉。外部审稿人汤姆·克鲁斯、杰基·斯塔夫罗斯和李·威尔金森为完善手稿提供了非常有益的建议。罗斯商学院执行教育中心的同事们提供了组织互动和价值反馈的许多机会；特别感谢梅兰妮·巴尼特、谢利·亚历山大以及其他优秀成员。特别是我的助手梅瑞迪斯·史密斯，他的鼎力相助、积极组织和热情鼓励让我的工作顺利完成。我要感谢你们所有人。第一章为何要实践正向领导力
最近，密歇根大学罗斯商学院又宣布了一项新的战略计划，用以指导未来10年甚至更久以后的商务教育工作。它强调最重要的战略支柱就是“积极”二字——积极经营，积极领导，在全世界范围内产生积极转变。
哈门那公司是美国最大的医疗保险公司之一。最近，该公司实现了根本性转变，从以前的保险公司转变成为一家医疗健康服务公司。哈门那公司的主要宗旨就是加强正向领导力实践和组织型学术研究，从而为员工和顾客谋福利。
海因斯·莱墨兹是世界上最大的汽车轮胎制造商。该公司国际业务发展部主任原田敏丸将正向领导力视为日本制造业的基本原则。他说：“日本制造业理念的一个标志性特征就是杜绝浪费。消极管理者们代表的是浪费和低效，正向领导力则可以引领可持续性发展。”
美国保德信金融集团的前任首席执行官吉姆·马洛齐，赋予他的顶尖团队“积极导向领导者的自主权”，从而扭转了公司的财政局面。他在一年之内，就通过实践正向领导力而改变了财务状况，利润损失从1.4亿美元降至0.2亿美元。
乔治梅森大学立志成为世界一流的名牌大学。全校师生都在为这个目标而努力。他们做了大量的贡献，其中之一就是：将正向领导力贯穿在整个学校体制当中。他们正在启动“自上而下”和“自下向上”的干预措施。
正向领导力的主要目标是：在工作场所，产生卓越的绩效和积极的结果，并创造显著的活力。正向领导力涉及多项积极实践的推进工作，可以帮助个人和组织在工作中发挥最大潜能，取得最辉煌的进展，并体验令人欢欣鼓舞的热情，达到前所未有的效果。本书中讲述的正向领导力实践，可以帮助大家获得更多的积极效果。
正如上文案例中所描述的一样，现代学者的事实证据和经验之谈已经证明：正向领导力实践产生了超乎预期的效果。事实表明，正向领导力让组织的生产力和利润率，乃至质量和创新，都得以提升。同时，顾客的忠诚度也得以证明和提高。我们还得知，有关出版物的数据显示，这种领导管理的全新方法，它产生效益的基础是个人的生理健康、心理健康、大脑智力、人际关系、学习过程等具体情况，这一点让很多人瞠目结舌。“正向领导力”已经在人们心中留下了挥之不去的疑问。比如：正向领导力的结果会怎样？管理者应该在组织中使用什么方法或技巧来取得积极成果？管理者实践正向领导力的具体细节是什么？不用着急，本书将会给您指点迷津。我以前出版过一本书，叫《积极领导力》。上本书是这本书的基础，这本书是上本书的补充。上本书告诉大家，执行四大正向领导力策略——营造积极氛围、建立积极关系、实现积极沟通和构建积极意义——就可以取得卓越的成果。
我在这里提出的具体实践活动，可以作为执行四大正向领导力策略的指南。如图1所示，这本书中的每个具体实践（请看图1中的四个顶角处）与上本书中的四大策略（请看图1中黑色椭圆里的文字）相互作用、彼此影响、密不可分。
在本书中，我将总结这些经验证据，建立高效的实践体系，讨论在组织中如何成功运用正向领导力，从而产生积极的效果。本书的各章中都列出了若干活动案例，以便大家在自己的组织中随时进行实践。图1 “积极领导力实践”与“四大积极策略”之间的关系图正向领导力充满阳光正能量
正向领导力的实践很重要，因为积极的事物都是充满阳光的。也就是说，所有的生物都喜欢追逐正能量，远离负能量，或者说，它们都面朝鼓舞人心的方向，背离损耗生命的方向。在阳光明媚的日子里，我们会体验到大自然赋予的正能量。在人与人的互动中，正能量往往表现为积极的人际关系和感恩之情。实践正向领导力，会让人们的心中产生正能量，让他们积极发挥自己的潜能。因为人类与所有的生物一样，内心也向往积极美好的事物。
大家不妨看一看正能量影响个人和组织的例子。比如，人们在加工积极信息的时候，准确度会高于处理消极信息——无论这个过程是否涉及语言能力、组织行为或情感判断力。根据有关人员报道，人们推敲积极语句的时间比酝酿消极语句的时间长20%，比思考无感情色彩语句的时间长50%。回忆积极信息比回忆消极信息更加容易和准确。人们学习积极词汇与事件的效率，高于学习消极或无感情色彩的词汇和事件：当积极词汇、消极词汇和无感情色彩的词汇一同呈现在人们的面前时，他们会更准确地记住积极词汇。学习积极词汇之后，无论拖了多久再去温习，都会产生无穷的正能量。当下属执行任务的正确率高于错误率时，领导者就可以更加准确地估算他们的工作能力和熟练程度。
人们都倾向于寻求积极的鼓励，避免消极的刺激。比如，有人认为，生活中有2/3或3/4的事件都是积极的。此外，很多人认为，在大部分时间，他们都是积极、乐观、快乐的。到目前为止，一切研究表明，在各国语言中，积极词汇带来的效率更高。英语中很早就开始使用积极词汇，比消极词汇的运用早了150多年（例如，“更好”比“更糟”出现得更早）。当人们体验积极的良性氛围，而不是消极或无感情色彩的氛围时，他们的中枢神经系统（即交感神经）会变得最高效，因此，大脑灰质的密度得以提高，身体节奏的连贯性也达到了顶峰。
某些研究指出，如果经常受到积极事物的影响，寿命就会增加。例如，普雷斯曼和科恩研究了有关著名心理学家的旧报刊，并统计了这些心理学家写作中使用的积极词汇和消极词汇。他们发现，在作品中善于使用积极词汇的心理学家，他们的平均寿命要比使用消极词汇的同仁长6~7年。普雷斯曼也研究了一些著名的歌手，发现用积极的歌词唱情歌的歌手，他们的平均寿命要比用愤怒的歌词唱情歌的歌手长14年（有趣的是，歌曲内容并不影响词曲作者的寿命，而是影响反复演唱者的寿命）。斯诺登做了一项著名的调查，他针对678名天主教修女进行的研究表明，当她们进入修道院的时候，那些在日记和自传性随笔中极大量使用积极词汇的修女，她们的平均寿命比使用消极词汇的修女长12年。
换句话说，偏爱积极思维的人们，在思想、判断、情感、语言、互动和生理功能中都会有所体现。人类天性倾向于积极的事物，相关的经验证据表明，积极性是人类的首选和最自然的状态，其他生物也是如此。正向领导力实践可以促进一种充满阳光的正能量效应，帮助人们向着积极的方向前进。多一些积极，少一些消极
然而，另一方面，也有大量的证据表明，人类对消极事物的反应比对积极事物的反应更加强烈。“负面新闻比正面新闻的报纸销量更大，人们更注重批判性评论而不是赞美，创伤事件比正面事件具有更强大的影响力。一切生命都会对威胁其生存或不适应的信号做出强烈又快速的反应。”
例如，消极信息和消极事件的影响比积极信息或愉快事件的影响时间更长。通常情况下，一段悲剧经历（例如虐待、暴力）可以毁掉许多积极事件的影响；可是，一个积极事件甚至无法压制一个悲剧事件的诸多影响。积极事件让人记得更准确、更长久；消极事件则让人在短时间内记忆深刻、无法释怀。事后人们调整情绪的时候，消极事件比积极事件留下的印迹更深刻。负面或沮丧的社交互动比积极或有用的社交互动对人们的影响更沉重，通常会让人产生各种抑郁或不良情绪。人们倾向于花更多的时间去思考那些具有威胁性的个人关系和受阻碍的个人目标，而不是支持性的个人关系和无障碍的个人目标。当消极事件发生时（例如，打赌输了、受到辱骂或遭到罪犯伤害），人们会花更多的时间去搞清楚来龙去脉。当积极事件发生时，他们却没有兴趣去努力查明真相。
在人类的互动过程中，不良的人格特质比良性的人格特质更加让人印象深刻、记忆犹新。坏名声来得容易，还很难摆脱；好名声很难获得，却很容易失去。在面试的时候，如果你给面试官的第一印象好，那么，若想破坏你在面试官心中的印象，只需要38%的不利信息就可以破坏局面；如果你给面试官的第一印象差，那么，若想改善你在面试官心中的印象，你需要88%的有利信息才能扭转乾坤。例如，你若想成为好员工，那就必须一直表现好；但是，你若想变成坏员工，只需要做一点儿坏事就可以了。
负面事件（例如损失金钱、被朋友抛弃和遭到批评）比正面事件对个人产生的影响更大（比如赢钱、交到朋友和得到赞美）。这并不是说，坏事情总会战胜好事情，给人们带来厄运和痛苦。相反，由于数量上的优势，好事情可能会战胜坏事情：众多好事可以克服一件坏事带来的坏心情。然而，当好事和坏事数量相当时，坏事带给你的痛苦要多于好事带给你的快乐。
因此，正向领导力的一个重要功能就是教给大家克服负面影响的方法、技巧和实践。当我们对正向领导力实践的重视超过消极领导力实践的时候，个人和组织往往都会取得辉煌的成就。正向领导力与组织绩效
当然，个人效应与组织效应不同。在组织中，领导者必须解决各种各样的问题。他们必须考虑到项目的流程、程序和结构。他们必须尊重文化、内涵价值和传统惯例。他们必须考虑员工的偏好和人际关系。因此，大家要记住一个重要的原则：无论是个人还是组织，积极的实践可以产生积极的结果。在过去的10年中，大量经验证据表明，正向领导力实践在组织中产生了良好的效果，也对个人产生了积极的效应。例如，针对多个行业和部门的研究表明，实施正向领导力的组织提高了盈利能力、生产力、质量、客户满意度和员工留任率。
例如，有一项早期研究项目评估了7家运输业公司的正向领导力实践成果。研究结果（如图2所示）表明，这些公司的正向领导力实践越多，在6个方面取得的绩效就越高——盈利能力、生产力、质量、创新、客户满意度和员工留任率。随后，有16个不同行业的营利性和非营利性组织也纷纷进行了正向领导力实践，这些组织机构包括通用电气、国家城市银行和办公用品公司等大型公司，以及基督教青年会、医院和教育组织等小型非营利性公司。该研究结果与图2中的结果非常匹配：推行正向领导力实践的组织，它们的绩效明显优于没有实施正向领导力的组织。图2 公司绩效和正向领导力实践图片来源：卡梅隆、布莱特、卡扎（2004年）
2001年9月11日恐怖袭击悲剧之后，美国交通行业又进行了一项调查。在世贸大楼坍塌和五角大楼被撞之后，所有的航班都暂停几天。当航空公司再次允许驾驶客机时，最大乘客量只有先前乘客量的80%。而问题在于，美国航空公司的经济模式的运行基础是满座率至少达86%，因此，所有的航空公司都存有大量的剩余生产力和成本。图3展示了各家航空公司实行裁员的规模。
每家航空公司都以各自的方法进行裁员和削减成本。不同的方法与正向领导力实践的匹配程度不同。例如，全美航空公司的相应措施是：裁员20%以上，宣布财务危机，这意味着不用支付福利和遣散费就可以裁员，并宣告劳工合同无效。又如，西南航空公司却没有裁员：“你要告诉你的员工，你珍惜他们，你不会为了短期内的那点小钱而去伤害他们。不解雇员工，可以提高员工的忠诚度。如此一来，就可以培育员工的安全感和信任感。”图3 "9·11"事件之后美国航空公司的裁员规模与2001~2002年9月财务收益之间的关系图图片来源：吉特尔、卡梅隆、利姆、里瓦斯（2006年）
可问题是，如果不裁员和降低相关成本，可能会使该航空公司的生存能力遭遇风险。因为股东和投资者根本不懂得同情员工的遭遇。在华尔街只有一个目标：获得投资回报。这可能表明，西南航空公司因为拒绝裁员，将遭受华尔街投资者的严重处罚。
这9家航空公司在裁员措施中的正向领导力实践程度有所区别。某些公司维护员工的尊严、提供财务支援和安全保障，其他公司则没有这么做。如图3所示，在接下来的12个月中，这些公司的股票价格或财务收益与他们一贯利用的正向领导力实践程度之间的相关性是0.86.显而易见，贯彻正向领导力实践的公司获得了更多的资金，经济复苏速度也比那些没有执行正向领导力实践的公司更快。
另外还有两项研究——其一是调查40个金融服务组织，另外一个观察了30个医疗卫生组织——结果都十分相似。在这些研究中，研究者们审查了多年来的绩效改善情况，以便准确估算出正向领导力与组织绩效之间的关系。他们检验了这些组织两年来的正向领导力实践，一年后又衡量它们的组织绩效。在上述两个行业当中，如果贯彻正向领导力实践，绩效分数也会明显提高。图4表明，贯彻正向领导力实践之后，医疗卫生组织的各项绩效提高的百分比都超过了10%。
这些研究清楚显示，正向领导力实践可以在所有类型的组织中产生显著的改善作用。本书介绍的正向领导力已经在医疗卫生组织、军队、政府、教育机构、金融服务部门、制造业和零售业等领域的组织中得以实施。它们的影响不限于特定部门或特定类型的组织。图4 两年来，医疗卫生组织的绩效提高百分比示意图图片来源：卡梅隆、莫拉、劳埃彻和卡拉尔科（2011年）正向领导力实践方法和技巧
本书第二章“如何重塑和完善组织文化”，详细阐述了旨在实现组织文化变革的五大具体步骤。第一步着重于文化变革的准备工作——例如，制定对比的标准、改变语言风格。一切变革都伴随着阻力，所以第二步讨论了克服阻力的方法与技巧。当一切准备就绪，阻力也得以控制的时候，人们需要弄清楚新型文化的真实面貌，所以第三步阐明了如何重塑和完善组织文化。我们在憧憬新型文化前景时，需要动用左脑逻辑思维，还要善用右脑想象力思维。第四步的任务就是执行活动案例，实现新型文化愿景的承诺。值得提醒的是，承诺和参与息息相关。第五步是促进可持续性发展，让丰富的新型文化成为组织制度之一，并持续发展下去。
如果领导者不能传递正能量，那就算不上积极领导者。因此，第三章“如何广泛传递正能量”，概述了积极领导者为组织和他人创造卓越绩效的实例。第三章还介绍了在各个组织环境中得以成功应用的几种传递正能量的具体方法与技巧。比如，娱乐性工作、募捐活动和绘制正能量网络图等相关实践。
正向领导力并不等于“时刻微笑和甜蜜互动”。有时，积极领导者不得不传递消极的信息，还要解决众多难题或处理棘手问题。第四章“如何积极传递消极意见”指引大家，作为领导者，即便不得已传达修改建议或反对意见，也要采用一系列有效方法和技巧，以建立纽带、加强关系和巩固感情。只有不激起反抗、不挫伤自我或不废弃对立观点的良性批判，才会收到卓越的成效。
目标设定是激励绩效和维持责任的一种非常普遍的技巧。第五章“如何制定和实现终极目标”，着重讲述了设定普通目标和树立终极目标之间的差异。终极目标与更为人们熟知的”SMART目标”有几点共同之处——两者都具备特定性、可衡量性、一致性、现实性和时限性。此外，终极目标还具备五大特征，因此更为独特。这些特征与“积极导向”有关——相当积极的表现和非常卓越的绩效；它们与内在价值有关；它们不但要解决问题，还立足于肯定取向；它们旨在做贡献，而非只顾个人利益；它们还不断创造和传递正能量。总之，第五章告诉大家如何制定终极目标，并努力实现个人和组织的终极目标。
正向领导力是组织环境中最常遇到的问题。人际关系中的正向领导力与组织环境中的正向领导力，两者的作用未必相同。组织动态往往会让事情复杂难料，还会激起人们的竞争价值观念和患得患失的意识。第六章“如何在组织中应用正向领导力”，简要介绍了竞争价值体系，展示了在组织环境中实施正向领导力的各种方法和技巧。本章还对正向领导力进行了批判——正向领导力强调仁慈和温柔，忽视了坚定性、竞争性和挑战性。这里介绍的方法和技巧可以软硬兼施，全面解决正向领导力问题。本章总结
本书阐明了实践正向领导力的各种方法和技巧，针对最常见的技能进行了补充，而不是简单的重复。这里描述的正向领导力实践都满足三个标准：第一，它们已经被实际案例证实有效；第二，它们拥有自己的理论基础；第三，它们已经在众多的组织环境中得以实践。每个实践都已帮助积极领导者在组织中产生非常积极的效果——当然也能帮您在自己的组织中产生积极卓越的效果。第二章如何重塑和完善组织文化
长久以来，组织文化已经成为预测高水平绩效的最重要的指标之一。各个组织机构在蓬勃发展中缔造了丰富的组织文化，增强了所有成员的集体能力。组织文化的特点是：整个组织体系中存在着许多正能量，包括良性实践、适应性学习、意义深远的目标、成员参与度以及正向领导力。大量的经验证据表明，具备丰富文化的组织比其他组织的绩效水平更高。从某种意义上说，重塑和完善组织文化也就是推进文化变革，因此，本章将会讨论积极领导者推行文化变革的五大基本步骤：为变革做好准备工作，克服变革中的阻力，阐明新型组织文化蓝图，努力实现文化愿景，并让新型文化一直保持可持续性发展。组织文化的定义和结构
当我们谈及组织文化时，我们理所当然指的是规范该组织的本质特征和行为的价值观、期望值、集体记忆及隐含意义。文化反映的是人们头脑中携带的主流意识形态。哪些东西可以接受，哪些东西不可以接受，对此，文化通常会提供不成文但不言而喻的指导方针。大部分文化在接受挑战或反抗之前都隐藏得很深。例如，我们不是每天早上醒来都会有意识地选择讲自己的母语（我的母语是英语）。我们没有意识到自己在讲某种语言，直到我们遇到一个不讲这种语言的人，才会注意到自己一直习以为常的事情。因为在大多数时候，文化是一种无法察觉的东西，因此也难以把握或改变。
从最基本的层面上看，文化指的是限定人类状态及其与环境关系的隐含假设。图5说明了组织文化的不同层次和表现——从习以为常和难以察觉的因素，到更加露骨和显而易见的因素。
建立在文化基础之上的东西就是人类的美德——大家都认为那是正确和美好的东西，可以督促人们去努力做最好的自己。可这些只是隐含假设而已。这些人类公认的美好事物包括自由、正义、同情、善良、信念、仁慈、勇气和爱。隐含假设和价值观产生了社会契约和规范。这些都是管理人类如何互动的约定和程序——包括文明、礼貌和礼仪规范。人工产物是更加明确和明显的文化表现，例如，我们居住的房子、我们穿的衣服、我们喜欢的娱乐活动，以及我们用来表明身份的标签、旗帜、涂鸦和装饰。最明显的文化表现就是文化成员的外显行为。在群体或组织中，这是人们进行互动的方式，也是他们期望的表达方式，还是人际关系形成的途径。图5 组织文化的构成因素
当领导者开始推行文化变革的时候，通常会采取外显行为和明显举止来加以鼓励。这些行为举止变化并不表示文化转变，但预示着即将开始更加深刻的根本性文化变革。积极领导者的任务就是：通过初步努力，重塑和完善组织文化，使其成为一种组织制度和组织中不可或缺的有机成分，从而促使组织文化发生实质性变革。文化变革的宗旨是不断促进可持续性发展。圣雄甘地有一句名言，描述了这个过程：“保持积极的思想，因为你的思想将成为你的言语；保持积极的言语，因为你的言语将成为你的行为；保持积极的行为，因为你的行为将成为你的习惯；保持积极的习惯，因为你的习惯将成为你的价值观；保持积极的价值观，因为你的价值观将成为你的命运。”
积极领导者知道，文化变革发生的基本前提就是：组织中的成员开始以新的方式思考，并改变过去常常用来感知周围环境的理论框架或范畴，转变对人类活动的意义诠释，注重潜力而不只是概率，并体验意识形态的变化。通用汽车公司重塑企业文化
20世纪80年代，通用汽车公司在加利福尼亚州弗里蒙特市建造了一家工厂，在那里组装雪佛兰诺瓦汽车。该工厂的生产力水平极低，平均缺勤率为20%，工厂员工每年禀诉冤屈的事件多达5000例——与工人总人数相同。工人们每年擅自离岗和自发罢工3~4次。公司的销售额在下降，质量、生产率和客户满意度等指标都糟糕透顶。通用汽车公司只好关闭了这家岌岌可危的工厂，并解雇了所有的工人。
然后，为了重塑企业文化，通用汽车公司开始与丰田汽车公司合作，成立合资企业，推出新款汽车。丰田公司抓住了这次机会，与当时世界上最大的汽车公司合作。他们选择弗里蒙特工厂作为合资企业的场地，这家工厂在闲置大约18个月后，又重新运营了。重新运营两年后，工厂缺勤率为2%，没有发生罢工现象，销售量、生产力、质量和客户满意度都达到通用汽车公司历史上的新高。
在这里工作了20多年的生产线员工们——无论是以前旧工厂的员工，还是新的合资公司的员工——都应邀来讲述两家公司合作之后的可喜变化。在旧工厂倒闭之前，雇员们感觉自己在组织中没有任何股权，因此，许多员工会故意想办法搞破坏。例如，有个员工把吃剩的三明治放在一辆汽车的车门后面。一个月后，购买这辆汽车的客户就会闻到一股恶心的臭味，但无法确定这种臭味来自哪里。或者，把松动的螺丝放在车架的隔间里，那里将要焊接成封闭空间，这样一来，整个车架都会发出恼人的咔嗒声。
合资企业重新开业之后，创建了一种新型企业文化，鼓励员工采用积极方式去思考公司事务以及他们在公司中担任的角色。例如，每个员工都可以自主选择自己的职位。有一位工人，他的工作是监视机器人焊接车身的零件，他的职务是“焊接技术部主任”。所有员工都获得了自己的新职务，这就是新型企业文化的特征。结果员工们的所有权和参与感产生了戏剧性的变化。这位工人说：“现在，当我去观看‘旧金山49人队’或‘金州勇士队’比赛，或者去购物中心的时候，就会在停车场寻找我们公司制造的汽车。我每找到一辆，就会掏出自己的名片，在背面写上：‘我参与了这辆车的制造流程，如果有任何问题，请打电话给我。’我把名片放在了挡风玻璃外的刮水器下面。我这样做，是因为我个人愿意对这些汽车负责。”
这个例子说明了一场根本性的文化变革——这是以价值为中心的本能转变，也是正确和值得接纳的革新。员工采用了不同的方式来思考公司事务和自己在公司中担任的角色，从而显著提高了生产力、质量、效率和士气。充分的经验证据表明，丰富的组织文化和良性实践对业绩和效率产生了戏剧性的积极影响。
在本章接下来的内容中，你会发现一系列重塑组织文化的实用步骤，如图6所示：为变革做好准备工作，克服变革中的阻力，阐明新型组织文化蓝图，努力实现文化愿景，并让新型文化一直保持可持续性发展。重要的是，要强调每一个步骤的必要性——前一步是后一步的依赖基础，后一步是前一步的巩固加强。也就是说，跳过任何一个步骤，组织文化变革都不会顺利进行。还必须指出的是，虽然这些步骤激励了文化变革进程，但不能保证组织文化重塑成功。文化变革需要时间和坚持，而事实证明，这些步骤都是重塑和完善组织文化的有效途径。图6 重塑组织文化的五大步骤做好准备工作
我们可以采用“对比法”为文化变革做准备：将当前的绩效水平与你可以找到的最高标准进行比较。首先，看看还有谁的执行力如此壮观；其次，研究一下那些最佳实践的细节；然后，确定超越它们的方法。如此一来，你就可以制定出人们梦寐以求的标准，帮你慧眼识良机。
辨认最佳实践并不意味着复制或模仿。相反，它意味着捕获新的信息、新的创意和新的观点，并从中学习。
这里有几种标准，可供大家参考：
对比标准：将当前业绩与先进个人或组织业绩进行比较。（例如，我们如何应对最强的竞争对手？）
目标标准：将当前业绩与公开宣布的目标进行比较。（例如，我们如何与梦寐以求的目标进行比较？）
改进标准：将当前业绩与过去所取的进步进行比较。（例如，针对过去的进步趋势，我们该怎么做？）
理想标准：将当前业绩与理想标准或完美标准进行比较。（例如，我们如何应对零缺陷标准？）
利益相关者的期望值：将当前业绩与客户、员工或其他利益相关者的期望进行比较（例如，我们如何帮助客户取得成功？）。活动案例：学会对比，你会迎头赶上
若想为文化变革做好准备并确立梦寐以求的标准，请考虑以下的活动清单。选择两三个，作为促进文化变革的初始步骤，并严格执行。
·同样的任务，看看还有谁比你做得更出色。
·款待那些愿意给你的工作环境提出中肯意见的访客。
·赞助学习型活动，比如客串讲座、研讨会或学术会议。
·创立学习小组和任务小组，参与各种最佳实践活动。
·安排对其他网站或地点的访问事宜。
·鉴定与文化变革的现状和优势相关的问题。
·看清“这对我有什么好处”——站在受影响人群的角度思考问题。
我们还可以采用“语言法”为文化变革做准备：改变人们在组织中使用的语言风格。无数的实践已经表明，当你使用新的语言风格时，你的视角就会发生变化。例如，沃伦·本尼斯和伯特·纳纽斯曾经指出，教育机构、政府、商业组织、艺术团体和军队中最成功的领导者，就是那些开发了一种特殊语言的人，他们的语言中绝不会出现“失败”这个词。相反，他们会换一种措辞：暂时性放慢、开始失利、疏忽、错误、漏洞、绊脚、堵塞、障碍、失望或不成功。为了组织的利益，这些领导者懂得换一种语言来解读尴尬的现实，并鼓励大家再次尝试，不断进取，努力重塑丰富的组织文化。
例如，很多组织机构称自己的员工为“队友”“同伴”“家人”甚至“女士们和先生们”（比如，丽思卡尔顿酒店）。这种语言环境旨在塑造一种文化，展示行为期待和价值观。在迪士尼公司，招聘员工的部门是“演员选派部”，而不是人力资源部。受雇员工被称为“演员”；不管他们做什么工作，都会穿上“戏装”，而不是制服；他们服务的对象是“客人”和“观众”，而不是游客；他们在“景点”工作，而不是在办公室、商店或游乐园打工；他们在表演中扮演“角色”（甚至是牧师），而不只是在打一份工；在工作时间，他们在“舞台上”；工作之余，他们还要去“舞台外”放松、吃饭或社交。
改变措辞的意图是改变个人对自己的工作、角色和价值观的看法。换一种语言风格，可以有效阻止员工们胡思乱想。改变语言风格有助于解开旧的心结，缔结新的诠释，以积极的方式表达积极的语言。也许你们听过这样一句话：做点让人闹心的事，也可以促进文化变革。这样做通常很奏效，但也会导致防备、恐惧、危机和消极反应。换句话说，我们最好采用这样的方式来重塑组织文化——进行正面激励，而不是展示阻力；提供乐观的选择，而不是激起恐惧的反应。活动案例：变换语言，成功就在前方
在组织或工作场所中遇到重要的事情，请变换语言来捕捉你想要加强的价值观、感受和组织文化。变换语言通常指的是换一种措辞，但也可以使用标志语言或符号。目的就是使用语言或符号去传达你想要构建的组织文化。请看下面的例子：
原始词汇替代标签
员工同事
客户宾客
工作空间游乐场
休息空间欢乐工厂
任务游戏
材料资源
成果追求完美
措施责任
媒体形象设计者
在文化变革的准备工作中，你会选择什么样的语言、符号或标志呢？克服变革中的阻力
大多数变革都会令人不爽，文化变革尤其如此。深刻的信念和美好的想象惨遭挑战，更不要说人际关系的破裂、权力和地位的中断，以及组织中日常行为的破坏了。人们通常认为，文化变革属于消极范畴，因此很可能遭遇阻力。积极领导者的作用就是克服阻力，并将其转化为正能量。
克服阻力的方法之一是使用库尔特·勒温的场域理论。这种理论采用力场分析法来诊断和克服阻力。根据该理论，当前的组织文化是多种力作用于相反方向上的产物，如图7所示。图7 力场分析图
图中右侧是约束力或阻力因子，那是抑制变革的因素。图中左侧是驱动力或激励因子，那是鼓励和改善文化变革的因素。当前形式下的组织文化是稳定的，因为驱动力与约束力相当平衡。图中两侧的线条代表了相等和平衡的力，解释了组织文化的当前状态。积极的文化变革是由力的不平衡造成的。因此，若想克服文化变革的阻力，就得弱化或消除约束力，并加强和增加驱动力（参见图8）。图8 采用力场分析法解读文化变革
减少约束力
有一种减少阻力的策略人人皆知，那就是——邀请那些深受变革影响的人们参与进来。我们可以邀请他们收集数据、协助执行、促成项目成果或与他人沟通。当一个人认为自己在变革流程中拥有发言权，可以获得相关的有效信息，并赋予某些酌情决定或选择权的时候，阻力就会减少。
还有一种频繁使用的策略——找出变革推进者与变革反对者都赞同的领域。该策略的基础就是所谓的“谈判技巧”——寻找各方都认同的东西，然后开始建立共同领域。当文化变革的倡导者表现出对相反观点的同情和理解时，就会显得特别真实可靠。对那些反对文化变革的人展示真诚的关怀，有助于维护他们的自尊，以免造成他们的观点无关紧要、愚昧无知、无效作废的假象。
还有一个策略，强调的是即便在新型文化发展之后也不会改变的东西。强化那些熟悉和舒适的东西，以及将被保留的方方面面，有助于减少歧义、质疑和焦虑情绪。阻止文化变革的人们至少可以保留一些过去熟悉的文化元素。
增加驱动力
我们知道，增加和强化驱动力的第一大策略就是：看清利益、未来机会和理想结果。例如，新型文化具备什么优势？我们可以运用这样的技巧：强调和首选那些与文化相关的过往成功和成就。例如，有什么证据可以表明新型文化变革确实带来了更多的成功或机会呢？
文化变革的倡导者拥有的力量和声望越大，组织中其他成员对他的阻力就越小。因此，加强驱动力的第二大策略就是：获得有权有势或有影响力的个人的支持，建立知名人士或德高望重之辈的联盟，并创建由正能量人员组成的“改革小组”。那些懂得激励和鼓舞他人的人，可以担任信使和倡导者，以便减少阻力。
本尼斯、本尼和奇恩等专家发现，人们都宁愿跟随那些展示得体的价值观的领导者——即使他们不同意那些价值观也无妨——而不去追随那些价值观不明确或不稳定的领导者。劳伦斯·柯尔伯格发现，最有影响力的变革者，就是那些展示全面、普遍、得体的价值观的领导者，他们可以阐明价值观的代表意义。因此，增加驱动力的第三大策略就是：阐明和示范一套核心的价值观和优点，丰富的新型文化将以此为基础。因为这些特质充满了阳光正能量，人们都喜欢跟随那些创造基于核心价值观和优点的组织文化的领导者。活动案例：克服阻力
下面的列表说明了克服阻力的一些方法。请针对你自己的组织，选出可以减少阻力和增加驱动力的做法。
减少阻力：
·让其他人参与进来；
·寻找大家都认可的领域；
·认清不会改变的因素。
增加驱动力：
·看清利益；
·成立联盟并挑出佼佼者；
·建立和展示一套核心价值观。勾勒清晰的文化蓝图
当一切准备就绪，阻力也得以控制的时候，人们需要弄清楚新文化的真面貌。这就是阐述文化愿景的程序：将组织描绘成繁荣的源泉，组织作为一个实体，可以创造一份令人瞩目的文化遗产。这种愿景有助于释放人类的潜能，因为它解决了人类的基本愿望——做点不一样的事，做点有巨大影响的事。
丰富的文化蓝图不同于目标成就或效果的愿景，例如，赚取一定的利润，成为市场中的第一名，或者备受赞誉。相反，丰富的文化蓝图，展示的不仅是你的头脑，还有你的心灵。它吸引人之处在于：这是一个有趣的蓝图，同时开发你的左脑思维和右脑思维。
左脑和右脑都要调动起来
人的大脑分为左半脑和右半脑。左半脑控制着理性的认知活动。比如，顺序思考、逻辑、演绎、数字思维，等等。阅读、解决数学问题和理性分析等活动是由左脑思维主导。相比之下，右半脑控制着非理性的认知活动。例如，直觉、创造力、幻想、情绪、图画意象和想象力。谱写曲子、讲故事和艺术创作等活动与右脑思维相关。
左半脑和右半脑都不能离开彼此而独立工作，因此，描述文化蓝图的时候，必须把左脑和右脑同时调动起来一起思考。目的、目标和行动计划（左脑功能）必须辅以隐喻、丰富多彩的语言和想象力（右脑功能）。不幸的是，大多数组织在描述文化蓝图的时候，几乎完全由左脑主导。他们更注重目标、过程和期望的结果，而不是情绪、意象和优点。若要阐明左脑在描述组织文化蓝图中的作用，请回答以下问题：
·作为一个组织，我们最重要的优势是什么？
·我们的战略优势在哪里？
·我们需要解决哪些主要问题和障碍？
·什么阻碍了伟大变革的道路？
·我们需要的主要资源是什么？
·我们需要什么信息？
·谁是我们的主要客户？
·我们必须做什么来响应利益相关者的期望？·我们将达到怎样的互利成果？
·我们的监测标准是什么？若要阐明右脑在描述文化蓝图中的作用，请回答以下问题：
·我们能达到的最高目标是什么？
·我们过去做了什么事情来展示惊人的积极表现？
·我们可以讲什么故事或事例来说明我们的立场？
·我们可以使用哪些隐喻或类比的手法来描述我们的理想和未来？
·哪些符号可以帮助你捕捉人们的想象力？
·哪些丰富多彩的措辞和鼓舞人心的话语可以说明我们的信仰？
·人们可以搜集哪些标签或图像？
·关于我们要追求的事物，我们最在意的是什么？
组织文化不仅丰富而且有趣
玛瑞·戴维斯发表了一篇经典文章，内容是解析为什么人们认为某些信息有趣、某些信息无趣。据戴维斯说，信息的真实性与这一判断无关。相反，信息的有趣程度取决于它反驳弱势假设和挑战现状的程度。如果新信息与已知的信息一致，人们则倾向于将其视为常识而无视它的存在——这并不是很有趣。如果新信息明显与强势假设相矛盾，或者如果它公然挑战组织成员的核心价值观，那么，它就会被标榜为荒谬、愚蠢或亵渎——而且因为无趣而被忽略。人们认为，有趣的信息应该是这样的：可以协助创造新的方式来观察未来，挑战事物的当前状态，但不是核心价值观，并将人们的思维尽可能地提升到新的领域。有趣的信息会引人入胜，并创造各种新见解或挖掘新颖的思维方式。
文化蓝图通常丰富而有趣。它包含着面对和改变人们对过去和未来的思考方式的挑战和产物。这些信息并不偏激，也不具威胁性，而是吊人胃口，令人振奋不已。例如，美国总统约翰·肯尼迪曾经要求“用10年的时间把人类安全送上月球”；美国西图公司首席执行官拉尔夫·彼得森曾经提出“企业不朽”；哈门那公司首席执行官迈克·麦克里斯特曾经奉行“完美服务”；苹果公司创始人和首席执行官史蒂夫·乔布斯曾经憧憬“一人一台电脑”。这些都是挑战现状的愿景，但方式并不古怪。他们总是描述这样的蓝图——引人入胜又挑战人们对事物的正常感知能力。这些蓝图如此有趣，原因在于它们引人注目并能传递正能量。活动案例：描绘你的文化蓝图
请大家想一想自己听过的具有启迪意义的文化蓝图。请看下面的例子：
马丁·路德·金的演讲——《我有一个梦想》（http://historywired.si.edu/detail.cfm?ID=501)
纳尔逊·曼德拉的演说——《我愿为这一理想而献身》（http://db.nelsonmandela.org/speeches/pub＿view.asp?Pg=item＆itemID=NMS010＆txtstr=1963)
温斯顿·丘吉尔的演讲——《永不言败》（http://www.winstonchurchill.org/learn/speeches/speeches-of-winston-churchill/103-never-give-in)
请写一段简单的话，阐述你自己的文化蓝图。你可以为你的组织写，也可以为你自己写。你要保证，你的蓝图中至少包括一个故事、隐喻或图像。这不是在陈述你的目标设定或问题解决方案；相反，它是一份缔结丰富文化的声明。请回答这个问题：“根据我们最关心的事物推断一下，我们可以实现的最鼓舞人心的最高愿望是什么？”
以约翰·斯卡利阐述的蓝图为例。1987年，苹果公司发展早期，他接任了史蒂夫·乔布斯的工作。下面就是他发表的声明：
我们都处在创造非凡公司的旅程当中的一个环节。在未来几年里，我们打算做的事情，以前从来没有人做过……“一人一台电脑”仍然是我们的梦想……我们想让个人电脑成为工作、教育和家庭中的一种生活态度。苹果粉丝都是搬运工的典范……我们希望成为催化剂，为人们探索做事的新方法……苹果的方式开始于创造极好的产品，拥有很多独特的价值……我们已经为苹果选择方向，这将会带来我们从未梦想过的奇妙创意。努力兑现文化愿景
一旦阐明了丰富的文化蓝图，积极领导者就得帮助组织成员致力于实现这一愿景——将组织的文化蓝图视为自己的个人愿景，并努力取得成功和效果。描绘蓝图的全部宗旨就是：调动执行者和被影响者的能量和潜力。培养一种丰富的文化，其前提就是致力于实现这一文化愿景。
积累一个个小成功
我们都信任成功者，却很少相信失败者。当某球队取得出色的战绩时，球迷们会观看该球队的更多比赛；反之，球迷们则不会去关注该球队的比赛。口头上宣扬要投票选出候选人的人数，总是大大超过了实际收到的票数。换句话说，当我们看到某人成功或进步时，就会更加积极地做出承诺与响应，并继续奉上我们的支持和拥戴。
积极文化变革的领导者，总是懂得看清和宣传一个个小成功，从而创造最终的大成功。我们可以设定一个个小目标，比如，刷一层新漆，取消预留的停车位，增加一个展示柜作为奖励，悬挂一面旗子，举办社交活动，建立一项建议制度，等等。设立小的成功战略，旨在通过创造快捷的小变化来缔造进步意识和动力。小成功的基本原则是：寻找容易改变的事物，改变它、宣传它，或公开认可它。然后，再寻找另一个容易改变的事物，重复这个过程。
一个个小成功堆积起来，就可以实现宏大的文化愿景。这些小成功有八大作用：（1）它们会削弱变化带来的影响。比如：“这个变化也没什么大不了的”；（2）它们可以减少对群体或个人的要求。比如：“我们没必要做那么多事情”；（3）它们可以提高参与者的信心。比如：“我也可以那样做”；（4）它们可以帮助避免阻力或反击。例如：“即使我不同意，这也只是一件小事”；（5）它们能够吸引盟友，创造潮流效应。例如：“我想参与到成功当中去”；（6）它们能够创造进步的形象。比如：“事情似乎正处在进展中”；（7）即便它们没有积极的效果，也不会产生长久的负面影响。比如：“即使不成功，也没有多大的伤害”；（8）它们在多个领域内带头行动，能最大限度地减少阻力的产生机会。比如：“我不能对所有人说不”。
勇于发表公开声明
发表公开声明，可以激励个人去做自己曾经承诺过的事。在发表公开声明之后，个人将会更加致力于自己所奉行的事业，做到更加表里如一。
例如，在第二次世界大战期间，美国的优质肉供应不足。库尔特·勒温发现，大声宣称要购买更多劣质肉（例如：肝脏、肾脏、大脑）的购物者与那些在私下做出同样承诺的人之间，存在着明显的差异。在另一项研究中，将一个班的大学生分为两组。全部学生都设定了自己的目标——他们要读多少书，以及在考试中得多少分。只允许一半学生对班上的其他同学公开说出自己的目标。期中考试的时候，公开宣布目标的学生平均成绩提高了86%。私下设定目标的学生平均成绩只提高了14%。
在制定文化蓝图的时候，我们应该主动寻求他人的公开支持，或让他人重新描述自己的蓝图。我们还要指派个人向公众、外部团体、其他员工或家庭成员去解释自己的愿景，让他们用自己的话语去阐述愿景和蓝图。此外，我们还可以成立讨论组，鼓励成员去完善或描述蓝图，也为公开承诺提供机会。活动案例：实现文化愿景
如果你想实现丰富的文化，请找出两三个可以轻易改变的小事情，促使你在实现文化愿景中取得进展——从星期一早上开始，需要改变什么？到目前为止，已经完成了什么——你能把注意力集中在小成功上吗？你如何宣传这些小成功呢？你可以提供什么机会让人们去公开表达愿景呢？请花几分钟，找出一两个创造小成功和实现文化愿景的方法。促进可持续性发展
文化变革过程中的第五步，旨在推动文化变革更加深入到组织，建立丰富的组织文化，使其成为组织制度之一，并一直持续下去。当变革水平超越了基本的表面行为、价值观、意识形态和偏好时，文化变革将经历可持续性发展。美国军队将这一步称为“创造不可逆转的动力”，它可以确保积极的文化变革成为永不失败的惯例。我们面临的挑战就是将文化愿景与有志之士分离开来——让组织中的所有成员去拥有并成为变革的捍卫者，创造和加强积极变革的过程，而不必持续依赖领导者。即使领导者离开，积极变革也会继续下去，因为可持续性势头已经到位。
当然，促进可持续性发展不是一蹴而就的事。发展丰富的组织文化，需要五大步骤，其中前四步必须先完成，它们是：为文化变革做好准备，克服变革中的阻力，阐明新型组织文化蓝图，努力实现文化愿景。可持续性是确保文化变革持续进行的最后一步，因为文化变革不是一举成功的事。
度量、措施和里程碑
度量（成功的具体指标）、措施（评估成功的方法）和里程碑（确定何时发生可检测性进展的基准）是确保文化变革可持续性的三大关键因素。这三个因素有助于保障文化变革的经济责任，可以清晰表述文化变革的进展程度和明确指标。有这么一句格言：“你度量什么，你就得到什么。”它可以很好地说明这个问题。当变革成为人们负责实现的一部分目标时，它就变成可持续性的目标。因此，可持续性的积极变革意味着，当这场变革完成时，明确的指标已然确立，恰当的措施得以实施，伟大的里程碑也巍然屹立。
善于利用故事来煽情
实行和传播文化变革的时候，如果可以有效地利用故事的煽动性，那么，这种变革会取得更持久的成功。正如视觉陈述必须依赖右脑思考一样，文化变革也必须依赖于故事的渲染。如果利用讲故事的方式去表征新型文化的关键价值观、期待方向和行为原则，那么，效果通常会更加清晰有力。如果利用反复讲故事的手段去介绍员工在新型组织文化中体现的价值观和优点，以及他们所期望的行为举止，结果会得到很好的解释和展示。理想的故事利用了真实的经验，展示了个人情感，说明了丰富文化的关键特征。这些故事不需要太多，只要一两个就足以传达众人期望的文化蓝图。
传递正能量离不开社会支持
当人们处于变化和不确定的状态时，他们最需要得到社会的支持。文化变革是支持人际关系特别关键的时期。因此，社会活动、聚会和集体活动对于促进可持续性发展至关重要。建立支持者联盟并授权他们去传播和展示关键的文化价值观，也是有帮助的。特别提醒一点：请寻找和吸引那些正能量传递者和深受文化变革影响的人们。那些积极活跃和引人注目的人，必定可以影响他人的观点，甚至可以充当文化蓝图中价值观的楷模。
你的领导力价值百万
积极领导者必须具备组织维持变革所需的共识和协作能力。他们还必须培养必要的毅力和耐力，一旦在组织中培植了所需的文化，就必须坚持下去。总之，他们必须既能领导变革进程，又能加强和支持已经发生的变革。
积极领导者还必须表现出对变革的个人承诺和责任。我在这里介绍一个好方法：领导者要做出明显的“牺牲”，也就是公开放弃与当前文化相关的某些有价值的东西（比如：经济利益、身份象征或职务），从而让新型文化的价值观和优点变得更加具体。领导者的个人牺牲，不仅表明了个人对文化变革的责任，还传达了他的可靠性和忠诚度，以及他对新型文化的真诚奉献。活动案例：促进可持续性发展
请看下面的问题，这些问题可以帮你确保组织中的可持续性文化变革：
度量：文化变革的关键指标是什么？我们如何知道文化变革正在发生？文化变革进展的指标是什么？
措施：我们将如何收集新型文化的相关信息？我们会评估什么？
里程碑：我们什么时候可以看到文化变革的明显效果？
故事：什么活动或事件说明了新型文化的关键特征、优点、价值观？我们什么时候展示过去的文化？
社会支持：我们可以通过什么方式将人们聚集在一起？如何让他们参与进来并达成共识？我们可以做些什么来建立更强大的社会关系？我们需要团结哪些人来支持文化变革？
领导力：我们优越的地方在哪里？我们需要发展领导力的地方在哪里？我们应该赞助哪些领导力发展活动来帮助领导者打造所需的能力和行为？我们可以做什么有意义且明显的个人牺牲？本章总结
如果组织得以蓬勃发展，就能重塑和完善组织文化。这种组织文化既允许其成员个人积极发展，又可以让组织实现非凡的绩效。当然，本章中描述的步骤不够全面，也不是实现丰富文化蓝图的唯一途径。我们还要探索其他模式的文化变革，吸收更多有关文化变革的建议。不过，在组织中发生的众多实际案例表明，本章列出的方法非常有效，可以帮助大家发展丰富的组织文化。第三章如何广泛传递正能量
正向领导力的核心概念就是正能量。很多流行的文学作品都在大谈特谈压力、倦怠、抑郁、紧张、焦虑、疲劳、放弃和恐惧的代价，却很少关注正能量——其实，正能量才是组织和个人取得成功的最强大和最重要的因素。如果你的身上没有正能量，那基本不可能成为积极领导者。
本章举例说明了积极领导者在组织和员工中创造的非凡业绩，还介绍了一些已经成功应用到各个领域的方法和技巧。例如，娱乐性工作的技巧、培养奉献精神的方法和推广正能量的途径。
正能量的特点具有活跃感和激励性，显得生机勃勃、热情四溢。它是赋予我们生命的力量，给予我们坚决执行、勇敢创造和坚持不懈的信心。它可以挖掘我们体内的能量和源泉，从而提高我们积极向上的能力。可以说，正能量是积极领导者最重要的一个特征。四大能量构建完美人生
为了学习如何培养正能量，我们首先必须区分几种人们熟悉但类型不同的能量：身体能量、心理能量和情感能量。
在人体中，身体能量与葡萄糖和三磷酸腺苷（ATP）之间的相互作用有关。此处的葡萄糖，是指为人体细胞提供能量的物质；三磷酸腺苷是指人体细胞产生的捕获能量并将其递送到需要部位的分子。无论是马拉松长跑，还是辛苦工作了一整天，这些活动都消耗了体内的能量，我们必须通过补充营养、放松和睡眠来恢复活力。
心理能量与精神感知是否集中有关。当你进行紧张的脑力工作时——例如，为考试而苦学、长期集中思考一个巨大的难题，我们的精神会出现疲劳状态。我们大多数人都经历过这样劳累的体验——就连思考的精力都没有了。心理能量亟须恢复，比如，让脑部休息、放松，以及将注意力转向不乏味的事物。
情感能量与热烈的情感体验有关。它与身体能量一样，可能会被下列事件消耗殆尽——例如，运动比赛中慷慨激昂的兴奋情绪、失恋或失去家人时的强烈悲伤——因此，一定要及时补充能量。倦怠是情绪疲劳的一个例子，就像其他能量一样，我们需要加以补充和恢复。
最后要介绍的是人际能量。与上述三种容易耗尽的能量相反，人际能量实际上是越体验越增长。在积极的人际关系中表达和接受人际能量，可以提升、鼓舞我们，让我们恢复青春活力。因此说，人际能量越消耗越增多。想象一下这样的场景：你正在和一个互相喜欢和关心的人进行互动，此时你的能量不会因为互动而减少或耗尽，而是得到了更新和增强。体验人生中的爱、滋润、呵护，这是生命的源泉，而不是生命的消耗。
本章将要介绍的内容是：组织中的领导者如何利用这种积极的人际能量，以及如何帮助他人灵活应用这种能量。勿陷入激励理论的误区
乍看之下，你可能认为，正能量与单纯的激励是一回事。人们习惯假设，领导者的主要任务就是激励他人，而且确实也出现了有关激励和鼓励措施的大量经管著作。然而，激励和正能量不是同义词。激励主题的各种理论很少承认正能量是行动和绩效背后的驱动力。相反，那些理论普遍认为，人们会受到需求、目标或认知评价的激励。
例如，需求型激励理论认为，激励的诱因来自于未满足的需求。这些需求包括生存需求，比如个人安全和生理需要；亲缘需要或社会需要，如归属感、友好关系或自尊心；以及成长需求，比如实现自我价值和意义。还有作者认为，权力和成就的需求是激励的基础。在这些理论中，未满足的需求就是一种内在驱动力。（实现自我价值或成长需求是例外，它们让已经满足的需求更加激励你的斗志。）
又如，目标型激励理论认为，目标的存在有助于激励绩效。人们有一个明确目标或对象，以便指导任务的完成，因此受到激励。该理论认为，如果我们想要高绩效，就得经常设立目标，这是实现高绩效
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