作者：李祖滨,刘玖锋
出版社：机械工业出版社
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找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键试读：
找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键李祖滨 刘玖锋 著ISBN：978-7-111-64298-5
本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。
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微信公众号 华章电子书（微信号：hzebook）推荐序一 CHO3.0：站在组织的高度解决组织的问题谢克海北大方正集团总裁 北京大学光华管理学院管理实践教授
2019年年初的亚布力企业家年会上，我做了《“人才战”靠什么胜出》的主题分享，提到了人才的可变、难变和不变的三层素质论。年会结束时，我的好朋友、“人力资源领先战略”提出者李祖滨先生与我交流道：人才选择应该“放宽冰山上，坚守冰山下”，他简明扼要的总结令我印象非常深刻。之后，我们对中国企业的人力资源管理与发展又做了深度的交流，他是一位真正懂管理之道，特别是懂中国企业的管理之道的人力资源专家。
这次祖滨邀请我为他的第7本书《找对首席人才官》作推荐序，[1]希望我可以从CEO的角度，分享“什么是胜任的CHO”，以及“如何找到胜任的CHO”。
就我了解的CEO，通常关注三件事：
1.企业要做什么？其业务的组合是什么？
2.这些事应该由谁来做？就是用谁的问题。
3.这些事有没有做？有没有做出期待的业绩结果？是不是按规矩做？风险是不是可控？
这三件事中，我认为最关键的，还是选择一个什么样的人来做这样的事情。如何选择对的人，去引领业务前行，这恰恰是CHO的职责。而以CEO或者组织的视角来看，围绕组织，CHO该扮演什么角色呢？组织对CHO有哪些期望？
彼得·德鲁克、拉姆·查兰、杰克·韦尔奇等学界和企业界的大师对此都有不同的描述，其中，杰克·韦尔奇对CHO的定位尤其不同。杰克·韦尔奇在2005年出版的《赢》一书中指出，毫无疑问，人力资源的负责人应该是任何组织中第二重要的人，人力资源负责人的地位至少应与首席财务官同等重要。相比之下，有很多企业家对CHO的重视程度远远不够，还要重新调整对CHO的认知。CEO如何才能选到优秀的CHO
我认为要选那些和CEO一样有使命感的CHO。如果CHO缺乏使命感，缺乏梦想，眼光不够高，就难以和CEO处于同一个频道上。
同时，CHO的主人翁责任感也非常重要。如果CHO没有责任感，没有视公司的事为己任，那么，他就只是一个上班的职业人，而不是合伙人。
我认为这两点素质是优秀的CHO应该具备的尤其关键的素质，和本书提出的CHO五项领导力中的“坚定信念”和“先公后私”是相符的。
做CEO工作之前，我做了约20年的CHO工作，也认识了很多CHO朋友。据我了解，目前CHO普遍存在的问题是，在解决企业人才战略的核心问题，即“谁上谁下”的问题上，CHO所发挥的作用往往不够。iPODAR模式
如何成为CEO眼中胜任的CHO？我曾以HR为目标读者在《哈佛商业评论》2017年中文版上撰文提出iPODAR模式。以HR为目标人群的iPODAR模式是指，在完成执行性/运营性工作的基础上，研究人才战略和组织环境的问题，通过系统调研，提供专业的组织与人才诊断，做出清晰的区分，坚决行动并给组织带来公认的结果。
其中：
i（implementation）是指执行性的工作，这是人力资源的基础。
P（people）是指人才战略，最终要落实到“谁上”“谁下”的问题上。
O（organization），即培育让员工想干、能干的组织环境。
D（differentiation）是指通过调研给出清晰的区分。
A（action）是指基于清晰的区分，采取坚决的行动。
R（result）是指公认的且有重大影响的结果。
CHO应当按照iPODAR模式开展工作，创造价值。i：人力资源的基础
在管理实践中，有些CHO把大部分精力放在人员招募、入离职管理、绩效和激励、培训等上面。而在这些模块当中，还有大量具体而繁杂的事务。这些事该不该做？当然应该。但是如果CHO深陷于这些事务里无法自拔，那么就只能停留在“i”的层面，这是远远不够的。事实上，CEO对这些事务并没有兴趣，他的着眼点不在于此。所以，在CHO与CEO之间，就形成了某种隔离。P：人才战略
关于人才战略，CEO重点考量的就是四个字：“谁上谁下”，即“谁立刻上”“谁今后上”“谁是问题人”，以及“如何让问题人离开”，它们归根到底都是“P”的问题。
CHO需要与CEO思考的核心问题建立联结，解决组织中“谁上谁下”的问题。决定“谁上谁下”的前提是回答“谁行谁不行”。CHO的思维唯有落实到这样的问题上，才有可能与CEO产生真正的深度交流，产生同频效应，这样才能被CEO的“雷达”扫描到。
找到有问题的人和有潜力的人，从而决定“谁下”“谁上”，这是最重要的。
企业可以把人员区分为A、B、C、D四类。A类员工是企业和市场中的一流人才；B类员工能够按部就班地完成工作任务；C类员工徘徊或略低于市场平均水平；D类员工各方面表现明显很差。O：提供良好的组织环境
在解决了“谁上谁下”的问题之后，CEO还要考虑为“上去的人”提供想干、能干的组织环境，让他们能够心无旁骛地施展才华。没有良好的组织环境，人才就没有用武之地。如果我们把一个A类人才放到一个平庸的组织里，放到一个三流的平台当中，我认为也不会有好的结果。
CHO需要站在组织全局的高度，帮助CEO研究组织问题，分清哪些是业务发展的问题，哪些是组织发展的问题。了解、发展和改变组织，以提高组织的效率和健康度，这是组织发展的工作，也是CHO的职责所在。D：通过调研给出清晰的人员区分
区分指的是，通过系统专业的调研，对人才和组织给出像医院诊断报告一样清晰的判断。“D”就是CHO从含糊到清晰的过程。简洁而清晰的观点源于大量的调研，做到这一点的另一个前提是对于区分有深刻的理念认识。
例如人员区分，对于前述A、B、C、D四类人员而言，多数企业都能认识到不能使用D类人，但是没有认识到C类人的存在。然而C类人时而完成工作任务，时而不能达成任务目标，始终与企业的要求“差一点儿”。这样的人多了，三五年之后，会拖累企业明显落后于市场，即使倾力挽救也难阻颓势。所以，企业对于人员区分应当有更清晰的认识。
合格的CHO能识别出组织中的C类人、D类人，但是更优秀的CHO应该能帮助公司识别出“假A”，即潜藏在优秀人队列中的“问题人”，这对组织来说往往更加重要。这就是我提出的ABCD淘汰论的一些核心原则。A：采取坚决的行动
Action是指基于清晰的分析，采取坚决的行动，区分的目的也正在于此。管理者切忌有区分无行动，人力资源应奉行“无区分不管理，凡区分必行动”的原则。
CHO的声誉来自强有力的行动。行动贵在迅速、坚决。对发现的“问题人”应当立即处理，不能拖延或抱有侥幸心理。比如，企业在年初发现“问题人”，如果犹豫2～3个月再付诸行动，接替的人选就要等到年中或下半年才能入职，这会导致全年业绩指标无人担责。
行动的底气来自“D”。CHO在什么情况下敢于说服CEO，并通过CEO向董事会施加影响呢？答案是基于系统、专业的调研，给出“谁行谁不行”的清晰结论。有了基于系统性调研的底气，CHO才有可能获得CEO和董事会的支持。这才是拥有CEO视角的CHO！R：公认的结果
人力资源所有的行动，最终都要落脚在是否达成了预期的结果上。
人才战略最核心的命题是，请离、调整了多少人？多少人被发现有问题？多少人走了？多少班子被重组？多少人被发现并被培养重用？
如果行动没有产生结果，那不如暂时不行动。行动的结果取决于CHO变革的意愿。CHO要有“企业因我而不同”的信念，从顾问（consultant）、业务伙伴（business partner）升级为变革者（game-changer）、战略合伙人（strategic partner）。
所有这些放在一起，就是我所讲的iPODAR模式。其中，i是人力资源的基础性工作，P、O是找到顶级人才，并为其提供想干能干的环境，i、P、O揭示了CHO应该做什么。D与A是通过系统调研给出清晰的区分，并且采取坚决行动，D、A提示CHO应该怎么做。R则揭示了CHO应该做出什么结果。大多数人力资源工作者都只能完成执行性工作，在“谁上谁下”与组织培育这两方面，远没有做到系统深入的研究。
按照iPODAR模式，人力资源管理应分为三个阶段。
1.0阶段：CHO仅仅是站在人力资源的角度来解决人的问题，只做到了“i”，我管他叫兢兢业业的邮差、统计员，有什么事征求下面的意见并做汇总，随后向上报告给CEO。
2.0阶段：CHO能够站在组织的高度解决人的问题，不但做到了“i”，同时也做到了“P”，帮助组织实现人才战略，特别是主导关键岗位上的谁上谁下。
3.0阶段：CHO能够站在组织的高度解决组织的问题。如果CHO在“i”和“P”的基础上，还通过清晰区分和坚决行动解决了“O”即组织的问题，最终达成组织公认的结果，也就实践了iPODAR模式，那么就进入了3.0阶段。3.0阶段的CHO，不但能提出解决组织问题的方案，还能在企业高层达成共识后，向业务部门“下单”，明确时间表与标准，并跟进落实方案，最后能够得到相应的结果，并且开启一个新的循环。
3.0阶段的CHO，和祖滨提出的CHO的使命，即打造组织能力，有着相同的内涵。这就要求CHO站在一个更高的位置，上升到CEO的决策圈，扮演战略引领者的角色。
中国尚没有一本专门研究中国CHO的书，难能可贵的是本书以企业家视角来讲述如何找到CHO。李祖滨先生提出了很多洞见，例如，他提出了“CHO是打造组织能力的关键”的领先理念，提炼了优秀CHO的五项领导能力模型，阐述了“先内后外寻找CHO”的鲜明观点。本书还给出了找到CHO的实践方法和工具，无论是对CEO，还是对CHO，都能提供巨大的帮助。因此我向大家特别推荐本书。[1] chief human resource officer，首席人才官，又称首席人力资源官。推荐序二 每个创始人/CEO都需要找到自己的“组织合伙人”房晟陶首席组织官创始人、龙湖集团原执行董事兼CHO“CEO就是公司的首席人力资源官”，这种说法表达的是对人力资源管理的重视。但是，这句话并不是说CEO就能够做得了CHO，也不代表CEO应该去做CHO。如果创始人/CEO真的去做CHO了，那就是被带进坑里了。为什么CEO做不了也不应该去做CHO呢？
第一，时间上就做不了，也不应该做。如果你的公司规模实在很小，你一个人顺便就做了，是可以的。或者，当你公司的运营、市场、产品、融资、技术、政府关系等工作都已经井井有条的时候，你可以去做。估计我一说出这几个词，就没有几个创始人/CEO再一时头脑发热，想亲自去承担CHO的职责了。CEO的时间是公司的第一资源。当有无数重要且紧急的事情在等着你的时候，你必须得有个得力的CHO来把这摊事给拎起来。
而且，人的事一般都比较耗时耗心力：关于人的事，需要走到CEO环节的，能有几件是不闹心的？
创始人/CEO真的愿意这么费时费心吗？你的公司目前所处的发展阶段允许你这么做吗？等到你把公司的运营、市场、产品、融资、技术、政府关系等工作都安排得井井有条之后，如果你认为自己是一个被创业耽误的CHO，那个时候你可以愉快地过一把瘾。
第二，天赋上做不了。很多创始人/CEO在技术、商业模式、讲故事、冲冲杀杀上很有天赋，但是在人员、组织、文化方面的天赋则一般。
苍天很多时候还是公平的。天赋包括了价值观。做人力资源、组织、文化这些工作，最重要的天赋就是价值观。
第三，专业上做不了。即使创始人/CEO有时间，也有一定的天赋，但没有长期的专业积累，也做不好这件事。你以为人家从事人力资源工作十几年、几十年的经验都是白积累的吗？
很多创始人/CEO看到其他优秀公司的CHO都不是人力资源专业出身的，就觉得这工作谁都能做。这个结论非常危险。建议这样的创始人/CEO去向前查查这些优秀公司的历史：在这些公司更早的发展阶段，它们是如何打好专业基础的？它们是曾经有过比较专业的HR，还是大量借助专业咨询公司的力量？现在它们可以实现业务高管来做HR，一定是因为在之前的某个历史阶段曾经打下了强有力的专业基础。专业不是万能的，但是没有专业是万万不能的。业务高管来做HR的前提条件，大概率是要靠配置专业的HR人员或借助咨询公司的力量系统化地提高人力资源专业能力。
第四，视角上不适合做也不应该做。创始人/CEO天生就以老板视角、投资人视角、长期视角看事情，他们看到的都是俯视图：能看到全面但是看不到高低和层次；能看到森林，但是不容易看到树木和小草。
举个简单的例子，在对人的要求这件事上，就不能只考虑老板的需要。老板当然希望每个下属都能主动设立正确的方向、坚决执行、特别皮实（批评了也不往心里去，没有情绪）、延迟满足、理解我、对我的错误要包容、既要有使命又要对我忠诚，等等，但这只是老板的一厢情愿，达到这个目标的前提是得多考虑员工心里到底是怎么想的。人力资源管理就是要从老板视角和员工视角两方面找到平衡，实现双赢。
以上简单列举了创始人/CEO做不了也不应该去做CHO的四个原因。肯定还有其他原因，我们点到为止。有人会挑战说，我是不想做，可是我找不到合适的CHO啊！这日子也得过，给条出路吧！确实，得给出路，不能光评价、批评、讽刺、揶揄，得给一些出路和建议。
我的建议肯定不是：继续去找，找到一个得力的CHO，然后把人力资源管理的职责充分授权给他。这个建议不仅是句没营养的话，而且这个方法看似解决了一个问题，但实际上忽视了一个更大的问题。
我的建议是：创始人/CEO必须承担首席组织官COO（chief organizing officer）的职责。为了履行这个首席组织官的职责，每个创始人/CEO都需要找到自己的“组织合伙人”。
什么是首席组织官？通俗地讲，首席组织官就是组织的总设计师。这个总设计师的职责是创始人/CEO必须长期坚持做的工作，除非有一天你从CEO的位子上退下来。只要你在CEO的位子上坐一天，这个职责你就不能甩给他人。甚至，有的创始人/CEO虽然从CEO的位置上退下来，只做董事长，但也不愿意把总设计师这个职责授权给CEO。
这个组织合伙人应该是谁呢？
在没有找到得力的组织合伙人之前，创始人/CEO只能自行承担首席组织官/总设计师的职责。在公司发展到一定规模之后，最好找到这个组织合伙人。这个组织合伙人角色如果能由得力的CHO承担当然最好，但这不是唯一的选项。这个角色也可以由首席运营官、总裁、首席战略官等角色承担。一个创始人/CEO能和什么人在组织问题上碰撞出火花，这取决于公司所属行业的组织特点，公司的发展阶段，创始人/CEO的价值观和组织形象（跟什么人能说到一起），创始人/CEO个人的使命、愿景、价值观等多方面的因素，没有标准答案。在不同的阶段，这个组织合伙人也可以不同。比如在公司运营方面是重点的阶段，首席运营官很可能就是首要组织合伙人。
我再总结一下我的观点：创始人/CEO做不了也不应该去做CHO，但是创始人/CEO必须去承担首席组织官，或者说总设计师的职责。
我还要告诉你一个秘密：你之所以找不到一个得力的CHO，大多是因为你的总设计师职责没有履行好。你把总设计师的职责履行好了，CHO发挥的空间才能出来，你就会更容易找到一个得力的CHO。
那我不会做总设计师/首席组织官怎么办？学习、实践、走弯路。这件事情上没有终南捷径，也没有退路。
李祖滨是我十几年前的同事，他一直致力于帮助中国企业提升人力资源管理水平。他主导创作的这本《找对首席人才官》也提出在打造组织能力方面，CEO是舵，CHO是桨。CEO必须承担组织总设计师的职责，同时找到得力的CHO作为组织的总工程师，这才是打造企业卓越组织能力事半功倍的方法。我推荐大家阅读本书，相信你一定会有收获。前言 帮助企业家找对首席人才官李祖滨南京德锐企业管理咨询有限公司 董事长企业CHO告急“我公司马上启动上市计划，你有好的人力资源总监（HRD）推荐吗？”“我们公司这两年业务翻倍增长，人才已经成为发展瓶颈，我们需要一个优秀的HRD，能帮我们介绍一个吗？”“我的人力资源负责人理念和能力跟不上企业发展了，帮我们找个优秀的人力资源总监吧。”
近5年当中，我几乎每个月都会收到3～5个企业家朋友这样的电话、微信或者当面的求助。
一段如何找对CHO的“收藏”文字
对于以上这样的高频率问题，我已经准备了一段文字保存在微信的“收藏”里，每当遇到这种让我推荐人力资源负责人的求助问题时，我都会发出这段文字。如何找对CHO
方法一：空降CHO。
这种方法需要满足三个苛刻的条件：
1.要从比你公司规模大5倍以上的行业标杆企业引进。
2.候选人需要有优秀标杆企业人力资源第一负责人5年以上的成功经验。
3.你几乎完全认同他就职过的这家标杆企业的业务模式、管理体系和企业文化，并且是你正在学习效仿的榜样。
只有在符合这三个苛刻条件的情况下，空降CHO才可能成功。正因如此，空降CHO成功的概率不高，通常在5%以下，空降CHO的成功难度不亚于空降CEO。虽然空降CHO一旦成功可以为组织创造巨大的价值，但需要投入大量的精力去寻找，往往可遇而不可求。
方法二：从公司内部选择CHO。
选择人品正直、价值观匹配、认同公司文化、在员工中有威信、人际敏锐度高、能担当、带团队能力强、有过突出业务贡献的高管，最好在公司高管中排在前五位，让他负责或分管人力资源工作。他可能是公司的生产一把手，也可能是销售一把手，还可能是研发一把手。千万不要舍不得让他离开原来的岗位，因为很多公司人力资源管理问题的严峻程度都已经超过了生产、研发、销售对公司的影响，人力资源管理上存在的问题已经成为很多公司亟待解决的首要问题。
有人担心，这些“转行”的高管没有人力资源管理经验怎么办？
其实，人力资源一把手首先是领导岗位，其次才是专业岗位，要用他的忠诚度、领导力来创造价值。招聘有专业能力、有标杆企业工作背景的HR管理者负责具体执行，解决专业性问题。
从内部选择CHO的成功率比较高，只需要克服“CHO必须是HR专业背景出身”的认识误区。很多企业都在寻找CHO的道路上犯过错误。过去，我在帮助客户企业推荐、招聘人力资源总监时也犯过同样的错误，在帮企业面试挑选或者推荐外部人力资源总监方面，我的成功率不超过20%。相反，我帮助企业从内部挑选的人力资源第一负责人90%以上都是成功的，这些人力资源第一负责人原来的身份可能是企业的生产负责人、销售负责人、质量负责人、行政负责人、事业部负责人，只要这些人在原有岗位上是成功的领导者就行。
中国企业CHO的严重缺位
中国企业人力资源管理能力偏弱的问题近十年已经得到改善，但是这个问题依然困扰着许多持续快速发展的企业。“公司的业务机会很多，人员老是跟不上。”“公司IPO（首次公开募股）后并购了很多企业，就是派不出人去管理。”“公司规模在扩大，能胜任的人却总是捉襟见肘。”
很多次在中国企业家论坛上演讲时，我都会提出两个问题让大家回答，大多数情况都与以下结果相近：（1）我公司在发展中遇到的最大瓶颈是人力资源问题。
A．是（91%）
B．否（9%）（2）我公司人力资源第一负责人（除董事长和总经理之外）在公司高管中排名在前五位。
A．是（16%）
B．否（84%）
91%的企业家认为公司发展的最大瓶颈是人力资源问题，但是将人力资源第一负责人排在公司高管前五位的只有16%。
许多参加私人董事会（以下简称私董会）的企业家都发现一个现象，私董会讨论的话题一半以上都是有关人力资源的话题。在我主持和参与过的近百场企业家私董会中，遇到讨论人力资源管理跟不上公司发展的问题时，我都会对案主提出前面提到的两个问题。
问题一：“影响你公司发展的最大瓶颈是什么？”
绝大多数企业家对问题一的回答是：“是人的问题。”
问题二：“你公司的人力资源第一负责人在公司所有管理者中排名第几位？”
有的案主回答：“我公司人力资源第一负责人排名第8位左右。”
有的案主回答：“我公司人力资源第一负责人排名第十几位。”
有一位案主摸着头自嘲说：“我公司人力资源第一负责人排名快到第30位了。”
中国品牌营销大师叶茂中认为，绝大多数痛点都来自“冲突”。我认为许多企业人力资源管理跟不上公司发展的痛点，就缘于这样一个“冲突”：
人力资源成为阻碍企业快速发展的最大瓶颈，与企业并没有将人力资源管理工作放在最重要的位置、没有将人力资源工作交给最有能力的人去做之间的冲突。
企业存在上述瓶颈与冲突的根源在于，企业CHO严重缺位，导致无法从根本上解决人力资源支持企业发展的问题。
越来越多的企业家在寻找CHO
越来越多的企业家在寻找CHO，原因有三：
其一，企业规模增长的“做大”需求，需要更多的优秀人才。
其二，企业高质量发展的“做强”需求，需要企业不断提高管理能力，加强内部协同，提升人均效能。
其三，企业持续发展的“做久”需求，需要企业培育组织能力。
在整个中国经济与社会的变革转型期，大量的中国企业仍然保持着持续增长的势头。在这样的背景下，企业“做大、做强、做久”的需求，需要强大、专业的人力资源部支撑，而一个企业能否拥有一个强大、专业的人力资源部，取决于企业有没有一个胜任的CHO。
这么多的企业在寻找CHO，表明找对CHO已经是企业面临的相当普遍和急迫的问题，而企业家在寻找CHO的道路上却被许多认识上的误区所羁绊，盲目地引进不合适的CHO，给企业造成了诸多损失和伤害。企业家需要一本关于CHO的书
面对我的管理咨询客户、企业家朋友，面对他们对CHO的渴求，面对他们对CHO的困惑和认识误区，我感到用一个“收藏”的信息简单回复是不够的，即便是通半小时电话或者当面交谈也是不够的，无法根本解决大多数企业家找对和用好CHO的问题。于是我萌生了一个想法——写一本帮助企业家找对并用好首席人才官的书。《找对首席人才官》的写作目标
在写书之初，我和我的同事，确定了这本书的6个目标：
目标一，提升企业家对CHO岗位的重视程度。
目标二，纠正企业家对CHO的价值、寻找和使用上的认识误区。
目标三，指导企业家正确理解寻找CHO的有效途径。
目标四，给出中国企业CHO精准画像和识别方法。
目标五，指导企业家如何与CHO共同塑造企业组织能力，实现持续发展。
目标六，为中国企业家提供一本系统认识和发挥CHO作用的实践指导书。《找对首席人才官》的内容框架
要把CHO的问题说清讲透，需要一个完整的框架。本书的框架几经锤炼，我们确定从四个层面展开对CHO的阐述（见图0-1）：
·CHO是什么？
·CHO在哪里？
·CHO做什么？
·CHO与CEO的关系是什么？图0-1 企业家找对CHO的成功路径CHO是什么
CHO（chief human resource officer）是首席人才官的英文简称，又称首席人力资源官等，是公司人力资源管理第一负责人，是公司高级管理岗位之一。CHO负责制定公司人力资源战略规划并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面统筹公司人力资源管理工作。
虽然很多人习惯认为“首席人才官”只是大型企业或集团公司才需设置的一个职位，但我们还是希望通过本书将首席人才官的使用推广到所有企业。首席人才官在本书中的概念要比大家以往了解的更为广泛，本书中定义的“首席人才官”有两个重要特征。
·特征一：首席人才官是除公司董事长和CEO之外的公司人力资源第一负责人。
·特征二：首席人才官是除公司董事长和CEO之外排名前五的高管。
为什么我要强调“除公司董事长和CEO之外”？董事长和CEO要全面负责企业经营管理，即使公司的人力资源管理由董事长或CEO分管或者直接负责，他们也没有时间和精力对人力资源进行系统、深入和专业的管理，以我的经验来判断，这样的分管或者直接负责等同于“不管”。
为什么我要强调是“除公司董事长和CEO之外排名前五的高管”？因为如果不是由公司排名前五的高管来负责人力资源工作，这家公司的人力资源管理就不可能上升到战略层面。有些公司除董事长和CEO之外的人力资源第一负责人在公司中排到了10名开外，有些甚至排到了20名开外，这样的公司实质上就是“首席人才官”严重缺位。
识别“伪CHO”
许多企业对CHO的画像认识不清，没有识别出一些貌似CHO的“伪CHO”，给企业带来了风险或影响了企业发展。我们对典型的三种“伪CHO”进行了生动形象的描述：
·“专业控”型CHO。
·“办公室主任”型CHO。
·“本位主义”型CHO。
企业家如果看了书中这三种“伪CHO”的典型行为描述，一定会提升对CHO的识别能力。
描绘CHO精准画像
什么是胜任的CHO？德锐咨询公司通过研究与经验总结，提出了成功CHO的五项领导能力模型（见图0-2），从当前-未来和个人-组织两个维度描绘CHO的画像。图0-2 成功CHO的五项领导能力模型
先公后私、坚定信念、战略思维、变革推动和组织智慧是一个CHO必须具备的五项领导能力，缺一不可。
CHO首先是领导岗位，其次才是专业岗位“过多强调CHO的专业性，而忽视CHO的领导力”，是多数企业对CHO存在的认知偏差。这导致了企业在寻找CHO时，存在两大理念上的误区。
·误区一：把CHO看作专业岗位，更多以专业知识和能力作为选拔标准。
·误区二：好的CHO一定要从外部引进。
这两大误区让企业家偏离了找到优秀CHO的轨道：
第一，在选择CHO时，对公司内部品质优秀的业务高管视而不见。
第二，不断从大企业、外资企业、管理咨询公司引进资深的HR专业人士做CHO，但是多数有这些背景的HR人士无法胜任，给公司带来的是一番鸡飞狗跳、怨声载道的“变革”，折腾了一两年，效果不佳，空降CHO仓皇逃离，给公司留下一个“变革半成品”。
那么，空降的CHO为何大多失败？
原因是，空降的CHO并不是企业家自己想招的CHO。
CHO是塑造组织能力的关键推动者
许多企业度过了生存期，发展到了上亿甚至十亿元的营收规模后，出现发展停滞和徘徊的状况。主要原因是企业家、CEO忽视了组织能力的提升，导致组织能力与企业发展不同步。
事实上，组织能力是企业持续发展的关键，而CHO是打造组织能力的关键推动者。本书的重要价值之一，就是明确了CHO是企业塑造组织能力不可或缺的重要角色。
本书提出：在企业组织能力的提升中，“CEO是舵，CHO是桨”，为提升组织能力，CEO和CHO需要通力合作。CHO在哪里
成功CHO内部培养的占大多数，外部空降的占极少数
成功的CHO多数是内部培养的，还是外部空降的？我们经过调查发现（见表0-1）：表0-1 内部培养的CHO和外部空降的CHO数量对比（单位：人）
华为历任5位CHO都来自内部培养。
阿里巴巴历任4位CHO中，3位是内部培养，1位是外部空降。
沃尔玛中国历任5位CHO中，4位是内部培养，1位是外部空降。
TCL3位CHO都来自内部培养。
在合肥举行的一次企业家论坛上，我做了同样的调查，得到如下结论：有胜任CHO的14家企业中，12家企业的CHO是内部培养的，仅有2家企业的CHO是外部空降的。
成功的CHO内部培养的占大多数，外部空降的占极少数。既然成功的CHO大多来自内部培养，为什么这么多企业总想去外面寻找CHO？
企业总想去外面寻找CHO，除了上述两大认知误区的原因，还存在个别成功空降的CHO被过度宣传的原因。
空降CHO一旦成功，企业很乐于对其进行宣传，公众媒体也喜欢关注和传播，并加大对其传奇性色彩的渲染。这会将空降CHO成功这种小概率事件炒得众人皆知，尤其是被求才心切的企业家所关注。与此相对的两类情况往往被企业家忽视。
大量空降失败的CHO没有被关注。空降失败CHO的情况，企业羞于公开，CHO本人也多会悄无声息地离开。虽然空降CHO失败的例子非常多，失败的概率也很高，但是很多都不为人所知。
大量内部培养成功的CHO没有被宣传。公司内部培养成功的CHO，没有传奇的跳槽故事，媒体没有报道传播的兴趣，企业也无太大宣传兴趣，没有人去谈论和总结，所以内部培养成功的CHO大都不为人所知。
以上现象导致许多企业家误以为CHO应该从外部寻找。但我们坚定地奉劝企业家：CHO以内部培养选拔为主，不到万不得已不要空降CHO。
先内后外寻找CHO
内部选拔的CHO往往成功率更高。这是因为他们具有天然的优势，他们更能认同公司文化，更能获得内部认同，而且也更加容易被识别。企业要将寻找CHO的眼光投向内部，从内部排名前五的高管中，从具有业务思维的HR管理者中，以及从具有领导力的业务管理者中选拔合适的候选人。对于HR专业出身的候选人，要通过轮岗或导师制重点培养其业务思维；对于业务出身的候选人，则通过配备专业HR执行人员、去商学院进修、寻找外部教练等方式重点提高其人力资源管理的专业能力。
如果内部确实没有合适的人选，企业迫不得已要选择外部空降CHO，优先选择降级空降法，不要直接空降CHO，另外也一定要做好充分的准备，帮助空降的CHO更好地融入公司，成功落地。
无论是内部培养还是外部空降，企业家都要形成这样一个认识：不要期望有一个完美的CHO在那里等着你发现，要有“先付出”的勇气，先重视起来、先培养起来、先准备起来，只有投入足够，才能换来理想的结果。
选择CHO策略：放宽冰山上，坚守冰山下
我们强调“CHO首先是领导岗位，其次才是专业岗位”，就是提醒企业在选择CHO时首先要考察冰山下的领导力素质，而不是人力资源专业技能。
CHO是否具备人力资源工作经历并不是最重要的，重要的是冰山下的五项领导能力——先公后私、坚定信念、战略思维、变革推动和组织智慧是否都具备。其中，“先公后私”是CHO能否胜任的关键决定项。CHO是企业文化的代表，CHO的决策和行动影响着企业中几乎每个人的利益及企业的发展，如果不能从公司整体的利益出发思考和决策，将会存在极大的风险。
对于CHO冰山上的能力，包括人力资源专业能力和业务思维等，可以通过有意识的培养快速改善提升，在选择CHO时，可以放宽对专业的要求。
对于如何找到CHO，本书详细介绍对内通过持续的人才盘点方法去寻找和挖掘，对外用好精准选人的六道关去选拔。
这里，我们提供一个识别CHO的“CHO人才画像卡”（见表0-2），也提供了考察CHO五项领导能力的提问问题，可供企业家“按图索骥”。表0-2 CHO人才画像卡CHO做什么
要的是赛车的设计师和制造师，而不是赛车手
CHO的一个核心价值是，对企业原有的管理体系、方法、工具进行变革，建立新的人力资源管理体系。
大多数企业的资深HR是HR体系的运行者或运行高手，而并非HR体系的设计者和变革推动者。作为优秀的赛车手，并不见得能够设计和制造赛车，同样，大多数所谓资深的HR从业者，没有经验和能力帮助企业推倒原有的做法，或推进组织变革和建立新的人力资源体系。
很多企业引进CHO的目的是对公司原有做法进行变革，但通常引进的CHO只是具备HR专业技能，有HR专业管理的经验，没有组织变革的经验。
这就好比想招一个赛车的设计师和制造师，招来的却是赛车手。
CHO如何打造组织能力
北大方正集团总裁谢克海先生是从CHO岗位成功走向CEO岗位的优秀代表。对于CHO该做什么及进阶路径，他有精辟的总结。
CHO1.0阶段：仅仅是站在人力资源的角度来解决人的问题。
CHO2.0阶段：能够站在组织的高度来解决人的问题。
CHO3.0阶段：能够站在组织的高度来解决组织能力提升的问题。
谢克海所讲的CHO3.0阶段正是CHO应该担负的首要任务：打造组织能力。
在“组织能力”成为热门话题的当下，有两个问题亟待澄清：
第一，谁该为打造组织能力负责？
第二，打造组织能力究竟要做什么？
本书明确回答了这两个问题。
首先，打造组织能力的角色分工是，“CEO是舵，CHO是桨”。
其次，打造组织能力需要由CHO推动完成三项工作：
第一，将个人能力复制成组织能力。
第二，将短期增长变为长期增长。
第三，将一代人的成功传承为持续的成功。
这些工作是一个企业持续成长所必须解决和跨越的难题，也是企业发展到一定规模时，企业家最关心、最需有人承担责任的问题。
将CHO的角色明确为打造组织能力的重要承担者和关键推动者，并且列出打造组织能力时CHO需要承担的具体工作，这是本书对组织能力打造工作的一项重要研究贡献。CHO和CEO的关系是什么
本书的最后一章提出CHO与CEO关系的终极目标：成为企业家共同事业的终身战友。
CHO和CEO的关系是什么？
本书给出了CHO与企业家或CEO关系发展的四个阶段：“缺乏信任的上下级关系”→“基于目标的工作关系”→“值得信赖的合作关系”→“共同事业的终身战友关系”。
这样划分阶段，为企业家或CEO提供了与CHO建立长久信任、深度信赖、值得托付的共同事业战友关系的方法。
这种关系就像赵刚之于李云龙、康纳狄之于杰克·韦尔奇、彭蕾之于马云，企业家事业的成功需要这种关系中的CHO好帮手。致谢
从2018年6月打算启动《找对首席人才官》这本书的编写，到本书交稿，我们经历了16个月的时间。这本书的写作之难超出我们的预料，关于如何找对CHO的问题，并没有太多的成熟经验供我们参考。原本计划2018年年底才写，但企业家和企业对CHO的渴求成为推动我们持续研究的力量，在写作的过程中，这本书的成果在我们的眼前逐渐展现开来：
1.揭示当今中国企业对CHO重视度不高的问题。
2.揭示企业家对CHO认识上的误区和根源。
3.提出CHO的五项领导能力模型。
4.提出找对CHO的方法。
5.研讨如何发挥CHO的作用以提升组织能力。
6.帮助企业家与CHO成为共同事业的终身战友。
本书能顺利出版承蒙很多人的支持，在此谨对他们表达诚挚的感谢。
感谢参与CHO调研的企业家和CHO朋友的支持。
感谢机械工业出版社张竞余老师的支持。
感谢中欧校友、正和岛企业家和我朋友圈热心的伙伴对《找对首席人才官》这个书名的投票建议。
感谢参与写书的同事：刘玖锋、孙克华、封利、陈媛、乔小磊、应心凤、曹凯悦。本书是我们凭借坚韧不拔的意志，研究、研磨、研讨、共创出来的结果。同时，感谢写书小组之外的同事承担了大量的工作，给予写书小组时间上的支持。感谢参与本书校对的同事，本书是反映我们团队智慧的成果。
我们对于CHO的研究、探索永无止境，永不停步。第一章 让企业家辗转反侧的CHO
如果CHO缺席，很多关键人才的争夺，
结果恐怕会是竹篮打水一场空。——拉姆·查兰人的问题已经成为企业家关注的首要问题
中国改革开放40多年来，造就了一大批优秀的企业，过去企业家只需要凭借单一的技术优势、资金优势、资源优势就能抓住市场机会，跨越障碍，赢得发展。但随着商业环境的不可预测性越来越强，政策变化越发频繁，客户需求越来越多元化，市场竞争也越发激烈，企业经营越来越艰难，挑战越来越大，企业家在与这些挑战的对抗中不断思考和寻找制胜之道。而让他们越来越感到力不从心的根源，就在于一个曾经被忽视的问题——“对人的管理”。遇到“人”的问题，似乎原来的商业做法都不灵了，并且这些问题持续困扰着企业家。“人的问题”名列全球CEO面临的十大挑战之首
在全球范围内，“人的问题”也是困扰企业家的首要问题。2015年，麦肯锡全球研究院与万宝盛华全球的一项联合调查显示，CEO的第一忧虑是，如何找到、留住公司所需的优秀人才。自1999年起，世界大型企业联合会每年邀请全球各地的董事长和CEO参与调研，请他们指出在当前及未来面对的最具挑战性的问题。历年调查结果显示，人的问题始终是CEO面临的最大挑战。2014—2018年全球CEO面临的十大挑战排名如表1-1所示。表1-1 2014—2018年全球CEO面临的十大挑战排名
资料来源：世界大型企业联合会CEO历年调查数据。中国企业家私董会讨论的主题60%是“人的问题”
近几年，中国企业家私董会发展得如火如荼，企业家私董会讨论的主题60%都关于人的困惑与难题：
·公司开辟了新业务却无人可用。
·人工成本居高不下，人均效能持续走低。
·和公司一起创业的元老激情减退，难以再创辉煌。
·外部的优秀人才引进不来，内部员工又培养不起来。
·企业家很难找到合适的接班人。
·企业战略转型内部难以达成一致，阻力重重。
·公司规模大了，团队凝聚力减弱，事业部总经理业务能力很强，但出现“集体叛逃”迹象。“人的问题”之所以成为企业家面临的主要问题，是因为：（1）随着科技的发展，企业对优秀、高端人才的依赖性越来越强。现在很多专家、学者对数字化转型产生了一种恐慌，误认为科技的发展将降低对人的依赖，机器将取代人。但是作为中国工业数字化转型先锋人物的菲尼克斯中国总裁顾建党先生有不同的看法，他被誉为最懂人力资源的企业家，他是这样看待科技与人的关系的，“21世纪不是人被机器取代，而是加大了企业对优秀人才的依赖。缺乏能力的人提供的数据是无效的数据、垃圾数据，缺乏品德的人提供的数据是不真实的、被歪曲的、让你不敢用的数据。科技重要，人才更重要。”随着科技的发展，很多低端操作类和标准化的工作将会被机器取代，但是越是复杂的岗位，越是高端的岗位，对优秀人才的依赖越大。（2）企业发展到上亿规模之后，更依赖的是组织能力而不是个体能力。规模效益不是大了才产生，规模效益的实质是在规模扩大的同时，就要增强组织的协同作用，克服单个线性管理存在的弊端，进而产生组织的协同效应。规模越大的企业，遇到“人的问题”的挑战就越大。企业家需要依靠CHO解决“人的问题”“人的问题”如果不能得到有效解决，就容易导致企业家在面临其他商业挑战时顾此失彼，错失良机。阿里巴巴在发展壮大的过程中也遇到类似问题，但最终依赖CHO有效应对了“人的问题”。2005年，马云在观看《历史的天空》和《亮剑》等电视剧时，意识到政委体系在军队管理中的巨大作用。进一步延伸后，他发现，从意大利共和军到法国大革命，从苏联红军到中国人民解放军，政委在协助军事将领建队伍、打胜仗方面起着不可或缺的作用。自此，马云着手在阿里巴巴建立“政委”体系，陆续从外部引进关明生、邓康明等优秀CHO，内部提拔了彭蕾等优秀人才担任CHO。CHO作为阿里巴巴的“政委”，在人才管理的系统化、专业化以及实效性等方面发挥了重大作用，有效应对了“人的问题”的挑战，支撑了阿里巴巴的快速发展和持续增长。
戴维·尤里奇认为：“无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这要求公司具备卓越的组织能力。而要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习、团队合作以及流程再造几个方面下功夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员工的方式。简单地说，要实现卓越的组织必须靠人力资源部。”所以“人的问题”要靠强大的组织能力予以解决，而组织能力不是一朝一夕能够打造起来的，不是定好策略就能坐享其成的。提升组织能力需要花费巨大的时间与精力，而CEO往往在疲于应对其他商业挑战的同时，无暇顾及组织能力的打造。如果企业有一位优秀的CHO来协助企业家建好团队、凝聚人心、打造好组织能力，那么企业家更能妥善解决人才管理中的种种困惑，更能从容地应对各种商业挑战，从而更快地实现战略目标。
拉姆·查兰在《人才管理大师》一书中讲到了一个CEO找对CHO以推动组织转型成功的故事。意大利联合信贷银行是欧洲最大的银行集团之一。该公司CEO亚历山德·普罗富莫在实施公司整合与战略转型时，牢牢把握人才驱动战略的理念，在变革前寻找到一位优秀的CHO里诺·皮亚佐拉作为他的助手，合作推动战略转型。里诺·皮亚佐拉曾在通用电气HR部门工作了长达9年的时间，还曾在意大利和美国工作。作为CHO，里诺·皮亚佐拉帮助CEO亚历山德·普罗富莫统一了欧洲区组织的价值观，通过重新阐明公司的价值观及文化理念，成立了“团结篇章日”“管理人员督察小组”，实施人才更替、高管培养等变革措施，最终实现了跨国团队的良好合作，增强了联合信贷银行的竞争优势，帮助联合信贷银行成为世界上为数不多的每季度均盈利的银行之一。
在解决“人的问题”上，企业家最关键的任务是找对CHO，让他们成为自己的助手来帮助企业打造组织能力，以支撑自己的战略想法得以实现。但实际上并不是所有的企业家都能像马云那样，幸运地遇到诸多优秀的CHO。大多数企业缺少优秀的CHO帮助企业家解决“人的问题”，因此企业家在面临“人的挑战”时往往力不从心、辗转反侧、夜不能寐。企业家对CHO的“三大困惑”
德锐咨询公司2018年关于中国企业家对目前CHO胜任能力的评价（见图1-1）的调研结果显示：（1）企业家对于CHO不满意以及很不满意的比例达到了32%。（2）企业家对于CHO满意及很满意的比例合计只有24%。
37%的企业家认为在外面找不到好的CHO。图1-1 企业家对目前CHO胜任能力的评价
我们结合多年来的实证研究发现，企业家在寻找优秀的CHO方面辗转反侧的原因如图1-2所示，主要存在三大困惑，即“现有的不胜任、外面的找不到、优秀的又太贵”。而饱受这些困扰的原因其实在于企业家对CHO的认知和了解不够深入，不知道CHO对企业来说到底意味着什么，不清楚CHO的胜任标准，以及不知道去哪里寻找CHO。把这些问题搞清楚了，也许企业家在寻找CHO的道路上会豁然开朗，柳暗花明。图1-2 CHO让企业家辗转反侧的原因现有的不胜任“一千个人心中有一千个哈姆雷特”，但是“一千个人心中只有一个优秀的CHO”。优秀的CHO能够时刻关注企业战略发展，并通过人才整合、组织优化、文化塑造等方式打造组织能力，支撑战略目标的实现。但是从实践来看，很多企业的CHO并不胜任当前岗位，没有发挥其应有的作用和价值。明显不胜任的CHO主要有以下三类。
1.“专业控”型CHO“专业控”型CHO，表现出唯专业论，工具方法、专业术语对他们来讲信手拈来，但忽视了业务需求和价值创造，一到方案落地实施就遇到万般障碍，陷入专业深井。
彼得·德鲁克在《管理的实践》中曾提及石匠的故事。有人在一个工地上看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”
德鲁克对于三个石匠的点评分别是，“第三个石匠才是真正的管理者”，第一个石匠“或许能以一天的劳力换取合理的报酬，但他不是个管理者，也永远不会成为管理者”，“麻烦的是第二个石匠”，企业应该“鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关，而大多数企业管理者都和第二个石匠一样，只关心自己的专业”。“专业控”型CHO看起来严谨、专业，但是实际上和故事中的第二个石匠并无二致，他们精心打磨自己的技能，却往往容易忽略业务需求而陷入专业的泥潭中不能自拔。“专业控”型CHO经过多年的学习、历练以及经验的积累，熟练掌握多种专业工具和方法，深入学习、研究理论界的新思维和新方法，并以掌握新的专业技能为其成就感的主要来源。但同时往往会掉入“专业深井”，一叶障目。“专业控”型CHO往往仅从人力资源管理专业角度出发思考问题，解决问题也更多地考虑方案的专业和精美，而忽略了战略高度、全局性和系统性，最终导致方案对现实情境的适用性、对业务发展的支撑性以及对人才管理的有效性很低。过度强调专业性，往往使这类CHO限于专业，难以创造真正的价值。“专业控”型的CHO的典型行为：
·固执己见，教条主义，总拿专业术语“吓唬人”。
·以自己的HR工作年限来强调专业权威。
·喜好管理上的新概念，追求专业时髦。
·脱离业务实际，花大量的时间、精力打磨人力资源管理的制度和工具。
·经常坐在办公室讲政策、发布制度，而不是到一线解决业务问题。不得不叫停的任职资格
联发公司是一家电子制造公司，以制造智能电器的零部件为主营业务，现有200人。公司自成立以来积极开拓市场，开发新产品，营业额逐年稳步增加。近年来，公司已成为华东地区智能电器制造行业的头部企业。
近年来，公司在不断发展的过程中发现：公司内部人才晋升标准不够清晰，职业发展体系缺失，员工不了解自己的发展目标，越来越感觉在公司没有发展空间。这些情况造成了一定程度的人员流失。
公司的CHO罗志强为了解决这个问题，看了一本介绍华为任职资格的书，之后他多次在会议上强调任职资格管理的重要性，并积极提议借鉴华为的任职资格管理模式，推进公司的任职资格管理。听完罗志强的建议后，CEO认可了此项工作的必要性。因为建立任职资格体系能够清晰描述各序列岗位的任职标准，有助于建立人才选择、人才激励和培养体系框架。之后罗志强立刻组织人员，参照本行业标杆企业任职资格体系构建方法，建立不同序列的任职资格标准，最终形成了一套本企业的纸质版手册。在这本手册里每个岗位都有清晰的晋升标准，公司的人才培养也可以依据任职资格的细项来进一步细化。可以说，这项工作在一定程度上完善了企业内部人力资源管理制度。
虽然形成了完善的任职资格手册，但任职资格标准在推行的过程中并不顺利。一方面，罗志强从专业性的角度出发，认为任职资格应该高标准、严要求，所以在任职资格的标准设立上设置了较高的学历、职业资格证书等条件，导致任职资格的整体条件都高于现有员工的资格。如果严格按照任职资格标准，一些经验丰富，表现良好的老员工就只能定位在较低的级别。另一方面，以任职资格为标准进行外部招聘，也很难招聘到符合要求的人才，真正优秀的人才很有可能因某个硬性条件不过关而错失。实际上，联发公司正处在高速发展的黄金时期，建立规范化的任职资格体系的确有利于人才的培养和发展，但是不拘一格用人才才是现阶段应该抓住的重点。很多老员工虽然不符合新建立的任职资格硬性标准，但是拥有丰富的成功经验以及相关的业务资源，这对于正在发展的企业来说至关重要。然而，该企业的CHO罗志强坚决严格贯彻任职资格体系，一方面，打击了老员工的积极性；另一方面，为了做好任职资格的岗位知识技能梳理、认证评价等工作，占用了业务管理者的大量时间，导致大家苦不堪言。任职资格的梳理不仅没有起到期望的作用，反而导致了更多员工的流失。最后，该项制度不得不被CEO叫停，任职资格的推行不了了之。（备注：本书案例中的企业名称、人物姓名除知名企业和人名外均为化名，请勿对号入座。）
上述案例中，CHO罗志强的出发点是好的，但是在执行方面缺乏一定的灵活性，没有考虑现实情况，以及强硬推行对公司运营造成的负面影响。标准建立之后，应该先让大家理解、认同，通过宣贯让员工了解自身努力和发展的方向。在初次定级时，结合现状会更具灵活性，可以设定一定的定级原则，先进行粗略的定级，经过1～2年，员工熟悉标准并做出努力后，再按照该标准进行认证定级，届时大家的接受度和认可度就会更高。
专业不等于胜任，优秀的CHO应既看得见当前，又看得见未来；既能掌握专业，又能运用专业真正解决问题。
2.“办公室主任”型CHO“办公室主任”型CHO，往往只是响应领导的指令，缺少独立判断能力，唯领导的想法和提议“马首是瞻”，从不主动思考，总是被动执行。他们通常勤奋忙碌着，但是很少认知到公司的变化对自身能力提升的要求。
一般来说，“办公室主任”型CHO有如下特点：（1）只关注领导需求，忽视业务需求。“办公室主任”型CHO的日常工作常常围绕着其领导展开，一切以领导的意见和想法为中心，缺少独立思考的能力，也很少发表自己的想法和观点，更多的是被动执行领导的指令和决策，缺乏业务思维，难以从支撑业务发展的角度出发提出具体解决方案。（2）只关注人际关系，忽视专业提升。“办公室主任”型CHO在人际关系方面的能力较强，他们关注员工动态，他们和下属之间往往是一种“上级”+“朋友”的关系，不仅关切员工的工作，也关心员工的生活。同时，他们在行事过程中往往过于照顾员工情绪，不愿意得罪人，规避冲突，是大家心目中的“老好人”。他们也往往忽视专业能力的学习和提升，很难做出有价值的工作成果，尤其是当领导想法还不确定，需要决策参考和智囊时，“办公室主任”型CHO难以及时补位，难以提供有价值的意见和建议，虽然做了很多事，但难以产生价值。（3）只关注应急救火，忽视系统长远规划。CHO作为企业人力资源的领导者，需要时刻关注企业的战略走向，依据战略制定并推动相应的人力资源管理战略举措，帮助企业打造组织能力。但是“办公室主任”型CHO往往缺乏长期规划的系统思维和能力，更多关注常规事务性或短期突发性问题。这类事务更多的是呈现琐碎、繁杂、紧急的特点，并且呈点状分布，解决起来往往头痛医头、脚痛医脚，难以产生机制化的解决方案。忙碌的工作并没有创造出其应有的价值，从长远来看，容易使企业在打造组织能力方面错失良机，增加机会成本。“办公室主任”型CHO的典型行为：
·领导一发言就拿出本子记。
·工作重心围绕领导转，领导提出的问题就立马开会布置。
·领导发言之后很少发表自己的不同意见。
·很少主动提出系统的长远的解决方案。
·让日常的管理问题重复发生。拨一下动一下的CHO陈天
陈天是一家零售企业的CHO，作为公司的老员工之一，陈天用10年的时间从行政专员晋升为CHO。然而，2年的CHO工作让陈天越发感到疲惫。公司一直存在新老员工薪酬倒挂的现象，老员工的不满情绪日益高涨，有人直接反映到了CEO蔡奇文那里。蔡奇文知道后，立刻找来陈天，先是批评陈天管理失察，又命令陈天在一周之内解决问题。
其实薪酬倒挂现象在公司已经出现一段时间了，也有人向陈天反映过，但是陈天一直都没有放在心上。直到蔡奇文发现，陈天才意识到事情的严重性。离开蔡奇文的办公室之后，陈天一改平时满脸笑容的样子，忧心忡忡地连夜召开人力资源部紧急会议，针对薪酬倒挂现象探讨解决方案。接连一周，陈天都在与部门员工讨论调整方案和测算结果，每天加班到深夜，每次讨论后的方案都在第二天向蔡奇文汇报，每个薪酬调整的特殊情况都要请示CEO，在得到批准之后再实施，最后终于解决了问题。
第二天，蔡奇文又找到了陈天，问他为什么这一周出现了5名骨干提出离职的情况，并命令陈天尽快找出原因，降低损失。陈天马不停蹄地召开紧急会议，开始了又一轮问题的解决。
据人力资源部的其他同事反映，这种解决突发事件的情况在人力资源部是一种常态，每个人都处于高度紧张的状态，永远不知道下一秒又会出什么纰漏，人力资源部仿佛成了人事紧急事件解决部门，缺乏基本的规划和问题预防机制，不只是CHO陈天，每个人都很疲惫。
案例中，陈天作为企业的CHO，未能以企业和员工为中心，缺乏对问题的敏锐洞察力和系统性的思考能力，未能从制度和机制的角度分析问题发生的原因并建立防范机制，只是应急式地处理当前问题。正像戴维·尤里奇的观点，“人力资源部门不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么”。一个优秀的CHO不应该仅仅帮助企业解决突发性的人事问题，更应该帮助企业构建人力资源体系，设计顶层机制，系统解决公司的问题。同时，一个优秀的CHO也不应只以领导
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