透析盈利模式：魏朱商业模式理论延伸(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：林桂平,魏炜,朱武祥

出版社：机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

透析盈利模式：魏朱商业模式理论延伸试读：

推荐序一　把魏朱商业模式理论变成创始人的工具

如何设计盈利模式，是设计商业模式的大问题。尤其是在移动互联网时代，很多事你没想清楚就去做了，做完也没想清楚，等想清楚也就没戏了。其实没想清楚的事儿，往往就是盈利模式该怎么设计。如何设计出更好的盈利模式，正是本书的重点。所以，本书可以说是移动互联网时代的必读书。

对魏朱团队来讲，本书的重要意义在于开始将理论工具化。这有着非常实际的价值。设计商业模式的主体是企业家，但企业家没有必要成为理论家，掌握设计商业模式的工具并加以运用就行了。本书提供了如何设计盈利模式的工具。以本书为开端，魏朱团队会围绕商业模式的各个要素——每个要素都是设计商业模式的一个入口，创造出更多好用的工具。

人类因为创造并使用工具而伟大。创造工具也是商业模式研究所必须经历的途径，现在则是水到渠成。从2006年年底开始，《创富志》及魏朱团队一起专心于商业模式研究。一开始是利用商业模式的六要素来写案例，在丰富的商业生态中搜寻各类物种，将它们一一画出。以这样的方式，我们积累了上千个商业生态物种的案例。通过观察这些标本，企业创始人可以获得许多设计灵感，下一步要做的就是分析这些物种的基因，并发明出设计组合这些基因的工具。

本书的可贵之处，是它来源于实践。2012年，在魏朱两人的推动下，《创富志》做了一个实验，开办了一个由创始人参与的俱乐部，以探寻如何规模化地帮助企业来设计商业模式，其中一个主要任务就是将魏朱的商业模式理论变成企业创始人方便运用的工具。我们帮助一百多家企业的创始人设计商业模式并落地，本书作者之一林桂平博士深入参与其中，面对一个个具体案子，和创始人一起寻找解题方法。这一实践过程带来了巨大收获，这些在本书中都有所展现。

商业模式的设计就是这样一个实践的过程。在和魏炜、朱武祥一起探索的时候，每发现一个新物种、一个新的解题方法，大家都特别兴奋。从发现商业物种，到研究其基因，再到进行基因重组的实验，最后到总结出企业创始人可以方便运用的工具来创造新物种，每一步都经过实践反复印证。任何一个成功的模式，事后从逻辑上看都是完美的，甚至用各种不同的逻辑都可以把它解释得很完美，所以仅有逻辑是不够的，只有知行合一，才有实际价值。

设计商业模式，就是设计你和各个利益相关者的交易结构。就盈利模式来说，传统企业通常是成本由自己来出，收入来自直接客户，也就是产品提供给谁就向谁收钱。但成本和收入都可以拓展，可以配置给不同的利益相关者。比如，收入可以来自直接客户；也可以对直接客户免费，由第三方出钱；也可以同时向直接客户和第三方收钱。成本可以企业自己出，也可以由第三方出，也可和第三方一起出，或者是可变成本为零。把这些选项组合起来，就有12种盈利模式。而收支方式也有多种选择，你是选拿固定、拿剩余还是分成，是收进场费、过路费、停车费、油费还是分享费，是选择顾客定价还是拍卖，都有其规律可循，也都有先决条件。

可以说，每个盈利模式之所以存在，都是建立在一些先决条件的基础上的。因此要设计出一个更好的盈利模式，可以拓展其存在的先决条件。一是拓展收支来源，二是拓展收支方式，最后把它们组合起来，或者形成组合计价，就创造出新的盈利模式，在实践中应用。

今天，我们生活在一个非常好的时代，每个人都有机会和巨人站在同一起跑线上，通过商业模式创新，甚至能站在巨人的肩膀上，开创你的全新事业。张信东《创富志》杂志出版人

推荐序二　打开企业边界后如何去盈利

林桂平、魏炜和朱武祥写的这本书一如魏朱商业模式团队的其他著作，在平静叙事中，设立出你所在的各种交易情境，带给你惊雷般的颠覆性启示。

此书是魏朱商业模式研究团队运用其理论范式在盈利模式设计的一个应用。其颠覆性仍然在其有关商业模式的理论范式上。“魏朱商业模式理论”是要让企业打开边界，呈现、分析并设计“基于利益相关者的交易结构”，将公司逐步嵌入社会。这种打开企业边界的交易结构视角和思维，在当今信息时代更有其独特的理论意义和实践价值。

工业时代的企业独立于社会，企业与社会有着严格的边界，因此企业盈利的核心是定价。企业边界越清楚，成本核算精确度就越高，价格因而成为相互交易和内部盈利的核心。

当今信息时代，企业系统已经逐步从与社会独立的体系变为嵌入社会的一个有机体。企业成为人、财、物信息交换大网络中的一个有机节点，已经无法再利用原有的简单盈利模式设计（只关注价格上的“定量”）来获取收益。

企业如何从传统工业时代下的“社会绝缘体”转变为信息时代下融入社会网络的有机体，这就需要企业家引入利益相关者视角、交易结构视角打开企业边界，意识到企业与其利益相关者是“你中有我，我中有你”、跨界共生的关系，意识到企业边界已变得不那么重要，因而，尽管“成本—收入”语境未变，但已绝不是简单的计算，而是本书绪论中鲜明提出的“四定”，即定向、定性、定量和定时，这是为有机体打造的“行气”图。打开企业边界，引入新的利益相关者，就可以画出从PM0，即传统盈利模式转变到PM2、PM5、PM11等创新盈利模式或其组合的设计路径。

传统盈利模式的讨论很多，定价理论是经济和商业理论的核心。《利润模式》（Profit Patterns）、《发现利润区》（Profit Zone）等都是非常好的论著。《利润模式》已经触及到了世界的改变，以“掌握模式”开篇，但由于限于传统的企业边界和分工体系，因此在传统的制造、价值链、客户、渠道、产品、知识、组织等方面进行分析，没有能打开企业的边界，因而其盈利模式研究依然只能在企业边界清晰的运营体系中运转，是盈利模式技术性改善而不是变革。《发现利润区》则从战略性企业设计出发，以客户为中心设计出利润和利润保护等策略，但始终逃脱不了“生产者—客户”这两个相对独立体的传统分析范式。

传统企业都奢谈以客户为中心的定价，但面对互联网时代突然出现的免费模式，所有基于既定企业边界设计出来的利润模式全部崩溃了。其根本原因在于，从工业时代到信息时代，企业形态发生了根本性的变化，以工业时代中的企业思维造就的战略、盈利模式在新的信息时代都已经或将要走到尽头。因此，企业家必须理解现代企业的本质，理解“魏朱商业模式理论”的核心思维，这样，你才能真正地理解和跟进这一新的盈利模式思维，看懂这本书。

理解现代企业的钥匙仍在“魏朱商业模式理论”的根本上，即研究利益相关者的交易。客户、供应商、合作伙伴、政府甚至竞争对手等，都是企业的利益相关者。每个利益相关者由于其资源能力不同、与企业交易的活动不同、其利益诉求不同，有可能呈现多个侧面的角色，这都可能成为设计盈利模式的分析新原点。

传统工业时代下，你给客户提供了商品或服务，收取酬劳，这是一个孤立的交易。可是如果从利益相关者的角度去看，就存在打开边界、重新设计的可能性。比如，激发大量的客户与你互动，使你获得产品设计的灵感。盈利模式可以设计成让客户能从设计意见中获得一定的利益回报。同时，为你产品设计添砖加瓦的客户会因他的创新思想体现在产品中而自豪地为你推广。如此一来，一个简单的交易客户可能已经成为三个角色，即客户、设计者、推销员。客户的角色已经转变，他嵌入到你的企业中。你的企业系统也可能变成一个新平台，嵌入在你的利益相关者的网络中。

企业边界打开后，要素间相互嵌入，盘根错节，繁荣共生，盈利模式必然向着各类分成、拍卖、顾客定价等模式转变。本书第1章就展现了“收支来源之利益相关者”，第2章分析如何通过资源能力引导设计盈利模式，而后认真地分析了各类合作分成定价、顾客定价、拍卖定价、组合计价等多种盈利模式，让利益相关者持续互动，将盈利、激励、体验相容自洽。

世界进入了一个结构调整和商业模式重大转变的关键时期，在传统工业化大规模制造模式中，中国的企业只能学习、模仿，尚没有形成自己的商业理论。进入信息社会，特别是全球经济大转型的时期，企业实际上面对着同样的转型机遇和挑战。在欣慰地看到很多中国企业积极实践商业模式创新并卓有成效的同时，让我们更欣喜的是，在此过程中，中国已经生长出了自己的商业理论——“魏朱商业模式理论”。这是一套具备归一理论内核、丰富实践方法论并还在不断进化的完整理论体系。这一方面归功于魏朱商业模式研究团队多年专注的持续耕耘，另一方面也得益于中国整体结构化哲学观的传统。

我期待，更多的企业家、学者能通过本书的阅读听到时代变革的“惊雷”。张平　教授中国社会科学院经济研究所副所长《经济研究》副主编

绪论　盈利模式：收支来源与收支方式

从2009～2012年，我们团队先后推出了四本与商业模式有关的著作——《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《商业模式的经济解释》。这些书都是从整体上对“魏朱商业模式六要素”作系统的阐述和分析。随着这四本书的热销，我们觉得有必要对商业模式整体理论框架中核心要素的原理、特色商业模式类型作单独的介绍，本书是一个开始。

盈利模式是“魏朱商业模式六要素”的核心要素之一，关注利益相关者交易结构中交易定价的内容，其分析、创新与设计往往会为焦点企业实现巨大的企业价值，并为参与的各种利益相关者带来可观的交易价值。

盈利模式创新、设计的背后，有一定的规律可循。如果能够把握其背后的机理，则盈利模式创新、设计可收事半功倍之效；反之，则会徒劳无果。

盈利模式本身有确定的定义范畴，但很多企业家和学者对盈利模式的内涵和外延并不清晰，容易把盈利模式与商业模式、定价混为一谈。

名正则言顺，辨析盈利模式与商业模式、定价的区别，清晰划定盈利模式的定义范畴，我们才能真正地理解什么是盈利模式，也才能更好地从原理出发，理解盈利模式，设计盈利模式。

盈利模式并不等同于商业模式

盈利模式指的是企业的收支来源与收支方式。换言之，盈利模式需要回答的是以下几个问题：收入从哪里来？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？

因此，盈利模式与商业模式并不等同。商业模式是利益相关者的交易结构，涉及交易对象、交易内容、交易方式与交易定价等内容，而盈利模式主要关注的是交易定价的问题。商业模式的内涵无疑更加丰富。

换言之，同样的盈利模式，其背后的交易结构（商业模式）可以千差万别。公案：同样的盈利模式，不同的数字音乐商业模式数字音乐近年来发展迅猛，根据《国际唱片业协会（IFPI）2011数字音乐报告》的数据表明，2004～2010年，全球数字音乐市场增值1 000%，同期全球唱片音乐产业减值31%。数字音乐取代唱片音乐，成为未来音乐主要形式的趋势已经不可逆转。《国际唱片业协会（IFPI）2013数字音乐报告》的数据显示，2012年，全球数字音乐收入已经达到56亿美元。截至2011年，授权数字音乐服务商的乐曲数量达到1 300万首，获得授权的数字音乐服务商数量超过400家。毫无疑问，世界音乐产业的格局正在经历巨大的变化，受惠于技术的进步、终端的普及等因素，数字音乐市场获得了前所未有的发展，不断有新的商业模式被尝试。其中，巨鲸音乐网和豆瓣音乐具备代表性。如果按照盈利模式归类，它们属于同一类。在收支来源上，都属于第三方顾客提供收入，且由企业和第三方伙伴支付成本，也就是图0-1中盈利模式图中的PM5。在收支方式上，均采取分成。图0-1以巨鲸音乐网为例，其收入以广告为单纯的盈利模式，明确具体。与谷歌、唱片公司和合作伙伴进行广告分成。巨鲸与谷歌的搜索服务一经推出就吸引了5家广告主签约该音乐服务，其中包括诺基亚、苹果和大众汽车，相应的广告资金总额为人民币250万元。其成本则主要为前期建立音乐数据库的投入，主要由企业自身和投资伙伴共同承担。后期主要为网站维护、技术开发费用。但是，这两家公司的商业模式却有很大区别。巨鲸音乐网类似于音乐沃尔玛，为音乐爱好者提供免费、正版、高质量的音乐试听、下载及音乐资讯、MV、音乐游戏、音乐分享等一站式音乐服务，拥有庞大的客户群体。交易结构上，唱片公司给巨鲸授予正版音乐版权，用户可在巨鲸网站上免费下载音乐；同时，谷歌公司向巨鲸投资，用户在谷歌搜索上搜索音乐，链接到巨鲸网站，进行音乐下载及试听。唱片公司、巨鲸、谷歌通过广告收入分成。巨鲸音乐网的商业模式与其关键资源能力非常匹配。首先，巨鲸拥有大量的正版音乐储量。截至2011年年底，巨鲸已拥有310万首正版歌曲，已同全球四大唱片公司、140多家独立唱片公司、国际四大词曲出版商和中国音乐著作权协会达成合作建立了合作关系。其次，巨鲸和谷歌的合作一直很稳定。谷歌带来的用户流量一度占到巨鲸用户的70%。合作以来，巨鲸的用户流量持续增加，且与谷歌搜索流量密切相关。相比而言，豆瓣面向的群体则更为小众（也有人称为“小资”），根据客户独特的音乐偏好提供音乐服务，侧重于高端客户的音乐品味交流。其面向群体为受众较小的独立音乐人和较高音乐素养的小众听众。强调由用户产生内容，并致力于建构独立音乐人与小众听众的双边平台（见图0-2）。图0-2豆瓣的商业模式逻辑是：用户和音乐人创造内容，聚合、打造出资源不可模仿的双边平台，从而吸引更多的用户参与创造，积累更丰富的资源，形成个性化、偏好体验的规模效应。从而使得用户获得更优质的服务，音乐人也因此受益，平台完成良性的正循环发展。因此，对用户数据的集聚、挖掘和关联就成了豆瓣商业模式的关键资源能力。经过多年的积累，豆瓣已经形成了海量高质量的用户数据、大量合作紧密的独立音乐人、极高的信誉和用户黏性，也具备了挖掘用户偏好的能力和联系音乐人、音乐及用户的能力。其商业模式已经成型。

当然，类似的商业模式，其盈利模式也可以有不同的设计。索尼后来居上，打败了游戏机市场的巨无霸任天堂，依赖的正是盈利模式的革新。公案：盈利模式变革，索尼推陈出新，一战定江山游戏机市场是一个激动人心的战场，从一开始任天堂的一家独大，到索尼的逆袭，再到微软加入后的“三国演义”，精彩纷呈，任天堂更是经历了从巅峰到谷底，最后再王者归来的好莱坞式戏码。这里主要讲述第一阶段和第二阶段的转换，即索尼是如何通过盈利模式设计完成逆袭的（见图0-3）。图0-3游戏机市场主要面向两类利益相关者：第三方游戏开发商和游戏机玩家。第三方游戏开发商为游戏机开发游戏，游戏机和游戏作为整体一起销售给玩家，其商业模式主体在整个争雄过程中并没有根本性的变化。20世纪80年代，任天堂是游戏机市场一家独大的霸主。随着红白机的面市，加上配合发售《马里奥兄弟》《大金刚》等多款游戏，任天堂的电子游戏机风靡全球，至1989年，占领了美国90%的市场、日本95%的市场，垄断了整个产业。任天堂游戏机上面运行的游戏分为两种，一种是任天堂自己开发的游戏，另外一种是任天堂授权“第三方游戏软件商”制作的游戏。任天堂通过“权利金”，从这些第三方的游戏软件中获得一定比例或金额的收益，并对第三方游戏开发商设置很多非常苛刻的条件。例如，第三方的游戏必须通过任天堂的“质量封条”认证，即使通过认证每年也只能出品5版游戏，同时任天堂还要求首批订货量必须达到2万套。这样做的目的无非是为了保护自己开发的游戏。不仅如此，在利益分配上，任天堂也很霸道，不仅收取游戏售价的20%作为“权利金”，同时还收取14美元的“游戏卡带制作费”（卡带的制作成本为4美元，光这项，任天堂就净赚10美元）。也就是说，承担更多风险和研发成本的第三方却只能拿到不足一半的收益。游戏机本身的销售收入，加上游戏的“权利金”收入，任天堂赚了个盆满钵溢（见图0-4）。图0-4任天堂FC（“红白机”）从1983年上市以来，称霸游戏界长达十余年，到1996年1月官方宣布终止FC时，其全球销量已经超过了6 000万台（官方统计的正版机数），各国的仿制机型更是不计其数。游戏机是一个相对封闭的行业，一个软件往往只能在一款游戏机上面运行，换了另外一款就毫无用处，因此在一定意义上，软件商只能是游戏机的附庸。加上任天堂固有的市场垄断地位，第三方游戏软件商明知权利金模式不公平、与任天堂合作只能被剥削也只好忍气吞声。这时候，索尼进入市场了。在进入游戏机市场之前，索尼就已经在显示技术、音响、数码技术等方面积累了雄厚的技术力量。因此，索尼首先从游戏的输出效果上打败了任天堂，发挥其在视听技术上多年累积下来的优势，以“3D动画技术”和“CD技术”为突破，生产输出效果强大的游戏机。在软件支持上，索尼深知自己的游戏研发实力不能和任天堂相比，扬长避短，喊出“所有游戏在这里集结”的口号，完全引进第三方的游戏制作，并得到了后者的大力支持，在索尼PS机（Play Station）的整个生命周期里，索尼获得了1 400多款游戏的支持，是同期任天堂游戏机“N64”的5倍。至2004年年底，索尼占据了家用游戏机市场份额的68%，而同期的任天堂只有15%。和任天堂“游戏机销售收入+权利金收入”的盈利模式不同，索尼把“权利金”模式发扬光大：游戏机亏本出售，靠“权利金”赚钱。根据顾问公司Yankee的估计，索尼每卖出一台PS2，就会亏损大约37美元。但是，除掉成本，“第三方游戏软件商”每销售一份PS2的游戏，就要向索尼支付7～8美元。按照8美元计算，平均每个PS2玩家只要买5部游戏，索尼就可以赚钱，买得越多，索尼也就赚得越多。当然，这在很大程度上取决于索尼能够得到第三方多大的支持。为了吸引原来为任天堂做嫁衣裳的“第三方游戏软件商”，一反任天堂一向的强势作风，索尼对第三方开出了优厚得多的条件：不限制每年游戏开发数量（任天堂限制每年5个），放松了游戏的审核（任天堂“质量封条”认证）。“权利金”（含“代理制造费”）只需要900日元，约合10美元（任天堂：游戏售价的20%+14美元的卡带制作费）。此外，索尼规定，游戏的首批订货量只需达到5 000个（任天堂：2万个），极大地降低了门槛。同时，索尼还采用成本更低但容量更大的“CD光盘”，鼓励“第三方”推出大制作的电子游戏（见图0-5）。图0-5由于同期任天堂定位失误，推出的N64虽然性能强于索尼，但还是采用传统的卡带存储，容量低，成本高，制作时间长，令第三方不愿意为它制作游戏。此消彼长，索尼很快成为了行业老大。按照这种盈利模式经营的索尼PS和PS2创造了比任天堂FC更辉煌的业绩。PS从1994年上市至2006年3月下市时，累计销售2 000万台。而PS2则更加辉煌，从2000年上市至2011年1月31日，11年累计销售量达到1.5亿台，在很长一段时间内是销售量历史排名第一的家用游戏机，直到2012年年底才被任天堂的NDS超过。至今，NDS和PS2是历史上仅有的两款销售量超过1.5亿台的游戏机。对比任天堂和索尼，它们的盈利模式主要都建立在“权利金”的收取上，而“权利金”的蛋糕有多大，很大程度上取决于“第三方游戏软件商”的盘子有多大，因此它们争夺的焦点就在于对第三方的争夺上。第三方可以说是这场战争的关键资源点。然而，只要看一下如图0-5所示的商业模式业务系统图就可以发现，游戏机是个双边平台，第三方和玩家处于游戏机平台的双边。他们相互之间是彼此吸引的关系，玩家越多，第三方越多；反之，第三方越多，玩家也越多。因此，第三方游戏开发商对游戏机平台的评价，在很大程度上取决于玩家规模的大小。索尼在增强游戏机功能和体验的同时还亏本销售游戏机，对玩家无疑形成了巨大的吸引力，找到了撬动杠杆的支点，是其盈利模式最终取得成功的关键点。

商业模式讨论整个交易结构，包括交易对象、交易内容、交易方式、交易定价等，而盈利模式主要与交易定价有关（以及与此相关的交易方式）。盈利模式是商业模式的一个重要组成部分，却难以取代整个商业模式的范畴。

透过盈利模式，看到其背后的商业模式支撑，能够很清晰地获得完整企业价值画面；而从商业模式整体框架出发，在盈利模式上作恰当的设计，也有可能取得“四两拨千斤”的效果。以索尼的极浅资历，只是稍微修改盈利模式，就令任天堂十几年的积累如同虚设，盈利模式的威力可见一斑！值得后来创新者借鉴！

盈利模式不只是定价

把盈利模式等同于定价高低是另外一个误区。误区的背后，映射出商业创新思维的匮乏。这也是为什么同行业中企业之间价格战层出不穷的原因所在。

盈利模式内涵之丰富，远远超过定价。综合而言，盈利模式包括“四定”：

定向。价值的流向如何表现，具体地，收入从哪些利益相关者获取，成本支付给哪些利益相关者，有哪些成本由其他利益相关者承担等。

定性。收支是按照时间计价、按照使用量计价还是按照价值计价，如EMC，能源管理合同等。

定量。同样是按照时间定价，是每天100元，还是包月500元，就是同一个定性里面的不同定量。

定时。同样一笔收入，是提前支付，还是分期付款，或者是分段支付等，支付的时间不同，企业的现金流结构将有差异，会直接影响企业价值。

传统中的定价，主要指的是“定量”，即确定收支来源、确定收支方式下的价格高低。公案：中国移动、中国联通的盈利模式对比以竞争程度而言，3G时代前后的中国移动、中国联通、中国电信争斗，超过中国通信业历史上任何一个阶段。从盈利模式上，这三家公司也体现了在定向、定性、定量、定时上的丰富组合，可谓是组合计价（后文中有详述）的典范。我们不妨比较3G推出前，中国移动和中国联通的“四定”盈利模式。和其他行业往往只针对一类客户不同，中国移动和中国联通试图通过不同组合的计价方式，使不同种类的客户各得其所，都可以成为目标客户。为此，它们需要设计不同的定向、定性、定量、定时组合，让不同客户逆向选择，各就各位。在组合中，中国移动和中国联通均对本地通话价格、国内长途通话价格、国际长途价格、短信价格、可漫游范围、月租费、绑定的娱乐业务、绑定的商务功能、目标对象的收入程度等做了不同的规定。中国移动以这些组合设计了三类目标客户：商务人士代表的全球通，年轻人群的动感地带，低消费人群的神州行。“全球通”突出了国际漫游、网络优越、服务到位、业务齐全并有丰厚的积分回报诸多特点，在其麾下聚集了相对稳定、忠诚度较高的社会精英群体。“神州行”免入网费、免入网手续、免月租费的“三免”政策达到了让客户省钱、省事、省心的“三省”效果。根据客户需要，“神州行”还可以提供多个亲情号码的通话优惠，在中低端市场上迅速打开了局面。“动感地带”的推出标志着中国移动的品牌战略向纵深拓展，它糅合了最时尚的增值业务，以更为超值的功能组合直指15～25岁的年轻一代。一句“我的地盘听我的”赋予了中国移动时尚个性的亲和形象，受到目标客户的热忱欢迎。以客户的年龄来设计品牌，有意识地规划和培育明天的市场。从图0-6中的价值曲线来看，中国移动通过“四定”设计盈利模式，对客户形成了很好的区隔，是比较成功的组合计价。图0-6中国联通同样通过“四定”设计盈利模式，企图区隔开四种客户。其盈利模式“四定”价值曲线如图0-7所示。从图0-7中可以看出，中国联通的如意通和万众卡有很多指标是差异不大的，区隔并不清晰，直接导致内部竞争。此外，这四个子品牌之间也并不能真正做到有效区隔。图0-7

盈利模式：收支来源与收支方式

盈利模式指企业的收支来源和相应的收支方式。

所谓收支来源，包括收入来自（或者成本支付给）哪些利益相关者、哪些产品或者服务（或者哪些业务）、哪些资源能力等。

所谓收支方式，指的是采取固定、剩余还是分成，是按照消费资格计算的进场费、消费次数计算的过路费、消费时长计算的停车费、消费价值计算的油费、价值增值计算的分享费还是免费等。

对于收支来源和收支方式还可以形成组合，“低固定+高分成”、“进场费+油费”、交叉补贴、“剃须刀-刀片”、反“剃须刀-刀片”等。

对收支来源和收支方式，我们可以用一个简单的二维图表（见图0-8）来呈现。

这个二维图的纵轴表示收支来源，这里仅列出客户和产品，事实上可以拓展到不同的利益相关者、许多个资源能力。横轴则表示收支方式，这里仅列出进场费、过路费、停车费、油费、分享费、免费，事实上还可以拓展到固定、剩余、分成等。图0-8

而相关的组合计价，我们也可以通过图表来显示。不妨以大家熟知的“剃须刀-刀片”为例。

众所周知，剃须刀和刀片是一个整体的组合，必须一起使用才能发挥其功能。所谓“剃须刀-刀片”，指的是通过低利润、一次性的“剃须刀”切入市场，形成用户基础（install base），锁定用户消耗“刀片”的市场，并通过源源不断的销售“刀片”获得利润。这种经典的模式在很多领域都有应用，咖啡市场的雀巢（咖啡机+胶囊）、绿山（咖啡机+K杯）都是其中的典范。

在图0-9中，分别呈现出“剃须刀”与“刀片”各自的盈利模式，并对它们的关联性也在图上做了标志，表示这两者之间存在关联，是一种组合计价。图0-9公案：绿山咖啡的“K杯”传奇绿山咖啡烘焙公司（Green Mountain Coffee Roasters）销售“克里格单杯咖啡机”和配套的“K杯咖啡”，和传统的一次就煮一壶咖啡不同，克里格单杯咖啡机每次只煮一杯咖啡，更方便快捷，咖啡香味也更为浓郁，口感超棒，价格却只是星巴克的十分之一，获得很多中产家庭和都市白领的青睐。截至2013年7月31日，连续52周终端数据监测表明，绿山咖啡的客户重复购买率以61%打败星巴克，排名榜首。克里格单杯咖啡机必须和其拥有专利的“K杯”配套使用。所谓“K杯”是一个外表像纸杯的容器，里面有一个小一点的纸杯状的渗透装置，只能渗透液体，里面装的是咖啡或茶，上面用铝箔盖封口，以保证咖啡的香味不会散发。将K杯置入这种咖啡机，按一下按钮，加压注水管就会穿破铝箔盖进入滤杯中，注入热水。咖啡机会精确控制水量、水温和压力。这些都是设计好的，以保证咖啡香味最大化。不到一分钟，一杯香浓的咖啡就出现了。经过绿山体系煮出来的咖啡，每杯成本仅为0.5美元，远远低于星巴克5美元的售价，在经济危机中自然得到很多白领和中产家庭的青睐。2009年，绿山咖啡的股价曾在一年中涨三倍，远远超过星巴克。最近一年，绿山咖啡的股价增值170%（同期星巴克股价仅增值30%），后劲仍然很足。绿山咖啡的年报显示，咖啡机基本以成本价或略微亏损价销售，根本不赚钱，其赚钱的来源主要是K杯。截至2011年，绿山累积销售了1 300万台单杯咖啡机，同期K杯的销售则达到了90亿个！这是典型的“剃须刀-刀片”模式。绿山把这种“剃须刀-刀片”模式还做了拓展，允许其他咖啡生产商、茶及热可可生产商也可以采用“K杯”包装销售，在绿山的咖啡机上面使用，绿山公司为此向他们收取每杯6美分的“权利金”。目前K杯的品种已经囊括了三大品类中多个权威知名品牌。绿山公司对K杯、咖啡机的相关创新技术，在美国本土和全球范围做了专利申请的保护，形成其“剃须刀-刀片”盈利模式的护城河。美国银行最新发布的报告显示，单杯咖啡已经占市场份额的30%以上。2014年年初，可口可乐与绿山咖啡签订十年协议，斥资12.5亿美元收购后者10%股份，进军家庭单杯冷饮市场。

不只是“剃须刀-刀片”模式，其实很多组合计价我们都可以通过这种二维图表的呈现方式表达出来。例如，众所周知的腾讯QQ，采取的是交叉补贴模式，以免费的聊天吸引用户，利用其在互联网上的消费行为协同，对其游戏行为收取费用。而这些用户的关注度又带来广告价值，从而诱导广告商户付费。在这其中，游戏用户包括免费的基础用户和付费的增值用户，他们也是交叉补贴的关系。这就形成了一个“交叉补贴”的完整闭环（如图0-10所示）。图0-10

当然，这种二维图表除了用于直观表示盈利模式之外，也可以作为设计盈利模式之用。例如，直接把各种不同的利益相关者、资源能力、产品或服务列在纵轴，把各种不同的收支方式（如进场费、过路费、停车费、油费、分享费、免费、固定、分成等）列在横轴，强制建立关系，思索针对客户的过路费可以如何设计盈利模式，针对供应商的分享费可以如何设计盈利模式等，这都可以产生很多创新的盈利模式方案。

本书安排

本书在内容上可分为四大部分。

绪论部分辨析盈利模式与商业模式、定价的区别，定义盈利模式，介绍盈利模式分析工具。

第1～2章介绍盈利模式的收支来源，分别从利益相关者、资源能力切入。第1章将介绍利益相关者盈利模式二维图表。

第3～6章是有关单独收支方式的内容，分别介绍固定、剩余和分成；进场费、过路费、停车费、油费、分享费；顾客定价；拍卖等不同收支方式。

第7～8章是收支来源、收支方式结合到一起的组合计价，分别为产品组合计价和消费群体组合计价。

第9章是盈利模式的综合应用。

为了让读者更容易理解和把握盈利模式原理，本书穿插很多经典企业实践，并以公案的方式呈现。

公案原本是禅宗术语，指禅宗祖师的一段言行或是一个小故事，通常是与禅宗祖师开悟过程或是教学片断相关。在本书中指的是商业模式微案例。

我们相信，这种微案例或者公案的呈现方式更容易让企业家进入商业情境，快速激发智慧，形成高效、高明的决策。很多商业模式问题的解决，也许只需要一个公案的分享和讨论。为了方便阅读，每个公案都独立设计，并以不同字体标识，以期达到最好的阅读体验。

致谢

本书引用了很多公案，有一些在成书之前已经发表在《创富志》上，有一些则来自我们的“商业模式研究”课程上的学生作业。按照本文行文的说理目的，都做了一定程度的改写。在此，对《创富志》杂志、公案的原作者致以最真诚的谢忱！

第1章　收支来源之利益相关者

引子：你需要的全部东西都可以免费

盈利模式寻宝图：从PM0到PM11

商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。在商业模式理论中，利益相关者有内外之分，内部利益相关者是指企业的股东、企业家、员工等，可以是个体，也可以是一个特殊的部门群体。比如以制造3G通信标准为主营业务的高通公司，其自主研发的开放式BREW平台就可以视为一个内部利益相关者，它专门为技术开发商、设备制造商、电信运营商提供应用、控制平台和端口工具等服务，为自有的CDMA技术构建了一个共生共荣的生态系统，是高通持续盈利的最关键所在。而外部利益相关者指的是企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴，包括企业的直营店、控股公司、参股公司和纯市场合作关系的公司或机构等。这些内外部利益相关者在一个商业模式架构下通过各种交易活动相互联结起来，各取所需，各有所得，为彼此创造一个独特的商业价值体系。

那么，该如何去划分这些利益相关者，使之真正体现他们潜在的价值并为整个商业模式系统贡献一己之力呢？这就要从企业盈利的角度出发，即企业收入和成本的来源分别归属于哪些利益相关者，以此为考量来设计一个企业的盈利模式。

我们可以设定一个分析矩阵，包括成本支付和收入来源两个维度，水平方向表示为企业贡献收入的利益相关者，分别是“直接顾客”、“直接顾客＆第三方顾客”及“第三方顾客”；垂直方向则为承担成本的利益相关者，可以分为“企业”、“企业＆第三方伙伴”、“第三方伙伴”以及“零可变成本”。这样就得出一个包含12个子区域的盈利模式矩阵，如图1-1所示（盈利模式的英文表达为profit model，矩阵中我们用PM0表示“盈利模式0”，以此类推）。可以看出，收入来源可以不是直接顾客或者主营业务，而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。图1-1

PM0：由企业支付成本并从直接顾客获取收入。这是最普遍的盈利模式，很多“产销一条龙”的传统制造型企业都是如此：支付购买原材料、生产制造和渠道销售的成本，通过直接销售给顾客得到收入，收入减成本，就是盈利。对企业而言，交易结构很简单，除了原材料，基本只涉及两个利益相关者：企业本身和直接顾客。

从PM1到PM11，交易结构明显比PM0复杂，一般至少要涉及三方利益相关者，这其中就存在很多盈利模式创新的空间。

PM1：企业投入成本生产产品或者服务，从直接顾客和第三方顾客均获取收入。比如，杂志向读者收取订阅费用，同时向在其上发布广告的商家收取广告费，在这个盈利模式中，广告商的目标受众是杂志的读者，因此是杂志的第三方顾客，而读者无疑是直接顾客。同样的，腾讯的互联网增值服务就采取这样的方式，虚拟的衣服、道具、宠物等都向直接顾客收费，而这些产品的边际成本几乎为零，同时腾讯也向嵌入其网络游戏或其他应用的广告商即第三方顾客收取服务费。

PM2：企业投入成本生产产品或者服务，直接顾客免费消费，第三方顾客支付费用。这正是本章开头提到的谷歌搜索业务采用的模式，另外，电视台、免费报刊都在此列。与PM1相比，PM2虽然减少了直接顾客的收入贡献，但完全有可能通过免费扩大了客户规模和品牌效应，从而向第三方顾客收取更高的费用。PM1和PM2的交易结构极为类似，在很多场合下可以转换，差别仅仅在于是否对直接顾客收费。

PM5：企业和第三方伙伴承担生产成本，第三方顾客支付价格，直接顾客免费。在这里，第三方伙伴和第三方顾客可以作为同一主体出现。例如，在2012年最火的电视娱乐节目“中国好声音”中，浙江卫视和节目制作方作为企业和第三方伙伴共同投入、共担风险、共享利润，加多宝提供赞助和宣传，中国移动同时作为第三方伙伴和顾客提供彩铃下载服务，与浙江卫视和制作方利润分成，全国手机用户作为第三方顾客通过下载彩铃为企业贡献收入，电视观众则免费观看节目。

PM6：企业零投入，第三方伙伴投入提供产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品和服务。例如，很多商业论坛中，主办方一般只负责召集参会人，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人可能分层付费，VIP座位高价，一般座位免费或者低价。

PM11：企业零边际成本生产，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格。PM9、PM10、PM11分别从PM0、PM1、PM2衍生而来，关键只在于边际成本为零，因此大多来自实体经济的“互联网化”或“移动互联网化”。例如，脱胎于PM2的PM11可见于游戏软件厂商在游戏里提供广告，与在传统媒体打广告相比，互联网或移动互联网使边际成本成为零。

有一点需要指出，本书PM图的划分只是给出一个范例，PM图的应用不局限于本书的划分方式。只要是按照成本、收入维度合理划分的PM图，均可用于收支来源之利益相关者的分析，并给设计新盈利模式以启示。公案：销售牙膏、纸巾，从PM0到PM2日常用品的消费比较稳定，可预测，而且规模较大。但这些日用品又零散，如果到超市大卖场购买，大包小包的，绝对会让一般消费者望而却步。爱丽丝网（Alice.com）建立了一个日常用品网站，只要你向它注册，告诉它家里有几口人，分别为男、女、大人、儿童等，它就会计算出你的日常用品需求有多大，然后给你定期邮寄，而且包邮哦，亲！关键在于这些产品，爱丽丝网直接向生产厂家购买，绕过中间商，价格只有同等网站的一半多。它是怎么做到的？原来，爱丽丝网赚取的并非产品差价，而是广告费。这些厂商很多都为沃尔玛等大型连锁百货卖场代工供货，当销售额达到一定规模后，很有意愿推出自己品牌的产品。如果网购流量合适的话，他们甚至考虑可以不给沃尔玛供货。爱丽丝正是帮这样的厂商扩大消费群体，为他们打广告，收取广告费。别忘了，日常用品的箱子也很大，这本身也是打广告的完美载体。如果采取靠销售差价获得利润，采取的是PM0，企业承担成本，直接顾客贡献收入。而爱丽丝网则是PM2，企业承担成本，第三方顾客（生产日常用品的厂商）贡献收入（见图1-2）。图1-2

从传统的PM0升级到创新的PM2，爱丽丝网发展很迅猛，从起步到谈成6 000样商品，只花了不到一年的时间。公案：让顾客变成你的销售员，Medifast年均增长率超过40%Medifast是一家销售减肥产品的公司。这种减肥餐每天吃六顿，间隔两三个小时吃一顿，都是高蛋白和碳水化合物水平低的食物。Medifast宣称，它的产品安全性和有效性均经过医学认证，绝对健康、安全。但即使这样，创立的前20年，Medifast的业绩也没有特别大的惊喜，总是不温不火。直到2005年前后，它改变了自己的盈利模式，重构了收支来源，才取得了长足的发展。2005年当年的收入仅有400万美元，但之后一路高歌，2009年，竟然翻了几倍，达到1.7亿美元，年均增长率超过40%，净资产收益率为17%。它如何做到的呢？很简单，让顾客变成销售员，由减肥成功的“前”胖子忽悠还没减肥的“现”胖子。我们都知道，减肥是一件痛苦的事情，一旦减肥成功，这种成就感是难以言喻的，恨不得到处找人显摆；而对于胖子而言，减肥注定是一条艰难、孤独的路，有人现身说法并监督、陪伴自己减肥是很有必要的。而“物以类聚，人以群分”，胖子和胖子经常是聚集在一起的。Medifast就为他们建构了可以相互影响的盈利模式。已经减肥成功的“前”胖子可以注册成为公司的“健康教练”，只要通过考试，就会拥有一个ID号和个人专用网页，公开显摆你的减肥故事。只要有“现”胖子相信，从你这上面购买Medifast的产品，你就可以获得提成。公司收款，健康教练不需要垫付资金，直接获得佣金。健康教练不需要到公司打卡，公司也因此省了很多费用，效果还更好。如果“健康教练”业绩不错，可以继续升级为“商业教练”“商业总监”等，从培训下一级中获得收益。公司为这些教练提供“虚拟办公室”，供其完成订单处理、聊天交流等事务，同时成立一个由专业医生和护士组成的“健康研究所”，为教练提供每周的培训及电话咨询。显然，Medifast的盈利模式一开始是PM0，由企业培养销售员，承担销售业绩，支出成本，并从直接顾客获得收入；后来进化到PM6，销售业绩由第三方伙伴（已经减肥成功的“前”胖子）承担，大大降低了办公费用，而且效果卓著（见图1-3）。图1-3自从转变盈利模式后，Medifast的发展就进入快车道，据《福布斯》报道，盈利模式转变5年后，截至2010年9月，Medifast的健康教练已达到8 000人，人均销售额达到1.5万美元。

互利共生：寻找利益相关者之间的关联

从利益相关者的角度思考盈利模式，关键在于寻找利益相关者之间的关联性，思考以下问题：他的利益诉求是什么？谁能够影响他？在什么条件下他愿意参与这个商业模式？等等。只要在众多利益相关者之间形成价值闭环，他的需求有人提供，他的成本能够承担，他的收益可以保证，他的优势可以发挥，这就是一个完整的盈利模式循环。

设想一下，一家航空公司、一位客车司机、一个旅行社和一个卖车行，他们是如何盈利的呢？答案可以有很多种。比如，旅行社承担为旅客服务的成本，收取团费和合作伙伴的佣金；航空公司卖机票，并付出运营成本；客车司机靠载客赚取服务费；最后，卖车行自然是通过买车卖车来赚钱。四川航空给出了一个让人拍案叫绝的答案。公案：四川航空的“双循环”盈利模式如果你乘坐了四川航空的飞机，飞机降落前，广播会通知：“各位乘客请注意，如果您购买的是四川航空五折以上机票，降落后我们会为您提供专车免费接送服务。”在专车上，你一定会看到至少三种信息：订车热线、售票热线和免费接送广告。这些车并不是四川航空的，而是旅行社的，开车的司机也是独立的经营者。他们之间如何定价呢？这正是此盈利模式的精髓之处。卖车行本来价值14.8万元的车，旅行社只用了9万元就买下来，却转手以17.8万元的价格卖给了开车的司机。这里面的玄机就在于旅行社为所有的利益相关者编织了一张相互依存、彼此增值的生态价值网（见图1-4）。图1-4这里面包含两个价值循环，一个是搭载乘客的循环，一个是购销车辆的循环。在搭载乘客的循环中，乘客免费坐车，对每一个乘客，四川航空付给旅行社30元，旅行社付给司机25元，司机每趟载满7个人，收入175元。这个过程中，乘客可以节省150元的出租车车费，并获得免费车辆接送的服务便利。航空公司付给旅行社30元，但从五折以上机票中赚取更多利润，并且建立了优质服务的品牌效应，获得了一批中高端客户群体。旅行社从航空公司拿到30元，付给司机25元，每位乘客净赚5元。司机一趟载满7人，每人25元，一共175元，比出租车150元多赚25元，且客流稳定。再看购销车辆的循环。原价14.8万元的汽车，卖车行以9万元卖给旅行社，旅行社转手以17.8万元卖给司机，司机获得这条线路的5年经营权。对卖车行来说，貌似吃亏其实不然。旅行社每年向卖车行收取1万元宣传费，5年一共5万。然后司机会充当推销员将卖车行的广告资料发给客户，并主动介绍这款车的性能很好，要知道坐车的大部分都是中高端商务客户，有足够的买车需求。此外，车身广告和热线电话一个月收100元，5年一共6 000元，加上宣传费一共是5.6万元，这便是14.8万折价为9万元的差额。而事实上，司机介绍和车身广告的贡献要远远超过5.8万元。对司机来说，好处也很显然。花17.8万元买到一辆车外加五年的线路运营权和稳定的客流，比起购买出租车牌照或者直接向卖车行买车要合算多了。对旅行社而言，利益不言而喻。每辆车的买卖价差可以净赚8.8万元，120辆车就可以进账1 000万元，同时，车身热线广告的低成本更是带来可观的收益。有数据表明，2008年震灾期间，某家旅行社平均每天就卖出5 000～10 000张机票。

利益相关者之间看似错综复杂却有利可图的交易结构，为主体企业的定价模式提供了多样和高效的可能。依照我们介绍的收支矩阵来看，这个盈利模式网中的大部分利益相关者采取的都不是传统的PM0（四川航空除外），也就是收入来自直接顾客，成本由企业承担。司机的收入来自第三方顾客（旅行社），成本自担，属于PM2。卖车行的收入来自直接顾客（直接买车的旅行社）和第三方顾客（司机介绍和广告带来的隐性收入），成本自担，属于PM1。旅行社的收入来自第三方顾客（四川航空和司机），成本（购买的车款）和第三方伙伴（卖车行提供部分车款）共同承担，属于PM5（见图1-5）。图1-5

旅行社作为这个盈利模式的龙头，通过对各方利益相关者进行切割和重组，在满足彼此利益的基础之上合理地定价，巧妙地设计出一个循环往复、生生不息的生态价值网。

前面已详细介绍了PM图的理论框架和对应案例，接下来本文将通过几个案例强化读者对PM图的理解和应用，最终目的是当面临实际盈利模式设计时，读者可自行应用PM图进行分析重构，为各利益相关者“编织一张网”。

免费不是问题，收费才是

近几年，随着互联网和移动互联网的兴起，免费模式获得很多创业者和投资者的青睐，有一段时间，互联网言必谈免费成了时尚。

确实，随着互联网的普及，免费已成为大部分互联网企业常见的一种盈利模式。迄今为止，国内互联网行业发生了三次“免费”和“收费”大战：第一次是263收费邮箱和网易免费邮箱之争，第二次是C2C电子商务领域的淘宝免费和eBay收费之争，第三次则是360免费杀毒和收费杀毒软件之争。每次都是免费大获全胜。谷歌公司首席经济学家、加州大学伯克利分校教授哈尔·范里安也曾说过免费战略的流行是低成本数字媒体企业兴起的直接结果。免费所代表的盈利模式对应到我们的PM图，就是PM2和PM5所在的一列。

需要指出的是，并非所有企业或产品在应对互联网的冲击时，都能依靠免费的盈利模式来解决问题，否则这种方式只不过是变相的恶性价格战争。

企业的根本在于盈利，简单的免费并不是问题，如何利用免费实现收费、实现盈利，这才是创业者需要面临的问题。

对创业者而言，免费不是目的，通过免费实现收费才是目的。对消费者而言，如果你所消费的产品或者服务是免费的，意味着，你自己本身已经变成商家所售卖的产品或服务。

因此，问题的关键还是在于如何在各种利益相关者中编织一张网，而免费仅仅是“连接”某一类利益相关者（如直接消费者）时一个较稳定和实用的方式而已。

以下两个公案可以给创业者带来一些启示。他们都来自大医疗行业，随着中国人口老龄化和消费升级，大医疗行业将涌现出一大批优秀的企业。这两个公案虽然都是国外企业，但所涉及的病历管理和处方审核却是未来中国企业可能碰到的，因此，他们对盈利模式的设计值得借鉴。公案：免费记录病历，从哪里赚钱Patients Like Me（像我一样的患者）是一个面向患者的社交网站，采取会员制。只要注册为网站的会员，就可以简单填写自己的病历：病史、诊断结果、服用药物、治疗办法等，这些信息可以详细到自我感觉、服药的起止时间、剂量、频率、手术等，在网站的引导下，填写过程十分简单。会员还可以看到患有同样疾病的病友，彼此交流病历。这些数据每天只可以更新一次，网站会按照时间排列自动生成图表，方便会员查阅。通过这些病历，会员可以查阅同样疾病不同医生的诊疗过程，就一些有疑问的地方和医生交流。例如，有个会员经过医生推荐需要服用一种药物，但是他担心副作用太大。在Patients Like Me上，他查阅患过同样疾病的会员病历，确认这种药物的副作用的确较大，从而可以和医生沟通采取另外一种诊疗方式或者采取另一种药物。显然，对医生而言，登录Patients Like Me查阅病历也是一种更为方便的方式。会员通过网站注册、登记病历并不需要付费，那么网站怎么挣钱呢？并不是通常的广告。Patients Like Me的主要收入来源有两个：第一，将沉淀下来的大量病例数据，以匿名方式出售给医药公司等合作伙伴；第二，帮助制药公司招募患者进行新药的临床试验，应征的患者也有一定的回报。虽然出售病历存在一定的医疗伦理问题，但匿名加工至少部分地规避了风险。目前，Patients Like Me运行良好，尚未遇到这方面的法律问题。

医疗是一个遍布灰色收入的行业，能有办法规避吗？美国的ESI给我们提供了一种思路。公案：降低医疗灰色收入，ESI从保险公司获利ESI成立仅二十几年，在美国《财富》500强中，过去10年投资总回报排名第五，更让人印象深刻的是，前20名中，它是唯一一个提供“服务”而非高科技、石油或者新能源领域的企业。ESI的商业模式中，包括三类利益相关者：会员、保险公司和加盟零售店。ESI的会员拿到医生处方后，可以直接到ESI最近的加盟零售药店刷卡取药。会员在药店成功刷卡后，处方信息会自动上传到ESI云端接受全方位审核（用药史、保险资格、选药、价格、报销比例等）。审核是ESI的核心流程，ESI有权修改医生处方。在会员刷卡后的极短时间里，ESI就可以计算出一个新方案，既保证药效和安全，又能为会员和保险公司节约药费。这就杜绝了医生过度用药、浪费开药等灰色收入。这部分费用节约就是ESI为会员、医疗保险公司所带来的价值。审核通过后，根据保险合同支付自付部分后，会员即可获得药品。在会员付款的同时，ESI先向加盟药店支付剩余药款，再向保险公司收取药费。由于ESI为保险公司节约了赔付开支，其中的一部分就成为医药保险公司向它支付的服务费。至于药费差价，则直接补贴给会员，ESI并不收取任何服务费。通过ESI的体系，会员获得更便捷的保险理赔，医药保险公司得到赔付开支的节约，加盟药店获得了巨大的人流量，多方共赢。损失的只是医生的灰色收入，而这个，本来也是医生所不该赚取的。因此，ESI得到很多零售药店和患者会员的欢迎。目前，ESI拥有5 000万患者会员，占美国总人口的1/6，同时与超过6万家的零售药店建立了紧密的加盟合作关系。ESI的介入，实际上首先是基于患者会员和医生的关系，但是在盈利模式的设计上，却从第三方医疗保险公司收钱，不但是因为保险公司获得开支节约的利益，更重要的是，保险公司是个可规模化的利益相关者，服务费的支出也是节约中的一部分，属于增量分割。而且，保险公司是机构，其法律责任更容易管理，交易成本和交易风险更低。

获得高价值的利益相关者

企业的收入来源于利益相关者，因此，如何获得高价值的利益相关者就尤为重要。

高价值的利益相关者至少具备以下三个特点的其中一个或几个。

第一，总数量大。目标群体的总数量非常大，是主流人群。如沃尔玛，针对的是主流人口特征的消费群体。

第二，高毛利。每位消费者可以贡献高额利润，如奢侈品、豪华赌场等。

第三，可规模化接触。消费者根据特征可能聚集在某些场合、某些情境，这就可以把碎片化的消费者聚合接触。如QQ的即时通信软件就是通过网络聊天，聚合年轻网民的。

如果收支来源已经确定针对某一类利益相关者，那么，如何通过盈利模式的设计，形成可规模化接触，提升其对利润的贡献就显得尤为重要。王子的新型唱片销售模式值得一提。公案：负定价带来正收益，王子巧妙扩大影响力近来，全球唱片市场销售惨淡，随着音乐数字化的发展，非法下载与翻版导致原创音乐专辑销量日益下降，成为困扰全球音乐市场的症结。唱片公司的利润每况愈下。成本结构的限制使唱片公司无法继续降低价格吸引消费者购买。难道唱片市场会重蹈报纸业和过去豪华百货公司的覆辙，被完全“互联网”化吗？2007年，美国的一个艺人“王子”创造了一种新型唱片销售模式，成功解决了翻版和非法下载带来的问题，对这个问题提供了一个否定的答案。对于新推出的280万张CD，王子选择免费赠送，随同还赠送280万份周日版的伦敦《每日邮报》，同时王子向《每日邮报》收取每张光盘36美分许可费（通常情况下，每日邮报售价2美元）。显然，对于王子和《每日邮报》而言，唱片销售是“负定价”，不但没赚钱还倒贴。虽然唱片销售“损失”不少，但随着知名度的提高，王子8月在伦敦开唱21场，所带来的音乐会收入，在该地区刷新了纪录；与此同时，《每日邮报》还带给了王子一定的许可费。王子由于“免费音乐”扩大了歌迷基础，使“现场演出”成为最盈利的部分，并且收入不只来自于门票销售：巡演通常能拉到赞助，如Vans Warped Tour音乐节，由著名极限运动品牌Vans赞助，而且像“骆驼”这样的公司也会向音乐节主办方付费，以获得参加节日活动者免费提供香烟或其他产品的机会。在食品、饮料、商品和住房之间，各种音乐节本身就是一个完整的旅游产业，它建立在众多乐迷享受音乐大餐的基础上。如何把这张利益网络越编越大将是王子下一步需要考虑的事情。对于《每日邮报》来说，虽然损失了2美元（通常售价）+36美分（许可费），但在赠送CD的推动下，报纸发行量当日陡增20%，并带来了大量广告收入。而对于歌迷来说，免费听唱片、看报纸的机会，何乐而不为呢？通过盈利模式的设计，各方都获得了正收益。

如果仔细思考，可以发现王子唱片的盈利模式可以对应到PM5：企业和第三方伙伴承担生产成本，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格。值得注意的是，在这里，第三方伙伴和第三方顾客可以是同一主体。例如，在2005年最疯狂的娱乐事件“超级女声”中，蒙牛提供赞助和宣传，天娱负责选手培训、赛事策划和商业包装，企业付广告费，中国移动与中国联通提供短信平台，观众免费观看并通过短信投票，湖南卫视提供频道并获取以上活动产生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如中国移动和中国联通的短信平台）。

对王子唱片而言，寻找到《每日邮报》作为接触歌迷的可规模化传播渠道，并将其设计进盈利模式，对其补贴，形成推动歌迷规模的巨大推力，无疑是其整个盈利模式设计布局中的棋眼。

这种可规模化接触的棋眼设计也可以是某种并不复杂的技术。Sound Hound的歌曲搜索技术就因此改变了一个细分市场的盈利模式。公案：听歌找歌曲，Sound Hound切入三个盈利来源搜索歌曲是一件让人崩溃的事情，因为很多时候，你只记得旋律、节奏，而不记得歌词。传统的搜索需要你至少能记得一两句歌词。Sound Hound的技术给这种搜索窘境历史画上了句号。Sound Hound将音乐中的节奏、旋律、歌词等特征提取出来，只要你提供一点点的数据，不管是节奏、旋律还是歌词，它都可以跟云端服务器的强大数据库很快比对，在4秒钟内就得出搜索结果（竞争对手一般要12秒，是Sound Hound的3倍时间）。Sound Hound把这种技术设计成手机端的应用程序，可以在苹果的App Store或者Android应用商店上下载。如果你通过它的应用程序搜索到相应的歌曲，可以付费购买这些歌曲。Sound Hound从中有一定的收入分成。此外，Sound Hound还有另外两个收入来源。第一个是应用程序的下载。Sound Hound设计了两个版本的应用程序：免费版本和收费版本。免费版本每个月只能听5首歌曲，超出5次就要付费，升级为付费版本。可以选择每增加5次付0.99美元，也可以选择一次性支付4.99美元听无数歌曲，从此不用再付费。第二个是广告。Sound Hound的免费应用程序中有嵌入广告，这也是一笔重要收入。Sound Hound还鼓励用户通过“在线录音棚”录制音乐，为数据库贡献歌曲。如果你足够有天赋，说不定就此成为独立的音乐人。目前，用户录音的语言已经达三十几种。

广告模式的根本：获得精确的关注度

广告是典型的免费盈利模式，是第三方付费的经典交易方式，但是如何吸引到合适的高质量免费客户，却并不容易。

免费客户虽然不付费，但是对服务却有很高的要求，其黏性并不容易保证；而对广告模式而言，免费客户又需要具备一定的消费力，才能得到广告商家的青睐。这里面，获得精确的有效关注度是关键。新浪微博与返利网的模式值得借鉴。公案：新浪微博，社交信息助力精确营销“写微博，上新浪”，这已经成为很多网民的一种生活习惯。新浪不惜巨资，和各种领域的明星、名人签署协议，吸引其落户新浪，产生了大量内容；建立了人数多达数百人的编辑团队，竭力对这些海量的资讯内容进行整合和推广；还提供丰富而易用的互联网产品服务，并在美观度和互动性上不断精益求精。这些内容和服务都对新浪微博的普通用户产生了巨大的吸引力。重要的是，它们都是免费的。更确切地说，这些都是新浪微博吸引用户，形成一个越来越庞大的用户群的手段。它的主要收入来源是广告商。海量用户，正是广告商感兴趣的！广告商会甄选可能成为其客户的新浪微博用户，然后在他们注意力比较集中的相关页面投放广告；新浪微博的用户在浏览免费内容和使用免费服务的同时，也潜移默化地接受广告商的广告灌输，并有少量的用户会为广告产品买单，给广告商带来高于广告投入的回报。只有新浪服务好了这批海量的免费用户，才有可能从广告商那里得到更多的收益。新浪微博的用户之所以会是很好的广告对象，在于用户在微博上产生内容，会暴露他的喜好、他的影响力、他的习惯等，这些为广告商家形成精确营销打下了很好的基础。一定程度上，新浪微博就是一个大广告牌。

当然，由于微博的根本还是在于交流和媒体，广告并不是用户登录新浪微博的目的，广告体验的本身好坏，会直接导致广告的效果。而且，近一年，随着移动互联网的兴起，微信的强关系朋友圈已经对微博的弱关系关注形成了一定的替代，未来新浪微博往哪个方向发展，并不明晰。

和新浪微博的间接广告相比，返利网则更为明确，直接通过用户的网络购买行为设计广告，广告关注度更为精确。公案：返利网，电商的流量入口返利网成立于2006年11月，是国内首家电商类CPS（cost per sales，以实际销售产品数量来换算广告刊登金额，即根据每个订单/每次交易来收费的方式）效果营销服务提供商。公司成立七年来，凭借良好的用户体验，现已成为国内返利行业市场规模最大、用户活跃度最高的“第三方返利导购”平台。目前，返利网拥有千万级注册会员，保持每月千万级返利金额，吸引包括京东商城、当当网、1号店等在内的400余家知名B2C电商集体入驻，覆盖中国40%以上网购人群。如果你到淘宝、京东购物，先从返利网进入，通过返利网上的链接购买，可获得平均5%～10%的返利，最高时达35%。返利网直接把这些钱返到你的返利网账号里，超过5元即可提取至自己的银行卡或支付宝账户里。如果商家返还的是积分，也会存在返利网账户里，可兑换商品。我们可以分别为返利网、电商和消费者算一笔账。对于返利网来说，折扣的吸引会带来大量的客户浏览量，从而延伸出广告商机；并且对于每个在返利网展示的电商，返利网都会收取一定的佣金。对于电商来说，它们为什么愿意和返利网合作呢？尤其是像淘宝这些很成熟的B2C平台，本身的知名度比返利网要高很多。因为原本需要花100块钱网站宣传广告费，利用返利网的平台10块钱就能实现，这对于大部分处于烧钱阶段的电商来说犹如雪中送炭。最后，对于消费者而言，在返利网上购物，可以得到一笔返利，而这部分钱来自于电商付给返利网佣金的80%。

对应到我们的PM图，返利网的盈利模式就是PM7：企业零投入，第三方伙伴投入提供产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务。与其类似的还有PM6，区别在于此时只有直接顾客获得收入，如很多商业论坛中，主办方一般只起到召集参会人的作用，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人则可能分层，VIP座位高价，一般座位免费或者低价出售。

小结：让利益相关者之间实现持续互动

对于焦点企业而言，PM图中“网罗”的利益相关者越多，这些利益相关者之间循环的正反馈性（如果A的规模越大，将导致B的规模越大，则表示A对B有正反馈性）就越大，最终对焦点企业而言，都将稳固现有收入来源或者带来新的收入增长点，从而提高交易价值。当然，这并非仅仅是利益相关者数量上的博弈，利益相关者的数量并非越多越好，关键还是如何让各方利益相关者形成“稳定”的网络。

如前文提到的四川航空，乘客会由于旅行社、大巴接送等便利服务的存在而更偏向于订购四川航空的机票，即使四川航空的机票高于同时期其他航空公司的机票价格（要知道，四川航空的目标客户是购买五折以上机票的人群，对于这类人群而言，价格并非敏感因素）。通过旅行社和大巴服务对乘客的正反馈性，四川航空的交易价值得到提高。再比如返利网，通过与淘宝、京东等大型B2C平台对客户的正向吸引，返利网可以轻易扩大用户群从而吸引更多的广告商。除了顾客与新利益相关者之间的正反馈性，新的利益相关者自身也可能成为焦点企业的新客户，如前文提到的第三方伙伴，从而进一步扩大焦点企业的交易价值。

为了“网罗”利益相关者使其成为盈利模式中的一员，焦点企业在期初往往需要付出一定的成本。当然，最理想的情况是现有利益相关者与新利益相关者之间存在天然的互相吸引，二者的资源能力完全互补匹配；但现实往往并非如此，这时候，就需要焦点企业合理地切割和分配不同利益相关者的资源能力，从而构建稳定的“关系网”，切割过程中会产生一定的交易成本。交易成本既可以由焦点企业自身承担，如四川航空付给旅行社30元每位乘客的费用；也可以由焦点企业与新利益相关者共同承担（焦点企业转移部分成本到新利益相关者），如“中国好声音”主办方和赞助方；如果焦点企业切割的方式足够强大，甚至这种交易成本可完全由新利益相关者承担。最后一种情况对焦点企业来说实现难度最大，但同时所带来的价值空间（=交易价值-交易成本）也是最大的。公案：垃圾变废为宝，没有成本、多方共赢的盈利模式循环Terracycle创立于2001年，创始人是美国普林斯顿大学的辍学生。这是一家小公司，却获得了50多家行业巨头的支持，这其中包括星巴克、塔吉特、玛氏、家乐氏等。Terracycle做的是变废为宝的创意生意，简单地说：Terracycle的雇员把垃圾设计成创意产品，例如糖纸变成铅笔袋、餐厅残渣变成植物肥料等。设计完成后，就交给制造公司批量生产，出厂后放在沃尔玛、塔吉特等连锁超市销售。目前Terracycle的创意产品已经超过200种，包括音响、家具、相框、时装、时钟等。这个模式表面上很简单，实际上，Terracycle为各个利益相关者都设计了相应的盈利模式。首先是垃圾的来源，Terracycle是免费获得的。上文提到的星巴克、塔吉特、玛氏、家乐氏等行业巨头，常年被环保组织和环保人士评为环境的敌人。Terracycle与他们签订协议，由这些“环境的敌人”免费提供废弃的垃圾。这些行业巨头可以获得以下好处：第一，上面提到的创意产品在连锁超市销售后，巨头们可以获得相应垃圾净销售额5%～7%的分成；第二，这些创意产品会保留原来的标签，例如，如果是用星巴克杯子做成的创意产品，仍然保留星巴克的标志，这对星巴克无疑是极好的“企业社会责任”广告。其次，Terracycle还组织了一大群环保小分队回收塑料袋和饮料盒等。每收集一件垃圾，环保小分队可获得2～5美分的报酬，这笔钱由上文的行业巨头支付。这进一步提高了行业巨头的社会形象，也进一步推进了环境保护。目前，已超过1 000万人参与了这项活动。自从采取这种各个利益相关者之间互动共生的盈利模式之后，Terracycle的销售收入连年翻番，成为公益领域的成功典范。

即使是针对公益，只要考虑到各个利益相关者的利益诉求，巧妙设计，仍有可能设计出四两拨千斤的盈利模式，这就是从利益相关者角度分析、设计收支来源这个视角给我们带来的启发。

因此，对于焦点企业而言，最终目的是要编织一张稳定的、互动性强、可持续的利益网络。这也就意味着现有利益相关者之间至少存在相互吸引和交换的前提。一旦这个前提发生改变或不复存在，对焦点企业的打击都是巨大的。焦点企业在“欣喜”扩大价值空间的同时，也要时刻考虑利益相关者离开的潜在风险。

让多个利益相关者之间实现长期、持续的互动，是收支来源PM寻宝图能够真正落到实处的关键所在！

第2章　收支来源之资源能力

引子：小浣熊的大生意

定义：收支来源之资源能力

资源能力作为影响企业收支来源的重要因素，企业若能不断发展与其商业模式相匹配的关键资源能力，企业的盈利能力就会更强。

要想建立起效用最大化的盈利模式，除了定价方式以外，我们还需要了解和分析企业基于什么资源能力，通过怎样的方式获得利润、支出成本，这就是本章所讨论的收支来源中的资源能力。

资源指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。

企业的资源主要有：● 金融资源，来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资

源，如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等；● 实物资源，包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房

设备、地理位置等；● 人力资源，企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管

理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能

力、动机等；● 信息，丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市

场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等；● 无形资源，技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利；● 客户关系，客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互

动、参与客户需求的产生、忠实的用户群；● 公司网络，公司拥有的广泛的关系网络；● 战略不动产，相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不

动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长，如

已有的设备规模、方便进入相关业务的位置、在行业价值链中的

优势地位、拥有信息门户网络或服务的介入等。

能力，是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性，它也是由一系列活动构成的。能力可以出现在特定的业务活动中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。这里需要强调的是，特殊能力与核心能力等术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。

企业的能力主要划分为：● 组织能力，指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正

式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内

部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此

类；● 物资能力，包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产

品制造、仓储、分销、配送等能力；● 交易能力，包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预

测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等；● 知识能力，如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客

需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等；● 机会发现与识别的能力，对环境和机会的敏感性和感知能力、正

确判断该机会的性质的能力等。

焦点企业通过所拥有的资源能力开展业务获得盈利。在此基础上，企业还可以通过发展和提升与其商业模式相匹配的关键资源能力，为自身和社会创造更多福利。

关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。

关键资源能力不同于核心竞争力，它是基于商业模式而言，强调资源能力与模式相匹配，它并非一定是企业所拥有的，而是企业所需要的；核心竞争力则是相较于同行业其他企业而言，强调资源能力的优势所在。

商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：第一类是根据商业模式的其他要素的要求确定。例如，不同业务系统需要的关键资源能力是不相同的，不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样。公案：戴尔背后的资源能力支撑戴尔作为世界知名的跨国公司，其在中国的运营成本只占总收入的9%，而其他跨国公司该项指标为20%～22%。戴尔低成本的原因归功于其拥有的三项资源能力。

一是戴尔拥有强大的大客户筛选和获取能力。行业客户销售是戴尔的主要销售通路。根据统计，戴尔全球营业额的80%以上来自于行业和重要大客户。行业和重要客户对于戴尔公司具有重要的意义，其80%以上的营业收入来自于此；经过短短几年的发展，戴尔在中国大企业市场的份额是20%，政府市场是8%，教育市场是1%～2%。全球500强企业中，超过400家是戴尔的客户，壳牌平均每周从戴尔定购1 000台PC。戴尔专门成立了一个六人的服务团队为通用公司使用的14万台戴尔电脑提供服务支持。据IDG调查显示，商用市场占戴尔总销量的70%以上，25%左右卖到中小企业，家用市场在5%左右。在争取订单的过程中，戴尔可以采用一次签订合同、根据合同履行日采用浮动价格的形式来执行等方式灵活满足客户的需求。戴尔为每一个重要客户建立了一套跟踪分析体系，能够及时预测客户的系统升级等需求。戴尔的销售人员分为外部销售人员和内部销售人员。其中外部销售人员是大客户筛选和获取的核心力量。外部销售人员根据行业等因素划分会盯住不同的客户，维系客户关系，捕获客户的潜在需求。内部销售人员利用各种渠道搜寻潜在行业/重要客户的通信方式，以电话销售的形式进行客户初次沟通，在确定其意向后会将客户资料递交其所属的外部销售人员，每天每个内部销售人员平均拨打100～200个电话。客户服务中心（Call Center）是戴尔销售的另一重要渠道，通过其在各种媒体的大量广告轰炸，再辅助以内部销售人员每天100～200次/人的电话销售。内部销售人员有时还会接听一些客户主动打来的需求电话，在初步确认客户需求并作以判断后，会将有效需求转给外部销售人员处理。戴尔崇尚“能人”文化，其员工在享受着高薪的同时承受着巨大的工作压力；员工的收入和绩效密切挂钩。戴尔销售人员有50%左右的流动率，但是工作效率是惊人的：在巅峰期，戴尔在中国内地的年营业收入超过200亿元，销售人员的平均劳动生产率约为2 000万/人/年。戴尔的外部销售人员多为从著名IT厂商挖来的具有丰富销售经验的行业精英，每个外部销售人员的季度任务为100万美元，若连续两个季度没有完成任务就会走人。戴尔的内部销售人员（Call Center中的电话销售）效率也极高，每天要完成100～200个电话沟通；10个内部销售人员组成的团队一个季度的任务是2 000万～3 000万元，平均每人每天要完成2万～3万元的销售额。

二是戴尔建立了以其为领导的供应商体系。戴尔致力于与少数供应商合作，并努力使这种合作关系简单化；戴尔最大的四十家供应商为其提供了约相当于总成本75%的物料；再加上另外20家供应商，60家供应商可以满足95%的物料需求。戴尔习惯采纳符合工业标准的东西，尽快把技术层面商业化，并通过供应链革命为客户提供较低的价格。其供应链的核心优势是拥有一套从下往上、从前往后、以客户为中心、高效运转的直接销售系统。用软件整合硬件、用客户资源来整合优秀的供应商是戴尔供应链管理的两大精髓。通常外国公司在中国的运营成本是本土公司的两倍，本土PC企业的运营成本平均占总成本的8.5%，而外国公司则在20%～22%，戴尔在中国的运营成本是9%，所以它敢提“本土价格、国际品牌”。

三是戴尔高效的生产和供应链管理能力。快速直销是戴尔的特有经营模式，其高效的生产制造体系为直销模式的实现奠定了基础。戴尔通过电话、网络等接受订货，用管理系统核算，确认手头库存，然后按照数量要求向零部件厂商订货，必要的部件就被运到生产据点。每两小时进行一次这样的过程，工厂内的部件大体上每两小时就会追加一次。戴尔各工厂平均库存维持在4天左右，根据工厂的不同甚至只有2小时的库存。而据戴尔透漏，其他对手的库存甚至有多达45天的。戴尔的成品物流进行外包，95%的产品可以在7天内送达客户。正是通过这三项资源能力的配合，戴尔才可以把成本控制在一个很低的程度。

第二类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。常见做法包括：以企业内的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者；或者对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产出。公案：Goodwill如何扩大资源能力循环美国慈善机构Goodwill是世界上最成功的慈善组织之一。Goodwill通过慈善名义向社会募集闲置的物品，再根据不同的产品性质通过Goodwill outlet、Goodwill超市以及拍卖网站等各渠道将物品变现并将获得的收入为残疾人、失业者、新移民等兴办各种类型的福利工厂、职业培训机构和就业安置场所。具体而言，Goodwill的核心部门是慈善超市，其核心流程有三个：物资接收，物品处理、物品销售等。先说物资接收，Goodwill的慈善超市遍布全美，这很好地解决了经常性捐赠的很多问题。在经常性捐赠中，物资的整理、清洗、维修装配、包装、储藏、运输以及发放等都需要场地开支和人员开支。慈善超市承担了这些职能，成为接受经常性捐赠物资的场所。捐赠物资的居民可以获得免税发票，或者获得在超市购买物品的积分。一家慈善超市每年的正常收入可以在2 000万美元以上。其次是物品处理。捐赠物资通过洗涤、整理、修配、包装、估价等一条龙作业后，上架销售，非常专业化。职员一般需要接受商业管理培训，并有一个实习期，然后才能获得全薪工作。慈善超市采取“前店后场”的模式，可以吸收很多下岗人员和残疾人就业。每年可以吸收超过6万人的就业。Goodwill会为他们培训技能并提供就业服务，除了慈善超市外，Goodwill还介绍他们到其他合作机构合作。Goodwill每年收益的83%就用于对下岗人员和残疾人的就业教育和培训服务上。有数据表明，在工作日中，平均每56秒钟Goodwill就可以帮助一个人安置工作。最后是物品销售。Goodwill接收来的物品通过市场销售，一些手头并不宽裕的居民们可以获得相对廉价的物品。比如市民买一台新电脑需要500～600美元，而在“慈善商店”经过维修或重新装配的电脑一般也就200美元左右，而一些普通西装等衣物则更便宜，有的仅1美元。为了支撑其盈利模式，Goodwill成立了3 000多个捐赠站（Goodwill Donation Location），并特许经营了2 000多家零售店（Goodwill Retail Store，即上文提到的慈善超市）。此外，Goodwill还积极与其他机构合作。目前和Goodwill合作的机构有美国银行、美国海陆空三军陆战队、ADT安全服务公司、通用汽车、百力通、CVS制药业等。这些机构能够为Goodwill提供很多工作岗位，例如为空军基地除草。这些机构通过和Goodwill的合作，可以提升其社会形象。Goodwill也可以通过合作，不断扩大其社会影响力和慈善号召力，增强Goodwill慈善商业模式所需的关键资源能力，再以此资源能力反哺慈善事业，实现良性互动，生生不息（见图2-1）。图2-1　Goodwill收支来源良性循环图

资源互补，形成借势

商业模式是利益相关者的交易结构，也是其相互之间资源能力的重新配置。交易之所以发生，就在于相互之间资源能力的互补。

以UT斯达康引入小灵通为例，当时之所以选取电信作为合作方，就是因为电信没有无线，对小灵通的需求最迫切。这一基于自有关键资源能力的匹配，使得UT斯达康连续17个季度盈利超过华尔街分析师预期，成就了一段IT神话。当然，对于这种资源能力的互补，要考虑到具体的环境变化。电信获得无线牌照之后，小灵通瞬间变成鸡肋，而UT斯达康也没有及时对其资源能力以及盈利模式进行升级，自然在电信的设备供应商体系中被逐渐边缘化。

UPS与银行关于中小企业客户的合作也是基于关键资源能力优势互补的一个经典案例。公案：UPS与银行强强联合，解决中小企业融资难题UPS为其中小企业客户提供融资中介服务基于其掌握了各中小企业货物流转的数据资源和数据处理能力。UPS通过提供物流服务获取客户企业运营状况的相关信息，并以此为基础代表所服务的中小企业向银行进行融资申请并以UPS作为信用担保。银行将贷款发放给UPS,UPS再将款项贷给有需要的企业客户，并通过提供物流服务的方式对企业客户经营状况进行实时把控，从而很好地控制住了贷款的违约风险（见图2-2）。这种供应链金融的要诀在于UPS比银行更高明的风险管理能力。在与中小企业交易的过程中，UPS在交易前了解客户经营状况的内部信息；在交易中能控制客户的抵押物；由于深刻理解各种货物的买卖双方，即使违约在交易后也能够方便变现抵押货物。有此三点，UPS可以比银行节约几个点的风险成本。图2-2　UPS供应链金融业务流程图

银行拥有客户，UPS拥有风险管理能力，这就是资源能力互补所带来的机会。

对很多创业公司而言，寻找到大规模的客户池，形成合作，本身也是很重要的商业思维。瑞卡租车善于嫁接7天酒店已有门店资源，获得企业发展的第一级动力火箭。公案：瑞卡寄生于7天酒店，低成本扩张2009年，7天酒店CEO郑南雁创办了瑞卡租车，不到两年时间，就获得了红杉资本和富达投资上亿元的风险投资，可谓发展迅猛。其关键就是和7天酒店形成资源互补。瑞卡租车的门店几乎全部设立在7天酒店的大堂，停车场也在酒店附近。这大大降低了门店的成本，还方便接触客源。房客通过7天官网预订酒店的同时也可以办理租车手续，非常方便。数据表明，酒店房客和自驾游租车客重合度很高。截至2013年9月，7天酒店已经超过1 800家门店，自称有7 000万会员，拥有全中国酒店业规模最大的会员体系，足以为瑞卡租车带来源源不断的客源。为了降低成本，瑞卡还做了两方面设置：第一，公司采购的车型比较集中，只有四五种车型，都是经济适用、容易操作的中端车型。第二，公司以7天酒店为中心，覆盖酒店周边用户，但只针对个人自驾业务，不提供异地还车和上门送车，顾客只能到门店取车。通过这些举措，瑞卡的租车价格每天在79～217元，可以比竞争对手平均便宜20元以上，实现其“经济型连锁租车”的定位。

商业模式思维的核心在于借势而非造势，不管是UPS与银行的供应链金融互动，还是瑞卡借助7天成长，都很好地运用了“资源互补，形成借势”的盈利模式原理。

获取资源能力的两种方式

不同的企业对资源能力的获取方式不同，可以分为“外部获取”和“内部积累”两种。对不同的企业而言，这两种资源能力的获取方式都有可能取得成功。公案：温州宏丰，通过外部获取资源温州宏丰电工股份有限公司，是一家创业板上市公司，其盈利模式设计的关键资源，来自于外部的合作。温州宏丰的主营业务是为低压电器生产商提供“电接触复合材料”，其中“正泰电器”一家就贡献了一半以上的收入。“电接触复合材料”在低压电器中至关重要，能够进入大型低压电器生产商的供应链绝非易事，需要经过一系列严格的技术、质量认证。当然，一旦形成合作，则基本属于长期锁定，其他竞争对手很难再进来。温州宏丰利用其地缘优势（公司所在地浙江乐清号称“中国低压电器之都”），直接参与“正泰电器”等客户的产品研发，不但提供设计建议，还生产小批量产品，支持客户进行测试或运行，为客户缩短产品设计周期、降低成本做出了贡献。很快，温州宏丰与客户建立了长期稳定的采购合作关系。温州宏丰的主要原材料是白银。众所周知，白银的价格波动很大，但温州宏丰并没有管理价格风险的有效工具或者规模。于是，再一次借助盈利模式设计，把风险转嫁给有能力管理风险的下游客户。以正泰电器为例，公司采取“交货前一周白银均价”的方式结算。即公司将正泰电器的月计划分解为周计划，然后小批量采购白银，分批生产、定价和交付产品，使白银价格与产品销售形成动态的匹配互动。而正泰电器由于一方面可以通过议价能力向下游转移原材料价格风险，另一方面可通过期货进行套期保值，对温州宏丰的定价模式并无异议。目前，这种定价模式，占温州宏丰总收入的六成。公案：Mint，通过内部积累客户数据Mint.com，是一个帮助个人记账和理财的网站，在短短两年之间就发展了200万用户，获得超过4 500万美元的风险投资，并被Intuit以1.7亿美元收购，这与其巧妙地内部积累客户数据是分不开的。与竞争对手相比，Mint最大的特色就是操作简单。只要用电子邮件注册，添加希望被汇总分析的投资账户和银行卡的登录信息，整个过程不用5分钟就能搞定。之后的事情就可以交给Mint了。Mint的财务软件会每天更新用户的个人账户信息，自动汇总、归类所有开支，并精确地向用户展示资金支出的去向，例如房租、租车、衣服、食品等。Mint还利用其平台数据挖掘能力，将用户的开销与同区域用户形成对比，告诉你，跟同地区用户平均值相比你的花销处于什么水平。对投资账户，Mint则会形成投资业绩动态图标，并与标普500等大盘指数对比。这些对比并不是目的，也不是用户用Mint的最终目的。Mint的过人之处在于它更加懂你，能够告诉你怎么生活更省钱，怎么投资更有效。例如，它会根据你的消费行为，向你推荐积分更多或者还款利率更低的信用卡、更优惠的保险公司等；或者，你有一些闲置资金放着不动，Mint会推荐你购买高利率的银行理财产品；甚至，它会根据你的信用卡记录，推荐最适合你的信用卡，例如你在餐厅刷卡较多，它会推荐你使用可以在更多餐厅积分优惠的信用卡。对于贷款、按揭等，Mint也可以为你推荐最合适的方案。而且以上这些推荐方案，对用户来说，都是免费的。当然，如果你采取这些推荐的服务，Mint可以从合作伙伴中获得一定的佣金。这种方式类似于比价网站，为用户带来实惠，为商家带来流量，皆大欢喜。Mint宣称，每个用户在初次使用时，就可以平均节省1 000美元。Mint拥有大数据挖掘和理财产品匹配的能力，但这种能力只有在客户数据足够大的时候才能发挥真正的威力。通过内部积累，Mint形成了坚定的客户群，为其商业模式迅猛发展奠定了基础。

资源能力获取方式背后的战略驱动力

资源能力是从外部获取还是内部积累，和企业自身的“战略驱动力”有关。“战略驱动力”有三种，即“资源能力导向型”“环境机会适应型”和“目标理念驱动型”。

资源能力导向型指的是，量体裁衣。企业有多大的资源能力就干多大的事业，稳扎稳打，一步一个脚印地实现自己的战略。按照不同的资源能力可分为：产品驱动、技术驱动（英特尔）、生产能力驱动（富士康）、自然资源驱动（中石化、中石油）、配送方法驱动、组织能力驱动等。

环境机会适应型指的是，因时而动、顺势而为，强调对市场机会的快速把握和积极跟进。按照不同的环境机会可分为：用户驱动（小米手机）、市场驱动（房地产）、销售驱动等。

目标理念驱动型是指，企业提出一个奋斗目标，鼓励全体员工朝目标前进。按不同目标理念可分为规模或增长驱动（索尼公司的愿景）、回报或利润驱动、战略意图或理念驱动。

主导战略驱动力不同，获取资源能力的主要方式也不同。一般而言，资源能力导向型企业倾向于内部积累资源能力。环境机会适应型企业倾向于向外部获取资源能力，而目标理念驱动型企业则是内部积累和外部获取并举。吉利收图2-3　战略驱动力购沃尔沃的过程充分说明了这一点（见图2-3）。公案：吉利逆袭，迎娶沃尔沃吉利集团是一家典型的环境机会适应型企业。这从其创始人李书福的个人奋斗史就可以看出来。1982年，不到20岁，李书福拿着向父亲要来的120块钱买了照相机到街上为路人拍照赚钱。半年后发现照相这一行很挣钱，就自己租了个店面，开起了照相馆。1984年，看到冰箱零部件销路很好，跟别人合伙创办了黄岩县石曲冰箱配件厂，自任厂长。翌年生产电冰箱。1989年，年产值超过1 000万元。1993年，摩托车风行沿海地区。在深圳大学进修的李书福找到一家濒临倒闭的国有摩托车厂，花钱“买”了一张摩托车生产许可证，造出了中国第一辆踏板摩托车。1997年，亚洲金融危机后，国家启动拉动内需战略，汽车与房地产成为新消费热点。没有汽车生产许可证的李书福，得知四川德阳监狱下属的一个汽车厂有生产经营权后，立刻与其合资成立四川吉利波音汽车有限公司，这就是吉利汽车制造有限公司的前身。2001年11月，吉利成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。……而吉利收购沃尔沃过程中的资源整合痕迹也显而易见。吉利为并购案做的事情总结起来是三件。第一，团队。以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧蓝德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界“500强”三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张芃；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。第二，并购经验。在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股。”（李书福语）沃尔沃并购案和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品、3个最新车型平台、2 000多个全球网络、人才和品牌以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。第三，政府的支持。为沃尔沃并购案建立的北京吉利万源国际投资有限公司注册资本为81亿元人民币中，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为41亿、30亿、10亿元人民币，股权比例分别为51%、37%和12%，政府背景的资金支持达到一半，再加上政府的高调支持论调和国内诸银行的贷款安排，并购案获得了政府的巨大支持。对吉利来说，这三件事背后的资源能力几乎没多少是通过内部积累获得的。作为一个环境机会适应型企业，吉利选择了最恰当的资源能力获取方式——寻求外部资源整合，这是最适合吉利的资源能力获取方式，也是它多年来赖以成功的、最熟悉最习惯的资源能力获取方式。

使用权比所有权更为重要

有一些资源能力虽然企业不具备，却可以通过别的方式去控制。拥有、控股、参股固然是一种方式，但采取一些巧妙的方式控制，有时候可以起到四两拨千斤的作用。

例如，在开连锁店涉及商业地产时，有些企业自买物业，有些企业签长租。但也可以独辟蹊径，由企业与业主签订租约，加盟店入住并向业主缴纳租金，即使店长退出，企业仍可以通过租约控制店面，保护销售额，降低了交易风险。这种企业做“二房东”的模式关键在于把店面的所有权、租赁权和经营权切割开，所有权属于业主，经营权交给店长，租赁权属于企业。这样，虽然没有物业，也不直接经营，企业仍然可以牢牢地控制终端。

艾格菲买猪场，不寻求所有权，与“二房东”模式相比，有异曲同工之妙。公案：艾格菲买猪场，只收购生猪，不要猪场所有权艾格菲是一家生产猪饲料的上市公司。上市后筹集一亿多美元资金收购猪场，但其收购方式却很有意思：养猪场的固定资产仍然属于原企业主所有，屠宰、销售也保留原有渠道。艾格菲实质上只是承包猪场，负责技术和财务。它和猪场签订两个协议——“生猪收购协议”和“租赁协议”，买断了所有生猪的经营权。这种操作方式不但降低了收购的成本支出，还大大降低收购过程的谈判难度。从2007年通过上市公司筹集资金收购猪场开始，两年时间，艾格菲就收购了40多家猪场，2009年一年出栏68万头生猪，在当时猪肉一路飙升的大环境下，生猪销售收益超过1亿美元，占总收入比例超过六成。收购这些养猪场，对艾格菲原有业务也起到了很好的支持。饲料厂商和养猪场一般都是直销的关系。被收购的猪场，本身就变成了艾格菲的一个巨大的客户。据《福布斯》公开数据显示，被收购猪场必须采用艾格菲的饲料，其饲料总购买量超过艾格菲饲料总产量的40%。与此同时，艾格菲的销售费用占总收入的比例从2006年的15%一路下降到2009年的2%。对艾格菲而言，它要获取的并非是猪场，而是其中的生猪经营权以及带来的饲料销售。换言之，对它的盈利模式设计而言，经营权本身比所有权更有价值。对很多拥有养猪场的企业主而言，所有权也更为敏感。不涉及所有权，不但艾格菲的收购成本降低，而且更容易获得养猪场企业主的支持，又不妨碍实现自己真正的经营目的，何乐而不为？

利用资源能力设计盈利模式

拥有了资源能力不代表就拥有了收入来源，它只是为企业获利提供了一个依托，只有将资源能力与业务有效组合，特别是发展企业商业模式所需要的关键资源能力来促进商业模式的高效运转，才能使企业从中获利。公案：汇付天下，从机票销售支付到基金销售支付汇付天下作为第一批获得互联网支付牌照的公司，通过根植于航空票务服务不断积累其品牌信誉和渠道影响力。它以提供航空票务结算平台起家，占据航空票务近50%的市场份额，机票业务占其总支付结算的70%。现已涉及互联网支付、电商平台支付系统、POS机解决方案、产业链与实务贸易资金结算等业务。这些业务全部围绕其第三方支付牌照这一稀缺性资源展开。2010年交易量超过1 000亿元，五年复合增长率超过600%，汇付天下的业绩为什么这么好？原来是它提升了机票销售代理商的资金效率。机票销售代理商的核心痛点在于现金流积压。国内的机票销售是层层代理。一级代理商通过担保公司向航空公司赊账拿机票，要等到下一级代理商汇款后才能给航空公司付钱，这就形成了现金流空档期。航空公司现金流因此大受影响，出票量很受制约。汇付天下的模式很好地解决了这个问题：在一级代理商下单后，先帮他们垫付票款，同时向航空公司收取佣金。三天左右时间，代理商资金回笼，即可通过网络平台收回垫款。这样一来，汇付天下就提高了一级代理商的资金周转次数（从15～20次/年，提高到80～100次/年），也增加了航空公司的回款速度和出票量。在风险管理上，汇付天下也有所取舍。国内机票销售市场良莠不齐，汇付天下只选择与规模前10%的机票代理商合作，至今未发生任何一笔坏账。除此之外，汇付天下还寻求与基金公司合作，搭建基金认购平台，从而从基金公司获取渠道销售佣金。与此同时，汇付天下基于长期为中小微企业提供支付结算服务和终端的客户资源及企业账户管理的数据资源，开始涉足中小微企业贷款领域。通过提供真实可靠的中小微企业运营信息和账户信息，向银行提供放贷参考，再从中收取部分佣金。随着金融创新概念被一次次地提出，汇付天下优良的互联网支付资质以及良好的业界口碑都使得它成为基金公司拓宽销售渠道的首选合作支付公司。汇付天下已与国内46家基金公司建立了合作关系，推出网络支付平台“天天盈”，在其官网上发售800余只基金产品。基金投资者只要注册天天盈账户并充值，即可申购基金。申购费率为0.6%，相当于银行申购基金费率（1.5%）的40%。这种模式不但让基金公司直接面对投资者，而且不用支付银行从基金公司基金管理费中扣除的30%左右的“尾随佣金”，因此得到了基金公司的青睐，其投资者用户数也早已经超过30万。正是基于其客户资源以及网络支付能力，汇付天下才能在金融网络化中分食一杯羹。从汇付天下业务拓展历程不难看出其发展始终围绕其第三方支付牌照这一资源展开，从最初的支付功能到金融网络化，再到基于结算的数据深挖掘信息服务，汇付天下通过不断拓展其业务而创造多样化的收入来源：从最开始的结算渠道费用到终端销售收入，再到POS机整体解决方案服务费、基金销售佣金抽成，最后到中小微企业贷款佣金。

延伸设计：资源能力落差形成盈利模式设计源泉

基于所拥有或者控制的资源能力，企业可以开拓许多业务并对盈利模式进行设计而获取收益。对于业务的开拓也需要考虑交易价值、交易成本和交易风险。当某项业务的开展所创造的交易价值无法弥补此项业务所产生的交易成本及交易风险，那么对于该项业务的开展就需要进行更深一步的探讨和选择。

从本质上讲，不管是利益相关者，还是资源能力，都是可以切割的，如何通过切割后重组，形成可行的收入来源和成本支出，是盈利模式乃至商业模式能否成功、能否可持续发展的关键所在。

而从根本上，源于资源能力的盈利模式设计，其主要源泉来自不同利益相关者、不同地区、不同时点的资源能力落差。公案：G2G模式，小蜜蜂网帮助农民交易创意高手在民间。在农村，有很多很有创意的人，他们设计出来的产品往往比大学实验室和科研机构的研究成果成本更低、效率更高、效果更好。但这些创意由于得不到有效的传播，经常会被湮没在人群中，这不管对于科研还是提出创意的人，不管从技术演进还是社会价值，都无疑是一种巨大的浪费。印度有一位古普塔教授，在1988年创立了一个公益组织——小蜜蜂网（Honeybee Network）。20多年来，这个网站已经记录了十多万项发明创意。有一些发明绝对让你惊叹。例如，有个农民发明了一个爬树装置，能够帮助人不费劲地安全爬到树顶。后来这个发明被一个美国动物学家购买了，因为这可以让她捉到更多昆虫样本。还有个农民把压力锅加上蒸汽管和阀门，居然变成了咖啡机，可以煮特浓咖啡，只需花费几百卢比！古普塔为小蜜蜂网设计了一种叫做G2G的模式，即从草根（Grassroot）到全球（Global）。小蜜蜂网招募了很多志愿者会员，包括教授、科学家、个人研究爱好者、记者等个人会员，大学、公益组织等机构会员。每年举行两次大型活动，每次为期一周，参加会员数大约在一两百名。这些会员步行走访村庄，收集农民发明的创意。这些收集起来的发明创意，都会按照一定格式存入小蜜蜂网的数据库，只要登录网站就可以查阅到这些信息。发明者的联系方式也会放在记录中，方便感兴趣的人联系。小蜜蜂网帮助农民把发明创意商业化，使农民实现创富。一些好的创意，小蜜蜂网还会找科学家一起改进，以便更好地推向市场。此外，它还帮助农民申请专利或者撰写商业计划书。例如，有位农民发明了一辆10马力的拖拉机，成本更低，而且操作很方便。而当时市场的主流拖拉机至少也是24马力，售价约5 000美元，很多农民作为个体无法承担。小蜜蜂网通过合作机构把这个发明授权给工厂生产、销售。发明者从中获得的发明授权费和销售佣金分成，接近3 000美元。小蜜蜂网还在网站上支持发明者发问，就自己发明中遇到的问题向全世界的科学家、教授请教，以完善自己的发明。G2G，从草根到全球，从全球到草根，这种互动越来越高效，越来越频繁。小蜜蜂网其实是一种公益组织的盈利模式设计，它主要抓住了G2G两边的资源能力落差。草根有创意，但缺乏高效的、有效的市场；反过来，全球有广阔的市场，在某些创意上却不如民间的高手。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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