企业综合平衡计分卡实战手册(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：蔡毅

出版社：航空工业出版社

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企业综合平衡计分卡实战手册试读：

前言

但是，诞生并成长于西方环境下的综合平衡计分卡是否真的适合中国国情呢？毋庸置疑，综合平衡计分卡的全面推进需要依赖很多内部和外部条件，除了众多学者所强调的全面预算管理的支持，薪酬等回报机制的支持，内部流程的优化，组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持，内部人员的支持与配合外，笔者认为，对于国内的企业来说，推进包括综合平衡计分卡在内的各种先进管理理论和方法，首先要解决好以下三个问题：一是企业基础管理薄弱。时至今日我们的大多数企业，仍然缺乏必要的数据统计和积累，很多重要的考核指标无法进行有效的管理。二是企业文化障碍。受传统文化的影响和束缚，国内企业的企业文化存在着许多阻碍管理变革的因素，比如，理多术少，华而不实，不善有效沟通等。三是对先进管理理论认识不足。具体体现为不管是不是适合自己，不管企业本身的基础管理是不是具备条件，生搬硬套地引进和应用，或者只看到先进管理理论和方法的长处，不研究有哪些短板和局限性，造成应用不畅、问题频生。

所以，归根结底一句话，我们普遍缺乏一个让包括综合平衡计分卡在内的各类先进管理工具和方法生根发芽、开花结果的环境和土壤。因此，国内企业在推进各类先进管理工具和方法时，需要注意将这些西方理论如何本土化的问题。当前出版的介绍综合平衡计分卡的书籍，无一不强调SWOT/PESTEL/价值链分析、流程优化、权值因子法等方法的使用，导致初学者很难理解综合平衡计分卡到底是什么，感觉综合平衡计分卡在实际中推行要做的工作太多，一会儿要SWOT/PESTEL/价值链分析，一会儿要标杆分析、流程优化，一会儿又要用鱼骨图分析、权值因子法，还要对行动方案进行WBS分解，实施绩效管理，更头疼的是以上这些方法本身也存在着要结合企业实际情况进行本土化的问题，更何况还要根据企业内外部情况的变化，做好对SWOT/PESTEL/价值链/标杆分析、流程优化等各类分析结果的定期更新，总之，千头万绪，感觉就是“老虎吃天不知何处下爪”。“大道至简”。笔者认为，如果一个管理方法和工具因过于烦琐而可操作性不高的话，那么推进者就应该进行检讨和反思，原因无非两种：一是管理方法和管理工具本身有问题；二是我们对管理方法和工具的理解出了问题，特别是在实现管理方法和工具本土化时出现了问题，过分强调细节方法的操作，没有抓住这一管理方法和工具的核心，而且综合平衡计分卡等先进管理方法和工具的应用并非一劳永逸，它本身也需要结合不同企业的实际情况不断完善，是一个持续改进的过程。

基于这一思想，本书以实战操作为宗旨，采取“在干中学，在学中干”的推进思路，去掉了SWOT/PESTEL/价值链分析等工具的运用，因为作为企业的任何一个单元，它的战略不用分析也是与企业的战略相承接的，所以，我们强调抓住综合平衡计分卡的核心思想——“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”，以“描述战略”、“衡量战略”和“管理战略”为主线，结合企业生产经营实际，总结提炼出企业综合平衡计分卡实战编制五步法，一是从企业战略到部门目标；二是从部门目标到KPI；三是从KPI到行动计划；四是从行动计划到考核体系；五是绘制战略地图。

至于SWOT/PESTEL/价值链分析等工具的使用问题，建议各企业结合自身的实际情况灵活处理。我们认为，在了解掌握综合平衡计分卡的核心思想后，应用一至二年可考虑采用，这些工具的引入对深入推进综合平衡计分卡来说，同样也是非常重要的，为方便读者，本书也对这些管理方法或工具进行了简要介绍。

本手册试行本在企业生产经营实践中运行两年多并初见成效后，首次在全国范围内发行，由于认识和水平所限，不妥之处在所难免，欢迎广大读者多提宝贵意见。本手册在编写过程中得到了中航工业集团公司林左鸣总经理、李方勇副总经理、曹怀根部长、徐新副部长和邱嵩处长以及发动机公司的大力支持，此外，杨超、于建军、雷卫龙、郑少平、严肖文、张劲松、梁明亮、边毅、王卫军等同志为手册的付梓倾注了大量心血。在此，一并表示感谢！希望这本手册能给您的企业推广和应用综合平衡计分卡提供帮助。2009年9月认识篇综合平衡计分卡的解读与认识第一章 综合平衡计分卡的由来、基本理论和特征一、综合平衡计分卡的由来

综合平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在对美国12家优秀企业为期一年的研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于综合平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，改变了人们单从财务指标来衡量一家企业的业绩好坏的评价办法，即扩展到从包括财务（价值与目标）、客户（客户与评价）、内部流程（流程与标准），以及学习成长（学习与成长）四个方面来考查企业。1996年，关于综合平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将它由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

特别说明，目前出版的有关专业书刊中，大多数都把综合平衡计分卡翻译成“平衡计分卡”，因为平衡计分卡所具有的综合特性，一些专家学者将它定义为“综合平衡计分卡”，这也更符合它所要表达和描述的理论精髓，本书中统一使用的就是“综合平衡计分卡”。二、综合平衡计分卡的基本理论

综合平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式主要是衡量过去已经发生的事情，无法评估企业前瞻性的投资。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，综合平衡计分卡方法认为，企业应从四个角度审视自身的业绩：即财务（价值与目标）、客户（客户与评价）、内部流程（流程与标准）、学习成长（学习与成长）。三、综合平衡计分卡的特征

从综合平衡计分卡的由来和基本理论中我们可以看到，它具有绩效评价和战略实施的双重功能，可以概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。

卡普兰等专家在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效、满足客户需求、内部业务流程、学习与成长这四个方面是企业长期成功的关键因素，而且这四个方面可以通过设立具体的关键绩效指标来进行评价。因此，综合平衡计分卡的出发点就是对以上四个方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施以及业绩的增长。

综合平衡计分卡四个方面之间的关系和特点是“互为因果、相互保障、依次促进”。财务层面（价值与目标层面）提出了——“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？”客户层面（客户与评价层面）回答了——“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”内部流程层面（流程与标准层面）回答了——“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作？”学习成长层面（学习与成长层面）回答了——“为达到我们的目标，我们的组织和员工应该如何学习和创新？”四个层面中，财务（价值与目标）、客户（客户与评价）内部流程（流程与标准）、学习成长（学习与成长）各层面的战略、目标和指标之间都存在因果关系，上一层是下一层的果，下一层是上一层的因。“学习成长”（学习与成长）层面保障和促进着企业内部流程（流程与标准）的正常运转；内部流程（流程与标准）是改进企业业绩的重点，它保障和促进着企业能否“满足客户需求”；而只有“客户需求满足”后，才能促进企业的“财务绩效”，最终体现出企业经营管理最直观的效果。第二章 综合平衡计分卡是什么

综合平衡计分卡是什么？这是我们在了解综合平衡计分卡的由来、基本理论、特征之后，首先要弄清楚的问题，前面已经提到过，综合平衡计分卡是西方的管理工具，它在引入国内后，学者们在翻译时主要有两种结果，一种称为平衡计分卡，用BSC来表示，另一种称为综合平衡计分卡，用IBSC来表示。考虑到综合平衡计分卡的原始概念，它的“财务、客户、内部流程、学习成长”四个层面是一种综合，每个层面取最佳值也有个平衡问题，强调的也是一种综合，本书编者认为把它翻译成“综合平衡计分卡”更有道理。所以在本书中，统一叫做综合平衡计分卡，并把财务、客户、内部流程、学习成长四个层面分别用价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长表示。那么，什么是综合平衡计分卡呢？

简单地说，综合平衡计分卡就是三句话：综合平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；综合平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具；综合平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要工具。

首先，综合平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。综合平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其IBSC四个层面的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。

其次，综合平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。综合平衡计分卡将战略分成四个不同层面的运作目标，并依此四个层面分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度和可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标达成。

再次，综合平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要工具。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。综合平衡计分卡透过四个不同的层面，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。第三章 综合平衡计分卡体系的构成有几部分，各部分的含义是什么，它们之间的关系是什么一、综合平衡计分卡体系的构成有几部分

完整的综合平衡计分卡体系应包括四部分内容：一是战略地图，二是关键绩效指标（KPI），三是行动计划，四是同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系。二、各部分的含义是什么1.战略地图

是用来描述企业战略的一张图，告诉了我们两个意思：一是“价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长”四个层面的战略目标有多少，这些战略目标都是什么；二是四个层面各个战略目标之间的关系是什么，哪个战略目标与哪个战略目标间的关系是因果驱动的关系。2.关键绩效指标（KPI）

根据战略目标导出的关键绩效指标，即KPI，来自于战略目标，是战略目标实现的关键性指标。3.行动计划

在战略目标已经确立、KPI制定完成之后，对目标责任部门、责任人、完成时间节点等进行落实，形成的实施计划。4.同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系

制定与行动计划相配套的绩效考核制度，通过开展战略、战略目标和指标的跟踪回顾会，监控企业战略、战略目标和指标的完成情况，根据评估的结果进行奖惩，以战略管理为核心，逐步搭建起相配套的绩效考核体系。三、它们之间的关系是什么“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”，综合平衡计分卡用战略地图（战略目标和战略目标间的关系）来“描述战略”，用战略目标、关键绩效指标（KPI）和行动计划来“衡量战略”，用同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系来“管理战略”，搭建起企业战略管理、绩效管理和各级管理者有效沟通的广阔平台。如表1-1所示。“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”表1-1 综合平衡计分卡体系第四章 本书介绍的企业综合平衡计分卡实战编制五步法是什么

企业综合平衡计分卡实战编制五步法，是紧紧抓住综合平衡计分卡的核心思想——“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”，以“描述战略”、“衡量战略”、“管理战略”为主线，结合企业生产经营实际，总结提炼出的关于企业如何推进综合平衡计分卡的实战操作步骤：一是从企业战略到部门目标；二是从部门目标到KPI；三是从KPI到行动计划；四是从行动计划到考核体系；五是绘制战略地图。一、从企业战略到部门目标

目标：找出战略目标。

说明：从企业战略中提炼出要点，得到价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个层面的战略目标。二、从部门目标到KPI

目标：找出关键绩效指标（KPI）。

说明：从战略目标中提炼出要点，转化成可衡量的指标即价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个层面的关键绩效指标（KPI）。三、从KPI到行动计划

目标：编制行动计划。

说明：从关键绩效指标（KPI）中提炼出要点，转化成什么组织/什么人，什么时候，干什么事，并配套着人力、物力、财力等资源需求的行动计划。四、从行动计划到考核体系

目标：建立起同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系。

说明：制定与行动计划相配套的绩效考核制度，通过召开战略、战略目标和指标的跟踪回顾会，监控企业战略、战略目标和指标的完成情况，根据评估的结果进行奖惩，以战略管理为核心，逐步搭建起相配套的绩效考核体系。五、绘制战略地图

目标：描述战略，将“价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长”四个层面的战略目标及各个战略目标间的因果驱动关系用一张图显性化。

说明：在做完前四步工作后，我们终于搭建起了一个综合平衡计分卡的战略管理平台，细心的人不难发现：从战略——战略目标——关键绩效指标（KPI）——行动计划——同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系，综合平衡计分卡的完整体系已经初步成型，而且已经确定的各个战略目标间贯穿着严密的逻辑推理、因果驱动关系，但同时这种内在严密的因果逻辑关系，不够显性化，想了解清楚很难。更为重要的是，综合平衡计分卡本身牵扯到一个更新的问题，不够显性化会给综合平衡计分卡的日常管理和维护带来很大的不便。基于此，最后我们要完成第五步：绘制战略地图，将综合平衡计分卡四个层面战略目标间内在严密的因果逻辑关系直观显性化地呈现出来。第五章 综合平衡计分卡有什么用一、从“各人自扫门前雪”向“兼顾他人瓦上霜”转变

综合平衡计分卡实现了企业各部门、各单位战略目标的统一与协同，确保了企业整体战略的贯彻。在国内很多企业，任务目标下达的方式往往是自上而下的强压式体系，没有阐述清各单位、各部门的任务目标与企业整体战略之间的关系，各部门之间任务目标的协同性，“你说啥我干啥”是众多企业下级部门开展工作的真实写照。然而，企业的战略制定和战略的有效执行往往需要最了解情况的各部门的及时参与，综合平衡计分卡恰恰解决了这些问题，除了“各人自扫门前雪”外，各部门更要聚焦企业总体战略，思考本部门在企业中的价值定位，根据企业总体战略的需要“兼顾他人瓦上霜”。二、从习惯单向思考向注重系统思维转变

国内很多企业在制定计划、下达任务和开展管理工作时，思考最多的是要完成多少任务，这个月干多少、下个月干多少，极少从客户的视角考虑问题，对员工的综合技能素质关注不够，任务干不出来首先想到的是增加人员和设备，靠人力、物力的大投入来保证大产出。综合平衡计分卡的应用恰恰给我们提供了一种全新的系统思考的思路，即从“价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长”四个层面考虑如何改进工作，全面提升效率。在微利时代的今天，这一点显得尤为重要。三、从规划束之高阁向战略落地生根转变

综合平衡计分卡系统地分解和评价企业的发展战略，在各级业务部门、各生产单元、各岗位设立关键绩效指标，并将这些指标与企业战略目标紧密相连，形成了有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，使每个员工、每个部门、每个生产单元与企业的发展战略息息相关，并明晰了员工、部门、单位在企业实现发展战略过程中的地位和作用，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，明显改进了传统绩效评价的不足，大大提高了企业管理的整体效率和业绩，增强了企业的凝聚力和员工参与管理的热情，使企业的发展战略和规划不再是放在文件柜中的一摞纸，只有少数几个高层领导知道，战略得以层层分解，真正地落实到了每个基层单位和广大员工身上，实现了企业战略目标的落地。第六章 在学习综合平衡计分卡过程中，需要理解的几个概念一、战略目标

从战略中提炼出战略重点，再从战略重点中分解、细化出来的关键性的目标，每个战略重点都应当至少分解出一个战略目标。二、价值与目标层面

就是要回答做什么，为什么目标而努力奋斗的问题。具体来说，价值与目标层面战略目标的确定，要从增长战略（开源）、生产率战略（节流）两个角度考虑。增长战略就是要求做出新的产品、获得新的客户群，进一步提升现有产品的盈利能力等；生产率战略就是要求做得又好又快，要求控制成本，提高资产利用率和劳动生产率等。如果把企业经营比作果农经营果园的话，价值与目标层面可看作果农获得的金钱。三、客户与评价层面

就是要回答为实现价值与目标层面的战略目标，企业需要把谁作为客户，客户都有哪些需求？从时间（交货周期、调试投运周期、服务响应时间等）、产品质量、服务质量和成本等几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户与评价层面体现了企业对外界变化的反应。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等。如果把企业经营比作果农经营果园的话，客户与评价层面就是要弄清楚为获得收益（实现价值与目标层面目标）果园要种苹果、梨，还是其他。四、流程与标准层面

就是要回答为实现价值与目标和客户与评价层面的战略目标，围绕“做事的标准与程序”，在流程与标准层面，企业应当确定怎样的战略目标，在确定战略目标时，要着眼于企业的核心竞争力，找出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的优势或核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，作为公司改善经营业绩的重点。指标如产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等。流程与标准层面就像在土壤、水分、阳光等滋养下成长起来的果树的枝丫。五、学习与成长层面

就是要回答为实现价值与目标、客户与评价和流程与标准层面的战略目标，企业围绕员工个体能力提升、团队建设、信息化建设、知识管理等无形资产，在学习与成长层面，如何确定战略目标。指标有员工满意度、平均培训时间、培训满意度和关键员工流失率等。学习与成长层面就像滋养果树成长的土壤、水分、阳光等养料。六、综合平衡计分卡在“平衡什么”

综合平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。（1）财务与非财务衡量方法之间的平衡：综合平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。（2）短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而综合平衡计分卡的四个层面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。（3）外部（股东和客户）和内部（内部流程/学习和成长）之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而综合平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得客户等。同时，综合平衡计分卡还将内部流程和员工的学习成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，实现了内外部衡量的平衡。（4）结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。综合平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。（5）定量与定性之间的平衡：传统业绩评价系统主要应用定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数），是因为定量指标比较准确。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而综合平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。七、在综合平衡计分卡中，什么是“计分卡”、计分卡“卡什么”、它们之间的关系是什么

综合平衡计分卡把企业的使命和战略通过在“价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长”这四个方面设立具体的目标和衡量指标来体现，这些具体的目标和衡量指标加上与之相匹配的行动计划就构成了所谓的“计分卡”。比如在客户方面，企业明确了客户和市场后，“计分卡”就是市场份额、顾客满意度、顾客获利水平等指标；而在企业内部经营过程中，为了吸引和留住客户，满足股东回报的要求，企业需要关注对客户满意度和实现财务指标影响最大的内部流程，并设立相关的“指标计分卡”，重点要“卡”的是如何打造满足客户和股东要求的全新的内部业务流程；在学习和成长方面，要满足企业长期发展的目标，员工的能力、企业的培训体系、信息系统等方面就要设立相应的“指标计分卡”；在财务方面，销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高都需要在产品质量、完成任务时间、生产率、客户满意度等方面认真设立指标计分卡并持续改进。

这四个方面的计分卡是相互联系的，比如，通过改进企业某些关键技术岗位上员工的能力和技能，可以使流程与标准层面得到改善，改善后的流程能更好地满足客户要求，带来客户满意度和客户业务的增长，而客户的满意、业务的增长将带来企业收入的增加和股东价值的提高。第七章 企业引进和应用综合平衡计分卡等先进管理理论和方法遇到的主要障碍是什么

我们的企业缺乏一个让这些先进管理方法生根发芽、开花结果的环境和土壤。这也是国内企业之所以比外资企业应用成功率低30倍的原因。

当今世界，管理已成为十大科学技术之一，其重要性已是不言而喻。纵观中国改革开放以来的30年，国外不断涌现出来的先进管理理论和方法被国内企业大量地引用，可以说是遍地开花。但是，我们引进的这些管理理论和方法是否真正地起到了作用？是否达到了应有的效果？这其中到底有哪些因素在阻碍这些先进的管理理论和方法发挥其效应呢？

2003～2007年中国年度十大管理实践共有48种管理理论与方法，据统计，在应用以上48种先进管理理论较为成功的代表性企业中，外资企业占60%，国内企业占40%；第一次全国经济普查结果表明：国内企业有310万家，外资企业为15万家，国内企业的数量是外资企业的20倍；而外资企业应用管理理论的成功率却比国内企业高30倍。

客观地讲，从国内企业来看，引进先进的管理理论和方法起到了一定的作用，但远远没有达到应有的效果，没有实现引进者的预期目标。主要原因有三个：一是企业基础管理薄弱，二是传统文化形成障碍，三是对管理理论和方法认识不足。也就是说，我们的企业缺乏一个让这些先进管理方法生根发芽、开花结果的环境和土壤。这也是国内企业之所以比外资企业应用成功率低30倍的原因。

现代企业管理可分为三个层次：基础管理、职能管理（或称专业管理）和战略管理（或称综合管理）。

基础管理是现代企业管理中带有共性和基础性的部分，它主要包括基础数据管理、知识管理等；职能管理主要包括市场营销管理、计划管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等；战略管理是现代企业管理中带有整体性和方向性的部分。基础管理是实现职能管理和战略管理的基础和前提，基础管理的“地基”扎实，专业管理的“楼层”和战略管理的“大厦”才能稳固。

国内企业基础管理薄弱的典型表现就是：平时缺乏必要的数据统计和积累，企业很多重要的考核指标无法进行有效的考核和管理，导致企业的科学管理水平不高，企业业绩难以取得预期效果。在企业里，很多部门都说不清楚自己的能力到底有多大，年年都喊能力不足，可到年底基本又都完成了任务，给企业决策造成了困难。

中国传统文化历史悠久、博大精深，在中华民族发展历史上起到了举足轻重的作用。但是，建立在农耕文明基础上的中国传统文化与建立在商业文明基础上的西方现代文化相比还存在着许多阻碍管理变革的因素，主要表现在三个方面：第一，理多术少；第二，华而不实；第三，不善有效沟通。第八章 综合平衡计分卡推进过程应避免哪两大陷阱

综合平衡计分卡关注的是“ 做正确的事”，其他管理工具更多地关注“如何把事情做正确”。

综合平衡计分卡是公认的过去80年来最具影响力的管理理念，世界500强企业都在使用综合平衡计分卡，但它是不是能包治企业百病呢？从2001年综合平衡计分卡引入中国以来，大多数国内企业的实施效果并不理想的现实来看，我们必须要找出综合平衡计分卡应用的局限性和导致失败的主要误区，只有如此我们才能更有效地发挥它的最大效应。陷阱一：综合平衡计分卡能解决企业所有的管理问题。

综合平衡计分卡属于战略层面的管理工具，而企业现在应用的管理工具大多属于战术层面的管理工具。综合平衡计分卡解决的是企业系统的问题，而其他管理工具解决的是“点”的问题。综合平衡计分卡并不能解决所有的管理问题，应用综合平衡计分卡必须要有扎实的管理基础，它只有在其他管理工具的协同配合下才能发挥作用。

综合平衡计分卡关注的是“做正确的事”，其他管理工具更多地关注“如何把事情做正确”。例如，提高企业产品质量的工具，能有效降低成本的工具，解决的是质量和成本的单项问题等。我们决不能把综合平衡计分卡与其他管理工具割裂开来，单独使用。陷阱二：综合平衡计分卡的推进就是按“四个层面”简单地层层分解。

虽然综合平衡计分卡是“四个层面”的层级概念，但我们决不能把公司级计分卡简单分解成部门计分卡，再将部门计分卡简单地分解为个人计分卡。因为公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，四个层面之间也不仅仅是层级的分解落实，更重要的是互为支撑和推动，是战略协同关系，就像钟表一样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。而且，企业在设计平衡计分卡时往往要进行业务流程优化，加强部门间的横向协调。因为赢得客户满意的关键在流程反应能力，也就是各部门的协作能力，只有各部门协同作战，才能保证最大限度地满足客户需求。第九章 应用综合平衡计分卡的常见操作误区是什么

应用综合平衡计分卡有四个常见操作误区。

一是企业战略不清晰就实施。有调查显示，中国只有5%的企业领导人知道企业本身的愿景与战略。如果连企业领导人本身都无法说出什么是企业的战略，那么实施综合平衡计分卡这套战略绩效管理工具基本上是在浪费时间，其效果自然不会理想。

二是企业高层重视不够就实施。很多企业由人力资源部等中层管理部门来推行综合平衡计分卡，这最可能导致项目失败。综合平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具，它涉及到企业的方方面面，必须得到企业最高管理层的大力支持，这是能否成功的一个关键。

三是没有必要的战略管理制度与组织结构作保障。要想让综合平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续发展，必须将综合平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都做出详细规定，特别要对综合平衡计分卡实施的领导机构与执行机构做出详细安排，以保证每一环节都落到实处。

四是实施过程中不与基础管理体系接轨，与绩效不挂钩。国内许多企业失败的案例表明，如果在推进综合平衡计分卡时没有与企业自身基础管理体系接轨，不把它的实施效果与相关部门或个人的薪酬、职位等奖惩机制挂钩，就不能真正地调动起广大员工的积极性和创造力，那么到最后推进工作就会不了了之。实战篇编制综合平衡计分卡的具体方法

在这一部分，我们按照生产部门实战篇和业务部门实战篇两部分，分别介绍综合平衡计分卡编制的具体方法；同时为方便读者，我们特别标注了“供生产部门使用”、“供业务部门使用”字样，请各单位在使用时加以区分。

必须说明：在编制综合平衡计分卡前，各单位应当先组建一个团队，团队研讨的形式在综合平衡计分卡编制的过程中相当重要。研讨会具体要求如下：

研讨会人员构成：1.部门高层、中层、基层各层级都有代表参加；2.参加研讨的各位代表，要对自己所代表的阶层的工作流程、业务开展等情况充分了解（对本单位及所处行业情况熟悉），实践经验丰富。

研讨会一般步骤：1.不论成员的职称或级别的高低，自由发言，不论对错，不管其是否适当和可行，全部接纳，不进行任何的评价甚至批评，提出尽可能多的内容；2.对已经提出的内容，逐个质疑，研讨会成员想方设法提意见；3.遵循“少数服从多数的原则”，研讨会成员达成共识；4.根据需要报请本单位一把手、分管本单位的公司级领导确认。

综合平衡计分卡编制完成后，要形成四样东西：本单位××年度战略地图、××年度KPI考核表、××年度行动计划以及同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系。图2-1 综合平衡计分卡编制流程第十章 从企业战略到部门目标一、确定生产部门/业务部门价值与目标层面战略目标（供生产部门/业务部门使用）

说明：

价值与目标就是企业在某个时间段要实现的最终目标。

实战：

确定生产部门/业务部门价值与目标层面战略目标，需要完成两件事：（1）定性描述本部门在某个时间段（以2008年为例）的定位和目标；（2）对以上定位和目标进行细分，确定本单位年度价值与目标。■ 步骤1：定性描述本单位在某个时间段的定位和目标

1.要求和说明（1）描述准确，准确反映企业对本部门的要求，同时反映本部门特点；（2）语言简练：便于表达和记忆；（3）在提炼出本部门在某个时间段（以2008年为例）的定位和目标后，要对其解释并说明；（4）生产部门主要参考1号文、生产处下达的年度生产计划和财务处下达的全面预算，业务部门主要参考经理方针目标、其他专项计划。

其中，1号文、年度生产计划、全面预算、经理方针目标等参考文件是企业在兼顾了长远发展战略需要和当年企业所面临的内外部发展形势之后得出的一系列文件，它们体现了企业某个时间段的关注重点，涉及了生产任务、财务、质量等各类目标和指标。

2.示例（1）某外贸加工厂的定位和目标是“完成外贸创汇，改善基础管理”。

对“完成外贸创汇，改善基础管理”的解释说明：

①2008年度某外贸加工厂首要的任务就是完成企业下达的10大年度指标；

②在确保企业10大年度指标的基础上，不断改善基础管理。（2）某供应处的定位和目标是“致力于为企业发展提供品质优良、成本合理、准时均衡、齐套的器材保障和服务，力争成为行业物资管理的领先者”。

对“致力于为企业发展提供品质优良、成本合理、准时均衡、齐套的器材保障和服务，力争成为行业物资管理的领先者”的解释说明：

①某供应处首要的任务目标就是为企业发展提供品质优良、成本合理、准时均衡、齐套的器材保障和服务；

②在确保器材保障和服务的基础上，力争成为行业物资管理的领先者。■ 步骤2：对以上定位和目标进行细分，确定本单位年度价值与目标

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