作者：读书堂
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企业营销方法探讨试读：
内容提要
本书从分析市场营销观念入手，以现代市场营销战略和策略为主线，介绍营销环境、消费者行为、竞争者研究及竞争战略、目标市场及营销组合战略、产品策略、定价策略、定价方法、人员促销、广告促销、公关促销、营业推广促销、分销渠道策略、营销组织与管理等多方面内容，既介绍理论与实践知识，又介绍典型案例和近期中外研究成果，既有相关原则、方法、手段等内容，又有相关制度、组织机构和人员素质等情况。全书体系完整，观点清楚，夹叙夹议，引人入胜，简明扼要，生动感人，通俗实用。该书既适合大专院校相关专业做教材，又适合市场营销和管理人员、经济工作者阅读。
1 联想、戴尔广告之争：进攻性营销要打好“擦边球”
前不久戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。
很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。
事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。
此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。
对于这种广告策略，大多本土广告营销专家都对《每日经济新闻》表示：“从法律和商业道德出发，这不是主流竞争方式。”但他们也指出，运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多企业在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，折射出的是文化差异下的不同竞争策略。
戴尔广告对错不是关键
高建华曾在惠普工作18年，如今是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长。了解跨国公司营销策略与运作的他对此争论不以为然，“戴尔的广告本身没有问题，这属于一种美国式的幽默。”
高建华在惠普工作期间，曾多次到惠普的美国总部参观培训，对这种“幽默”已经习以为常。他告诉《每日经济新闻》，在惠普公司总部一进门的地上，铺的便是有竞争对手标识的地毯；公司举办活动时，同事表演的小品节目也往往是以竞争对手如IBM为话题，那些从IBM转到惠普工作的同事，对此也是一笑了之。高建华认为：“只要不是在特定的场合，没有使用威胁性的语气，这其实只是一种半开玩笑的调侃。”
上海君策公关顾问公司总经理屈红林此前在接受《每日经济新闻》采访时表示，广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，广告、公关、合作伙伴一起出动，反复提醒消费者竞争对手的弱点。虽然他对戴尔的做法并不赞成，但也认为这当中存在着文化差异，“这种比较性广告跨国企业做得比较多，而国内企业做得很少。”
这正是联想全球化过程中遇到的挑战之一。高建华说：“此事考验了联想的国际化视野和胸怀问题，考验其在全球化过程中，如何去面对全球的竞争环境与游戏规则。联想高层如果有意从营销的高度去煽动民族情绪，打击竞争对手，进行炒作，结果很可能是赢得中国市场，但失去世界。”
在复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云看来，戴尔的不妥之处并非在于使用了比较性的广告，而是在处理不同文化背景上有欠缺，“跨国公司进入不同的国家时，要考虑不同的文化、法律背景等。东方文化比较含蓄，而戴尔的广告过于直白，不够巧妙，所以会引发大争议。”
比较性广告就像“擦边球”
国外经典的广告学教科书都指出，比较性广告策略是针对竞争对手，将产品的特性加以比较的一种方式。这种于1972年由美国希克氏公司创造的广告类型，近30年来成为全球众多针锋相对的竞争对手青睐的广告策略之一。
高建华说，最经典的案例莫过于“两乐之争”，百事正是运用比较性广告，成为可口可乐的直接竞争对手。百事可乐曾有这样一则广告：一个小男孩向自动售货机投币，但他的身高不足以碰到百事可乐的按钮，于是他先投币取到两瓶可口可乐，将其踩在脚下，又投币拿到一听百事可乐，然后高兴地离开。
蒋青云教授认为，只要不是恶意诋毁竞争对手，暗示、联想的比较性广告，都是可以的。好的比较性广告要体现品牌的差异性，突出品牌与众不同之处，让顾客了解品牌的价值，强化卖点。他说：“隐性的比较性广告中，不能看出对手的品牌、外形等，打擦边球很重要。攻击时要突出自己的特点，并符合商业伦理道德。而且，不能只注重短期效益，忽视自己长期的美誉度。”
怎样攻击怎样防守
在定位理论大师杰克-特劳特的理论体系中，定位是指品牌必须在目标受众的头脑中占据特定的位置，形成有别于竞争者的价值，并维持好自己的经营焦点，其核心思想是区隔市场、焦点经营。
所以，特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司咨询师火华强认为：“从广告创意的角度而言，戴尔的广告片无可厚非。而且就战略而言，戴尔的定位还是比较准确。”
高建华认为，品牌的最高境界不是卖产品，不是卖服务，而是卖思想，戴尔针对自己与竞争对象的区别，传播了戴尔的理念。虽然戴尔的产品质量未必比HP、IBM高，但他们这种营销思路却优于IBM和HP。
蒋青云教授则对面临广告攻击的企业提出两点建议：企业首先要判断广告是否会危害到品牌形象，如有必要，可寻求法律保障，并通过正规的公开渠道将结果传播。第二，通过公共关系、整合传播等方式进行回应，如创造新的口号，进行事件营销，将公司正面的形象加以包装，把对手的攻击性化解掉。如果对手的行为极为恶劣，要以牙还牙，以其他行动正面攻击。
2 理想国度桃花源记
——浅析摩尔模式下的情境营销1500多年前，陶渊明在《桃花源记》中为我们勾划了“芳草鲜美、落英缤纷；阡陌交通，鸡犬相闻；黄发垂髫，怡然自乐”的生活场景。
桃花源在中国文人士丈夫的理想中成为了一种乌托邦式的终极理想国度。
无独有偶，东西方文明在我们蔚蓝色的星球上融会贯通、交相辉映。让我们来看2005年《财富》特刊《美国人的摩尔》一文对于出现在18世纪末期的“零售业乌托邦”摩尔的描述：
摩尔的开发商营造了一种没有窗户的全封闭环境，可以利用一系列的暗示让购物者不断移动；清晰的栏杆使视线不受妨碍；人造树木创造的垂直感觉促使顾客乘着电动扶梯来到另一层；灯光使人们感觉一直停留在午后三点左右，忘记了时间的流逝。
这种宛如童话般的梦幻世界与20世纪50年代中期另一位开发商的方法不谋而合，那就是沃尔特-迪斯尼（WaltDisney）。迪斯尼乐园（Disneyland）于1955年建成，仅比南谷早一年；迪斯尼最吸引人的景点之一是名为“美国大街”（MainStreetUSA）的人工街景，和南谷一样把城市商业区模仿得惟妙惟肖。这些都不仅仅是巧合那么简单。
9月11日，当鲁道夫-朱利亚尼（RudolphGiuliani）市长提出，受到炸弹惊吓的纽约市民应该“放假一天……去购物”时，这种取代达到了登峰造极的地步。
情境是客户在所有接触点形成感受的因素。
风靡时下的星巴克（Starbuck）所提出的“第三空间”正是情境理念的延伸。
然而，最经典的呈现还是摩尔本身。动辄10万平方米以上的物业空间为商业梦想找到了华美的泰坦尼克（Titanic）。
借助于摩尔的成功示范，我们来看看如何把握好情境营销吧。
一、文以载道，主题先行
摩尔的目标市场、核心目标顾客群的确定，往往是聚焦于某区域内消费能力较强、容量较大的消费板块上。在确定了目标客户群之后，再对摩尔的业态、业种的复合度，商业组合的宽度进行组合，确定高、中、低档产品的比例。
通过文化主题呈现在情境中，打动消费者的心，与消费者的心（情绪、情感）对行对话，吸引市场注意力，汇聚眼球经济，让目标客户群产生消费冲动。
二、系统、整体凸显风格
摩尔场内，独立的商家化零为整，向客户提供一站式消费的便利与快捷。摩尔通过不同的区域设计，有层次地营造购买情境，引发客户持续、大宗的购买冲动。
在选址过程中，摩尔将定位融入其中，充分参考与周围地产的关系以及这种关系给摩尔带来的品牌、营运、资金方面的利弊是什么，以达到与客户、主力商家、二级主力商家、特色个性店群乃至整个社群的主谐共生。
三、促销手段吸引客户
摩尔模式下，首先要考虑的是：促销是否统一进行？对于不参加促销的商铺，如何统一在同一品牌形象下？促销具有什么样的特色以便将当地的目标消费者吸引到摩尔中来进行一站式消费？
人们为什么在一起，也会因为什么而分开。
因为打折而涌现的大批的客户，也会因为打折的结束而离开。所以，促销并不是情境销售中最有力的手段。商家必须学会思考在打折之外，还有什么样的长期、持续、在情绪方面不可替代的促销手段。
对于摩尔来讲，最重要的是找到当期与其定位一致的娱乐主题。
四、细节如何锁定客户进行消费
在细节布置方面，可以着重注意以下方面：
1.灯光：通过灯光的明暗高低变化调节，加长客户逗留的时间，融激客户购买的欲望。灯光也是让将购物环境与外界有效区分的工具之一。
2.室内景观的布置：让客户留连忘返，塑造与日常生活不同的感受氛围
3.背景音乐：让客户感觉舒适而且愿意不停走动，购买更多产品
4.背景音乐：各商区间完全统一的音乐将让客户感觉统一协调，而不同的音乐则创造变化，根据需要进行播放
5.商区的划分要层层递进，连绵有序，但又不能沦为呆板的拼凑与罗列，还需要呈现变化，富有动感之美
6.节温度与湿度：让客户感觉舒适的同时刺激消费
7.在细节方面是否满足客户的需求：如有没有手机充电器、路标指示是否足够清晰，采用的文字与定位相统一
8.休息区与公用区让客户既能得到休息，同时又不影响购物
在美国，摩尔已占有全国50%以上的零售额，仅2000年其营业额就已达到了1万亿美元。庞大的利润链上，精心设计的情境功不可没。“提升居民消费层次，促进城市商业升级”，这是中国商界赋予MALL的闪光点。无论是像摩尔这样的商业巨无霸，还是街头小店，我们都必须通过订制系统环境：情境来迅速响应客户的情绪、情感需求，达到精神物质需求与文化取向元素共性的统一。
让消费者可以游刃有余地在商业环境中，像一千多年前的那个武陵人一样“缘溪行，忘路之远近”，最后在不同的商业模式中找到愉快的精神慰藉与舒适的购特体验。
3 合纵连横创造契机：中国经销商代理商的取胜之道
近年来，中间代理商、经销商的日子越来越难过，已成为中国营销界不争的事实。在过去稀缺经济下，厂家与终端之间留有巨大的利润空间，只要能“傍”住优秀的制造商，一级代理商、二级代理商，甚至三级四级代理商等各个通路环节都能获得各自的利润，相安无事。随着竞争的加剧，产品利润率降低，渠道过长使销售成本居高不下，生产商选择了自建营销网络的途径，绕过中间环节，直插终端、掌控终端。厂商合作逐渐松动，甚至转向竞争关系；另一方面，综合超市、大卖场、便利店等新兴零售业态异军突起，具备了很强的谈判能力，终端资源的稀缺使零售商有意识的反向压迫经销商。新崛起的超市卖场不仅都是价格杀手，频繁掀起由供应商、经销商买单的促销喧嚣，获得销量的神话。更严重的是，它们往往“店大欺客”，在投机心态和短期利益驱动下，收取高额进场费、拖欠货款、携债逃跑，给经销商、代理商的利益和生存构成严峻挑战。
从本质上看，生产商抢占终端，零售业连锁扩张，是产业资本和商业资本追求利润最大化的表现，但是这种追求自身利益的行为必须受到游戏规则的约束，否则必然增加交易成本、导致整个市场的无序状态，损害各个经济主体的利益。而在缺乏诚信这一中国商文化的先天障碍下，在我国与市场经济发展相配套的法律体系尚未健全的条件下，商业信任危机及商业道德意识的缺位，使营销通路在缺乏规则的恶性博弈中正在一步步走向衰落。从产业发展的规律来看，通路利润的减少和通路的衰落，实际上是产品和产业走向衰落的前奏。在短期看，终端卖场通过损害中间商利益，分得了一块大的蛋糕，但长此以往，必然导致整个产业蛋糕越做越小，最终剥夺终端的生存权力。
没有规则就需要去制订规则，规则的维护依靠力量的均衡。
团结产生合力，合力带来均衡，均衡促进发展。均衡是事物可持续发展的本源状态。从生产环节上看，工会组织、雇主协会组织的出现，促成了劳动者与资本家之间力量的均衡，保证了生产环节的稳定和效率。在流通环节，终端资源率先整合，形成了新兴的连锁商业形态。连锁商业是未来发展的大趋势，它必将推动中间环节的整合，形成通路与终端的力量均衡态势，奠定互相尊重、平等诚信的合作关系的基础，推动资源配置效率的提高与市场的良性发展。渠道通路的整合，不仅仅是量的整合——由个体到团体的量的积累，更重要的是一种“质”的提升——功能的整合、结构的整合。山西代理商联合作为经销商、代理商团体的利益代言人，在与终端零售商博弈抗衡、维护代理商、经销商权益的同时，也行使着管理中间商营销运作、规范市场秩序等功能——如促进合作、审核资信、保证商品品质、维护价格等。可以看到，虽然山西代理商联合组织以维护中间商利益为组织的终极目的与出发点，但它却以一种客户关系管理组织以及服务商的姿态出现，组建完整的营销推广与管理体系，为终端卖场提供资讯、管理、服务等整体解决方案。在运用“停止供货、维权基金、集团起诉”等高压手段的同时，也通过为终端卖场提供系统集成和增值服务，使双方找到了摒弃前嫌，从恶性竞争走向真正合作的契机。
生产厂家、中间商、终端卖场本是处于一个唇齿相依的产业价值链上，它们之间的关系并不只是竞争，而必须是竞合。在中国市场当前的发展阶段下，中间商与终端商竞合的均衡模式必须由一种新的行业规则来确定。山西代理商联合会的形成和运作，为那些面临同样困境的中小代理商们提供了一种可行的途径：从分散走向联合，从妥协走向制衡，通过自身功能的更新掌握制订新的游戏规则的主导权，重建自身在产业价值链中的地位。
分销商要具有企业家思维，要形成自己的核心专长与技能，尽快使内在管理能力实现升级换代。
目前经销商、代理商在合作与竞争中越来越处于劣势，其利益得不到保障，也有其自身的原因。
1、许多分销商还是投机心态，只想获取短期利益，缺乏与价值链上下之间长期合作的意识。
2、分销商不具有企业家思维，没有把产品分销当成一项事业来做，从某种意义上来说，许多分销企业只是流通过程中的一个节点，而不是一个真正意义上的企业，分销商没有使命感。
3、分销商的分销服务同质化，没有形成差异。分销企业缺乏对自身企业的战略定位与核心专长、能力的培养，服务可替代性强。
4、分销商的管理能力与员工队伍建设严重滞后。
4 分析中的营销短视症
——根本就不存在增长型行业每个重大行业都曾经是增长型行业（growthindustry）。但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。
失败源于顶层。应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。他们错误定义了自己的行业，是以产品为导向（product-oriented），而没有以客户为导向（customer-oriented）。
事实上，我认为根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。每一个死亡或者垂死的“增长”行业的历史都展示出一个自欺的循环，这个循环包括大规模扩展和不被觉察的衰退。通常有4个条件注定了这一循环：
1.认为人口的增长和收入的增加能保证行业增长。
如果消费者的人数在增加，并且在购买更多的产品和服务，那么你面对未来时就会比在市场萎缩的情况下要心安得多。没有问题就会导致没有思考。如果你的产品有一个自动扩大的市场，你就不会多想该如何扩大市场了。
2.认为没有竞争产品能代替行业的主要产品。
其实，不可能确保产品不过时。如果一个公司自己的研究没能让产品过时，别的公司就会做到。除非一个行业非常幸运，像到目前为止的石油业一样，否则它很容易陷入亏损的海洋。
3.过分信任大规模生产，过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势。
大规模生产的利润潜力是如此可观，以至于企业把所有的力量都用在生产上。结果，营销被忽略了。相信低单位生产成本会带来可观的利润前景也许是最严重的自欺方式，会给公司带来痛苦，尤其是“增长型”公司，因为对这些公司而言，需求的扩大显然没有问题，而这本来就会削弱他们对营销和客户的适当关注。
4.专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。
公司持续增长的另一大威胁是最高管理层完全被技术研发的利润潜力所诱惑。相比之下，市场的现实状况受到了忽视。
行业是满足客户的过程，而不是生产物品的过程。一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或者销售技巧。有了客户的需求，行业以倒推的方式展开，首先关心的是如何做到令客户满意。然后进一步退到制造物品，通过这种物品，客户可以得到部分满意。客户并不在乎这些东西是如何制造的，因此制造、加工等的具体形式不能被视作行业的关键部分。最后，行业再进一步退到寻找必要的原材料以制造产品。
有被强烈的成功愿望所驱使的有魄力的领导，一个公司无法变得伟大。领导者必须具有伟大的远景，能够吸引大量热情的追随者。在商业中，追随者即客户。要产生这些客户，就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体。管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足（valuesatisfaction）、创造客户为己任。这种理念（以及它所包含和要求的一切）必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励公司的人员。
5 立足市场夺回品牌优势
——摩托罗拉“MOTO”运动◆市场环境分析
从2001年7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国的移动电话普及率只有近11%，与发达国家40%的普及率有很大差距，这说明中国手机市场潜力巨大。但同时，巨大的增长空间也令竞争变得空前激烈，每个品牌都有占据行业老大地位的机会。据统计，目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导、科健、联想为主。
◆社会环境分析
随着科技的发展，曾为奢侈品的手机已经变成非常大众化的消费品，并且各厂商生产的产品同质化程度非常高，如果单纯强调产品的功能性利益已完全不可能完全调动消费者的购买欲望，必须赋予产品更多的附加值，因此，各厂家纷纷开打心理战，依靠赋予产品的心理利益打动消费者。
◆竞争对手分析
在中国手机市场第一位置拼得你死我活当属摩托罗拉和诺基亚，据零点调查对北京、上海、广州、成才等10个城市的实际用户和准备在2002年6月以前购买手机的潜在用户所做的调查显示，诺基亚无论在品牌提及率，还是品牌持有率，均与摩托罗拉难分伯仲。
与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，能在短时间内与摩托罗拉争锋，最大的原因是因为诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。如在2000年，购买手机代表一种时尚，因此当时的年轻人不太在意手机有多大用处，而看重个性化的外观，于是诺基亚无外置天线的手机销势大为看涨。2001年，“拇指娱乐”市场显现。
一、品牌审查
◆前期调查：
在好看的外观和好玩的应用方面都是追随者的摩托罗拉，面对诺基亚咄咄逼人的攻势自然也不会按兵不动，摩托罗拉决定要自己引领潮流。“手机本身也可以成为一种文化和潮流的代表、一个群体的象征。我们今天就是要占领年轻人的心理高地”摩托罗拉相关人士表示。
◆MOTO全貌
MOTO策略包括产品、广告、网站、服务四个部分的创新策略。产品方面，摩托罗拉在2002年推出了一系列新产品，在延续其技术领先优势的同时，更注重款式设计上的年轻化和时尚化；广告方面，电视广告、报刊广告、路牌广告和网络广告全方位进攻，让消费者认识，了解MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念。
二、策略执行
◆产品部分
一个强势品牌想改变自己在消费者心目中的形象并不太容易，尤其是对于产品导向的品牌而言，摩托罗拉也面临这样的问题。2002年之前，摩托罗拉公司将产品分为四部分：时梭系列（TIMEPORT：代表高性能的商务机）、天拓系列（ACCOMPLI：代表强大、领先的技术和应用）、V系列（Vdot：代表优雅、时尚和高贵）和心语系列（TALKBOUT：代表一种情趣的沟通）。
2002年1月11日，V70作为摩托罗拉2002年度首款新品闪亮登场，这款产品担负着重大责任，它要让消费者感觉到摩托罗拉公司品牌形象的本质转变，对此，摩托罗拉公司从产品到宣传都上下足了功夫。
◆市场推广部分
MOTO策略传播推广之前，摩托罗拉针对公用下的三种类型的产品曾有过一次策略转变。当时是在1998年，摩托罗拉宣布启动“飞跃无限”的品牌推广活动。在新的广告片中，摩托罗拉英文名称的首字母M变弄为一只鸟的双翼，飞跃城乡、山水、时空。
不过，此次的MOTO战略则不同，提出了一全新整合的概念，把MOTO看作整合所有产品与服务的粘合剂。利用MOTO战略平台，使单个产品从上市到后续支持，以及所有产品各自的市场能量得以充分整合。
◆服务部分
随着手机市场的成熟和竞争加剧，全面、周到、个性化的服务已经成为各厂商争取消费者信赖；获得品牌完成在竞争中制胜的最重要因素之一。MOTO不仅代表了摩托罗拉丰富多彩、充满活力的时尚手机产品，也代表了摩托罗拉正以独树一帜的服务理念对手机服务概念进行一次全面的提升。
增值服务是摩托罗拉2002年全力推广的主要服务内容。秉承“MOTO爱心增值服务让你的手机更受宠爱”的服务精神，摩托罗拉力球为消费者的手机带来充满科技魅力的增值服务。
三、效果评估
在MOTO策略启动之初，摩托罗拉公司将MOTO定义为一种新的流行语；一种现代生活的新代码；摩托罗拉手机的昵称；使摩托罗拉手机与众不同；整合所有产品与服务的粘合剂。
经过一年的实施，消费者理解的MOTO究竟与此有多大距离呢？据摩托罗拉公司的调查发现，有80%的人对MOTO的电视广告印象深刻。感觉摩托罗拉融入了生活，是生活中的一部分；广告告诉你一个信息就是摩托罗拉在改变；MOTO有一种激情；我感觉到它不仅是叫MOTO，而且是生活上的一部分；没准MOTO将来可能成为打招呼的话。从消费者的反馈中，足以看出MOTO策略的巨大成功。
6 出口杠杆能否撬动吉利汽车
——国内市场才是根本出口只是锦上添花，国内市场才是根本
5月30日，马来西亚吉隆坡国会大厦，中国民族汽车工业的代表——吉利汽车控股有限公司与马来西亚IGC集团整车及CKD合作项目举行了签约仪式。
这成为吉利董事长李书福去年10月提出的“将来三分之二的吉利汽车将出口海外”口号的最好注解。
走出去已经成为国内自主汽车品牌的共同选择。最近商务部公布的一份数据显示，今年一季度整车（含成套散件）出口增长超过150%，一汽、哈飞、吉利、江铃、长城、中兴、江淮、长安等国内企业纷纷加入这一阵营。其中吉利汽车截至4月份的出口达到了3018辆，列全国整车出口量的榜首。
在吉利与IGC集团签约前一个月，华晨汽车与埃及BAG集团签署合作协议，计划从今年第四季度开始在埃及组装中华轿车。另一家自主品牌汽车企业奇瑞早在2001年10月即实现第一批轿车出口。2004年10月，奇瑞开始与埃及CIG工业和贸易集团合作，在埃及市场推出奇瑞系列轿车。
奇瑞汽车有限公司总经理尹同耀表示，由于劳动力成本上升，在本土生产1万美元以下的轿车，跨国公司正越来越力不从心。“凭借高超的成本控制能力和不断增长的开发实力，在经济型轿车和微型面包车领域，目前自主品牌企业已经具备了明显的市场优势。”尹同耀说。
去年，经过近8个月的谈判，奇瑞与美国梦幻公司达成合作协议，奇瑞以技术、厂房、设备作价投入3亿美元，梦幻投入2亿美元的现金，共同在奇瑞公司建立研发生产基地。梦幻汽车公司拥有奇瑞汽车五款新车在北美地区（美国、加拿大、墨西哥）的分销权，将按国际标准要求组织经销商队伍，建立250个规范的轿车销售网点，保证在5年内完成100万辆的销量。
对于中国汽车企业这一系列的举动，去年《纽约时报》曾撰文指出，不管是美国也好，还是德国也好，那里的老牌工业区该注意了：中国的汽车来了！
中国汽车工业咨询公司首席分析师贾新光认为，中国汽车走出国门不仅可以缓解国内市场的竞争压力，而且也是品牌营销的一个好的设计思路，“一个品牌要想在国内成名，一定要做国际背景的包装。如果包装成功，对品牌的提升是有好处的”。
但贾新光也指出，国内汽车企业布局海外市场要警惕“大宇”现象——韩国大宇汽车因在海外扩张过猛而破产。“与国内汽车市场相比，海外市场的竞争更为成熟和激烈，中国本土的汽车企业进入绝非易事。”他说。
实际上，虽然各家企业都宣布了长远的目标，但目前尚处于起步阶段。2004年，吉利汽车在国内销售了10万辆，出口只有不到5000辆，出口比例不到5%。吉利今年的国内销售目标是14万辆，出口1万辆，出口的比例也不过6.66%。要达到李书福三分之二出口也就是66.6%的目标，还有很长的路要走。
贾新光认为，要从6.66%成功地走到66.6%，吉利必须制定理性的出口战略，然后一步步地实施，关键是企业要知道自己的价值和地位，更要理性的知道自己的企业能做什么，不可以做什么。“国外先进的汽车技术是长时间积累出来的，不承认差距或过分夸大差距都是不正确的态度。”贾新光说，中国小型汽车的价格优势，对国外消费者很有诱惑力。目前看来，以低价路线进入国际市场是十分有效的，但显然不能作为长远战略，一味追求成本最低有可能导致牺牲汽车性能和质量。
显然，中国汽车企业在未来一段时间内还无法达到西方消费者对汽车质量和设计的要求。而且，中国还没有建立出口大量汽车所需要的基础设施，国内制造商缺乏海外销售网络，一般这需要很长时间和大量投资才能建立。“国内汽车企业的海外拓展必须要有清晰的战略，现阶段的出国热仍然是在原始的利益驱动下产生的，而非跨国公司式的战略性进入海外市场。”一位不愿透露姓名的汽车业内人士说。“有一点可确定的是，对于根基未稳的民族品牌汽车，在国内市场打下牢固的基础更重要，出口只是锦上添花，不能陷入盲目出口的误区，”贾新光指出，“企业可以把出口当作杠杆，捕捉海外商机的同时研究国外市场，为国内市场催生新的业务、培育新的经济增长点。”
7 媒体品牌营销案例：《中国经营报》核心价值塑造
巩固品牌领导地位，提升品牌核心价值，《中国经营报》的品牌维护
随着中国正式入世、改革开放的深入，财经类传媒也逐渐火爆起来，且内容越来越丰富，且细分越来越明显，财经媒体市场蛋糕吸引众多目光，手持砍刀的人越来越多。但财经媒体市场市场容量有限，不进则退，争夺及稳固不同层次的读者成为财经类媒体的当务之急。2001年1月《21世纪经济报道》粉黛登场，《21世纪经济报道》是一些新闻（中文）专业的人在从事财经新闻，侧重于平面描述，“新闻创造价值”其挖掘深度与学经济的人侧重立体分析是大不相同的。2001年4月1日《经济观察报》橙色登台，凭借“理性、建设性”一时让人眼前为之一亮。新兴财经媒体《经济观察报》、《二十一世纪经济报道》作为《中国经营报》的直接竞争对手，已经对《中国经营报》进行挑战，声势浩大，且都进行了系列性的品牌推广。
虽然在人才的新闻意识和经济理论修养方面，在报纸内容的含金量方面，这些新生的报业还是无法与《中国经营报》相抗衡的，但它们能在短短一年时间内培育出各自的新的品牌，大量的广告宣传很快便分割了相当市场份额的现实我们也不可视而不见。《中国经营报》在营销领域的进行了深刻报道、见解独到，但在对自己报纸的营销方面缺乏较为系统的品牌推广，虽然有着十几年的办报历史但一直都没有一个核心的品牌价值概念被消费者认知，面对其他财经类媒体（尤其是《二十一世纪经济报道》、《经济观察报》）咄咄逼人的攻势，《中国经营报》必须有一个统一的品牌形象强化消费者印象，确立自己在财经媒体行业的领导地位及权威地位，以此来提升品牌价值。
确定《中国经营报》的核心价值
传媒本身是商品，但它是一种不同于一般产品的特殊商品，他既需要触动读者，也需要传达作为信息载体的价值力和无形的影响力。传媒的推广具有媒介本身的资源，反而更忌讳盲目传播和随意的无计划性的推广，保持在业内的明确定位及保持在消费者心中美誉度至关重要。
作为专业性的报纸媒体而言，要想立于不败之地，其发展到一定的阶段，必须要进行两个工作——第一要传播自己的声音，明确自己的定位，建立自己的核心品牌价值，确立自己在行业中的真实地位及发展目标；第二需要稳固现有消费群体，并争夺更广泛的消费者群体。争夺行业老大（或者说确立领导地位）不应只是一句空话，也不应自己去喊喊就能行的，他必须需要有一系列的推广活动得到读者的真实肯定，也需要有一个区别于竞争对手的核心的传播定位去强化消费者印象、打击竞争对手的气焰。《中国经营报》目标对象的真实描述《中国经营报》的读者有80%以上从事经营活动，个人行为具有很强的市场参与度。《中国经营报》读者和潜在读者是那些对经营管理热衷，在经济信息、管理经验以及市场运作和品牌培植方面努力提高并善于多方涉猎的人士。《中国经营报》创报以来，已然是财经类报业突出“经营”的头号大报，其内容在管理实用性与指导意义方面都深具影响力。它所带来的力量是无形的、是无法量化和言传的。
学生们读《中国经营报》，从中汲取知识，发现经营所带来的价值。
中高层管理人员、知识阶层读《中国经营报》，从中学习经营的经验、发现市场的规律。
企业实战家读《中国经营报》，潜心经营的同时督促自己不断总结思考共享经营带来的奇迹。
找到描述品牌核心价值的传播概念
由于报纸本身承载了太多的内容、形式，它还不同于一般的产品，如果把报纸当作一个商品并从品牌传播的角度分析，找到品牌的核心价值也只完成根本性的基础工作，只有把“经营的力量”再提升，结合《中国经营报》的特点再找到一个传播概念，才能将品牌丰满起来，同时也利于进行传播表现。这个传播概念必须具备以下的特征：
1、此传播概念必须是真实的，具相关性
传达《中国经营报》真实的销售点子的概念必须是真实的。我们说的真实不是指《中国经营报》具有的简单的领先地位，不是指探索经营奥秘等简单的东西，也不是指读《中国经营报》可以创造财富或者价值——这些是真实的，但不是本质的本质。
2、此传播概念要有震撼性
一个成功的品牌定位的传达概念必须是具有强有力有爆破性，一定要是犀利的、是荡气回肠的。
不应只是流于表面的直白描述或简单的道理而无回味，“发现经营的价值”、“探索经营的规律”、“学习经营的经验”、“共享经营的奇迹”。
能形象描述，能改变人的思想，给消费者以强烈的印象，当然震撼不代表不亲和、不代表空洞“共享经营之道”、“承载经营价值”等都是平的，是没有力度、没有声音的，没有那种可以顿时激起共鸣的震憾力。
8 媒体品牌营销案例：《中国经营报》核心价值塑造（2）
3、要有文化内涵及指导意义《中国经营报》是首先是一种载体，传播概念必须具备文化味能值得起推敲，能有深远影响，报纸本身是一个文化气息十足的媒体，也是高度文化性的商品。
以影响经营管理、市场策略为落脚点的《中国经营报》，与之相配的概念势必要有相当的文化含量和回味余地，才可以作为支撑点统领全局。
4、此传播概念要有可延展性《中国经营报》所影响的读者群，既有莘莘学子，也有国家领导、知名企业家，也有那些不知名的中小企业业主，甚至是小商贩等社会底层的小人物。那么，我们的“概念”还必须是可以延展到整个社会上需要经营理念和经验的各个阶层。
结合以上特征，尤其是利用报媒本身的特点（发现、传播、共享），以“经营的力量”作为基础，品牌核心传播概念“发现、传播、共享经营的力量”便水到渠成。
单一、震撼表现
虽然“经营的力量”这个核心价值本身就具备震撼的效果，读者也能感受到它的力量，但要想使读者及社会大众印象深刻，必须进行震撼性的创意表现，来诠释“经营的力量”的深层次涵义。
首先用宏观的着眼点从国家和社会等大群体的高视角展开创意。运用中国近年最具热力城市（深圳、浦东、中关村）的“昨天”到今天的转变，把经营的力量这一较为抽象的概念用最具说服力的事实映射出来。并由此可顾及《中国经营报》发行最大的三大城市同时找到80年代、90年代、新世纪的奇迹见证“经营的力量”，大有震撼。用“中关村曾经是一片菜地”、“昔日浦东仅是旧时上海的弄堂”、“当日深圳特区不过是一个小渔村”来反映如果没有“经营”奇迹不会出现，以知识阶层耳熟能详、极易领会又为之震撼的奇迹和传奇再现“经营的力量”。
而后更进一步用北京、上海、深圳三大城区的著名商业街的今非昔比诠释“经营的力量”。用“王府井的昨天昔日一口破旧的老井”、“旧上海的南京路不过是一条普通的街巷”、“深圳的中英街当年只是万千胡同之其一”来表现奇迹的改变就在身边，我们视而不见、未曾思索。当我们走在极尽繁华的中国第一街，谁会想起这里的过去是一个无人知晓的破井？是经营带来了巨变，缔造了神奇，是经营的力量缔造了这些驰名中外的商业街。
然后利用同样的对比的手法又用“企业”、“企业家”、“小的商业单位”作为创意元素震撼性去表现“经营”以及“经营的思想”带给企业以及人的震撼性变化。由此丰富了“经营的力量”这一品牌核心价值理念。
接下来从《中国经营报》出发用它17年来自身的变化去丰富“经营的力量”这样一个价值，同时突出“发现、传播、共享经营的力量”这一核心概念，通过版面内容、数字的变化震撼性进行表现。
策略性整合传播推广
大众传媒本身的品牌传播，自身资源的有效利用是稳固住老读者群、建立固定读者信任度和依赖度的最简单途径和最直接方式。《中国经营报》自身广告宣传势必要作为一个开端以展开全方位宣传，但自身资源的利用同样讲求策略，不可盲目投放，以防资源浪费。同时也没有为了一味节源，版面空闲就上一期，版面紧张就等着。而是遵循在订阅发行高峰期、大的事件等阅读高密度期和在品牌经营启动期大密度、较大版面暴露于读者，同时围绕主诉求多种表现方式系列化地与读者们见面，突显中国经营报老报不老的实力和创新意识与能力，显示内容含金量的大形象。《中国经营报》在传媒界的知名度、美誉度都很高，面对新生实力竞争对手抢分市场的局面，充分利用自身优势与国内不同媒体中的强者横向联合，发挥共振效应，传播力度不言自喻。在利用本身媒体作为传播媒介外，又利用下面的传播方式进行了整合性的传播。
◆（影视）与中央台、北京台一些收视群体与中国经营报读者相当的精品栏目合作，如“CCTV-对话栏目”“清风车影”等。也可以与一些影视集团用广告版面交换广告时段。
◆（户外）高档物业写字楼集中的地铁站台灯箱和公交候车亭灯箱、路段相当的大型户外外射灯广告牌，可以针对性与白领及管理层等主要读者群互动，也可有效提示集团订阅。
◆（网站）与营销类、广告类、传媒类等专业网站广告交换，增强经营报广告价值的传播。
◆（财经杂志）《时代财富》、《新财富》、《新经济导刊》等杂志有效交换。
经过确立核心价值、找到核心传播概念、震撼性的传播表现、整合性的传播推广之后，《中国经营报》不但巩固了它在财经类媒体的领导性品牌地位，也通过品牌价值的提升，使品牌达到了一个更高的层次。
9 2005年华强照明的营销服务年：深度分销网络品牌
2005年为华强营销服务年。在2005年内将进一步深度分销，力争打造照明行业最大的深度分销网络，让华强照明的上游供应商及下游经销商更深层的了解华强公司产品及营销模式，进一步提高华强照明的品牌影响力与知名度。
华强照明已经在光源、支架、灯盘、节能灯、筒灯、应急灯、户外灯、电工等九大类产品中规划了每一类的主导产品，每个类别的营销将集中于主导产品上，而类别中的其他产品将作为辅助，形成主次分明的多层次产品体系。销售队伍按照地区分配，并设立南北两大片区，加强产品营销等方面的专业培训。华强照明公司在2005年将就其商务部进行效益考核，并放权给商务部经理张斌。张斌将按照2005年的营销方案具体落实并执行到位。
华强照明公司第一次提出加强营销服务，关确立了商务部在组织架构中的中心地位，一切以营销服务为中心。重新规划生产体系，使主导产品更贴进顾客和市场需求。在辅助产品方面，华强公司配合市场需求，建立与产品体系相配套的、主次分明的规划化生产体系。华强照明还将运营向品牌化运作过渡，公司的资源逐步向主导产品集中。品牌运作将重点支持主导产品，向主导产品，专业化通路和专业化商家倾斜，树立崭新清晰的品牌形象。
同时华强照明还将就光源、筒灯两个系列进行项目化试点操作，探讨建立事业部独立操作模式的可行性。
同时，鹰雁团队为华强所做的营销方案中还规划了华强照明要在2005年内完成“三大工程”。一、渠道畅通工程；二、全员培训工程；三、明星终端工程。在市场网络管理方面，将实行南北两大片区和以省级为单位的区域经理管理，并推行层级管理，设定了各自的年、月目标。在产品方面，华强照明直接自主生产九大系列产品。除“三大工程”计划外，“收复工程”、“梨花计划”、“五月风暴”、“冬季战役”等一系列大型活动都被列入议事日程。“室内——光源——户外”的发展策略已经确立，并且已以造就了成熟、庞大的销售网络，现拥有一级经销商近200家，销售网络覆盖了全国、经销商与分销商组成了主体网络。为向各级经销商各终端用户提供服务，计划2005年为一级经销商配套售后服务功能。
华强照明现在区域经理22名，2005年将配置商务代表38名，形成一支60人的营销团队，拓展分销网络，搜集工程信息，进行工程攻关等市场推广工作和进行业务培训，安装指导售后服务等工作，最大程度地服务市场，服务用户。2005年华强照明将在完善经销商编制的基础上重点加大对分销网络的组建和维护，包含室内、户外、光源及电工产品。
回顾华强照明的发展，早在成立之初就面向全国开始了市场网络的拓展。由于华强照明的营销模式属大流通的运作模式，注重大中心城市总代理的扶持，忽略渠道控制和管理，所以2005年公司要加强渠道控制和管理，注重对客户的配套服务，打造照明行业的深度分销网络品牌。
2005年华强照明“深度分销网络品牌”核心内容：构筑高效快捷的物流、办理直达全国大中城市和货运服务、实行“门对门服务”。工程紧急要货，生产快，发货快，争取时间，方便、安全、快捷。无经销商办理繁琐的托运手续，无须担心路途安全；形成高速周转的资金流；建立快速传播的信息流。遍布全国的网络把握相关品牌的信息、推广信息、指导订货。通过高效的网络平台为用户提供服务，将深度分销网络品牌所成一种文化进行传播。
2005年华强照明的营销方案中明确了“深度分销网络品牌”的基本内涵以内在品质为基础，以深度分销网络为中心，以服务为主导，并从四个方面建设体系规划，将新产品开发、经（分）销商、终端、客户服务纳入深度分销网络品牌的规划体系。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]