作者：吴维库
出版社：机械工业出版社
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竞争与博弈：组织间的竞争与合作试读：
总序
我对领导力的研究始于1999年。在过去的研究过程中，我得到了多项国家自然基金的支持，并于2001年暑期参加了哈佛商学院的领导力培训班和香港科技大学恒隆管理研究中心组织行为研修班，通过对大量案例的观察和研究，我和我的研究团队发表了很多与领导力相关的论文。在这些研究的基础上，我为清华大学经济管理学院的MBA开设了领导学课程。把10年研究的结果整理成体系，叫做“和谐领导力”。
在国家提出建设和谐社会的大环境下，各界人士都在全力以赴于和谐这个目标。从领导力的角度谈有四个层次的和谐：自己与自己和谐，自己与他人和谐，个人与组织和谐，组织与组织的和谐。“和谐领导力”体系由四个模块构成：模块一，“阳光心态”；模块二，“情商与影响力”；模块三，“以价值观为本”；模块四、竞争与博弈。
阳光心态是与环境相适应的积极心态，通过将人的心智模式调整为平和、温暖、有力、向上的状态而实现自己与自己的和谐。
情商与影响力通过把情商与领导力理论结合，打造情商基础之上的领导力，把心智模式调整为移情、自信、开朗的状态而实现自己与别人的和谐。
以价值观为本通过让人的心智模式调整为清醒、认同、敬业，实现个人与组织的和谐。
竞争与博弈可以锻炼领导者动态、全局、前瞻思维模式，采取共存与合作的竞争行为，有利于实现组织与组织的和谐。这需要组织的领导者学会用竞争与博弈的智慧思考。竞争优势的获得基于核心能力，若无竞争优势切勿与之竞争。如果是一次性的博弈，领导者可以把企业的资源孤注一掷。但是如果对手不能一次性被打垮，对手将会反击，这将引起多次博弈。如果组织的领导者没有竞争与合作的思维模式，势必导致两败俱伤，如果竞争手段冲破了法律和道德底线，还可能破坏行业，直至影响到消费者的情绪和生活。
狭隘的个人成功与竞争，导致社会越来越趋于功利化，精神生活越来越贫乏。我把这个变化夸张地定义为：物质在丰富化、心灵在沙漠化。现实似乎应验了庄子的大智慧“不是朝三暮四、就是朝四暮三”，总计还是七个。难道物质丰富和精神富足真如同“鱼与熊掌不可兼得”？我们都在努力在困惑中寻找答案。
沙漠化的原因是缺水，如果有水就会把沙漠回归绿洲。霍元甲武功盖世，好与人争锋，遇到强者结果两败俱伤，双方都打得家破人亡。霍元甲流落到农村，盲女告诉霍元甲“人要经常给自己洗澡”。洗澡也需要水，老子认为天人合一，这个世界缺水，人心也缺水，我们呼唤水、歌颂水、赞美水。
我把“和谐领导力”定义成水：阳光心态是热水、情商与影响力是温水、以价值观为本是冷水、竞争与博弈是冰水。这些水可以滋润环境而营造绿洲、可以用来为自己的心灵洗澡而净化灵魂，可以让人冷静思考总揽全局统筹谋划。
一个人无论拥有多少知识和财富，都应该为了获得健康、快乐、和谐。一个人要健康、快乐、和谐；他的家也要健康、快乐、和谐；家人加入组织，组织也要健康、快乐、和谐；组织在社会中，社会也要健康、快乐、和谐。由此，形成健康、快乐、和谐的良性循环，实现的路径是从一个人入手。“和谐领导力”就是从改变一个人的心智模式入手达到健康、快乐、和谐的。
企业是一部机器，由零部件构成，零部件有相对运动才能够实现机器的功能。有相对运动就会有摩擦，有摩擦就会有磨损，防止摩擦损耗就要加入润滑油。和谐领导力可以作为润滑油，使得组织运转灵活。
过去有人说我们是一盘散沙，由于现在引入了竞争，还可能是一盘摩擦的散沙。如何把摩擦的散沙变成沙团？需要往里面加入胶水。“和谐领导力”可以作为胶水起到凝聚的作用。
领导力分三个层次：个人领导力、团队领导力、组织领导力。个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人先领导自己，用阳光心态来实现。你内心是一团火才能够释放出光和热，你内心是一块冰化了也还是零度，如果是个黑洞还会吞噬光明。自己牢牢站稳了，稳健地成为一个“人”，才会有魅力吸引另外一个人。因为领导者有情商，能照顾好团队的成员，所以会形成团队，用“从”来表示团队领导力。这个团队有动力、有愿景、有魅力，会吸引更多的人，才会形成组织，用“众”来描述，凝聚众多人用组织领导力，通过价值观来实现。如果三个人没有内在的领导力，每个人都不在自己位置上敬业、乐业，就是三个人并行，“人人人”，三个人并行成一个字，字典里没有这个字，就是乌合之众，给它个发音叫做“sóng”。所以，有人的地方就需要有领导力来理顺人的行为和理念，这样才会有秩序。《大学》倡导“修身、齐家、治国、平天下”，“阳光心态”的思想类似于修身，“情商与影响力”的思想类似于齐家，“以价值观为本”的思想类似于齐家，“竞争与博弈”类似于平天下。所以“和谐领导力”的思想正努力靠近修齐治平。
山间一泓小溪静静流淌，如果你把脏了的手放进去，它会为你清洗。如果你把脏了的脚放进去，它也会为你洗干净。但是如果你不把手脚放进去，小溪也不会麻烦你。“和谐领导力”是水，是流淌在思维丛林、理念山间的水，如果你愿意把自己的心放进去，也会为自己的心洗个通通透透的大澡。将沉重与灰垢去除，让清新愉悦轻松回归，让健康快乐和谐相伴。“和谐领导力”的研究起始于1999年，本思想体系以我负责从事的多个自然基金研究为基础而写成，我们能够享受“和谐领导力”这一思想盛宴要感谢香港中文大学研究基金的资助［项目号44M7007; 2070239; 2070220］，更要感谢国家自然基金的大力支持：《以价值为本的领导理论与中国企业高层领导行为研究》［项目号79970009，（2000~2002年）］，《改造型/交易型领导行为与下属激励：关于情绪智力的效用研究》［项目号70572012，（2006~2008年）］，国家自然科学基金重点项目、雅砻江水电开发联合研究基金《水电企业流域化、集团化、科学化管理理论和方法研究》［项目批准号：50539130，（2009~2011年）］。《辱虐管理的后果及其应对——一项多层次的研究》［项目号：70972025，（2010~2012年）］，《复杂变化环境下企业组织管理整体系统及其学习变革的研究》［项目号：71121001，（2012~2015年）］。
序言
下雨了，土壤中充满了水分，蚯蚓为了呼吸从地下爬到了地表面，但还是有些不舒服，它又爬到了比较干爽的水泥地面，舒服地待在那里。太阳出来了，地面晒干了，蚯蚓回不去了，它被晒死了。蚯蚓为了舒服而死了。2012年1月19日，柯达在131岁生日时倒闭。一个百年老字号，行业龙头老大，行业标准的制定者，也舒服地死了。柯达的死与蚯蚓的死有区别吗？
这类故事的原理总是离不开孟子的智慧：生于忧患，死于安乐。
1978年，我国改革开放了。在此之前作为共和国的公民，我们幸福地生活在祖国母亲的大花园里，躺在怀抱里，玩耍在摇篮里。我们是幸福的婴儿。改革开放以后，我们要下海参与市场竞争，我们害怕，我们不敢。这时候，一系列原理和概念被引进来了，这些原理和概念教导我们参与竞争：有鲶鱼和沙丁鱼的故事，有狼和鹿的故事，有狮子和羚羊的故事，还有行业分拆和竞争的案例。慢慢地，我们懂得了：森林规则正在商场中运行。演进的社会适者生存，竞争的社会强者生存。竞争不同情弱者，市场不同情眼泪。这些故事塑造了我们的竞争理念，使我们建立了竞争观念。我们抛弃了孩童心态，进入了残酷竞争的市场。
我的一个MBA学生代理国际品牌的油漆，在一次竞标中失败，原因是事前在与同行中的熟人沟通时泄密。这个案例提醒我们，战略管理在具体运用时还要有更为细节的思想，应该懂得分析接触到的各类相关要素，是朋友还是对手，需要研究实际操作时的具体策略，而这个策略就是竞争分析与博弈。在竞争的环境中，要有忧患意识、前瞻意识、动态意识。好日子不长，因为所有人都想和你分享。当你如日中天的时候，就是别人虎视眈眈的时候。
本书就是以理论为框架，以实战为导向，用案例解释，再提炼原理。
本书首先讨论的是竞争，回答四个问题：同谁争、争什么、在哪争、如何争。竞争的演进：点对点、面对面、练对练。在竞争中要有竞争优势和比较竞争优势，培育核心能力和相对核心能力。本书简单定义竞争和博弈为：争夺利益的行为叫做竞争，竞争的过程叫做博弈。本书解释博弈论的原理和概念，并基于案例分析竞争。博弈也可定义成局，设计博弈是做局，改变博弈是变局。根据博弈价值网分析博弈方和改变博弈，当发现博弈对自己不利时，可以改变博弈。可从五个方面改变博弈：博弈方、博弈方的得益、博弈策略、博弈规则、博弈范围。
研究竞争分析与博弈的目的是让人变得智慧，从竞争性、动态性、全局性、前瞻性分析问题和制定政策。
例如国有大型银行上市引入战略投资伙伴外国公司，将会泄密中国的产业情况。私有化以后，政府会对企业失去控制，导致税收和就业、扶贫成为大问题。让药厂迅速进行新版GMP认证，导致药厂把有限的资金投入不能提升药品质量的装备更新上，削弱行业的发展潜力。药品采购唯有最低价中标，将造成产业链上游企业对下游企业的压迫，最终导致劣质材料进入市场。批判性思维的引入，就会产生怀疑一切、打倒一切、缺少执行和认同的文化。指定一家有影响力的国际咨询公司完成全部国有银行上市咨询，将会把金融业的战略弱点暴露无遗，导致行业竞争力丧失。招商导致大量耕地变成不可复耕的水泥地，如果世界五百强企业都落户中国，已经发达的城市会把不合规范的企业赶到落后城市，GDP快速增长的同时耕地急剧减少，会带来粮食危机。中国人一张嘴，全世界涨价，中国可能将一夜返贫。
这种动态和全局的思考方式，就是竞争与博弈要训练的思维方式。
企业经营没有成功，只有存在。就如同个人奋斗感受不到成功，只有状态。竞争无永远的强者，企业建立的竞争优势也只是在当前环境下的一种状态，对手具有学习能力，环境是动态的，竞争也是动态的，而且有人因为是后来者所以才做得更好。企业需要居安思危，未雨绸缪，但这又导致企业家在经营中如坐针毡、如履薄冰、诚惶诚恐、忐忑不安。企业家的这种心态就是企业的触角，探索着安全的方向。
企业之间的竞争经历了三个阶段：最开始是对抗性的、你死我活的竞争﹔然后是宽容的，允许对方存在的竞争﹔最后是合作的竞争。企业之间的竞争实际上是在博弈，我在书中介绍和分析了一些著名的博弈原理，目的是建立和稳定自己的优势地位，避免没有赢家的对抗，实现竞争当中的合作。中国的大智慧说：天下大事，分久必合，合久必分。竞争与博弈的最终结果是合作实现共赢，合作的前提是谁都不敢向对方出手。
老子说：“天之道利而不害，人之道为而不争。夫唯不争，则天下莫能与之争。”如果前面是对手，你是追随者。如果前面是顾客，你是领先者。所以关注顾客胜过关注对手，也就达到了老子说的境界了：不争则无忧。
本书以竞争中实现合作为结尾。
领导力是带领别人跟自己来的能力，能够带领别人跟自己来，需要具有团队领导力。能够带领顾客跟自己来，需要具有市场领导力。能够带领对手跟自己来，配合自己的战略意图而行动，需要具有竞争领导力。能够带领对手与自己在竞争中实现合作，就能够实现组织与组织的和谐，具有和谐领导力。适度的竞争产生活力，过度的竞争令人身心疲惫，残酷竞争改变人的本性。亚里士多德说：“生命的本质在于追求快乐。”如果竞争带来快乐，这个游戏就可以继续下去。如果竞争产生了压力甚至摧毁了人的愉快，就应该减弱甚至去除竞争。实际上，竞争的最终目的是实现和谐，就如同战争的目的是消灭冲突实现和谐一样。从领导力的角度理解竞争分析与博弈，可以提升一个企业的经理人影响对手，在竞争的环境中实现合作，并有可能实现组织与组织的和谐。从这个视角看本书，可以把本书理解为“和谐领导力”体系中的第四个模块：组织与组织的和谐。
对于本书的完成，我还要特别向以下对我提供帮助的人员表示感谢：陈国权、金占明、李恒、孔茗、王建成、薛航、贾甲、陈萍、赵翠翠、吴昱舟。吴维库于清华大学经管学院
第1章 竞争及其层次
经济全球化带来的结果就是：
竞争
是持久的、广泛的，个人和企业都必须在竞争的环境中做好打持久战的心理和技术准备。竞争鲁迅说：“世上本没有路，走的人多了，也就成了路。”鲁迅的智慧在今天高度竞争的环境下演绎成以下逻辑：世上本没有路，走的人多了，也就成了路。但是走的人太多了，在有限的空间如果想前进，就要有竞争力才能够前行。
今天似乎每一条有人开创的路，都处于高度的人满为患的状态。黄金周已经演绎成“黄金粥”，十渡已经变成“十堵”，甚至孩子在娘肚子里刚刚有个小“豆豆”就已经开始了竞争状态，取名叫做“不要输在起跑线上”，社会上又定义成“搞死在起跑线上”。“如果你的孩子从出生第三天才开始教育，已经比别人晚了两天”。适度的教育叫做培育，过度的教育叫做摧残。企业的生存空间也一样，刚刚有一个企业有创新，就会有人迅速模仿，然后竞争者蜂拥而至，出现同质化竞争，然后价格战，尔后恶战，死伤惨烈，弱肉强食，强者生存。演进的社会适者生存，竞争的社会强者生存。森林规则在人的群体中演绎，人类社会正进入强者生存的状态。
经济全球化带来的结果就是：竞争是持久的、广泛的，个人和企业都必须在竞争的环境中做好打持久战的心理和技术准备。
企业和环境的关系是船和水的关系，水能载舟也能覆舟。
企业和行业的关系是鱼和水的关系，如果没有水，一条鱼也别想活下去。
企业和企业的关系是鱼和鱼的关系，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。
唐太宗李世民说：“百姓如水，社稷如舟，水能载舟，亦能覆舟。”企业的生存要研究其生存的环境。近水知鱼性，近山识鸟音。如何熟悉环境？要从外部环境中的GPEST入手分析出机会和威胁，包括地理环境、政治环境、经济环境、社会环境、技术环境；再对自己的内部资源和能力进行优劣势分析。对内外部环境进行分析的过程就叫做SWOT分析，分析之后便能够找准自己的定位，确认自己所处的状态了。
如果没有空气，人是不能活的。如果没有水，鱼是不能活的。行业的存在就是水渠，行业盈利就是水渠有水。高价厚利是个信号，会诱导新的进入者涉足这个行业，而行业内的价格战，就是在对这个水渠进行放水，是一个危险的举动。如果率先降价的企业没有竞争与博弈的智慧，它会草率地采用放水策略，最后导致水渠无水而所有鱼死。除非其目的是自己作为大鱼想吃掉某些小鱼。
如何在高度竞争的环境下生存与发展，是每个人和每个企业必须面对的现实。在竞争环境下生存与发展的智慧，也就成为每个企业和个人必须研修和思考的问题了。
牛津字典定义：竞争是指“拥有同样商品的厂商之间为争夺顾客而进行的斗争”。赫勒（Heller）对商业的定义：“商业的唯一目标就是为了争取作为上帝的顾客而与其他人竞争”。中国的智慧这样定义竞争：“并逐曰竞，对辩曰争。”“竞”重在行为，“争”重在言辞。
我们这样定义竞争：争夺利益的行为叫做竞争。有利益纷争的人之间的关系叫做竞争关系。此处的利益不仅仅指商业利益，还包括物质层面和精神层面的利益。竞争不仅仅是经济学层面的，还包括社会学层面的。
竞争与团队理念的塑造
竞争理念的培育竞争的动力来自生存和发展。
1978年改革开放之前，我们的文化是社会主义大家庭文化。我们对自己的定位描述是躺在摇篮里，生活在祖国的大花园里，感觉像婴儿一样幸福。虽然没有丰富的物质生活，比较贫穷，但是那时是大家庭文化、和为贵文化。我们唱着“让我们荡起双桨”，我们走在大路上，我们的生活比蜜甜。
改革开放后，我们全力以赴搞建设，一心一意谋发展，各种力量让我们下海：造船出海、借船出海、瞎子背瘸子。我们却不敢下海，这时候引入了一系列竞争理念，催促我们的思想得到转变和解放：胆子再大一点、步子再快一点、思想再解放一点。为了让我们快点转变，我们引入了日本人的鲶鱼沙丁鱼故事、美国的狮子羚羊、狼与鹿的故事、韩国的行业整合的故事。万元户成为模范，成为学习的榜样。这些故事转变了我们的思维方式。
1.鲶鱼效应
日本人从深海打捞沙丁鱼，到了岸边都死了，甚至装在水罐子中也死，因为它们缺少游动。一个渔民在水罐中放了一条鲶鱼，鲶鱼要吃沙丁鱼，还到处乱钻，结果沙丁鱼为了活命都要拼命游动，到了岸边都是活的。
这个故事说明了鲶鱼效应。
我们开始引入一种机制，叫做激励。
有人这样用鲶鱼效应：如果整个办公室都是华人，效率不一定高。如果招聘一个黑人，则会提高华人的效率。
2.森林保护鹿的故事
美国人为了保护鹿，把狼都打死了，以为鹿会茁壮成长，没想到鹿群变得老弱病残，生态不良。研究的结果是由于没有狼，导致食物链断裂，鹿们不再奔跑，养尊处优成富贵病，老弱病残没有办法清理，影响了生态良性循环。后来把狼引了回来，鹿群又变得优良了。食草动物为了保护自己拼命奔跑，跑得最慢的伙伴留给了食肉兽。这就是森林规则，弱肉强食。
由此引入了末位淘汰的观念。
如果一个企业的人都有铁饭碗，就会养成惰性，形成养尊处优的文化。这个案例促进了企业用人机制的改革，全员下岗，竞聘上岗，定期考核，岗位流动。
甚至有的企业采用强制式末位淘汰，例如后5%淘汰。这个机制极大地激发了人们奋发向上的动力。
3.狮子和羚羊的故事
夕阳西下的时候，狮子想：“明天早晨我一定要快点跑，抓住一只羚羊做早餐。”羚羊也在想：“明天早晨我一定要快跑，不能让狮子抓住把我吃掉。”第二天，狮子拼命追赶羚羊，却没有抓住。别的动物嘲笑狮子：“太笨了，百兽之王抓不住羚羊。”狮子说：“可以理解，它们跑是为了活命，我跑是为了早餐。”
这其中的原理是：动机强度不同，行为的动力就不同。美国人把故事编到这个水平，产生的理念是温和的竞争。
中国人把这个案例推进了一大步：“如果狮子总也抓不到羚羊，它也得死。不仅早餐没有，午餐也没有，晚上就没有了力气，如何能够再抓住羚羊做晚餐。”无论强大到狮子还是弱小到羚羊，都需要拼命。这就把竞争理念推进到了残酷的地步，变成了你死我活的竞争。
动物世界在消失，人群遵循动物法则，规则改变思维，行为自然改变。
人们喜欢看一部电影《莫斯科不相信眼泪》，变成了激励国人的名言：竞争不同情弱者，市场不同情眼泪。
4.行业分拆
我们继续引入韩国和日本的行业发展经验。
韩国的行业管理经验是，如果一个行业只有一家企业，那么要把这个企业分拆成两家。如果新成立一个行业，那么要有三家企业存在。
日本汽车企业老板们中午在一起吃饭讨论汽车业的未来，是朋友，下午回到企业就成为对手。
为什么日韩企业发展迅猛，因为行业内部没有垄断，内部竞争激烈。
垄断就是保护落后，竞争就是产生活力。
这些案例和原理引发了我国企业分拆的动机，中国开始把企业分拆，结果产生了中石油、中石化、中海油之间的三足鼎立；产生了中国移动、中国电信、中国联通、中国网通、中国铁通之间分分合合的故事；产生了中国航空一集团、中国航空二集团之间竞争的局面。
一部分先行者率先转变机制下海成功了，就成为其他企业的学习楷模，后来者以此为榜样，奋发向上，勇往直前。我们学会了用榜样激励别人。“一部分人先富起来，带动大家共同富裕”，由此产生了榜样的力量。
5.自由鸡
在一家大型的养鸡场中，产蛋多的鸡被放在笼子外面，溜达散步，自由自在，当然只是几只鸡有这个特权。这引发了其他鸡的羡慕，它们拼命产蛋，指望有一天也获得自由散步的机会。
为什么不把这几只鸡抓回去放入笼子里让它努力生蛋？为什么不让全部的鸡都出来自由散步？鸡场老板的理由是：因为笼子内的鸡看到了出去自由散步的希望，它们就会努力生蛋，指望有一天主人给自己自由。如果没有在外面自由生活的鸡，就不会激活别的鸡努力生蛋的欲望。如果所有的鸡都自由散步，大家就不会辛苦生蛋了。如果让生蛋数量大的都出来自由散步，就不会得到更多的蛋了，因此已经生了很多蛋但还没有从笼子里出来的鸡还要更加努力生蛋，这样整体产蛋量持续提高。
这个原理就是榜样的激励，而且榜样的力量是无穷的。
6.伙伴牛
一个农夫用牛犁地，牛因为辛苦而放慢了脚步。农夫喊：“二喜、有庆不要偷懒，家珍、凤霞耕得更好，苦根也行啊。”一头牛咋有这么多的名字？问老农：“这牛有多少名字？”老人回答：“就一个名字，叫福贵。”“可是你刚才叫了几个名字。”老人偷偷说：“我怕它知道只有自己在耕田，就多叫出几个名字去骗它，它听到还有别的牛也在耕地，就不会不高兴，耕田也就起劲啦。”
竞争确实产生了活力。
7.单纯的竞争破坏团队
一个车间主任引入了甲乙两班员工相互竞争的激励机制，谁产量大多得奖金。结果两班员工拼命多干，甲班产出多确实多得了奖金。但是乙班人如何努力也不能超过甲班，于是乙班人在下班时藏起了工具，使甲班人因为找工具耽误了时间降低了产量。甲班人也学会了，下班时把机器零件藏起来。由此相互进行破坏，导致车间总体产量降低。
单纯的竞争会导致两败俱伤，破坏力很大。单纯的竞争会导致组织用人机制的改变，使得人与人之间的合作关系变成了竞争的关系，这导致两败俱伤，使得散沙变成了摩擦的散沙。
然后又引入了团队教育。团队理念的培育
团队理念塑造的案例包括蚂蚁团队的故事。
目标清楚，弹性运作
蚂蚁具有多种识路的本领。蚂蚁的视觉非常敏锐，陆地上的景物和太阳的光线都会被蚂蚁用来辨认回巢的方向。除了靠眼睛，蚂蚁还能够根据气味认路。蚂蚁会在爬过的地上留下气味，在返回时只要寻找这种气味就不会迷路。也有的蚂蚁虽然不会在爬过的路上留下特殊气味，但是它们能够熟记往返路上的天然气味，所以也不会迷路。
一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头。碰到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁在哪个位置换手不一定，唯一固定的是整体的起点和目的地。
互利共生
在北美，有一种蚜虫叫做玉米根蚜。这种害虫本来到冬季就会冻死，但是人们发现有一种名叫鸢色蚁的蚂蚁到天寒时会把玉米根蚜的卵搬到自己的巢穴中，等到气候温暖时再将卵搬到温暖处，春季当杂草开始萌生时，它们又将根蚜搬到杂草根部。待卵孵化后小虫出世，此时正是玉米生长的时节，鸢色蚁再将小蚜虫搬到玉米根部。蚂蚁就是这样不知疲倦地为蚜虫服务。为什么？原来当蚂蚁肚子饿了的时候，就舔食蚜虫的分泌物充饥。蚜虫给蚂蚁食物，蚂蚁保护蚜虫，这是一种共生关系，叫做互利共生。
群体增量
把蚂蚁放进玻璃瓶内，观察它们在独立情况下和三两成群时的活动情形。结果发现，蚂蚁的数量增加时，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速。两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动将趋于一致，这说明群体因素助长了工作效率。
简单的力量
蚂蚁家族中的化学信息控制了整体，形成了以简单、明确的等级及分工为基础，以蚁后为中心的独体群生的生活方式。蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴，它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能够识别的化学“外激素”做记号，先回到巢穴的会释放更重的气味，当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作靠的就是两个简单的流程：留下外激素，追随足迹。
催化效应
蚂蚁能够搬动的重量是自身体重的50~60倍，能够拉动的重量是自己的100多倍，但没有一个人能够举起自身三倍的重量。蚂蚁的骨头长在肌肉外部，它的肌肉纤维里含特殊的酶和激素蛋白，稍加活动就能够释放出巨大的能量，而且几乎没有损耗。
这给我们的启发是调动员工的激情。激情由两部分构成：热忱与自信，也就是对某个事情兴奋并且表现出有能力处理的自信。激情能够促使人充分发挥自身的肌体潜能，提高效率。如果两个人各方面条件都相近，那么更热忱的那个一定更快成功。一个能力平庸但是很有热忱的人，往往能够超过能力杰出却缺乏热忱的人。
人的激情是在兴奋的前提下表现出来的，离开了人的兴奋状态，激情便不再存在。兴奋是一把钥匙，激情才是要打开的力量之门。
蚂蚁下火山
山上着火了，蚂蚁会抱团滚下山去，而且会尽早迅速抱团，因为在最外层的蚂蚁是要牺牲的蚂蚁。
这一点启发人们的智慧是：要想构造团队，要尽快尽早。早一步海阔天空，晚一步追悔莫及。竞争目标的激活
在改革开放之初，鼓励大目标、大视野和大胸怀，特别被嘲笑的是：一亩地三头牛，老婆孩子热炕头。
一个放羊娃对话的故事广为流传。
一位记者跑到贫困山区，看到一个男孩在山坡上放羊，便过去问他，“你为什么要放羊啊？”“攒钱娶媳妇。”男孩回答。“娶媳妇做啥呀？”记者又问，“生娃。”男孩又答。“生娃干什么嘛？”记者再问，“放羊！”男孩干脆地回答。
这个故事说，放羊娃没有远大理想，应该放眼全球，拥有牧场做大的庄园主，不能小富即安，只是知道小本循环。
在这样的故事和案例的启发和诱导下，我们终于学会了竞争和团队的智慧，我们有了远大理想，然后我们带着这些先进的理念上路了，大踏步地参与全球化竞争了。
竞争的层次
企业与企业之间的竞争是分层次的，可以分成：人与人的竞争、物与物的竞争、机制与机制的竞争、文化与文化的竞争、关系与关系的竞争、价值链同价值链的竞争、利益集团同利益集团的竞争。人与人竞争的层次
1.CEO同CEO的竞争
改革开放最开始是能人型的经济，是CEO同CEO的竞争。一个企业老板比另外一个企业老板聪明，就会为企业获得竞争优势。老板与老板博弈过招，彼此学会了对方的智慧，又参加同样的学习班，导致竞争技术无差异，老板与老板之间的个人竞争难以获得优势，这时要靠高管团队的竞争。
2.高管团队同高管团队的竞争
如果一个企业的总监比另外一个企业的总监更有智慧，那么这个企业具有比较竞争优势。例如营销总监、人力资源总监、财务总监、营运总监，由于总监的智慧使得本企业在这个领域效率比对手更高，所以本企业会有竞争优势。
如果一个企业的人力资源总监来自一家跨国公司的人力资源部门，帮助这个企业获得了竞争优势，别的企业就会效仿，也从这个跨国公司挖来一个人事专员。
如果一个企业在资本运营方面不是一家大集团的对手，那么这个企业就会从这个大集团招聘一个资本运营总监。
最后竞争主要是发生在老同事和老同学之间的高管团队竞争，就如同今天的商战发生在EDP学员、MBA或者EMBA之间。由于受到的都是标准化的训练，最终会导致同质化竞争，甚至竞争发生在校友之间。
总监与总监过招，又参加同样的培训班，彼此之间的差异性减少，进入同质化竞争，难以产生比较优势，这时靠员工之间的竞争能产生比较竞争优势。
3.员工同员工的竞争
如果一个企业的员工比另外一个企业的员工更有技术和服务水准，职业素养更强，这个企业就具有比较竞争优势。
产品最终是由员工做出来的，服务最终是由员工达成的。回头客人是因为对员工的具体服务满意才会再次体验，所以企业的竞争优势最终体现在产品和服务上，也就落实到了员工头上。
企业管理的是过程，顾客感受的是结果。
哪个企业率先提升了员工的竞争力，哪个企业就可以获得比较竞争优势。
因此，聪明的企业家知道，最重要的是员工，然后是顾客，最后才是股东。其他层面的竞争
1.设备同设备的竞争
一家企业有资金，率先采用世界最先进的设备，则企业产品具有竞争优势。如啤酒的包装、液态奶包装、软饮料包装、香肠的包装。
2.机制同机制的竞争
如果一个企业率先设计了具有活力的激励机制，那么这个企业就会产生竞争优势。
三九集团曾经辉煌，因为它最早推出了国有企业做不到的四能机制：干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低、岗位能设能撤。
燕京啤酒的发展得益于其灵活的用人机制。南方某啤酒公司的总工程师到北京看病花费25万元，企业不给报销。这事被燕京啤酒公司知道了，报销了他的医疗费，感动了这个总工程师，这个总工程师为了回报知遇之恩，带领团队加盟到了燕京啤酒公司，直接提升了该公司的啤酒竞争力。
人才是竞争力的来源，但是人才的管理机制决定了人才的招聘和留用。
3.文化同文化的竞争
文化的表征是品牌，文化造就了百年品牌。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工——这些因素每天都在变化，是看不见的企业文化。
这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业的成长不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的核心竞争力。
文化造人。
一个组织一旦形成了强势文化，对每个加入的人都会产生影响力，员工就会被“熏陶成”彼此相像的人。进入玫瑰花房，开始能够闻到玫瑰花香，时间久了就闻不到香味了。进入卖臭鱼烂虾的屋子，开始时能够闻到腥臭味，时间久了，就闻不到臭味了。这些就是习惯和同化，被熏陶具有同样的味道了。
人造文化。
如果想改变文化，就要从一个个的人入手。一个人改变了，会影响周围的人。一个人的思想产生一个人的行为，多个人的行为形成文化。
一个人在海上失事漂流到了一座孤岛，令他惊奇的是岛上的人都是一只眼睛。他想我如果能够抓住一个带出岛屿供人参观一定会赚钱。他高高兴兴上岛准备抓人，岛上的独眼人发现来个两只眼的“怪兽”，几个捷足先登者抓住他供人参观赚了很多钱。
强势文化改造弱势文化。改造文化与被文化改造是一个博弈。
4.价值链同价值链的竞争
一个企业当其内部潜力已经发挥到极致后，就要靠有效的价值链整合获得有竞争力的质量和价格，靠有效组合生产要素产生竞争力。由此会产生以下战略：外包、全球化。
5.利益集团同利益集团的竞争
如果一个企业属于一个集团，它首先要维护这个集团的利益，保护和做大这个集团的蛋糕，然后再从这个蛋糕中分得自己的一份。参与竞争时要根据自己的需要，把利益相关人分成几个集团。可以按照企业的性质分为：外资企业、内资企业、亚洲企业、欧洲企业、非洲企业。竞争升级
我们以饲料行业为例，说明竞争演进的脉络。从我国饲料行业发展的历史演变过程可以看出，饲料行业的发展符合产业变迁的基本规律，延续这样的视角，我们也可以借此对饲料行业未来的发展趋势做出相应的判断，我国饲料行业发展大致可归纳为四个阶段（时间上有一些交叉期），即“点”对“点”的竞争时代、“线”对“线”的竞争时代、“面”对“面”的竞争时代以及“产业链”对“产业链”的竞争时代。
1.“点”对“点”的竞争时代
点对点的竞争是竞争的初始阶段：单个产品同单个产品的竞争，表现在产品上，虽然技术含量不高，但是却领先于对手，甚至对手没有这项技术。比较优势的获得是靠领先和垄断，有比较优势的企业可以获得超额利润。
1978年，在小岗村私下大包干还要按血手印的时期，正大集团在我国深圳建立了第一家饲料厂，开启了我国饲料行业发展的序幕，之后希望饲料也异军突起，产品主要以全价配合饲料为主，当时的饲料生产属于高科技，利润丰厚，市场空缺，营销体系相对简单，当时的竞争基本属于饲料厂同饲料厂的点对点的竞争。这个时期大致持续到20世纪80年代末90年代初。最终跑马占地结束，希望饲料的刘氏兄弟也由此成为中国首富，之后饲料生产技术普及，不再属于高科技，利润水平下降，1995年刘氏四兄弟分家，甚至转入其他行业。饲料行业大致完成细分区域布局，饲料发展由此进入下一个时代。
2.“线”对“线”的竞争时代
线对线的竞争是企业产品线增加并对技术进行了升级，领先者获得比较竞争优势，从而获得超额利润。
在配合饲料利润降低的背景下，1990年年初天津正大添加剂预混料项目建成，大北农、通威的鱼饲料、中牧的华罗复合维生素等启动发展，饲料行业在新的细分市场又找到了利润丰厚点。添加剂预混料、复合维生素、酶制剂、鱼料等产品生产相对一般配合饲料科技含量更高，存在一定行业门槛。这一时期变化的特点之一是产品线的丰富，例如正大有全价料，也有添加剂预混料；中牧有复合维生素，也由此延伸到添加剂预混料。这些是细分市场的产品线的竞争。另一个特点是更符合我国养殖国情，由于我国广大农民自己握有粮食源头，通过购买添加剂预混料配上相应粮食就成为配合饲料，这种方式大大节约了成本。另外，我国水产养殖占全球的70%，也由此造就了一个独特的水产饲料市场，与此类似的还有黄鸡市场等。到2000年前后，饲料行业各个细分市场、细分产品也大致完成了新一轮的跑马占地，整个饲料行业都不再被视为“高科技”，各个细分市场也大都进入微利时代，饲料行业的细分产品布局结束，饲料行业基本与“暴利”时代说再见了。
3.“面”对“面”的竞争时代
面对面的竞争是指多项生产要素参与竞争。在细分区域、细分产品做文章的同时，多重竞争要素也加入进来，如规模、品牌、价格、渠道、服务等，竞争要素不再单纯是生产这一个点，而是包含了细分产品线，研发、生产、采购、销售、品牌等多要素组成的面。
2000年前后，由于饲料行业的行业门槛低，大量企业不断参与竞争，饲料行业的竞争白热化。比较典型的是山东六合。1997年，六合在正大、希望系等的重重包围之下祭出“三大法宝”——微利经营、服务营销、密集开发，一时间被行业誉为“价格屠夫”。降价的结果是产品销量大增，生产规模急剧扩大，采购成本降低，资金的流转循环速度加快，从而使六合的效益大幅增加。此外，还有类似大北农的“人海战术”等。这一轮饲料行业竞争没有前两个时期皆大欢喜的局面产生，而是惨烈的“零和游戏”。2005年，我国饲料企业数量达到峰值，之后大量饲料企业被迫退出竞争，产业集中度逐年提升，这时提高饲料行业的盈利能力成为各大饲料企业关注反思的焦点。
4.“产业链”对“产业链”的竞争时代
产业链竞争是指一个产业链同另外一个产业链之间的竞争。以产业链方式参与竞争，可以牺牲一个环节的利润增加其他环节的利润，相当于一字长蛇阵，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾皆至。单个企业在同产业链竞争时，难以获得竞争优势，在产业链竞争时代，构建自己的产业链是可以选择的发展战略。
2007年“十一”期间，中粮抛售20万吨食用油储备，调节价格，70%被外资粮商买走，使国家的调控政策失灵。
全球饲料行业在发展壮大的过程中逐渐孕育了一批航母型的国际知名企业，其中又以美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚四家最为著名。人们习惯根据它们名称的第一个字母，将它们称做“ABCD”四大粮商。四大粮商均拥有百年以上的历史，控制着全球粮食市场80%的交易量。2004年以后，国际四大粮商开始大举进入中国，并迅速控制了全国66%的大型油脂企业，控制产能高达85%。它们既是饲料巨头，同时还兼为粮食巨头、养殖巨头、食品巨头，并由此形成贯通的产业链。饲料业仅以产业链中的一环存在，不仅具有饲料的规模效应，更具产业链优势。这是由于饲料中90%以上是粮食、养殖中60%以上的成本是饲料，粮食加工、畜产品加工的副产品又可以用于饲料中，完整贯通的产业链提高了效率，减少了环节上的成本和费用，而这也是美国人力成本高但饲料生产成本却低于中国的原因。
我国的大型饲料企业在发展的同时也预见到相关危机，单纯的饲料企业特别是配合饲料为主的企业，上不控制粮食源头，中间受控于养殖企业，下不控制消费终端，处于非常不利的位置，长期微利难以有根本性改善。畜牧业的产业链竞争实际上由来已久。
1989年青岛正大成立，其种鸡、孵化、饲料、养殖、屠宰、加工、出口一条龙的产业链模式给我国畜牧养殖带来了深刻变化，尤其是“公司＋农户”的模式更得到了一定的推广。但是，这些先期启动的产业链模式都是依托特定细分市场而形成的。例如，肉鸡外贸一条龙企业依托的是外贸出口，新五丰依靠的是供港猪，福建圣农依托的是肯德基、麦当劳，德清源依托的是北京的高消费等。由于依托特定市场，因而它们不具备很强的可复制性，影响力相对有限。
真正的畜牧业产业链竞争的全面启动应该从中粮2009年年末开始实施“全产业链”战略开始。与之前相比，这其中有三个显著的差异点：一是大市场，即针对的是大众消费市场；二是大政策，即国企、央企重新回到畜牧业一线，是宏观政策使然，以前“国退民进”的方略有调整；三是大资源，以联想控股的加入、网易的养猪为标志点，说明整个社会资源热情关注，包括资本市场的热情追捧，产业链竞争的推动不是企业行为、产业行为，而是已经上升为社会行为，我国畜牧业才由此不可逆转地进入了产业链竞争时代。
产业链竞争时代的来临将足以深刻影响畜牧业各个产业的发展，饲料行业作为畜牧业的重要组成部分，需要认真研究，恰当处理，及时转变以应对这一巨大的转变。饲料行业的发展必须要放到这样一个大背景下正确定位，饲料行业也不再单纯是饲料行业内部的事情，而是要放到整个产业链竞争的大格局下通盘谋划，并结合企业自身的实际情况梳理优势劣势，采用最适合自身的方式整合资源，谋求发展。产业链竞争时代的战略要点
产业的周期性变化极大地影响相关企业、产品的周期性变化。现在，产品同质化竞争已经成为摆在所有企业面前的一个现实问题。重视竞争对手已不是简单地进行产能与产量的分析，更重要的是实现服务、品牌、渠道等经营模式的突破，适应新时期发展的需要，寻找到差异化定位，顺利实现企业的战略转型。
竞争已经从点对点、线对线、面对面的格局演进到了链对链的竞争。牧工商一体化、产供销一条龙生产经营模式曾经被讽刺为大而全、小而全，现在又重新被重视起来，这说明经营者要有自己的智慧才能够有足够的定力。
在行业发展进入大调整、大转型、大整合时期，要求龙头企业加快兼并收购、战略合作和国际化发展步伐，大力实施一体化扩张战略，科学规划生产布局，加大投资强度，积极进行产品创新，巩固现有市场位势。龙头企业要适度向产业链的上下游环节延伸拓展——向上游发展控制主要原料供应；向下游发展迅速扩大产能，积极抢占市场终端。建立安全的一体化生产模式，建立标准、安全、可追溯的稳定的供应体系，打造有竞争力的产业链，力图在实现自身跨越式发展的同时推动产业的转型升级。
在产业链竞争时代，要求企业在制定产业链发展战略时要厚积薄发，注意以下要点。
一是专注于主业经营。万变不离其宗。主业是根，是源头，根深才能够叶茂，源远才能够流长。
国际四大粮商ABCD均起家于粮食经营业务，虽历经百年，但对粮食主业从来不离不弃，规模小的时候，无力走多元化经营，规模大的时候，也不走多元化经营。实力强的时候，只是延伸了产业链，从最初的单纯粮食贸易，逐步发展到加工、物流、研发、金融。即使扩展了产业，也从未背离粮食的主业；即使发展了银行业和期货业务，也多沿着粮食业务发展。
二是致力于全球化经营。在全球化时代，整合全球的资源才能够获得国际化的比较优势。
四大粮商都通过面向全球粮食产区采购农产品，然后通过自己的物流系统，把产品运往需要的地方市场，或者直接销售，或者进行加工。全球化经营可以使四大粮商有能力整合全球资源，以最低的成本控制产品原料，再将产品销售到价值最高的区域市场，通过完整的管理系统，在全球范围内整合和配置资源。在这一过程中，它们一端掌握着全球粮食生产的信息，另一端掌控着全球市场的需求信息，通过集中和分散管理模式实现企业价值最大化和经营风险最小化。
三是专注于产业链中的几个关键环节。在几个环节上打造核心竞争力，单个环节具备规模效应，同时在产业链中又获得协同效应。
尽管ABCD四大粮商参与粮食的生产、收购、仓储、物流、加工、分销、金融等环节，但是参与的深度和角度却大不相同。在生产环节，它们主要通过向农场主或农民提供种子、技术服务、化肥、产品标准等影响生产，但基本不介入直接生产；在销售环节，主要建立与批发商或零售商的合作关系，基本不介入终端销售网络；在加工环节，则直接开设工厂，建立了完整的生产系统。实际上，四大粮商在整个产业链中，主要专注的是三个关键环节：一是供应链，四大粮商无不建立起自己强大的物流系统，尤其是海运系统，面向全球提供从农田运输到加工厂，再到销售终端的服务。ADM 为建立高效的全球运输系统，将海洋运输和供应链的管理优化到了极致。二是研发，四大粮商为在粮食领域保持永续的竞争优势，始终保持在研发上的大规模投入，使后来的竞争者无力在研发环节建立后发优势。嘉吉在全球设有200多个研究机构，配有1300 名顶尖专家，围绕食品配料、动物营养、鱼类饲养、生物工业、生物燃料等开展研究，在全球拥有超过1900 项专利，这使一般的粮商望而却步。三是风险管理，四大粮商各有一套全面风险管理体系，依托百年的经营管理经验，通过整合全球化的生产信息和市场信息，总结出了一套风险识别、风险评估、风险控制的方法和工具，这是它们建设“百年老店”最重要的核心能力。
竞争的构成要素
竞争通常由以下四个要素组成：竞争者、竞争目标、竞争场所和竞争方法，也就是说竞争要解决的问题是：同谁争、争什么、在哪争、如何争。竞争优势与比较优势
竞争的目标是：在竞争中获得竞争优势。竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所具有能够提高公司竞争力的要素。
竞争优势是一个企业在竞争的市场上提升效益的核心。企业要生存发展，必须为企业的股东和其他利益集团创造价值。企业创造价值的过程可以分解为从原材料采购、设计、生产、营销、科技开发、人力资源管理等一系列互不相同又相互联系的经济活动，这些活动被称为“增值活动”，其总和就构成企业的“价值链”。竞争优势的基本观点是，在一个企业众多的价值活动中，并不是每个环节都能做得很好，都能创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，这就是企业价值链的“战略环节”，它是企业竞争优势的来源。这就要求企业在开展市场竞争时，必须首先明确自己的战略环节，有选择地实施差异化的竞争战略（一般性的竞争战略包括成本领先战略、目标集聚战略和标奇立异战略），这样才能保持和发展自己的竞争优势。
但是绝对的竞争优势是不存在的，优势是相比较而言的。狮子无比强大，也有抓不住其他动物而挨饿的时候，而且有时候还要把猎物让给鬣狗。
所以，只能获得比较竞争优势。
我们可以这样理解比较竞争优势：不在于你多强，而在于你比对手强；不在于你多差，而在于对手比你更差。
比较优势是指：优势在一定的时间和空间内有效。
2004年雅典奥运会，中国运动员贾占波在男子步枪3×40项目比赛中，比对手落后3环，但是美国运动员埃蒙斯最后一枪打飞到奥地利靶上，中国运动员获得了冠军。
2008年北京奥运会又是男子50米步枪三种姿势（3×40），中国队的邱健按照水平应该是银牌，但是埃蒙斯在领先4环的情况下，最后一枪打出了4.4环，埃蒙斯第二次把奥运冠军拱手让给中国。
美联社评论说：再现雅典噩梦，诡异地脱靶。
北京青年报记者说：可能这个世界上真有宿命存在。对埃蒙斯来说，奥运会的最后一枪是他无法躲避的噩梦。
埃蒙斯成了世界范围内“迷糊”的代名词。
我们从中得出的原理是比较优势原理。不在于自己差，而在于对手更差。如果大家都不差，就看谁在关键时候不出错。
森林里面两个猎人打猎，碰到一只熊。一个人系鞋带准备跑。第二个人说：“别跑了，你根本跑不过熊。”第一个人说：“我只要跑过你就行了。”
这个案例说的就是比较竞争优势。
如果拥有了竞争与博弈分析的智慧，用博弈论的原理来分析这个案例，可以得出先跑者反而死的结论。在什么情况下先跑者死？（1）后跑的人装死，熊不吃死人，吃活人。（2）第二个人上树。（3）第二个人跑得更快。（4）第二个人更瘦小，第一个人体胖。熊发现前面那个肉更多，因此放弃瘦的追胖的。
有一种肉鸡的品牌叫做草原绿鸟鸡，广告诉求的重点是这种鸡是吃草原上的虫子长大的。这个案例在饲料行业的企业家课堂上讨论时，饲料行业的企业家说：“如果鸡是吃虫子长大的，那么多虫子早就把草给吃没了。别听他们吹牛。”
但是这种鸡确实比一般肉鸡的肉好吃，虽然不能靠虫子吃饱，但是至少也吃到了虫子，还能够自由走动，心情好，所以肉就好吃。比那些没有吃到虫子和没有自由走动的鸡的肉要好吃些，这就是比较优势。
实际上这种养鸡的优势是不可持续的，这个企业既要养鸡还要养虫，同时从事的是两个养殖业。用养虫的养殖业来支持养鸡这个养殖业，并且第一个养殖业是高成本投入没有产出。这种商业模式难以维系。核心能力
美国密执安大学商学院的普拉哈拉德（Parahalad）教授和伦敦商学院的哈默尔（Hamel）教授，于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出了“企业核心能力”的概念：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技术的有机结合，是识别和提供竞争优势的一组资源，其特点是有价值、稀缺、难模仿和不可替代。
根据原创者的定义，我们理解出核心能力的以下要点：（1）核心能力的本质是一种能力，一种超越竞争对手的能力。（2） 核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。（3）核心能力是通过累积形成的。（4）核心能力是知识的组合。（5）核心能力满足四个指标：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。
根据四个指标满足程度，我们可推理出企业的业绩预期如表1-1所示。表1-1 核心能力四个指标满足程度与业绩预期
柯达在131岁生日时倒闭。2012年1月19日，柯达宣布破产保护。1888年，乔治·伊士曼发明了第一台简易相机。在胶卷时代，柯达占据了全球2/3的市场份额。柯达是行业标准的制定者。一流企业搞标准，二流企业树品牌，三流企业做产品。1975年，柯达发明了世界上第一台数码相机。但是，富士和奥林巴斯迅速大规模转向数码相机，柯达还是把主要精力放在模拟相机和胶卷上。2000年，柯达向数码转型25%，而富士转型60%。这是分水岭，柯达下滑，富士上扬。 从2003年开始，柯达就启动了两次战略转型，准备放弃传统胶卷业务，转向数码产品。但是，这意味着放弃自己的核心传统和巨额利润。
柯达的成功在于创新满足了人们的需要。
柯达的失败在于固守自己的标准， 固守成功与庞大，过分依赖品牌和标准，身陷泥潭不能自拔。
1912年，经济学家约瑟夫·熊彼特提出：创造性毁灭。新的消费者和产品、生产和运输方式、市场以及新工业的组织形式不断破坏着市场的均衡，实现超额利润，创造新的行业，同时淘汰旧的公司。
市场竞争没有金饭碗、铁饭碗，标准、品牌都会在消费偏好转移中瞬间消失。巨大的恐龙也失败了？必要时大象也要学会跳舞。
这些问题说明，核心能力是相对的，是动态的，是相对一个时期、一个区域或者一个领域而言的。动态核心能力
能力是资源的组合，有形资源和无形资源组合使得人或者组织具备了能够做某种事情的能力。例如，广泛的人脉加上个人时间精力的投入可以做经纪人，可以代办出国留学、移民、旅游、举办会议等。
环境变化会有新的资源出现，在变化的环境中整合资源创造机会的能力，叫做动态能力。
资源和能力的开发、积累、流失过程是动态的，所以不能认为核心能力会永远提供竞争优势，过去优异并不意味着永远。所有的核心能力都有变成核心刚性的潜在可能，核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境的变化做出反应。
当公司满足于现有的经营状态，享受当前的核心能力带来的收益时，就有可能自高自大而患战略近视症，可能绞杀公司适应环境的能力。这会导致核心能力丧失，如果企业不能持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，将无法保持自己的核心竞争力。
竞争是动态的，动态的环境不断推陈出新，就如同长江后浪推前浪，再高的浪也会死亡。核心能力一旦变成核心刚性，其优势就转变成了劣势。
诺基亚的竞争优势来自于：设计研发的强大，领先的市场份额，规模经济。但是却转变成了劣势：保守于传统技术，迟钝官僚的决策，过分追求市场占有率。
再强大的人也有薄弱环节，都会感到竞争的压力。
巴诺（Barnes&Noble）一直是连锁书店市场的领导者，但是1995年进入市场的亚马逊网上书店迅速成为世界最大的网上书店。巴诺也建立了类似的网站并巨资宣传，花六亿美元购买了亚马逊的最大供应商——英格拉姆图书集团（Ingram Book Group）。亚马逊公司开始增加新的品种，如录像机、电子消费品、假日商品，使得自己成为一家网上电子超市，亚马逊又成为沃尔玛的对手。相对核心能力
竞争优势的来源有四个：
◆ 产品的成本和质量
◆ 企业拥有的特殊资产和专门知识
◆ 建立进入壁垒
◆ 增加资源和投入强大自己
竞争优势来自核心能力。核心能力概念的原创者普拉哈拉德和哈默尔的定义是：累积形成的独特的知识组合，满足四个指标：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。
当能力处于以下状况时，能力就成为核心能力。
有价值（valuable capability ）：满足顾客的需求，化解环境中存在的风险，能够不断地推出一系列新产品。
稀缺（rear capability）：只少数几家公司拥有，提供差异化的产品，内化于整个组织的专长胜过主要对手的专长。
难模仿（costly to imitate capability）：其他公司难以开发这种能力，通常是由于独特的历史、因果关系模糊、社会的复杂性、高技术难度。
不可替代（non substitutable capability）：不具有战略对等的资源，没有战略等价物，如公司的特别知识或以信任为基础的关系。
按照这个标准去衡量，很少拥有完全满足核心能力标准的企业，甚至索尼、本田、沃尔玛也难以满足这四个指标，所以核心能力也是相对的。
我们提出相对核心能力的概念。相对核心能力这样定义：在竞争范围内，累积形成的独特的知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿、不可替代。
例如，在深圳市场占有率第一的桶装水公司，到北京就没有竞争优势。烤鸭在北京具有吸引力，但是在南方却被评价为太油腻。
在当地有感召力的品牌，到另外的地方却得不到认可。一段时间有市场的产品，过一段时间会被另外的产品所替代。
这就是说核心能力是相对的。相对核心能力也就是说核心能力是动态的，不是一蹴而就的。
核心能力是相对而言的，在时间和空间上都是相对来说的，因此也就是动态的，要求企业家有居安思危、未雨绸缪的智慧。
因为资源和能力的开发、积累、流失过程是动态的，所以要养成在变化的环境中整合资源创造机会的能力。
在动态竞争时代，正确的战略是积极建立新的暂时竞争优势，打破平衡，突破自身旧的优势，以此来获得竞争优势的可持续性。
竞争没有常胜将军，就如同常赌无胜家。没有不死的树，没有不死的人，没有不散的宴席，没有不死的企业。
核心能力是相对的，所以基于核心能力产生的竞争优势也是相对的，是相比较而言的。
以核心能力为基础制定战略，能够使得企业进入一片蓝海。但是，核心能力的四个标准也不是不可逾越的鸿沟：难模仿不是不可以模仿，不可替代只是暂时的，只有基于稀缺资源形成的核心能力才能够满足稀缺。行驶最快的船进入了蓝海，一定有更快的后来者把现有的蓝海变成红海，并且使自己进入蓝海。
顾客是水，企业是舟。水涨船高，美不胜收。但是顾客流失意味着没有了水，即便是蓝海，也会因为变成了浅滩而使得大船搁浅。
柯达具有至高无上的竞争力，它率先开创了一片蓝海，然后对手的进入使得感光胶片行业变成了一片竞争激烈的红海，又由于对手的退出留下了一片蓝海。但最后却由于顾客的流失而使蓝海变成浅滩，导致柯达这艘大船搁浅。
海底捞选择的是一种差异化战略，这种差异化主要体现在服务上，也就是客人们津津乐道的海底捞“很炫”的服务。“在这里等座，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药，感觉像在家里一样。”
看上去确实这么简单，说起来也不难，然而，真的做起来却不是那么简单。海底捞的核心竞争力看上去是“很玄”的服务，于是，越来越多的餐饮企业也开始在等待区准备小零食，甚至海底捞有的服务都添上，可是却没有听说出来第二个让人们津津乐道的“海底捞”。看来，海底捞的核心竞争力并不是表面上的“很玄”服务。核心竞争力的四个特点是：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。只有那些竞争对手学不走的东西才是海底捞真的核心竞争力。海底捞的员工是有高度幸福感的，他们对顾客的真诚服务是发自内心的，他们在为顾客提供服务时不是担心被考核，而是处于内心的快乐。考核能够产生业绩和数据，但是很难产生快乐和幸福。这一点其他餐饮企业是很难学去的。
海底捞的差异化战略看似简单，但真正值得挖掘的是背后能够保证差异化战略实施效果的那些元素，而背后这些元素才是海底捞真正的核心竞争力，是最有价值的部分。这种核心竞争力概括起来就是张勇人性化的管理理念以及由此形成的企业文化。海底捞的差异化服务，表面上看是那些等待区的小零食、擦皮鞋、修指甲、眼镜布等，而真正打动顾客的是在各种细节上每个员工发自内心的真诚服务，前者是一些有形的、容易被复制的元素，而后者则是一种无形的、充满不确定性以及创新性的内容，这些是很难被学走的。问题的关键是为什么海底捞的员工能够主动地发自内心地提供真诚的服务。
张勇卖麻辣烫的经历，让他有最重要的两点体会，第一是深刻体会到打工者的不易，第二是卓越服务的重要性。这两点在经营海底捞时的体现就是差异化的服务以及把员工当家人，用双手改变命运的企业文化。员工满意，才能为顾客提供卓越的服务，海底捞有一系列的做法来保证员工的满意，这种满意是有条件的满意，因为不论企业的发展还是员工命运的改变，都是全体员工努力工作换来的。海底捞把员工当家人对待，为员工安排了相对优越的基本生活条件，增加员工的归属感。关心员工的家人，让员工在家里或家乡能够感到有荣誉感。用一系列的方式来让员工感受到尊严。用双手改变命运文化，让员工自己决定自己的命运，企业只是制定公平合理的制度和竞争环境，设置清晰的有针对性的晋升途径和有竞争力的收入水平，让员工感受到用双手改变自己的命运在海底捞是可以实现的。虽然海底捞大部分员工来自农村，受教育水平也相对较低，但是海底捞相信员工的创造力，让员工充分贡献自己的智慧。信任员工，给员工授权，让员工能够感受到自我实现的价值。所有这些，才是保证员工真诚服务的基础，也正是这些才能够形成海底捞的核心竞争力。
海底捞的核心竞争力还是很难学会的，只有当一个企业的老板、管理层真正重视人的价值，重视人成长的时候，才是一个企业能够快速成长并形成核心竞争力的时候。
海底捞也在实施低成本战略，低成本不代表低价格，事实上，海底捞的毛利还是非常高的。海底捞会雇用很多小时工在营业高峰时工作，这些小时工多数在后台工作。另一方面，由于海底捞的翻台率很高，所以与其他的餐饮企业相比，海底捞员工的有效工作时长会更长，也就是单个员工的劳动产出率是非常高的。海底捞不但在对顾客的服务上注重细节，而且在管理上实行精管理，非常注重细节和标准化。这样，管理的精细化就能够让海底捞跟同行相比有更低的成本，从而有更高的利润来保证企业的快速扩张和员工的高福利。
海底捞以差异化战略为主，低成本战略为辅，通过一系列的措施建设把员工当家人，用双手改变命运的企业文化，充分激发了员工的主动精神和创造力，从而形成海底捞的核心竞争力。
海底捞的核心能力在于很“炫”的服务，很“炫”的服务来自员工的良好心态，而一系列因素影响员工的心态。海底捞的竞争优势产生于核心能力，但是海底捞需要有的忧患意识在于什么因素会导致员工的心态发生改变以及对手如何能够模仿成功，其相对核心能力能够保持多久。战略近视
这是一家制造家具的公司老板和营销总监的对话。
老板说：“我的家具非常结实，就是从四楼扔下去也摔不坏，为什么没有人买呢？”
营销总监说：“老板说得对，我们的家具真的结实，就是从五楼扔下去也摔不坏，但是没有人会把家具从楼上扔下去。”
这个家具公司曾经是商场的赢家，具有核心竞争力，能够制造最结实的家具，当时顾客买的家具甚至可以作为传家宝。但是现在消费者的价值观在变化，变得时尚潮流叛逆，而不再是传统守旧甚至准备传家之宝了。
抱着过去的成功经验不放，不能够创新技术抛弃旧的技术，用过去的成功做法应对新的环境，看不到新环境创造了新需求的顾客，这种思维方式不能引导企业走向未来，所以叫做战略近视。
移动通信巨头的战略近视有如下几例。
摩托罗拉
模拟手机巨头摩托罗拉的兴衰史：1994年，是摩托罗拉的鼎盛时期，营收222亿美元，利润16亿美元，占60%的美国市场份额。同年，数字通信技术出现，移动运营商被数字技术吸引，数字技术比模拟技术发射范围大、抗干扰能力强，支持来电显示、传呼和短信。但是，鼎盛时期的摩托罗拉不急于开展数字技术。1997年，摩托罗拉在美国的市场降至31%。2000年，摩托罗拉手机第一的位置被诺基亚取代。
摩托罗拉的失败在于固守模拟通信技术这一核心能力。
诺基亚
诺基亚发展历史经历了木材、橡胶、电缆、移动电话、手机老大。1994年，诺基亚在美国证交所上市，2000年超过摩托罗拉成为手机行业老大。它用的手机操作系统是Symbian（塞班）。2008年6月，诺基亚出资2.64亿欧元收购Symbian被索爱、三星主流手机制造商持有的股份，100%控股，目标是通过垄断手机操作系统来维持手机的市场地位。但是Symbian 是半封闭的，现在只有诺基亚形单影只、倔强地独守Symbian。由于其互联性不够优越，诺基亚又被苹果超过了。
诺基亚的失败在于其固守核心能力，即Symbian手机操作系统，导致诺基亚对智能手机市场反应迟缓。
谷歌的Android
2007年，谷歌开发手机操作系统Android。起初只希望钳制Symbian、Windows Mobile 和苹果OS X，同时将自己的互联网服务植入其中，为互联网移动化做铺垫。Android 系统是完全开源的，任何一家都可以以Android为核心开发应用程序、充实操作系统的各项功能。而以前的操作系统Windows Mobile iPhone 是封闭的，Symbian是半开放的。一时间，手机厂商和运营商竞相投身Android 阵营，以前的Symbian 成员三星、索尼、摩托罗拉都转向Android。谷歌Android手机操作系统成为共同外包的平台。
苹果
因为采用了由苹果公司开发的手持设备操作系统iOS，苹果很好地实现了移动互联，迅速获得手机老大的地位。做了10年手机行业老大的诺基亚，被苹果取代。
iPhone凭借全屏触控进一步拉近了人机距离，这个搅局让诺基亚从领导者变成了追随者。诺基亚曾经把摩托罗拉当做唯一对手，结果苹果改变了格局。苹果跨出PC、MP3打击诺基亚。
苹果又会犯什么近视症？
诺基亚的尴尬
放弃Symbian，会失去面子，因为是自己家的操作系统。转投Android，需要付出的不只是系统改造成本，还会失去手机平台的话语权。
摩托罗拉的改变
摩托罗拉不再大包大揽自行开发应用软件，而是采用第三方应用软件。
从以上网络科技龙头企业的发展历史可以看出，老大的市场领先周期越来越短，以前行业领头羊可以维持10~20年，现在3~4年。短短四年，摩托罗拉花10年积累的技术和市场优势化为乌有。
Android的爆炸式增长，开始帮助摩托罗拉、三星、HTC、LG等手机厂商挑战诺基亚的霸主地位。过去10年，互联网掀起的第一轮风波刚刚平息，移动互联网的大幕又开始拉开。
幸福时光刚刚开始品味，就已经结束了。科技老大都要迅速经历三部曲：被赶超、转型、创新开放。
达尔文在《物种起源》中说：“不是那些最庞大的物种能够存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”
由此我们知道，适者生存。
第2章 谁是竞争者
如果一个企业一直按照过去的成功模式走下去，就一定会走到死亡谷里面去。经营者必须学会站在未来看现在，跳出自己看自己，跳出行业看行业，站在圈外看圈内。
谁是对手
研究竞争要回答四个问题：同谁争、争什么、在哪争、如何争。第一个问题就是解决谁是竞争者。麻雀与小猫
一只麻雀和一只小猫从小就是好朋友，两小无猜开心愉快地长大了。一天，来了只新麻雀，新老麻雀小猫三个在一起玩耍，之后两只麻雀闹翻了，打了起来。老麻雀找小猫帮忙，还告诉小猫说那个麻雀的肉好吃，我帮助你吃它。在老麻雀的怂恿和帮助下，小猫吃掉了新麻雀，这只小猫以前没有吃过麻雀，从此眼界大开，感受到了麻雀肉的好吃。小猫后来发现老朋友也是麻雀，把老麻雀也吃掉了。
这是个寓言故事，说明的道理如下：谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。麻雀的真正敌人是小猫，而不是麻雀，同类麻雀只是在食物上的竞争关系，异类小猫是食物链上的生死关系。不要把同类的弱点出卖给同类的敌人，同类不在，自己也就不在了。行业不存在了，本企业也就不存在了。“皮之不存，毛将焉附？”保护了行业也就是保护了自己。害人最终害己，损人最终可能不利己。
2001年，南京冠生园被媒体曝光用去年的月饼馅做今年的月饼，当记者问为什么时，企业的发言人说：“这是行业惯例。”记者又问另外一个月饼厂的老板是否是行业惯例时，那个老板说：“是有人这么干，但是我没有干。”结果那一年月饼就滞销了。
有博弈思想的人目光会远大一点，就如同会下棋的人都能够多看几步再举棋。雨后蚯蚓
蚯蚓靠周身的皮肤呼吸，生活在泥土里。不下雨的日子它很舒服地待在土里面；下雨了，土的泥泞使得它呼吸困难，它爬到地表面上来了，地表面更湿润，它向明亮的地方爬，爬到了水泥地面上，也就是路面上了，它享受着舒服。太阳出来了，蒸发了路面上的水，没有了水的润滑，它爬不动了，身体的水也被太阳蒸发了，最后被炎炎烈日晒干，死在了路面上。
蚯蚓舒服死了。蚯蚓就是蚯蚓，因为它没有学习机制，也没有沟通路径，没有办法把同类死亡的经验传递给下一代，更没有博弈的思想，所以蚯蚓世世代代重复着老的故事。
柯达也是处于舒服的地方而舒服死了，柯达和蚯蚓有啥不同？有什么类似的道理？蝎子与青蛙
一只蝎子想去河对面看表姐毒蛇，但它不会游泳，于是蝎子找到青蛙，恳请青蛙背它过河。青蛙说：“不，你们蝎子蜇人。”蝎子说：“不会的，我在你上面，蜇你我不是也死了吗？”青蛙同意了，到了河中间青蛙感到背部疼痛难忍，知道自己被蝎子蜇了，马上就要死了。青蛙说：“蝎子，你咋说话不算话呢？”蝎子说：“我们这个家族以蜇人为生，不蜇人没法活。”蝎子蜇了青蛙，两个人同归于尽。
对手之间也会有合作的机会，但是如何才能合作下去？如果自己是青蛙，就不要同蝎子合作。如果必须合作，要有制衡措施。害人之心不可有，防人之心不可无。知彼知己百战不殆。如果自己归属于蝎子，也要有管理欲望的能力，眼界放长远一些，不能总干两败俱伤的事情。虽然过河可以拆桥，但是形成口碑后，你就是不受欢迎的人。松下公司招聘
日本松下公司准备从新招的三名员工中选出一位做市场策划，于是，对他们例行上岗前进行“魔鬼训练”，予以考核。公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活1天，按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元，最后看他们谁剩的钱多。
剩是不可能的，一罐乌龙茶的价格是300日元，一听可乐的价格是200日元，最便宜的旅馆一夜就需要2000日元。也就是说，他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜，要么就别睡觉，要么就别吃饭，除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱，而且他们必须单独生存，不能联手合作，更不能给人打工。
第一个先生非常聪明，他用500元买了一副墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段新干线售票大厅外的广场上，扮起了“盲人卖艺”，半天下来，他的大琴盒里已经是满满的钞票了。
第二个先生也非常聪明，他花500元做了一个大箱子放在最繁华的广场上，箱子上写着“将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐”。然后，他用剩下的钱雇了两个学生做现场宣传讲演，还不到中午，他的大募捐箱就满了。
第三个先生是个没头脑的家伙，或许他太累了，他做的第一件事是找了个小餐馆，一杯清酒、一份生鱼、一碗米饭，好好地吃了一顿，一下子就消费了1500元，然后钻进一辆被废弃的丰田汽车里美美地睡了一觉。
广岛人真不错，第一和第二个先生的“生意”都异常红火，一天下来，他们对自己的聪明和不菲的收入暗自窃喜。
谁知，傍晚时分，厄运降临到他们头上，一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上。
他摘掉了“盲人”的眼镜，摔碎了“盲人”的吉他，撕破了募捐人的箱子并赶走了他雇的学生，没收了他们的“财产”，收缴了他们的身份证，还扬言要以欺诈罪起诉他们。
当第一位先生和第二位先生想方设法借了点路费，狼狈不堪地返回松下公司时，已经比规定时间晚了一天，更让他们脸红的是，那个稽查人员已在公司恭候！
他就是那个在饭馆里吃饭在汽车里睡觉的第三个先生，他的投资是用150元做了一个袖标、一枚胸卡，花350元从一个拾垃圾老头那儿买了一把旧玩具手枪和一脸化装用的络腮胡子。当然，还有就是花1500元吃了顿饭。
这时，松下公司国际市场营销部总课长走出来，一本正经地对站在那里怔怔发呆的“盲人”和“募捐人”说：“企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅是会吃市场，最重要的是懂得怎样吃掉市场的人。”野马与蝙蝠
非洲草原上生长着野马，也生长着吸血蝙蝠，蝙蝠叮在马背上吃马的血。马使出了浑身解数对付蝙蝠：跑、跳、叫、尥蹶子，这些招数根本伤不到蝙蝠，蝙蝠舒服地吃着血，吃饱了飞走了，马却死了。
马是怎么死的？累死的，气死的。这说明，选择对手固然重要，但是方法更重要。
谁是对手？同自己有利益竞争关系的人是自己的竞争对手。使得自己利润下降的因素、销量较少的因素、利益受损的因素，是竞争因素。因此，研究竞争和博弈，就要研究那些同自己有利益竞争和使得自己利益下降的要素。
2011年10月5日，乔布斯因为胰腺癌去世（1955——2011）。他曾经说：“能不能成为一个腰缠万贯的死鬼对于我来说不重要，我在乎的是晚上躺在床上时，我们能不能对自己说‘我做了一些非常了不起的事情。’”奥巴马评价他说：“通过使得电脑个人化并把互联网放入我们的口袋，他使得信息革命不仅仅易懂，并且直观和有趣。他改变了我们的生活，重新定义了整个产业，他改变了我们看世界的方式，是最伟大的美国创新家之一”。比尔·盖茨为乔布斯写的悼词是：“我们一直是伙伴、同事、竞争对手和朋友。”乔布斯曾经在苹果全球开发商大会上说：“我们的朋友微软在研发上花费了50亿美元，但是最近却在尝试抄袭谷歌和苹果。”盖茨说：“我不认为iPod会在今后发展中取得持续成功。”2008年，谷歌推出了自己的智能手机系统安卓。苹果指责谷歌抄袭iPhone的特色内容，从外形和技术上模仿iPhone手机。谷歌则表示安卓的功能是基于业内已经长期存在的一些创意而设计出来的。结果两人的关系几乎达到了世界大战的水平，两位商界最有权威的人士之间存在惊人的敌意。在此之前他们之间的合作是亲密无间的。
中国的《三国演义》说得高屋建瓴：“天下大事，分久必合，合久必分。” 英国首相本杰明·迪斯雷利说：“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”
对手的分类
现实的对手和潜在的对手现实的对手是从静态看有利益竞争关系的人，他们包括同行业内的企业、替代品、同一个战略集团内的人。其中直接对手是同一个集团内的人。
潜在的对手是指从动态看有利益竞争关系的人，他们包括行业潜在的进入者、本企业内部的人、合作者。
其中，从内部分裂出去的人是本企业最强劲的对手。从本企业跳槽到别的企业的人，其跳槽的资本就是在本企业获得的知识和资源，所以他的新雇主会利用他的知识和资源同本企业竞争。在人员充分流动的状态下，企业之间的竞争会同质化。人才是资源，但是人才是流动的资源，不会成为一个企业的固定资产。获取对手知识的捷径就是挖对手的关键员工。
需要企业家思考的问题是：找出自己关键岗位的员工，与他们进行推心置腹的谈话，提出这样的问题：明年你被对手挖去了，你会如何打击我？
这样的问题，员工可能会乐于回答。如果问：“我有哪些不足，请你们多提意见。”恐怕没有人会说的，因为今天的人已经被训练得善于保护自己了。
所以，提出正确的问题很关键。一个父亲生了三个儿子，三个儿子在家里淘气，打碎了名贵的瓷器。父亲大骂：“谁干的？”没有人敢于承担。父亲又微笑着说：“谁干的承认，我不但不惩罚他，还要表扬他。”小儿子马上举手说：“爸爸，是我干的。”父亲此时怒目圆睁，抡起巨掌狠狠打在小儿子脸上，小儿子的脸立刻红肿。他没有哭喊，也没有眼泪，眼睛射出凶光，充满冷冷的仇恨。估计这个孩子从此不信任这个世界上的任何人，包括他的父亲，他的人生观价值观将彻底改变。内部人分裂成对手
蒙牛成为伊利最强劲的对手，是因为蒙牛的老板和骨干员工都是出自伊利。牛根生1999年离开伊利集团，有400人跟随他出来，牛根生卖掉手中的股票，注册资金100万，成立蒙牛公司。蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利。
对于竞争对手伊利，蒙牛上下都带着感激而不是敌意地称为“老大哥”。牛根生总强调，没有伊利就没有蒙牛。这不仅因为蒙牛和伊利有着直接的血源裂变关系，而且在一定程度上，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，正是极其高明的韬光养晦策略：衬托。
蒙牛的第一个广告牌是“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”，“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”，“大草原，乳飘香，风吹草低见牛羊”。这对于刚刚起步的蒙牛而言，巧妙之处在于抬高别人也抬高自己，品牌提升不费吹灰之力，而且恰当地展露扩张的野心。做第二品牌，确实显得谦虚，但是要想到，内蒙古第一品牌也同时是全国第一品牌，口气也不小。
这种做法的效果是显而易见的，伊利和蒙牛双方都保持着高速的增长，竞争的结果是把市场拱大了。合作伙伴会变脸
摩托罗拉变脸成为华为的对手。2011年1月，华为向美国地区法院提起诉讼，旨在阻止摩托罗拉非法向诺基亚西门子网络（诺-西）转移华为自主研发的知识产权。从2000年起，华为就与摩托罗拉建立了广泛的合作，涉及无线接入、核心网络等多个领域。摩托罗拉以自有品牌向客户转售华为无线网络产品。一万多名华为工程师为华为提供摩托罗拉的产品和知识产权付出了不懈的努力。自2010年7月诺–西宣布收购摩托罗拉无线网络业务资产以来，导致摩托罗拉将华为知识产权和商业秘密转移给诺–西。这将给华为带来不可挽回的商业损失。资料来源：北京青年报，2011年1月26日B3。
合作伙伴也会变成对手，这要求企业家居安思危，未雨绸缪。孟子说：生于忧患，死于安乐。做最坏的打算才可能做最安全的经营。新技术是老技术的对手
新技术淘汰旧技术。《不列颠百科全书》1768年出版，有200多年的历史。1990年销售6.5亿美元，以后却逐渐消失了，包括同类的百科全书。把它们置于死地的是光盘，一部纸质不列颠百科全书售价1500~2000美元，纸张成本250美元。一个光碟售价50~70美元，成本1美元，经常被作为赠品。
新技术可以破坏也可以创造一个产业，新技术会造成技术工人的短缺，新技术使以前无关的企业联系起来。同一个战略集团内的人是直接对手
战略集团（战略群体、战略集群）是行业内的一组公司，它们奉行相同或类似的战略维度。例如：技术领导的程度，产品质量，价格政策，渠道选择，服务类型。
一个公司的主要对手在同一战略群体之内。
一个战略群体内的竞争者奉行的战略及对战略维度强调性越相近，竞争强度会越大。
在战略和战略维度上相距甚远的群体之间发生直接竞争的可能性不大。
在战略维度上相近的公司容易从一个集团跨越到另外一个集团。
如图2-1所示，按照质量和价格，可以把一个行业的企业标注在一张二维坐标图上，可以根据企业战略维度的相近程度把它们分类成三个战略集团：A、B、C。A集团属于优质优价，C集团属于低质低价，B集团属于中间状态。
从图中可以看出，优质高价公司的对手在A集团内，A集团内的企业一般不会把C集团的企业当做对手，C集团的企业也不会把A集团的企业当做对手，除非它们的战略发生改变，比如C集团的企业产业升级，A集团的企业产业链延伸，所以企业最直接的对手在圈内。图2-1 战略集团
不同集团的竞争五力模型构造是不一样的，A、B、C三个集团各自都有五力模型，并且彼此的构成不同，对手、顾客、供应商、潜在的进入者、替代者都可能是不同的，也就是竞争要素不重叠。所以，行业分析时采用五力模型，还要强调战略集团的概念，在本企业的战略集团内，行业的竞争格局是什么样的，比如规范手机的进入门槛和山寨手机的进入门槛是不一样的。比如C集团的进入门槛较低，但是A集团的进入门槛就会高。顾客的议价强度也不一样，所以产品定价策略也不一样。对手是层出不穷的
2001年，江南春28岁，是一家年收入几千万的永怡传媒的老板。他认识到广告代理是整个广告业价值链的最底层，出力多，获利少。“如果把海报换成电视，播放一些汽车或者电器的广告怎么样？既存在一个属于夜晚的广告圈，也应该存在一个属于白天的广告圈。而公司的老板们经常接触的就是电梯到车库，鲜有机会接触电视媒体和平面媒体。”
从2002年5月起，江南春陆续把自己的2000万元家底挪出来，8个多月的烧钱，使他几乎体会到了失败的恐惧。“那时候感到不是钱在烧，而是我10年来昼夜奋斗的梦想在烧。”“厕所奇缘”使得江南春遇到了日本软银风投负责人，经过半年断断续续的沟通，他获得50万美元的资金，然后高盛、德丰杰风投陆续注资5000万美元。
2005年7月13日，32岁的江南春带领分众传媒在纳斯达克上市，发行价每股17美元，市值达6.8亿美元。
随后，出现了聚众传媒、框架传媒等竞争者，同质化竞争白热化。
分众传媒的江南春认为：在这个特殊的细分市场上，如果不买下聚众传媒等竞争者，就意味着无休止的恶性价格战，而且买下竞争者也可以获得一定的互补性。
2005年10月，分众传媒以1亿美元收购公寓电梯平面广告商框架传媒100%股权，开始布局其“中国最大的生活圈媒体群”战略。2006年1月，分众传媒出资3.25亿美元全资合并最大的对手聚众传媒，掌握了大部分楼宇视频广告市场份额。2006年3月，分众传媒以价值1500万美元的股票加现金1500万美元收购北京凯威点告网络有限公司，进军手机广告。2006年8月，分众传媒收购Appreciate Capital Limited （ACL），将网络辐射至影院。ACL从各家电影院租赁每场电影开播前的3分钟广告时段，然后销售给广告主。ACL改名为“分众传媒网络”。
目前分众传媒的商业模式为：商务楼宇联播网、领袖人士联播网、时尚人士联播网、商旅人士联播网、医药联播网、大卖场联播网、超市便利店联播网、中国公寓电梯联播网（框架平面媒体），户外大型液晶彩屏网。
但是分众传媒还有对手。
北广传媒：在北京已经安装了5000个液晶显示屏。中国移动也在制定无线增值业务政策。
阿里巴巴马云：宁愿买对自己有补充作用的公司，也不买竞争对手。
董明珠说：“对手是层出不穷的。”对手不可能被消灭，总会有人发现新的空隙而进入这个市场，市场可以一直细分，对手一直出现，一个企业的胃口有多大才能够不断地吃下新进入者呢？而且新进入者会制定自己的发展战略：进入、产生影响力，然后高价卖给江南春，再做新的企业进入。
市场很大，一个企业不能把所有的顾客全部包揽，不能把所有的活都干，也不能把所有的钱都挣了。企业的服务能力就如同面包抹黄油，黄油总量有限，面包量越大，涂抹得越不周全。网络过大就会有疏漏之处，然后就有顾客抱怨，接下来就有新的而被对手发现了的机会。
手大捂不住天，不能种了别人的地，荒了自己的田。未雨绸缪的思考方式重大决策时可以如下思考：最坏的结果会是什么？在什么情况下会出现最坏结果？如何避免最坏的结果？出现了最坏的结果如何处理？这些问题可以在心情好的时候思考一遍，过些时间在心情糟糕的时候再思考一遍。要与经验丰富、知识渊博的人开展讨论。但是要遵守庄子《秋水》中的思想：井蛙不可以语于海者，拘于墟也。夏虫不可以语于冰者，笃于时也。曲士不可以语于道者，束于教也。不能问井底之蛙海的大小，因为它受到了地理环境的限制。不能问夏天的小虫冬天的冰雪是什么样子的，因为它受到了时间环境的限制。也不能同没有任何见地的人讨论道理，因为他受到了知识环境的限制。要向懂的人咨询事情。魅力型领导风格是自己的对手
当企业的一号人物满身成功、光彩照人的时候，他已经被光环包围，被闪光灯耀眼，在享受无限风光的时候，他的企业也就面临风险了。金融学的观点是风险与收益并存，战略的观点是风光与风险同在。当一个人享受风光的同时，他面临的也有风险。
一个人行走在海拔3600米的城市没有风光可言，当他站在3600米高的悬崖边上时，才会有风光，但是他在享受风光的同时也面临风险。
一个企业的最高领导者一旦魅力四射时，走到哪里面临的都是鲜花掌声赞美，走到哪里去只有“演说”而没有“听说”，逐渐把他推向神坛而导致其威严神圣不可冒犯，进而走向独断专行、刚愎自用，不能听不好听的话。一旦领导者形成了皇帝型领导风格，组织就会产生太监文化，这会导致一言堂。说不好听的话的人被斥为涣散军心，不能积极进取，观点不同者会被排斥出领导班子。这样就不再有人愿意冒险提出创新性的观点，而成为存在于领导者身边的逢迎拍马的人。
仅仅是领导风格的变化，就会导致企业大厦的倾覆。
中国的智慧库里有太多的大智慧提醒我们防微杜渐。
鬼谷子说：“经起秋毫之末，挥之于泰山之本。”
老子说：“十米高台起于累土，千里之行始于足下。”
中国的大智慧总是能够给人以启发，但是一般都是事后诸葛亮。人在得意时是忘形的，自然也就不知道自己在哪里。
战略解决三个问题：我是谁、到哪去、如何去。
孔子告诉我们：“学而不思则罔，思而不学则殆。”人不仅要学更要思，如果自己没有时间学与思了，那说明只是埋头拉车不能抬头看路，已经不知道自己是否走在“道”上了。只有走在“道”上，才有“路”，由此提出“道路”。当一个人新思想进不来旧思想忘不掉时，意味着老了。当对这里的环境感到痛苦的时候，说明已经不适合这个环境了。出路有三条：离开这个环境、改变这个环境、改变自己去适应这个环境。
如果一个企业一直按照过去的成功模式走下去，就一定会走到死亡谷里面去。经营者必须学会站在未来看现在。跳出自己看自己，跳出行业看行业，站在圈外看圈内。
一个企业是在一个预言家的指挥下运行的。
企业的决策层领导者的注意力要向上、向外、向未来。
企业的执行层领导者的注意力可以向下、向内、向现在。
竞争无强者，常赌无赢家。强大的柯达、安然轰然就倒了，令我们震惊。企业没有成功，只有存在。个人没有成功，只有状态。
企业只要不死，就能够成就百年老字号。也许老字号还在，但是已经几易其主，掌门人已经换了。成功属于昨天，回眸一望也只是活过来了而已，虽然业绩有了一点点积累，企业本身也是伤痕累累。是否能够坚持活到未来还是未知。
个人的成功更不值得一提。虽然昨天有了点辉煌，今天回眸也只是走过了一个小土包。昨天的成功是一年赚了1万，成为万元户，但是今天的人月薪已经达到1万了。昨天登上的山峰，今天看看就是一个土包。昨天成功与失败不意味今天的成功与失败。今天的顾客是新的，今天的对手是新的，今天的政策是新的，也就是说今天的环境是新的。你的心态、姿态、状态都需要调整来适应今天，才有可能活到明天。
太阳今天是新的，每天的太阳都是新的。
这就是动态的概念，在动态中生存，在动态中发展，在动态中竞争。
对手存在的好处
对手是不能完全被铲除的，而把对手的干扰当做烦恼来痛苦正是对手希望看到的。改变不了事情就改变对事情的看法，所以，可以这样来认识对手存在的好处。对手存在的好处
◆ 共同发展市场
◆ 抵御各种舆论压力，如“概念炒作”
◆ 我们的进步是因为对手的激励
◆ 我们的成功是对手造成的
◆ 这个世界上本来无所谓敌人，有的只是竞争对手
◆ 你之所以生气勃勃，是因为有竞争对手存在
◆ 只有永久的利益，没有永久的敌人
◆ 如果你是赛马场上的一匹马，对手则是另外一匹马
◆ 好朋友难找，好对手更难找
◆ 尊重你的对手
◆ 不要指望打死对手
美国一家大飞机公司的CEO说：“西北航空公司就如同地板缝里的蟑螂，又讨厌又打不死。”
日本三洋电机花同样的时间介绍对手的产品，然后再说对手产品有的优点我都有，同时我还有对手没有的优点。这样的介绍就会赢得客户的信任。没有对手会产生恐惧和孤独
王老吉因为没有对手而感到害怕。“怕上火，喝王老吉”，王老吉定位在凉茶，销售额2002年为1.8亿元，2008年为100亿元。加多宝的劣势：只有一个产品项，导致对渠道、终端的谈判能力弱。王老吉的品牌归广州药业有限公司所有，加多宝只是向广州药业购买了灌装王老吉的独家生产、销售权，在产品线上受限，还面临商标被收回的风险。加多宝集团为化解商标危机、实现业务持续增长，采用了二元战略。
2010年加多宝进入昆仑山天然矿泉水。
目前中国瓶装水市场中主要是低端，包括康师傅、农夫山泉、娃哈哈。水行业的利润空间在5%以内。加多宝的战略是巩固强化红罐凉茶王老吉的领军地位，发力深耕高档饮用水。目前高端水品牌只有依云。
但是凉茶市场未来不确定：可口可乐、百事可乐推出的凉茶都没有做起来，只有王老吉一枝独秀。没有对手的局面未必是好事。王老吉感到了孤独。
2005年上海第48届世界乒乓球锦标赛，中国队包揽了所有冠军。乒协主席徐寅生说：“这对中国不利，因为没有人跟你玩。”国际乒联主席沙拉拉说：“如果乒乓球运动只限于亚洲或者欧洲流行，那么迟早有一天它将走向衰亡。”所以乒协拟在北京大学设立乒乓球学校，让世界各地的年轻球员前来训练。比赛具有悬念和对抗性，才能够吸引商业赞助，进入良性循环。此前只能自力更生。
国球面临尴尬，欣喜之余透出无聊，世界乒乓球赛变成了全运会，全成了别人陪咱玩，万一哪天别人不陪咱玩了，咋办？一个项目的发展，取决于广泛性和认同性。只要项目生存和发展，中国就是最大的受益者。你能走多远取决于与谁同行
选择优秀的人当做对手，在博弈的过程中会从对手那里获得先进的知识。标杆管理（benchmarking），实际上是让自己从一个集团升级到另外一个集团。
标杆式管理在20世纪70年代由施乐公司首创。标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上的领先企业比较，获得帮助企业改善经营业绩的信息。
1976年以后，施乐遇到了日本企业的挑战：佳能、NEC以施乐的成本价销售产品获利，其产品开发周期比施乐短50%，研发人员比施乐少50%，施乐的市场份额从85%下降到35%。
施乐公司开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。成功后施乐大规模推广标杆管理，选择14个同行企业考察，找出问题并采取措施，然后摩托罗拉、IBM、杜邦、通用电气、柯达、福特纷纷效仿。
1996年90%的世界500强企业在日常活动中应用了标杆管理。
标杆式管理把优秀的同类企业当做学习的目标，旨在赶上并超越目标企业。这实际上是选择了优秀的企业当做竞争对手。
你能走多远取决于与谁同行。与谁搏斗在一起，你就是谁的水平。
一个资产数亿元的老板打车上班，出租司机多绕出了五元钱的路，老板与司机争执起来，老板坚决不给，司机坚决要，最后出租司机动刀子杀死了老板。向对手学习
斯图伦纳德奶制品公司每年都带领自己的新员工去对手那里参观，并且做出以下规定：不许说对手的坏话，不说自己的好话，发现对手的长处，学会对手的长处。这样使得自己的公司一直领先于对手。
假如你是一个房地产公司，现在想进入淋浴器制造，如何进入这个行业？
一个新进入者准备这样进入淋浴器行业：把所有的优质淋浴器买来，集中各自最大的优点，避免各自的主要缺点。
博采众长才能够长于众人。小人物的成名术：衬托
一个出身于小城的大作家成名后，乡里一个小作家在当地的小报纸写了一小块文章挑战这个大作家，大作家恼羞成怒回应小作家，写了一大块的文章。小作家继续写文章挑战，大作家继续应对反击，如此继续，一段时间以后，小作家成名了。确认自己所在的战略集团
九龙温控器厂战略群体定位调整历程。九龙温控器厂是一家中小型民营企业。九龙温控器厂的主要产品：① 温控器（用于热水器、太阳能热水器、烤箱等产品的温度控和温度保护）。②自动化专机和生产线（用于制造各类温控器的生产设备）。九龙温控器厂的核心技术：①掌握属于世界前列的温控器生产工艺和技术。②有较强的自动化专机与制造能力。1998年年初九龙温控器厂开始生产温控器，因企业规模小，将自己定位于中小企业战略群体。经过一年的市场运作，发现原定位群体中的同行产品价格低、质量差，同它们竞争在成本和价格上都不占优势。
第二年它调整战略，根据自身的产品质量档次将自己定位于国内优质产品战略群体，所有的战略策划全部相应提升。1999年法国产品进入国内市场，它以欧洲高品质产品形象冲击市场，一度占珠江三角洲市场份额的70%。
九龙温控器厂对法国产品进行了性能检测和分析，发现其性能与品牌形象严重不符，与九龙温控器产品性能有较大差距，其关键参数稳定性指标与九龙温控器产品相比相差一个数量级，而且价格高。九龙温控器厂采取了如下策略：以性能价格比为突破口，用现场直接测试的方式，让国内品牌用户认识到九龙温控器的优势，提升九龙温控器的知名度，使法国产品在市场上的占有率急速下降。
2000年下半年，德国产品进入国内市场，其以百年企业的品牌、世界一流的产品性能和相对合适的价格，又对市场形成了冲击。九龙温控器通过与德国产品的对比性实验，得知其产品的性能与德国产品基本一致，而价格上占有优势，因此对德国产品、法国产品及国内大中企业的产品质量进行分析决定：再次修正自身定位，与德国产品属同一战略群体。同时对市场策略、质量保证体系的加强都进行了全面的调整和整顿，提供世界上性能价格比最优秀的产品和服务。
再后来九龙温控器厂成为行业标准的制定者。其中一些指标只有九龙自己有，而别人没有，这样就设置了市场进入门槛。
分清对手还是朋友
企业的业务人员在市场活动中经常遇到的有两类人，一类是客户，另一类是对手。在应对这两类人时其沟通策略是不同的。
福特公司生产汽车，杜邦公司生产油漆。福特汽车企业建到哪里，杜邦油漆就供应到哪里，因为两家公司的高层已经是朋友，常在一起打高尔夫球。但是朋友归朋友，生意归生意。福特公司要求杜邦公司每年降价10%，降到杜邦无利可图时福特重新招标。招标在酒店进行，来投标的人有世界著名油漆公司的业务人员：杜邦、巴斯夫、立邦等。
杜邦公司的业务员是一个MBA学生，见到别的公司的业务员，互相都认识，酒喝得高了一点，敞开胸怀，酒后吐真言，结果没有中标。
在客户面前客户是上帝，在对手面前要遵守孙子的智慧。《孙子·始计篇》 ：兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。
一家当地最大的灯具制造公司，太太是总经理，先生是董事长。太太听课后告诉我：如果早点听竞争与博弈就好了，就会少损失很多钱。前不久道上的一个朋友见面跟她说：“大姐，现在生意不太好做，你在忙什么呢？”女士回答：“我还可以，咱们那个体育场刚刚盖好，需要大量的灯具，我们正在与他们沟通。差不多能成了，我们的日子一年都好过了。”当她说完后她发现对方的眼睛发亮，她知道对方已经动心，自己开始后悔。三天以后，董事长（总经理的老公）告诉她：“体育馆那个项目本来很容易的，现在很难办了。”总经理知道那个人已经动手了，不敢告诉董事长，她鼓励董事长说：“不要紧，我们要不惜任何代价，坚决拿下来。”结果多花了六万元钱才拿下来。
鬼谷子说：“善藏者，藏于九地之下；善动者，动于九天之上。”（《鬼谷子·九地篇》）嘴是门户，要掌握捭阖（开闭、开合）的时机与程度。可以使用钓言术，通过问与答，套别人的话。欲闻其声反默，欲张反敛，欲高反下，欲取反与。
老子说：“将欲歙之，必故张之；将欲弱之，必故强之；将欲废之，必故兴之；将欲取之，必故与之。”（《道德经》第三十六章）选择竞争对手时遇到的陷阱
以下情况可能遇到竞争陷阱：
◆ 无法分辨好坏竞争对手
◆ 把竞争对手赶上绝境
◆ 拥有市场份额过大
◆ 进攻好的领导者
◆ 进入坏竞争对手太多的产业
三株公司由吴炳新创立。1986年，吴炳新从工作了27年的包头矿务局提前离休，靠摆地摊、卖咸菜、生豆芽开始了艰难的创业。1987起他承包国有副食品厂和一家小商场，做保健品“天安851”的销售代理，后来又扩展到医疗器械等。
1989年年底，他代理昂立一号。20世纪90年代初吴炳新研发出三株口服液，并以铺天盖地的气势席卷中国大江南北，其宣传阵势之强大，组织网络之严密，发展速度之迅速，无不令人瞠目结舌。
成都事件。1997年3月31日晚，中央电视台《东方时空》栏目，报道说三株公司盗用患者名义，利用假身份证，做虚假广告宣传，并对这种欺骗消费者的宣传方式提出了严肃的批评。这就是给三株公司带来巨大影响的“成都事件”。
1996年下半年，成都公司进行了规模较大的人员扩编，在新招聘的员工中，有两人素质不错，成都公司便将他们派往原来基础较弱的成华办事处。他们到任后，工作上积极努力，吃苦能干，很快就成为成华办事处的业务骨干。成都公司便把该地区的主要营销宣传工作交由他们负责。之后不久，二人便利用业务上的便利，编造有关事实，进行虚假宣传，在当地引起一定的不良影响，并恶化了三株与当地消费者的关系。正当成都公司开始觉察并纠正他们的做法时，这两人突然不辞而别，并将他们所做的虚假宣传材料全部带走，一时杳无音信。
1997年年初，保健品市场的宣传与市场秩序问题是社会的热点问题之一，新闻媒体对虚假宣传很敏感。3月中旬，《东方时空》栏目派记者前往成都，采访有关的当事人和成华区的部分居民，同时也采访了三株成都公司经理。3月28日，记者返回北京，3月31日《东方时空》便播放了记者的采访报道。
这一事件的发生是保健品市场竞争日益激烈的表现，是竞争对手不正当竞争的结果。事后，三株公司经详细调查，确定这两名员工很有可能是竞争对手派进公司的。成都事件的发生使公司四五月份的主要工作，就由全面促销转入了应付危机事件上，无力再搞市场营销，工作几乎陷入停顿状态，市场连续滑坡。该事件动摇了公司员工的信心，公司被迫由“高速发展”转向全面整顿，发展速度大大放慢。
常德事件。1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院判常德市民陈老汉之死系服用三株口服液所致，并判定三株公司赔偿其损失21万元，没收三株公司非法所得1000万元。
陈老汉，一位77岁的老人。医院的门诊病历表明，他生前曾患有冠心病、心衰Ⅱ级、肥大脊柱、低钾血症、肺部感染、支气管炎等，且在半年内曾连续两次入院治疗。1996年6月3日，老汉曾购买了10瓶三株口服液，开始服用两瓶后，病情缓解，饭量增加，但继续服用至四瓶时，出现皮损反应。6月23日，遂就诊于汉寿县第二人民医院。医生根据其曾服过三株口服液，即诊断为“三株口服液高蛋白过敏症”。经过一星期治疗后，病情好转出院。数日后，病情复发，再入汉寿县纺织厂第二门诊治疗两个多月，因病情恶化，于1996年9月3日死亡。
家属称其死系因服用三株口服液所致，向三株公司提出巨额赔偿要求。随后不久，又向常德中级法院提起诉讼，要求三株公司赔偿其损失200万元，后又追加300万元。 3月31日，常德市中级人民法院对此案进行了公开审理。国内的一些媒体包括香港的一些媒体都接到邀请到庭旁听。在法庭辩论休庭15分钟后，即作出了长达6000余字的判决。一审判决宣布后，三株公司当庭表示不服判决，并将向湖南省高级人民法院提起上诉。
吴炳新及三株公司的管理者坚信：三株口服液的质量是过关的，是不会喝死人的。三株口服液从1994年上市到1998年年初，已累计销售4亿瓶，从来没有发生过一起皮损反应，更不用说死人了。生产工厂的现代化生产设备、严格的质量监督体体系保证了产品质量的可靠性，而且与陈老汉所服用的同批号产品，三株公司就在常德地区销售了800件近20万瓶。虽然一审判决没有生效，但记者还是要报道的，老百姓更不管判决是否生效，事情是否真实，听到三株口服液喝死人，肯定不会再买了。最令吴炳新担心的事在一审判决后不到三日内就发生了，湖南省长沙市的一家晚报以《老汉死得冤，三株输得惨》为题，首先对一审判决进行了报道。不少报媒在显著位置对一审情况进行了刊载，电台、电视台亦做了报道。以“常德事件”为开端，新闻记者、媒体对三株公司进行了全方位的报道。
有人把三株公司比做泰坦尼克号，称三株公司市场的滑坡为泰坦尼克号的沉没。还有的把三株同飞龙并列，对三株公司的组织结构、管理体制、运行机制进行了全面的批判，还有的自由撰稿人以“据说、听说三株公司倒闭、申请破产、吴炳新携款出国逃难”等的词语，对三株公司、对吴炳新大加评说，一时间，在全国内，似乎不炒三株不为快，不伐三株不成文。
数周后，这个拥有员工近15万人的企业，便成了汪洋中的一条船，在风雨中飘摇。
1998年6月，新华社内参发表了一篇文章《一场官司使三株面临生存危机》，比较真实地反映了“常德事件”给三株公司带来的严重影响和巨额经济损失。媒介广泛炒作此事后，三株公司的产品销售陷于瘫痪境地。
常德事件发生后，吴炳新承受着巨大的压力，内心充满了痛苦，他因伤心悲愤所致，大病了一场，一连昏迷了好几天，医院已下了病危通知书，但生命力顽强的他又挺过来了。为寻求政府和社会各界的支持，澄清事实，吴炳新四处奔波，奔走呼吁，同时他坚持以科学说话，以科学辨真伪。
1998年5月16日，中华预防医学会在北京召开了三株口服液基础及临床深入研究学术讨论会。与会的专家学者和临床工程师，通过大量的实验和临床数据，进一步证明了三株口服液的机理、疗效及科技内涵。同时三株公司又先后委托了中日友好医院、中国康复中心、中国医学科学院药物研究所山东省药检所，以及美国FDA认可的药品临床实验基地之一的汤姆杰弗逊大学医学院进行病理实验，他们的实验表明，三株口服液是安全无毒的。这些临床实验资料和鉴定材料，成为二审判决的重要证据。
1999年4月，吴炳新在北京向新闻界出示了一份盖有“湖南省高级人民法院”公章的民事判决书。这一终审判决书说，现有证据不能认定陈老汉之死与服用三株口服液的因果关系，原审判决认定事实、适用法律错误，应予改判，撤销常德市中级人民法院民事判决，驳回原审原告的诉讼请求。在“常德事件”中，虽然三株公司以最终胜诉而告终，但它给三株公司造成的后果却是毁灭性的。
竞争目标
竞争的目标是什么争夺利益的行为叫做竞争，利益包括什么？
◆ 争夺眼球，抢眼。
◆ 争夺利润，抢钱。
◆ 争夺市场份额，抢地盘。
孙子说，兵者，诡道也，以正合以奇胜。上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，再次攻城。杀敌一千自损八百，避免两败俱伤的竞争。行业如水，企业如鱼，破坏了水则鱼死。竞争手段的使用要注意底线：法律和道德。目标漂移
二人出来看风景，大家都看了许多，交流也许多，很是悠闲快乐。但是A聪明，他快走了一步，然后向B炫耀，并嘲笑B。B快走两步，超过了A，然后向A炫耀，并嘲笑A。A又快走四步，迫使B快走八步，最后变成了二人赛跑，什么风景也没有看到，没有了交流，只剩下了比赛。到了终点才发现，这种比赛毫无意义，两个人互相抱怨，挑起了双输的竞争。
这个案例讨论的是目标问题。
我们在匆忙竞争时，要不时回到原点，回想一下自己为什么出发？企业之间的竞争是为了超越对手还是为了利润？
企业在采取竞争策略的时候，要理性地选择竞争行为。虽然可以比喻商场就是战场，竞争就是战争。但是竞争不是战争，商场不是战场。战争是你死我活的，不计代价的，是两败俱伤的，哪怕最后打到剩下一个人，也算胜利。竞争的目标应该是双赢的，不是你死我活的，不能两败俱伤，最后打到都亏损。这种竞争毫无意义，不是竞争的目标。
我们急急忙忙地出门，风风火火地抢路，踉踉跄跄地前行，到了终点才回想起来自己出来干什么来了。
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