供应链企业实战(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：丁俊发

出版社：中国铁道出版社有限公司

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供应链企业实战试读：

1964年毕业于中国人民大学，后留学、工作于法国。回国后，历任机械工业部办公厅副主任、肥工业学副校、物资部办公厅主任、国家内贸部总经济师、国家内贸局副局长、中国物流与采购联合会常务副会长、中国市场学会副会长、中国海事仲裁委副主任、亚洲物流与供应链营理协会首席顾问、东北亚物流学会名誉会长等职，曾受聘于中国科学院研究生院、中央党校函授学院、同济大学、中山大学、华中科技大学、北京交通大学等知名大学客座教授。

获部级科技进步一等奖3次、国家图书奖1次，独著、主编著作20多部，主编（中国供应链管理篮皮书》。2000年被《中国市场》杂志评为影响中国市场的25位经济学家之一；2001年被中国物流媒体联盟评为“2001年度中国十大物流风云人物”；2006年被“韩国物流学会”授予“国际物流贡献奖”；2008年被“中国物流与采购联合会”授予“中国物流改革开放30年突出贡献人物”荣誉称号；2009年被中国市场学会、中国商经学会等部门授予“建国60年中国流通发展与改革杰出贡献奖”。是国务院《物流业调整和振兴规划》前期研究主要负责人。内容简介“中国供应链研究”丛书，从“供应链管理是战略思维，供应链管理是模式创新，供应链管理是技术进步”三个维度，“国家供应链战略、产业供应链战略、城市供应链战略、企业供应链战略”四个战略层面来论述供应链战略。其中，供应链企业战略是基础，供应链国家战略是根本。丛书力图体现如下特色：全面性和系统性；前沿性和前瞻性；实践性。

本册为《供应链企业实战》，精选了我国制造业、流通业、农业、金融业、信息业等行业有代表性的案例，如海尔、中兴、香港利丰、苏宁云商、顺丰、京东商场、鲜易、平安银行、中企数据等，介绍其企业背景，剖析其供应链模式及其实施，评估其效益，分析评价其优缺点，将对各行业企业和理论工作者具有重要的参考价值和借鉴意义。

本书适合物流和供应链研究人员、相关专业的高校教师和研究生、政府管理人员、企业管理人员参考。

学术顾问 　吴敬琏　冯国经　樊　刚　魏　杰　林兆木　钟朋荣

主　　编 　丁俊发

副 主 编 　张家敏　胡跃飞　王文举　刘　武　王国文　许建华

　　　　　朱献福　朱光辉　李洪国　耿　勇

执行主编 　耿　勇

策　　划 　北京中物联物流规划研究院丁俊发工作室

　　　　　香港冯氏集团

　　　　　浙江供应链协会

　　　　　平安银行

　　　　　中国（深圳）综合开发研究院

　　　　　北京物资学院

　　　　　广东宝供物流集团

　　　　　河南鲜易供应链有限公司

　　　　　江苏物润船联网络股份有限公司

　　　　　泰德煤网股份有限公司主编的话

2017年10月，经国务院同意，国务院办公厅印发了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》。这是一个战略性、里程碑的文件，是中国经济新常态下提升经济发展新动能的一个重大举措。这个文件的颁发标志着中国物流业发展将进入智慧供应链新阶段。

供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。供应链，是一个国家、一个产业、一个城市、一个企业在经济与社会领域，通过资源整合与流程优化，将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构，是运用计算机网络技术，全面规划商流、物流、信息流、资金流、人文流，并进行计划、组织、协调与控制的运作模式，是经济新常态下推动中国经济中高速增长的新动能，对经济从粗放经营到集约经营，提高经济质量与效率，改善有效供给，调整经济结构，提升中国经济与社会运行的软实力将发挥重要作用。供应链建设，要从企业入手，以产业与城市为重点，服务于国家核心利益。供应链也可以叫供需链，是20世纪经济全球化的必然产物。在社会分工充分与信息化发展的今天，生产经营呈现全球采购、全球生产、全球流通、全球消费特征。一个企业、一个产业、一个城市、一个国家要发展，不可能单打独斗，必须做好两件事：一是内部资源整合与优化；二是内外资源整合与优化，扬长避短，优势互补，合作共赢。在现实生产与生活中，已不存在一个企业与另一个企业的竞争，存在的是一条供应链与另一条供应链的竞争；一些企业已从单纯的生产、流通、服务的组织者，变成资源的整合者；实体经济的发展既经历了通过社会分工提高生产率，又经历了产业融合提高生产率的过程。供应链是产业融合的推进剂。在国际上，供应链整合能力，是衡量一个国家、一个城市、一个产业、一个企业综合竞争力的重要标志。

改革开放以来，特别是加入WTO以来，中国的物流业得到快速发展，物流的基础设施加大投入，物流技术装备水平极大提高，物流服务商迅速壮大，物流信息化、标准化快速推进，物流的行政管理与行业自律得到提升。在供给侧结构性改革中，供应链管理作为物流业本身的转型升级，加速推进，已取得阶段性成果。

对于推进供应链发展，国家领导人早己提出明确要求。1978年中国实行改革开放，邓小平同志及时提出，中国经济的发展要充分利用国内外两种资源和国内外两个市场，“现在的世界是开放的世界”。（《邓小平文选》第3卷64页）“任何一个国家要发展，孤立起来，闭关自守是不可能的，不加强国际交往，不引进发达国家的先进经验、先进科学技术和资金，是不可能的”。（《邓小平文选》第3卷117页）2013年9月和10月，习近平同志在出访中亚和东南亚国家期间，先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议和战略构想，得到了国际社会的一致好评与广泛响应。“一带一路”重大倡议是中国的全球供应链战略。互联互通、合作共贏，打造全球经济命运共同体，将是一条全新的经济全球化之路。2014年11月8日，习近平同志在亚太经合组织会议上指出：“现在需要对接各国战略和规划，找出优先领域和项目，集中资源，联合推进，这有利于降低物流成本，创造需求和就业，发挥比较优势，在全球供应链、产业链、价值链中占据有利位置，提高综合竞争力，打造强劲、可持续、平衡增长的亚洲发展新气象。”2014年12月5日，习近平同志在政治局第29次集体学习会议上指出，中国要“勇于并善于在全球范围内配置资源”。2016年底中央经济工作会议上，习近平同志又明确提出：“要促进形成大中小企业专业化分工协作的网络体系，形成完整高效的产业供应链。”李克强同志在2016年政府工作报告中提出：“利用信息网络等现代技术，推动生产、管理和营销模式变革，重塑产业链、供应链、价值链，改造提升传统动能，使之焕发新的生机和活力。”

2009年国务院发布的《物流业调整和振兴规划》，一方面要求“推动物流企业与生产、商贸企业互动发展，促进供应链各环节的有机结合”，另一方面要求“向以信息技术和供应链管理为核心的现代物流业发展”。2014年国务院发布的《物流业发展中长期规划（2014—2020）》中，把推动与发展供应链管理列为十二个重点工程之一。2017年8月，商务部与财政部颁发了《关于开展供应链体系建设工作的通知》，10月，国务院又发出了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，供应链发展将进入一个崭新的阶段。

现阶段，市场是推动中国供应链管理的根本动力，民营经济是主力，珠三角、长三角是主战场，在全国已涌现了一批供应链管理优秀企业，供应链集成、供应链透明化、协同供应链、供应链金融、绿色供应链等快速推进。但在不同区域、不同行业，供应链发展极不平衡，市场运作不规范，由世界银行2016年发布的全球供应链绩效指数排名中，中国为27位，与世界第二大经济体、第一大进出口贸易国极不相称。中国必须寻求供应链变革，“供应链+”必与“互联网+”一样，在新常态下，在供给侧结构性改革中，成为两个“翅膀”。

2005年，美国物流管理协会更名为美国供应链管理专业协会，这标志着全世界的物流已进入到供应链管理时代。我把供应链管理分为三个维度去理解。第一，供应链管理是战略思维；第二，供应链管理是模式创新；第三，供应链管理是技术进步。

1.战略思维

1）国家供应链战略

2012年，美国总统奥巴马颁发了“美国全球供应链国家安全战略”，指出“我们谋求加强全球供应链，以维护美国人民的福祉和利益，保障我国的经济繁荣”。研究历史上世界三次经济危机与三次产业革命，美国就凭其对“帝国木桶理论”中工业、科技、金融、军事、文化五大板块实施超强的全球供应链整合，使美国始终走在世界的前列，美国始终把整合全球资源作为国家核心竞争力。除美国外，德国、英国、法国、日本等国家，都有自己的全球供应链战略。他们认为，任何国家都不可能单打独斗，要在全球范围内去发展产业链、供应链与价值链，以取得大国间的平衡与优势。

2）产业供应链战略

许多国家也把供应链战略作为产业发展战略的重点，即以全球地域为空间布局，打造某些优势产业的“微笑曲线”，建立从战略资源、金融资本到制造生产再到销售与服务市场的全产业链与价值链。从19世纪初的英国开始，先后有美国、日本、德国成为全球制造业中心。20世纪末，在改革开放的推动下，中国形成了新的制造业优势，成为新的全球制造业中心。但中国是一个工业大国，还不是工业强国，“中国制造2025”，即再经过近十年的奋斗，才能进入工业制造强国行列。这里所指的产业包括工业、农业、流通业、建筑业、服务业，供应链涉及所有产业。

3）城市供应链战略

在互联网与物联网时代，人们开始研究与打造智慧城市。实际上，一个城市的管理是“五流”，即商流、物流、信息流、资金流、人文流等各种资源的优化组合，以实现发展模式、产业结构、空间布局、运作流程的最优化。波特提出，城市竞争力的发展有四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。中囯城市基本处于投资导向阶段，有些城市已向创新导向转移。城市的情况千差万别，城市供应链战略有共性，更有个性，正因如此，形成了不同的城市水平与风格。

4）企业供应链战略

物流本质上是人类社会的一种实践活动，普遍存在于物质资料的生产、交换、分配和消费等各项社会活动过程中，是以企业为活动基点的。物流对于经济、社会发展的作用，就好比人体中的动脉与静脉，起到了基本的流通与循环作用，是支撑经济运行不可或缺的组成部分。但物流作为一个独立的产业并不是一开始就有的，物流产业是由于分工的不断深入以及物流社会化、专业化发展而逐渐形成的一种复合型服务产业，所以，我把供应链区分为国家供应链、产业供应链、城市供应链与企业供应链四个层面，在这四大层面中，企业供应链是基础，产业、城市供应链是重点，国家供应链是根本。

2.模式创新

严格地讲，供应链管理也是一种模式创新，是移动互联网、大数据、云计算支撑下的模式创新。而模式创新在各种创新中，对传统模式最具颠覆性和最具冲击力。供应链管理的发展正在改变传统的商流、物流、信息流与资金流的运作模式。集群经济、平台经济、生态经济、链条经济、枢纽经济等等将成为社会与经济发展的新模式，供应链集成将成为社会与经济发展的基本形态。

3.技术进步

供应链管理也是一种技术进步，包括供应链可视化、绿色供应链、协同供应链、虚拟供应链、供应链金融、供应链风险、服务供应链、智慧供应链、物流机器人等。至今最前沿的高新技术都在供应链中得到应用。

总之，推进和优化供应链管理，可以极大地改变一个国家的经济发展方式、产业发展方式、城市发展方式、企业发展方式，对经济从粗放经营到集约经营的转变做出不可估量的贡献。

为了推动中国供应链管理的发展，由著名经济学家吴敬琏、冯国经、樊纲、魏杰任学术顾问，由我任主编，组织国内知名高校、研究部门、知名企业参加，编写了《中国供应链管理蓝皮书》，在2011年首次正式推出，每年一本。该书填补了国内空白，受到经济界、企业界、学术界、教育界的广泛关注与热烈欢迎，成为全面了解国际与中国供应链管理发展现状以及优秀企业供应链管理案例的重要参考书。对政府经济部门、企业供应链管理部门、中外投资者、物流与供应链管理院校、研究机构和培训机构等都具有重要的参考价值和研究意义。

这几年，笔者向政府有关部门报送了“‘供应链+’十年行动计划的建议”“中国供应链创新与变革的十大建议”。在有关报刊上发表了“世界因供应链而变”“一带一路与全球供应链”“美国为什么要把全球供应链列为国家安全战略”等文章。为了满足个性化要求，我们以2011—2016年的《中国供应链管理蓝皮书》为基础，在广度与深度上，在理论与实际的结合上，编撰出版《中国供应链研究》系列丛书，即《供应链理论前沿》《供应链国家战略》《供应链产业突围》和《供应链企业实战》，为推动中国供应链的发展添砖加瓦。

在这里，我要特别感谢香港冯氏集团、浙江供应链协会、平安银行、中国（深圳）综合开发研究院、青岛日日顺物流有限公司、广东宝供物流集团、北京物资学院、《现代物流报》报社、河南鲜易供应链有限公司、深圳市创捷供应链有限公司、江苏物润船联网络股份有限公司、亚洲物流与供应链管理协会、广东省物流行业协会、广州物流与供应链协会、泰德煤网股份有限公司、翼中能源国际物流集团有限公司、河北中顺物流股份有限公司等企事业单位的大力支持，感谢许多同行专家的大力支持。第一篇制造业供应链管理优秀案例

案例1　海尔：构建运营卓越供应链，提升企业核心竞争力

案例2　上海安吉：海通物流“一体化”汽车物流供应链管理模式

案例3　深圳创捷：构造产业“互联网+供应链”金融生态圈的商业模式

案例4　上海电气：全链条的产业供应链管理

案例5　川山甲：打造基于物联网的工业品B2R供应链管理平台

案例6　宏伟供应链：核电行业供应链管理的创新与应用

案例7　广州嘉诚物流：打造“嵌入式全程供应链一体化管理”

案例8　泰德煤网：供应链管理实践

案例9　国药控股：全新打造专业医药供应链服务体系

案例10　中兴供应链：为客户打造“供应链云服务平台”

案例11　中都物流：精益管理的北汽自主品牌生产物流供应链案例1海尔：构建运营卓越供应链，提升企业核心竞争力一、企业简介

海尔是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商，公司1984年创立于青岛。创立以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，从单一的冰箱业务扩展到洗衣机、空调、热水器、厨房家电等成套白色家电研发、生产、销售以及渠道综合服务业务，其中海尔冰箱、洗衣机、冷柜、热水器等产品的国内市场占有率持续位于行业第一，空调业务位居行业前三。海尔集团营销网、物流网、服务网覆盖全国绝大部分城市社区和农村市场。

互联网时代，企业之间的竞争将比以往更加激烈，从而对企业的生存能力和应对变化的能力提出了严峻的挑战。企业不再是管理生产流程，而是管理用户需求，随着用户购买方式日趋多样化、个性化，市场竞争的格局已经发生变化。

为适应市场竞争并推动企业的快速发展，海尔的供应链管理先后经历了供应链整合阶段、供应链再造阶段和供应链转型阶段三个阶段。二、供应链整合阶段（一）传统供应链遇到的问题

在传统经济条件下，企业决定市场，“我生产你购买”。所以海尔供应链发展之初，仅仅是一个横向的链条，链条上的各个节点，如采购、制造、物流等环节均是分散在各个产品事业部自行管理。这种分散化的组织自行制定和控制着各自的供应、流程、决策，并由各个业务运营部门或者是工厂负责采购、制造及物流的执行，这种分散化的管理极大程度限制资源的最大化利用与创新发展，并逐渐呈现出来自企业内外部的博弈。

1.外部供需买卖的博弈

从事业部层面来看，其与供应商只是简单的供需买卖关系，供应双方信息沟通不顺，互相封闭，采购一方很难参与到供应商的生产组织过程和质量控制活动，只能在事后解决采购过程中的交期、质量、成本等问题，提供库存调整、采购计划和储备量等信息。从集团层面来看，整体的采购需求及资源被打散在各个产品事业部，各个节点之间缺乏信息的协调与共享，无法在全集团范围内共享系统、技能、资源，造成整体运营效率偏低、成本占用过大的局面。

传统的采购管理模式，带来的需求预测不准、响应速度慢，质量、交货期难以控制的问题日益凸显。

2.内部产、供、销的博弈

在生产环节，生产系统设计并不是根据外部市场因素、客户需求，而是主要考虑内部环境与能力，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面。在分销环节，由于订单预测不准确造成的生产计划波动，给产品下线发货带来极大困难，一方面，订单资源小而散，造成配送成本的浪费；另一方面，订单的不确定性对配送能力的弹性需求，造成物流资源的时而过剩，时而不足。

企业内部产、供、销缺乏协同，将终端客户及用户的需求割裂，产、供、销各个环节不是基于用户需求展开工作，而是越来越趋向于基于库存的运营。（二）供应链整合

企业间的竞争已经演变成供应链与供应链的竞争，谁的供应链响应速度最优化，谁就能获得市场竞争的优势。所以，海尔在1998年开始业务流程再造时，也步入了供应链整合阶段。

1.以“市场链”为基础的业务流程再造

海尔集团对业务流程进行调整，把原来各事业部的采购、配送、销售业务全部分离出来，借助先进的信息技术对供应链中的商流、物流、信息流和资金流等进行全面规划，整合成立商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、物流配送和全面预算，这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R（研发、人力资源、客户管理）、3T（全面预算、全面生产管理、全面质量管理）等支持体系，业务流程再造框架如图1-1-1所示。图1-1-1　业务流程再造框架

整合后，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中，这样就形成横向网络化的同步业务流程。

市场链流程通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起，使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力，同时将供应链各环节集中整合，资源共享，形成规模效应，提升订单响应速度及成本竞争力。

2.“一流三网”的同步模式，为订单信息流提速“一流”是指以订单信息流为中心，“三网”分别是全球采购资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流为中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的平台上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持，海尔“一流三网”同步模式如图1-1-2所示。图1-1-2　海尔“一流三网”同步模式（1）整合全球供应链资源网，快速满足用户需求

随着资源在全球化范围内调配，企业间的业务联系越来越紧密，海尔提出与供应商共同面对市场，共同满足消费者的需求，建立起全球采购资源网，建立双赢的合作伙伴关系。

一是从买卖关系到战略合作关系转变。海尔通过资源整合不断优化供应商的结构，国际化供应商的比例提高到80％以上，同时与这些供应商在全球范围内建立战略联盟的伙伴关系，极大提高了海尔应对市场变化的能力。

二是从采购管理到资源管理转变。海尔通过实施并行工程，引进一批国际化大公司，以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，加快了开发速度，而且供应商也可以提高自身配套产品的技术，这样双方共同发展，共同受益。（2）整合全球配送资源网，实现JIT过站式物流

在海尔，仓库不再是储存物资的“水库”，而是一条流动的“河”，采购、生产、配送全部都是以订单信息为中心，实现了对市场的快速响应。

一是为订单而采购，消灭库存，“革传统仓库管理的命”。在海尔，仓库中的物资都是按照订单信息来采购、制造，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存，实现JIT过站式物流。

二是看板拉动料件配送，建立快速响应订单的生产组织系统。为实现“以时间消灭空间”的海尔物流管理目的，生产部门按照订单需求采用看板拉动式管理实现柔性生产，通过物流容器单元化、标准化、集装化、通用化和物料搬运机械化，逐步深入到工位的五定送料的改进，使每条生产线每天可以生产几十个国家上百种规格的产品，实现了柔性生产和订单的快速响应。目前，对订单的响应时间从原有的36天以上，降低到10天以下。

三是整合全球配送网络，形成全国最大的物流体系。海尔一手抓住全球用户需求，一手开始整合全球配送网络，建立起连接全球供应链资源与全球用户资源的网络。在国内，海尔通过信息化将全国配送中心连接成网，实现物流中心城市6～8小时配送到位，区域24小时配送到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，同时B2C产品与备件配送全面开展，完善了成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系，形成全国最大的分拨物流体系。（3）计算机信息网络建设，连接新经济速度

海尔由一把手亲自抓对内实施ERP信息系统，建立起企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、供应商沟通的桥梁。在成品配送方面，海尔智慧物流系统，成功地将运输、仓库和订单管理高度一体化整合，从而提高对客户的响应速度。海尔的信息化贯穿整条供应链始末，目的是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业的核心竞争力，计算机信息网络建设如图1-1-3所示。图1-1-3　计算机信息网络建设

一是打破“信息孤岛”，建立企业内部信息高速公路。ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，建立了企业内部的信息高速公路，提高了信息的实时性与准确性，实现以信息替代库存。ERP系统与商流的CRM系统无缝连接，同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门以订单为中心同步开展工作，加快了对客户的响应速度。

二是CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正，防止了暗箱操作；海尔与招商银行联合，与供应商实现货款的网上支付，一方面付款及时率与准确率均达到100％，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。海尔通过BBP采购平台不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。三、供应链再造阶段

在互联网时代下，消费者购买方式、个性化服务需求日新月异，企业要在竞争中取胜就需要做到“低成本提供所有产品，高质量地帮助顾客找到它”，这对企业提出了新的挑战：要消灭与客户及用户之间的空间与时间距离，为用户提供零库存下即需即供、零距离下虚实融合的一站到位服务。同时，企业也将面临着诸多问题：订单预测准确性问题、库存问题、信息流不透明问题，内部协同响应速度问题等，这就需要端到端全流程去优化供应链，海尔端到端的流程变革如图1-1-4所示。图1-1-4　端到端的供应链流程变革（一）供应链管理面临三个主要的挑战

挑战一：供应链可视。实现最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效的跟踪、控制、调整，对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。

挑战二：供应链柔性与协作。当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化时，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略，能够通过优势资源整合、互换方式，提升企业的核心竞争力。

挑战三：供应链快速。能够比竞争对手提供更快更好的服务与产品，借助供应链体系对市场的快速响应能力，及时掌握市场动态信息，并快速调整，从而提供更符合客户需求的产品和服务。

所以，海尔端到端供应链优化是从端到端协同、端到端可视化、端到端的快速响应三项展开。（二）端到端供应链优化

1.端到端协同（1）对外：端到端协同的核心是“资源互换”

供应链协同要求节点企业共同面对市场需求，使整条供应链能够对市场需求迅速应对，减少不必要的资源浪费，降低成本，实现整条链的利益最大化，达到多赢互惠的效果，即实现供应链节点间的价值交互。

海尔与经过整合的优质供应商资源共同面对用户需求，通过协同设计与开发，以及零库存下的即需即供创造一流的产品资源，一流的产品资源必然会吸引更多的客户、用户订单资源，从而促进海尔对服务资源的升级，如物流服务、售后服务资源的日益更新，送装同步、直配到镇的差异化模式的不断创新，差异化的服务模式为客户、用户打造了一流的服务体验，会有更多的客户、用户资源聚集到海尔的平台之上。端到端协同要求企业不仅要快速地满足用户需求，还要不断地创造用户价值，才能建立生生不息的供应链生态圈。（2）对内：端到端的核心是“One Goal One Plan”

海尔内部推进端到端协同的创新做法是：产销协同。产销协同是承接企业战略，围绕市场竞争力目标，以订单信息为中心，整体平衡需求、开发、采购、制造、配送、销售等企业全流程各节点的作业模式。他们有着共同的目标，就是为满足终端客户、用户需求倒逼自己的工作预算。月度的产销协同会上，首先将来自市场的客户及用户需求订单锁定，然后采购围绕这个目标倒推采购能力，制造将提供产能规划报告，物流将提供配送能力规划，营销将制定其销售计划。通过产销协同这个环节，撬动供应链全流程各节点，使之相互衔接，相互咬合，对赌，聚焦目标，实现全流程高效运转，适应市场发展，满足用户需求。

海尔的产销协同有效地利用和管理供应链端到端资源，包括三个层面：组织层面的协同、业务流程层面的协同、信息层面的协同。通过协同，确定整个运营链的One Plan，建立起各环节消灭竞争力差距的行动计划，实现One Goal的目的。

2.端到端可视化

海尔信息化的核心是“以订单为主线”，企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动。信息流贯穿了整个海尔内部的业务流——资金流、商流、物流，同时又延伸到企业与用户、分销商，企业与供应商之间，整个体系保障了信息的同步传递和可视追踪，是企业迅速响应市场需求的“信息命脉”。（1）订单信息同步到达

传统企业的模式通常是信息逐步传递，在每一级都可能有延迟或差异，到最后准确率和及时率都难以保障。海尔流程再造后，推行同步信息流程，提高企业对订单的响应速度，实现企业内部信息化目标——准确、高效、低成本。比如：销售部门得到客户订单需求，该需求会被分解，通过信息系统传递到设计、生产、采购部门、供应商，使他们能够及时调整计划，几乎实时地对订单变化进行响应。（2）产品全程可视化

海尔全球增值系统（HGVS）将原先分散的信息孤岛有机集成，同时采用先进的条码信息技术对产品全流程信息实时监控。条码管理就像一条纽带，对原材料收货、原材料仓储配送、产成品下线、成品装车、成品仓储配送各阶段信息进行实时取数，并实时追踪产品从生产到配送的全过程，使企业在最快的时间获得最准确的信息，实现了从原材料按单采购、按单配送、按单生产到成品的按单装车、按单配送的全程可视化追踪，并通过正确的决策在激烈的市场竞争中处于有利地位。（3）服务全程可视化

海尔物流通过先进的信息化管理系统，实现对产品全过程的精细化管理，每一个和物流相关的环节都进行终端数据采集，实现供应链全过程的可视化追踪，同时也实现了对各种信息的自动闸口和责任追溯，从而使供应链各环节得到不断改进与提高。

同时，将GPS信息化资源融入先进的管理模式，通过TMS、智能APP等信息化工具实现配送服务全流程可视化，可以实时看到配送产品及车辆的运行状态；同时，客户服务信息可以即时传输，大大提升了客户满意度。

3.端到端的快速响应

经济全球化的迅速发展，带来了全球化的竞争，同时也带来了全球资源的竞争。在高科技迅速发展、市场竞争日趋激烈、顾客需求不断变化的今天，谁能够快速抢到有效的资源，最大限度利用全球资源，谁就能在市场竞争中取得竞争优势。所以，面对快速变化的外部因素，我们需要集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度，并且要关注整体的协同运作速度，以速度来对付变化。（1）零库存下的即需即供

模块化制造换取高速度和低成本。随着大规模生产已不能满足用户个性化需求，海尔建立起按需定制、即需即供的模块化、同步的制造模式。海尔的模块化设计、采购、生产战略，具有独立性、互换性、通用性的特点。

•　模块化设计，实现产品个性化设计的灵活性。

模块化设计是模块化采购的前提，应用模块化技术，将复杂的产品分解为一个个功能模块，借助模块的选择和模块间的组合实现产品个性化设计的灵活性，快速满足用户个性化的需求，同时又降低产品成本。

•　模块化采购，与供应商共发展。

实现模块化采购，首先需要企业及供应商迅速转型：对企业来讲，要从卖产品向卖服务转型，采购作业要从采购零部件向与模块化供应商全流程的战略协同转变；对供应商来讲，由关注海尔向关注海尔的用户转型，由供应零部件向标准化接口下独立开发模块化子系统转变。模块化采购最终的目标是共同满足用户需求，共发展。

•　模块化生产，快速满足用户个性化需求。

传统生产模式下，市场需求的多品种、小批量给企业造成很大的成本压力，通过模块化生产，我们只需在同一产品界面标准上安插不同的产品模块就能实现目的，不仅成本低，而且最大限度地实现了顾客价值，提升企业竞争力。（2）打造完整的家电产业链，加快订单响应速度

海尔推进产业链建设，形成了企业、供应商和政府多赢的效果，同时也加速对订单的响应速度。对于海尔内部来讲，供应商在周边地区建厂后，供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。对供应商来讲，不仅可以提高质量、成本、交货期的竞争力，获得更多、更稳定的海尔及全球其他外部订单，还可以通过海尔的产品将其新材料与新技术优先转化为生产力，提高竞争力。

对政府来讲，形成家电产业链制造基地，不但发展了当地的经济、解决了当地的就业，而且随着国际化供应商建厂，研发中心也转移当地，促进当地技术水平的提升。

海尔的产业集群，不是普通的企业集群，是名牌加名牌的集群，是总部核心控制一切的品牌集群，最终实现整合全球一流采购资源，提升订单响应速度，以应对供应链需求变化。（3）零距离下的即需即送

海尔物流整合全球优质的物流资源，建立即需即送与用户零距离的物流网。

在国内，海尔物流网络建立了14个发运基地，100个过站式配送中心，建立了3300多条配送班车专线，6000个服务网点，实现全国网络覆盖零盲区，可配送到2800多个区县，配送服务到村、入户。

在海外，海尔物流与全球知名的船公司签订战略合作伙伴关系，与世界排名前30位的船公司建立了密切的合作关系，海运航线遍及全球200多个港口和城市，可为客户提供港到港、门到门的集装箱海运运输服务。四、供应链转型阶段

供应链转型阶段是打造互联网时代下开放的供应链生态圈。海尔应对互联网时代挑战，提出了“三个无”的转型：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

企业无边界：企业的平台化发展，体现在开放交互。所谓开放，就是从原来封闭的体系，变成一个开放的体系，整合全球一流的资源和不只局限于企业内部资源能力；所谓交互，就是从原来企业内外的博弈变成一个交互关系，需要和各个方面进行交互，通过交互来增加价值。

管理无领导：体现在人人创客，让员工创客化。互联网时代，将传统的在指令下的创新颠覆为自创意、自发起、自组织的为用户体验的创业，每位员工都可以成为互联网时代的创业家。

供应链无尺度：首先是中心的转换，过去是以企业为中心，现在必须要以用户为中心。过去用户是购买者，现在颠覆为主动参与的体验者。把用户当成企业的战略资源，而用户需要的不是价值传递，而是交互价值，是价值的共同创造者。

供应链无尺度的转型具体体现在三方面：（一）全流程参与的体验

全流程参与的体验，即O2O用户参与交互的体验和人机环境与机交互体验的“无尺度”。

1.零距离下的虚实网融合

海尔的O2O就是零距离下的虚实融合，实现前台与后台的拉动，前台和用户的交互平台与企业后台的供应链系统、营销系统、研发系统能够形成无缝对接。通过海尔模块化的设计和流程化的制造，对电商的消费群体可以做个性化定制，线上与线下融合，把线下变成创造用户感动的平台，在线上获取用户的口碑，再通过用户的需求产生新的研发导向。

虚网用户的定制，实现虚网、实网的不可比性，对海尔来讲，实网销售规模接近一千亿元，那么不能把虚网变成包袱和资源，在虚网上可以跟用户交流互动，在实网上变成配送中心和用户体验中心。对海尔来讲，电子商务绝对不是新建的流通渠道，而是商业模式的转型，通过电子商务来改造企业，使其成为时代的主流。

2.营销自动化

营销自动化的发展分四个阶段：第一个阶段是传统的互联网营销，第二个阶段是社会化的经营营销，第三个阶段就是互动性的公司网站，第四个阶段是推进营销自动化。有70％的企业意识到了营销自动化，但只有30％的企业去做了，而只有10％的企业做成了。所以，海尔通过营销自动化，借助电子商务这个时代的机会，形成新的突破。

怎么来看电子商务？如果把电子商务看成一个球形，要发展，就需要虚实融合的能力，如果没有这些，电子商务会成为空中楼阁。电子商务拉动的是营销自动化的管理，它体现的是用户全流程体验。营销的本质不是卖而是买，营销的最高境界是使销售成为多余。（二）物流参与的体验

物流参与的体验，即从配送体验的“无尺度”，进而融入物流全流程体验的无尺度。

1.开放的物流资源价值交互生态圈

海尔物流以用户的全流程最佳体验为核心，以用户付薪机制驱动，一端互联着一流的客户资源，一端互通着一流的物流资源，快速吸引物流地产商、仓储管理合作商、设备商、运输商、区域配送商、加盟车主、“最后一公里”服务商、保险公司等一流的物流资源自进入，建立起开放的互联互通的物流资源生态圈，实现平台与物流资源方的共创共赢。

例如，海尔物流建立的“车小微”平台，颠覆了传统的物流形态，消除了传统的“中间层”，搭建与用户资源零距离的价值交互平台。现在海尔物流“车小微”平台（见图1-1-5）上社会化车辆有9万辆，通过用户付薪机制将这些社会资源吸引进来，“车小微”是一个动态优化的平台，用户通过互联网自主进入、自主抢单、自交互、自优化。图1-1-5　“车小微”平台

2.打造供应链一体化集成服务能力

海尔物流已经建立起供应链一体化的服务能力，向前可以提供基于订单的VMI物流解决方案，向后可以延伸为客户提供虚实融合分销物流链解决方案，搭建起上网、进区、到村、入户的多元化物流配送模式，如图1-1-6所示。日日顺物流通过布局全国的三级云仓网络、全覆盖的配送网络及全流程可视化的智慧物流系统等核心能力建设，打造与用户零距离、以用户评价驱动全流程的智能多级云仓、干线集配、区域可视化配送、“最后一公里”送装、价值交互增值5大供应链一体化的定制解决方案，为用户提供诚信的一站式最佳服务体验。图1-1-6　打造供应链一体化集成服务能力

3.建立智慧物流信息服务平台

海尔物流的信息化建设定位是要做信息化物流企业而不是物流企业信息化，两者的本质区别在于是否以客户及用户为中心。海尔物流的信息系统在2000年全面上线，逐步建立起面向上下游企业的物流管理信息系统。在信息化平台建设中，打造订单管理系统、仓储管理系统、配送管理系统、预约管理系统、资源协同平台、车辆轨迹平台、移动应用平台、服务质量平台8大管理系统，实现全流程各节点信息交互及运营智能化管理。（三）个性化定制

个性化定制，即从以模块化自选满足个性化需求阶段，到云计算（如3D打印等），满足网络时代全流程无尺度的个性化需求。

1.模块化自选满足个性化需求

现在海尔做的是通过用户交互和大数据分析获取用户需求，进行产品模块化企划、设计和开发，并通过精准营销获得订单，产销协同倒逼采购、生产、物流、营销能力规划，在生产制造阶段通过标准化的制造工厂、供应商模块化供货和智能、互联、可视的管控体系实现产品的智能化制造。在配送阶段，海尔物流通过全国网络布局，将产品运送到全国各地，并可以提供多种可选的最后一公里服务方案。海尔端到端供应链生态系统通过13个要素组成的全局供应链体系，流程如下（见图1-1-7）：

①用户需求的获取。搭建线上线下的用户交互平台，吸引一流的用户资源自进入，自交互，通过大数据分析获取真正的用户需求、用户创意、用户体验。图1-1-7　端到端的供应链生态系统流程

②协同设计与开发。与一流资源、用户交互创意，模块化企划、设计、开发均由用户全程参与。

③精准营销与销售。通过平台交互获取用户、客户大数据驱动的自媒体营销方案，创造用户口碑。

④端到端产销协同。围绕市场竞争力目标，以订单信息为中心，整体平衡需求、开发、采购、制造、配送、销售等企业全流程各节点的作业模式，达到事前算赢的目的。

⑤智能制造。通过标准化和数字化工厂，实现产品的精益生产，满足用户的个性化定制需求。

⑥供应商协同。海尔与供应商建立战略合作关系，实现大资源换大资源，供应商采用参与设计、模块化供货、分时配送的模式，满足生产制造的需要。

⑦订单管理。以订单信息流为中心实现了从原材料按单采购、按单配送、按单生产到成品的按单装车、按单配送的全程可视化追踪，实现动态进销存分析。

⑧网络布局与协同运输。根据订单信息，依托全国的仓储网络布局，实现运输计划与订单的智能协同。

⑨最后一公里配送。依托先进的智慧物流系统，实现“24小时限时达，超时免单”等多种可选的智能交付服务方案。

海尔的供应链生态圈需要一流的人才配置与培养体系、智能财务/合规/预警体系、智能互联可视的中央管控驾驶舱、零缺陷的质量保证期体系作为支撑。

2.云计算满足时代全流程无尺度的个性化需求

下一步转型的目标是满足用户个性化需求，比如说在海尔的平台上有一个设想，上传到网络，其他的人不但可以下载，如果需要也可以购买，可能设计的东西就不光是海尔使用，别人也使用了，设计者还可以得到设计费。以前供应链是有尺度的，大规模制造一定有尺度，因为如果不够一定的数量是不可能生产的。但是互联网时代用户把这个尺度颠覆了，因为一切围绕用户需求，用户要的是个性化定制，这对海尔的供应链管理也提出了明确的目标：按需设计、按需制造、按需配送，用户一台的需求也要快速响应，主要还是从用户的需求出发，来创造价值、传递价值、送达价值。五、海尔供应链变革取得的成效

在互联网时代的今天，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。海尔的供应链管理是全面综合从客户到供应商过程中的物流、信息流和资金流的优化管理，强调供应链TAT（Turn Around Time）的速度和全流程管理CCC（China Complusory Certification）的能力。建立从目标到目标，从用户到用户，“端到端”的卓越运营平台，致力于为客户提供一体化、差异化服务解决方案和最佳用户体验，创造互联网时代下的世界名牌。（一）供应链全流程成本优化，提高核心竞争力

海尔的供应链模式创新取得了一系列成果，在采购、生产、运输、服务各环节的供应链成本优化，增强了企业的核心竞争力，实现产品交付准确度提高197％，客户订单交付周期降低32％，总供应链成本降低16％，原材料库存降低75％，成品库存降低43％。（二）搭建零库存下即需即供供应链网络

海尔为订单而采购，消灭库存，采购成本大幅降低，通过即时采购、即时配送、即时分拨的三个JIT，搭建起零库存下的即需即供供应链网络。实现网上查询计划与库存，及时补货；根据看板管理4小时送料到工位；按B to B、B to C订单的需求生产，交货及时，中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内配送到位。（三）建立一个相互进化的供应链生态圈

海尔以供应链利益最大化为目标，搭建了一个供应链平台生态圈，这个平台上，除了企业内部的研发、制造、销售要利益共享之外，还要引入外部的供应商，实现利益上的最大协同，实现资源不断优化。这个生态圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生长的利益；二是互生，即大家互相依赖，共同成长；三是重生，可以再去产生一个新的生态圈。

撰稿人： 王正刚　青岛日日顺物流有限公司总经理

张　丽　青岛日日顺物流有限公司战略项目总监

李　青　青岛日日顺物流有限公司物流经理

姚丙路　青岛日日顺物流有限公司战略规划部案例2上海安吉：海通物流“一体化”汽车物流供应链管理模式一、企业简介（一）上海安吉

上海安吉汽车零部件物流有限公司（以下简称“上海安吉”）建立于2002年6月12日，是由安吉汽车物流有限公司及CEVA各出资50％建立的国内首家中外合资汽车物流有限公司，公司在售后物流、网络运输、进出口和包装业务等板块积极拓展社会化业务，强化供应链管理能力，打造品牌竞争力。2013年上海安吉收入突破38亿元，而且在2008—2013年零部件业务年均复合增长高达33％。上海安吉力争成为国内领先、具有国际竞争力的一体化物流技术和服务的汽车零部件物流供应商，着力打造最佳实践和一体化物流与供应链解决方案两大核心竞争力。

上海安吉的核心业务领域涉及汽车供应链管理中的三大内容，如图1-2-1所示。

①采购：国内循环取货、干线运输、JIT运输，进口海外集散中心和海运空运；

②生产：入厂、仓储、LOC/RDC/VMI…排序；

③销售：售后物流仓储、售后区域配送，出口集散中心和海运空运。图1-2-1　安吉汽车供应链管理（二）海通物流

上海海通物流国际汽车码头/物流有限公司（以下简称“海通物流”），是上海口岸专业从事整车物流的公共物流服务商。海通物流集成口岸物流供应链资源，打造口岸整车物流平台，为客户提供一体化汽车物流解决方案。

整车物流平台已形成供应链管理、信息服务、码头装卸、整车检测、加装改装、售前检查、仓储管理、整车运输、进出口代理、国际中转等十大类服务产品。海通物流外高桥码头拥有岸线1019m，可同时靠泊3艘5万吨级以上滚装船和1艘3000吨级以上江轮，拥有场地2116万m 。海通物流洋山码头拥有岸线318m，可靠泊1艘5万吨级以2上滚装船，拥有场地近14万m 。海通物流太仓码头于2016年建成，2新增岸线700m、场地50万m 。届时，外高桥、洋山、太仓三地码头合计年产能将达210万辆。海通物流目前拥有3座大型室内立体停车库（12000车位）。

30多家船公司在海通物流开辟的20多条航线通达全球各大口岸，每月超过100艘次的国内和国际班轮，能为客户提供便捷的江海联运服务。海通物流配备齐全的专业设备和经验丰富的专业团队，可为客户提供各类特种车及重大件装卸服务。海通物流是国内同行中首家获得CNAS资质的企业，平均每天为超过1200辆汽车出具权威的检测报告，同时根据客户的要求提供各类增值服务。海通物流目前为40多个世界知名汽车品牌提供港口和一体化物流服务，不断提升的服务能力将更好地为长江、中国沿海和全球客户服务。

海通物流致力于提供中国最好的口岸汽车物流技术服务和质量服务。目前在产品技术能力上，《滚装作业安全操作规程》已成为国家标准；参与主编的《滚装码头》成为国内第一本大学专用教材；拥有覆盖全部增值服务的符合厂商要求的技术工艺标准；自主研发的专业工具和设备获得了国家专利。

在信息技术能力上，整车物流平台拥有定制的R-TOPS、LMP、VLMS等系统。可视化信息系统，为客户提供船舶靠离港、作业计划、货物状态和位置等实时信息，实现物流供应链全程可视化管理，确保每一个物流环节的安全可靠。

在质量管理能力上，海通物流获得了挪威船级社管理体系认证，帮助公司持续推动质量和风险管理水平的提升。

海通物流正致力打造更适应行业发展需要的、更专业的技术和服务团队，始终满足客户新的需求，为客户赢得竞争力。海通物流目前正编制新一轮发展规划，致力打造与汽车物流相结合的汽车商贸服务平台；根据绿色物流的发展要求，打造新能源汽车和船舶的服务能力；追求客户服务的准确度和感受度，追求客户满意，实现客户价值。二、实施“一体化”汽车物流供应链的背景

随着国民经济持续快速增长和人民生活水平的不断提高，中国汽车消费迅速膨胀，汽车工业已成为国民经济的支柱产业，我国已成为世界第二大汽车消费国和第三大汽车生产国，国内汽车市场发展前景十分乐观。汽车市场的迅速扩展也拉动了汽车物流飞速发展，然而，我国属于发展中国家，相应的第三方物流的发展还处于起步阶段，汽车物流成本约占到汽车工业总产值的10％。

我国现行的主体汽车物流供应链模式是供产销一体化的自营物流，即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的采购物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动主要由汽车制造企业完成。汽车制造企业既是汽车产品生产活动的组织者、实施者，又是企业相应物流供应链活动的组织者和实施者。在这种模式下，随着物流供应链的不断扩大，供应链全球化和电子商务都对企业产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求。要求物流制造企业拥有更加强大的物流供应链整合能力，不断加大对物流供应链的投入以适应日益发展的电子商务的需要。这些变化对自营物流供应链的汽车制造企业而言，不但加重了资金负担，而且不能充分发挥市场经济中专业分工的优势，从而降低了汽车产业整体的物流效率。同时，自营物流由汽车企业自身掌控，往往会从自身角度考虑而导致资源分配的不均衡，造成社会资源的浪费。

随着整车销售量增加，汽车物流业务也相应增长，使得汽车整车原本资源不畅的物流供应链处于负压状态，导致高库存、高成本、资源利用率低。汽车物流供应链流程过长，导致汽车物流供应链物流效率不高，无法“增值”。迫切需要构建物流体系，整合供应链，提高供应链上各个关键环节的增值性。作为汽车物流供应链重要环节之一的港口生产服务业，伴随着汽车市场的迅速扩张取得了长足发展。从目前我国汽车物流提供的服务功能看，运输、仓储等传统基础性物流业务还占据相当大的比重，而相应的第三方汽车物流发展尚处于起步阶段，一些相对技术要求高、利润大的增值服务所占比重很小。因此，发展汽车增值服务业务受到越来越多的重视，对于提高我国汽车物流行业竞争力具有重要意义。

汽车物流在整车批量运输时，往往趋向水运，汽车物流的特殊性促进了港口的多元发展，给专业化汽车滚装码头的兴起创造了有利环境。欧洲丹麦、德国和比利时的汽车滚装码头实践应用起步较早，基础设施建设齐全，港口吞吐能力强，业务操作量大，服务功能众多，已呈现增值服务业务量大于吞吐能力的趋势。而德国不莱梅哈芬港口更是拥有18个滚装泊位，具有一批稳定的客户和船公司，包括WWL、CTO、CDMZ等，对客户提供针对性的增值服务，已成为世界汽车转运的现代化多功能港口。基于滚装码头的汽车物流平台提供从汽车原材料采购到整车分拨一系列标准化流程服务，具备供应链整合能力，为用户提供了高效专业的物流解决方案。三、“一体化”汽车物流供应链的运作模式（一）汽车物流供应链的运行目标

海通物流依托汽车滚装码头运营与汽车物流一体化的物流服务，致力于实现面向客户定制化服务需求的汽车物流供应链。通过对基于口岸汽车物流中心的布局规划设计、相应汽车物流业务流程的优化、定制化物流服务需求的响应与管理系统、公共信息服务及应用服务平台的深入研究，实现基于口岸的汽车物流服务中心、汽车增值服务中心（VPC）、口岸汽车整车分拨中心的一体化全程服务，以此作为以汽车物流供应链在口岸的服务内容为基础，以客户的不同需求为出发点，形成独特的、有竞争力的“菜单式”服务模式，从而实现口岸汽车物流服务能力和服务品质的全面提升，建设差异化核心竞争力。

海通物流的整车分拨配送中心，降低了物流运营成本，实现精准配送，优化整个汽车物流供应链的业务流程，将目前汽车物流分散的供应链充分整合为一体化的汽车物流供应链，建设面向客户定制化服务的敏捷汽车物流中心，以促进汽车行业的高速发展。（二）汽车物流供应链的运行模式

海通物流汽车供应链运行结构与时效如图1-2-2所示。海通物流汽车供应链运行功能如图1-2-3所示。图1-2-2　海通物流汽车供应链运行结构与时效图1-2-3　海通物流汽车供应链运营功能

根据欧美国家统计，在完全成熟的国际化汽车市场中，汽车的销售利润在整个汽车业的利润中仅占10％～20％，零部件供应利润占20％，而50％～60％的利润是从汽车服务业中产生的。

海通物流汽车物流供应链实现了三个层面的服务功能：第一层面是码头基础服务，包括船舶靠泊、装卸作业、车辆堆存管理、车辆冲洗和检查。这个层面是传统的码头车辆装卸服务；第二层面是为到港车辆提供一站式服务的汽车增值服务中心（Vehicle Processing Center，VPC），主要包含机动车检测（CIQ）、PDI售前检测、汽车个性化的VPC加装改装作业、汽车维修、汽车仓储以及库存车辆维护等。第三层面是提供一系列汽车物流服务，包括汽车分拨、汽车物流信息服务以实现整车“门到门”配送服务，设立汽车分拨中心，实现汽车物流供应链优化整合，同时实现供应链上信息的传输和共享等。

1.卸船

卸船流程图如图1-2-4所示，根据滚装码头运营系统（R-TOPS）获得的车辆到港信息，提前做好堆场计划，布置好堆场停车区域，同时海通物流为每台到港车辆准备好条码标签，粘贴在车辆钥匙袋上随车发送。卸船的车辆到检测区域进行交验，扫描车辆条形码作为交验的记录，完成交验的车辆驶入预先配置的堆场区域，到达指定停车位后，通过手持终端设备发送确认停车信息。卸车结束后生成溢缺交接单、货物残损单，航次关闭，同时卸船结果通过海通物流管理平台（LMP）交换给相关单位、部门共享。图1-2-4　卸船流程图

2.清关

通过海通物流的物流管理平台（LMP）从相关单位获得车辆装船等相关信息，船舶到港后，跟踪码头与船方就数量、外观质量交接，车辆卸船并将商品车移至监管区域，接受客户进口商品车报关、报检相关单证，及时审核查收正本单证后安排至船代处进行换单，跟踪报关报检状态，海关放行后及时通知客户安排付税。

3.机动车检测

现阶段汽车从进口到在口岸办理机动车检测业务时存在两大瓶颈。一是验车地点远离码头和仓库，汽车企业将进口车送检要额外增加短驳和装卸费用，同时由于增加了物流环节也增加了因装卸导致车辆质损的风险。二是汽车企业在报关结束后才能验车并等待领取机动车检测证书，增加了一个工作日的流程时间。上述原因降低了口岸汽车进口的通过速度，不利于提高口岸企业竞争力。

通过建立机动车检测线，报关同时通过海通物流管理平台（LMP）将到港车辆信息包括《检测车辆信息表》，下达给整车检测系统（CIQ），通过该系统生成车辆检测作业计划，安排车辆直接在码头内进行机动车检测作业，整批车辆检测完成后海通物流可直接签发机动车检测报告，出入境检验检疫局按照机动车检测报告出具《进口机动车辆随车检验单》，机动车检测流程图如图1-2-5所示。

海通物流机动车安全检测线作为国内同行业中首家获得中国合格认可评定（CNAS）质量体系认证的单位，严格依据国家《机动车运行安全技术条件》GB 7258-2012、《机动车安全技术检验项目和方法》GB 21861-2008、《机动车安全技术检验操作规范》DB31/619-2012等相关标准的规定，对到港进口车辆进行车辆尾气、

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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