老板 防线(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：周锡冰

出版社：北京工业大学出版社

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老板 防线试读：

自序

留住自己的核心员工已经成为中国企业与世界500强较量的开始，对此，预防和规避核心员工流失的第一道防线就尤为重要，如果一旦第一道防线失守，后果就不堪设想。北京华夏圣文管理咨询公司对1500个企业的核心员工调查后，得出的结论更让中国企业担忧。调查报告指出，核心员工的流失不仅带走关乎企业的商业机密、核心技术、合作客户，更为严重是核心员工除了自己空降他乡，还往往会带走其他的核心力量。比如，2004年3月，南极人常务副总洪一清出任上海波司登董事、总经理之职。并迅速集中了一个由20多名原南极人负责产品、生产、销售的技术高层的精英管理团队。李小平对媒体宣称：“对一个职业经理人来说，最重要的是选择一个有实力、有发展、有能力承担大型飞机的‘停机坪’。”；2004年4月5日，海信正式宣称：原方正助理总裁周险峰出任海信数码产品公司首席执行官。此外，方正科技的PC部门的多名部门骨干，其中包括方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经历吴松林、产品总监、人力资源部门主管也分别在海信担任要职；2004年5月11日，原健力宝销售公司总经理蒋兴洲离职，和他一起离开健力宝的还有当年他带来的20多个销售经理。类似的实例有很多。事实上，“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。留住核心人才不仅是现在，在中国古代的君王中，他们同样知道核心人才的重要性。在这里，我们从刘备为什么从一个编草席为生到一代君王谈起。公元一八四年，黄巾起义爆发，十八路诸侯借镇压叛乱为名，纷纷拥兵自重，东汉政权由统一走向分割。经过一番角逐，董卓、袁术、袁绍、刘表等军阀政权相继土崩瓦解，曹操“挟天子以令诸侯”，靠东汉强盛根基在北方建立霸业；孙权凭父兄经营东吴多年，借长江之险及土地肥沃而独霸一方；刘备，早期靠编草席为生，却通过自己独特的经营思路，白手起家，最终建立了西蜀，与北魏、东吴成三足鼎立之势，开创了一个具有76年历史的三国时期。刘备与曹操及孙权相比，既无“金融资本”，也无“一城一域”，个人能力更不及曹操。他少时不喜读书，只喜弄狗养马，谋略及学识都远在曹孙之下，但其为人忠厚、侠义、善交友，更长于“人力资本”运营投资，这正是他成功的关键所在。以现在人力资源角度看，刘备不愧是一位英明的董事长，一位“聚才高手”。刘备在选人上不重多，而在精，要求所用之人都在某些方面具卓越之能力，能独当一面，横扫千军。孔明及“五虎上将”都是当时不可多得的人才。在选人才时，他能礼贤下士，“三顾茅庐”礼请诸葛孔明出山，“隆中对”奠定了立国纲领，已成为尊重人才之美谈，也应成为我们企业招聘时注意的重点。他还能不拘一格降人才，不存在种族地域歧视。当时西凉不属中原，但收服马超后委以重任，封为“五虎上将”。通过一系列人力资本组合，刘备组建了他的创业团队。开始了攻城掠地，创建了割据西域的蜀国。疑人不用，用人不疑，是刘备用人的策略。他对属下一群文武众臣充满信任，而不像曹操那样生性多疑，处处设防。充分授权也是刘备用人的一个成功之处。三顾茅庐，请得孔明出山，刘备就把军中大事一概交给他打理，很少干预，这样才使当时最优秀的执行官，有机会把才能挥洒的淋漓尽致。桃园三结义后，刘备虽得了关张俩虎将，但个人势力仍是非常弱小，于是就先后投奔公孙瓒、袁术、吕布、曹操、袁绍、刘表等军阀豪强，但都又相继被出卖追杀，东奔西走如丧家之犬。这使他吸取教训，意识到如没有一位能谋略善统筹之高人，是不能取得长足持续发展的，所以就设了丞相之岗，然后广发英雄帖，四处揽才，最终锁定诸葛亮。这也是他在用人方面因岗设人，适才适所的体现。刘备还能取人之长，优势互补。关张赵黄马及诸葛亮都是个性非常鲜明之人，能攻能守。刘备注重平衡，岗位设置互不重叠，权责明晰，使他的团队达到了最完美的人力资本组合，形成了核心的竞争力。敢用比自己强的人，也是刘备的高明之处。

刘备为什么会成功？如果仔细地分其中的原因，不过就是刘备能够发现核心人才，能够留住身边的核心人才。经营企业，就如同经营国家。凡事都兴于人，败于人。我们不但要知人善用，尊重人才，更应注意人才的培育工程，做好HR持续运营计划，建设培养人力资本梯队。使人力资本增值，产出高效益。因此，商场如战场，得士则胜，失士则败。美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。因此，核心员工争夺实际上是企业在市场竞争中自身竞争优势的较量。我们可以试想：外资企业要依靠什么挖走核心员工？中国企业又要靠什么留住企业的核心员工？被挖的这个核心员工会考虑哪些要素决定去留问题？那么中外企业各自存在的优势有哪些？为了更好分析这个问题，我们可以借用战略管理学家迈克尔·波特在《国家竞争优势》中所采用的钻石理论模型来进行分析。

波特提出的钻石理论模型是在比较不同国家之间竞争优势时使用的，它主要包括四个方面的要素：一是生产要素；二是需求条件；三是产业链——相关产业和支持产业的表现；四是企业的战略、结构和竞争对手。与之对应，比较中外企业各自竞争优势也需要考虑四个方面的要素：一是生产要素；二是需求条件；三是供应链；四是企业的内部管理水平。

·生产要素比较。生产要素一般包括人、财、物、技术、土地等要素。外资企业具有较强的资金实力，因此会借此优势通过高薪聘请核心员工。而国内企业一般资金缺乏、技术算不上优势，但是在土地方面存在一些优势，尤其是国有企业，根据国家政策可以以较低价格为核心员工提供福利房。

·需求条件比较。需求条件主要指目标市场内客户的需求形态。虽然外资企业可能介入已成熟市场的竞争，如家电行业、手机行业、食品行业、IT行业，也可能介入不成熟市场，如汽车行业，都可用品牌的知名度从侧面反映客户需求潜力的要素。外资企业往往具有较长的品牌发展历史，这一点与国内企业相比是占有优势的。

·供应链比较。依据美国资源管理协会所下的定义：供应链指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户（消费者），由一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。国际市场上，中国制造倚仗的只能是原材料便宜、人工便宜。也正因为如此，日本企业亮出了战胜中国制造的五张王牌；同样因为如此，产品的设计能力，知识产权，以及专利权构成了中国企业在供应链上的弱势地位。

·内部管理比较：一般来讲，外资企业在经营管理的职业化、规范化方面要强于国内企业。但是应该看到，国内企业的管理水平也是在逐渐上升的，人们接受新思想的速度逐渐加快。据调查显示，在对我国16家具有知名度外企公司的调查中发现，关于人力资源管理政策内容的制订上，有62.5%的外企制订了成文的，清晰、明确，为全公司核心员工了解的人力资源管理政策，其余37.5%的外企的人力资源管理政策未成文，只是形成惯例，只有高层管理者了解。这说明有1/3的外资企业面临着与国内企业同样的问题。

事实上，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。于是，在企业的沧海桑田中，如何留住核心员工，就老板们心中一道永恒的难题。因此，面对跨国公司的核心员工竞争，中国企业又该如何留住自己的核心员工？企业没有任何优势拿什么去留人？企业没有自身的优势，单纯的核心员工激励与核心员工培养也变得没有力度。所以说，核心员工竞争的危机来自于企业自身缺乏优势的危机。从根本上解决核心员工流失问题，赢得核心员工争夺的胜利，就是要明确企业的战略优势。为此，对我国企业如何防止核心员工流失的问题，很多专家学者进行了深入的分析，并给出了有效的解决方法。总结起来，一般从两个大的方面着手进行。其一，使用激励理论。从使用各种激励手段入手来满足核心员工需求、提高满意程度。其二，使用核心员工开发理论。从选人、用人、育人的方面提高核心员工与公司之间发展的依赖程度。目前采用激励体制是企业留人时常用的措施。一般使用的激励手段主要包括薪酬激励、福利体系、文化激励等内容。

从激励理论来讲，要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，一项必须的条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。人员对薪资水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不仅作为人们生存的经济来源，同时也是核心员工衡量自身价值的一把尺度。毋庸置疑，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。从实际情况来看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企业的核心员工，也比较成功的从竞争对手那里“挖”到了核心员工，事实上，留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。比如上市后的用友财大气粗，凭借着雄厚的资金做背景，在核心员工战略上大胆地使用了高薪策略后，从竞争对手“金碟”那里挖走大批的核心骨干人员。但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。第一，薪酬留人是短期的。因为如果有更高的薪酬，核心员工还是会领谋高“薪”的。据中华英才网2007年的薪资调查报告显示，78%的人员通过跳槽实现了薪资水平的提升。这在一定程度上说明了核心员工往往会“这山看着那山高”，一旦获得更高薪资的机会，企业就无法留住他。第二，即便高薪酬也留不住核心员工。尤其对于高层领导来说，个人价值是否得到最大实现是他们最关心的问题。金钱或者职位已经不是首要的考虑要素。原摩托罗拉的董事长兼总裁陈永正“空降”到微软，与在摩托罗拉每年50多亿美元的收入相比，微软大中华区的数亿美元的收入是与之无法比拟的。而在职位、名气方面也不如摩托罗拉公司。这说明，核心员工在选择岗位时，对薪资的考虑是有限的，甚至为了实现个人的价值而选择较低薪资的岗位。

在激励理论方面，管理专家强调用福利激励因素来留住核心员工，即通过为核心员工提供健康保险、孩子入学、住房、退休等福利政策来保障核心员工的生活质量。由于国家在法律中已经明确规定了企业必须提供的福利内容，同时在住房福利逐渐取消的情况下，福利激励在留人方面所发挥的作用并不明显。

留住核心员工是一个系统的工程，不仅需要用较高的薪酬、福利，还需要用情感和精神激励来巩固，一般地，精神激励主要通过创建一种参与、平等、沟通的工作氛围，建立起公司内部融洽、友好的人际关系。据北京一份企业核心员工调查报告表明，薪水不高只是核心员工流失的第三位原因，而企业人际关系复杂等软环境原因则排在第一位。但文化的吸引也是具有局限性的。对此，诺基亚中国区副总裁刘持金认为：一个核心员工依附于企业主要有四个因素：待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。摩托罗拉以“肯定个人尊严”为企业文化的核心，其企业文化不可谓不优秀，但是陈永正仍然选择了微软。因此，激励理论只能在一定程度和一定时间内缓和人事流动的问题，它并不能真正的抵挡在强有力竞争压力下，核心员工被对手“挖”走的问题。从马斯洛的需求理论来看，其中可能的原因是由于是高级核心员工在满足了这种“受尊重的需求之后”，会产生一种更高的心理需求——实现自我的价值。但是往往有些企业注重整个企业普遍的文化，忽略不同层次的人对文化的不同需求，导致留住了普通核心员工，却流失了顶尖核心员工。

要想真正地留住核心员工，还要注重核心员工的开发，特别是在人力资本管理上领先的跨国公司（如GE、AT＆T和Colgate）尤其关注以下领域：招聘，职业开发和继任者计划，员工核心能力开发，通过沟通、绩效管理、奖励和认可把员工拧成一股绳。其中的核心能力，是决定企业员工基本工资的有效参照指标。以核心能力为本，可以将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起，包括岗位设计、招聘和甄选、培训和管理、绩效管理、薪酬、岗位描述、继任者计划等。岗位说明围绕该岗位所需的核心能力而定，每个岗位的核心能力依据公司、职能、级别和岗位特别的要求而定。对此，业内专家和学者意识到这一点后，开始从核心员工本身入手，从一开始就慎重选择核心员工、着重培养真正满足企业发展需要，而又认可企业文化和理念的核心员工。一些外资企业如宝洁、微软、西门子等公司内部制定严格的核心员工的培训计划，并将上级的业绩与对下属的培养结合起来，来培养长久核心员工。但是，在核心员工学习成长的过程中，一般对企业的忠诚程度是比较高的。因此被挖走的可能性较小。但是当核心员工练就了本事，同时感到企业的“玻璃天花板”带给他漫长的等待的话，也许核心员工会被更具有挑战性的职位所吸引。这样看来，通过核心员工培养的方式，仍然不能根本解决核心员工被挖走的问题。

国内外的经验表明，完善的人力资本管理的两大目标是：第一，有效地降低管理层、员工和人力资源部员工用于人力资本管理上的时间消耗；第二，要促使人力资源部和管理层更加关注“增值活动”，从而吸引、培养和留住优秀人才。对此，企业的战略与核心员工的发展结合起来是战略型人才资源管理的重要内容。IBM公司前营销副总裁在《IBM道路——国际商用机器公司成功秘诀》一书中总结说：“在知识和情感两方面，把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。”

所谓战略留才就是企业有效的、持续的向核心员工们灌输公司的战略优势、发展方向，使核心员工明确认识未来的发展前景，从而把公司的发展与核心员工个人的成长紧密连接在一起。战略留才就是有效的满足了核心员工最高需求——自我发展的需要而应用的留人手段，因而这种方式是核心员工竞争中最难以模仿的武器，也是一种更加成熟的留人策略。做到战略留才，关键抓住三个主要环节：选人、对话、规划。

·选人：从企业战略出发，根据公司战略辨别出需要什么样的核心员工，然后挑选那些最适合公司战略并能加速战略成功实施的核心员工。这意味着企业应该根据自己的经营目标与策略明确定义什么是企业的核心员工，从而有针对性地采取保留核心员工的策略。

·沟通：持续不断的向核心员工们灌输公司的战略优势、发展方向，使核心员工明确认识未来的发展前景。

·规划：为企业核心人员设计职业生涯发展规划，使企业的发展规划与核心员工个人的成长结合起来。

总体来说，战略留才为核心员工在企业发展提供一种内在的牵引力，人事管理制度的完善是留住核心员工的外在保障。两者不可存在偏废。但是就目前企业普遍存在的核心员工问题上可以看出，在进一步完善后者的基础上，最紧迫的事情是建立起战略留才的意识并采取行动。作者2008-4-8于北京

第一章　第一防线决定成败——核心员工之争就是竞争优势之争

一、商场如战场，得士则胜，失士则败

微软软件公司创始人比尔·盖茨在接受美国《华尔街日报》采访时曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名核心人才，微软可能就完了。其实，比尔·盖茨只是透露了企业界的一个公开的秘密：企业是否能有效地留住核心人才，将是一个企业能否持续发展和基业常青的重要因素，因为核心人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。特别在经济全球化和跨国公司核心人才本土化策略的实施的同时，我国企业将面临着越来越激烈的核心人才竞争。然而，企业领导者在日常的管理中都非常注重核心人力资源在企业中的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法，但是在留住核心人才的管理流程中还存在着诸多问题。因此，留住核心人才，已成为最让企业董事长、CEO、人力资源部经理们十分关注的问题之一。1.全球化经济下中国企业如何打好核心员工这张牌

核心员工是近年来企业在探索人才管理中出现的一个新概念，很多国内外企业的董事长、总经理，以及人力资源部经理都认同这一概念，都认为核心员工十分重要。然而，究竟什么是核心员工呢？所谓核心员工就是指创造绩效对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次：创造绩效对公司发展最有影响作用，这是核心员工的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对组织有贡献的，而评判那些员工是对组织发展“最有贡献”的人，却因判断标准和时间不同而不同，那么，甄别核心员工的关键就是第二个层次：不可代替性。为此，面对激烈的核心员工竞争，中国企业如何打好核心员工这张牌就显得尤为重要。“微软公司什么最贵？核心人才！”这是比尔·盖茨在接受美国《商业周刊》记者采访时谈出了微软的成功的奥秘。比尔·盖茨所说的核心人才具体指的就是核心员工，说到底，就是智慧、就是点子，因为一个好点子能够点石成金，为企业带来丰厚的利润和强大的竞争优势。

21世纪是信息化时代，伴随知识经济和全球化的不断发展，核心员工问题对于企业来说将变得越来越重要。在全球化市场竞争中，企业之间的角逐实际上演化成为智力的竞争，也就是核心员工的竞争。谁真正地拥有了核心员工，谁最终就会在这场看不见硝烟的经济战争中占有主动性。既然企业家已经认识到核心员工对于企业的重要性，那么企业到底拿什么来留住核心员工呢？为此有的企业家绞尽脑汁，采取种种手段，一方面以高额的工资待遇、股票、房子等等作为交换筹码，全力挽留核心员工。与此同时又制定了种种相对应的措施，例如要求核心员工必须与企业签订长期合同，并且给他们套上了巨额违约金的枷锁，同时许诺一些空头支票，企图用一手硬、一手软的方式拉拢与诱惑核心员工。企业这样做的结果到头来都常常事如愿违。

核心员工为什么选择离开呢？其实他们离去也不是没有他们的理由。一般地，核心员工经历了企业的某个阶段，当企业发展与个人发展出现冲突的时，或是失去了个人成长发展的空间。枯燥乏味的工作使核心员工丧失了工作激情，对于企业未来发展前景也没有了信心，对于企业的文化缺少了当初的认同，于是就产生了一种迷茫的感觉，失去了奋斗的源动力。此时，他们便认为这个企业再也没有什么可以让他们留下来的理由，就义无反顾的远走高飞了。当面对这样鸡飞蛋打的残局时，很多企业领导者从内心深处发出无可奈何的感叹：“我心本是向明月，奈何明月照沟渠。”

面临越来越激烈的核心员工竞争，到底拿什么才能留住自己的核心员工，这一直成为困扰企业领导者和人力资源部门经理的棘手难题，难道真的就是没有解决办法了？要从根本上解决这个问题，就必须知道收拢住核心员工的心。而要想留住核心员工的心，就必须了解所网罗的核心员工的种种需求。谈到这里，笔者觉得必须加深了解马斯洛理论。马斯洛需求理论分五个层次，根据马斯洛的需求理论，人的需求分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。图1-1　马斯洛的需求层次

为此，根据马斯洛需求理论，从而按照职场生涯中核心员工的不同层次，以及他们不同的需要，把核心员工做如下划分：“灰领”、“蓝领”、“粉领”、“白领”、“金领”。确实，在企业里里，“灰领”、“蓝领”是企业最底层的劳动者，他们主要满足生理和安全需要，也需求社交、尊重、自我价值实现，但不是最迫切的需求；而企业的“粉领”和“白领”主要的需要则是社交和尊重，他们已经有了生理和安全的基本保障，所以对于“粉领”和“白领”来说，更高层次的满足才能激发“粉领”和“白领”的工作积极性；位于企业的高层“金领”来说，“金领”非常需要自我价值的实现，“金领”对于其他几个层次的需求已经达到了，也不再成为其人生追求的目标。

因此，按照上面所谈到不同层次的核心员工需求问题，判断他们应该属于那类层次，及其在企业中所起到作用以及待遇，如果是“白领”和“金领”阶层，这些员工是企业中的精英。那么留住他们必须要有诚意，不能用挽留“灰领”和“蓝领”的手段来留住他们，仅仅依靠加薪的办法来留住“白领”和“金领”，肯定是不能从根本上解决问题的，对于“白领”和“金领”更多地给予尊重和自我价值实现的满足，仅仅强调物质方面的满足已经失去了原有的激励意义，而应该更多偏重于精神上的满足，即给予“白领”和“金领”充分的施展空间，同时还要给“白领”和“金领”一个心中追求的愿景。当然，这就要求企业管理者必须清晰了解企业的愿景，明确其企业使命，最终确立其价值观。否则，做企业目的就为了一时的小利，企业的前景就可想而知，而绝大多数的核心人才绝对不希望在这样的企业里工作。在一次《中外家族企业成功之道》的公开课中，一家大型民营企业的企业领导者很纳闷地询问笔者这样一个问题：“你说要票子我给票子，要房子我给房子，要车子我给车子，就差要老婆没有把老婆给他了。凭良心说我真的待他们不薄，可为啥他们就是不领我的情，还是要辞职呢？”在后来的公开课中，笔者见到了那位民营企业领导者所说的那个辞职的员工——王正坤，这是一位毕业于北京某大学的高才生，在企业里摸爬滚打了十几年，具有丰富的管理经验。谈及离开那个民营企业，王正坤深深地叹到：“其实企业领导者待我也不错，但是我离开绝对不是因为这些，在那里我总是觉得很空虚、很压抑……”笔者将那个民营企业领导者的话转达给他之后，王正坤说出了自己的心里话：“我总不能为他打工一辈子！他只是一个穷得只剩下钱的暴发户罢了。其实现在金钱对于我来说没有绝对的诱惑力，我只想干出一番业绩，证实我的能力，而在那里我总是不能全力施展自我的才能，所以我的离开是因为在那里觉得是对我的价值最大否定！”“道不同不相为谋”这句话说出了企业核心员工流失的关键。其实企业领导在这个时候，最重要是应该考虑是不是失去了人心，而不是考虑有没有亏待过他们。留住核心员工的关键是在于关住他们那扇“心扉”的门。心有多宽，路有多远。当面对核心员工的离去，我们的企业领导扪心自问一下：昨天我们曾经一起走过，今天我们一起奋斗，而明天我们究竟要往那里去？如果能够解答出这个问题，并能够得到核心员工的认同，那么也就能够收住核心员工的心。只要使核心员工的“心”能够留住，那么自然而然也就留住了他们的人。2.核心员工之争就是竞争优势之争

商场如战场，得士则胜，失士则败，激烈的核心员工争夺，其实就是企业间竞争优势之争，传统的解决方法之所以在一定程度能够解决核心员工竞争的问题，是因为核心员工流动背后是由一些人力资源管理体制方面的问题所致，但是，传统的解决方法又存在一定的局限性，这是因为核心员工流失并不单纯是人力资源管理问题，尽管采取了相关措施，但是核心员工流失问题仍然没有得到根本解决。在偶然的一次培训中，笔者认识一位叫李大嘴的员工，他曾经在南京一家知名的制造企业工作，此人憨厚，老实，业绩做得不错，得到企业上下和客户的好评，可是李大嘴很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是李大嘴认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是李大嘴认为公司虽然口口声声重视家庭的价值，但没完没了的加班让李大嘴根本无法与家人共度节假日。于是，李大嘴和公司的其他同事在工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的培训资料拿回家私人收藏。后来，李大嘴等几个有着大量客户的核心骨干还是辞职了。

在这个例子中，面对李大嘴这样代表公司形象、终日与客户打交道的核心员工所存在的问题，如何有效地解决这个问题呢？企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己企业需要的员工。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。核心员工一般具有以下特征：

第一，创造、发展企业的核心技术；

第二，建立和推动企业的技术和管理升级；

第三，扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；

第四，务实、忠诚、积极和有牺牲精神。

对于核心员工，北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业20—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富，他们是企业赢得竞争的优势资源，是企业生存和发展的骨干力量。从北京华夏圣文管理咨询公司的调查结果中不难理解，在企业中，核心员工是企业的核心资源，他们“跳槽”的机会最多、可能性也最大，核心员工一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

既然核心员工的作用如此之大，那么企业如何来确定自己的核心员工呢？一般地，可以采用“因素评分法”，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，主要操作流程如下：

第一，做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职务划分；

第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等；

第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义；

第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。

最后，企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据企业实际事情来确定核心员工的比例，最终拟出企业核心员工的名单。但核心员工名额不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。

北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，仅仅在某一方面做好显然是不够的，而且还需要进行全方位地监控和管理，同时根据核心员工的不同需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留人计划。3.楚汉之争对留住核心员工的重要启示

减少核心员工的流失，最大限度地降低因核心员工流失而产生的风险这个棘手的问题，已经成为我国企业管理者所必须解决的重大课题。留住核心人才不仅是现在，在中国古代的君王中，他们同样知道核心人才的重要性。在这里，我们从楚汉之争谈起。当刘邦攻破秦时，项羽也已经击败秦将章邯，带兵进入关中，停留在鸿门。刘邦知道自己兵力敌不过项羽，所以亲自到鸿门谢罪，表示服从项羽。首席谋臣范增劝项羽杀了刘邦，项羽否定了范增的建议，后因刘邦得到张良的帮助后乘机逃走。项羽杀子婴，得关中，分封有功的人，并且自立为西楚霸王，俨然成为天下霸主。但是项羽的分封，有人认为不公平，田荣在齐国反对项羽。项羽亲自攻打齐，刘邦乘机发动大兵声讨项羽，项羽回师大破汉军。刘邦退到荥阳（河南广武），得萧何自关中补充壮丁及军队所需的物品，与项羽对峙于荥阳成皋（河南汜水）之间。项羽知道自己的官兵、粮食已快没有，最后接受刘邦的和议，中分天下，以鸿沟为界，以东属于楚，以西属于汉。项羽认为和约已成，带兵东归。刘邦听从陈平、张良之计，追打项羽，把项羽围攻在垓下。项羽突破重围往南方走，到乌江时，便自刎而死。项羽、刘邦的楚汉之争，到此结束。楚汉之争，楚败汉胜，原因很多。刘邦他善用人，有张良、萧何、韩信三人的专长；项羽则刚愎自用，只有一个谋臣范增，却被刘邦设反间计而离去。

项羽为什么会失败，刘邦为什么会成功？如果仔细地分其中的原因，不过就是刘邦能够发现核心人才，能够留住身边的核心人才。西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在企业中20%的核心员工创造了80%的价值，他们是企业财富的主要创造者。

在这里，我们再来看看这样一个案例，这个案例的过程同样说明这个道理。费特曼是贵阳南明区一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，费特曼公司销售经理陈大勇曾给总经理罗浩明提过几次意见，而罗浩明却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太高了。无疑费特曼公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，尽管对销售骨干还是极力挽留，但罗浩明依然也不以为然，仍照着惯例，依然到人才市场中招人来填补空缺。在2005年费特曼公司销售旺季时，终于出事了，原因是跟随罗浩明多年的陈大勇和公司大部分销售人员集体辞职，致使费特曼公司的销售工作一时处于瘫痪状态。这时，罗浩明才感到问题的严重性，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才。在这种情势下，罗浩明亲自到陈大勇家中，开出极具诱惑力的年薪，希望陈大勇和一些销售骨干能重回费特曼公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。直到此时，罗浩明才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些核心人才呢。

核心员工流失是许多企业普遍头痛的问题，费特曼公司留不住核心员工，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于费特曼公司罗浩明对核心员工的不重视，缺乏正确的人力资源观，从而导致了核心员工离开的结局，另外，费特曼公司对销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查，也没有成立小组去分析销售骨干辞职的原因。在费特曼公司，管理依然是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，从费特曼公司组织结构中看出，费特曼公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是简单的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理的工作。

笔者在给《培训》杂志的一篇文章中强调，企业要想真正留住核心员工，必须树立科学的、现代人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到科学的、现代人力资源管理中来。在知识经济时代，企业不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。

二、核心员工流失原因分析

核心员工流失的原因很多，主要原因有以下三点：一是为了自身的长远发展，希望自己有所作为，从而实现自己的人生理想，一旦企业无法满足自己的需求时，便会离开；二是为了找一个宽松自然的发展环境。人是有需求的，当低级的需求得到满足后还有高级的需求，人总是在不断的进步中认识到自己的不足，进击不断进取的；三是为了追求高待遇。高工资、高福利一直是个敏感的问题，人要生存必然需要资本，当温饱解决之后，还要生活得舒适一点，那就只有高薪才能满足那样的要求。1.核心员工辞职的10种原因

常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。对此，业内专家研究发现，图1-2中的诸多因素造成核心员工的离职。图1-2　造成核心员工流失的因素

确实，核心员工的流失让中外企业管理者大为头疼，那么究竟如何才能破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。北京华夏圣文管理咨询公司资深咨询师金易曾经在《培训》杂志上撰文指出，根据他多年的顾问经验，核心员工辞职的原因有以下几个因素：

第一个因素，核心员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班；

第二个因素，企业不愿意在办公室杂务上，再花一笔费用雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作；

第三个因素，当核心员工可以在其他企业找到薪水高30-50%的工作时，企业却宣布暂时不给核心员工加薪，甚至升迁；

第四个因素，企业不赋予核心员工做决定的权力；

第五个因素，企业不断重整部门、转调核心员工职务，以及改变企业走向；

第六个因素，企业不给核心员工下达目标或者决定，以致于有时候当核心员工完成一项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气；

第七个因素，部门主管对某些核心员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等；

第八个因素，企业搬家，迫使核心员工考勤时间加倍等；

第九个因素，企业升迁那些没有能力的员工，真正的核心员工却没有受到重视；

第十个因素，企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。

金易研究揭示的尽管是中国现状之下的核心员工流动的主要原因，但这些情况都是企业存在的一种较为普遍的现象。这些现象对研究我国企业核心员工的流动与流失具有重要的参考和借鉴意义。

据IDG统计，在美国硅谷，IT企业核心员工年平均流动率为75%，也就是说一年之中，每十个人里就可能有七个人更换其工作。这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。

在北京地区，企业的优秀员工选择离开，一般可能有以下几种原因：

第一个因素，对自己的薪资待遇不满意；

第二个因素，对所承担的工作缺乏兴趣；

第三个因素，对企业的管理方式不满；

第四个因素，对企业的目标缺乏认同；

第五个因素，缺乏个人成就感。

确实，企业留不住核心员工的确有多方面的原因，一般情况下，对核心员工流失的原因主要归结为，待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。另外，业内专家发现，企业在人力资源管理方面存在的一些问题同样影响核心员工离开，见图1-3。图1-3　企业在人力资源管理方面存在的问题

当然，核心员工流失只是人力资源管理中的一个重要环节，不能为了控制这个环节就疏忽其他，因为，在核心员工管理中，有一个关键的问题往往被企业领导者所忽视，那就是核心员工对企业的认同问题。认同是很多后续事项的基础和前提。

如果核心员工对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个企业领导者真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。企业领导者对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。这就使得员工对企业的认同度低，从而加剧诱发核心员工的流失。事实上，造成核心员工不认同企业的原因很多，企业在绩效考核方面存在的一些问题更加激起核心员工的不认同，见图1-4。图1-4　企业在绩效考核方面存在的问题

确实，对于认同的问题，联想就做得非常出色，在招聘的时候，就选择合适的员工，如果应聘者不认同联想的文化，那么也就不会加入联想。为此，认同问题实际上存在一个程度问题，简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎核心员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。但是，在企业人力资源管理中，企业在人力资源开发方面存在的一些问题可能让核心员工丧失积极性，从而导致核心员工的离开。图1-5　企业在人力资源开发方面存在的问题

尽管让员工认同企业的文化还是有一定难度，但是，任何一家企业的使命都必须得到核心员工的认同，如果没有核心员工的认同，任凭企业怎么围绕核心员工制定战略决策，都无法给核心员工带来成功。

比如：在北京华夏圣文管理咨询公司的企业使命陈述中，尊重个人、尊重核心员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、民族的多样性。金易介绍说：华夏圣文知道核心员工在选择加入华夏圣文之前往往还有很多其他的选择，所以要想吸引核心员工，华夏圣文就要保证自己提供的薪酬待遇，以及优厚的福利制度。事实上，作为管理咨询企业，华夏圣文在核心员工的管理咨询方面进行了很多投入。华夏圣文会提供给每个核心员工每年几千元的培训基金，核心员工除了参加企业内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高核心员工自身能力等等。除了待遇之外，核心员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。在华夏圣文，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。企业高管没有专用特权，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比企业的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，华夏圣文的历任CEO都是出色的优秀管理者。“确认企业核心员工的个人价值，建立优越的雇佣制度，使核心员工获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享企业的成果”这一企业使命，在华夏圣文得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。2.核心员工流失深层次的原因就是人岗不适配

在分析完核心员工离职的一般原因之后，我们来探究，核心员工流动的深层次原因。在探究这种深层次原因时，我们必须从人力资源管理基本的原理着手。即人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。再进一步讲就是人岗适配！

北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，人力资源管理中存在的各种各样的问题，主要还是由于人岗不适配造成的。人员流动率过高就是由于人岗适配程度过低造成的。人岗不适配的通俗叫法就是错误雇用，错误雇用是核心员工流失背后的真正原因。错误雇用通常至少使得20%的核心员工沦为绩效低下或微不足道的普通员工。特别是目前很多企业在招聘员工时，只招高学历，这样的误区使得企业加大核心员工离职的几率。

当然，企业要真正地搞清楚核心员工离职的真实原因也并不是一件容易的事情。许多企业领导者没有考虑到核心员工通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。首先，核心员工评估企业和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到离职。这时，核心员工会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适的职位，进行评估，与现在的工作相比较，完成上述步骤之后，才决定去留。

北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，核心员工在离职面谈中谈到离职的原因时，核心员工都会得体地回答“为了更好的发展机会”。员工不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得企业离职面谈获得的信息更加肤浅。因此，企业领导者在离职面谈中只接触到核心员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了留住核心员工的机会。

毋庸置疑，核心员工觉得工作不理想时，他们的举动要么就是消极怠工，要么就是离职。一般地，在健康的职业市场中，核心员工更可能选择后者。为了尽快地摸清核心员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈是一种非常有效的可行方式。采取第三方离职面谈由于免除了核心员工的担忧和顾虑，因而可以获取核心员工客观的离职原因。这无疑对企业了解和掌握核心员工的真实情况具有现实的意义。

北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，核心员工的工作大都具有技能多样化、任务一致性、任务重要性、自主性、反馈性等五个必要特征，通常干劲高涨，工作满意度高，绩效好，客户服务水平优良，旷工率和流失率都低。技能多样化指承担工作需要多种不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，核心员工会对这项工作越满意或更觉得有意义。工作的一致性指工作的完整性，需要核心员工自始至终完成全部或一项确定的工作，并能看到结果。工作的重要性指工作对于组织内外其他人的生活和工作影响重大。具有自主性指核心员工能够充分自由地决定工作计划和方式。核心员工对如何达成预期工作目标的个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。工作本身必须提供持续的反馈信息，使核心员工在工作过程中时刻获知工作效果，获得满足感。

因此，留住核心员工的最好办法就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。按照这样的原理，企业如若能够巧妙运用三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想像的实际效果。北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，员工能力分为三种：才智、知识和自我管理特性。才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。”选择的诀窍就是将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，牢记核心员工要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。第二种能力是实现工作成果所需的知识。必须先弄清楚核心员工必须具备哪方面的知识和经验才能达到所期望的成果。知识能够教授或通过学习或实践获得，这一点与才智不同。自我管理特性是关键的“适应因素”，在很多情况下是确定两个同事间能否相处融洽或新员工能否为团队其他成员所接纳的关键要素。3.忽视心理契约造成核心员工对企业的不信任而离职

随着世界经济一体化的深入发展，在全球化竞争导致的流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等大环境的影响下，心理契约这种被称为“隐含交易”的内涵正在发生质的变化，不仅美国企业、欧洲企业，还包括日本企业，全世界的企业都争先恐后地通过削减规模和出售资源的战略来追求效率。传统的心理契约——员工努力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证，这种传统的心理契约却在越来越多的情境中受到前所未有的冲击。而一些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要求，在心理契约中所占权重越来越大，正因为如此，在沉寂了20多年后，从20世纪80年代中期开始，管理领域中对心理契约的研究又出现了一个新的高潮。

事实上，心理契约这个概念是20世纪60年代，阿吉里斯、莱文斯坦等人最早提出的。所谓心理契约就是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望，就是员工和组织之间的相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训的工作，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。与经济性契约不同的是，心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。

北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，留住核心员工，心理契约是非常关键。因此，心理契约虽然并未形成文字，但其约束力并不亚于法律合同。它是个人与组织间达成的隐含合同，规定一方期望给予另一方和从另一方得到什么。当双方的期望相匹配时，双方都会感到满意。

有关心理契约的研究，是当前西方组织行为学和人力资源管理领域中的一个热门课题。它是在近10年来组织内雇佣关系剧烈变化的基础上兴起的。“心理契约”的概念，本来出自社会心理学，后来被组织行为学家借用，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。它代表一种非正式的、不具书面形式，但客观存在的隐性关系，界定了每个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工的积极性和认同感，影响到员工的心理健康，并引发严重的负面效应。鉴于“心理契约”对于雇主与雇员间交往关系以及员工心理与行为方面的重要影响，对于“心理契约”的深入探讨与研究，也成为管理心理学及组织行为学领域不可或缺的一环，具有十分重要的研究意义。因此，心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。构建心理契约的过程，也是一个充分发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺（主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等）的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根基。从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展与生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员发展的统一。

对于“心理契约”这个问题，美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）看来，心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人之间，在任何时刻，都存在的一种没有明文规定的期望。”它包括两部分内容，一是员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系；二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历之后，与所在企业形成的情感上的契合关系，体现在员工对组织的依赖感和忠诚度。简言之，即企业能清楚员工的发展期望，并尽量提供条件满足这种期望；而每一位员工相信企业能实现他们的期望，并为企业的发展全力奉献。由此可见，心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心在于员工的满意度。好的组织承诺能提高员工满意度，促进并维持员工与企业之间的心理契约。为此，在这种新的契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作为交换，企业确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。企业不断向员工提供现代化的技能培训机会以保障和提高员工在企业外求职机遇的灵活性。同时在这种新契约下运作的企业必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为企业创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留在企业里，即使他们有机会另寻高就。

令人遗憾的是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各种各样的原因，在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。这样一种表面上看不出变化，而心理上反应强烈的变化往往会导致优秀员工心理上极为不满，他们对企业的看法和对待工作的态度，不知不觉中会发生巨大的变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反应和变化也就更为强烈。这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。他们认为这样的企业和这样的企业领导者已经不再值得他们为此付出任何努力了。正如杰克·韦尔奇描述的：“GE企业所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。”这种新契约不再把核心员工看作是企业用以占有价值的一项资源。人们对这种新契约的接纳反映了对雇佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。新契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，企业对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。

这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有放弃稳定的终身雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力，并抓住个人发展的机遇。事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。

三、核心员工的流失是企业的重大损失

人才的流失使企业受到很大损失。首先是企业经营成本增加。根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由此可见，企业的员工流失成本是企业管理中存在的一个十分昂贵的问题，它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力。核心员工流失不只是员工个人的损失，更多的还是企业的损失：一是员工流失会带走企业的技术、资料，使企业无形资产受损；二是员工流失企业将承担重新选人，重新培训的成本及相关客户的流失；三是员工流失给其他员工心理上带来冲击，影响企业的凝聚力和向心力，尤其是关键岗位上的员工流失造成的影响更大。1.核心员工流失后人力成本就会增加

事实上，核心员工流失后人力成本就会增加，那么何为核心员工人力成本，所谓核心员工人力成本就是指核心员工在成长期内企业为其付出的各种成本之和，它包括招聘成本、培训费用、绩效管理费用等。一般来说，核心员工的成长期因企业的情况不同而有所不同。在核心员工成长期内，企业主要是成本投入。如果离职员工的工作年限小于员工成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。尤其是高科技企业，核心员工成长期相对较长，企业的损失就更大。

对于核心员工流失的成本这个问题，发达国家的人力成本研究人员一直都强调，应重视评估企业核心员工流失的成本，但由于对核心员工流失影响的研究主要是对其货币成本进行分析，很不完善，所以，这并不能帮助企业对核心员工流失影响产生足够的重视。

当然，本书提出核心员工成本这个问题，就是为了更好地分析人力资源管理中加强核心员工成本为前提，因为，中国许多企业家对核心员工流失成本并不了解，又由于在目前还没有一个公认的对核心员工流失成本进行评估的程序，因此，从不同企业、不同职位和不同时期等角度进行的分析对留住核心员工还是有一定的指导意义。因此，构建一个完善的估算核心员工流失成本体系就非常重要，在现有的研究中普遍忽视对流失者和替补流失者的新员工的素质的分析。由于流失者和其替补者的素质不同，企业由于核心员工流失形成的成本显然是不同的。低素质者流出、高素质者流入的情形是最有利于企业的发展，这时流失成本最低；最高素质者流出、低素质者流入则是最不利于企业的，这时流失的成本最高。值得欣慰的是，人力资源的重视程度在近年来获得了一些进步，这对于衡量核心员工流失成本有很大的参考和借鉴意义。

对于员工的流失，就像一句俗话说的好，“铁打的营盘流水的兵”，其实这说的是一种规律和现象，特别是我们东方人，骨子里都有一种老板情节。我们明白了这一点，在对待员工流失的问题上就可以做到收放自如，我们要做的是，尽量将这种自然现象在中国企业中所产生的影响控制在最低和可以接受的程度。再者，我们一切结果都是长期积累的结果。所以，只有我们坚持而持续地将如何帮助员工健康成长，帮助他们实现梦想和目标作为我们工作的主要关注点和出发点，制定科学合理规范的激励制度，营造适合员工和人才成长的企业文化，才能从根本上解决困扰企业领导者的问题。对此，北京华夏圣文管理咨询公司对1500家企业做过一个核心员工流失后人力成本的调查，结果显示，核心员工流失后人力成本就会增加300%。

确实，随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：

第一，从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。

第二，相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。

第三，核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。

第四，为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。2.核心员工流动成本的计算方法

员工是否产生离职意向取决于员工自身对工作的满意度，而离职行为是否发生还受劳动力市场人才供需比例，行业生命周期以及组织约束等外部条件的限制。在员工没有离职意愿的条件下，无论外部因素是否有利，员工都不会离职；在员工有离职意愿的条件下，外部条件只要有利，员工一定会离职，外部条件不利时，员工是否离职取决于离职的收益——成本比较，如果员工离职后的收益大于离职成本，离职行为就会发生。

因此，企业在面对现实环境的条件下，主要应从改善内部因素，提高员工工作满意度，满足员工的需求与期望等方面来稳定员工。尤其是企业的核心员工，他们对企业的贡献较大，对企业的核心技术、运作方式更为了解，个人素质较一般员工更高，其个人期望值也较高，个人影响力也较大，也就更加受到同行其他企业的重视，企业对他们应当更加关注。据北京华夏圣文管理咨询公司的调查，一个一般性企业的核心员工流动成本可从以下几方面进行计算：（1）补充空缺职位的新成员的招聘成本

北京华夏圣文管理咨询公司的调查结果指出，特别是企业在关键位置的员工离职后，为了减少企业的损失，尽快补充其离职后留下的空缺，这就要求企业支付组织招聘的费用来重新招聘员工。那些对员工甄选严格的企业往往要在许多候选人中间选择一个。在这种情况下，如果公司员工流动频繁，招聘费用将是一笔不小的开支。如果招聘的是核心员工，企业还会提供房屋、汽车等物资，相反，则对于具有稳定的员工群体的企业来说，用于招聘的费用则可以大大地节省下来。据北京华夏圣文管理咨询公司的调查，招聘新员工的人力资源成本大约是挽留核心员工费用的2至3倍，而招聘一名员工的人力资源成本与该员工的职位及薪水高低成正比关系。如IBM公司聘请猎头公司挖来路易斯·郭士纳任总裁。为此，IBM支付给猎头公司300万美元的佣金。

第一，空缺职位暂时由他人顶替产生的成本。确实，在原核心员工离职后、新员工入职前，空缺职位暂时由他人顶替产生的成本。如果是招聘新员工，那么需要支付其工资；如果由其他员工身兼二职，那么可能需要支付加班费。

第二，员工全员生产率的损失成本。事实上，有人顶替空缺职位，这一项损失至少是原有员工薪酬的50%；如果没人顶替，那么这一项按100%的比率计算。

第三，核心员工离职面谈产生的成本，包括面谈双方花费的时间、停发薪水的管理手续成本、福利扣减、内部公告以及其他执行核心员工辞职程序产生的开支。

第四，核心员工的离职给企业管理者造成的成本，管理人员必须处理核心员工离职的善后事宜，安排其他员工顶替空缺职位直到新的员工上岗，这期间造成的成本。

第五，企业花费在离职核心员工身上培训上的成本，包括核心员工出国培训、外部项目和学历教育。另外，企业为了使核心员工更有效地工作而帮助其取得的执照和证书也应加以考虑。

第六，核心员工离职对部门生产率造成的影响。首先，由谁来顶替离职员工；其次，考虑谁的工作会受到影响；再次，核心员工离职时所在的部门能否按期交货；第四，其他员工对核心员工的离职事件反应的程度，诸如此类的问题企业管理者都要考虑。

第七，核心员工离职时，企业为其提供的福利项目导致中断造成的成本。

第八，核心员工离职时带走了知识、技能和公司与外部的一部分联系，实际计算时可认为这部分损失是该核心员工的年薪，及其为公司服务时间长短的函数，比如，服务一年的核心员工离职导致的该项损失为其年收入的50%，服务年限每增加一年这一比率提高10%。

第九，解雇核心员工的赔偿金。

第十，企业离职的核心员工是销售类职务，那么需要计算由于其离职可能导致的客户流失，或者公司为维持这些客户必须增加的额外支出。（2）核心员工离职后，在招聘新员工的招聘成本

经过对数十家企业的研究，核心员工离职后，在招聘新员工的招聘成本也不是小数目：

第一，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，必须支付广告费用。

第二，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，支付其招聘的代理成本。

第三，在企业内部招聘中，花费的时间，包括了解岗位要求、开发和执行招聘策略、审查应聘者的相关材料、准备面试、进行面试、评估应聘者以及发录用通知。依据职位不同内部招聘人员在每个职位上花费的时间从30小时到100小时不等，从而产生的费用所造成的成本。

第四，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，招聘工作的辅助人员在每个职位上大约花费20小时的时间初步浏览简历，安排面试和安排应聘者所造成的成本。

第五，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，人员需求部门（直接上司、更高一层的经理、同事和其他参与招聘的人员）花费的时间，包括解释职位要求、审查应聘者的相关材料、进行面试、评价应聘者以及选定应聘者，这些人通过网络、私人关系或其他渠道寻找职位候选人的时间也应计算在内。这些活动花费的总时间可能高达100小时，从而产生的费用所造成的成本。

第六，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，处理和回复简历等行政管理开支，从而产生的费用所造成的成本。

第七，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，企业对内部应聘者需要计算其暂时停止工作参加面试所造成的损失。

第八，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，体检和其他核查应聘者背景资料的费用，这在外部招聘的情况下尤其必要，有些企业会对最后入围的2-3人进行相关检查，从而产生的费用所造成的成本。

第九，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，可能采用各种测试手段帮助评估应聘者的技术、能力、性格倾向、态度、价值观和行为，这些测试的费用需要计算在招聘成本内。（3）新员工的培训成本

确实，新员工的培训成本是员工流失费用的重要部分，对企业来说，保证新招聘者有从事新工作必须的能力、技能和人际关系，新员工的另一项投资就是就必须对新员工上岗引导和培训，以保证新招聘者有从事新工作必须的能力、技能和人际关系。在培训期间，企业付给其工资，但新员工对公司不会产生或只能产生很少的贡献。如一些国家机关招聘来的新公务员，第一年要到地方政府锻炼，一些大型公司招聘来的新员工第一年要派到海外公司先工作一年，并且要轮换好几个岗位。

第一，为了确保新员工能胜任企业的工作，对新员工进行定向培训，从而产生的费用所造成的成本，包括新员工和提供培训的核心员工的时间成本以及定向培训资料的费用。

第二，为了确保新员工能胜任企业的工作，新员工所在部门对其进行培训的费用，包括实际支出在开发费用和培训期间支付给新员工的薪水。需要注意的是，有些职位的此类费用相当高昂，如客户代表，可能需要好几周的课堂培训。

第三，为了更好地让新员工接受培训，一般会聘请培训师，从而产生的费用所造成的成本。

第四，在新员工培训中，花费的各种培训资料成本，这括产品手册、计算机或其他培训所需设备。

第五，在新员工培训中，主管花费在培训管理上的成本，包括分配任务、解释和批改作业。这部分开支可以算作主管的生产率损失成本。（4）生产率损失成本

生产率损失成本主要包括：“半拉子”（未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本，新员工适应工作损失的生产率成本。一般地，新员工在熟悉公司政策和操作规程前有一个学习的过程，在此期间，他的生产率低于正常水平。可使用下面的方法计算新员工的生产率损失：

第一，事实上，新员工，在培训结束后的2-4个星期，只能达到25%的生产率水平，因此，这期间他的生产率损失是其全额工资的75%；在培训结束后的5-12个星期，新员工能达到50%的生产率水平，这期间他的生产率损失是其全额工资的50%；在培训结束后的13-20个星期，新员工能达到75%的生产率水平，这期间他的生产率损失是其全额工资的25%。实际计算时可根据工作性质对上述比率作适当调整。

第二，同事和主管为帮助新员工提高生产率而花费的时间成本。

第三，新员工犯错误所导致的损失。

第四，某一主管需要对新员工进行实践性指导而无法专注于自身工作，从而产生一系列不良影响，包括无法对其他员工进行适当指导从而导致整个部门生产率下降，作为某一工作的关键员工，因无法投入充分的时间和精力而影响整个工作的完成以及作为某一经理的助手无法帮助处理例外事务。（5）雇佣成本

雇佣成本指数是由美国劳工部劳工统计局在美国东部时间上午8点30分；在4月、7月、10月和1月的最后一个星期四发布，每季度一次。旨在对关于劳动成本的最具综合性的测算。通货膨胀对经济而言是灾害，它使利率更高并压低了股票的价格。因此，作为通货膨胀压力上升早期预警系统的雇佣成本指数可能对投资者和商业领导人具有重大价值。

当然，雇佣成本指数对企业来说十分重要。ECI记录企业面对的单项最大支出，即劳动成本的变化。与劳动相关的工资，薪金支出，福利的整个范围（例如度假，健康保险，社会保障）占到生产成本的70%。劳动成本构成如此之大的运营支出，以至于报酬的显著增加能迅速减少企业的利润，并迫使企业把这些额外的成本以更高价格的形式转嫁给消费者。

从历史上看，一旦劳动成本的上升导致通货膨胀，将产生一个难以停止的恶性循环，随着零售商提高他们的价格以补偿增加大的雇员支出，工人将最终需要工资和薪金的更大增加，以跟上通货膨胀的增长速度。雇主如果再次同意并支付更多的工资给工人，将很快带来另一轮的零售物价上涨。这种通货膨胀自我持续的逐渐升级被经济学家称为工资价格的螺旋上升。这样的情形对经济十分有害，被列于美联储“黑名单”的较高位置。

公平地看，企业对更高的劳动成本能运用除提高价格以外的其他方式。企业可能选择吸收额外的成本，并勉强接受当前的利润，或者它们能决定给劳动者多高的价钱。这更简单明确地使大量雇员离开，取而代之的是投资新的技术，这也许允许相同或更多的产出，但只用更少的工人。最后，企业能简单地决定将它们的生产设备重新安置到劳动更便宜的国家。所有这些对美国劳动成本上升的反应对经济和金融市场都具有重要的影响。选择提高价格，企业能引起通货膨胀，在某些情况下，联储可能介入，并在工资价格螺旋上升失去控制之前提高利率。如果企业决定吸收额外的成本，这将削减收入并对股票的价格产生不利的影响。把企业经营到海外，能导致美国列高的失业和政府对失业保险的更大支出。综合这些原因，ECI常被联储官员、投资经理人、企业经理和联邦领导人密切关注。

第一，新员工加入公司后的一系列行政管理成本，包括将新员工加入工资名册，发给员工卡和名片，建立电子邮件账号，以及为其配备通讯工具等。

第二，经理需要花时间培育对新员工的信任感，这一时间成本也需要计算。（6）销售损失成本

销售损失成本包括，由于其离职可能导致的客户流失，或者公司为维持这些客户必须增加的额外支出。

第一，如果是销售职位空缺，那么销售损失成本为该职位的月均预算销售收入与职位空缺时间的乘积。

第二，如果是非销售职位空缺，那么把公司全年的预算销售收入除以公司核心员工数，再乘以职位空缺时间，所得结果作为该职位空缺的销售损失成本。3.尽量降低核心员工流动率

防止核心员工流失是一项系统工程，需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住核心员工，是企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住人才。核心员工的流动成本是惊人的。正是由于核心员工流动成本代价巨大，许多企业界和学术界的专家把核心员工流动成本看作企业的利润陷阱，这都得到许多企业领导者的认同。对于降低核心员工流动率这个问题，业内专家撰文指出，要降低核心员工流动率，企业要做到以下几个方面：（1）选择自己企业最急需的人才

要想尽量降低核心员工流动率，就必须选择自己企业最急需的人才，确实，招聘引进员工是企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢地招聘企业需要的人员。尽管目标市场上存在多种人格测试工具，使用这些工具测试应聘者的性格取向有助于企业招聘到合适的核心员工。比如，新建企业应当侧重招收有一定工作经验的员工，建成投产多年的企业应当侧重招大中专毕业学生。相反，国内某咨询公司在2000年改制后聘请了一名部门经理，由于聘用能人心切，强调“能力第一”，并没有对应聘者进行全面考察。这位经理的业务能力确实很强，但是奇怪的是，他的部门的员工流动率自他上任后一直居高不下。公司领导经过内部调查发现，这位经理脾气非常暴躁，许多员工因无法忍受而离开了公司。事实上，在人员选择上，可通过笔试、面试、结构化面试等方法挑选出符合企业专业需求、知识技能要求的人来，在这其中应当特别重视个人品质的考察，因为多项研究证明，良好的工作态度、心理素质和诚实、善于与人沟通合作精神，是其是否成才和为企业做出贡献的更重要的因素。同时，在确定录用人员后，应当注意劳动合同的订立，在劳动合同中要明确劳动期限和违约责任，在招聘重要岗位的人员时，应有竞业禁止条款。总之，只有一个良好的开端才能在今后的职工队伍建设中起到事半功倍的效果。（2）建立科学、合理的核心员工流动机制

建立科学、合理的人才流动机制是降低核心员工流失的重要因素，因为只有核心员工真正地流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。事实证明，企业建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握核心员工的流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。对此，业内专家指出，留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。（3）把合适的岗位安排给合适的员工

企业设置的每一个职位都应该有详细的工作描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该明确界定，这有助于公司将正确的人选安排到正确的职位上。以北京华夏圣文管理咨询公司咨询师为例，该职位对任职者的要求分为三大类，即技术/工作能力、一般能力和个人能力；每一类又分为几个子类，比如，技术/工作能力包含分析问题、陈述项目情况、设计咨询路径/方法论、处理和项目执行相关的事项、管理项目、具有文化感知力、掌握相关人际技能、利用信息及计划和利用资源等9种能力。每一子类列出了该种能力所要求的行为，比如，技术/工作能力类别下列出了识别问题根源，区分问题的表象和根源等共计8种行为。在员工队伍建设中，要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同要求，以岗位管理为中心，合理“定岗、定编、定员”，为员工岗位成才构筑上升阶梯。首先要按岗位责任、技术含量和可替代性强弱等因素把岗位分为两大类。对责任较大、技术含量高的岗位按基本岗位管理；对技术含量较低、替代性较强的岗位按普通岗位管理。其次，建立符合“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才”要求的晋升序列。其中，经营管理队伍建立以科员、副科长、科长、副处长、处长的岗位晋升序列；技能操作队伍建立初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、技能大师的岗位晋升序列；专业技术队伍建立技术员、助理工程师、工程师、主任工程师、首席专家的岗位晋升序列。通过科学的岗位设置，明确员工的发展方向，营造有利于人才脱颖而出的良好环境。第三，通过明确基本岗位和普通岗位以及三个系列的不同岗位层次的要求，有重点的制定培训计划，进行岗位培训，使有限的经费发挥最大的效用。最终形成“各有特长、相互协调、工作有力、业绩优良”的员工队伍。（4）注重职业生涯设计，加强员工培训

企业所处的环境在不断变化，企业本身也在不断变化，人力资源管理作为企业运作的一个重要方面也必须根据情况进行变革。关键的人力资源问题是什么？怎样的招聘策略才是有效的？如何有效地和核心员工沟通？这些问题的答案都不是一成不变的。企业必须为各级管理人员提供适当的培训来更新他们的人力资源管理知识，提高其人力资源管理技能，这也是留住核心员工的一个重要方面。企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。

在职业生涯设计过程中，要注意根据引入、成长、饱和、衰落四个阶段的特点区别对待。其中，引入阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入饱和阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。衰落阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临衰落期的问题。（5）改善职工薪酬、福利，提高职工收入

培训管理人员，帮助他们使用合适的方法确定核心员工的薪酬水平，如有必要，改进薪酬结构。美国一家医院的经理发现，刚从学校毕业的护士往往在参加工作的第一年，为了获得更高的薪酬而跳槽，但是她们工作满五年后基本上就不再换工作了。依据这一发现，这家医院调整了薪酬水平和结构，大大提高了刚从学校毕业的护士在工作前五年的薪酬提升速度，结果显著降低了这一部分核心员工的流动率，节约了大量的核心员工流动成本。一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外有具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给那些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业做贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心地投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。（6）注重精神激励

良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我现实的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。

第二章　第一防线规避时空幻觉——核心员工流失的风险管理与规避

一、建立核心员工流失危机预警管理系统

人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的重要因素。然而，核心员工的严重流失导致了人力资源的开发与管理危机，为此，研究基于核心员工流失的危机预测预警管理，对企业留住核心员工具有现实和战略意义。通常的方法是，企业对核心员工流失的原因及危机征兆的分析，然后提出了危机管理运作流程，构建核心员工流失的预警指标体系，以及管理对策，从而更好地促进企业人力资源管理系统的功能健全和持久运作，从而来规避因核心员工流失而产生的风险。核心员工危机预警管理系统是对企业核心员工安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业核心员工危机管理系统的一个子系统。建立核心员工流失危机预警管理系统，关键是在认真分析核心员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、核心员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常核心员工安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施核心员工流失危机管理赢得时间和主动。1.核心员工流失的理论模型

当今愈演愈烈的核心员工流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必须面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到企业战略的高度，充分认识到核心员工流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对核心员工流失的危机管理机制，从而有效地避免优秀员工的流失可能给企业带来的巨大损失。核心员工流失作为企业人力资源管理的基本问题已日趋严重，其中核心员工离职所带来的巨大影响对企业来讲简直就是一场危机。笔者以此作为切入点，在分析核心员工流失特点和成因的基础上提出了核心员工危机管理理论，针对核心员工流失所引发的人事危机实施危机预防、危机处理和危机事后管理等一整套核心员工危机管理策略。

所谓危机，是指对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应的突然性事件，一般具有突发性、紧迫性和危害性的特点。对企业而言，优秀员工流失使组织各项职能活动遭到巨大影响甚至被迫中断，若是核心员工集体跳槽，对企业来讲很有可能是灭顶之灾，正因如此，核心员工流失才被看作是企业危机。面对核心员工流失，企业应未雨绸缪，事先制定危机管理方略。

那么，什么是核心员工危机管理呢？所谓核心员工危机管理就是指对企业核心员工安全管理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。核心员工危机管理要求企业预测并及时发现外部人力市场的发展变化和企业内部管理制度给核心员工所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源管理措，从而保证企业核心员工队伍的稳定。

在这里，我们先来看看员工流失的几种理论模型：（1）马奇和西蒙模型

马奇和西蒙（March＆Simon）模型又被称为“参与者决定”模型，是提出的比较早且影响比较大的关于雇员流失的总体模型。该模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，其中员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计是两个最重要的决定因素（如图2-1）；另一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性，员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度这几个因素是该模型中的决定因素。（如图2-2）图2-1　决定员工感觉到的流出的合理性因素图2-2　雇员感觉到的流出的容易程度因素（2）普莱斯模型

普莱斯（Price）是美国对员工流失问题研究卓有成就的专家。普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型（如图2-3）。该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。工作满意度可以用来反映企业内员工对企业持有好感的程度。得到工作的机会显示出员工在外部环境中角色转换的可行性。普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高，且员工对工作不满意时才会导致流失。图2-3　普莱斯模型（3）莫布雷中介链模型

莫布雷（Mobley）在马奇和西蒙模型的研究基础上，进一步提出，由于不同类型的劳动力所面对的劳动力市场不同，他们对劳动力市场的认识也不同，因而劳动力市场对其流失的影响就不同，从而建立了自己的关于员工流出选择的理论模型。这一模型强调将流出作为一个选择过程，并对把工作满足与流出的关系直接作为员工流出的先兆的论点提出质疑。莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。图2-4　莫布雷中介链模型（4）扩展的莫布雷模型

扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。尽管任何单一的研究不可能包容和解决这一综合性问题，但扩展的莫布雷模型的设计者们采用图表法将员工流出的多重变量（如企业的、环境的及个体的）结合起来，构造出了较为全面和完整的关于员工流出的理论模型（如图2-5）。该模型指出，员工打算从企业流出，主要由以下几个基本因素决定：工作满足与否、对在企业内改变工作角色收益的预期、对在企业外部改变工作角色收益的预期、非工作价值观及偶然因素。图2-5　扩展的莫布雷模型

目前在一些集团公司，人力资源部已经制定了以下六大流程。这些流程有的已经在实践中运用，有的刚刚开始启动，还没有完成整个过程：图2-6　核心员工管理的六大流程

在留住核心员工的过程中，核心员工流失危机预警管理非常重要，不仅可以控制核心员工的管理动态，而且还能在核心员工准备离开的时候就能被发现。有一家民营企业老板从两万元投入起家，仅用了14年的时间就发展成为一家年产值达二十几个亿的大型集团公司，期间通过资本运作的方式成功的收购了四家同行企业，公司的快速发展使员工人数从最初的一百多人发展到现在的八千多人，企业发展的势头和后劲都非常喜人。但是公司的老板却总是在报怨：公司大了，人心散了，核心员工都在翅膀硬了之后纷纷另谋高就。通过调研发现，这种现象企业中无独有偶，这也是民营企业发展到一定规模之后出现的普遍现象，流失的人才不仅是后来的新人，连创业时的元老级人才都纷纷离职。如果不能解决好这一问题，不仅会对公司带来不良影响，更有甚者会危及企业安全。

对于任何一个企业来讲，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。为此，核心员工流失危机预警管理对于留住核心员工来说十分必要。一般地，造成核心员工流失的原因很多，主要可以从企业和员工个人角度来分析。就企业的组织职能而言，造成核心员工流失的原因可能是组织结构本身存在缺陷，主要表现为机构臃肿、管理层次复杂、管理力度不当。就领导职能而言造成核心员工流失的原因可能是领导者能力不足，主要表现为计划能力、控制能力、协调能力、沟通能力、创新能力不足，也可能是领导者风格、个性原因导致，主要表现为任人惟亲、墨守成规、集权控制等。就计划职能而言造成核心员工流失的原因可能是目标设定不当、目标管理失效、工作与核心员工不匹配等；就协调、控制职能而言造成核心员工流失的原因可能是权责不清、沟通不足、奖惩失当等。尤其值得一提的是人力资源开发与管理问题突出，主要表现为用人机制僵化、招聘员工不当、核心员工培训不足、激励制度缺乏力度、薪酬不合理、考核不力、人际关系失调等。就员工个人而言，造成核心员工流失的主要原因可能是个人目标不同、职业生涯阶段不同、主导需求差异、个性及价值观差异、晋升渠道限制等。例如索尼公司的内部招聘制度。有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养核心员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个核心员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部核心员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，核心员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让核心员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的核心员工，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的核心员工大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”核心员工的上司所存在的问题。

从上述这个案例来看，核心员工流失危机预警管理不仅必要，而且还能提高企业的竞争力。当然，值得提醒的是，核心员工的流失不等同于核心员工的流动。一般地，核心员工流动的成因是市场驱动，从资源配置的角度来说，只有流动才能优化配置，才能发掘其潜能，才能使人的知识、能力不断“保值”、“增值”，所谓“流”方可“得”。然而核心员工流失是一种不合理的流动，例如：对国家而言，掌握国家关键技术的核心员工，在影响国际竞争力和国家安全方面都具有战略意义，核心员工安全问题等同于国家安全问题；对企业而言，核心管理人才和技术骨干的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、培训成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。正是由于危机的威胁性、不确定性和紧迫性，从索尼内部晋升的案例中不难理解，对于开展基于企业核心员工流失的危机预测预警管理就显得非常重要。2.核心人才流失危机的预测、预警管理

建立核心人才流失危机预测、预警管理是留住核心人才的重要因素，也是实施核心人才流程管理的一个关键条件。因此，企业构建核心人才流失危机预测预警管理机制，是基于核心员工流失的危机预测预警基础之上的，主要是从核心员工战略规划、核心员工现有存量、结构、效益、成长等角度出发，围绕企业核心员工管理信息系统建立的一套集指挥、行动、支援、保障于一体的管理系统。其管理机制运作流程，如图2-7所示。图2-7　核心员工预测预警危机管理机制运作流程图王启东研究生毕业后进入国家机关，成为一名公务员。他对自己的工作非常满意，在工作中投入了极大的热情和精力，他的工作也赢得单位领导和同事的赞许和好评，曾被评为单位先进工作者。几年间他一直从事着同一个工作，他逐渐对工作产生厌烦。他开始困惑，他不知道自己的职业前程是什么。终于有一天他提出辞职。当人事部门接到他的辞职申请后为他感到非常惋惜，他早已被单位列为重点培养对象，而且马上就要提拔。王启东得到这一消息感到大惑不解，因为他工作以来从来没有领导和他谈过个人发展问题。几经考虑，王启东还是做出辞职决定。

很多人都有类似王启东这样的经历和感觉。现在许多单位想尽办法吸引人才，但很少将精力放在如何留住人才上，对于员工的职业发展更没有给予足够的重视，这是导致员工流失的一个重要原因。事实上，核心人才流失危机预测、预警管理是世界500强企业留住人才的重要手段，所谓核心人才流失危机预测是指对人才的发展依据某种内在的规律，根据现有的基础和变量因素，对未来的发展和走势做出科学的趋势描述。所谓核心人才流失危机预警是指人才综合各种因素采取复合指标对变量现状及未来趋势所处范围做出界定，提出后续处理的意见和建议。业内专家撰文指出，核心人才流失危机的预测和预警都是一种参与性极强的动态研究工作，一般是从反面角度分析。核心人才流失危机预测是核心人才流失危机预警的前提，一般而言，核心人才流失危机预测包括核心员工需求预测和核心员工供给预测，分别指为实现企业战略目标而对未来所需要核心员工数量和种类的估算；企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。业内专家重点强调，核心员工需求预测应该结合企业的发展战略和目标分解；应该结合历史数据和现状分析；应该确保重点业务领域。核心员工供给预测应该参考企业外部市场环境和地域情况；企业的薪酬政策；企业近三年的招聘数量、质量；做好企业近三年的离职和晋升情况统计等等。只有核心人才流失危机预测可靠才能正确界定核心人才流失危机预警的边界范围，这样才能进行后续的核心人才流失危机预警工作。

核心人才流失危机预警首先是监测，然后是识别和报告。监测是全程进行的、对大量信息的处理。识别是判别预警指标在预警范围的位置及判别导致危机的主要原因。报告是结论的陈述和提出应对策略和实施方案。做好企业核心员工流失的预测预警工作是确保企业人力资源功能正常、良性运作的首要环节。要使该危机管理机制有效运行，企业人力资源战略规划和目标细分，以及情报收集和分析固然重要，但是关键在于核心人才流失危机预警指标体系的构建和范围界定的动态监控。图2-8　企业人力资源管理的危机征兆

对此，业内专家指出，核心人才流失危机预警指标体系的设计以及监控范围设计应遵循SMART原则：S-specific（代表具体化），指核心人才流失危机预警指标制定不能笼统；M-measurable（代表可量度），指核心人才流失危机预警指标是可以数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；A-achievable（代表可实现），指监控范围要合理，边界条件是可以通过努力得以实现性，可操作；R-relevant（代表现实性）指核心人才流失危机预警指标实实在在，可以证明和观察，监控范围设置要客观，具有可比性；T-timeframed（代表有时限），即指标完成有一定期限。

鉴于此，业内专家按照核心员工的存量/结构类指标、效益类指标、成长类指标3个模块设计了相关核心人才流失危机预警指标，其中指标的排列顺序无先后之分（见图2-9）。图2-9　核心员工流失的预警管理指标体系

在SMART原则中，这里的指标本身可能就是一个综合概念，比如工作满意度可以从工作报酬、工作合作伙伴关系、工作内容等方面调查，而工作内容又可以通过工作诊断来确定，通过工作任务的多样性、工作任务的重要性、工作任务的自主性、工作信息反馈以及一些个体差异和工作满意度的变量来反映。薪酬管理、绩效考核、沟通水平、核心员工流失等是人力资源管理的突出问题，必须客观分析，对症下药。

事实上，要做好核心人才流失危机预测、预警管理也不是一件容易的事情，特别处理SMART原则上，核心员工的流动包括：核心员工内部调动、岗位轮换、晋升、降职、解雇、退休等。因此，在核心员工内部调动、岗位轮换、晋升、降职、解雇、退休等的过程中，团队的凝聚力是做好SMART原则的首要任务，因为核心员工所在的企业凝聚力越强，核心员工之间的关系越融洽，目标越容易一致，核心员工流失可能性越小。企业做好对上述指标的监测，对结果进行分析、识别找出主要问题。如果其结果超出警戒，就要立即发出预警信号，然后相关责任部门采取危机对应的处理措施，这就是核心人才流失危机预测、预警管理的重要步骤。3.建立核心员工流失危机预警管理系统

确实，随着市场的全球化，中国公司日益参与国际竞争，并且越来越多的公司抢滩中国市场，国内企业不仅要面临自身的日益残酷的国内竞争，而且还要面临跨国公司的围追，随着新的管理技术和方法的融入，形成了国内竞争国际化、国际竞争国内化。随着新一轮人才流动热潮，许多企业发出感叹：人才难留。如何防止人才流失，怎样建立合理有效的人才流失危机管理系统已成为众多国内企业管理层必须面对和解决的问题。

核心员工流失的过程控制，是通过分析核心员工在流失的过程中，根据在每一阶段的行为特点，判断导致核心员工流失的真实原因，实施一系列适当的控制措施，以达到有效地留住和开发核心员工价值为目的的管理过程。确实，“无论你是多么知名的公司，都不可能不遇到危机。对公司而言，危机与破产、税收一样都是不可避免的。”哈佛大学杰克·里森教授认为，任何一个公司随时随地都有可能出现危机，所谓“突然”发生，那是因为公司对危机缺乏必要的认识。如果危机处理不当，就会使公司多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有，甚至会导致公司倒闭。“危机管理”是专门的管理科学，它立足于应付公司突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，有备无患，化险为夷，将损害降至最低点。企业不只一次的爆发了“形象危机”。面对危机事件，企业是如何应对的呢？以下是核心员工流失的危机案例，以及成功的危机应对策略，与大家共飨。案例一：近来企业核心员工流失的最大特点就是核心员工的“集体跳槽”，如北大方正前助理总裁周险峰率30多位PC技术骨干集体跳槽加盟海信数码；健力宝销售公司前总经理蒋兴洲与20多位销售经理集体离职。

这些事件均在业界引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的势头。随着这种现象的增多，其背后的原因也值得我们认真思考。案例二：1990年，曾在上海第一冷冻机厂担任党委书记、厂长的曹渊明，被上海机电一局的有关管理者找去谈话。通知他由于行业整顿的需要，将他调离“一冷厂”。曹渊明表示自己难以接受，说自己在“一冷厂”工作了近30年，有很深的感情，希望能留下来搞技术工作，但是管理者没有同意。曹渊明毅然辞职，并表示将人事、党组织关系转移到街道办事处。然后投奔了当时刚刚起步的乡镇企业——江阴溴化锂冷气机厂，担任总工程师。紧接着，在一次又一次的冷冻机订货会上人们几乎都能看到曹渊明与上海“一冷厂”在争夺客户。江阴溴化锂冷气机步步胜利，而上海“一冷厂”则节节败退，客户大幅度流失，工厂状况每况愈下。《解放日报》在1992年还为此刊出了“厂长跳槽是与非”的文章，引发了一场大讨论。1998年，《人民日报》记者再次找到曹渊明。而此时的江阴溴化锂冷气机厂已经发展成为一个年销售收入10亿多元的国家级乡镇企业——双良集团，曹渊明也天天坐着奔驰车上下班了。他名义上仍然担任双良集团的总工程师，实际上管理着集团的销售工作。

由上面这个例子可以看出，企业被挖走一名得力的核心人才，其损失有多大。试想，某一产品的核心开发人员跳槽了，整条产品生产线有可能不得不停下来，公司也可能会因他跳槽到竞争对手那里而失去该产品的市场。从上述案例中不难看出企业核心员工流失的影响和核心员工流失的特点：

第一，核心员工流失成为一种常态。随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈。在这场争夺的背后，核心员工的竞争又是重中之重。大量跨国公司在扩张过程中实行的都是核心员工本土化战略，他们登陆中国的第一步便是挖人。同时，本土崛起的民营高科技公司发展迅猛，对核心员工的渴求也非常迫切。这两股力量直接发起了这场核心员工争夺大战。在未来相当长的一段时间内，核心员工相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的核心员工在各个企业之间流动成为一种常态。

第二，核心员工流失频率越来越快。某些拥有卓越管理经验、掌握市场资源或是技术资源的优秀员工，因其在整个人力市场上的高度稀缺性，永远是各个企业争夺的对象；另一方面，他们为追求自身最大价值也不断变换服务对象。供求的失衡和市场竞争所导致的各企业势力对比的迅速改变使得优秀员工不断流向名牌企业，其频率也越来越快。

第三，核心员工流失对企业的影响非常大。

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业核心员工危机管理的前提。企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。核心员工流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里，对此，企业做好人力资源预警分析和人力资源预控对策就非常重要，见图2-10。

核心员工流失管理的责任机制、预警机制、快速反应机制和防范机制，是核心员工流失过程控制的支持性环境。缺少了它，会导致核心员工流失管理责任不明、信息不灵、措施不对路或管理不到位等情况的发生，致使核心员工流失过程控制失灵。图2-10　企业人力资源预警管理对策的内容

在市场经济条件下，企业经营面临着巨大的风险与不确定性，由于企业发生核心员工危机导致破产的案例也不少。事实表明，核心员工危机并非在一朝一夕内形成，而有一个较长的潜伏时期，因此有必要建立核心员工危机预警系统，核心员工危机的萌芽状态预先发出危机警报，促使经营者及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入破产的境地，以保护各相关主体的利益。笔者认为，建立核心员工危机预警管理系统应注意以下几点：（1）坚持人性化管理，建立核心员工流失的防范机制

要重视核心员工的“选、用、育”过程管理，通过文化塑造、环境调节和利益驱动来完成的，为此，为核心员工提供多样化的、挑战性的任务和参与管理的机会，为核心员工营造和谐、奋进的工作环境，激励核心员工的学习欲望，感受团队的责任和压力，培养核心员工对组织、对事业的忠诚感，将核心员工流失防患于未然。（2）坚持程序化沟通，建立核心员工流失管理预警机制

有证据表明，核心员工对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的行为。管理者必须了解核心员工是如何看待现实的，如果核心员工的理解与实际存在显著的差距，那么管理者还要努力消除这些误解。程序化沟通能达到上述目的。一般地，程序化沟通包括直接总经理、人力资源部以及其他高层领导定期和不定期与核心员工的常规型面谈；发生特殊情况时的谈话；核心员工态度调查以及会议、书信、电子邮件等信息反馈。这些沟通能够让管理者发现核心员工对企业各方面情况的真实反映，以及核心员工与管理者之间的态度差异。例如，管理者认为合理的政策，而核心员工则可能认为不合理，这种差异会向管理者提供危机警示，从而有效地对核心员工进行管理。（3）实施分层管理和“盯人战术”，完善核心员工流失管理的责任机制

完善员工流失管理的责任机制，明确员工流失由谁负责。首先，将员工分层分类，确定普通员工和“关键员工”的范围和名单。其次，明确员工流失管理人及其责任。一般员工的流失管理，由部门主管负责即可；关键员工的流失管理，应由管理高层、人力资源部管理。最好采用“盯人战术”，每位高层要管住1-3位员工。再次，将员工流失责任纳入管理者工作责任范畴，与其他责任一样同奖同罚。第四，管理高层要针对员工流失新动向，经常性地研究员工流失管理对策，以确保控制措施到位。（4）把握核心员工行为规律，确立核心员工流失管理的快速反应机制

企业领导一旦发现核心员工行为出现规律化异常，应该立即采取针对性调整措施。重点对核心员工行为规律的前提进行全面透彻地了解。因此，利用程序化沟通获取的信息，快速建立核心员工行为档案。当然，其行为档案的内容，除了核心员工的基本情况、考核表现、绩效及问题以外，还应包括核心员工独特的需要及其发展趋势分析。管理责任人还可以通过测试核心员工满意度和坚持对核心员工的不定期访谈，把握核心员工行为的最新动态。定期或及时地对上述材料进行分析，就可以预测核心员工行为的脉搏。此外，设立优先程序落实控制核心员工流失的措施，是快速反应机制的重要职能。要充分认识到，关键员工的稀缺性和不可替代性，加快了核心员工流失过程演进的速度。如果要走常规程序，往往会导致解决措施滞后而悔之晚矣。

二、核心员工流失管理与风险规避

针对核心员工流失危机形成及其发展特点，对核心员工的危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是核心员工危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在核心员工流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦核心员工流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。核心员工流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必须对核心员工流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。1.核心员工流失危机管理应该成为公司的必修课

对于核心员工危机管理，笔者在给北京华夏圣文管理咨询公司做内训时强调：“如果不注重核心员工的流失危机，特别是在市场竞争日趋激烈的今天，核心员工流失危机任何时候都在威胁着我们的公司，就连一些看上去非常强大的公司，如果没有处理好所遭遇的核心员工流失危机，都可能如‘多米诺骨牌’一样，使灾难在与该公司相关的各个领域出现连锁反应，垮得一发不可收拾。残酷的现实告诫我们：核心员工流失危机管理应该成为公司的必修课。”

核心员工流失危机管理是一个严肃的话题，但是，每一个公司都必须积极面对。《哈佛商业评论》讲述了一个果园主如何化解危机的故事：新墨西哥州有个名叫格兰特里的果园主，一次突降冰雹，将苹果个个打得伤痕累累，就在大家都唉声叹气时，格兰特里突然来了灵感，他马上按合同原价将苹果输往全国各地，与往日不同的是每个苹果箱里都多放了一张小纸片，上面写了一段既幽默又亲切的文字：亲爱的买主们，这些苹果不幸受伤，但请看好，它们是冰雹留下的杰作，这正是高原地区苹果特有的标志，品尝后你们就会知道其特别的味道。买主将信将疑地品尝后，真切地感受到了高原地区苹果特有的风味。结果，格兰特里这年的苹果比以往任何一年都卖得好。

笔者经常将这个故事讲给我内训的高层领导者们听。确实，如果按照正常思维，被冰雹打伤的苹果，只好降价处理，以减少损失。但若在危机管理中运用了创新思维，却可化腐朽为神奇，让有问题的产品不仅卖得掉，而且能卖个好价钱。正如孙子所言：“善战者因其势而利导之”。

事实证明，核心员工流失危机面临着日益复杂多变的外部环境，不确定性风险日益增多。尽管我们可以事先采取一些措施规避风险，但谁都不可能处于绝对无风险的状态中。公司对核心员工流失进行风险管理，一方面要透过外部环境发展变化的趋势，事先觉察各种可能的风险苗头，提前做出应对策略；另一方面当外部环境发生预料之外的变化时，尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失，甚至通过不按规则出牌，将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动。但许多公司平时不屑于核心员工流失的风险管理，或这方面的基本功很差，一旦出现意外，又惊慌失措，束手无策，以至于小乱酿成大灾，造成不可收拾的局面。任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，核心员工流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·R·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，核心员工流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。（1）核心员工危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的核心员工危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的核心员工安全意识。无论何时，高素质的核心员工永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住核心员工在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必须从战略的高度认识到这一点。企业管理者的核心员工危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的员工管理，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认核心员工，不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源动力，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励措施，积极开展核心员工培训，帮助核心员工设计个人职业生涯，使核心员工个人发展和企业发展相协调。（2）核心员工危机管理计划的制定与培训

核心员工危机管理计划的作用在于一旦发生核心员工流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：

·危机管理小组的构成；

·危机处理的基本原则；

·危机处理方案；

·危机管理程序等。

核心员工危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使核心员工危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动核心员工储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某位核心员工即将离职。（3）改善组织管理

核心员工流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化核心员工激励机制、改善薪酬福利、实施核心员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职核心员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业核心员工流失危机管理机制更加完善。（4）离职员工管理

核心员工离职之后，企业还必须跟踪管理，尤其是对于那些曾经有过重大贡献的核心员工。财富500强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些离职的员工还可以成为资源，如有些核心员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出40%左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡咨询公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当一些以前在公司担任咨询顾问的个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解核心员工离职的原因、将来的职业发展规划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。2.核心员工流失危机的管理对策

从企业的角度看，微观的因素是企业所能够控制和把握的，但是企业决不能为了控制而控制，或者说为了控制而建立一种不负责任、阻碍核心员工流动的制度，而是在控制的同时，尊重核心员工的自由选择。一个企业要挽留有价值的员工，要控制核心员工流失，关键的是企业要有实力，有发展前途，而企业管理水平的高低，尤其是人力资源管理的每一个环节都直接反映了企业是否能够有效管理流失，并使流失的消极影响最小化。事实证明，核心员工的流失最终是企业和核心员工之间两方面问题综合造成的。从核心员工的角度来看，理性的核心员工在打算离开企业的时候，通常对利弊得失都做了权衡，其最终决策取决于他对企业各种利弊的预期，而不是仅仅建立在对利弊的现实分析之上。对核心员工流失具有决定作用的通常不是一个动机，而是几个动机共同作用的结果。鉴于此，为了更好地吸引、保留和开发有价值的核心员工，对此，业内专家提出了以下两个核心员工流失的管理对策。（1）加强企业人力资源管理的职能建设

首先，做好核心员工流入环节的管理和控制。核心员工流入是由招聘、筛选、录用组成，这些环节为企业提供了重要的控制核心员工流失的机会，核心员工进入企业也是一个和企业“匹配”的过程，包括职位要求、员工的态度、能力、素质，以及个人对企业规章制度的价值判断和接受程度等。如果员工能够较好地融入工作、融入企业，至少新员工的流失率可以大大降低，招聘的相对成本也会减小。企业应该加大招聘投资力度，可以采用标准化结构面试、素质测试、评价中心等现代手段来确保信度和有效度。另外，内部招聘渠道是否通畅、晋升制度是否合理也是稳定核心员工的重要条件，企业可以通过招聘成功率和人事变动率等进行监测和控制。

其次，做好薪酬福利管理工作。企业的工资水平的差别是核心员工流失的重要原因之一，据北京华夏圣文管理咨询公司调查，在核心员工流失的原因中工资待遇不高居于首位，约占核心员工流失的68%。薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能，除了能满足员工生活所必须以外，还要提供给核心员工自我价值的实现的机会。健全合理的薪酬应该满足其公平性、竞争性和激励性，即企业薪酬标准要有吸引力，要在内部适当拉开差距，体现按贡献分配和按劳分配的结合，确保薪酬的横向、纵向公平。值得一提的是，绩效考核不力也是影响核心员工流失的重要原因之一，而绩效考核往往和薪酬挂钩。绩效考核对核心员工个人来说，是上级和同事等对自己工作状况的评价。现代考核应该关注员工绩效的改进与能力的提升，现代考核的管理者应该更多地担任起引导者与教练员角色，只有考核使员工能力得到了提升，员工受到了尊重，绩效得到了改善，核心员工才能进步，工作才会有干劲。同时，企业也可以针对核心员工设置特殊福利作为一种认可和奖励，使核心员工感受到体贴和照顾，增强其归属感、忠诚感与义务感。企业可以从效益类指标考虑着手进行预警和相关工作的改善。

第三，做好核心员工的职业生涯规划和开发工作。对核心员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑核心员工的技能和职业道德水平；规划核心员工的职业发展；对不同年龄段的核心员工采用不同的职业发展策略；制定与生涯计划相配套的培训计划；有必要时可以修改生涯计划。对职业生涯管理还应该延伸到：关注核心员工身体健康；帮助处理核心员工生活和工作的矛盾；帮助部分核心员工做好再就业和退休计划等等。正是通过企业为核心员工设计良好的个人发展规划和职业发展阶梯，来吸引核心员工，降低核心员工的流动率和流动倾向。重点强调的是，核心员工的职业生涯规划和开发工作过程中一定要保持企业与核心员工的双向交流的顺畅，另外企业可以针对成长类指标对核心员工的成长状况进行实时的检查和调整。（2）塑造企业“员工第一”的管理理念

尊重核心员工，强调核心员工的主体性，关心核心员工的自我实现是人本主义管理的实践，这也为核心员工的流失管理和控制提供了最有效的思想武器。核心员工是掌握着直接生产产品或者提供服务的第一关口，正是鉴于核心员工的参与和主导作用，企业应该塑造企业“员工第一”的管理文化。企业文化是塑造人的行为方式的软性管理工具，企业文化的核心问题是价值观问题。图2-11　在核心员工管理中领导者应提高的能力“员工第一”的文化倡导的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企业文化通过培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动核心员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住员工流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。

综上所述，为了从根本上解决我国企业核心员工流失的问题，有必要开发基于核心员工流失的危机预测、预警管理系统，并形成一种管理机制和文化，使核心员工效益得到最大程度地发挥。当然，危机管理作为行动型的管理方式最终将促进企业对核心员工管理的战略性开发，提高企业和核心员工对市场变化的积极和主动反应能力，保证企业和核心员工的生存和发展，最终达到双赢。3.核心员工流失危机紧急处理

当核心员工流失危机发生时，企业应紧急启动危机处理预案。当然核心员工流失危机事件解决方案的达成和实施，并不意味着核心员工流失危机处理的过程就结束。对企业来讲，最为重要的一个核心员工流失危机处理环节便是总结经验教训。这个环节之所以如此重要，是因为企业可以从这个环节中发现企业经营管理中存在的问题，并且有针对性地进行改进和提高。同时企业还可以从中总结经验，并对之进行大范围推广。在核心员工流失危机处理过程中，企业往往会发现一些平时未能发现的一些问题，特别是与引发核心员工流失危机事件有关的问题。这些问题中有些是偶然的，有些则是制度性的，有的则是人为造成的。随着核心员工流失危机事件的处理，这些问题也逐渐暴露出来，而且这些问题的暴露还会发现一些与之相关的、与核心员工流失危机事件无关但也是很重要的问题。企业则可以通过对暴露出来的问题做科学、合理的分析，进行必要的改革和调整，从而避免企业犯更大的错误。同样，在核心员工流失危机处理过程中，企业也会发现一些平时未能发现的长处，或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或将这部分长处进行进一步强化，突出其重要性。笔者认为，核心员工流失危机紧急处理应注意以下几个问题：（1）危机沟通管理

危机沟通在危机处理过程中有着举足轻重的作用，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职核心员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到核心员工的离职信后，企业应真诚地同其进行交流，了解他们离职背后的真实原因，看看有没有挽回的可能。如果核心员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能较大程度避免核心员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，核心员工离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职核心员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。（2）空缺职位的填补

核心员工流失危机发生后，危机管理小组应马上启动核心员工储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业核心员工储备由两个部分组成，一个是企业内部在职核心员工，另一个是外部人力市场。核心员工储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部人力市场储备，企业在需要时可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职核心员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使核心员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使核心员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范核心员工流失危机，二来发展了核心员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替现象的产生。（3）危机损失的控制

核心员工流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是核心员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，核心员工危机管理的重要步骤便是企业在核心员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。

首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进核心员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别核心员工的离职而流失；

其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；

另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保核心员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使核心员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，核心员工流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

三、核心员工流失的风险控制

在员工管理中，核心员工流失的风险控制，必须从核心人才流失原因的分析和流失风险的识别开始，这样企业不仅可以有针对性地提出一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，一般通过两个途径来完成。一是避免风险事故（这里指知识型员工的流失）发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施；二是风险事故发生之后，将损失控制在最低限度，即采取风险的控制措施。1.核心员工流失的风险识别

在企业中保持一定的核心员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质的核心员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，核心员工如果流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的核心员工队伍支撑，尤其是没有对企业保持忠诚的知识型员工的支持，那么企业必然会因缺乏核心员工而面临被市场淘汰的风险。

核心员工流失风险，指的是核心员工的流失给企业带来损失的可能性。流失风险识别就是识别其流失可能给企业带来哪些风险。（1）核心技术或商业机密被泄露

专利、技术流失造成的损失，企业的核心员工在跳槽的时候，往往将企业的专利、先进技术和科研成果带走，尤其是带到企业的竞争对手中去，不仅将企业的宝贵财富拱手相让，还可能改变市场竞争格局，间接损失巨大。

在企业中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业比较重要、社会需求量较大的员工，这些人离开企业后，其所掌握的技术、客户将随之流失，一些商业秘密也会被泄露，这对企业是非常不利的。虽然企业可以借助法律手段对此加以限制，但这种限制的作用是有限的，企业因此遭受的损失不可能完全消除。此类案例在当今社会可谓不胜枚举。震动世界的“洛佩斯之争”就是典型的一例。洛佩斯原为美国通用汽车公司的高级经理，后被德国大众汽车公司以优厚条件挖走，洛佩斯从通用辞职转到大众时，带走了大量的机密材料，通用公司因此指控大众公司侵害了它的商业秘密，此案历时四年，最终，大众公司向通用公司赔偿了1亿美元的经济损失。核心员工流失后，其掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工流失到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。（2）关键岗位的空缺

核心员工流失后，核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于核心员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险更大，企业原来的部门将成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，其结果必然是不言而喻的。（3）支付相应的招募和培训费用

核心员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对员工的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。优秀知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。（4）对工作绩效的干扰

因核心员工的流失直接导致项目的失败或业务的下滑造成的损失，企业中的优秀员工，特别是核心成员的流失，经常会对该项目或业务产生巨大的影响，其损失将是十分巨大的。尤其是一些很有影响力的核心人才，他们的离职可能会带动一大批人的离去，出现“集体跳槽”现象。TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这些核心员工的流失，对原企业造成的损失将是巨大的。

前面只是分析了核心员工流失后，补充新员工而损失的直接成本。事实上核心员工的流失和新员工的补充还产生了间接成本的损失。由于企业核心员工流失而带来的对工作绩效的干扰就是一个重要的间接成本。这包括两个方面的成本：一是核心员工在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失；二是由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。如果流失者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位，其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为严重，而且这种成本损失的影响常常会延续到接替其职位的新员工能够完全胜任其工作为止。一般情况下，在核心员工流失后，其他核心员工不得不来帮助完成辞职者的工作而导致自身的工作不堪重负。再就是由于流出者和流入者人力资本具有一定的差异性，流失高质量的核心员工或流失具有大潜力的核心员工对企业造成的损失将是长期的，在这种情况下，很容易导致企业对人力资本的投资受到限制，甚至打击企业的人力资本投资积极性。这显然不利于企业的长远发展，也不利于社会的人力资源开发。（5）公司形象受损，元气大伤

由于集体跳槽间有一个这些人认为的精神领袖，有没有他是企业存亡的关键，或者这一集体在合作过程中已经形成了配合默契。如果其中某一人离开，其共同利益就受到了威胁。因此，他们如一个集体共进退。由于集体跳槽直接关系到公司形象、公司的生死存亡，其危害极大，所以要特别注意。1995年段永平从“小霸王”跳槽到“步步高”可以说是一个典型。段永平执掌“小霸王”帅印时，“小霸王”还是一家亏损小厂，七年后，小霸王产值超过10亿元，其“小霸王学习机”的市场份额高达80%。可以说，小霸王是段永平一手做大的。段永平一直渴望做一个真正的企业家，把企业办成中国的松下，但在小霸王做下去，这个梦想似乎难以实现，因为他虽然使资本越滚越大，但并不真正拥有所有权和支配权。1994年，他向小霸王的母公司怡华集团公司提出对小霸王进行股份制改造，但被搁置。1995年，他再次提出股份制改造，还是遭到拒绝。段永平坦言：“我等来等去等不及了。”段永平提出了辞职。消息传出，怡华高层颇为震惊，小霸王的核心员工们一阵恐慌，失去了主心骨。但是怡华集团还是为他主办了欢送酒会。段永平说：“怡华集团老总陈健仁待我不薄，他对我有知遇之恩，离开小霸王，他送我一辆奔驰作纪念，我一直开着它。”但是段永平一走，小霸王的总裁助理、外销部长、内销部长、计财部长、生产部长、后勤部长、供应部长、工程部长等先后“转会”到段永平在东莞创办的步步高公司，先后达到几百人。先做无绳电话，后做VCD，步步高逐渐强大起来，仅仅在几年时间内，就成为一个知名品牌，而1995年还如日中天的小霸王已经不再为人所熟知了。（6）客户减少

核心员工流失造成的损失，这种损失受到企业所处的行业技术特征、核心员工的层次重要性等的影响。比如在高技术公司中，重要技术人员的流失；在销售型公司中，掌握大量客户资源的销售经理的流失。（7）对企业职员士气的影响

核心员工的流失使企业核心员工士气低落，效率下降，优秀员工的离职，会影响其他核心员工的心态，引起军心不稳，士气下降，进而工作效率下降。如果长时间得不到解决，可能会引起更大规模的离职潮的连锁反应。核心员工流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于因一部分核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响。这是因为核心员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他核心员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的核心员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的核心员工也会开始或准备开始寻找新的工作或新的企业。2.核心员工风险防范

核心员工风险防范是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范措施。它强调积极的激励，减少核心员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可能性。这就需要运用现代激励政策，充分发挥核心员工的积极性和创造性，让其尽心尽力为企业服务，建立核心员工与企业间的新型忠诚关系。（1）树立企业与核心员工是合作伙伴关系的理念

必须承认核心员工在企业中的地位，能够对知识型员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为战略合作伙伴，核心员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的核心员工还需要参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使核心员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高核心员工对企业的忠诚度，降低核心员工的离职意愿；作为合作伙伴关系，核心员工还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了核心员工的自主权要求。有了这一理念，诸如参与管理、股票期权、自主管理等激励方式也就有了理论基础。（2）营造一个充分沟通，信息知识共享的环境

建立一个信息知识共享的互动平台，使核心员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了核心员工的知识，另一方面加强了核心员工之间、核心员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注核心员工中存在的各种问题，有利于对核心员工流失的防范。（3）为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划

核心员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为核心员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了核心员工的学习发展需求，使核心员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。（4）帮助知识型员工自主进行职业生涯管理

开展职业生涯管理，可以使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低核心员工的流失率。例如，惠普公司在英特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助核心员工制定详细的职业发展规划。这是该公司核心员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于核心员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部人力市场，以便核心员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给核心员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”。（5）实施内部流动制度

某些核心员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助核心员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部人力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的核心员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，核心员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如

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