作者：杨国安
出版社：机械工业
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组织能力的突破：从杨三角看领先企业成功之道试读：
前言
经过一年多对十家在华领先企业的深入调研，《组织能力的突破》终于付梓成书了！这本书是“组织能力的杨三角”系列书的第二本，是《组织能力的杨三角》的姊妹篇。与前者相比，本书侧重于企业实践而不是组织能力框架和工具的系统介绍，重点分析了不同领先企业在不同行业和发展阶段中，如何通过组织能力建设，突破企业发展瓶颈，不断取得更大的成功。《组织能力的杨三角》在上市发行的短短两年时间里，受到企业界和学术界的广泛认同，出版社连续加印了九次。对我而言，这是一个很大的鼓舞。很多企业界朋友在不同场合都对我说，他们公司很多高管人手一本，一起学习和应用“杨三角”一书中介绍的理论框架和应用工具。作为一名管理学者，最大的满足和喜乐莫过于自己研究和传播的理论和工具能得到大家的认同，并能对企业产生实际的帮助和影响！
受此鼓励，2010年我联手《中欧商业评论》和腾讯网，以组织能力杨三角多位理论为基础，挑选在华不同行业中的领先企业，通过前期调研、实地采风、员工讨论、董事长或CEO访谈的方式，深入了解在中国竞争激烈、瞬息万变的经营环境中，一批优秀企业是如何脱颖而出，取得行业领先地位的。《组织能力的杨三角》一书提出，企业持续成功=战略方向×组织能力。我们发现，这十家领先企业尽管所在行业不同、规模也不完全一样，但它们有三个共同点：第一，都能积极面对内外环境改变，客观务实地寻找不断改变的高获利成长空间，突破现有战略；第二，都能针对自身组织能力的短板，在员工能力、员工思维或员工治理三方面有所突破，例如苏宁电器员工治理的坚实打造、阿里巴巴的员工思维强化、宏碁全球人才的吸引和激励等，不同企业各具特色；第三，组织能力建设需要第一把手、各层级主管和人力资源部门三方面的共同努力。组织能力建设是第一把手必须担负的责任和工程，各层级主管必须在所在事业部门投入时间和精力，人力资源部门则须专注公司长期核心组织能力的建设而不是短期的业务性工作。
在观察到这些领先企业的成功共性之外，我们还发现，它们也会根据自身所处的经营环境变化程度、行业特性、企业发展周期等不同而各有侧重。换句话说，组织能力从概念上可以用“杨三角的框架”为蓝本，但在企业实践中，这个框架却是随机变化的，必须因企而异。我们希望通过大量的案例，让读者找到与自身企业比较相近的企业加以研究、分析，改进提升自己企业。这也是驱动我们不断投入时间精力调研、整理、传播研究成果的最大动力。
到中欧国际工商学院任教转眼已七年，期间我最大的收获，就是与很多担任企业高管的同学深度交流。CEO学习联盟、华人企业全球化学习联盟，以及近年成立的组织能力建设学习联盟，都对我丰富和提炼组织能力的内涵有着极大的帮助。正所谓教学相长，企业界的学生其实是帮助我学习的最好老师，这里要特别感谢那些我有机会教导并与之交流的同学。
当然，本书最核心的灵魂是它所涵盖的主角——阿里巴巴、东风日产、东软集团、复星集团、宏碁集团、迈瑞医疗、玫琳凯、三一重工、苏宁电器、星巴克（排名不分先后，以企业名字汉语拼音排序）。这十家领先企业的高管慷慨分享了他们的成功之道和企业独特的管理方法。我们尽量把企业领袖的思想清楚而忠实地呈现给广大读者。在这里要特别感谢参与这次调研的企业领袖，包括卫哲、任勇、刘积仁、郭广昌、王振堂、徐航、麦予甫、向文波、孙为民、舒尔茨，是你们的分享和参与，让我们能以更宽的视角和更深的理念去观察领先企业的经营、战略方向和组织能力建设。我也要特别感谢两位我非常敬重的企业界和学术界领袖——宏碁集团创办人施振荣先生（以前上司）、中欧国际工商学院执行院长朱晓明博士（现在上司），他们的序言令本书增色不少。
本书得以成书出版并非我一人之功，更确切地说，它是参与该项目的三个团队共同努力的结果。这三个团队包括《中欧商业评论》的李明伟、王正翊、支维墉、朴抱一、刘铮铮、朱琼、潘东燕、潘芸，腾讯网的孙怀忠、马力、高军、李楠、王小超，以及中欧人力资源和组织管理研究中心的沈磊、瞿洁。他们在企业联系、前期调研、实地访谈、案例编写、工具箱提炼、对话整理、视频编辑等方面都付出了极大的心血，衷心对他们的巨大付出表示感谢。在后期的整体编辑工作中，我也特别感谢王正翊对所有案例和对话的进一步修改，让文章更加流利和通畅。中欧出版集团的胡峙峰对本书后期的编辑、出版和推广工作起了关键作用，通过他与机械工业出版社华章分社的紧密合作，这本书得以快速高效地出版，与广大读者见面。
最后，我要特别感谢我的太太Jenny。在家庭、信仰和工作方面，她都一路相伴同行，她20多年来的默默支持、包容和鼓励，让我的生活更加精彩。在家中，我和太太也以组织能力的原则建设家庭，很高兴看到女儿Priscilla和儿子Joshua现在对服务社会和帮助他人都充满热情。
21世纪是亚洲的世纪，更是中国的世纪，这句话在过去几年世界经济危机四伏的环境下不断得到印证。面对这个大时代，但愿中国企业家能从经营理念开始突破，摆脱“走捷径”和“赚快钱”的浮躁心态，扎实地、一步一个脚印地调整战略、建设企业的组织能力，为中国和世界创造更多的价值！杨国安a2012年8月于上海 第1章 突破烟花企业的厄运
狄更斯在《双城记》中写道：“这是最好的时代，也是最坏的时代；这是智慧的年代，也是愚蠢的年代……大伙儿面前应有尽有，大伙儿面前一无所有；大伙儿正在直登天堂；大伙儿正在直落地狱。”
对于企业的成功和成长而言，如今的环境亦如是。机遇随处都在涌现，但随着环境的改变、竞争的加剧，企业想要持续的成功和成长却变得异常困难。无论是国内还是国外，很多企业都在曾经的辉煌之后黯淡下去，或消失在人们视野之外，或难以重现昔日的辉煌。如图1-1所示，标准普尔500强企业中，能成功保留在500强行列中的平均年数，近70年的下降趋势非常明显。企业能持续成功的年数越来越短，1935年的平均成功年数为90年，到2005年已经下降为15年。
我们把那些曾经非常辉煌，但现在不能持续成功的企业叫做“烟花企业”。烟花企业的名单很长，国外企业如柯达、朗讯、雅虎、安然；国内企业如UT斯达康、太阳神、爱多、三鹿、波导、德隆、夏新等。这些企业一度都非常辉煌，如今却好景不再。那么，这些林林总总的烟花企业是否有着某种共性？探究它们不能持续领先的共性，目的是希望能帮助更多的企业总结教训，实现突破。烟花企业的三大挑战
烟花企业的命运，是由来自经营理念、经营战略以及组织能力这三方面的挑战共同导致的。经营理念的挑战
赚快钱。30年来，中国企业的成长可谓惊人，但浮躁、机会主义、短视主义的发展心态也显露出巨大的杀伤力。假食品、假建材、假账目层出不穷，欺骗客户、欺骗股东、欺骗社会的现象屡见不鲜。这些企业往往可以赢一时，却无法赢一世。三鹿集团前身是“幸福乳业生产合作社”，几十年的苦心经营使其在2006年位居《福布斯》“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。然而，2008年的三聚氰胺事件使三鹿从天堂跌向了地狱，2009年三鹿申请破产，随后被三元乳业并购，50年的苦心经营毁于一旦。究其根本，三鹿的败因就在于，在行业竞争激烈之际，管理层罔顾消费者利益和内部竞争力建设，大干快上，盲目扩大规模占领地，秉持挣快钱和苛求第一的心态，导致整个企业价值观的扭曲。
随着中国经营环境的更加规范和信息透明化进程的加快，企业需要抱着“十年磨一剑”的经营理念，专注于核心竞争力的打造，不要再沉溺于资本炒作或浮夸的营销伎俩。
股东利益和利润至上。经济学家米尔顿•弗里德曼认为，管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动（《商业的社会责任》，刊载于1970年《纽约时代杂志》）。然而，如今这个观点越来越受到挑战。尤其是金融危机的爆发让人们看到，企业被利益的战车疯狂绑架，贪欲无法遏制，导致它们设计出最为复杂、贻害四方的金融衍生品，不但造成多家投行破产或被兼并，更对美国和全球经济造成严重打击。最近的“占领华尔街”行动在非常短的时间内能引发全球80多个国家的响应，充分反映了社会大众对一些企业唯利是图的高度不满。
安然公司（Enron Corp）曾是美国能源巨头，成立于1985年，2000年利润突破10亿美元，位列美国《财富》杂志“全球500强”的第16位，“全美500强”第7位。然而2001年10月16日，安然公司宣布第三财季亏损达63 800万美元；11月，安然公司的财务状况失去了控制；12月2日，安然向纽约破产法院申请破产保护。安然的败因让人们反思公司治理模式中的问题。其过于重视股东短期利益的心态，是造成“安然事件”的根本原因。由于股份都相当分散，任何一个单独的股东都不愿意承担巨额的监督费用，股东大都“用脚投票”，只关心自己的股价是否上涨，是否能分红或取得股息，等等，以投机方式来经营企业，悲剧便不能避免。
可见，企业要持续成功，高利润和高股东回报固然重要，但这些应该被视为“做对事”的结果和回报，而不应是追求的唯一重点。越来越多的企业已经体会到，未来的制胜之道在于创造共赢氛围、通过满足相关利益体的需求和打造健康行业生态环境为企业护航。经营战略的挑战
战略不能应对外在环境改变。企业不能持续成功，很大程度上在于战略的僵化。过去的成功让它们在面对新的变化时动作迟缓、头脑僵化，很难应对外在环境改变，柯达、诺基亚、UT斯达康的困境莫不如此。
柯达公司曾经是胶片相机时代的巨头。然而自2000年起，数码相机市场能开始爆发，佳能、索尼、尼康、三星等数码企业纷纷杀人相机领域，对传统胶片领域构成了致命的冲击。柯达的高管们对外在环境的变化却无动于衷，很长时间内仍将重心放在传统胶片上，错失转型良机。直到企业节节败退，背负超过100亿美元的巨额债务时，他们才幡然醒悟，决定转战数码市场，但为时已晚。讽刺的是，柯达早在1976年已经发明数码相机技术，完全有在第一时间抢占数码相机高地的能力，然而因其高管缺乏拥抱变化和面对现实的心态，结果是：如今数码相机的市场占有率排名中，佳能、索尼、尼康稳居前三。柯达昔日的竞争对手富士也跃居第四，柯达市场份额却仅有0.8%，销量还在以每年3%的幅度下滑。
诺基亚这个手机行业曾经的王者，由于眷恋过去的成功，在智能手机潮流初现的时候未能抓住新机遇，而是继续在份额巨大的2G手机市场上发力，在操作系统开发上一直未能实现突破，随后追赶却已经失去了最好的时机。随着苹果iPhone的崛起，诺基亚品牌的价值正在迅速衰退，股价大幅下跌。在通信终端这个瞬息万变的领域，诺基亚迟缓的战略导致其手机王者地位的丧失。
UT斯达康也是如此。该公司在上世纪80年代由中国留美学生创办，成长于中国市场。2001年，UT斯达康的“小灵通”无线市话一度成为家喻户晓的新兴通信产品，2005年销售收入接近30亿美元。但“成也萧何，败也萧何”，也正是小灵通导致了UT斯达康随后的衰落。小灵通本来就是落后的技术，由于政策环境变化，中国电信和中国网通两大垄断巨头建设3G网络，直接冲击小灵通市场，UT斯达康随之业务大幅萎缩。UT斯达康在企业高速发展的时候未能及时意识到环境的变化主动转型，辉煌只能一时。
因此，当经营环境发生颠覆性变化时，特别是替代性技术出现时，企业能否面对现实、忘记过去的成功、甩掉历史的包袱、突破原有战略和商业模式、勇于拥抱新技术和商机，事关企业的未来命运。
战略不清晰和聚焦。由于战略不清晰导致的业务不够专一、过度多元化，也是烟花企业的败因之一。中国企业家对获利成长机会的嗅觉非常敏锐，但问题往往在于，他们没有充分考虑企业现有实力，量力而为，在追逐机会的过程中，造成资源（包括管理者精力和资金）的过度分散，参与领域过多，无法在核心领域脱颖而出。例如夏新电子，它以制造VCD出道，而真正成就其品牌的是手机业务，后来又进军液晶电视、笔记本电脑领域，业务横跨了通信、家电、IT等，战略不聚焦，导致企业从2006年起连续亏损，股票停牌。另一个战略不清晰的例子是广东太阳神集团，它成立于1988年8月8日，1990年销售额为2.4亿元，市场占有率曾高达63%。1995年，太阳神集团作为中国保健食品生产企业，在行业中第一个在香港联交所挂牌上市。但1998年后企业连续亏损，2001年公布中期业绩亏损5 570万港元，被其他企业收购（目前香港挂牌为：远大医药健康控股有限公司）。究其败因，过度多元化是主因之一。广东太阳神在保健业成功后盲目向石油、电脑、房地产、酒店等行业过度扩张，投资失败后，核心事业的新产品研发又跟不上，结果被市场淘汰。组织能力的挑战
烟花企业都曾经有过某一种组织能力的优势，但随着企业的成功和发展，曾有的能力优势逐渐消失或已经无法解决成长带来的新问题，具体表现为：成功带来老大心态，对外在变化敏感度减低；机构变得庞大，管控过严，流程复杂，对顾客和市场响应速度慢；组织内部山头林立，部门之间无法互相有效沟通和协作，内耗严重。
雅虎是互联网的老兵，创建于1994年，实力曾经如日中天。但随着互联网新商业模式的风起云涌，雅虎的老迈和官僚主义使得其步伐沉重，一直被外界指责为缺乏生气、缺乏动力、缺乏效率，徒有大量的委员会，却不能为公司找到新的战略方向。这导致雅虎不停更换CEO，但在官僚主义盛行的老化体制中，即便是创始人杨致远亲自担纲，也难以跟上形势的变化。杨致远被迫下台后，继任者卡罗尔•巴茨依然创新无力，雅虎未来堪忧。
企业的组织发展是有一定规律和生命周期的，发展到一个阶段时，企业必须面对和克服因组织规模和复杂度提高带来的一些瓶颈和挑战，如文化稀释、人才断层、管控失衡、跨部门协作、人才激励等。若不能及时有效地突破这些瓶颈，企业内部的效率和战斗力必然受到影响。向不同行业的领先企业学习
烟花企业让人扼腕，但是面对内外环境变化，有的企业却能逆游而上，勇于拥抱变化和挑战，不断突破企业在经营理念、战略方向和组织能力方面的瓶颈。它们成功的关键在于高管团队的心态和领导能力。正如宏碁集团创办人施振荣的座右铭所言，“企业要持续成功，关键是能够面对挑战，突破瓶颈，创造价值”。企业高管的责任就是为客户、员工、股东、社会创造价值，以至相关利益体对企业的投入得到合理回报。而高管要能解决企业发展的瓶颈和难题，否则下面的人难以信服，这就是他们最能创造价值的地方。所以，企业高管必须保持开放、务实和积极正面的心态，面对企业的挑战。
中国企业在过去几十年经历着快速成长和竞争激烈的阶段，很多企业快速崛起后又瞬间消失。经得起大浪淘沙、持续成为行业领先者的少之又少。为了深入探讨在华企业如何在中国的环境下持续成功和成长，笔者联合中欧人力资源与组织管理研究中心、《中欧商业评论》、腾讯网，花了两年时间，挑选了十家不同行业的领先企业（如表1-1所示）进行深入调研。
通过背景资料收集、中高级主管访谈、员工聚焦小组讨论，以及与董事长/CEO的访谈，我们从多角度研究了这些领先企业的成功秘诀。除了分析它们的经营战略和组织能力外，我们还与这些企业的董事长、CEO对话，了解它们的经营理念和管理思路。它们为何成功
虽然我们不能保证50年后，这些企业仍会持续成功，但从它们过去到现在的发展历程中，我们发现，这些企业有很多相似之处。深入研究这些成功的故事，不难发现它们都具有一个关键词，那就是“突破”。这种突破并不是单一层面的提升，而是同时在三个层面的进阶——经营理念的突破、经营战略的突破、组织能力的突破，从理念到能力，互为支柱，缺一不可。让我们来看看突破是怎样发生的。经营理念的突破
从赚快钱到赚久钱。通过观察那些长期成功的企业，我们发现，所有这些企业都有着长线的心态，并不在意一城一池的得失，愿意投入大量时间和精力为客户创造真正的价值，不管客户是最终消费者、企业客户、合作伙伴，还是被投资的企业。这些企业证明了一个道理：Fast is slow，slow is fast（快即是慢，慢即是快）。
立志要做中国巴菲特的复星集团，在打造投资能力时，更关注通过制度和文化控制风险，守住底线，抵制贪婪与诱惑；坚持投资纪律性，不浮躁，正确做人、合法做事。复星不断强调和改进自己的“投资纪律”，在投资领域下，一旦确定原则，不管外部环境如何变化，机会如何诱人，始终坚持原则。这些纪律在外人看来几乎不近人情：不炒股、不搞委托理财、不给别人担保、不做赌博性投资。“不炒股”的纪律让复星错过了2005年开始的中国股市暴涨，但也使它避免了全球金融危机的风险。
星巴克一度因为过分追求快速增长而迷失了方向，2008年创始人舒尔茨重任首席执行官一职，正本清源，重塑公司。星巴克渐渐意识到，企业的增长、利润和股价只是做对事的自然结果，不应成为战略和目标。舒尔茨在接受调研访谈时这样说：“这次经济危机的经历给我们上了宝贵的一课：只有把价值观、社会良知、指导方针和人性关怀等做好了，企业才可能实现持续的赢利和成功；否则，短期内可能没什么，但长此以往，一定会出现问题。幸运的是，我们及早发现了这一问题。”
苏宁电器是一家先慢后快的公司。在竞争对手国美疾风飙进式的扩张中，苏宁以稳健、持续、平静生长的力量，苦练内功。当内部管理的力量日益显露价值之后，苏宁立即迸发出后发制人的超速能力，这种速度以后端运营管理和物流体系为坚实基础。通过“标准化、信息化、制度化”的支撑系统，苏宁实现了每年能开200家店、开店6个月内就能赢利的奇迹。
从我赢到多赢。烟花企业的衰落说明，若单一追求股东价值或利润最大化，欺诈客户、员供应商，企业很难得到相关利益体的长期投入和支持，势必衰落。企业家们开始反思，如何以德服天下，不以“霸道”要求别人配合，而以“王道”获得他人的支持和拥护。正如宏碁施振荣所言，“利他是最好的利己，因此能持续成功”。
在我们调研的企业中这样的例子很多。玫琳凯连续四年被评为最佳雇主并且连续六年位列“全国化妆品制造行业效益十佳企业”第一名。在接受调研时，玫琳凯大中国区总裁麦予甫说：“我们在中国市场持续取得成功的关键因素，就在于能够满足各个利益相关者的需求，所谓利益相关者，包括消费者、美容顾问、员工、社会公众以及股东投资方，并确保各利益体的投入和相互支持。”而他本人最重要的职责之一就是“促使大家打破‘你我’的边界”。
21世纪初，戴尔直销模式的盛行一度使得宏碁集团经营困难。但凭借利益共享的思维，宏碁找到了一条与经销伙伴紧密协作、分享运营效率的商业模式。当时直销模式让大型电脑经销商有了被抛弃的感觉，生存受到威胁。宏碁向渠道商伸出手来，提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。其中的逻辑就是，既然戴尔可以把利润率做到8%，宏碁则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言，宏碁并不比戴尔差，宏碁给渠道让利达大家利益均沾，合起来便可以与戴尔一拼。最终宏碁扭亏为盈，把直销模式逼到了墙角。
东软集团也是如此，不以竞争心态出击，而致力于构建共赢生态环境，与伙伴甚至竞争对手进行业务合作。东软把自己定位为集成商，在中国打造一个“生态圈”，把IBM、Oracle、SAP这类国际公司的产品和技术集成进来，形成解决方案出售。东软在深入了解本土客户的业务逻辑和思维方式的基础上，为客户提供高性价比的解决方案。它把自己变成一座桥梁，联结了客户和合作伙伴，令三方都从中获益。东软还成立四所信息学院，每年为合作伙伴培养大批专业工程师和技术人员。面对所有来找他的合作者，刘积仁问的第一句话就是：“我能给你带来什么?”他认为，东软就是要打造一个生态环境，让所有加入的人都能获益。作为一个企业，从这个意义上讲，它不仅在打造自己的竞争能力，也在打造一个企业的性格和品德。
家电零售商与厂商之间的矛盾经常见诸报端，原因就是零售商对厂商利润的盘剥。苏宁电器却又不同的理念，强调与厂商合作。苏宁董事长张近东认为“谈判谈不出市场，博弈博不出利润”，强调双方通过紧密合作创造市场和利润。
从这些成功企业看到，经营理念的突破需要智慧和胸怀，而归根到底需要一种共赢、分享的精神。战略方向的突破
有了正确的经营理念，还需要不断突破战略方向。前面提到的烟花企业之所以衰落，很多正是因为过去的成功成了进一步突破的阻力。它们没有办法忘记过去的好日子，同时背负了很多包袱：固有的投资、已有的资源、跟供应商的现有关系，等等，因此无法摆脱旧有的路径依赖，无法客观务实地看待变化，寻找突破。
从调研的领先企业身上，我们能看到另一种能力：它们不断改变，根据外部环境的变化不断调整战略，重新寻找获利成长空间。实现战略突破需要思考一个问题：未来三年，企业成长的动力来源何在？答案可以从客户端、地区端、业务端三个层面去寻找（如图1-2所示）。
客户端突破。其含义是在现有的业务、现有区域的大前提下如何卖给更多的客户（可通过更多渠道、销售网点扩大客户基数）；或卖给客户更多（即挖掘客户的纵深需求，让一个客户能够反复购买，黏性更强，或通过交叉销售，让客户购买更多不同产品）；或卖给更好的客户（遵行80/20原理，聚焦产品和服务与重点目标客户，深耕利润率更高的客户群）。
例如苏宁电器，它以多种业态（如旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店），满足不同地区细分客户群的需要，就是致力于“卖给更多的客户”。玫琳凯通过扩充美容顾问人数和提升服务能力，不但把产品卖给更多消费者，还与消费者建立一种长期互信关系，从而推销出更多产品。在玫琳凯，有很多美容顾问曾经就是公司忠实的顾客。东风日产能以三倍于行业的速度成长，主要在于能够提升微笑曲线两端——研发和销售能力，同时降低曲线中间的制造成本，在同行中赢得了更多客户的欢心。东风日产抓住了中国人的用车习惯、审美、情感、功能需求，针对性地开发产品，提高效率，为顾客提供性价比最高的汽车生活体验，因此实现了客户端的突破。
迈瑞科技在创业初期面对大型跨国公司的竞争，刻意避开高端客户，从中端客户群切入，以高性价比的产品赢得客户。由于医疗设备的技术跨度主要体现在软硬件的衔接上，很多设备可以模块化制造，迈瑞就将整个系统分解成一个个的模块，逐一突破；积累资源之后，再以更先进的技术与创新去覆盖高端和低端市场。
当三一重工最初进入工程机械行业的时候，中国的市场几乎被德国、日本等国外产品占领。三一重工立足中国客户的本土化需求，利用中国技术人才成本相对低廉的优势，采取“高举高打”的进口替代策略，除了大力进行研发投入，不断提升产品品质，还通过服务上的持续创新，为客户提供“一生无忧”的优质服务，最大限度地满足中国客户需求。如今，三—重工已经成为中国最大、全球第六的工程机械制造商。
地区端突破。其含义是把业务拓展到一个新的地区，将产品和服务卖到那里，从而提高营业额。突破方向可以是走出去，例如中国企业制定国际化战略，到世界范围去拓展市场；也可以是扎下去，例如越来越多的企业到中国三四线城市开辟市场，挖掘“金字塔底端的财富”。
星巴克最大的市场仍然在美国本土，但对于海外，特别是中国和其他新兴国家的开拓也非常积极。星巴克将中国视为美国之外的“第二本土市场”，1999年在北京设立首家门店之后，四年间相继进入上海、深圳、广州等一线城市；2004年以后进入中国二线城市，其后又在二三线城市不断扩展版图。随着“地区端”的不断突破，星巴克在中国取得了长足发展，这一突破也为整个集团贡献了丰厚的利润。
苏宁电器的发展史，也是不断突破地区限制的历史。它从最初偏居南京一隅，到逐渐扩张至华东市场，再到内地30个省、300多个城市，最后发展到香港和日本地区。另一方面苏宁也开始“扎下去”，从2010年起进入乡镇。
对于迈瑞科技而言，地区端的战略突破更是刻不容缓，在2000年开始积极开拓海外市场。因为中国医疗设备市场仅占全球市场的5%~6%，如果不向外拓展，成长空间极为受限。用迈瑞董事长徐航的话来说：“海里的鱼比河里的鱼大得多。”
按照三一重工梁稳根董事长的说法，如果三一重工不能成为一个国际化的企业的话，充其量只是中国一个比较大一点的个体户。三一重工把国际化看成是第三次创业，2002年已经开始了国际化尝试，希望到2015年的时候，有30%左右的营业收入来自国际市场。三一重工的国际化不是去日本和小松、日立竞争，也不是到美国与卡特彼勒竞争，到德国与沃尔沃竞争，而是到不具备工程机械制造能力的广大发展中国家去营造三一重工的竞争优势。同时，在美、德这些发达国家，三一重工通过设立自己的研发中心和制造中心，进一步改善产品质量。2012年1月，三一重工收购了德国的“大象”。
业务端突破。其主要指切入新业务的多元化战略，既包括相关多元化，沿着产业链、产品线的思路继续扩展，也包括非相关多元化，介入如房地产、投资等新的业务领域，从而提高营业额。
阿里巴巴经历了业务端的突破。基于“使80后、90后和小企业在天下没有难做的生意”这一理念，阿里巴巴先是搭建了一个网络贸易的平台，让买卖双方能够交流供需。接着它又围绕双方的需求，在平台基础上继续延伸，从“相会在阿里巴巴”转型到“工作在阿里巴巴”，同时解决中小企业的生存（订单获取）、发展（管理支持）、成长（融资）三大难题，在平台上开发出一整套服务和管理支持体系。
复星集团的业务形态也经历了若干次变形。最初它是复星医药，从事单一的医药行业经营；随后进入房地产业，成立复地公司；之后慢慢延展产业触角，涉足钢铁、矿业、零售及服务业等多个领域的产业投资。如今复星给自己的新战略定位是“成为中国的巴菲特”的专业投资公司。对标企业也变成伯克希尔、和黄、GE、凯雷、黑石等以投资为核心的企业。
东软集团也在不断寻找业务端的突破。它每当进入一个新的行业，就能带动一项新业务的发展。2010年开始，东软投入大盘资源推行全民体检的“熙康”业务。这是一个新的战略重点，东软认为它代表着中国居民医疗保健未来的主流方向，蕴藏了巨大商机。为了推进项目，东软专门成立了熙康公司，整合东软的医疗、社保、政府等各事业部资源进行产品的研发和推广。凭借这种不停寻找“下一个金矿”的意识，东软才有了如今的规模。
业务端的突破不仅意味着做加法，也可能是朝着相反的方向做减法。宏碁在2000年年底基于董事长施振荣“简化、专注、前瞻”的战略思想，进行了大规模改造。新的宏碁定位于服务业，专注于品牌运营，将设计和制造环节外包，以创造品牌价值来赢利。宏碁经过艰苦的努力，创新运营模式，最终渡过难关赢得了生机。
这些领先企业之所以取得成功，都离不开在战略方向这三大维度上的突破，有的企业甚至在三个方向上均有突破。关键在于它们能够清楚思路，在不同发展阶段分清突破的主次重点，并且在公司上下达成共识，目标一致地朝着战略目标前进。组织能力的突破
战略方向的突破确定之后，就像在手中握有一份地图，清楚了前进的方向。但这还不够，还需要考量企业是否具有实现这个战略方向的能力。战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内被模仿。企业必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。领先企业不断打破瓶颈、持续成长，无一不是经营理念正确、战略目标明晰、组织能力充分这三者相辅相成的结果。
何为组织能力。笔者在前一本书《组织能力的杨三角——企业持续成功的秘決》中，提出了组织能力（organizational capability）的定义：它指的不是个人能力，而是一个团队（不管是十人、一百人或是一万人）所发挥的整体战斗力，如创新、速度、低成本、卓越服务等团队战斗力。因为两个企业间竞争最终的本质是两个团队的竞争。真正的组织能力是深植于组织内部的团队战斗力，不依赖于个人；而且是可持续的，不能时好时坏，要能够帮助企业实现基业常青。其次，组织能力要能够为客户创造价值并得到客户认可，假如企业具备的能力很独特，但不是客户所需要的，也不能算是真正制胜的优秀组织能力。第三，组织能力要能够超越竞争对手。
组织能力三大支柱。如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？它必须有三个支柱的支撑。
员工能力：也就是公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。通过招聘（buy）、培养（build）、保留（bind）、淘汰（bounce）和借用（borrow）等5B工具，企业可以强化和改变员工能力，确保他们能够完成所需达成的任务。
员工思维模式：是指员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情，必须与公司所要建立的组织能力匹配。因为员工会做不等于愿意做，企业文化、价值观、考核激励、高管言行，等等，都会影响员工在工作上关心什么。
员工治理方式：员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，强化组织能力。因此组织架构设计、集权与授权的平衡、跨部门协作、信息支持和关键业务流程优化，都是员工治理关注的领域，容许员工做出与组织能力匹配的行为。
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，三个支柱的打造必须符合两个原则：（1）平衡（balance），就是三个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；（2）匹配（alignment），就是三个支柱的重点必须紧密围绕所需组织能力设计。企业在不同发展阶段中，因为组织规模和管理复杂度不断提高，都会对员工能力、员工思维和员工治理三大支柱造成压力，必须加以强化巩固，不然势必影响组织整体战斗力。在本书中我们看到，所有领先企业在发展过程中对三个支柱都有所强化和突破，以确保组织的健康发展（如图1-3所示）。领先企业的组织能力突破重点
员工能力的强化。苏宁电器开店速度很快，如何让员工能力可以与企业的发展速度相匹配，这是苏宁获得组织能力突破的关键。在人才培养上，苏宁坚持“最好的培养是实战”。不断的开店、采购、促销，给新人磨炼的机会非常多。一名应届本科生进入苏宁，先到终端见习一年，再经过一年的工作锻炼，如果表现优秀就可以管理一个品牌群；再工作一年，就可以管理一个部门了（意味着一个大的产品品类，如空调、冰箱、电视）；再锻炼一年，就基本上具备了做总经理的能力。也就是说，通过五年左右的时间，一名应届本科生可以成长为子公司总经理。通过这样的方式，苏宁源源不断地培养出中高层管理者，适应高速扩张。
虽然苏宁横向分为九个大区，但人力调配却相当灵活，总部有权调动全国人力。例如在空调销售旺季，各地销售高峰期有所不同，苏宁会在全国范围内调动安装人员应对某些地区突然爆发的销售高峰，保证了组织运营灵活性。对于新建门店，苏宁的原则是“老人开新店，新人守老店”，确保新开门店不全是新人。目前，苏宁已经拥有员工12万人。为避免踏实做事的企业文化被稀释，苏宁推行了人才招聘的“1200工程”，到2010年已经进行到第八期，一次性招聘了7 000名高校应届毕业生。这些人才的招聘和培训也向总部集中。
与苏宁一样，东软集团也面临快速扩张的人才需求，应届毕业生招收入数逐年增加，新人比例非常高。这群人经验不足，如果培训不当，势必影响公司业务。而且，如果他们都从入职开始培训，得用一年的时间才能上岗，公司承担的成本也很高。因此东软采取了“前置招聘”的策略，大约1 000名大学生在大三时就和东软签署了工作意向，提前一年到东软“实训”。公司还在每年的3~5月邀请应届生到东软来做毕业设计，甚至在东软答辩。这样，大学生毕业到了东软之后，只需要半年的时间就能够达到老员工的工作强度和水平。
在东软，从事技术工作的新员工面前有一个职位矩阵，包括15个职位系列、6个层级、47个职位，每前进一步都伴随着相关培训。在既定方向上工作了较长一段时间之后，他们又将面临着第二次定向的选择，可以选择走专业路线或是管理路线。东软的人才阶梯分为新员工、骨干员工、关键岗位继任者、后备干部、干部等五个阶段。后备干部是东软打造“人力资源准备度”的一项重要举措。当重要项目出现、新公司成立之时，后备干部能够迅速顶上。此外，东软的人力资源基本上保持着10%~15%的冗余度，或在轮休，或在培训，同时也作为预备队，应对一些突发的项目。
东软对员工能力的培养不是封闭的，而是把大门打开，将自己定位为一个集成商，在中国打造一个“生态圈”。如前所述，东软成立的四所信息学院，在校生一共25 000人，每年只有200多人进入东软工作，大量毕业生其实进入了SAP、Oracle之类合作伙伴公司。东软办学校，就是为合作伙伴们提供在国内的技术培训中心和人才基地，追求开放式创新，共同发展。
三一重工服务力的最直接体现，是冲在市场最前线7 000多名服务工程师队伍的能力、素质与激情。为了确保服务品质，三一重工对员工能力的培养可以说不惜成本。在三一重工，有两项费用不受预算限制，一项是研发，另一项是员工培训。三一重工为刚入职的服务工程师提供了长达六个月的带薪培训，含三个月的服务技能培训与三个月的导师制实地实习。为确保新员工能从导师身上学到管理知识和技能，公司给导师月度津贴，并落实季度考核和年度1万元的优秀导师奖来强化帮学关系。每年服务工程师都要回到各自事业部接受两次时长为一周的培训，技能序列的服务工程师培训专业技能，管理序列的后备服务经理培训管理技能。在晋升方面，三一重工建立了16大体系的专业技术职称评定通道。技能序列的资深专家可享受集团副总待遇，职业发展没有天花板。此外，三一重工还将丰富的学习资源以文字、图片、视频等形式放到网上，打造一个完整的在线学习平台。公司每年每季度都聘请国内外最著名的服务专家到集团讲课，开阔服务人员的视野。根据监控数据，三一重工各事业部（子公司）每月开展的培训平均达30多场，有的高达60多场。
对于国际化程度很高的宏碁集团来说，员工能力的挑战在于企业能否以开放的心胸，吸引和保留全球优秀人才，打破玻璃天花板。在宏碁，外籍人士被视为合作伙伴，分享一个有成就感的事业。他们在宏碁并没有“玻璃天花板”，业绩卓著的外籍员工得到了提升，这种能当家做主、有上升通道的文化，使外籍高管在宏碁比在欧美其他公司更有成就感。同样，在迈瑞科技，明晰有效的战略和不断做大的平台，凝聚着一大批高素质知识型员工。迈瑞的研发团队已经超过1 600人，一位普通工程师说：“在迈瑞，你不是固定在棋盘上的棋子，会接触很多从来没有接触过的项目。年轻人不应该每天生活在一个模式里，有挑战，有激情，才不会虚度时间，才能够获得成就感。”
员工思维的强化。阿里巴巴奉行“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”的价值观，并为之命名为“六脉神剑”；对领导者则还要求有“眼光、胸怀和超越伯乐”，与六脉神剑合称“九阳真经”。
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