作者：（日）柳井正
出版社：中信出版社
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一胜九败：优衣库风靡全球的秘密试读：
前言
1984年6月2日，星期六，早上6点。
在广岛市中区袋町，一个名叫“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”的休闲服零售店开张了。这是个梅雨连绵的季节，但是这一天，太阳一大早竟露出了笑脸。“让顾客就像逛书摊买杂志一样，轻松方便地购买价廉物美的休闲服”，是这家店的经营理念。而“服装、服饰、自由”，则是这家店的广告语。
也许是开店前在电视、电台做的广告深入人心，还有我们在商业街、学校附近发放的宣传单起了作用，一大早，店门口就排起了长队。随着时间的推移，到店的顾客越来越多，多得甚至让人产生了一种恐惧感。为了防止店内出现混乱，我们不得不好几次限制入店人数，但是这种近乎疯狂的状态一直延续到第二天。迄今为止，我还从未想到过客人会对一家新开的店表现出如此高的热忱。开店之前我还在担心：“万一一位客人都不来怎么办？”但是，这种担忧很快就被蜂拥而来的顾客消除了，取而代之的却是另一种不安。当地的电台报道了开店第一天的拥挤状况。也许是过于紧张，我在接受采访时，对着话筒竟说出了这样一句话：“真对不起，现在排队的客人都有可能进不了店，请大家千万别再赶过来了。”我想我的这个回答，应该是前所未闻的。
这就是现在的优衣库事业的起点。
那年，我35岁，在父亲经营的小郡商事株式会社（现为株式会社迅销公司）任专务董事。大学毕业后，我曾经在一家超市工作了10个月。辞职后，我过了一段放浪散漫的生活，然后继承了父亲经营的男士西服店。优衣库一号店开张的时候，刚好是我进公司的第12个年头。虽然当时我还分不清“经营”与“做生意”的区别，但是，我已经开始感悟到做生意的乐趣和恐惧了。
在之后的岁月里，我以服装销售为核心，挑战了各种各样的市场，经历过多次的失败，也结交了一些生意上的朋友。最终，我建立了“株式会社迅销公司”。目前，公司不仅在日本各地开展了优衣库的零售业务，还把优衣库专卖店开到了英国、中国等一些国家和地区。在此期间，我们从顾客身上和我们的合作伙伴那里学到了许多宝贵的东西。让我感到骄傲的是，公司还拥有一大批努力工作的优秀员工。借此机会，我要衷心感谢公司的董事和员工们这么多年来对我这个不怎么优秀的人给予的莫大支持和鼓励。
我今年54岁。迄今为止，我读过无数本有关企业经营或企业成功的书。而我自己呢，总想等到从经营的第一线退下来之后，到了可以对自己的人生做一个总结的年龄时再动笔写作。因为工作实在太忙，平时属于自己的闲暇时间很少。演讲活动也是一样，经常有人来邀请，但我总是很难抽出时间。
但是，我觉得现在应该是一个写作的好时机。因为无论是公司还是我本人，都处在一个重要的转型期，我必须以某种恰当的形式把这些激荡的岁月记录下来。于是，我决定回过头去，看一看自己这些年来摸着石头走过来的坎坷之路。
我没有悠闲地撰写一本回忆录的想法，因为市场每时每刻都在发生变化，我脑子里整天想的都是自己必须做和想去做的事，因此没有多余的时间静静地回忆过去。但是，什么是企业经营？在企业工作到底为了什么？对于这些最基本的概念，我想进行一次确认和总结，并与一起奋斗过来的且将继续一起奋斗下去的董事们和员工们共勉。这是我写作这本书的动机和理由。
企业经营一定会经历一连串的失败，会有许多惊险的故事。可以说，失败是生意的伴侣，两者形影相随。你挑战10次新事物，必定会有9次失败。有些成功的企业家甚至说：“100次尝试中有一次成功，那已算不错。”现实就是这般严峻。经营环境在飞速地变化，常常令人晕眩。要跟上这个变化，让经营持续下去，让企业生存发展，我们就必须经常对企业进行自我革新，并不断地追求发展。我想，企业发展一旦停滞，它就失去了存在的意义。
我把自己对企业经营的思考、遭遇失败的故事，特别是通过无数次失败后学到的经验教训披露出来，希望能给正在为前途而烦恼的读者朋友们提供一个打破困境的启迪。如果本书让企业员工、经营者、学生，或者那些正准备创业的人有所感悟的话，我将感到万分高兴。第一章脱胎换骨
• 在葬礼上，我对亲戚朋友们说：“父亲是我一生最大的竞争对手。”那是我第一次在众人面前号啕大哭。
• 即便是像店长这样的老员工提交辞呈的时候，父亲都没有说过一句责怪我的话。
• 有时我觉得，自己就像那些只想拉长途客人的出租车司机，等待机会到来的时间总是很长。
• 企业只是一个生命体，它有它的生命期限，如果不能取得良好的经济效益，它就会随时解散和消失。
• 如果能够开一家不怎么需要店员服务，又能卖好衣服的休闲服店，这不是更好吗？企业的生命期限
大家有没有想过，“企业”到底是什么？
除了一开始就想创业当老板的人之外，对于大多数刚刚步入社会的人来说，自己应该选择什么样的工作，应该选择到哪一家企业去服务，这方面的事一定想得很多。因为一旦决定到某家企业去工作，就意味着自己今后生活的方方面面都和这家企业结下了不解之缘。
很多人认为，企业是一个非常稳定的组织，在那里工作，自己的生活便可以得到保障。可我并不这样认为。
企业，从其本质来说，并不是一个永恒不变的实体。企业具有非常大的流动性，而且其永久存续的可能性也非常低。也许，一开始是因为有人有了一个很好的商业机会，于是聚集起人、财、物等生产要素，以“企业组织”这样一种看不见、摸不着的形态开始经济活动。但是，我们要知道，经济环境一直处于变化之中，企业随时会面临赚不到钱或商业机会不复存在的困境。如果遇到这样的困境，企业就有可能消亡，或者不得不转变为其他形态来谋求生存。所以，我们应该认识到，企业只是一个生命体，它有它的生命期限，如果不能取得良好的经济效益，它就会随时解散和消失。“二战”后的日本，经济在相当长的一段时间内一直保持着高速发展的势头，甚至获得了“世界经济大国”的美誉。这一美誉使得一些人骄傲自满，开始飘飘然。日本还曾经出现过这样一个神话般的理论：“只要企业存在，员工们以企业为中心努力工作，企业就会持续发展。”对于这个理论，无论是企业经营者还是一般员工，当时都深信不疑。这种理论一直流传下来，直到今天人们才发现那是一个谬论。事实证明，一切依赖于企业的时代已经结束，这种“企业不死”的理论也已经土崩瓦解。
这并不是说，由于时代的变迁，企业的本质发生了变化。而是因为，企业本身是有生命期限的。如果企业不进行创新，不催生新事物，生命期限就会结束，企业也就会自行消失。所以，从这一点上来说，不管环境怎么变，企业的本质是不会发生变化的。
当然，如果企业能够持续稳定发展的话，企业形式也会随之发生变化。但是随着管理组织的逐渐庞大，做决策的速度和效率也会变得迟缓。所以，作为企业来说，“事业=生意”是其基本的发展规律，但不能只停留在“安定”与“形式”上，应该走一条与之相反的路。
和我同时代的，都是属于“二战”后出生的第一代人，这些人被称作“团块世代”，他们大多数在大企业里工作。就是这一代人，当他们刚刚踏进40岁的门槛，就遇上了泡沫经济的崩溃。特别遗憾的是，就在他们积极充当企业裁员和经营重建的摇旗手时，自己也不知不觉地被列入了裁员名单。就这样，这些把自己的一切都奉献给了公司的企业战士们，人生信念遭受了一次致命的打击。
泡沫经济崩溃后，日本经济一直处于低迷之中。设想一下，如果一个人已经工作了30多年，那么，他的30多年可以用“20年的大成功+十多年的大失败”来定义。我自己一开始也没有清晰地意识到大成功之后会有大失败。但是我现在知道了，原来这个失败的因子早已经潜伏在成功之中。也就是说，成功中蕴藏着失败的胚芽，而这个失败的胚芽在成功期间悄悄地抽芽生长，从而酿成了现在这样的恶果。优衣库为什么能快速成长？
有人说，优衣库曾经在短时间内实现了快速成长，并取得了巨大的成功，现在是不是也应该开始走下坡路了呢？对此，我们认为，从优衣库的现状来看，我们并没有处于失败的状态，现在这个状态其实是优衣库最普通、最正常的状态。公司现有的组织系统和管理体制早已经被塑造成了可以根据市场变化灵活伸缩的状态。举例来说，2003年8月公布的年度决算报告显示，我们的年销售额已经达到3017亿日元，税前利润达到469亿日元。这个利润水准不能说很差吧。
企业这种组织，具有“组织结构和资产规模随时对应销售规模而变动”的灵活性。没有这种灵活性的企业是不行的，僵化的组织结构迟早会出问题。正如我上面所讲的那样，企业是有生命期限的，如果不能随着环境的变化而改变自己，那么企业就不可能很好地生存下去。作为经营者，不管企业环境如何变化，持续提高经营业绩是其最基本的职责。
优衣库在经过一阵大发展的高潮之后，销售业绩出现下滑也是不争的事实。对于一般消费者来说，当他发现自己家门口的优衣库店要关门时，也许会想，优衣库看来是越来越不行了啊！但是，关闭不盈利的店铺本身就是一个自我改变的过程。在企业正常的经营活动中，事业的荣枯盛衰是常有的事。
有些人对于快速发展的企业总是心存疑虑，有些人则对一家善于挑战的企业最终获得成功感到厌恶。对于同一件事，人们会有各种各样的想法和意见，这是不足为奇的。当然，这些想法和疑虑作为个人意见来发表是可以的。但是，如果媒体也掺和进来，那就不应该了。
在我们企业快速发展的过程中，媒体总是一边抬轿子，一边摔轿子。企业发展得稍微快些，它们就会说“快速发展是有危险的”，“还是稳定发展最为重要”。甚至有一家日本著名的商业杂志还曾这样写道：“长时间随波逐流求发展固然重要，但是当前更为迫切的是不是应该有效控制住这种发展？”虽然他们也只是随意地就事论事发表意见，但总是给人一种不适感。好的时候一个劲儿地夸你，不好的时候就把你说得一无是处，这种做法本身就有问题，更不应该是一家很有信誉的商业杂志所应该做的事。
过去，日本经济处于繁荣发展的时期，日本人的中产阶级意识非常强烈，而且具有很强的集体主义倾向，所以媒体的评论也容易一边倒。但是当日本人的中产阶级意识随着社会竞争加剧而逐渐消失的时候，媒体的竞争意识依然停留在“排排坐”的层面上，报道的观点也人云亦云，完全没有自己独立的见解。
优衣库之所以能够快速发展，是因为大家想尽快实现公司的经营理念，是全公司上下拧成一股绳努力拼搏的结果。优衣库被全社会关注，并不是我们自己所能控制的，更不是我们所愿。但是我们知道，来买优衣库商品的顾客，很自然地会对商品的价格和品质进行评论。如果公众好评如潮，自然会促进企业的成长和效益的提高。作为企业，我们需要做的是努力挖掘顾客的需求，按照顾客的需求生产出更好的商品。至于这样做是否会引起新一轮的“优衣库热潮”，那是谁也无法预料和控制的。父亲的影响
我的父亲是一个旧式商人。他为人敦厚、重情义，只是为了家庭生计而从商，谈不上是企业家或经营者。“生意是在实践中做出来的”，这是父亲教给我的生意经。但有时，我对父亲的某些做法不敢苟同。所以，父亲既是我的老师，也是我的反面教材。但毫无疑问，父亲对我的影响非常大。
1949年（昭和二十四年），父亲在山口县宇部市开了一家专卖男士服装的小店，名叫“Men’s Shop小郡商事”。因为主要销售男士西服，喜欢穿高档西服的银行员工及证券公司的人会经常光顾这家小店。
我们有很多亲戚在九州、山口等地开洋服店和男士服装店。父亲小学毕业后，先是在伯父开的店里帮忙，后来才在宇部市独自开了这家店。店里一开始还定制衣服，后来逐渐以销售成衣为主。
我读中学时，父亲又开了一家与服装业毫无关系的建筑公司。用当时的话来说，就是“搞土建”的。做这种工作经常要与政府官员打交道，好坏且不论，反正这很符合他的性格——担任地方国会议员的后援会会长，与大企业的经营者们频繁交往。在宇部这样一个地方小城市，父亲也算是一个“老板”级的人物。父亲曾说，如果再年轻一点搞土建的话，应该比做西服店更成功。
父亲的脾气既暴躁又严厉，所以我尽量避免与他接触，总之我很怕他。父亲工作很忙，晚上又经常有应酬，所以每天很晚回家。现在想来，我的早睡习惯也许就是那个时候养成的。因为只要与父亲撞见，必然会遭到训斥。
记忆中，我好像总被训斥。现在回想起来，这也许是对我的一种激励。我有一个姐姐、两个妹妹，大概是父母对我这个儿子寄予了太多的期望，希望我茁壮成长。而我又不是一个很乖的孩子，所以有时要挨揍。在我很小的时候，就被灌输了“不管做什么都要做得最好”的理念。可能是出于这个原因，我的脑海里就形成了这样一种概念：父亲管教儿子就应该是这样的。小时候几乎没有得到过父亲什么表扬，只是在考上高中和大学的时候，偶尔才被赞赏两句。
看到父亲好像赌上了生活的全部，每天像打仗似的做生意，我一直认为自己是不适合这种生活的。但是我竟然继承了父亲的西服店，并将其发展成现今的优衣库。这一路走来，我总觉得自己与父亲的人生轨迹之间，有些不可思议的因缘联系。
父亲独自开西服店是在1949年，那一年，我刚出生。1984年4月，父亲因脑溢血病倒。6月，优衣库的第一家店开张。同年9月，父亲从社长退任为董事长，原为专务董事的我出任社长。
1999年2月1日，我们公司在东京证券交易所主板上市，我把这个好消息告诉父亲后的第5个晚上，父亲去世了。父亲去世的第二天，也就是2月7日，刚好是我50岁的生日，而父亲79岁的生命却画上了句号。在葬礼上，我对亲戚朋友们说：“父亲是我一生最大的竞争对手。”那是我第一次在众人面前号啕大哭。玩具商的梦想
幼年的我很内向，看上去还有点少年老成的样子。尽管父亲总是激励我：“不管做什么都要做得最好”。但是我并不想取得最好的学习成绩，对于自己将来想干什么也没有好好考虑过。小时候，我比较爱玩玩具，偶尔还有长大后做个玩具商的念头，只是从未认真想过。初中、高中阶段也没有什么特别的爱好。
家里的西服店就在车站前面的商业街，所以我玩的地方也就在商业街。商业街的一楼是商店，二楼是住所，附近有玩具店和书店。书店的店主有时会把很多不要的漫画书送给我，它们成了我的最爱。
每天的早饭是和几个住在家里的店员一起吃的，不快点吃就会挨骂。这完全是过去小店家生活的典型写照。如今在公司担任监察役的浦先生，就是那时住在家里的店员之一。也可以说，他是我们公司发展历史的见证人。
小西服店走上正轨以后，除了建筑公司之外，父亲还经营了咖啡店和电影院，成为当地经营者中比较出众的人物。因为当时正处于经济的高速发展期，土建业务也发展得非常顺利。
在此期间，父亲因自己非常喜欢VAN品牌的商品，还开了一家VAN的商店。我在高中时代经常穿VAN品牌带活动衣领的T恤和旅游鞋。这应该是我喜欢上休闲服的一个原因。
父亲虽然嘴上从来没有说过，但是至少在心里想着，让我来继承西服店。而我在潜意识里也认为总归会是这样的结果。所以，少年时的我从没有想过将来要做其他工作。
上大学时，我第一次离家来到东京。由于青春期特有的对家庭的叛逆心理，我当时特意选择报考了东京地区的大学。20世纪60年代后期的东京，嘻哈文化和民间歌舞十分流行，所以我想，去东京后会有很多好玩的事情。这种期待让我心潮澎湃。
当时的东京被年轻人的激情驱动着，到处洋溢着青春的活力，当然也有骚乱。刚进早稻田大学时，正好是日本“反日美安保”学生运动的鼎盛期。我几乎没有到学校去上过课。由于罢工运动很多，有将近一年半的时间，学校几乎关闭。我对有暴力倾向的学生运动提不起兴趣，于是整日沉湎于看电影、打弹子房、玩麻将什么的，一转眼大学四年就这样浑浑噩噩地过去了。
大学期间，我还曾经到美国自助游，还到早稻田和高田马场的大音量爵士乐舞厅去喝茶。但说实话，当时去得最多的地方还是麻将店。平时不上课，到了大三、大四时，也不考虑就业问题，心里只是想：能够不工作最好。
1971年3月大学毕业后，我没去找工作，就这样闲荡着。到了5月，在父亲的强烈要求下，我虽然怀有很大的抵触情绪，但还是硬着头皮进了父亲推荐的佳世客超市（现永旺集团），当了一名普通店员。
佳世客当时的人事部长是现在的永旺集团创始人兼名誉董事长冈田卓也的姐姐。记得刚进公司时，我的强烈印象是宿舍的设备很齐全，对人的照顾也很周到。进公司后，我被派到四日市的总店去研修。
研修结束后，我被安排到卖刀具、砧板、沥水箩等杂货的柜台。由于是自助式商场，所以，我主要的工作就是补充商品，整天往返于商场和仓库之间。
而后，公司可能是考虑到我的家业，几个月后将我调到男士服装商场。在那里，我一半时间接待顾客，一半时间补货。工作对我来说是没有乐趣的，我一直想，就这样做下去多无聊啊。但另一方面，又没有自己特别想做的事情。由于没有认真工作的动力，到了第二年的2月，我就把工作辞了。那时候的我真的是很任性。
对于这次辞职，我向父亲说了一个理由：“想到美国去留学”。就这样，我又回到了东京，上了一所英语口语学校。但游手好闲的坏毛病还是没改，并且还动了想和几年以前就认识的女朋友（现在的太太）结婚的念头。大约过了半年，父亲对我说：“同意你们结婚，回到家里来吧。”而那时，我自己的想法也有了一些改变。于是在1972年8月，我离开东京回到了老家宇部市。继承家业
当我决定回家继承家业后，父亲可能是忙于自己土建公司的事，什么也没有向我交代，就把男士服装店交给了我。由于不知道自己该做些什么，我进店后就和其他的店员一样，忙于接待顾客，做些杂七杂八的事情。当时，“小郡商事”已由一家个体商店发展成为拥有600万日元资金的“小郡商事株式会社”，公司有了一家年销售额1亿日元左右的男士服装店和一家销售休闲服的VAN店。
虽说自己是一个不孝子，但毕竟是实际体验过佳世客工作流程和管理结构的人，所以在工作一段时间后，我发现店里从进货到销售的工作流程中存在不少问题。整个店铺效率低下，即使是拿了高档西服到商业街的西服店里去卖，资金周转也实在太慢。虽说公司还没到赤字经营的地步，但也赚不到什么钱。
当我对做生意的道理越悟越深，觉得不能再让这种状态持续下去时，我就和店里的6位店员讲，应该怎么做才是正确的。但是，随后发生的事情很出乎我的意料：这些店员开始辞职。两年后，只剩下浦先生一人。
我原本就没有要和这些老店员闹翻的想法，也许是他们认为我讲得不对，也许是因为对商店的发展前景产生了动摇，最终导致了这样一个令人遗憾的结果。但是，即便是像店长这样的老员工提交辞呈的时候，父亲都没有说过一句责怪我的话。相反，有一天，父亲把公司重要的账本和公章交给了我。如果换作是我，看到这些老员工相继离开公司，一定会说些什么。现在回想起来，觉得父亲真是很伟大，不愧是一位值得尊敬的经营者。我猜想，父亲当时也许是这么想的：如果你真有决心干一番事业的话，那就放手去干，即使公司最后让你搞垮了，父亲在有生之年还能帮助你恢复元气。
当我从父亲手中接过公司公章的一瞬间，我就知道自己已经没有退路了。既然公司的接力棒已经交到了我的手上，我一定要竭尽全力，拼命把公司办好。这一刻，我有了一种想“豁出去”的经营激情。
这一年，我刚满25岁，按照现在的优衣库的人事制度来说，刚好是可以提拔当店长的年龄。
因为干活的员工都走掉了，剩下的我和浦先生两个人什么都得干。进货、陈列商品、整理库存、接待顾客、算账、清扫……根本没有休息日，每天忙得不可开交。因为是地方城市的小店，很难找到正式店员，有段时间就靠小时工或学生工帮忙。
虽然工作很累，但是我也意识到，做生意绝不是单纯的卖东西。从商品进货到销售额的精确计算，从银行存款到决算报告出来后缴纳税金，还有员工的招聘面试，对他们进行工作指导安排，等等，每天的工作内容纷杂而烦琐。就在这样的忙碌之中，我也渐渐体会到了工作的乐趣，也终于理解了“自己做出决断，自己付诸行动”这个基本的生意经。
我一直认为自己是一个性格内向、不适合做生意的人。但是一段时间下来，我意外地发现自己“其实也是一个能干的人”。那种帮顾客量体裁衣，最终把商品卖出去的成就感，能在一瞬间让我充满快乐。
即便是现在，看到对面走过来的陌生人，我也能马上说出他穿衣服的尺寸，知道他胸围和腰围的大小。这是我在接待顾客的实践中苦练出来的真功夫。男式西服向休闲服转变的预兆
男士西服销售量的大小，在很大程度上取决于店员接待顾客的技巧和态度。同样一件衣服，你推荐得法，可能就卖出去了。如果推荐不得法，本应该做成的生意也会丢失。所以，卖西服这行当，无论是做行销，还是量尺寸，对技术和经验都有相当高的要求。但是，卖休闲服则不同，你不用给顾客量体裁衣也能卖得掉。只是，卖得好的衣服常常断货，而卖不动的衣服怎么想办法都卖不出去，两者差距很大。
男士服装，特别是西装，价格很高，毛利也很大，但是就像日本的和服一样，商品的周转期很长，一年往往只能周转两次，好的话顶多也就周转三次。卖得好就能挣钱，卖得不好就会积压库存。有时我觉得，自己就像那些只想拉长途客人的出租车司机，等待机会到来的时间总是很长。
浦先生负责的VAN店，也在同一条商业街上，我常常溜过去看看店里的休闲服销售情况。如果说自己适合卖哪一种衣服，我觉得，卖那些不需要给客人量尺寸的休闲服似乎更适合我。西服只销售给20岁以上的男士，而休闲服的客户群没有年龄限定，很大众化。休闲服是不是一个很有未来的市场？那时，我开始隐约感觉到休闲服市场的发展潜力。
当初，我们公司和“青山洋服”“XEBIO”（赛标，日本体育用品零售品牌）等公司一起，加盟了“日本洋服顶级连锁协会”。那时，日本的服装零售业正处于郊外型店铺的蓬勃发展期。在同行们纷纷寻求上市的氛围中，我感觉到自己公司只经营男士西服的局限性。于是，我的脑海里开始有了一个朦胧的想法：在郊外开一家大型休闲服商店也许很有意思。海外商品专卖店
在宇部这样的地方城市，各方面信息比较闭塞。为了了解最新的时装信息，我经常买些时装杂志和饰品杂志来读。我每年都去海外一次，特别是去美国、英国等欧美国家看商店。尤其是看当时那些先进的服装零售企业，如ESPRIT（思捷）、BENETTON（贝纳通）、GAP（盖璞）、LIMITED（美国女装品牌）、NEXT（英国服装品牌）等品牌的连锁店，看了之后受到了很大的刺激。刚开始时，我是通过参加行业协会组织的商业考察团，和同行们一起去海外考察的。后来，我就自己一个人跑到美国去采购商品，诸如T恤衫、牛仔裤之类；也跑到英国伦敦去采购T恤衫、饰品和古董表等。
于是，我就开了一家专卖海外商品的店铺。此后，公司基本上是每3年开一家服装店，先后在下关、小仓、小田野、广岛等大城市的商业街或购物中心里拥有了门店。虽然有了专卖海外商品的店，但是西服店和休闲服店始终是拉动公司经营的两驾马车。那个时候，刚好是人们开始感觉到穿休闲服比穿连衣裙更能受人关注的时代。
开新店，销售额肯定会增长。但是，采购成本和管理经费也同步上升。所以，公司并不一定赚钱。到国外采购自己喜欢的商品，放在自己喜欢的店铺中卖，说到底也只是一种个人的兴趣爱好，压根儿谈不上是正规的商店经营。
我也尝试着开了几家专卖女装的店，结果发现，毛利比男装还低，而且商品的流行周期还非常短。
那段时间，我还关闭了几家无法提高销售额，经营又不好的店铺。不夸张地说，那个时候是开了关，关了又开，很是折腾。也许我就喜欢这样折腾，有一种玩玩具、做游戏的感觉。优衣库一号店
同一时期，我曾到美国的大学生活协会参观。
在那里，学生需要的生活物品一应俱全，而且取用方便，根本就不需要店员去接待他们，完全是自助形式。店里也没有那种挖空心思想要把东西卖出去的商业味，店铺的布局完全是站在顾客的立场上设计的。学生们进店就像逛书店和唱片店一样，十分随意。有中意的东西就买，没有中意的，就逛一圈再出去。我突然意识到，以这种形式来销售我们的休闲服一定很有趣。但是，仅以这种单纯的“自助服务”方式，容易被别人误解为是我们在省人工费，这种误解是我们所不愿意看到的。所以，我们认为最理想的服务方式，就是“客人想要的自助服务方式”。这也就是后来成为优衣库经营宗旨的“HELP YOURSELF”（自我帮助）。
在书店或唱片店，客人如果没有特殊要求，店员一般是不需要进行专门的接待服务的。利用这个空余时间，店员们刚好可以补充货源、整理商品，为顾客创造一个良好、舒适的购物环境。欧美的休闲服商店也有店员专门接待顾客的服务。而我在想，如果能够开出一家不怎么需要店员服务，又能卖好衣服的休闲服店，不是更好吗？
进入20世纪80年代，美国诞生了一批像LIMITED、GAP这样单靠卖衣服，一年销售额就可以达到数千亿日元甚至超过1万亿日元的服装品牌连锁店，这些店的发展速度非常迅猛。同一时期，大型超市及折扣店等以自助式服务为主的零售企业也得到了快速的发展。1983年前后，日本也兴起了一股折扣店热潮。这个时期也是设计师品牌和卡通品牌等高价洋服开始走俏的时期。
但是，即便是折扣品牌店的商品，对于十几岁的青少年来说还是望而却步的高价商品。能不能针对这些十几岁的孩子们，用自助式服务的销售方式，提供紧跟流行时尚的低价格的休闲服呢？此时，在我的脑海中，我想要的店铺及商品的模样渐渐地清晰了起来：开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”。为了清晰地表达这个商铺的定义，我决定把店名定为“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”。
那时，到大城市去挑战一下的念头也越来越强烈。说起山口县附近的大城市，只有福冈和广岛了。在广岛市中区的主要商业街边上的一条小巷里，有一个叫作袋町的地方，我在那里很偶然地发现了一个很好的商铺位。为什么我会选在小巷里开店呢？一方面是资金不足，难以到商业街上去开店，另一方面，我也意识到，当时在小巷里开设设计师品牌服装店会成为一种潮流。
这就是本书的前言里介绍过的第一家“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”休闲服专卖店的诞生经过。商店的经营理念是“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”。商店开在人口密集的市中心地带，但地处小巷，房租便宜。我们租用了一栋公寓楼的一楼和二楼，合起来约330平方米。商品的价格设定为1000日元和1900日元两种。开店第一天就盛况空前，从早上6点开门到此后的两天时间里，由于来店的人实在太多，不得不对进店人数加以限制。“卖完了才进货”，原本是做生意的一条基本法则，但这家店走货之快远远超出我们的预料，结果变成还没卖完我们就得进货的局面。也许是因为在开店前一周在周围学校和车站、商业街等处发放了大量的开店宣传单，同时在电台和电视台做的广告宣传也产生了最大的宣传效应。那一刻，我真的感觉到自己仿佛已经触摸到金矿。1984年6月2日早上6点，优衣库一号店正式开张。这一年，正好是我进入公司的第12个年头。
那时招聘到的第一个前来打工的学生，就是现在担任公司总务部总负责人的植木。他是一个非常勤恳的人，我那时候真希望他能在大学毕业后直接到公司来上班。但那时我又怕公司各方面的条件还不足以吸引他，所以一直没有开口。他在公司打了一段时间的工后，因为还兼做一份家庭教师的工作，忙不过来就提出了辞职。听说他从大学毕业后，进了一家上市公司。从那时开始，我就在认真考虑，一定要把公司打造成一家能够凝聚起一批像植木那样非常适合做零售业，又具有敬业精神的年轻人的公司。之后，当我们公司也在东京证券交易所主板上市后，他真的加入了我们的队伍。所以有时候，梦想也是可以成真的。
我一直觉得我们店铺的名称过长，因为不管你在起名时倾注了多少心血，如果顾客记不住店名，那就毫无意义。所以，我请人设计了年轻人容易接受且便于记忆的标志，那就是优衣库最初的商标——“UNI·CLO”。只不过，当初UNI和CLO之间是有“·”间隔的，几年后，这中间一点也被慢慢去掉了。
那时候的优衣库标志是“UNICLO”。4年后（1988年3月），公司在香港与当地人合资，准备成立一家商品采购公司时（公司名称定为“UNICLO TRADING”），那个办理公司登记手续的人误把“UNICLO”的“C”写成了“Q”。后来我们从字体上看，发现换成“Q”后，视觉效果反而更好。于是，就决定把公司所有店铺的名称，包括日本国内店铺的名称，全部换成“UNIQLO”。
现实生活往往就是这样，一次偶然的差错正是一个美丽故事的开始。卖得最好的店什么样？
一位最近刚去过优衣库店铺的朋友，回来跟我谈了他对优衣库的印象：“很具有开放感的高高天顶，还有一群在那里勤快工作的员工，给人的感觉充满活力和朝气。”这样的评价太让我高兴了。
从开设第一家“优衣库”专卖店开始，我就决心把店铺打造成一个“让顾客可以自由选择的环境”。比如在店铺装修时，我们要求店内的主通道必须笔直且宽敞，这和那些通道狭小且行走不便的品牌专卖店是不一样的。接下来，就是要求尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，就是要让天顶看上去更高、更有空间感。这就是我们在店铺装修中认真下功夫的地方。在软件方面，要求店员必须保持一个一尘不染的环境，不管在什么时候，商品都要叠放得整整齐齐，并且要做到及时补货。店员不用老是跟着顾客，但是在顾客咨询或需要帮助时，一定要给予最热情的服务。为了工作方便，公司规定店员平时都要系围裙，这样也便于顾客辨认。上述举措都是从“站在顾客的立场上想问题”的角度来考虑的，把顾客“很想去买的店”变成我们“卖得很好的店”。
其实，我们最近也听到一些来自公司内部的批评之声。例如，有员工说，明明是一家时装专卖店，却规定员工必须系上围裙，怎么看都不协调。但是我们认为，好看不中用是没有意义的，外观和功能必须相互兼顾，做到和谐一致。在商品方面，有些时装专卖店注重“时尚至上”，但这不是我们所看重的，因为这不能做到有效的发展。我们优衣库的商品要强调的是服装的基本功能——“容易穿着”，与其他服装“容易搭配”。因此，优衣库必须成为一家重视基本功能的时装专卖店。因为服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性应该追求合理的平衡，而这也正是我们公司发展至今的原动力之一。走向郊外
优衣库一号店的成功，使我意识到这应该是一条通向成功的路。为此，我又开始物色新的商铺。听说在下关市郊外有一家汽车用品商店要撤店，我赶紧把它盘下。经过稍微装修，在第二年（1985年）的6月，优衣库二号店（优衣库山之田店）就开张了。这也是优衣库拓展郊外型商店的第一家店。
同年10月，我们又在冈山市开了一家都市型店（优衣库表町店）和一家郊外型店（冈南店）。很是凑巧，这家郊外型的商店前身同样也是汽车用品商店。毫无疑问，比起都市型商店来，房租要便宜很多。原有的汽车修理位也保留在优衣库的店铺边上。那个时候正好流行游泳池式酒吧，我还在繁华商业街的旁边设了一个台球场。但一年后就关闭了。
为了吸引更多的顾客来店，强有力的促销手段和广告宣传显然是非常必要的。因此，为了使宣传达到最佳的效果，最好把店铺集中在一个区域里。为此，我们考虑沿着山阳道高速公路中心区域再开一些新店。
我们通过在郊外开店，悟出了3个道理。
第一，那时正逢日本开始出现购买私家车的热潮，郊外型和路边型的商店遇到了一个非常好的发展机会。那些二三十岁的年轻人在休息日会兴致勃勃地开着自己的车远道而来，带着朋友或家人来店里买休闲服。也就是说，从那个时候起，休闲服与年龄、性别已经没有太多的关系，成了一个比较大众化的市场需求。
第二，比起流行时尚的服装，日常生活中可以穿用的基本款服装更受顾客欢迎。当我们了解到这一个消费倾向后，就把目标市场调整为无年龄差别、无性别差异、能够应对任何年龄层和任何身份地位的顾客的市场。在商品方面，我们把销售重点放在了时尚色彩不浓的基本款服装上。我们发现，除了知名度很高的国际品牌以外，只要商品质量好，一般的服装也会有非常大的需求量。
第三，比起那些开在繁华商业街大楼里的品牌专卖店，郊外型的服装店往往更能吸引那些有明确购物目的的人。所以郊外型服装店的购买率很高。也就是说，比在都市商业街的店卖得好。
优衣库一号店的基本款商品，主要从岐阜县的制衣商那里进货，那时是岐阜制衣商发展的鼎盛期。商品的价格比较低，同时配以一些进口商品，起到集客的作用。与品质相比，我们在低价格上更下功夫，商品主要以十几岁的男孩穿的休闲服为主。优衣库在郊外开店后，一开始也和一号店一样配置商品，但后来马上发现，来店客人的年龄和层次发生了变化。于是，我们立即对商品做了调整，换以基础商品为主，以应对更大众化的顾客需求。
休闲服是一种平时的穿着，是任何人在任何时候、任何地方都可以自由穿戴的服饰。因此作为一般性服装，如果它的单品质量很高的话，那么它就可以任意搭配，并不一定需要全身的服装都来自优衣库，完全可以和其他的品牌服装一起搭配着穿。我想，如果这种男女都可以穿的中性休闲服能够大量销售的话，那么成功的希望就在眼前了。当然，现实并没有我们想象的那么简单，但是从那时起，我就开始梦想有朝一日自己来开发这些商品。在优衣库三号店和四号店开张的时候，这个梦想实现了。
从制衣商那进来的商品，虽然价格便宜，但是品质不够理想。优衣库的商品出现销售见好的势头后，我们又通过日本国内的制衣商在海外委托加工。由于当时还没有建立品质管理制度，海外加工的产品常常会出现质量低劣的问题。因为进货价格低，如果我们再要求生产高质量的产品的话，工厂会因此没有利润而不愿意接单。在这种情况下，我开始考虑，我们必须在海外组织生产，自己进行生产和质量管理。自己开发商品
随着新开商铺数量的逐渐增加，公司的资金周转陷入捉襟见肘的窘境。因为是经营低价格的商品，商品的周转率就成了企业运营最关键的因素。
当时因为缺乏资金，哪款商品好卖就进货哪款，实行快进快出。卖得不好的商品，当季处理，决不放到下一个季节再卖。商品采购人员们一直在岐阜、名古屋、大阪等地的制衣商和批发店里转悠，有时也采购些清库处理的商品，当然都是全额买断。由于店铺数量不断增加，畅销商品的供货变得越来越困难。
传统的服装零售店通常是在制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。这种代销方式对销售方来说没有多大压力，因为卖得不好可以退回给供应方，经营风险比较小。但回避风险的这一部分投入，其实也是转加到了原价上，所以，商品的毛利率就会很低。而商家为了维持一定的毛利率，就必须抬高售价，结果这部分价格就转嫁到了消费者身上。另一方面，由于生产什么商品是由制衣商和批发商主导的，所以最终出现在店铺货架上的商品就缺乏一贯性。更何况有些商品必须按照制衣商或批发商的价格要求销售，零售商没有自由定价的空间。
零售商为了能够控制销售价格，只能采取特别订货的办法。在商铺数量不断增加、商品采购能力也在不断提高的情况下，我们决定采取自己开发商品，然后委托厂家生产“特别订货”的方式。但是若委托海外的制衣厂生产，没有一定的量是不被接受的，而且产品必须百分之百买断，不得退货。这样，零售店就必须承担所有的风险。一旦在商品规划和下单上出了错，会导致致命的结果。
1985年的《广场协议》签订后，日元开始升值。1986年以后，日元升值更快。按理说，厂家的自主开发品牌和世界名牌商品都应该可以便宜出售了，但实际情况并非如此。就在那时，我加入了一个赴香港的商业考察团。在那里，我看到了“佐丹奴”的带领T恤，价格虽低但品质非常好。我情不自禁地想，“这就是我想要的”。
当时，在上海近郊开厂的人纷纷来到香港，并在香港和东南亚一带开厂。于是欧美的买手纷纷来到这里，着手进行商品的规划、下单。一时间，香港的出口贸易得到了很大的发展。当时，香港的服装生产厂家没有零售和生产的区分，一边做欧美服装的加工贸易，一边自己开店销售。这种比我们在日本做生意还要活络的方式让我意识到，这种做法应该具有很大的发展潜力，我们也必须这样做才有生路。
虽然我是做零售出身的，无法直接生产成衣，不过在委托厂家生产加工时，参与生产管理是完全可行的。事实上，为了能够生产出高品质的商品来，我们也必须这样做。
我们在1987年起步，着手优衣库自主品牌的商品开发。由于当时公司内部既没有设计师，也没有裁剪师，产品规格图样之类的文件都是靠手写，非常粗糙。设计图样出来后就委托厂家加工。由于当初还不知道如何进行生产管理，结果做出来的服装质量很差，以当初的标价根本卖不出去，最终只能降价处理。在相当长的一段时间里，我们只能靠将海外品牌服装折价销售，通过发传单进行促销等方式维持生计。1988年3月，我们在香港开设了采购办事处，与香港人合作成立了现地法人公司。
说起来属于后话，当初在招聘负责生产管理的人才时，一位在体育用品制造公司负责管理非主流体育服饰的小谷先生加入了我们的队伍，他在服装生产管理方面具有十分丰富的经验。1993年1月，他原来的3名同事也追随他，相继来到了我们公司。之后，他们长驻中国进行生产管理。从那时起，我们慢慢形成了自己制作商品的环境。招募加盟店
优衣库开了4家店之后，在某种程度上，我们已经对店铺运营有了一定的自信。商品的交易量大增，公司因此进入了强化采购力的阶段。为了增加店铺数量，我们开始招募加盟店。当然，如果有可能的话，我们通过增加直营店的方式进行扩张会更好些，但当时我们投资设备的资金不足，加盟方式更具有吸引力。“一个拥有10万人口的城市，如果店铺面积为165～264平方米，就可以实现年销售额2亿日元的业绩。”这是我们对加盟者的广告宣传。同时我们组建了一支由各方面的专家组成的服务团队，包括视觉表现方面的插图设计者、广告文案的撰稿人，以及店铺内装修设计的工程师、宣传方面的广告代理公司等。有了这样一支团队，我坚信一定能开出吸引年轻人的店铺。
我向我们公司所属的日本洋服顶级连锁协会的成员们发出了加盟邀请。1986年10月，第一家加盟店在山口市开张。1987年4月，第二家加盟店在仓敷市开张。
1987年6月，我们又在冈山市开了一家直营店（西大寺店）。到1987年8月，优衣库的店铺（包括两家加盟店在内）数量已经达到7家。优衣库专卖店以外的男士西服店、女士服装店等也达到了6家。这一年的销售总额达到了22亿日元，税前利润达到6500万日元。寻求企业上市
店铺在顺利地扩张，按照连锁经营的理论，应该呈现出“规模效应”，但事实上，效益提升并不尽如人意。税前利润率的增长速度基本上也就只有1％～2％。1988年8月决算期的年度销售总额为27亿日元，税前利润为4300万日元；1989年的销售总额为41亿日元，税前利润4800万日元，店铺数量达到22家（其中5家为加盟店）。自1987年8月以来，又新增加了7家店铺。
从二十四五岁开始全面掌管公司，一路走来，我不断地经受着失败。我一直在经营这条路上拼搏着向前奔跑，偶尔停下来一看，发现公司不仅销售规模增加了很多，总资产也已经很庞大了，公司员工人数达到了100名左右，银行的贷款总额也早就超过了父亲以及我个人的资产总额。就这样，周而复始地采购货品、销售商品，继而进口货品、开新店等，构成了我迄今为止人生的全部，想想倒也很有意思，居然也走到了今天。公司规模变大以后，有时一步不慎也会前功尽弃。为了让公司能够存续下去，必须认真地学习经营管理方面的专业知识。我读了很多书，还专程拜访了经营咨询专家和注册会计师，像海绵吸水般的充实着自己。
有一本名叫《为上市而战斗》的书，对我产生了很大的影响。
这本书站在读者的角度，深入浅出地把公司经营和股票上市的基础知识讲得非常清楚。于是我打电话给作者，希望能够见面一叙。1990年9月下旬，作者来到了宇部市的公司本部。这位作者就是现在担任我们公司监事役的注册会计师安本先生。那年我41岁，安本先生36岁。
在对公司整体的情况做了一番研究之后，安本先生开始了他的咨询工作。坦白地说，他那羸弱的样子和他写得那么棒的书实在是对不上号。我曾经闪过一个念头：“他能行吗？”后来，安本先生也谈了对我的第一印象：那么大言不惭地说“要做前所未有的全球性企业”，能行吗？看来我们对彼此的看法都差不多。
一开始我就知道，企业上市绝不是一件简单的事情。我记得当时安本先生对我说了两件事，至今印象还很深刻。
第一，首次公开募股并不是我们全部的目的，主要是把公司打造成一家具有上市实力的公司。也就是说，如果不把公司打造成全社会一致认可的好公司，那么今后在这个竞争激烈的环境中就难以生存。第二，要把公司打造成一个即使社长不在，也能顺畅运转的公司。也就是说，公司不是围着社长的指挥棒转，而是由完整的组织结构和规范来保证日常运营。
原来经营公司还有这么多名堂，我怀着无比好奇和兴奋的心情听着安本先生讲课。说实话，我当时并不知道该怎样做才能把公司打造成安本先生说的那种模式。但是，听完安本先生的课后，我认为与其急着让公司上市，不如先把公司的经营体制理顺。
就这样，公司开始进入了改革的阶段。与安本先生对接的是前一年作为信息系统负责人应聘加入公司的菅先生。当时菅先生的职位是业务改善室长，同年12月他升为董事，后来又被提拔为专务董事。
这段时间的改革情况会在后文详细叙述。在此，谨把改革的要点罗列如下：
首先，我们重新整理了整个公司的业务，规范了各部门的职能，制定了明确的总部员工岗位职责及工作目标，构建了组织机构图。
我们还分析了优衣库迄今为止取得成功的原因，研究了今后进一步发展所需要的各种要素，并设定了各自的目标。
确定了优衣库标准店铺的规模（商场面积、销售额、库存规模、人员体制、设备投资额等）。设定了每一家店的标准损益指标，并以此为基础，制订了一年的开店计划、销售计划、采购计划以及资金安排预算表等。
整理业务关联企业。
正确、快速地实施月度决算，对照检查年度预算和月度决算，分析差异，发现问题，采取措施予以纠正。
对采购、销售、库存、店铺运营、店铺开发等各个环节，为了及时发现和防止违规操作，专门制定了一个监督管理制度，并切实付诸实施，同时为了保证各项工作的顺利进行，制定了各个环节的工作流程。
改造原POS系统（收银机读取的条形码销售数据管理系统），引进新的涵盖商品信息、销售信息的后台管理系统。
制定公司内部管理规则和运营手册。
制定新店的开店手册，规定店铺开发的程序和基准。
研究设备投资资金的筹措方法。
整顿整理工资体系。
可以说我们把公司的各个层面、各个环节都重新清理了一遍。和大多数的中小企业一样，当时公司的财会业务也是委托给地方上的税务代理人员来打理的，所以没有专门从事这方面工作的人员。为此，公司特地招聘了财会方面的核心骨干。安本先生说：“公司的决算书就是经营者的成绩单，必须自己制作。每月的月末要迅速做出决算，然后进行分析评价，从而制定下一个月的对应措施。月度决算流程对公司的运营来说是非常重要的。”对此，我深表赞同。
在安本先生的指导过程中，我唯一坚持的是对于经营理念的观点。我原先的经营理念总共有17条，这是我结合古今东西方企业和经营者的成功秘诀、我读过的书和杂志，以及自己经营企业的切身体会，用自己的语言进行归纳提炼的成果（本书附录罗列了在这17条基础上又做了调整的“23条经营理念”）。
安本先生说：“经营理念再好，如果员工记不住的话，就没有任何意义，17条太多了，难以记住，应该重新归纳一下，浓缩到5条左右。”但我坚持认为，这些经营理念都是必不可少的，其他公司经营理念的多少与我们无关。最后安本先生同意了我的观点。我认为这就是一个企业的文化，必须让公司所有的员工深刻理解这些经营理念，烂熟于心，同化为大家的共识。
在经营理念这个问题上，我没有向安本先生妥协。
这场改革宛如一场风暴，把整个公司从头到脚洗刷了一遍。现在回想起来，能够进行这样大手笔的改革和整顿，从另外一个角度来讲，也许是因为自己是一个经营外行，没有那么多专业知识的框定和思维定式，才会没有思想包袱而勇往直前。第二章挑战与实践
• 公司也没有明确的例会，我走到哪里就把会开到哪里，当场做出决策并立即实行。整个公司的氛围就是这样，我们称之为“One Table Meeting”（桌上会议）。因为速度就是生命。
• 与我们自己的实力和能力相匹配的地段，才可以说是真正的好地段。
• 20世纪90年代初的优衣库，如果让每一个员工都独立思考，那就会迷失前进的道路和方向。相反，如果没有独断行事的体制，我们就不可能一次次地突破难关，向更高的目标进军。从生意人到经营者
公司开始改革后，我们就想着要上市。为了进一步扩大公司规模，我们必须获得更多的开店资金，必须确保拥有更多可以开店的区域，当然还要吸引更多的人才到公司里工作。现实社会中，如果公司没有名气的话，别人连商铺都不愿意租给你。
另一方面，我们也意识到，必须认真地拓展连锁经营业务，否则公司就会面临生存的危机。正当我们研究如何加快开店速度时，我们发现日本的税收制度是一个非常大的障碍。
从理论上来说，如果开店速度加快的话，销售量和采购量必然会有所增加，这就会导致周转资金需求量的增大。由于销售收到的是现金，而采购支付的是几个月后兑现的信用证，因此就产生了销售现金与采购款在资金周转上的差额，可以全部用作开新店的设备投资资金。
这本来是一件好事，但是日本的税收制度给我们带来了麻烦。当时利润的六成是要缴税的。假设两年连续获得10亿日元的利润，约6亿日元要用来缴纳法人税、事业税和地方税。更有甚者，前一年税金的一半，即3亿日元（去年利润的三成），必须在当年的中期缴纳完毕。从专家的角度来看，我的这种算法可能有些奇怪，但我在心理上总觉得第二年度利润的九成（即9亿日元）就要作为税金从收入中消失。我们要快速扩张，就会在第二年上半年面临资金周转的压力。所以，经营上虽然获得了利润，但没有现金。如果没有担保，银行是不会借钱给你的。对于想要快速发展的公司来说，如何应对日本的税收制度，是一个非常重要的课题。面对种种问题，我们就觉得上市是筹措资金的唯一生路了。
1991年9月1日，在狭小的铅笔形大厦4楼的办公室里，我对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从‘小郡商事’改为‘Fast Retailing’（迅销），优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30多家店，3年后达到100家，尽快实现公司上市目标。”
这个目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但现在是最好的扩张机会。成败在此一举，只能孤注一掷。这是我当初的真实想法。
在场的所有员工、干部都非常惊讶。当时公司直营的优衣库门店有16家，男士西服店和女式服装店有6家，加盟的优衣库店有7家，加起来总共有29家。而从开设这29家门店所花费的劳力和时间来看，大家都知道，一年要开30家门店简直不可能实现。但我相信，只要制订严密的经营计划，并得到彻底的贯彻落实，要达到这个目标绝不是没有可能。
既然已经确立了上市这个目标，只能一个劲儿地往前冲，这也是我的性格使然。为了切实推进连锁扩张计划，我感觉到自己仅仅作为一个喜欢做生意的人是不够的，我必须向一个真正的经营者蜕变。为此，我必须努力学习。
做生意和经营一家企业是两回事。与经营者相比，我知道自己还只是一个生意人。所以，我必须一边准备企业上市，一边尽快把自己打造成一个真正的企业经营者。
经营者和生意人的区别在哪里？我认为，生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的人。从这个意义上来说，大多数中小企业的社长，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制订出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度提升企业的效益。
更改公司的名称，是我很早以前就开始筹划的事。我一直想把优衣库的商品打造成为日本“休闲服的商品标准”。新的公司名称表明了要实现这一目标的行动方针。如果直译的话，可以翻译成“迅销”，意思就是要迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。
我公司自己设计规划的商品，是委托工厂加工，然后将商品全部买断，再从店铺卖出去，同时将销售结果反馈到商品的设计规划中去。这样，从商品设计到终端销售的各个环节都能保证高效的运作。在整个流程中，我们承担对商品的全部责任，并排除一切不必要的浪费和无效劳动，把由此省下来的利润返还给顾客，让顾客享受到更多价廉物美的实惠。由于所有的风险都由我们自己承担，所以反过来可以这么说，我们只要把风险控制在公司能够承受的最大范围里面，然后就可以行动了。
通过从事公司上市的各种准备工作，我发现自己学到了很多。制订经营计划
目标和计划在企业经营中是必不可少的。既然我们已经第一次制订了3年发展的中期经营计划，那么不妨对公司的发展前景做一个更长期的展望。于是我们开始推敲公司发展的长期规划。若要让优衣库的标准门店在3年后能够达到100家，那么销售额就可能达到300亿日元的规模。这样一来，再发展到1000亿日元的销售规模，就并非痴人说梦了。我坚信，这决不是一个遥不可及的梦想。也许是偶然的巧合，自己参考着美国的LIMITED、HomeDepo（家得宝，主营家居建材用品）、沃尔玛等世界著名零售企业的发展历史，在10年前制订的发展规划，竟然在10年后顺利实现了一年3000亿日元的销售目标。
我一直对员工们说，人要有远大的抱负和目标。人一旦追求稳定安逸的生活就会停滞不前。胸怀远大目标，然后向着目标一步步地前进是非常重要的。
目标不能定得太低。当你把目标定得很高，甚至看上去有些离谱时，你也不用担心。只要你制订严密可行的计划，并在纸上写下来，经常把努力后的结果和目标进行对比，再适当做些调整，即使目标再高，大致上还是有可能实现的。关键是要坚持不懈，绝不能半途而废。
奥林匹克选手们经常把刷新世界纪录作为自己的奋斗目标，并为之刻苦努力。换言之，如果没有要刷新世界纪录的伟大抱负和为之付出的孜孜努力，那就绝不会有诞生新的世界纪录的可能性。同样，企业在制订短期、中期和长期的经营计划时，也要下狠心，把目标定得尽可能高一些。
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