作者：杨剑
出版社：中国纺织出版社
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管理就是解决问题试读：
前言
在管理界广泛流传着这样一个故事：
有一个业主家里的水管坏了，他先自己动手修理，在磨破手指、敲碎瓷砖却仍然没有搞定之后，终于决定打电话叫水电工人来修。水电工人到达以后，先检查水龙头，然后到地下室看了看水管。他花了几分钟检查水管后，打开水龙头，从工具箱里取出一把橡胶槌子对着水管轻轻一敲，啪的一声，水就流出来了。
临走前他写下账单：“水管修理费50元。”业主火冒三丈，“这简直是抢劫！你只不过是敲了下水管，这我也做得到。”
水电工人回答：“是的，你也会做，但是你却没这样做。而且，如果你这样做，很可能会把水管敲破。”
业主要求水电工人开一张逐项说明的账单。于是水电工人开列了如下账单：
维修交通费10元，选择工具敲打水管2元，知道敲哪里以及如何敲打37元，敲打水管1元，合计50元。
这个故事的精髓在哪里？每个人都会敲水管，但是唯有专业人士能真正了解问题在什么地方，然后选择正确的工具作业，并且知道敲哪里以及如何敲。
企业管理就如同维修水管，管理者也要这样解决问题。思虑周详、经验丰富的经理人必须先了解需要解决的问题是什么，何时去解决，从哪里入手，如何着手进行。而且最重要的是，他们必须运用正确的工具和方法来解决问题。
企业问题一般可分成自发性问题和外发性问题。自发性问题是指问题是由于管理人员自身的因素而引发出来的。比如个性比较软弱，逃避问题；对工作不了解，怕处理问题；缺乏处理工作的经验，碰到问题时不知该从何着手等。外发性问题是指管理人员必须面对的因“人、财、物、产、供、销”引发出来的各种问题。这些问题不是源自管理者本身，而是来自外界事物。在企业运营过程中必然会遇到这样或那样的问题，企业管理者的职责就是充当企业的消防队员，掌控住这些问题火花，并加以迅速有效地扑灭，以免酿成火灾。
不过，本书不是按照上述常规分类法进行分类，而是将企业问题分成管理决策问题、管理素质提升问题、员工激励问题、团队管理问题和绩效发展问题。之所以这样分类，是为了更加贴近企业管理实际，有利于针对企业问题，直接选择所需要的工具、方法，运用于实际工作中。为此，我们针对企业所面临的最麻烦的管理问题设计了36个帮助你有效解决企业问题的工具，使你面对企业管理问题能够驾轻就熟和从容不迫。
这36个管理新工具是通用、微软、沃尔玛、丰田、安盛、花旗、惠普、麦德龙、汇丰控股等世界优秀企业正在使用的管理工具，也是目前世界上最先进的管理方法。
企业管理从层次上分为管理思想、管理原则、管理方法、管理工具、管理艺术，它们构成了一个闭合的管理系统。36个管理新工具，表面上看是属于管理系统范畴，如果您仔细阅读就会知道，它还传递了一种先进的管理理念和思想。
鉴于水平有限，我们热切期盼你的批评指正。如果你有什么心得和高见，欢迎交流共享。我们的联系方式是：hhhyyy2004888@163.com。杨剑2015年3月于深圳第一章如何解决企业中的问题
企业的问题一般可分成自发性问题和外发性问题。自发性问题是指问题是由于管理人员自身的因素而引发出来的。比如个性比较软弱，逃避问题；对工作不了解，害怕处理问题；缺乏处理工作的经验，碰到问题时不知该从何着手等。外发性问题是指管理人员必须面对的因“人、财、物、产、供、销”引发出来的各种问题。这些问题不是源自管理者本身，而是来自外界事物。
上述这些因素在企业的运作、运营过程中必然会撞击出火花来，这些火花就是造成企业管理问题的导火线。
企业管理者的职责就是要充当企业的消防队员，掌握住这些火花，并加以迅速有效地扑灭，以免酿成火灾。
不过，本书不是按照上述常规分类法进行分类，而是将企业问题分成管理决策问题、管理素质提升问题、员工激励问题、团队管理问题和绩效发展问题。这种分类，是为了更加贴近企业管理实际，有利于管理者针对问题，直接选择所需要的工具、方法，运用于日常管理工作中。◎面对管理问题你该怎么办
管理人员在管理过程中碰到问题时，都希望将问题迅速地处理干净，但是，即使是同样的问题，有些人能解决得漂漂亮亮，有些人却被弄得满头疮包。这是为什么呢？个人经验固然是非常重要的原因，但更重要的原因是不懂得解决问题的程序和方法。如果在遇到问题时，能按照下述程序来进行，可以更快地找出症结所在，不至于造成处理上的偏离，收到事半功倍的效果。■找出真正的问题
我们在工作中难免会遇到问题，而我们所遇到的问题，有些只是事情的表象。如果未分辨清楚真正的困扰点，错把表面上的问题当成是真正的困扰点来处理的话，那么，即使花再多的时间，用再多的努力去克服，到头来仍可能是“竹篮打水—一场空”。因此，美国加州大学个性评价和研究学院教授诺尔曼·H.麦克沃斯说：“发现问题比解决问题更为重要。找到问题的真正根源，才是解决问题最重要的第一步。”我们真正的问题是什么？你不妨从以下几个方向去辨识：1.最困扰工作的问题
一般企业管理者所遇到的问题，往往是一种多元性的困扰。在这多元性的困扰中，管理者应该学会抓主要矛盾，在面对这些困扰时，先去掉无关的问题，然后再从中分辨出哪些是最头痛的问题。其实，最头痛的地方往往就是最迫切需要解决的地方，也就是真正的问题点。2.找准问题产生的主要因素
下面以一个具体的例子来探讨：“王经理，为什么你们部门上个月的业绩没达成？”“报告总经理，因为以下几个因素，影响到我们业绩的达成：（1）竞争对手开发出更好的新产品，而且还做了促销活动。（2）上个月天气忽然变冷，影响到市场的需求。（3）公司主力产品因工厂机器故障停产5天。（4）上个月公司有12个员工离职，虽然递补了新人，但新员工还不能独立工作。”
从上述对话中我们可以看出，王经理所面临的问题是竞争对手以及人员异动所带来的困扰。如果将工厂因机器故障而造成供货不足也列为王经理要解决的问题，这种处理方式是行不通的，这个问题交给车间主任来解决才比较合理。因此，在确定问题时，一定要先掌握解决问题的方向，即找到矛盾的主要方面，否则所找出来的解决对策很可能会毫无用处。■找出真正的原因
问题点已经找到了，接下来就要开始找出造成问题的原因，这样才能从根据原因去分析、研究和判断，从而找到真正有效的解决对策。否则，还是会徒然无功。以下是几种解决问题的常规方法：1.交谈法
交谈法就是你和当事人作面对面的沟通，从沟通中去找到问题所在的方向。由于是面对面，所以如果能有效运用交谈法，不但能正确地掌握第一手情报，而且也能做到快速有效，这对我们了解问题的真相非常有帮助。在运用这个方法时，要想收到事半功倍的效果，就需确实掌握以下三个原则：（1）气氛融洽。和谐舒适的环境会让人放松心情，找人来沟通就是希望从他的口中获取有关问题的信息，若不能让他畅所欲言，效果就会大打折扣。因此，做好面对面沟通的第一要件就是要让双方处在一个很融洽的气氛中交谈。
那么，又该如何创造一个融洽的气氛呢？
①选择好交谈环境。找一个坐着舒适，而且没人或没电话干扰的场所，沟通现场不妨也摆一些花草、图片来点缀一下，以缓和当事人的情绪。如果企业内没有合适的场所，则在公司附近找一个合适的地方来沟通也是可行的。
②消除对方的防卫心理。消除对方戒备心理是非常重要的。下属被上司叫到办公室谈话，或多或少都会存在一些压力，倘若对方心存顾忌，则不利于坦率沟通。
③做一个好听众。当你和别人交谈时，最好多听少说，换句话说，就是要做一个好听众。不过，此处我们所说的好听众，不光是“听”，而且还要“会听”。（2）做好一个听众。通常情报大多来自“耳闻”而不是从对方口中得知。既然选择与对方交谈的目的是希望从对方的口中获取信息，所以，在交谈中做个好听众，是绝对正确而且必要的。怎样才能扮演好“听众”的角色呢？需注意以下细节：
①注视对方。人只要一分神，就很容易漏掉一些内容。因此，为了避免分神，最简单的方法就是注视对方，把注意力集中在对方的谈话上。
②挺起胸膛。如果姿势坐得不正确，就易昏昏欲睡，一旦有了睡意，听到的话就易成耳边风。因此，挺起胸膛，把睡意赶走，有助于管理者了解对方所说的内容。
③积极回应对方的关心与认同。任何人都希望自己的言论能得到对方的回应，否则会越讲越没趣。因此，在“听”的过程中，不妨以微笑或是点头等动作来表示你对对方所谈内容的肯定与了解。另外，还可以用点头、微笑来表示你在很认真地听对方讲话，这样会让对方有比较好的感觉。
④适时提出问题。在对方讲话过程中适时地提出问题有两个目的：一是表示自己在认真地听对方讲述，所以才会产生问题。二是帮助自己把对方的话题转向自己所需要的方向上，以免跑题。因为每个人在发表自己的看法时，有时候会偏离主题，若不把他（她）拉回来，可能会离主题越来越远，遇到这种状况，我们若能立刻提出问题，就可以把谈话带回到主题上来。
⑤不要乱打岔。每个人都不希望自己讲话时受到干扰，因此，除非万不得已，比如对方把话题拉得太远了、意气用事或是时间不够用等情况，否则就应让对方讲完一个段落再插话进去。
⑥表达意见时可借用对方的话题来转接。我们在表达意见时，能先引用对方的看法，即先认同对方，让对方听起来感到比较舒坦，即使和对方有不同的看法，相信反对的声浪也会比较小。
⑦掌握行为语言。根据专家的研究发现，人和人在面对面地沟通过程中，来自语言文字的社交意义不超过35%，换句话说，有65%是靠行为语言来传递信息。因此，我们可以认识到行为语言的重要性。因此，在和对方沟通时，不但要仔细聆听对方的谈话，而且要注意对方行为语言所表达的意思，这样才能真正地掌握住对方所表达的内容。（3）不要录音。沟通过程中，出现一些带有情绪或是偏离主题的言语是无可避免的。因为在沟通时，我们是希望对方能畅所欲言，这样对方多说话，我们才能获取更多、更实际的情报。但是，若对方看到录音机放在旁边，心里就会有点忐忑不安，害怕讲错话被录下来会对自己不利。在这种状况下，对方无法侃侃而谈，即使对方想表达某些信息，在说出来之前也会字字斟酌，这种过滤之后的言语，其真实性及价值都会大打折扣。（4）善用迂回技巧。事实上，当管理者和下属进行一对一的沟通时，尤其是管理者主动找下属来谈跟他们有关的事情时，谈话过程往往没有预期的顺利，在面对面沟通时会碰到一些困扰，这是为什么呢？是因为管理者会受以下几项因素的干扰：
①如果问题出在下属身上，他们很可能会基于保护自己的立场，和管理者玩捉迷藏，也就是一问三不知，或是打太极拳，甚至会提供一些错误的情报给管理者造成困扰。在这种情况下，就不容易得到正确而有效的情报。
②如果沟通的双方性别不同，有些话不方便启口。
③个性孤僻的人一般都不太愿意开口，所以在和这种类型的人进行面对面的沟通时，往往也不容易从他们的口中得到丰富的情报。
④如果下属对上司有成见，很可能会避而不见，能闪就闪。在这种情况下，要想让彼此坐下来沟通肯定是难上加难。
⑤如果上司比下属年轻，尤其是年龄差距较大时，一旦遇到比较差劲的下属，会用倚老卖老的方式来面对上司，那么彼此之间的沟通就会出现所谓的“代沟”。
⑥当原来的同事忽然变成自己的顶头上司，或者由同学关系变成主管与下属之间的关系时，彼此之间很容易出现尴尬场面。
⑦身为管理者，会基于情谊以及和谐的关系，同时也为了避免刺激下属造成其心理不平衡，回避一些比较敏感的话题，这对管理者掌握线索会造成不利。
在有上述这些干扰因素存在时，管理者要怎样进行沟通和了解才比较妥当呢？迂回法就是一个很不错的方法。所谓迂回法，就是我们不和当事人进行面对面的沟通，而是转一个弯，通过第三者帮助我们去了解，以此得到所要的信息。实施迂回法的第三者，包括当事人的同事、朋友、师长、邻居、家属等，凡是可以提供正确信息的人，都是要寻找的对象。不过，在运用这个方法时，为了不致造成反效果，以下几点应加以留意：
①要先和第三者沟通，以免造成误会。例如，你的一个下属最近情绪变得很不稳定，在工作上，时常会因受到情绪左右而出现各种状况，和他沟通时，也无法真正了解究竟是什么原因困扰着他。既然面对面无法做好真正的沟通，你只好借助迂回法，通过第三者来帮忙。但如果这第三者是该员工的父母，那么结果会更糟糕，因为该员工的父母不但不会和你合作，甚至还会对你恶言相向。
这是为什么呢？因为你漏掉了一个步骤，即没有事先向该员工的父母说明你的来意，让他们知道你是基于善意、基于帮助对方的立场来了解他们的儿子，因而造成他的父母对你产生误会，以为你是来找他们儿子的麻烦，基于保护儿女的天性，他们自然不会和你合作。所以，当我们要和第三者沟通时，应该先让第三者知道我们的来意，尤其当第三者是当事人的同事时，更要谨慎，因为一般人都不愿意被视为团体中的“线人”。记住，只有当第三者能够诚心接纳你时，彼此的沟通才会有结果。
②要有效主导第三者。我们请求第三者提供信息时，第三者对我们所想要的信息往往不是很清楚，所以，如果没有给他指引一个方向，第三者或许会因为不知道你的重心所在，而以“打散弹”的方式来发言，到头来，你所得到的信息可能毫无用处。
此外，你也很可能会碰到不擅表达的第三者，如果依靠这种人主动表达看法，恐怕也不容易。
因此，为了有效掌握你所需要的信息，最好在和第三者沟通之前，先定出你所要的信息的方向，再逐条引导他们，以找出你所要的答案。
③如果没有把握，应多找几位第三者。第三者并没有义务提供情报给我们，所以有关第三者所提供信息的可靠度你要能够辨识。如果对某一位第三者所提供的信息有疑问，应该再去找第二个人甚至第三个人，把他所提供的信息和前一位第三者所提供的信息内容做比对，或许更有助于你掌握整个事件的来龙去脉。
④要避免当事人误以为你在调查他。一般而言，第三者可能都和当事人的关系不浅，所以才会被选为访问的对象。也正是因为彼此关系良好，所以，第三者很可能会基于保护朋友或亲人的心理，把你的行为甚至是调查的内容以最快的速度告知当事人。更令人担心的是，当他们告知当事人时，很可能会添油加醋，造成当事人的误会。所以，消除第三者的误会是你必须要注意的问题。2.鱼骨图分析法
一个问题的出现，必定存在许多原因，如果这些原因不能被有效地掌握，对问题的解决就没有多大帮助。可是，当我们在寻找造成问题的原因时，很可能会受到一些内外干扰因素的影响而弄偏方向，或是漏东忘西。想避免这种偏差或遗漏，鱼骨图分析法可以说是一种非常实用和有效的方法。
鱼骨图分析法就是把问题以及原因采用类似鱼骨的图样串联起来。鱼头是问题点，而原因则是鱼骨。鱼骨又可分为大鱼骨、小鱼骨、细鱼骨。小鱼骨是大鱼骨的支骨，细鱼骨又是小鱼骨的支骨，必要时还可以再细分下去。大鱼骨是大方向，小鱼骨是大方向的子因，而细鱼骨则是子因的子因。
例如，问题重点是“影响生产进度的因素”，我们借用鱼骨图分析法来找出究竟是什么因素影响了生产。在这个鱼骨图中，影响生产进度的因素当然是鱼头；大鱼骨是“人”“原料”“设备”等大项；“效率低”“班次安排不合理”“人力不足”则是“人”这项大鱼骨的小鱼骨；“不会做”“缺乏诱因”又是“效率低”这项小鱼骨的细鱼骨，当然，细鱼骨还可以再分解下去，找出更细的鱼骨出来。依此类推，我们就能很容易地找到影响生产进度的真正原因。
下图是一个分析影响生产进度的因素的鱼骨图，从中我们可以学习如何运用鱼骨图分析法。鱼骨图3.点检法
大多数人在了解线索时，由于忙碌或是其他原因，很容易会漏东忘西，万一漏掉一些重要的线索，对问题的了解是非常不利的。那么，如何才能避免这种因人为疏忽所带来的困扰呢？最简单的方法就是利用点检法。
点检法就是先将我们所要掌握的项目列出来，做成一份检核表，然后再按照这份检核表所列的项目逐项核对，如此一来，就能控制我们要掌握的事项了。
下面以奥斯本检核表法列表举例说明点检法的具体运用。
奥斯本检核表法有九大类75个问题，属于横向思维，以直观、直接的方式激发思维活动，操作十分方便，效果也相当好。
表中的九组问题对于任何领域创造性地解决问题都是适用的。这75个问题不是奥斯本凭空想象的，而是他在研究和总结大量近、现代科学发现、发明创造事例的基础上归纳出来的。奥斯本问题检核表
应用奥斯本检核表是一种强制性思考过程，有利于突破不愿提问的心理障碍。很多时候，善于提问本身就是一种创造。4.类比法
当我们对某个问题摸不着头绪时，不妨模拟一些可能的状况，同时把这些状况发生的点先掌握、分析好，然后拿目前所碰到的困扰点和所模拟的状况一一比对，判断问题点和哪个状况比较类似。找到类似的问题后，再把造成类似问题的原因加以研究、比较，看看能否得到一些灵感而有助于了解我们所面临的问题。5.摄影观察法
有些问题是动态的，它们可能一直在变化，因此，我们对这些问题的掌握会比较困难。再说，这些问题也很可能会有瞬间变化的现象出现，然而我们对瞬间变化的反应可能没那么快，因此更容易造成对问题掌握上的疏漏。此外，由于人的适应力非常强，尽管我们的工作环境有许多不合理的现象，但经过一段时间的相处，我们可能就会适应了。而一旦适应这些问题后，我们很可能不会觉得不自在。在这种情况下，即便产生了问题，大家也都心照不宣，知道有些事不对劲，可是一旦要大家找出是什么原因造成这种不对劲时，恐怕就没那么容易了。如果我们是处在这种环境下，要找出问题点的最有效方法就是利用摄影机将我们的作业过程很忠实地拍摄下来，然后从所拍摄的镜头中逐一检讨、分析，让不合理的事件一项一项被筛检出来。6.文书法
在企业内，如果碰到了单位与单位或是个人与个人间发生争执，而且彼此又不易妥协的情况，他们的共同主管处理起来就颇为棘手。遇到这种状况时，最好采用文书法来处理。
例如，有两个单位，为了某个问题双方起了冲突，甲单位把责任全都推给乙单位，而乙单位则自认没有过失，完全是甲单位的问题。他们之间这种相互推诿带给管理者很大的困扰，因为他实在没有时间坐下来倾听他们陈述。再说，就算用心听也全是一些攻击对方的内容，根本于事无补。
于是，管理者便拿来两张白纸，请他们分别写下造成这个问题的原因以及他们自己认为公平的处理方法。这位管理者把这两张纸相互交换，让甲乙两单位互看对方所写的内容，看看自己给别人造成了多大的困扰。同时，也请各单位对别人的看法提出合理且具体的解答。
当人和人之间或是单位与单位之间发生冲突时，要他们相互沟通把事情说清楚恐怕不太容易，往往还可能会因意气之争而把事情越弄越僵。但是如果改用书写的方式，则有以下两个好处：一来彼此不必面对面，不会造成相互之间越看越不顺眼的困扰；二来在书写的时候，一般人都会比较冷静，所书写的内容不太激烈。■列出可行的对策
由前述我们已经知道如何掌握问题的核心了，接着就是要找出可行的对策。找出对策并不困难，困难的是找出来的对策是否可以帮助我们解决问题。
问题的解决方法没有一定的对与错，也就是说，只要这个方法能替我们解决问题而又不会伤害到双方，它就是一种好的解决对策。
对策就是解决问题的工具。对策在精而不在多，也就是我们希望提出来的对策是真正能够帮助我们解决问题的对策。◎本书提供的方法
上述解决问题的方法是常规方法中最有效的方法，但是对于企业管理中的特定问题，当然还有更好的解决办法，那就是本书将要介绍的针对企业管理中的问题而特别设计的36个管理工具。本书通过36个生动有趣的特训项目，让你学到如何用这些有效的工具来解决所面对的棘手的管理决策问题、管理素质问题、员工激励问题、团队管理问题和绩效发展问题。
现代社会，科技、人口、文化价值、经济、竞争及政府法令急剧变化，企业管理者正处于社会转型期，所面临的挑战与机会是过去管理人所无法想象的。对这些极具杀伤力的问题如果缺乏正确的处理方法，将会击垮管理者及整个公司。
为了充分了解本书提供的工具，彻底解上述些问题，我们的训练项目内容囊括了企业愿景、企业战略战术、企业期望、制度框架，管理者领导作风、管理方法，员工激励、员工满意度提升，客户关系管理，企业变革、绩效发展等各个方面。相信对提升组织能力，真正解决企业管理中的问题具有积极作用。■管理决策问题
如果要问企业最重要的问题是什么，人们一定会说是“赢利”。但是真正具有远见卓识的人不会这样认为。美国联邦国民抵押协会领导人琳达·奈特在回答《从优秀到卓越》作者柯林斯的提问时是这样说的：美国“联邦国民抵押协会是一家致力于把千千万万美国人拥有房产的梦想变为现实的公司。这远远比赚钱重要得多。那就是我们强烈感觉到保持、维护和发展这家公司的责任。也就是说，企业的使命、愿景、战略与期望”是比赚钱更为重要的东西。”在第二章，我们将通过提供一系列新颖而又实用的训练项目，力促解决企业组织管理的方向性大问题。■领导素质问题
管理与领导并非同义词。企业中不存在管理挑战，只会有领导挑战。一般公司在管理方面存在的困扰不多，却在领导上存在很多困难。如果你想实现500强大企业的梦想，你要做的不是聘用一位管理者，而是聘用一位领导人。今天的员工并不需要一位能干的管理者，他们期待的是一位能激励人心的领导人。
管理者和领导人的差别，不在于其欲达成的目标，而在于达成目标的方法。管理者和领导人可能有相同的目标，但是达成目标的方法却不同。（1）管理者以奖惩方式来激励员工，领导人则以股权及鼓舞人心的方式来激励员工。（2）管理者集中注意力于目标与时间表，领导人则着重于愿景与价值。（3）管理者追求成本降低、减少浪费，领导人则追求新创意与能力的充分发挥。（4）管理者重视把事情做对，领导人则重视做对的事情。（5）管理者以获利能力及顾客满意度来衡量绩效，领导人则会以增加员工成长性与满意度来衡量。
以上差异分析可以帮助大家了解一个缺乏领导的公司的不足之处。一个能力不足的领导人所带来的最普遍的问题是：（1）员工以手或脑袋工作，但并未将全部心力投入工作。（2）工作是以项目的截止期限来推动，而不是运用梦想与愿景来推动。（3）员工像是被雇用来剥削的对象，而不是共同合作的伙伴。
这三个负面的结果会产生出许多问题，尤其是当管理者拒绝成为领导人时，这些问题就会产生。
第三章将告诉你如何成为一个出色的领导人，并且通过系列训练后使你真正能够成为出色的领导人。■员工激励问题
在管理中，以下四个情况发生的概率很高：（1）员工对企业的目标或策略并无足够的归属感。（2）认同领导的员工并不够多。（3）员工做事情的优先顺序与你不同。（4）员工“应该做的事”并不是他们“乐意做的事”。
以上只是激励类问题中的4个问题。
如果激励挑战让你觉得窒息，你可能会做出不正确的结论，认为每个员工都患有治不好的忧郁症。许多沮丧的经理人可能还会进一步指责他们工作态度有问题、不想努力工作、找寻要求加薪的借口、脾气不好、喜欢逃避责任、总是等待好机会以提出诉求。其实得到这样的结论是不正确的。如果你不相信，那么看看英特尔、迪士尼、惠普及微软等公司，他们的员工的工作态度是否有问题、是否逃避责任就知道了。你也许会认为企业员工都想以最少的努力换取最多的金钱收入，他们并不会以工作成果为荣。不过在你告诉他们这些话之前，请你先参加下列特别训练。参加完这些特别训练后，你会得出完全不同的结论。
通过“员工英雄桌”“团队评功会”“诉苦会议”“薪资公开课”“绩效奖金曲线”“批评辣椒油”“家庭红丝线”“早餐学习机”“员工再生丹”这些训练后，你将树立赋予员工迈向正确目标的观念，而且知道如何才能做到。你会使员工成为公司资产负债表上最珍贵的资产，而不会以不适当的行为砸自己的脚。这个训练其实不需要花很多时间，只要你学会如何运用第四章所讲的工具，就能在你遇上挑战时协助你，并取得意想不到的效果。■团队管理问题
领导人必须明白，只有优秀的人才是没有意义的，除非这些优秀的人才能结合在一起。这就是团队挑战。
为了充分发挥员工的潜力，为了完成新阶段的任务，企业开始推动工作任务编组、品质圈、专案小组、授权小组及自我管理团队。
不过在很多公司，团队合作是一个空幻、不实际的梦想。同领导挑战往往会出现一连串问题一样，管理者面临团队挑战时也会陷入两难的窘境。事实上，我们经常听到那些尝试实现团队工作理想的管理者的各种抱怨。
第五章通过“团队指挥棒”“团队葡萄藤”“会议主持人”“冷板凳球员”“矛盾对对碰”“消极语言捐款箱”等一系列训练，将团队建设问题提出来，并以巧妙的方法加以解决。■绩效发展问题
从前，一个员工退休时，他所拥有的技能、完成的工作任务，可能都和刚踏入社会谋职时差不多。相反的，现今工作的稳定度与变动率都与过去大相径庭。如果你在下一年使用相同的技术来完成和本年相同的工作，那么某种程度上说明你不思进取，再这样下去，你的工作就会走入死胡同。为了适应持续变动的环境，你必须面对持续改善的挑战，你所在的公司也需要不断成长。事实上，持续改善的挑战是三个前提条件达成后的必然结果。当管理者成为领导人，当团队工作取代个人主义，当员工被激励去实现更卓越的目标时，组织里的每个人都会规划如何面对改变，或着手去改变，或两者并行。学习、适应及改变会成为一种准则，不论其工作内容是什么。
管理语汇里有几个关于持续改善竞争的名词：CQI（Constant Quality Improvement，持续品质改善）、学习型组织（Learning Organization，用来增进所有员工的智慧资本）、六西格玛品质管理（6Sigma Quality，改善流程及产品直至零缺点）及持续改善（Kaizen）反映了管理界对于绩效发展的重视。管理大师汤姆·彼德斯（Tom Peters）说：这真的很简单。“如果我们不能比外在变动更多、更好、更快，我们将跟不上，甚至落后。”
当有许多人因持续改善而获得发展时，另一些人迎接变动的态度却仿佛参加丧礼一般。如果引导员工对持续改善感兴趣对你而言是件难事的话，你可能会迫不及待地想知道如何面对此项挑战。第六章就是针对企业绩效提升问题而设计的系列训练工具。它们包括“企业上宾”“革新一族”“老树新芽”“绩效修护器”“空气清新剂”“市场推土机”。第二章有些东西比赚钱更重要
如果要问企业最重要的问题是什么，人们一定会说是“赢利”。但是真正具有远见卓识的人不会这样认为。美国联邦国民抵押协会领导人琳达·奈特在回答《从优秀到卓越》作者柯林斯的提问时是这样说的：“美国联邦国民抵押协会是一家致力于把千千万万美国人拥有房产的梦想变为现实的公司。这远远比赚钱重要得多。那就是我们强烈感觉到保持、维护和发展这家公司的责任。”也就是说，企业的使命、愿景、远见、战略与期望是比赚钱更为重要的东西。本章将通过提供一系列新颖而又实用的管理工具，力促解决企业决策的问题。◎愿景线路图—实现企业愿景■工具简介“愿景线路图”是通过选择具有代表性的员工共同参与构想企业未来发展方向和目标愿景，使企业发展方向和目标更明确、员工归属感得以增强的实用性战略管理工具。
企业愿景是对企业未来的发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望、憧憬，是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定了公司在未来社会里的样子。
但是，企业愿景怎样才能产生呢？这并不是每个企业都十分明了的问题。试想，如果不先看看拼图盒上的完成图案，如何将1000片的拼图拼起来？不先看图案，要把1000片的拼图拼起来实在太困难了。不过这却是许多管理人员从事重大决策及发展战略规划时的真实状况。他们尝试将拼图拼起来，却不知道应该把图拼成什么模样。
要知道图该怎样拼，就要明确企业的愿景是什么。愿景就是企业的梦想。愿景声明书是企业组织前进的路标。它可以用来与员工、投资者、顾客及其他人士沟通公司所热切希望达成的目标。
愿景声明书可用以整合、鼓励公司上下各级，启发他们的信心。它传达两个信息：（1）组织所努力的方向。（2）为实现目标必须遵循的准则。
愿景声明书是战略规划的基础，但是有的企业的愿景声明书只是一页写着文字的普通纸而已；有些则印在年度报告书里，并占有很多篇幅，却没有人去注意。因为这些愿景不是自下而上产生的，而是管理者或秘书、顾问、规划部门闭门造车的产物。“愿景线路图”就是针对企业构想愿景时存在的问题而开发的一种科学方法，它将指导你一步步将愿景勾画出来，使你画出最好、最美的企业蓝图。■解决的问题
我曾经问过一个做企业的朋友：你们企业的愿景是什么？他说：“什么愿景不愿景，多赚钱就是愿景！”这是典型的企业愿景缺失。很多企业老板认为，企业愿景是大企业的事，小企业不管愿景，只管赚钱。这就是大多数中国企业做不久、做不大的原因。
中国很多企业要么是企业愿景缺失，要么是企业愿景的出台是老板拍脑袋或规划部门闭门造车的结果，从而造成以下企业困惑：（1）员工步调不一致，没有踏着相同节奏的步伐前进。（2）组织成员的团队归属感不强。（3）企业缺乏明确的方向与目标。（4）企业没有工作策略和行动计划。“愿景线路图”这一工具的运用，可以很好地解决企业的上述问题。■施行效果
如果你很好地运用了“愿景线路图”这个管理工具，可以达成如下效果：（1）使组织成员认识到拥有企业愿景的重要性，让员工、投资者、顾客清楚公司所热切希望达成的目标。（2）整合、鼓励公司上下全体人员，启发他们的信心。（3）将企业发展和为实现目标必须遵循的准则准确地传达给公司的员工、投资者和顾客。■操作流程图2-1 “愿景线路图”操作流程■具体方法
制作愿景线路图包括两个部分：一是宣布企业抱负；二是宣布达成抱负所须遵循的准则，并且促使抱负能够达成。1.组成愿景小组
选择有代表性的组织成员共同草拟愿景声明书。加入创造的人员越多效果就越好，而且大家也会为了实现愿景而许下更多的承诺。2.写下抱负
交给每个人一叠便条纸，让每个人针对下列问题写出尽可能多的答案。为了顺利进入下一环节，要求他们用一张粘贴式便条纸填写一个问题的答案。
企业抱负：
一年以后—（1）公司的市场地位将如何？（2）客户对我们的评价将如何？（3）竞争者对我们的评价将如何？（4）员工对公司的评价将如何？（5）我们将达成追求卓越的什么标准？（6）我们在市场上的声誉将如何？3.将抱负张贴出来
将写有上述抱负的6个大问题的六张便条纸贴在墙上。请参与者将其答案按问题分类依序贴上去。4.写下遵循准则
如同前面的步骤一样，要求每个参与者依据问题顺序尽量写出所有答案。一个问题写在一张便条纸上。
遵循准则：
为了努力达成本组织的任务—（1）我们将如何与员工相处？（2）我们将如何服务顾客？（3）我们将如何引导我们的事业？（4）我们将采用什么样的组织结构，使相互间能相互配合？（5）我们将如何对待我们的组织？（6）我们将如何处理与社区的关系？
鼓励参与者在提出遵循准则时思考一些问题，如从事决策、团队合作、沟通、权威、发展、责任以及短期计划、长期规划。5.将遵循准则贴出来
将描述6个问题的有关遵循准则分别写在6张便条纸上张贴出来，请参与者将其答案依问题分类依序贴上去。6.研读抱负及应遵循的准则
给参与者15～20分钟时间，走到张贴12个问题及答案的墙边加以研读，使他们产生对公司愿景的整体印象。7.产生共同的抱负与遵循准则
将这一群人分成6个小组，每一小组负责讨论将同一类型的抱负归纳成一个共同的抱负说明及3～4个遵循准则。允许每一小组对所指定的问题讨论20～30分钟，当所有的小组活动都完成后，请每个小组用5分钟时间对其选择结果作简单汇报5分钟，然后让所有员工提问及讨论。8.草拟企业抱负说明
企业抱负说明可能只是一个句子或一段话，它应该回应上一环节所张贴的6个问题，不过无须直接引用任何一个问题。9.草拟你的遵循准则
你的遵循准则可能也是一个句子或一段话。较有效的做法是，针对问题以检查表的方式列出遵循准则。10.公布公司愿景声明书
愿景声明书不仅仅是企业的思想，它应该成为活动的文件，为企业在很多方面带来利润，所以需要公开展示出来。展示方式有：（1）在公司内陈列，包括办公室、门市部、工厂及仓库等。（2）在年度报告书及类似能表现企业本质的文件中宣布。（3）印制宣传手册到处分送。（4）在新进人员培训时加以介绍。（5）在绩效评估表中纳入适当的愿景项目。（6）让员工有机会回馈给高级管理人员有关愿景是否真正在推行的信息。尤其是高级管理人员是否身体力行，公司所有员工是否会因实践愿景的行为而受到奖励。（7）进行所有的战略规划步骤前先检查愿景声明书。■注意事项（1）愿景声明书可以是一个句子，也可以是印在手册上的好几页文字，长短不限。（2）有的企业将愿景声明书标示为“愿景”使命“哲学”及“企业价值”。但是，愿景说明书与这些是有差异的。（3）愿景声明书也不同于任务声明书。任务声明书在说明这个组织“做什么”，而愿景声明书则阐述组织“想做什么”，即它的目的以及其遵循的准则。例如，一个企业有很多任务：研发、生产、营销、服务等，而它的愿景可能是“成为全国行业前三甲”。■经典案例回放
亚兰牛服装有限公司是一家集设计、生产、销售与服务为一体的大中型服装企业。2009年成立以来，该公司不断引进国外先进生产设备和管理方式，拥有完善的质量管理体系，在激烈的市场竞争中不断壮大实力。其品牌服装以简洁大方、形象清新、工艺精湛、新颖独特、质优价廉和诚实的售后服务取信于广大消费者，在服装市场拥有极高的知名度和美誉度。公司之所以能做到现在的规模，是因为他们有着清晰的企业愿景（宗旨）。
公司刚刚成立时，亚兰牛服装有限公司也跟大多数企业一样，并没有什么明确的公司愿景。管理上是“摸着石头过河”，经营上是“跟着感觉走”，尽管公司也在慢慢发展，但就像大海里的小舟，茫茫然不知去路。2011年，公司发展陷入困境，董事会毅然对管理层进行了调整，并对公司发展战略进行了梳理。
管理层提出了企业抱负问题：
3～5年后，公司的市场地位将如何？客户对我们的评价将如何？竞争者对我们的评价将如何？员工对公司的评价将如何？我们将达成追求卓越的什么标准？我们在市场上的声誉将如何？为了努力达成公司愿景，我们将如何与员工相处？我们将如何服务顾客？我们将如何引导我们的事业？我们将采用什么样的组织结构，使大家能相互配合？我们将如何对待我们的组织？我们将如何处理与社区的关系？通过全公司上上下下的讨论，他们终于明确了企业的发展愿景，并制定了“公司愿景声明书”，其中写道：
我们的企业哲学是—（1）以紧急且具竞争力的观念来服务顾客。（2）以富有道德的态度与顾客、员工相处。（3）拥有面对事实与追随事实的勇气，甚至进入未曾踏足的领域。（4）追求品质与绩效的一致性，并且对事业与工作具有无比的热忱。
我们的愿景是—（1）成为公认坚持绝对诚实、正直的企业。（2）拥有高度专业、多样化及士气高昂的合伙团队，建立以工作为乐的企业文化。（3）充分运用公司的基本组织，提供给顾客更有价值的产品。（4）充分运用市场据点吸引区域市场上的顾客成为我们服装的穿着者。（5）成为著名的行业领导，并且在我们所选择进入的任一区域市场中都拥有最高的占有率。
现在公司全厂占地1300多平方米，配有世界先进的缝制及配套设备600多套，拥有训练有素的员工800多人，工程技术人员80多名，年生产能力500万件。
公司目前运作良好，凭着良好的声誉，逐渐成为国际知名品牌生产基地。产品销往美国、意大利、德国、波兰、澳大利亚、英国、印尼以及俄罗斯和中东等国家和地区。在机遇和挑战并存的今天，公司将继续秉承既定的经营策略，以发展为目标，以市场为导向，以客户为基石，树立中国第一牛仔品牌。■专家点评
很多企业愿景的产生是“从上至下”的模式，即高层制定后颁布。员工对企业愿景不了解，企业愿景也难落地。“愿景线路图”这个愿景构筑工具，不仅能使员工参与愿景构筑，更能使员工知晓达成抱负所须遵循的准则，从而努力促使愿景达成。◎企业望远镜—发现企业的威胁与机会■工具简介“企业望远镜”是管理高层利用各种信息，通过“威胁”“机会”分析，明确企业未来发展趋势的实用性战略管理工具。
大部分经理人把大部分时间投注于每日例行的作业问题中，反而失去了洞悉全貌的视野。他们熟悉职责范围内例行业务及全公司业务的每个细节，但对于能决定公司决策及计划能否成功的外在情况变化却只有模糊的概念。即使他们也注意到外在力量的变化，却还是只重视眼前的情况，认为明天是遥远、不可知且不可预测的未来。“企业望远镜”将协助你和你的团队运用战略规划中最麻烦的部分—趋势分析，以检测及预测出最可能发生影响整个产业及企业本身的威胁与机会。
作为一个管理者，如果整天陷入日常琐事之中，就会短视。“企业望远镜”这一训练项目不但能使你看清企业发展的方向，也能使你在例行作业及决策中更能配合市场的实际状况。■解决的问题“企业望远镜”工具的运用，可以解决企业的如下问题：（1）公司战略规划令人感到沮丧。（2）经理人没有前瞻眼光，或员工认为经理人没有前瞻眼光。■施行效果
如果你很好地运用了“企业望远镜”这个管理工具，可以达成如下效果：（1）提高企业上下的思想认识，让管理者注重影响企业未来的战略因素。（2）让员工真正了解企业的发展战略。■操作流程图2-2 “企业望远镜”操作流程■具体方法
当公司需要分析影响企业的主要趋势时，可在战略规划早期就运用企业望远镜这个工具。企业望远镜的使用是基于下述前提：综合12个月前的商业杂志上的重大事件，会得出一个清晰且完整的重要趋势的轮廓，而这个重要趋势对任何公司都有重大的影响力。这种技术称为“内容分析”，许多趋势观察者都会以各种形式来使用这种技术。由于“企业望远镜”主要是用于战略规划的，所以高层管理人员是最适合的参与者。不过，“企业望远镜”主要是协助员工展望大轮廓，所以这个项目的训练可以在任何团体、任何类型的小组、部门或公司中展开。1.选择最适合从事趋势分析的资讯来源
需要专注的四大类趋势为：（1）在社会上广泛流行的。（2）影响公司所处产业的。（3）冲击公司所服务市场的。（4）一般企业都会发生的。
就第一类而言，资讯来源包括对社会上大部分人具有影响力的杂志。产业资讯来源则包括主要杂志、周报、专业期刊等。企业资讯则来自针对企业人士发行的期刊，例如《商业周刊》《统计年鉴》等刊物。你也可以查阅一些畅销的商业书籍。2.将资讯来源的目录或首页复印下来
将这些资讯来源的重要目录或首页复印下来，指派2～3人到图书馆去，要求他们复印被挑选用来从事趋势分析的月刊，前12个月的目录与封面故事。如果挑选的周刊超过一本，就应该加以选择，以避免资讯重复。这个步骤可能会产生100～150页的封面故事。把这些资料带回公司，再继续进行以下步骤。3.将资讯按“威胁”和“机会”进行分类
准备一间房间，桌椅排成马蹄状，中间放置两张图表。其中一张图上方写着“威胁”，另外一张上方写着“机会”。将所复印下来的封面故事贴在房间四周的墙壁上。将这些封面故事分成三类：社会、产业、企业，并随机归到所属的类别，不要担心年代或主题。在桌子、墙壁之间留下足够的空间，使参与者能在其间站着或走动而不至于撞到桌椅。在每个参与者面前的桌上放一支笔、两种不同颜色的粘贴式便条纸及一本普通便条纸。为这个活动安排完全不受干扰的3个小时。下面我们提供了一些活动开始前的致词，展示如何在战略规划中开展本项活动。“企业望远镜”活动开始前的致词范例：
为了建立我们的战略规划，我们必须将注意力放在对我们影响最大的主要趋势上。（1）到底外界有什么威胁和机会？（2）世界到底会如何改变？（3）我们如何运用这种些变化？
以下的两个小时我们将对这些问题进行研讨并作趋势分析。
不过，我们并不打算坐下来猜测或空想。我们将分析能反映社会与企业趋势的资料—也就是你们所看到的贴在四周墙壁上的资料。
请花30分钟时间在此房间走一圈，看看所有的封面故事。寻找这些资料所隐含的趋势以及彼此间的关系，迅速记下这些资料给你的最初印象及观感。当你研读这些资料时，请不要彼此交谈，以免你们的观感受到他人的影响。
当你研读之后，请迅速写下你看到的威胁与机会。威胁请写在蓝色便条纸上，机会请写在黄色便条纸上。请将你所写的威胁与机会分别粘贴在标明“威胁”“机会”的两大张图表上。4.分组研讨“威胁”和“机会”
将团队分成两个小组，一组负责研究“威胁”，另外一组负责研究“机会”。给各组一个小时的时间来做摘要工作。两组各派出一名发言人来发表影响公司的主要威胁或机会。■注意事项（1）专注于趋势分析的流程而非行动计划。趋势分析是为建立威胁和机会的大轮廓。我们将有关如何应对趋势的讨论留到下一个训练项目“战略地图”，避免在缺乏规划项目的情况下就引导小组直接跳到应对行动的阶段。（2）将讨论过程拍摄下来。企业的全体员工都应该了解影响公司的趋势，但很不幸，并非所有的员工都能参加这一活动。不过，没有参与的员工可以借着观看录像获得类似的收获。因此，运用摄影机从杂志的封面故事拍起，然后以两组的摘要报告发表作为结尾。（3）考虑其他的趋势资料来源。除了期刊上的封面故事，你也可以再寻求其他资讯来源，如主要客户的年度报告书或战略规划。更多的资讯会来自顾客、供应商、会计师、律师、银行家等的观点—可能是口头的或者是书面的。（4）在公司里建立“趋势观察”的制度。在公司里建立实体或电子的布告栏，任何一个员工只要发现值得追踪的趋势，就可以在布告栏上发表（小故事、轶闻或新闻摘要），然后再将这些资讯运用到下一个分析活动中去。■经典案例回放
北京文华广告公司是一家综合型广告公司。在2008年的初创阶段，该公司只有十几名员工和一间小小的工作室。如今已有一百多名员工，拥有数百家客户、与北京市场上几个主流传媒《北京青年报》《精品购物指南》《北京晚报》《北京晨报》结成合作伙伴关系，得到业界一致好评。
公司有如此成就，依靠的就是运用趋势分析方法建立公司的战略规划。2013年夏季，文华广告公司已经成为一个业务涉及多个行业领域的媒体代理机构，但此时公司发展却日趋缓慢。公司站在一个分水岭上，是继续运作多行业媒体代理“全面开花”，还是专注集中于某一行业“一枝独秀”？此时，公司主管人员按照经理要求收集了《商业周刊》《统计年鉴》《世界经理人》等杂志上与广告行业相关的资料。他们将筛选过的资料粘贴在会议室中，召集员工寻找这些资料所隐含的趋势以及彼此间的关系，并记下这些资料让他们看到的对自己公司的威胁与机会。员工被分为了两组，分别研究威胁和机会，并且做了摘要。
他们发现企业面临如下威胁：
·广告公司逐渐增加，行业竞争加剧。
·市场对广告公司专业化的要求加强，公司在某些业务方面缺乏竞争力。
他们认为企业的发展机会有：
·房地产的发展给广告公司带来大量的广告业务。
·广告业市场增大。
·有关广告新概念的引进。
通过分析讨论这些威胁和机会，公司作出了一个重要决定：重新整合公司资源，全面向动漫产业集中。敏锐的商业判断力让文华广告公司抢占了市场先机，获得了当时最重要的媒体资源，从而得到了很大的发展。
此后公司建立了“趋势观察”制度，这一制度在2014年再一次推动了公司大踏步前进。这一年通过对外界相关发展趋势的观察，员工一起分析出公司所面临的机会和威胁，得出这样的结论：
·开发商已经不满足于单一的平面广告。
·网络、电台、路牌、公关活动等多种营销手段争鸣。
于是公司再次调整了企业战略，根据整合营销传播的要求，增加了公关活动部、策划部、创作部，涵盖市场调研、创意设计、后期制作、广告策划、公关活动、媒体代理等业务，从下游贯通到上游，走规模化道路以取得规模效应。由此，文华广告公司从一个媒体代理型公司向综合型文化产业发展，竞争力稳步提升。■专家点评“企业望远镜”这一工具旨在彻底消除管理者缺乏前瞻眼光或员工认为经理人没有前瞻眼光的问题。
传统的企业管理理念认为战略问题是高层管理人员的事，与一般员工无关，因而造成战略缺失无人知晓，或者造成战略偏差无人监督。“企业望远镜”这个管理工具不但能防止战略缺失，使企业看清发展的方向，也能使管理者在平常管理及决策中更能符合市场的实际状况。◎战略地图—提高目标成效■工具简介“战略地图”是明确企业目标和行动计划，确保员工依据愿景行事、抓住企业发展机会，以实现企业未来蓝图的实用性战略管理工具。
真正成功的组织有四个共同特征：
第一，组织里的员工都拥有共同的愿景或对未来的展望，彼此紧密结合。
第二，他们为达成愿景，已经制定了普遍被了解且能被接受的战略。第三，他们同意战略的执行是他们必须达成的绩效。
第四，他们制订行动计划来评估绩效要求是否达成。“战略地图”是确保公司具备以上特征的工具。它可以促使员工依据愿景行事。它可以提供你所需的未来蓝图，帮助你抓住企业的机会，面对可能发生的挑战。■解决的问题“战略地图”工具的运用，可以解决企业的如下问题：（1）管理者接管了一个需要重整旗鼓的新公司或新部门，想让事情有所转机，却不知道从哪里开始。（2）团队并未踏着相同节奏的步伐前进。（3）需要找出更好的工作方式。■施行效果
很好地运用“战略地图”这个管理工具，可使你所在的企业拥有具备五项重要特点的发展战略：（1）由领导人发起的战略。（2）由全体员工共同分享与支持的战略。（3）具有整体性与详尽性的战略。（4）具有正面意义与振奋人心的战略。（5）可以加以追踪是否成功的战略。图2-3 “战略地图”操作流程■具体方法
首先是成立战略规划小组。“战略地图”通常采取高层管理人员离开办公室到外面活动的形式。同时，只要你觉得对公司有益，就应该尽量鼓励更多层级的管理者与员工共同参与。离开办公室大概要1～2天，时间的长短主要取决于团队的任务与事前的准备工夫。外训活动应由外来专业人士来带领，活动所在的会议室要明亮、空气清新，并且要有足够的空间来张贴大型图表。
接着引导规划小组依下述步骤进行，并且将每一步骤的结果记录贴在墙壁上的在一张大纸上。1.建立企业的长期目标
典型的企业长期目标通常是一句或一段话。它能够回答以下问题：（1）企业所在的行业怎么样？（2）我们要从事或达成什么？（3）在哪里？（4）在何时？（5）为谁服务？2.建立企业愿景
根据以下内容来认真研讨企业愿景：（1）我们向何处前进？（2）我们的抱负是什么？（3）我们想成为什么？（4）我们希望的未来是怎样的？（5）引导我们的核心价值和基本信念是什么？3.进行外在环境评估
整体社会影响我们企业的主要趋势是什么？这些趋势可分成三方面：整体社会的、我们所在的产业与市场的、一般企业的。这些趋势中哪些是威胁、哪些是机会？4.进行内部评估（1）我们有何独特之处？（2）我们有哪些做得特别好？（3）我们有哪些做得特别差？（4）我们有何独特的竞争力？（5）我们有何缺点？
总的来说，就是评估我们在市场上的优劣势是什么。5.设定行动目标
我们该如何面对这个分析？即我们该做哪些我们目前没做的事。（1）达成我们的任务。（2）达成我们的愿景。（3）面对外在机会。（4）化解外在威胁。（5）建立内在优势。（6）消除内在缺点。
以上问题的解答就是企业战略规划的目标。6.排列目标的优先顺序
将对企业贡献大的目标排在前面，贡献小的目标排在后面。7.对目标进行影响力分析
对每个目标进行影响力分析，并将所有的影响力列在一张图表上。（1）哪些影响会阻碍目标的达成？（2）哪些影响会限制目标的达成？（3）哪些影响有助于目标的达成？（4）哪些影响会支持目标的达成？8.建立达成每个目标的行动计划（1）对每个目标而言，什么行动会减少负面影响，什么行动会增加正面影响？（2）由谁来负责每一个计划？（3）什么时候开始或什么时候完成？（4）需要投入什么资源？（5）谁必须了解并且支持这个行动？9.执行这些行动计划
返回办公室，把依优先顺序排列出来的目标交给规划小组成员。每一个工作计划都应分开列示，然后交给负责该计划实施的工作人员。10.设计评估执行成效的方法
将所有的行动计划集合起来，依据其预定达成目标的日期排列顺序，将计划与实际效果进行比较。这种方式能轻易地追踪所有工作计划的成效。为达成特定目标所组成的战略规划小组及任务小组必须定期开会追踪成效。■注意事项1.检讨企业的任务声明
如果你需要从一片混乱中创造企业任务，试试下面的方法：
要求小组里的每个人在粘贴式便条纸上写下一句任务声明的提议；
将这些提议加以编号，并且张贴在墙上，让每个人都看得到；
让所有的人以票选的方式选出最具代表性的提议；
将选出的提议再加以修改，直到每个人都能完全接受。2.讨论公司愿景的实际实现情况
即使你已有了愿景声明，也要再花费一些时间来讨论公司愿景是否能充分反映在每日例行的运作上。也就是说，要清楚地认识到：我们是否依照所声明的愿景来进行企业运作？是否运用了“愿景线路图”来改善现有的愿景声明，或需要再创造一个新的愿景？必须强调的是，任何愿景声明的修改都必须与员工进行充分的沟通。3.在进行规划作业前先考虑外在环境
外在环境评估是需要花费很多时间的工作，而且需要很多人力来运作，因此也许你会想到公司外部去举办这个活动。4.创建目标而不是评判目标
先进行脑力激荡创建出目标，过程中暂不去评判目标的价值。接着，看看是否能将类似的目标归在同一个标题之下。
当你对所创造的不同目标组合感到满意时，就将这些目标写在房间墙壁上的壁纸上，给予参与者相当于目标总数三分之一的圆吸铁，要求将其贴在他们认为对组织成功最具重要性的目标上。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]