作者：联商网专栏频道
出版社：企业管理出版社
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移动互联下的超市升级试读：
前言
经过近二十年的积累，中国零售业取得了长足的发展和进步，内资零售业在经历担忧、学习、发展的过程之后也开始迅速壮大，相当多的零售企业开始自成体系。然而，根植于模仿、借鉴基础上的零售系统和文化，精细度并不高，行业内顾客导向和工匠精神缺失，使得零售业相当长时间内都在延续粗放式的发展模式。近年来，电商的迅猛发展，从外部给零售业带来了巨大冲击，受经济大环境和顾客代变影响，多数实体零售进入普遍性低迷期。2015年，连锁百强企业销售规模平均增幅为4.3%，其中31家企业销售增长为负，是百强统计以来增长水平最低的一年。销售和利润双降的背后，企业更多是对趋势的担忧，所以，转型、探索、试验、突围成为企业经营重要的主题词。
总体而言，实体零售遭遇了顾客、供应链、竞争、生态等多种影响力量的非连续变化，必然呼唤经营本质的回归，也促使企业在现实困境中重新思考零售当前的商品、内容、环境、技术等多种要素，从而把握这些要素变革创新所带来的价值。关于变化、变革和创新的探讨是本书第一部分十分重要的内容，这些主题影响着后续各种策略和技术的探讨。从大卖场到社区小店，零售业需要在盈利模式、单品管理、品类组合、营销方式、场景陈列、后台支持、控制流程、物流模式等诸多方面进行变革，而业态除了小，更重要的能力还是专。
基于业态局面和消费习惯的分析，行业出现了诸多公知性的方向，有些只是潮头，如跨境电商、精品超市、会员超市等；有的是新风，如支付、金融、合伙、竞合等；有的则是真未来，如社区化、强生鲜、多渠道等。基于这些方向的实践，行业里多以理性公正的心态应对，有的大步前行，有的试验探索，有的则研究观望，但行业的愿望是相似的，总体的特征恰恰体现出企业文化的心性和战略势能。在外资、大型连锁、区域连锁和中小企业的梯形队伍中，中小零售成为当前十分耀眼的力量，以乐城、金好来、冠超市、果多美、香江百货等为代表的企业在社区商业、新业态实践方面提供了丰富的积累，也启发了行业性的思想探索和技术积累。所以，本书第二部分对社区商业这样一个影响未来中国零售方向的主题进行了较大篇幅的研究，在社区商业类型、发展局限、应对策略及价值和效率方面进行了深度挖掘，研究了社区商业经营中的成本、开源、效率、组织等多个方面的内容。
而在社区超市经营中，生鲜成为战略性要素，在具体的生鲜经营技术方面，行业里出现“生鲜传奇”和“盒马鲜生”两家“独角兽”性的代表企业：“生鲜传奇”小、精、专，深入社区，聚焦生鲜和厨房，不做电商；而“盒马鲜生”则高、大、上，在一线城市深度服务五公里商圈，实施O2O，2小时到家，两家公司给行业带来了很强的启发，也十分值得学习和探究。加工中心是生鲜经营的重要课题，由于投入成本巨大，中国也缺少比较好的实践案例，所以许多公司对生鲜加工中心有一定的投资迟疑。但本书看来，生鲜加工中心应当是未来社区商业竞争力十分重要的进入壁垒和战略保障，但在具体的投资节奏上，企业可以进行更好的阶段性设计，本书的第三部分对此内容也进行了相关研究。
近年谈零售，绕不开的是O2O和全渠道，当移动电商以更大的势能和模式颠覆传统继而形成行业冲击时，所有的企业都在思考自己是否要进行渠道多元化。从行业实践上讲，许多传统零售业的电商业务都处于业务量小、成本高的“无效”状态，也有些大投入、大亏损的企业在不断收缩或调整，一方面是趋势，一方面是现实，所以，O2O和全渠道成为许多零售业企业十分纠结的话题，虽然线上线下深度融合已经形成共识，但技术系统、成本投入和盈利逻辑却是绕不开的坎。本书第四章、第五章就相关内容进行了探讨，传统零售的O2O必须从思想变革开始，也需要更多地从商品、供应链、团队、人才及营运底盘逻辑开始变化，更需要零售业自身精益营运和工匠精神的回归，专注用户和顾客。当下，包括大数据、用户、社群、共享等许多词汇流行，企业最重要的还是悟得其意，结合自身资源去运用时间，从而真正发挥其新思想的革新效益！
任何一个行业遭遇拐点的时候，都是思想最为绚烂的时候，从商业发展的长时间轴来看，商业存在多种演变和发展的可能，过去的传统零售业必然会发生结构性变化，行业会升级，但企业命运却各不相同，本书期望通过对多种方向的探讨，为移动互联网时代传统超市零售业的升级和突围，提供一定的启发和借鉴！第一章零售超市的发展方向第一节 从大到小，超市业态的变革趋势
从大卖场到小业态，超市零售业在实际运作过程中的许多大卖场思维，可能要做适应性的转变。一、顾客变化决定营运思路变化
首先，顾客的变化是我们进行零售思想变化的重要依据。当前阶段，对超市来说，顾客有很多明显的变化：（1）碎片化：因电商、专卖店、微商等多种渠道分流，大多数顾客不再需要大量囤货，大卖场的一次性购足、一站式购物频率在降低。（2）时段化和群分化：相对过去，超市的四波高峰更加鲜明：早上——老年、带子顾客居多，主要实施与家庭中晚餐相关的储备性购物；下午一波晚餐补充性购物；晚上一波家庭目的性+顺带式购物；周末一波休闲附带式购物。（3）目的化：定向性购物占比大幅上升，效率要求更高，不要排队、不喜欢繁琐、买好就走的心理需求普遍，顾客更难被打动。（4）品质化：这是全社会消费教育的结果。顾客对于各种形式的促销更加理性，对价格的敏感度降低，对健康、新鲜、质感等品质需求提升。（5）开明化：因移动及智能手机的应用，即使老年人，对于新鲜事物的接受程度远比过去开放，同时眼界也有很大的提升，购物更加注重质量和功用本身，并开始接受更新鲜、更专业的概念。
综上所述，从消费需求的量来分析，一类是大量购买，体现的是需求的综合性；另一类是零星购买，体现的是便利性。渠道多元化和商品丰富化使消费者的大量购买被分解成碎片、多频的购买，这其实也是大卖场客群越来越少的原因之一。在这种趋势下，未来适应碎片购买和便利性的小型专业店可能生命力更强。因此，以标准化程式运作的企业将面临个性化的挑战，因为消费者需要更独特、更生动和更有内涵的商业内容。二、价值和效率角度考虑8大转变
在客群环境改变的情况下，小业态成为超市发展的主流。然而，有限性是小业态面临的最大挑战，在有限的商圈、有限的客群、有限的面积下，经营更需要价值、专业、效率和精准，为此，必须考虑8大思想转变。
1.盈利模式：从综合毛利、以租养店到商品毛利
首先，大卖场过去靠通道费用生存的盈利模式在小店时代很难持续。对供应商来说，新业态单店量小、品种少，不可能延续过去按店计费的费用支持模式，企业必须回归主要依靠商品销售获得利润的模式。这对企业专业运营能力要求极高，所以目前很多社区商业不成功，核心是多数大店转入的企业，能力并未适应性地提升。
其次，过去大卖场“以租养店”模式的终结。很多社区小店的人流不足以支持收银台外租赁招商户的客流转化需求，小店的招商面临出租单价的回归，即使可租，也只能要求品牌自己集客，或作为超市线内的功能补充。
2.从品类管理到单品管理
过去，大卖场够大，一站式服务内容越全越好，品类角色和结构组合是运作本领，品类品牌及商品决策可以结构性互补。而在小店，小类可能都很难做全，系统必然要从品类管理升级为单品管理，管理的重心和精力大部分要回落到顾客生活方式和生活场景之下的单品研究上。
这意味着对单品的价值链要进行解构，了解其收益和关联成本。向上要供应链扁平化，寻找源头，压缩中间环节，不退货、更快的现金结算方式；向下是门店端，必然要求更快的销售周转。过去远程控制的门店，现在要增加走动频率，这对组织结构设置是个挑战，要通过合理的机制，管理员工的被动效率与主动效率。
3.从一站式到定向高频
经营的必然思考是舍弃与精简，而“减”不是简单的浓缩，更重要的是精准，需要围绕定向性的高频内容进行筛选和组合。这其中有两点思考：（1）从定向场景设计小类组合：就社区商业来说，厨房三餐、厨房清洗、客厅休闲、客厅洁净、卧室高频、卧室清洁及家庭应急是集中重点场景，要以此作为品项设计的主体。（2）关键品牌及关键单品确保服务：对一些消费者经常认知的品牌商品，应当作为标配，如可口可乐、达能、康师傅等产品。
从经营的角度，小店要有“一个坚持”和“一个变化”：生鲜要持续坚持品质，而食品和杂货除了关键单品，要坚持变化，跟上时尚、广告及季节性，并且要坚持小批量、快流动。
4.从特价营销到品质和情感营销
大卖场做特价多是期望发挥特价的带动和价格杠杆作用，而小店顾客碎片购物，特价很难形成购物连带，且极易造成毛利损失，拉低整店毛利率，所以企业更加需要进行品质和情感营销，如宣传商品品质，进行社群关系、关爱行动、消费互动等。
5.从大量陈列到场景集合
在物流效率上，大量陈列无疑带来的是供应投入、门店人力和退返物流的巨大浪费。除关键单品外，小店要尽量进行场景集合式陈列（图1-1）。这样一方面大量减少了库存占用，一定程度上可提升购买关联，同时对门店陈列美观度也提出较高要求。图1-1 超市陈列的变化
6.从粗放式到新精细化管理
过去大卖场阶段，卖场人员配置相对较多，厂家促销员能够给予一定的管理支持，厂家可能有一定的补损率，而小店普遍缺乏这样的条件，因此管理精细化挑战更加突出。（1）开业选址方面，对于社区居民户数、客群结构、商圈专业店便利性要做更加深入精准的调研。在品项配置方面，生鲜要标准化，食品、百货需要有一定的差异化，核心是要精准规划，从而提供最高的消费需求匹配度。（2）在商品方面，“生鲜传奇”以“定位、定数、定品、定架、定价”作为小店运作的核心指导思想。在门店资源有限的情况下，加大对商品和管理的精准控制。说明在缺乏人力的条件下，对于库存效率更需要系统的精细把握。（3）在管理方面，过去靠人的自由式管理可能需要更加标准化。许多公司过去在大卖场体系下的标准化，不一定适合小店。小店现场简单化是核心，而现场简单化背后是后台的大量标准化和集中化。（4）门店会从过去的专业分工到兼职并岗、一岗多能。我们在员工培训中做了明确的要求，员工必须经过多岗位考核才能毕业。如果缺乏标准系统及培训系统，小店很容易混乱。
7.控制从流程标准化到系统工具化
对小店来说，商业模式的真正核心是综合成本更低。在这样的条件下，工具化应当上升到一个新的高度。每一个复杂内容，都需要有系统化、工具化的思考。商品配置棚格图与库存管理要结合起来，棚格图落位要通过诸如SPACEMAN1这样的系统，库存异常要通过信息系统自动生成，现场补货需要物流笼车的无缝对接，垃圾清理要有自动翻倒工具，还包括各种温度探测仪、品质检测设备、自动包装贴标工具等，卖场工程设备设施类更要精细化设计。
8.从批量物流到拆零物流
提高商品服务支援能力是小店规模化的关键内容，包括围绕商品周转监控之下的商品引进和淘汰。要学习日资便利店，像珍惜生命一样管理货品周转，保障效率。
另外的事业部支援主要是生鲜加工类，由于门店不可能配置专业人员，因此，依照业务规模建立小型加工中心，对于支持小店业务也具有十分重要的意义，包括蔬菜初级清理及包装、水果的分级分等及封装、肉品的初级分割、面包面点的冷面团供应等。
上述转变，不同的企业资源需要不同程度的切合，而一切的核心，都是为了社区小物业、小业态的效率提升，在总量置顶的情况下，寻找适应性的成本和能力逻辑。三、业态选择建议以小拼大
从规模上讲，业态的经营表现建议如下：
超小店：品类专业店，以经营商品和服务为核心，创造极致的商品品质或独特个性。这类店淘汰更新特别快，许多商户很短时间就死掉，但消费者喜欢身边的超小店不断的变化和调整。
中型店：N个品类专业店+N个品类集合店+标准品类辅助，这其中有丰富的选择。
大型店：大型主力店+N个专业店+N个品类集合店+N个免费体验店；其中大型主力店仍需专业品类集合，只不过规模更大，如精品超市、主题百货等。
店铺形态需要进行新的规划。在新商业的表现形式中，寻求一种新的风格，不一定是高、大、上，但一定是新、奇、悦，空间感十足。
笔者主张超市只要有足够的可能，就走集合专业店化，即从过去泛泛的品类设置，走向多个场景、品类组合的专业店集合，从品类设置、管理、陈列集中等方面重新规划。生鲜的经营，为什么不能让水果、熟食和面包临街化或交由专业店经营？卖场可以设置数个小区域，将小针织类、小文体、小杂货全部线外专卖店化。企业的拓展，没必要只立足于几千平方米的标准面积。
过去几年我们讲密集布点、圈地，今天，立足社区的“品类专业店+O2O”将会是新的圈地，并且我认为会比便利店或虚拟形象店更有生命力。未来，大卖场被购物中心挤压，物业效率不足，2000m2左右的社区超市物业可得性不足，而便利店运作要求很高。在这样的情况下，专业品类店或小型品类集合店易进易退，应当成为超市发展的新方向。第二节 14个关键词看清超市现状
当前，中国经济进入新常态，产业结构面临挑战，增速在调整区间徘徊，国内消费增长不及预期，供给侧改革迫在眉睫。零售市场，以移动互联网为载体的新经济持续火爆，而传统超市零售业持续面临成本和利润的挑战。在这样的态势之下，零售企业进行了众多的经营管理探索，寻求增长空间，下列14个关键词可供我们了解现状并探索方向。关键词一：新业态（1）社区店。
过去的社区商业，更多是从地产开发商维度阐述，是相对非居民的商业而言。今天，社区商业则在地理、内容、要素和范畴上更为浓缩，针对性更为明显。超市社区店因对边缘商圈进行截流，服务客群更集中。与以往不同，经营中需要增加品项设置考量、消费频率的照顾、社区服务厚度及顾客互动的黏度等内容，更加聚焦社区居民和社区生活。
更为关键的是相对过去大卖场业态发展规划，绝大多数超市零售业将未来发展业态中心调整为发展社区店。从这一角度讲，社区便利店、社区小业态、社区生活超市、社区购物中心等都属于此类情况。
各品牌企业战略规划的概念各异，但内容相似。北京物美商业集团制订了向社区转型的战略，将商业业态划成32种业务类型，超市中增加了更多包括餐饮、面包房、洗衣店、理发、儿童教育、珠宝等服务型内容。另外还有东莞嘉荣超市有限公司拟定大力发展170m2的生活超市、家乐福开出四家EASY、乐城生鲜传奇围绕着厨房打转、苏果乐购EXPRESS是升级版的便利店等。
从效果上讲，社区服务由分摊开的多业态组合供应，超市要想组合创新很难。因此，2015—2016年间涌现的社区新店，更多是在环境、氛围、电商、社区便民、社区厨房等方面相对原来纯销售为主的老超市而言的微创新。但在具体的营运上，经过近几年的积累，生鲜传奇、厨鲜生、邻聚、蛙声一片、美好生活、果多美等一大批小而美的社区店开始在行业内不断发声（图1-2），模式雏形初现，社区商业盈利破局可期可待！图1-2 一大批小而美的社区店（2）精品超市。
除老牌BHG（北京华联集团）、Ole’精品超市、城市超市等，近两年来，随着消费需求升级，加上出境游、跨境电商等消费教育，精品超市重新变热，新进入者不少，如大润发尝试精品超市业态RHLavia润辉精超、永辉尝试小型会员店、绿地精品超市、居然之家“安康进口食品超市”（图1-3）、步步高开出首家精品超市等。这些业态大多结合了跨境进口、生态有机等概念，在供应链方面进行了延伸，都是零售集团业态求新的有益探索。图1-3 居然之家“安康进口食品超市”（3）购物中心化。
最明显的尝新者为家乐福和沃尔玛。沃尔玛中国首个社区型购物中心“乐世界”（TheMallZhuhai）落户珠海（图1-4），2017年将拓展至南昌。家乐福除发展小业态之外，北京四元广场购物中心首家尝新。而过去已有的积累如高鑫广场、乐都汇（图1-5）及永旺梦乐城等，亦算超市购物中心化的代表，也在持续拓展业务。图1-4 乐世界落户珠海图1-5 乐都汇
从业态来看，以超市为主的购物中心更像大卖场的升级版，超市线外招商及运营同样面临购物中心化运营挑战，定位区域及社区同样存在严重同质化及顾客无感觉的问题。（4）会员店。
代表是2015年8月开业的物美尚佳会员店（图1-6），此外，沃尔玛也加大了山姆会员店的拓店力度。由于会员店运作更需要在价格、价值、服务及会员费中进行综合平衡，特别需要供应链和运用方式的大力变革，因此目前的会员店仍需要持续提升。全美第二大会员零售商“好市多”进入武汉，将给中国会员制零售带来更多经营启发，我们期待更多的会员店经营内容更新。图1-6 物美尚佳会员店
以上种种，一定程度上体现了零售人不懈的探索与实践，也需要后续更多的实证，但很多方面也值得我们自豪。其他的如买票才能进的服装店、袖珍便利店、无人超市、移动货柜等，初听奇怪，但说不定哪些模式中蕴含着颠覆。关键词二：供应链深入
除了过去的生鲜源头基地、厂商升级、去中间商，近年随着自贸区、关税协定、跨境服务的疯长等外部利好，寻求与海外优质厂商的合作成为新动向，舍近求远更像是一种无奈的探索。而更多业务，还是具有规模优势的大企业，如永辉、华润、大润发等深耕之举。特别是永辉与新希望六和、与桃乐丝中国、与韩国CJ集团等合作（图1-7、图1-8、图1-9）。其中与CJ集团的合作，主要针对海外供应商商品采购及中央厨房、食品加工和处理，若效率提高，对提升永辉的竞争力将具有战略意义。图1-7 永辉与桃乐丝中国合作图1-8 永辉与新希望六和合作图1-9 永辉与CJ集团六和合作
供应链深入，也将会是超市业态持续深入的内容，包括自有品牌、源头生产等尝试亦将继续打开局面。沃尔玛正在逐步取消与总部位于香港的代工厂中间商利丰集团之间的大部分采购业务，越来越倾向于直接与产品的制造工厂签订合约，这在某种程度上代表了未来的合作方向。关键词三：跨境与进口业务
在寻求差异化的道路上，跨境与进口成了每个零售集团寄予厚望的增量业务，结合线上，寻求突破！随着未来关税、市场供应、物流、支付等多种业务效率的提升，该门类趋势性提升值得加以高度重视。如华润万家V+、家家悦、步步高、武汉中商、重百、大商、银座等集团，在组织和营销上都投入了较大的业务关注。
但相对来说，由于超市此前多有进口食品销售的痛苦领悟，经历过库存不足、品项不稳、价格偏高等问题，所以在跨境与进口业务上，多数还是以品类丰富和品项补充为主。随着供应链及相关生态服务的完善，预计未来跨境与进口业务还会发生质变。关键词四：线上业务
随着移动电商的进一步渗透，更多的企业开展了线上业务。有的默默启动，有的站台转型，差别可能不在于做不做，而在于如何能做得更好！步步高由“云猴”到“云猴到家”，飞牛网从过去的网上商城向平台化调整，乐活超市发、红旗快购、沃尔玛速购App（图1-10）、家乐福网上商城、京客隆App、莲花GO等都进行了尝试和探索。
还有坚持合作的，如物美与多点DMAII合作（图1-11）、三江和永辉入驻京东到家、山姆会员店入驻1号店、好市多和麦德龙入驻天猫国际……图1-10 沃尔玛速购图1-11 物美与多点DMAII合作
虽然业务流量及业务总量提升都很艰难，但大家都认为全渠道更加适应未来的消费方式，所以，或自建、或合作，都在不同程度地进行持续推进。此外，随着人才及业务的发展，线上的运营水平应该也有较大的突破。各种移动互联时代的新思维、新方法，正逐步替代旧有的传统方式，至少在语境和行为上逐步一致。关键词五：并购整合
近年来，商业竞争与合作达到了新的高度。最风光的是红旗连锁，2015年三次出手，3月份2.38亿元收购红艳超市125家、7月份3.49亿元收购互惠超市388家店（图1-12）、10月份收购乐山四海超市32家店，门店数跃升至2200多家，门店网络和辐射能力更上一层楼。图1-12 红旗连锁收购互惠超市
整合方面，永辉似乎更加风光。一是与武汉中百开始全方位合作，避免了银泰式的控制权争斗；二是协议受让联华超市股份有限公司2.37亿股股份，管理团队全面进驻；三是接受京东战略投资，线上业务和供应链资源开始互通，未来可期待。关键词六：抱团协作
近年来，商业竞合达到了新的高度，各种跨行业、跨品牌的竞合大行其道。2015年，乐语通讯与大润发签署战略协议（图1-13），乐语入驻大润发所有卖场；家家悦集团与威海移动公司签署战略合作协议（图1-14）；北京物美商业集团、印力集团（原深国投商置集团）和利时集团签署战略合作（图1-15）；永辉与金辉地产联手开展“双辉携手·千万惠民”让利活动等。图1-13 乐语通讯与大润发签署战略协议图1-14 家家悦集团与威海移动公司签署战略合作协议图1-15 北京物美商业集团、印力集团和利时集团签署战略合作
2016年更多品牌开始行动，如京东与李宁（中国）体育用品有限公司签署战略合作协议、苏宁和中兴通讯在北京召开“创新共赢·携手未来”的全球战略合作发布会、罗森与武汉中百达成合作协议、亚马逊中国和国美达成战略合作、飞凡与物美集团达成战略合作、京东和沃尔玛达成深度战略合作、大润发旗下电商网站飞牛网已与国美达成战略合作、罗森正式入驻百度外卖等。
未来，可能还会有更多的抱团和协作。像众多互联网思想家畅想的那样，未来商业的发展一定是合作大于竞争，U盘式的企业大行其道，共享资源互惠的好时机。
从内容上讲，这些战略合作更多体现为零售集团型决策，不单单对业态行业有利，对集团整体商业内容调整、商誉都有价值；从本质上讲，合作带来的营销、技术、物业及投资整合效率，仍不失为商业逐利求索的方向。关键词七：金融和资本
抛开过去的上市不谈，近几年，零售资本市场又出现了新的高度。
首先是资本方面，融资、整合、抛售等事件，归结起来，可以分为三类：（1）融资发展需求。如步步高非公开发行不超过1.284亿股，募资不超过34亿元，拟用于门店发展、购物中心项目、云猴网及偿还银行贷款；人人乐发行数量不超过1.32亿股，募资不超过23.2亿元用于社区生活超市项目、“人人乐购”电商平台和供应链系统升级项目；飞牛网获得母公司高鑫零售5亿元增资；北京王府井百货募资30亿元；商之都、红星美凯龙及砂之船上市等。（2）战略协同需求。如苏宁向淘宝和安信定向发行292亿、银泰换股发行，阿里巴巴正式成为最大股东、石基控股富基融通和青岛海信、万达控股海鼎等。（3）变现抛售需求。如津劝业抛售天津劝业家乐福股份、华润苏果1元抛售成都339欢乐颂等。
资本市场的翻云覆雨总体上都是经济化的表现，体现了中国经济的活力与进步，更显现出零售业新的发展阶段。当所有的零售业全部都在进行资本市场运作时，商业的配置与整合就会更加透明，产业整合也会加快，资产配置也会更加高效。
其次是金融业务。2015年，物美入股马上消费金融股份有限公司，持股10%；步步高投资设立长沙高新区步步高小额贷款有限公司，注册资金3亿元；2016年，永辉出资6.6亿元参与发起福建华通银行……未来，是否有更多的零售集团涉足，我们拭目以待。关键词八：升级改造
为了应对低迷的业绩，近年来，几乎所有的企业都开展了或多或少的升级改造工程，像贵州合力、冠超市、金好来、果蔬好等一批地方性企业。像知了壳、武汉策成、IBMG等零售咨询公司经手的一些老店改造，都创造了十分惊艳的改造转身。这些改造除了环境出新、氛围强化，品类上包括生鲜强化、品类集中、主题区域等切合商品实质的变化，推动了超市业态的精进，也一定程度上丰富了超市应时的内涵。
这一信息可能不够出挑，但也会是未来超市业态主旋律之一，特别在生鲜方面。关键词九：开店拓展
据联商网统计，2015年上半年国内主要超市新开门店77家。其中，永辉超市新开门店20家，华润万家12家，沃尔玛、上蔬永辉7家，家乐福6家，人人乐、大润发4家，华联超市、物美3家，世纪联华、永旺超市、麦德龙、欧尚2家，红府超市、绿地G-Super、乐天玛特1家，还有众多的小业态创新实验者。
各个企业不仅未停止线下资源的拓展，更重要的是各种要素创新的尝试，如自助收银、线内餐饮、店中店、风格调整等，这些必将对实体进一步优化商业价值产生积极影响。
值得一提的是，一些欠发达省市及四五线城市商业排浪式繁荣仍在继续，一些地区性超市发展势头强劲。关键词十：关店止损
据联商网不完全统计，国内主要零售业2014年关店201家，2015年关店数量又创新高，仅主要超市和百货就已关店138家（其中未算华润万家），而2016年似乎正上演着一轮更大范围的关店潮。我国零售业已经进入了主动关店、理性开店的新时代2。
关店止损，也是地区商业结构性调整的必然现象，是过去城市非理性规划的务实回归，是过去规模化战略的调整。关店并不可怕，对各零售企业来说，有益的规模比单纯的规模更加适应当下，新华都就是一个例证。
过去的新华都多元化发展、跨区域扩张、并购易买得等经历了很多失败，业绩连上黑榜。在上官常川接任董事长后，立即在门店结构、组织构架、企业文化、供应链和业态创新等方面展开动作，2016年一季度新华都业绩回暖，2016年上半年扭亏为盈。对很多零售母公司来说，一边开店一边关店，零售实业主体仍然值得期待，多数零售企业进入这样一个结构涌动的阶段。关键词十一：支付和技术
经历2014年“双十二”的疯狂补贴，如今，几乎所有的大型零售集团全部接入了微信及支付宝支付，多数企业都在两个大鳄的补贴下享受了效益，也开始进行各种层面的营销嫁接。部分企业付出了开放数据的代价。当然，也有自己玩的，如沃尔玛在美宣布推出移动支付服务WalmartPay。从顾客体验的角度，微信及支付宝支付确实提升了收银效率，未来可能带来更多的嫁接。
此外，像iBeacon技术、WIFI应用、VR技术、人工智能、人工识别技术、商用机器人等多方面的商业实践近年也有了更多的突破。这些应用的产业化、规模化及普通商用化虽然仍需时日，但应用实践必然会加速，移动互联网提升和优化的链接、记录、互动、应用等技术的成本正加速降低，因而必将推动商业实现更大的革命。关键词十二：物流建设
最具代表性的是家乐福。家乐福近年在中国实施了最大幅度的业务创新变革，包括进入新市场、渠道下沉；开启对更小型零售业态的尝试；启动电商业务，与门店形成联动和对门店进行改造升级，加强会员计划。
为保障战略的实施，家乐福决心建立一个全新的物流体系，并打造一个强大的供应链体系（图1-16），预计到2016年年底，将在全国建成6个现代配送中心，全部启用语音拣货系统。此外，2015年1月15日，苏果第三家物流基地——淮安物流配送中心正式投入使用；2015年6月19日，永辉（彭州）农产品加工及配送中心开业……图1-16 家乐福建立一个全新的物流体系
物流体系发达与否，在很大程度上决定了城市商业的活跃度。物流体系特别是运营体系考验了企业系统流程的效率，未来冷链物流、拆零物流与生鲜加工中心将成为零售业经营的产能出口和竞争壁垒，物流同样承载着超市运营的重要未来。关键词十三：人事变动
业绩，成为零售市场人事震荡的极大诱因，走马换将是为了更好的发展。2015年，许多企业出现了高管异动的情况，如永辉执行副总裁柴敏刚离职、三江聘请“80后”王露任总裁、苏果由“70后”陈兵任总经理、人人乐董事长亲自出马任总裁等。
2016年的内人事变动则更多，沃尔玛加拿大总裁兼首席执行官DirkVanDenBerghe接替刚在中国执掌两年的柯俊贤，5年换帅3人；6月13日，北京华联综合超市多位高管变动、广百股份有限公司副总经理严盛华辞职、苏宁超市一年换了三任总经理……
众多企业出现高层异动，很大程度上也是一个行业起伏的晴雨表。在十分讲究经验和资历积累的零售业，过去我们看到的更多是因为发展出现的晋升，今天的原因更加多元，我们看到的更多是在行业走势停滞的情形下，人才流向的多种选择。我相信这仍然只是个开始，后续更多的企业会因为业绩或发展的问题进行高层人事调整，引咎辞职、被动调岗、转换跨界等现象可能会越来越多地出现。关键词十四：合伙制
2015年，很像是超市合伙制的起源之年。华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制，永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”（图1-17），东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试。未来，合伙制要放在超市业态总体的大变革上，通过外部突破，创造更大的价值增量才有未来！图1-17 永辉超市推进合伙制新闻报导
盘点近几年的情况，可能很多资讯未能全面囊括。许多方向未发现。行业往往更易见外显性要素，如果做个总结，可以如表1-1所示：表1-1 零售业外显性要素总结
上述内容部分项目有交织、有重复，之所以单列，是因为很大程度上这些关键词代表一定的零售能力或零售未来。
如果还要给一些反思，我们还希望听到更多个性化的声音。因为上述十五个关键词中，几乎全部是大型零售业做出的努力，可能还有众多的中小企业做出了更有特色、更加适应未来的探索。
未来，超市业态可能也跳不出这些范畴，而最核心的探索，还是为了生存得更好，还是需要持续为顾客创造价值。“所有商业的浮华，都离不开交易的本真。无论多么复杂的模式，都躲不开价值的溢增、服务的顺滑和体验的温暖。无论再多的组合与分包，都离不了成本与收益的链条。升级价值与淬炼效率，是商业工匠永远该夯实的本质！”
未来相当长的时间内，社区商业、电商还将火热，因为这可能是时代性的主题。行业的学习、模仿和推进将促使他们有更为深入、系统的体系积累，在思想、技术、营运体系方面实现更加突出的进步，也将对零售业产生更为务实的影响。第二章社区商业怎么玩第一节 社区商业初级探讨
在当下经济新常态、消费升级、电商冲击和移动互联时代，实体经济传统形态都在寻求转型，寻找新的发展契机。
实体零售业对社区商业的分析，更多从竞争结构的角度进行阐述。下面，我们从实体零售未来选择的角度来进行社区商业的初级探讨。
以下社区商业特指有一定城镇化的、居民区与商业组合的城市社区，不包含农村社区、城乡联合体、专能社区、商业集中区商业。一、社区商业的分类
一般对社区商业的分析主要有下面几个角度：
形态：商业中心、商业街、底商。其中商业街和底商有很多的交织表现形态。
封闭开放度：外向型、中间型和内向型。
环境表现：圈地街铺型、入口街铺型、入口集中型、以点带面型及综合型。
集中分散性：多样型、集中型和分散型。
与住宅关系：住宅内、住宅沿街、商住分离式。
为了更加清晰地表述社区商业，我们从横向分布和纵向商业高度来分析社区商业，如表2-1所示。表2-1 业类型组合分析二、社区商业的几个特性
1.有限辐射
社区商业一般会围绕社区出入口和重点商户，形成一定的密度和聚集度，因而呈现出一定的地域特性，因为居民消费便利的需求，辐射相对有限。目前的商业竞争因层级市场的不同，单项目性商业已经很难超过3公里范围。当然，这一有限性受社区商业规模、业态组合、业态特性、居民能力等要素的影响。一般而言，越是高级的城市，半径会越短，但厚度也越高。
辐射的有限性也决定了社区商业的风险及稳定性，单点缺乏持续放大的可能性，但也更加需要进行社区深耕和客户深耕。
2.业态动态重复度相对高
社区商业的业态一是会随着社区的成熟度不同呈现不同的阶段特性；二是成熟后会形成相对合理的功能业态组合；三是业态中不同的类型具有相对较高的重复性，比如一条街上可能有数家超市、理发店、彩票店、中介、餐饮等。
动态重复性决定了社区商业更多是以质量取胜。就大众创业者而言，很容易死掉，也很容易把对手逼死，市场机会和切入点更多，但对经营质量的要求更高。因此，社区商业的转租率特别高。
如表2-2所示，为社区商业业态。表2-2 社区商业业态（非完全列举）
依照社区的规模，上述业态有一个逐步调整的过程。
3.组合丰富性
围绕居民各层次的需求，社区商业难呈现主题化。一些大的商业体可以具备主题化元素，但很难用单一业态生存。
对大众创业者来讲，组合的丰富性决定了社区商业的业态品种及切入点。三、社区商业的几个判断
中国目前的多数社区商业，开发商的开发模式依然比较粗放，底商是开发商重要的利润池之一。“开发商—商铺业主—商铺经营者”三层价值链加层是多数社区商业的主要表现。
1.出租型格子铺是社区商业供应的主体
对土地资源来说，大商业终归是少数，在经历前十几年的零售圈地疯狂之后，各城市中商业地产的格局既定，新增量总是有限，成本更高。出租型格子铺自身租期短，隔、并、转、调的空间更大，因此也必然成为商业供应的主体。
2.出租型格子铺价值将放大
就未来而言，商业中心型的临街商铺价值必然会下降，像上海淮海路商业街空铺潮，不排除若干年后排浪式反应到各层级市场。电商、购物中心分流必然对各城市传统的商业中心沿街店铺形成冲击。
而社区沿街商铺的价值会得到更大的体现，尤其是贴近居民密集居住的社区的临街商铺。因为便利性足够，商品差异化不大，有条件短时间停车，顾客的碎片式购买决定了社区街边店是更有效率的选择。尤其是新创业一代提供了更多新颖的社区经营品种和方式。相对中心商业区街铺，社区临街商铺租金成本更低，这也是社区沿街商铺更有价值的生产底气。因此，可以预测，社区商业将推高社区临街店铺的租金成本，企业宜早布局。
3.社区商业的品质升级更激烈
从现状来看，多数城市的社区商业需要品牌化升级。以家庭式、夫妻店及个体创业单店生存的模式居多，即使一些加盟品牌，自身在经营上的厚度积累并不深。日本有一些生存了几十年的老餐饮、老食品及老专卖店，除国情原因外，更重要的可能是经营的内涵和品质已经足够深厚。中国的社区商业也将迎来新一轮的品牌升级，从起步阶段的原始、简单、粗放式经营，向品牌、品质、健康及科学化经营深入，从而也将更加贴近消费者。
但这一过程可能会比较长，这是由社区商业的分散和缺少规模引起的，也是中国社会商业巨变转型的必然表现；商业品牌化和品质化的过程将出现排浪式层级下拓，形式和内涵创新也将随着年轻一代的就业潮而更快地向前推进。过了互联网创业期后，实体零售的经营升级性创业将成为主体，结合移动互联网技术的跨界和混搭将精彩纷呈。四、社区消费者
1.客层的分类
消费者分析的方法很多，从社区的角度，我们可能更需要从赋闲时间的维度进行客群分析，由此进行针对性的争取和舍弃（图2-1）。
因为是便利性、碎片化和高频的购买，在目标客群的基础上，客层分类维度就变得相对单一。就超市而言，退休、全职太太和自由职业者在平时分散购物中形成了早晚购物高潮差异，而轮休及在班、在职工作者体现出明显的晚间和周末购买特性。这些方面的体现要求超市营销需要针对两类人群展开，超市以往在这方面有积累，而今天这种特征更加明显，时段强度更加集中，同时体现出企业到底是否真的做到了营销的无缝对接、商品展示的无缝对接和服务劳力的无缝对接（虽每个企业情况不同，但许多企业晚上高峰期管理人员下班采买是常有的事情）。图2-1 从赋闲时间维度进行客群分析
社区超市的班次需要重早晚、轻中间，需要员工就近解决，需要临时工支持，需要极致的劳效改善，需要人力资源的重新调整。夫妻店是可以24小时守店的，正规企业即使申请综合工时制也不见得能够解决。
2.消费者的需求
超市应对全渠道竞争最大的问题是被电商夺取了增量，在每个消费品类中，顾客购买的诉求点不同。就经营超市而言，除了购物中心和同业，超市主要有两类对手，如表2-3所示。表2-3 超市两类对手分析
社区商业应对消费核心要考虑的问题是如何通过自身的商品和服务经营，把消费者拉到店里，社区商业的接触面相对单纯，也没有长续沟通的必要（当然有最好），商品制胜是关键。若想让顾客走进门店就像走进家庭厨房、打开自家冰柜或零食盒一样的亲切自然，得有点个性。第二节 社区商业，真的准备好了吗？
商业的严峻形势让零售转型的目光聚焦到了社区商业和社区小业态。大便利店、品类专业店、N品类集合店及跨界组合店成为探讨的主要内容。乐城生鲜传奇更是引以为传奇佳话，乐购EXPRESS、正大优选、家乐福EASY、嘉荣SPAR“小型生活超市”等都在做不同以往的实践。社区商业，正从“便利店+”“生鲜+”“O2O+”和“便利服务+”的多维方向展开。
然而，社区商业真的容易做吗？一、社区商业的难处
商业大有大的难处，小有小的不易。社区商业，特点鲜明，难处也十分显见。
1.客群局限
所谓客群局限，有两层含义：
一是本身商圈边界。边界的范围，因社区封闭、开放度而不同，外向型、中间型和内向型各需定义。一条路、一条河、一个路口之后，顾客可能就隔断、转移或流失了，即使商户可以通过线上扩大泛商圈范围，但对于常规总客流增量的贡献有限，所以逢年过节，客流爆发强度和时长也非常有限，平淡是平常之事。
二是结构局限。对于企业想要争取扩大的所谓中高端客群、年轻客群，一旦经营实质与定位错位，客单价往往极难提升，营运的微改善往往收效甚微。
三是商圈客群的变迁。在客群结构上，社区初期、成长期、成熟期及稳定期5年一变表现明显。所以，对社区人口总量、人口结构、消费质量的调研对于商业立地十分重要，很难以一避之。
2.成本不低
对许多企业来说，有发展社区店的战略目标，但物业可得性不足阻碍了很多企业发展社区商业的雄心。社区店看似小，一年开几十家实际很难实现。
可能中国的商业地产还未到那一步，所以现在许多的沿街底商成本仍是居高不下，更恶劣的是“傻瓜接龙式”的转让费。随着大店效率的进一步下挫，实体展厅功用仍将使得社区店铺出现结构性需求，所以，租金结构性增长仍然势不可挡。
至于人工、营运及其他财务成本，总额不大，但与销售额一除，费率惊人。加上销售没有成长性，运维成本总在刚性上扬，稍不留神，单店便是亏损。对实体来说，单店不盈利，规模效益也很容易“耍流氓”。
3.变化很快
社区商业的变动，是依靠大量社会私营业主物业转租、生意转让和业种替换实现的，对商业街的总内容供应来说，一是业态内容的不断调整，二是经营方式的不断变化，或理性或“流氓”，招招都有。所以，作为标准化存在的零售社区终端，真能做得好吗？
4.替代性高
所谓替代性是指本社区内随时可能杀出一个对手，会对你形成冲击，因为大家的内容都很有限、缺点都很明显，因而很容易覆盖，你的散装休闲品类可能会被边上的炒货店压得抬不起头，你的蔬菜水果更可能因一家专业水果店而扼腕叹息，你的配送面包很可能因为边上的烘焙店而严重滞销……
另一方面是大商圈的替代，任何新开的大商业对你的分流都有可能是致命的。
当然，上述所有的判断，都应该来自于单店投资建设的量本利分析，所有影响在边界范围之内都是可控的。便利性会很大程度上支撑顾客的到店频率和消费黏性。但本利往往是一线左右的事情，这是社区商业溢利的空间之殇！二、企业的运营边界之殇
如果说外部有很多问题可以克服，我们说社区商业最大的问题，可能还在很多企业社区商业内部的逻辑并没有准备完好。
1.认知不深
不管是科学、艺术还是功夫，零售经营要深入“知之”，三年不出师。社区商业的经营，要知顾客、知商品、知运营。非大店的简单浓缩，更非简单模块化。乐城生鲜传奇的“成功”，考察、研究、测试和筹备着实付出了大量心血。家乐福EASY和乐购EXPRESS实有欧洲业态运营的先例，而我们的许多企业，筹备依赖的是现有经营系统的前20浓缩+结构性选择，草率上马，开业之后又不知如何调整。（1）生鲜的问题。
很多企业社区店都会定义“生鲜+”，定义以食为主，其中生食和即食两类都很需要深入。尊重生鲜品质需要打理的本质，生鲜在社区店中的配置面临现场打理人手不够和统一配送鲜度不行的两难境地。此外，顾客购买还有品类边界，厨房需求的菜、肉、鱼、米、蛋不全，便利变成了假便利。
项目也需要研究，社区周围缺乏小餐饮，面点、面包便有极强的需求，但又涉及经营能力的问题。联营？恐怕社区这点人流还养不活一家，所以社区店中的生鲜，我们看到很多现场病怏怏的表现，实则是开店之前的定位就出了问题，而做好社区生鲜的问题并不简单。（2）选品的问题。
乐城提出“要差异化，但不能过度差异化”“核心商品要厚，差异化商品要足”“要兼顾系列”，为社区店选品提供了极佳的指导原则，而要做到这样的效果，事实上几乎是要一品一品的扣选。否则，还是很容易陷入简单浓缩，层层下移的业务模式，采购会帮你做得很“科学”，但就是感觉哪里有问题！
而本书认为，选品的核心，还是对顾客社区生活方式的深刻领悟，顾客购买渠道的精准认知和购买边界的良好判断，后续要不断迭代，提高动销是关键。
就品类来说，生鲜的差异化更多是品质的差异化。食品的选择更多是口味、风格。百货类顾客附带购买性强，功能和价格是决策关键。社区店中，以蔬菜、水产、肉、干杂、调味、日配为基本生活“吃”的品类，服务的是厨房便利和健康便利；以洗化、日杂为基本生活“用”的品类，服务的是居净生活便利，而品质生活、休闲生活“吃”和“用”则更加体现业态营运功力！其中内涵，是知行合一的蓄积，也是由知而行的迸发。（3）服务问题。
便利店的许多服务项目，社区店可以考虑完全吸收。但如果周围有专业店，可以考虑撤换。多数服务项目是低频的但有专业需要的，若专业度不足，不如以提供信息或初级内容为主。
2.流程、资源及组织不适
社区商业自身往往很难聚客，因而需要更多的配套流程及资源支持。标超的业务支持可能并不完全适合。在营销、定价、客服、库存管理等多个方面，由于组织机构及人员配置的高度精简，大卖场的风险控制思路往往会成为营运的巨大障碍，总部简单增加组织和人员并不一定能完全适合社区店的效率需要。
在物流方面，拆零、多次配送、精准订货需要强大的后台支持，反映在信息流和实物流的精准匹配方面也会出现多种时效滞后。一是在主体重心照顾存量业务的情况下，社区店的管理部门往往有心无力。在高度浓缩的流程之下，他需要对付很多的部门，也需要肩挑很多的责任，麻雀小而五脏全足以让人烦心；二是有的公司布置了流程重新规划、重新设计的工作，但事实是对现有组织利益和能量格局的重组，很难！三是许多公司希望通过考核让大家对新业务都负责任。所以，展开社区商业的时候，企业需要思考，组织的能量和战略雄心，真正准备好了吗？
值得佩服的是一些企业投入在先的做法，依照业务性质，先高配力推，等待后发速率，同时，斩断操作者的后路。许多公司会从大卖场或标超业务中抽选一部分精英开展社区商业，最后发现精英也不行，精英们自己也大失所望，多因使然！三、社区超市深耕方向
今天探索社区商业，很大程度上不同于过去主售食品的社区标超，像红旗、苏果等业已建立起规模的超市，提前实现卡位并建立起了卡券和品牌黏性优势，今天更多探讨后发企业的深耕。
首先共享几个认识：
社区商业的发展阶段判断。本书认为，对很多城市来说，社区商业目前与精品超市一样处于先驱阶段。社区消费厚度、人口密度不足，社区商业仍需要“熬亏”，连锁发展社区店，发达市场要早走一步！
我们还是需要讨论总部的能力。我们不担心许多企业会不设立组织、修正流程应对社区商业，而最为担心的是不以创业之心应对新方向。对于体量微小但事务繁杂的业务，多数人会觉得烦，很少会有主动服务的意识。传统组织的“熵增”日盛，专业并不是说增加就能增加的，所以很多企业做不成“生鲜传奇”。
社区商业更多与小、独立及专业标签对应，总部要需要以创业之心应对，注重效率，全面支持；多数企业今天要找对负责人，必须用创业合伙人机制进行激励，领头人负责多项事务是难免的，所以甄选时统筹协调能力居首。
社区商业对不同企业的内涵。以专业品类为主的企业，可大胆走进社区，连接线上线下；而以大卖场和标超综合销售为主的企业，社区商业可能意味着便利店、品类集合店和社区生活店的业态选择。
社区商业必须立足未来规模。做社区店，一家两家绝对没有意义，社区商业需要涵盖便利店的所有内涵，这样后台投入才有效，寄生于现有大卖场或标超系统之下，社区商业很难出头。
200～800m2是我们对社区商业探讨的标的。
深耕社区商业，还需有下列方向。
1.打造销售单核能力，筛选基本服务内容
社区商业的销售、亲子、社交、金融、养老等多种内容，事实上是由多种店铺及社会机构共同完成的，零售的核心还是要做好单核销售功能。如果希望什么都带一些，缺乏重点，社区店必死无疑！
从品类上，社区店更加需要依照环境进行调整，否则，商品缺乏效率，盈利便是空谈。虽然社区商业有一定的重复容忍度，但这种重复切忌无差异化并且被覆盖式包容。打造单核销售能力，是要求企业必须在某一品类上特别强。从实际经营来看，社区店更多要应对小型专门店的竞争，必须将企业的系统能力和投入壁垒作为主体。
可做攻坚的门类包括：
蔬菜：依托系统能力，相对做全果实根茎类常销品种。
日配：丰富的冷冻冷藏商品，如牛奶、冷饮、海鲜冻品等。
干杂、品牌食品、洗化：利用系统规模优势建立价格优势，便利却不高价。
具体内容及未来如何，还需探索！
2.持续打造高性价比的商品服务能力
社区店商品力的打造，必须着力于较高的性价比。我认同生鲜传奇中层消费者的定位。但真正的商品供应效率更关键，私人从业者往往有更快的季节性、广告性和流行性商品供应，社区商业总部也必须形成这样的快速换品能力。变得更快、变得更早、供应更多可以作为商品力的指导思想。
对很多企业来说，社区店事实上是从大卖场的菜单中点菜，菜单能力考验的是企业采购系统的能力，但点菜组合能力考验的是社区店营运团队的能力。因此建议社区店的选品主要由社区营运管理总部操作，而不是采购操作。
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