作者：范宝营,孙春升,张文山
出版社：中国经济出版社
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现代大型煤炭企业经典管理案例.物流营销篇试读：
前言
当今，经济全球化趋势越来越明显。经过30多年的快速增长，中国经济已进入提质、增效、升级的新阶段。在这一背景下，物流以及供应链作为经济活动的重要支持要素，已成为当今社会的热门话题。现代物流是我国新兴的产业，是企业在降低物资消耗、提高劳动效率之后的“第三利润源”，这是企业界、学术界的共识。营销就是核心竞争力。物流、营销是企业“产、供、销”三大环节中的重要两环，是企业实现正常生产、保障安全、控制成本的重要基础。正如英国管理学家马丁·克里斯托弗（MartinChristopher）曾预言：21世纪将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
21世纪是物流挂帅时代，物流业是产业转型升级的重要支撑，市场营销是企业经营的生命线。2001年我国加入WTO后，大型煤炭企业在改革的推动下，积极改变物流管理“散、小、差”的组织结构现状，按照现代物流的运作模式进行战略重组、资源整合、体制创新、业务流程再造，对物流、营销活动进行计划、组织、协调和控制，提高提供增值服务的能力，形成核心竞争力。物流企业在转型中，根据企业自身优势进行实际运作。物资企业积极发展和利用信息网络技术，改变了过去有点无网、有网无流的状况，提高物流效率和服务水平；重视并加强与国外企业合作，与国际销售模式接轨；大力发展物流配送、连锁经营、电子商务等现代经营方式，为我国依附于生产企业的物资企业走向社会化的现代物流企业转型升级提供了重要样本；实现了由输出产品到输出“产品+服务”的华丽升级，重树雄风。
随着中国经济发展和全球化步伐加速，煤炭企业的物流创新成为煤炭工业化与现代化的结合点，流通体系率先从依附于生产企业走向社会化，积极构建现代化物流体系。这不仅是煤炭产业的自身革命，而且促进了资源型区域经济发展，促进了区域产业结构升级。
21世纪，我国经济发展进入了全球化新时代。在挑战与机遇面前，一些优秀的大型煤炭企业在管理上勇于创新、积极进取，探索了独特的管理实践，开创了全新的管理模式，成为现代煤炭企业管理模式的鲜活案例，成为我国煤炭管理大全中一颗璀璨的明珠！为了推动全球化时代煤炭企业管理模式不断变革，实现管理自主创新能力的提升，推动我国煤炭企业管理模式在全球的影响，并做出具有国际意义的贡献，2011年，我们开始征集、评审、出版了《现代大型煤炭企业经典管理案例》。这是一本综合性的经典案例，在煤炭行业产生了强烈的反响。
经典案例是企业亮丽的名片。为了深入总结、全面展示我国优秀大型煤炭企业已经成为典范的管理理念和模式，从2012年开始，我们按专题每年征集、评审、出版《现代大型煤炭企业经典管理案例》，2012年为“资本运营篇”，2013年为“人力资源篇”，2014年为“物流营销篇”。
通过征集、评审，我们共评选出影响中国煤炭工业经济发展的14家现代大型煤炭企业的16个物流营销管理案例。这些管理案例具备以下特点：一是经典性。这些案例最能表现煤炭行业管理精髓的、最具有代表性的、最有价值的管理成果；二是创新性。管理案例充分体现管理的主旋律——创新。这些煤炭企业把创新渗透于整个管理过程之中，并作为经常性的主要管理职责，企业经营管理工作者成为研究新问题、新动向、新思路的创新型工作者；三是时效性。不论是成熟的、还是新生的企业管理模式，近年仍在企业管理中起着重要作用。这些管理案例全面展示了改革开放及新经济环境下，中国现代大型煤炭企业精锐在物流、营销方面取得的进步。他们的管理案例值得加以总结、借鉴。我们相信，这些成功的案例会产生“蝴蝶效应”，不断传播，最终实现转变生产方式的华丽升级！
由于我们的学术研究水平、编辑水平有限，加之时间仓促，若有错误和疏漏之处，敬请读者不吝赐教。
在案例评审、出版中，我们邀请了中国矿业大学管理学院院长聂锐教授、西安科技大学管理学院院长李朋林教授、辽宁工程技术大学工商管理学院院长赵宝福教授、河南理工大学经管学院院长曾旗教授等15名学者献计献策，对每篇案例进行了点评。这些点评见解各异，在帮助读者理解案例的基础上，更为读者提供了思考案例的不同视角，特表示感谢！
在案例征集中，中煤集团、神华准能集团、中煤科工集团、河南能源集团、开滦集团、冀中能源国际物流集团、陕西煤业化工集团、重庆松藻煤电公司、淮北矿业集团、郑煤集团等单位高度重视，积极参与，特表示谢意！中国煤炭学会经济管理专业委员会何花程丽陈茜张文山2014年12月1日集中采购 效益杠杆——中煤集团物资集中采购创新模式一、物资集中采购创新模式的实施背景
采购管理历来都被视为企业的第三利润源。对于大型企业特别是集团化公司而言，通过实施采购领域的改革创新，逐步取消分散采购，大力推行集中采购，推动采购管理向供应链管理模式转变，是增强企业核心竞争力的重要途径。虽然企业采购成本在不同行业中的比例有所不同，但却是企业最主要的成本构成。根据有关数据测算，每降低1%的采购成本就相当于增加10%的销售额。销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是一件很难的事情，但把采购成本降低1%，对于目前社会的平均采购水平来说，相对容易得多。中国中煤能源集团有限公司（以下简称“中煤集团”）以实施集中采购为重要抓手，持续创新采购管理模式，并进一步倒逼战略层面到运营支撑体系的变革，从而在降低企业生产成本、撬动整体经济效益提升方面有效发挥了杠杆作用。（一）中煤集团总体情况简介
中煤集团是国务院国资委管理下的国有重点骨干企业，2006年在香港上市，2008年发行A股。中煤集团主要从事煤炭生产贸易、煤化工、坑口发电、煤矿设计施工、煤机制造以及相关工程技术服务等多种产业。截至2013年底，中煤集团共有全资公司、控股和均股子公司52家，境外机构4家，资产总额2815亿元，从业人员11万人。其中，采购从业人员近2000人，2011—2014年的年均采购额约为220亿元。
近年来，中煤集团坚持“四化”（生产规模化、技术装备现代化、队伍专业化、管理手段信息化）方向、遵循“五高”（高起点、高目标、高质量、高效率、高效益）标准，整合内外部资源，优化产业布局，调整产业产品结构，转变经济发展方式，新基地、新项目建设成效显现，煤炭产销量持续增长。2013年，中煤集团完成原煤产量1.91亿吨，营业收入1074.8亿元，利润总额56.1亿元。未来几年，中煤集团将加快建设平朔、蒙陕两大亿吨级能源化工基地，形成山西、蒙陕、江苏、黑龙江、新疆五大基地区域布局；按照“强化煤、优化电、多联产煤化工、高端化煤机、专业化矿建”的思路，打造规模化、集约化、园区化循环经济模式，形成以煤炭、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤机制造五大产业为支柱的产业格局，加快建设具有国际竞争力的世界一流能源企业集团。（二）中煤集团采购管理现状
中煤集团作为能源型企业，与制造企业相比，采购管理存在物资需求量和需求时间不固定、基建期支出金额大、设备购买占比高、备品备件管理难度大等特点；同时，中煤集团是由中国煤炭进出口总公司等原煤炭工业部部分单位经多次改制重组后实行企业化运作的产物，在从计划经济向市场经济转变的过程中，采购管理工作受计划经济时期的理念和做法影响较大，传统的简单采买观念尚未彻底扭转；另外，由于中煤集团涉及煤炭生产、煤化工、坑口发电、矿建施工以及煤机制造等多种不同产业，采购的物资种类繁杂，采购管理和业务体系较为复杂。因此，在2009年之前，中煤集团的物资采购全部由所属企业各自负责，所属各二级企业、三级企业甚至四级单位都具有采购权，在采购管理和采购业务实施方面各自为政，属于典型的分散采购。
2009年以后，中煤集团按照确立的“22255”（“十二五”末期煤炭产量达到2亿吨；资产总额达到2000亿元；实现利润200亿元；建成山西、江苏、黑龙江、蒙陕、新疆5大煤炭产业基地；形成煤炭生产、煤化工、发电、煤机制造、煤矿建设5大主业协同发展）五年发展目标，全面构建以五大产业基地为核心的可持续发展布局，大力推行“采购、销售、财务”三集中战略。在采购管理方面，以挖掘采购管理效益为最终目的，持续创新物资采购管理模式，在集团公司总部设立采购中心，组织制订采购管理战略发展规划，按照“摸着石头过河”与顶层设计相结合的原则，围绕“采购管控体系建立、集中采购业务实施和采购管理信息化平台建设”三条主线，对集团公司范围内物资采购实行统一集中管理。经过近五年的工作实践和管理创新，到2013年，集中采购比例上升到了80%，采购资金节省率达到了5%左右，初步建立了“集团总部与二级企业集中采购相结合、分级负责”的两级集中采购管理体系，并不断向供应链管理模式推进。（三）推行集中采购的紧迫性
1.推行集中采购是应对国内外严峻经济形势的客观要求
近年来，随着全球经济一体化的迅猛发展及市场竞争日趋激烈，国有企业的生存和发展面临前所未有的挑战。特别是2013年以来，国际国内经济形势更加错综复杂，市场需求增速放缓，受整体产能过剩和国家环境治理控制煤炭消费总量的影响，煤炭企业经营成本压力剧增。进入2014年后，国内煤炭价格持续下滑，煤炭库存居高不下，导致大部分煤炭企业亏损，并出现资金链断裂风险，煤炭行业在未来相当一段时期内将处于低谷期。在这种严峻形势下，创新适应市场变化的集中采购管理模式，从采购管理源头上降本增效、挖掘效益，是中煤集团在市场竞争中保持可持续发展的客观要求。
2.推行集中采购是提升企业管理水平的内在需要
由于2009年之前中煤集团各所属企业在物资采购管理体制、采购操作模式、采购信息化管理等方面均不统一，无法对资源进行集中整合并发挥企业整体的规模化优势，导致采购批次频繁、人力物力等内耗较大，集团公司的整体优势得不到有效发挥，物资采购管理体制机制亟须完善；同时，随着近五年来中煤集团五大产业布局逐渐形成以及各产业基地新建项目陆续建成投产，物资采购额大幅提升。实行采购集中统一管理，既有利于加强企业管理和风险管控，又能提高企业综合效益，从而满足中煤集团快速发展的需要；另外，中煤集团ERP信息系统建设项目于2009年正式启动，此时开始同步推行集中采购，有助于理顺企业采购管理体制，利用信息系统规范和统一采购管理及业务标准，提高集团化物资采购的管控能力和运营效率。
3.推行集中采购是国务院国资委对中央企业的管理要求
2008年和2009年，国务院国资委在中央企业负责人会议上多次对央企的采购、销售和财务提出集中管理的要求；2012年6月和2013年5月，国务院国资委连续两次举办了中央企业采购管理培训班，明确要求中央企业要不断深入推进集中采购工作；2014年1月，国务院国资委又举办了中央企业讲习所第一期讲习班，对集中采购和供应链管理进行了专家讲座、经验交流及重点点评，为大力实施集中采购及推进向供应链管理模式转变指明了方向和实现路径。
4.国内外先进企业的成功实践为中煤集团推行集中采购提供了借鉴
经过几十年的发展，国内外关于采购管理的理论和方法目前已经处于比较成熟的阶段。特别是进入21世纪后，国内外大型企业集团纷纷推行集中采购。例如，中石化集中采购发展历程将近20年，从最初的集中采购率不到2%提高到了目前的90%以上；中石油在2009年集团公司总部和所属企业两级集中采购比例已经达到了80%；中国移动的集中采购发展历时8年，目前总部和省公司两级集中采购管理的集中度超过了95%；同时，英美资源集团、沃尔玛公司以及台塑集团等采购管理领先企业也积累了许多宝贵经验。领先企业通过集中采购的规模化效应，带来了采购资金节省率的显著提高。因此，世界供应链管理理论的不断发展和先进企业的领先实践经验，为中煤集团实施集中采购管理提供了有益的参考和借鉴。二、物资集中采购创新模式的内涵
采购管理的发展历程大致可以分为分散采购、集中采购和供应链管理三个阶段。企业要生存发展并在竞争中立于不败之地，其采购管理最终必然要演变为供应链管理模式，而集中采购是企业采购管理由分散采购向供应链管理过渡的必由之路。中煤集团由于受集团化管控模式、发展战略、历史背景及产业结构等因素的影响，推行集中采购不可能由总部大包大揽，更不可能一蹴而就。因此，中煤集团集中采购创新的基本概念是“两级集中、分级负责”，具体内涵可以延伸理解为“采购管理模式集约化、集中采购实现形式多样化及采购管控体系科学化”三个方面。
1.集中采购创新首先是对集中采购管理模式的创新
根据国务院国资委对中央企业采购管理工作的指导和要求，将集中采购管理模式按照权力集中程度分为三种类型：集中管理型、中央领导型和高度集中型，分别属于集中采购的起步阶段、推进阶段和最高阶段。中煤集团结合企业实际及采购发展战略目标，建立了集团统一的采购管理制度体系、统一的供应商管理体系和统一的采购信息化管理平台，奠定了集中采购管理的支撑体系；按照“取消三级采购、保留并逐步减少二级采购、不断提升总部一级采购”的“取三减二提一”要求，对集团公司范围内所需物资根据重要程度和采购资金占用额度，实行“集团总部集中采购与二级企业集中采购相结合、分级负责”的两级集中采购管理体制，二级企业采购部门同时接受集团公司采购中心的业务指导和考核。因此，中煤集团的集中采购属于“中央领导型”管理模式，目前处于集中采购的推进阶段。
2.集中采购创新必须选择适合本企业的实现形式
集中采购常见的具体实现形式有三种，即总部直接集中采购、总部组织集中采购和总部授权集中采购。中煤集团根据企业两级采购管控模式、集中采购处于推进阶段的特点以及物资的通用性和重要性，对集中采购业务采取了总部直接集中采购、总部组织集中采购和总部授权集中采购相结合的混合式实现形式。其中，针对大型、重要设备及配件等现货实行总部直接采购并签订合同，由所属企业负责执行；对大宗通用物资、通用设备及配件实行总部组织集中采购并签订框架协议，由所属企业分签订单执行；对大型专用设备及配件、专用物资实行总部授权集中采购，委托所属企业具体实施采购，最后由总部或所属企业签订合同、由所属企业执行合同。中煤集团采取混合式的集中采购实现形式，以灵活多样化的手段有效推进了集中采购业务的顺利实施。
3.集中采购创新是对原有采购管理体系的科学重构
集中采购管控体系和运营体系的建立，涉及管理理念、组织机构、运行操作、保障手段等各方面的变革。中煤集团通过科学手段对企业原有的采购管理体制进行了一系列重构。在管理理念上，按照采购战略发展规划所确定的目标和蓝图，通过宣传和贯彻等方式逐步扭转了所属企业及相关人员的观念，使之对采购管理的认识从供应链的一个环节向物流管理、供应商管理的全过程管理转变，由“一单一采”向框架协议采购转变，由竞争性采购向战略采购转变，由采购物资向采购供应商转变；在组织结构上，从总部到二级企业均建立起了专职的采购管理部门，明确了各级采购部门的职责和权限；从运行操作上，统一了流程，统一了标准，统一了数据分析，形成了稳定通畅的集中采购业务运行体系；在保障手段上，建立了采购风险管理机制，将所属企业的集中采购管理纳入集团公司绩效考核管理体系中，并推行集中采购业务信息化管理、供应商信息化管理及网上电子商务采购。
综上所述，对中煤集团集中采购创新模式的主要特点进行概括，如表1所示。表1 中煤集团集中采购创新模式的主要特点三、物资集中采购创新模式的主要做法（一）首当其冲，做好集中采购的顶层设计
中煤集团于2009年初决定实施物资集中采购后，从采购管理发展战略、集中采购组织机构和集中采购管控体系三个层面，对集中采购管理框架进行了顶层设计。中煤集团集中采购顶层设计基本框架如图1所示。图1 中煤集团集中采购顶层设计基本框架
1.制订规划，明晰集中采购管理发展战略
采购管理发展战略是企业总体战略的重要组成部分，是引领企业优化采购管理机制、降低采购成本、帮助企业提升整体经济效益与核心竞争力的采购管理路线的纲领和灵魂。中煤集团在充分分析内外部环境因素的基础上，组织编制了《采购管理战略发展规划（2010—2014）》，以实现供应链管理模式和提高企业效益作为愿景和使命，明确了集中采购的战略目标、战略定位、发展思路及实施路径，确定了集中采购管理五年三个发展阶段的战略重点，有效引领了集中采购工作的有序推进和公司总体战略的顺利落地。（1）提出了集中采购“123”的战略目标。即建设一个“国内一流、国际领先的高绩效供应链管理体系”，实现“保障供应、降低成本”两个短期目标，达到“服务质量优质、物资供应安全、持续创造价值”三个长期目标。（2）明确了集中采购部门“4个中心”的战略定位。即确立中煤集团采购中心作为“产业基地的物资供应中心、业务板块的服务中心、供应商的战略合作中心、集团公司的利润贡献中心”的采购管理战略定位。（3）确立了集中采购“3条主线”的发展思路。即紧紧围绕“建立和完善采购管控体系、大力实施集中采购业务、全面建设采购管理信息化平台”三条主线，推动集中采购顶层设计落地。（4）确定了推进集中采购“468”的实现路径。即“以四项能力建设为支撑、以六个管理改善为手段、以八大战略举措为抓手”，发挥集团化整体优势，努力降低成本，不断提高工作效率，全面推行集中采购，逐步实现国内领先的高绩效供应链管理。具体实现路径如图2所示。图2 中煤集团集中采购实现路径（5）明确了集中采购工作“33469”的战略重点。即按照三个阶段推进、实现三个转变、各阶段集中采购额比例逐步实现40%、60%和90%。集中采购各阶段的战略重点如表2所示。表2 中煤集团集中采购各阶段战略重点
2.建立组织，明确各级采购管理部门定位与职责
按照“组织与战略相匹配”的原则，中煤集团明确了集团公司采购中心职能定位、部门职责、人员编制及岗位职责等，同时对所属企业采购部门设置提出要求。（1）在职能定位和部门职责方面。将采购中心作为集团总部的采购归口管理部门，同时行使集团公司物资采购管理及总部集中采购业务实施两项主要职能，即对集团公司范围内物资采购进行专业化、集约化管理，同时对所属企业生产及建设中所需大宗物资、重要设备及配件实施集团层面的集中采购。（2）在组织机构设置方面。明确了集团公司采购中心的组织结构、人员定编及岗位职责。采购中心实行“内部管办分离”，分别设置了行政管理部、综合业务部、供应商管理部及物流管理筹备组四个管理部门，以及金属材料采购部、非金属材料采购部和设备配件采购部三个采购业务部门；同时要求二级企业设置专职采购管理部门并配备相应的岗位。
3.建章立制，确立集中采购管控体系
中煤集团按照“降低成本、效率效益、制约制衡、分级管理、规范运作、专业管理”的原则，设计了集中采购管理制度群。建章立制，建立了管理标准和行为规范，确立了集团总部与二级企业集中采购相结合、分级负责的两级集中采购管控体系。（1）建立了集团公司的采购管理制度体系。中煤集团按照管理办法、实施细则和行为规范三个层级设计了采购管理制度体系，陆续制订了《物资采购管理办法》《招标管理办法》《物资供应商管理办法》《物资采购统计报表管理办法》《物资采购考核管理办法》以及《采购人员行为规范》等17套物资采购管理制度和20项采购行为规范，涉及采购管控、业务操作、供应商管理、统计分析、绩效考核、采购评价及组织纪律等各个方面。中煤集团主要采购管理制度如表3所示。表3 中煤集团采购管理制度群续表
中煤集团主要采购管理行为规范如表4所示。表4 中煤集团采购管理行为规范（2）明确了集中采购的运营模式。通过制度确定了“统谈统签统付、统谈统签分付、统谈分签分付、分谈统签分付”四种集中采购运营模式，明确了集团公司采购中心与各二级企业采购管理机构的职责及分工。中煤集团集中采购运营模式及两级采购部门职责分工分别如图3、图4所示。图3 中煤集团集中采购运营模式图4 中煤集团集中采购两级采购部门职责分工（3）确立了集中采购的操作方式。为充分发挥所属企业的作用和积极性，提高采购质量，有效实现技术经济一体化运作下的阳光采购，中煤集团采取总部实施集中采购和总部委托（授权）集中采购两种操作方式。集中采购操作方式如图5所示。图5 中煤集团集中采购操作方式（4）设计了集中采购管理职权配置。根据中煤集团集中采购的运营模式和各级采购部门的职能定位，对实施集中采购过程中有关事项的组织、参与、审批和决定等职权进行了设计和规定，共包括6种职权类型和10项职权事项，涉及6个审批层级。中煤集团集中采购管理职权配置如图6所示。图6 中煤集团集中采购管理职权配置（5）制定了集中采购业务工作流程。依据采购管理制度规定，遵循“防范风险、兼顾效率”的原则，制定了包括集中采购通用流程、生产物资集中采购流程、机关物资集中采购流程在内的共3套主流程和30个子业务流程。中煤集团集中采购业务工作流程清单如表5所示。表5 中煤集团集中采购业务工作流程续表（二）协同联动，开展集中采购业务的实施
中煤集团在集中采购业务实施过程中，集团公司采购中心作为主办和牵头部门，组织总部相关职能部门，所属企业生产技术、机电管理、物资采购等部门，内部招标公司及进出口贸易公司，实行协同联动、多方参与，通过以下7个业务环节实现横向和纵向衔接，共同完成集中采购工作。中煤集团集中采购业务实施环节如图7所示。图7 中煤集团集中采购业务实施环节
1.集中采购目录，明确划分两级集中采购业务范围
实行目录制管理，是目前集团化公司实现中央领导型集中采购的通用做法。集中采购目录用来划分集团总部与所属企业两级集中采购业务的范围，并通过目录的扩展不断提升总部集中采购业务比例。中煤集团将生产经营和基本建设所需大宗通用物资、重要设备及主要配件列入集中采购目录，由集团公司采购中心实施总部一级集中采购；集中采购目录之外的物资由二级企业实行二级集中采购。中煤集团对集中采购目录实行品类动态更新，原则上根据年度集中采购目标和品类整合需要每年调整一次。集中采购目录按照预算及需求摸底、汇总分析、筛选排序、充分讨论和系统固化等手段和步骤，结合物资的重要性、通用性、消耗量等充分条件以及计划性、技术性、地域性等必要条件，科学进行制订和调整。
2.加强采购计划管理，从源头提高集中采购的整合度
中煤集团集中采购业务实行计划管理，推行“以年度和季度采购计划为主、月度采购计划为辅、紧急采购计划为补充”的计划管理模式。通过强化采购计划管理，不断提高采购计划的前瞻性、准确性和及时性，从源头上对采购需求进行规模化整合，为实现集中采购创造了有利条件。中煤集团采购计划管理模式如图8所示。图8 中煤集团采购计划管理模式
3.编制采购方案，提前明确采购的策略和方法
为了达到采购的物资性价比最优，中煤集团在集中采购实施前都要充分考虑物资整合度和供应商整合度，对每个采购品类开展内部需求分析、外部市场分析、波特五力模型分析和成本结构分析，进而确定采购策略、寻源方式及评标标准等要素，最终科学编制物资品类采购方案。物资整合度影响规模性整合的可行性和必要性，主要包括物资的通用性和技术要求的复杂性等要素；供应商整合度影响供应商之间保持竞争和避免垄断的平衡性，主要包括供应商的质量、保有数量以及地理位置或配送能力等要素；内部需求分析是对物资的历史采购量、未来需求量、规格品种、历史供应商与价格、用途与使用地点、需求规律与特点以及对生产接续的重要程度等进行分析；外部市场分析是对外部市场环境与趋势、价格走势、潜在供应商能力与各自优势等开展分析；波特五力模型分析是对买方议价能力、卖方议价能力、替代产品情况、潜在供应商情况以及同业竞争情况进行分析；成本结构分析是对产品构成、加工成本、利润空间等影响物资最终价格的因素进行分析。采购方案管理加强了集中采购实施工作的事前控制，明确了采购寻源的策略和方法，提前为开展采购工作做好了准备。中煤集团采购方案管理示意图如图9所示。图9 中煤集团采购方案管理示意图
4.创新采购寻源方式，提高风险控制能力和资源获取能力
中煤集团按照国家招投标法律法规并结合企业实际，将采购寻源方式分为招标采购、询价比选和直接采购三种。其中，招标采购包括公开招标和邀请招标；询价比选包括竞争性谈判和比质比价；直接采购包括采购外部单一来源物资和采购企业内部自产物资。通过明确采购寻源方式及操作规定，规范了采购行为，加强了风险管控（见图10）。
在采购寻源过程中，中煤集团通过学习和借鉴领先企业的实践经验，以实现集团经济效益最大化为宗旨，不断创新采购寻源方式，逐步打破物资采购传统的简单采买业务模式，由“一单一采”向框架协议采购转变，由竞争性采购向战略采购转变，由采购物资向采购供应商转变。采购寻源创新主要有三种方式，即长期协议采购、战略合作采购和准入供应商采购（见图11）。图10 中煤集团采购寻源方式及规定图11 中煤集团采购寻源创新方式
5.建立严格的定标机制，加强对采购结果的管控
采购定标是采购实施过程中最为关键的环节之一。为了加强对采购结果的管控，中煤集团建立了严格的采购定标机制。一是设立了两级采购定标决策机构，在总部成立了中煤集团采购定标委员会，各二级企业设立相应的采购定标管理机构，职责是研究、决定采购定标工作中的重大事宜；二是规定了定标限额，对集团公司范围内凡材料类单笔中标金额超过2亿元、设备类单笔中标金额超过1亿元、配件类单笔中标金额超过5000万元的项目，必须统一由集团公司定标委员会审议定标，各二级企业的重大采购项目的定标由本企业定标管理机构决策；三是建立了采购定标审核或审议程序，所有集中采购结果在定标前必须逐级履行定标决策程序，最终按照定标限额规定分别报各级采购决策机构审议决定。
6.明确合同管理内容，保证合同订立的可靠性
中煤集团采购合同管理的内容包括合同谈判、合同起草、合同审批、合同签署、合同变更、合同解除、合同存档备案等合同全过程管理。为了便于管理，中煤集团将采购合同分为三种类型：一是战略合作框架协议，是指对重要战略物资，在互惠互利、共同发展、建立战略伙伴关系的基础上，与战略供应商订立的框架性协议；二是长期供货协议，是指对大宗材料、通用设备及配件等物资，在建立稳定合作关系的基础上与主力供应商订立的长期性供货协议；三是现货采购合同，是指与供应商签订的明确标的物、价格、数量、质量、交货期、结算方式等要素的“一单一签式”标准订单。所有合同必须依据采购寻源结果订立。总部直接集中采购合同签订后，按照采购项目不同，将采购实施过程中的所有相关业务文件、资料与合同文本一并打包，分别形成卷宗，并定期移交集团公司档案管理部门存档；对总部委托（授权）实施集中采购的合同，相关二级企业必须报总部备案。从而形成了总部集中采购业务完整的合同管理档案，便于监督、审计和追溯。
7.细化合同执行职责，使总部集中采购成果得以充分共享
在中煤集团现行的中央领导型集中采购模式下，绝大多数合同是由所属企业执行。总部集中采购合同签订之后及时下发各二级企业，各企业根据集中采购运营模式规定的职责履行合同物资的质量检验、出入库以及结算等合同执行工作。其中，对于战略合作框架协议或长期供货协议内物资，由所属企业根据集团总部确定的供应商、价格或定价机制直接进行采购，并按照主辅供应商或供货比例下达订单；对战略合作框架协议或长期供货协议未覆盖的物资，由所属企业在总部确定的准入供应商范围内采取邀请招标、询价比选或直接采购的方式采购；对于现货采购合同由所属企业直接执行。此外，对于进口物资合同的执行实行专业化管理，由中煤集团内部的进出口贸易公司负责报关、清关及物流运输等工作。（三）循序渐进，打造合作共赢的供应商管理模式
供应商管理是供应链管理链条中最为关键的环节，它直接支持采购业务的实施，并影响物资采购质量、价格、服务以及廉洁从业建设等各个方面。中煤集团秉承“合作共赢”的供应商管理理念，以打破过分依赖供应商一次性报价的采购决策方式，建立供应商动态量化考核与业绩引导的订货机制为目标，循序渐进，构筑了统一管理、分级负责的供应商管理模式，实行供应商准入、认证、绩效考评及退出等全生命周期管理体系。
1.供应商管理的原则
中煤集团对供应商实行“统一管理、两级负责、动态考核、扶优汰劣”的原则。
2.供应商管理的方法
中煤集团实行“供应商准入制”和“产品认证制”，供应商准入包括企业资质评审和产品认证两方面的内容。中煤集团对注册登记的供应商不定期进行评审，经评审合格的供应商成为准入供应商，并对其产品进行认证。对准入供应商定期开展绩效考评，实行有进有出、动态管理。对供应商准入和考评一般是组织采购部门、使用部门、技术管理部门的专业人员进行评审、考察及核实。
3.供应商管理的模式
中煤集团的供应商管理模式是：集团公司采购中心负责管理总部集中采购业务的供应商，即重点管理集中采购业务的供应商；授权所属企业管理本企业采购业务的供应商。通过中煤集团采购中心准入的供应商及其认证产品，适用于中煤集团所有所属企业；所属企业准入的供应商及其认证产品只适用于本企业。
4.供应商准入的途径
中煤集团的供应商准入有两条途径，一是参与中煤集团及下属企业公开招标中标的供应商，提交相关资料后，可直接获得中标产品的准入资格；二是与中煤集团暂时无业务关系的供应商，可向中煤集团各级采购管理部门提交准入申请，经过资格评审及产品认证后获得准入资格。
5.供应商管理的运用
中煤集团的准入供应商在公开招标中可直接获得资格预审合格资格，邀请招标及非招标采购只能在准入供应商及相应认证合格产品范围内选择。
6.供应商关系的管理
中煤集团把供应商按照产品性质和合作关系分为战略供应商、主力供应商、关键供应商和一般供应商四种类型。对战略供应商实行“战略合作”关系管理，对主力供应商实行“长期合作”关系管理，对关键供应商实行“稳定合作”关系管理，对一般供应商实行“公平竞争”关系管理。供应商关系管理如图12所示。图12 中煤集团供应商关系管理
7.供应商考评和激励
中煤集团及下属企业每年组织对各自管理范围内的准入供应商进行一次考评。对供应商的考评结果由高到低分为A、B、C、D四个等级。考核为D级的供应商为不合格供应商，将被及时清退，并且一年之内不得重新准入；对考评合格的供应商，按照等级高低给予订货份额、付款条件等政策倾斜。中煤集团在采购业务实施中，同等条件下优先按A、B、C的顺序选择中标供应商，同时，根据考核结果的等级顺序并结合准入产品性质，重新定位战略供应商、主力供应商、关键供应商和一般供应商四种关系，实行相应的供应商关系管理。中煤集团供应商考评激励机制如图13所示。图13 中煤集团供应商考评激励机制（四）精心组织搭建采购管理信息化平台
中煤集团自2009年起，按照“总体设计、统一布置、全面覆盖”的大集中布置方式，遵循“试点上线、全面推广、逐步完善”的信息化建设理念，全方位开展采购管理信息化平台的建设工作，历时4年建成了包括ERP采购管理系统、主数据管理系统、供应商管理及物资采购电子商务系统、法律事务管理系统和采购报表智能统计分析系统在内的一体化采购管理信息化平台，初步形成了全集团统一的物资采购供应业务信息化管理体系。
1.建设了ERP采购管理系统
中煤集团于2009年3月开始ERP采购管理系统的建设工作，于2010年5月实现试点上线，2013年初完成全面推广。在ERP采购管理系统建设过程中，完成了系统功能需求文档、采购计划、采购寻源、采购管理职权等客户化设计和开发，共梳理了36个总部采购业务流程、48个二级企业采购及库存系统业务流程，对53万条物料数据进行了清理、甄别和转换，完成了4268家供应商信息的收集和导入工作，组织开展了上百场，系统操作培训和考试2000余人次参与。在系统全面上线过程中，分10个批次对67家独立核算单位逐步进行推广。目前，系统上线的独立核算单位已达234家，系统全面覆盖集团公司所属企业的采购、库存及结算等业务，满足了总部及所属企业采购业务运行的需求，初步实现了集团公司范围内物资采购各环节的信息化管理。
2.完成了主数据管理系统建设
主数据是物料、产品、供应商、客户等信息的代码，是信息系统中物资采购、库存管理、设备管理以及财务管理等业务环节之间的信息衔接的纽带，是采购信息化管理最基础的业务数据。为了减少主数据重码和错码，提高赋码效率，中煤集团于2011年12月至2012年7月期间完成了主数据管理系统的建设，并与ERP系统实现了对接和数据实时传输；在建设主数据管理系统的同时，组织建立了集团公司统一的主数据分类标准、编码规则、管理流程、赋码审核工作机制及编码数据库，并嵌入到主数据管理系统中，实现了主数据的提报、审核、导入和维护等工作的信息化管理。目前通过主数据管理系统管理的物料主数据达80万条左右，主数据质量和管理效率显著提高。
3.开展了供应商管理系统及物资采购电子商务系统建设
中煤集团于2011年启动了供应商管理系统的建设工作，历时两年完成了供应商注册、考评、分级等功能的设计和开发，并搭建了物资采购信息门户网站作为与供应商网上交流的平台。供应商管理系统的使用，使供应商从准入、考评、退出到档案信息管理等全生命周期管理内容全部实现了信息化，为建立供应商动态量化考核与业绩引导的订货机制、实现战略采购并最终建立供应链管理模式奠定了基础。
中煤集团按照绿色采购和阳光采购的要求，从2012年开始搭建由传统的线下采购向网络化采购转变的物资采购电子商务系统，目前已建成，正在全面推广。通过在电子商务系统实行网上电子化采购，以网上询价和接收报价代替了传统的传真、快递或纸质投标书报价，实现了网上报价揭示、报价评审、中标公示及中标通知等采购寻源全过程的信息化操作，极大推进了采购的公开化和透明化。
中煤集团供应商管理及物资采购电子商务系统架构及功能如图14所示。图14 中煤集团供应商管理及物资采购电子商务系统架构及功能
4.实现了通过信息系统管理招标文件及采购合同
为加强采购合同风险管理，中煤集团在2009—2010年建设了法律事务管理系统。通过将招标文件模板、合同文本模板及审批流程嵌入到法律事务管理系统中，实现了招标文件和采购合同全部通过信息管理系统进行提交和审批，审批及签署完毕的合同文本全部上传系统进行存档和备案，极大提高了业务办公效率，有效防范了法律风险。
5.搭建了物资采购报表智能统计分析系统
中煤集团的物资采购报表过去采取手工统计分析方式，存在出错率高、分析难度大、提报汇总效率低等问题。为了加强物资采购基础管理工作，提高统计分析效率和数据质量，中煤集团于2012年底启动了物资采购报表智能统计分析系统建设工作，确定了采购总额、采购集中度、采购支出节省额、采购支出节省度、招标率以及收发存等全集团统一的采购统计指标和计算公式；设计了统一的报表模板、勾稽关系及编报流程；利用信息系统进行数据输入、数据汇总、多维度分析以及报表导出等操作。通过实现集团公司层面和所属企业层面采购报表的智能化统计分析，提高了采购数据的准确性和统计分析的时效性，为各级管理层的采购决策和操作层的业务分析提供了翔实可靠的参考依据。（五）多措并举，筑牢风险管理和内部控制体系
1.全方位开展采购风险管理和内控体系建设，不断规范采购行为
一是通过访谈、问卷调查等方式认真分析采购管理部门面临的内外部风险因素，开展采购管理风险辨识及评估，将风险管控要求嵌入到日常业务流程中。
二是根据岗位职责和工作任务，对采购部门管理层及内设部门所有岗位进行风险辨识和评估，建立各岗位风险信息反馈表，确定了风险内容和风险类别，提出了详细的岗位风险管控要求和应对措施，编制形成《采购中心岗位风险管理手册》。
三是每年梳理风险变化内容，总结风险管理情况，编制年度风险管理报告予以改进。
四是建立采购管理专项效能监察制度。每年由集团公司监察审计部门牵头组织，采购中心、法律事务管理等总部相关职能部门共同参与，组成工作组，对所属企业的物资采购风险管理及内控情况进行巡检。通过检查各单位物资采购管理体系建设、采购管理制度落实、采购业务实施、采购管理信息化平台的应用、供应商管理以及总部合同执行等情况，形成效能监察报告、下发整改通知，就存在的问题要求限期整改反馈。
五是持续完善采购管理制度，优化采购业务工作流程。根据采购管理及业务实施情况不断总结经验、堵塞漏洞，适时修订并完善采购管理制度，持续优化采购业务工作流程和职权配置方案。中煤集团在2009年制定了5套主要物资采购管理制度后，2010年增订为12套，2011年增订为15套，2012年增订为16套，2013年增订为17套，基本覆盖了物资采购管理的各个环节。同时，每年对采购业务工作流程和职权配置方案进行一次修订，并在信息管理系统内固化设置后刚性执行。
2.全面完善采购管理支持体系，进一步规避采购业务风险
中煤集团通过建立标准化管理、采购价格管理和法律风险管理等业务支持体系，最大限度地减少了采购实施过程中的业务风险。
一是建立了采购业务标准化支持体系。首先是建立集团公司统一的主数据管理标准体系，对主数据实行集团层面统一赋码、统一管理。中煤集团物料主数据分类标准采用大类、中类和小类三个层次的分类码（222制）来表示，物料分类代码合计43个大类、528个中类、3874个小类。物料主数据编码规则采用了分类码与流水码相结合的组合式编码方式，即“6位分类码+6位流水码”。分类码前两位限定一级分类，中间两位限定二级分类，最后两位限定三级分类；流水码是对同一分类码下的特定物资通过流水码计数予以区分，可达百万数量级，满足未来使用需求。其次，中煤集团在以信息系统数据运行为基础的采购业务运行机制下，按照“业务制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”原则，建立了统一的业务模板，并在信息管理系统内开发和设置。共设计建立集中采购目录产生、采购计划、采购方案、采购寻源、定标定价、合同管理、采购执行等各业务环节统一的标准业务模板和表单约100余个，提高了采购业务的标准化水平。通过不断完善采购业务标准化支持体系，有效规避了业务数据风险。
二是建立了采购价格管理支持体系。首先，编制《物资采购主要原材料价格走势分析报告》，对油品、钢材、铜材、天然橡胶、水泥、木材、原煤及矿用高分子材料等8种主要大宗物资及原材料定期进行价格和市场走势分析，提出采购建议和应对策略，每两个月发布一次，为各级物资采购部门开展采购业务提供价格参考。其次，把国产化开发替代作为常态化工作持续推进，积极开展国产替代产品市场调查研究，与国内有实力的大型厂商及科研院所合作，研发可替代进口的国产设备和材料，进一步拓宽供货渠道、降低采购价格。再次，开展设备采购后评价工作，以露天矿用自卸式卡车作为试点评价设备，就设备采购投入后的运行情况、生产能力、运行成本及售后服务等进行综合分析和评价，初步形成一套适合本企业的采购后评价体系和评价方法，为同类物资的后续采购提供科学的决策参考依据，为实现物资采购全生命周期总拥有成本最低提供了支持。通过建立健全价格管理支持体系，最大限度降低了采购价格风险。
三是建立了法律风险管理支持体系。中煤集团在实施集中采购过程中，从事前控制和事后把关两方面加强对法律风险的控制。事前控制主要是对招标文件中主要合同条款及付款约定的审核，事后把关主要是在合同签订时对相关条款及付款条件的审度，这两个环节必须经法律事务部门、财务部门等相关职能管理部门履行审批程序之后，方可发售招标文件或正式签订合同。通过建立和完善法律风险管理支持体系，极大规避了采购业务中的法律风险。（六）细化指标，全面推行采购管理绩效考核机制
中煤集团于2011年建立了物资采购管理考核体系，通过成立考核工作组，制定详细的采购管理考核方案，分解细化采购管理相关考核指标，定期组织对各所属企业开展年度采购管理考核工作。
1.采购管理考核原则
中煤集团物资采购管理考核实行定量考核与定性考核相结合的原则。定量考核是对考核指标的量化考核，定性考核是对考核项目进行检查评价。
2.采购管理考核指标
中煤集团将采购管理考核指标进行分解细化，分为“基本指标”和“控制指标”两部分，这是中煤集团采购管理考核的主要特点。“基本指标”为定量指标，按照设定的公式计算得分；“控制指标”为定性指标，根据考核项目完成质量加分或扣分。中煤集团采购管理“基本指标”主要包括：采购集中度、采购支出节省率、信息系统采购计划提报率、招标率、长协执行率以及库存周转率等；“控制指标”主要包括：采购管理机构设置情况、制度流程建设情况、集采目录执行情况、采购寻源的合规性、采购合同管理和执行情况、供应商管理情况、采购信息化管理情况、安全供应情况以及廉洁从业情况等。
3.采购考核对象划分
中煤集团根据所属企业性质、采购规模等实际情况，对所属企业的采购管理考核区别对待，将所属企业划分为A类企业和B类企业，分别适用不同的采购管理考核指标。其中，A类企业主要包括煤炭生产企业、煤化工企业、矿建施工企业、煤机制造企业等采购金额较大的生产企业；B类企业主要包括服务型企业、新建企业、在建企业以及采购金额较小的企业。对A类企业实行“基本指标”和“控制指标”双重考核，对B类企业仅进行“控制指标”的考核。
4.采购管理考核方式
中煤集团采购管理考核采取企业自查与考核工作组现场检查考评相结合的方式，实行“两级考核、绩效挂钩”。即由集团公司统一组织制定采购管理考核方案、考核指标、考核权重及考核结果的兑现方式；集团公司采购中心组织对二级企业采购管理工作进行考核；二级企业负责组织实施本企业的采购管理考核工作；考核结果与被考核企业领导班子的年度绩效挂钩，并严格兑现。对二级企业的考核由集团公司采购中心负责牵头，总部基本建设管理部门、监察审计部门、法律事务部门以及信息化管理等部门按照各自职能进行配合，同时抽调二级企业采购人员交叉参与。
5.采购考核结果运用
中煤集团在采购管理考核结束后，将企业自查情况与考核工作组现场考核结果相结合，形成采购管理绩效考核报告并报企业管理部门，作为对所属企业领导班子年度绩效考核的依据之一；同时，针对所属企业存在的具体问题印发考核结果通报及整改指导意见通知书，督促所属企业限期改进。中煤集团采购管理绩效考核机制如图15所示。图15 中煤集团采购管理绩效考核机制四、物资集中采购创新模式的实施效果
中煤集团通过对采购发展战略规划、采购管理组织机构及集中采购管控模式等进行顶层设计，指导并引领集中采购管控体系、业务运行体系和供应商管理体系的建立，细化并完善采购风险管控和绩效考核等保障机制，设计并搭建一体化的采购管理信息化平台。经过近五年的管理创新和运行实践，集中采购业务额逐年提升，采购管理效益日益明显。具体效果主要体现在以下四个方面：
1.建立集中采购管控体系，提高了企业整体管控力
中煤集团通过创新集中采购管理机制，初步理顺了集团公司采购管理体制，组建了集团公司层面的采购中心，绝大多数二级企业设立了专门的采购管理机构和专职岗位，物资采购管理机构的职能得以充分发挥；建立了集团层面与所属企业上下统一的采购管理制度和流程体系、采购业务运行体系、采购风险管控体系及采购绩效考核体系，初步形成了与中煤集团总体战略相适应的分工协作、协调运转、有效制衡的两级集中采购管理体制机制。近几年，物资采购违规违纪现象明显减少，从而有效规范了采购行为，加强了采购风险控制，提高了集团公司的整体管控力。
2.打造供应商管理体系，有力支持了采购寻源工作
中煤集团打造基于“合作共赢”理念下的供应商管理体系，推行“供应商准入、考评、退出”全生命周期管理模式，实行供应商关系管理，实现了供应商数量的大幅精简，改变了过去供应商鱼龙混杂的局面，提高了供应商质量及产品质量，初步形成了中煤集团稳定的供应商队伍和统一的供应商数据库；利用供应商管理系统和物资采购电子商务系统将供应商准入、供应商选择与采购寻源业务有机结合，提高了供应商参与的积极性和效率，加强了供应商之间的良性竞争，为建立供应商动态量化考核与业绩引导的订货机制、逐步向供应链管理转变奠定了基础。
3.大力实施集中采购业务，有效节省了采购成本支出
中煤集团通过大力实施集中采购业务，充分发挥集团化规模优势，极大地降低了采购成本。2010—2013年，集中采购金额累计实现534.02亿元，与同期市场价及采购平均报价相比，综合降低采购成本4.67%。近年来，中煤集团集中采购总额及采购资金节省额、采购集中度及资金节省率分别如图16、图17所示：图16 2010—2013年中煤集团物资集中采购总额及采购资金节省额走势图17 2010—2013年中煤集团物资采购集中度及采购资金节省率走势
4.搭建信息化管理平台，使采购管理手段得以加强
中煤集团搭建以ERP采购管理系统为主的一体化采购管理信息化平台，将集中采购管控模式、业务运行模式、采购管理流程全部落实到信息系统中，把主数据编码、集采目录、采购计划、采购方案、招标文件、采购订单、采购合同、出入库、供应商管理以及电子化采购等业务纳入信息化系统中运行，使全集团采购管理信息化覆盖单位达到90%以上。通过信息化工具的使用，实现了采购管控模式和制度流程的刚性执行，有效提高了两级集中采购业务效率和规范化程度，为推行“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的采购管理理念，逐步实现绿色采购和阳光采购提供了可靠工具。在近年国家审计署招标采购审计、国资委监事会招标采购内控检查及例行审计和检查中，受到了良好评价。五、物资集中采购创新模式的几点启示
1.推行集中采购必须要从企业转型升级角度提高认识
党的十八届三中全会提出“市场在资源配置中起决定性作用”，也就是坚持以市场为导向，转变经济增长模式，推进企业管理体制改革和经营机制创新。对于煤炭企业而言，必须要适应国家能源体制改革的新形势，围绕煤炭的清洁高效生产利用，推动结构调整和产业创新，提高抗风险能力和市场竞争力。实践证明，采购管理作为企业管理的一个重要领域，集中采购成本节省的杠杆效应对提升企业市场竞争优势的作用愈来愈明显。在国务院国资委要求积极推进国资国企改革的当下，国有企业必须要从企业转型升级的角度重新认识推行集中采购的重大意义，把推进集中采购作为企业转型升级的重要抓手，通过市场机制倒逼企业其他领域的改革创新，从而在结构调整、组织优化、辅业改制、体制机制等方面取得突破和提升。
2.推行集中采购必须要把采购管理提升到战略高度
集中采购是对采购集约化管理的过程，是企业从分散采购向供应链管理转型必不可少的过渡阶段。因此，采购管理不能局限于简单的事务型和业务型管理模式内，要克服传统的“保供应、轻效益”观念，从供应链的角度去认识采购管理对降低企业总拥有成本和提高整体效益的重要性，以战略思维将采购工作提升到企业管理的战略高度，把采购战略作为企业总体战略的重要组成部分。因此，在推行集中采购的进程中，首先要进行采购管理的顶层设计，通过制定科学的采购战略发展规划，对采购领域的改革方向进行引导，对改革进程进行规划，对改革内容进行部署，引领企业优化采购管理模式，从而不断激发企业活力，增强发展动力，提升核心竞争力。
3.推行集中采购必须要抓好三个关键环节的保障工作
企业从分散采购、集中采购到供应链管理是一场巨大变革。经验告诉我们，抓好以下三个关键环节的工作是实现集中采购的重要保证。第一，领导重视和思想统一是推行集中采购的前提。实行集中采购管理是一项一把手工程，各级领导必须高度重视；同时，采购管理部门要持续地对所属企业和相关部门人员进行集中采购理念灌输，统一思想，提高认识，落实责任。第二，建设采购管理信息化平台是实现采购统一管控的保障。将采购管理制度、采购工作流程、采购业务标准在信息化系统中进行固化和设置，可有效提高采购业务效率，从根本上规范采购行为。第三，协同配合、共同参与是实施集中采购业务的关键。集中采购的核心是集中市场、集中资源。因此，只有推行协同联动、分工负责、共同参与的工作机制，使上下各部门、各单位协同作战、密切配合、共同参与，才能有效发挥企业内部横向和纵向的协同联动作用，真正落实“集中的不是权力而是实力、分散的不是资源而是任务”的理念，从而消除各种阻力，推动集中采购各项工作有序开展。（牛建华 陈建新 王永东 郑文）专家点评中煤集团是国务院国资委管理下的国有重点骨干企业，形成了山西、蒙陕、江苏、黑龙江、新疆五大基地区域的以煤炭、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤机制造五大产业为支柱的产业布局。集团年平均采购额约220亿元，采购的物资种类繁杂，采购业务和管理体系复杂。集团围绕“采购管控体系建立、集中采购业务实施和采购管理信息化平台建设”三条主线，初步建立了“集团总部与二级企业集中采购相结合、分级负责”的两级集中采购管理体系。集团集中采购的最大优势就在于增强了企业物资采购规模化的议价权和优化物资资源的配置，从而降低物资采购和利用的成本。同时，信息技术和大型信息管理平台的广泛应用，又使物资集中采购更加便捷，物资使用过程更加易于控制。此外，为避免集中采购可能带来信息反馈的滞后性和二级单位采购和使用责任的弱化，集团构建了“两级集中、分级负责”的采购管理体系，即“采购管理模式集约化”“集中采购形式多样化”和“采购管控体系科学化”。集团通过已建立的统一采购管理制度体系、统一供应商管理体系和统一采购信息管理平台，形成了集中采购管理的基础；通过直接集中采购、组织集中采购和授权集中采购的实现形式，形成了集中采购的责任体系；通过物资管理向物流、供应商全过程管理转变，向框架协议采购、战略采购转变，形成了各级采购部门责权明确，运行操作流程、标准、数据一致的统一采购业务运行体系；通过制定《物资采购管理办法》《招标管理办法》《物资供应商管理办法》《物资采购统计报表管理办法》《物资采购考核管理办法》以及《采购人员行为规范》等17套物资采购管理制度和20项采购行为规范，形成了各级企业集中采购的考核管理体系。大型、多元化企业集团的集中采购管理是一种发展常态，中煤集团的物资集中采购模式成果的创新之处在于形成了科学先进的物流管理理念和原则，设计了集中采购的管理制度、业务流程、工作标准体系，开发了有效的物资管理信息系统平台，构建了基于物资集中采购的各级组织保障体系和责任体系以及全方位的考核体系。成果科学合理，内容设计精细，系统操作性强，在行业内处于领先水平，示范作用明显。中国矿业大学管理学院院长、教授 聂锐信息共享 集约运作——神华准能集团物资信息化创新模式一、物资信息化创新模式的实施背景
当前经济形势下，能源企业压力较大，在外部经济形势不太明朗的情况下，我们只能从内部挖掘潜力，调整产业结构，优化资源配置，降低生产和运营成本，实现经济利益最大化。随着神华集团产业规模化、集约化的发展趋势，其煤炭、电力、铁路、港口、煤制油、煤化工、航运各业务板块的战略资源分布全国乃至海外市场。神华集团层、子公司层、生产现场层的经营、管理、安全、生产、销售、环保等各业务与地理、地质、资产等战略资源的联系日益密切，资源管理相关资料和信息量日益庞大。
现有的资源管理工作是基于“纸质人工实现”和“单一功能信息化软件实现”的简单组合，操作中相对单一、粗放、分散且冗余工作量大，流程、规范、标准不能统一，难以应对企业对战略资源海量动态信息的处理要求，资源信息管理容易形成“信息孤岛”现象。以前，各子分公司都可以比较清晰地分析本公司的成本和效益，但无法进行产业链的综合分析，主要是受限于分析手段不先进和业务信息不透明。生成报表使用的工作工具通常是OFFICE办公软件中的EXCEL报表工具。通过EXCEL生成的报表，报表格式整齐、灵活，虽然也能生成综合数据报表，起到存贮数据、基础分析的作用，但是这种工作形式下的数据之间是孤立的，数据不能统一存储，独立的EXCEL之间数据不能互相引用，跨年数据不能直接对比。从业务角度上讲，形成了数据孤岛，数据之间缺乏关联性，安全性也得不到保障。
显然，神华集团不论是面对来自外部的竞争压力，还是来自内部的整合需求，传统的、仅凭借决策者个人经验为基础的管理理论和方法已经不能适应神华集团这一现代企业经营决策活动过程的需要。实践证明：除决策者的个人经验作用外，综合运用现代管理的科学理论和方法，结合计算机应用技术，建立计算机决策支持系统，将决策过程中的定量计算和定性分析进行有机地结合，切实做到以信息化带动工业化，是提高企业生产经营科学决策水平，增强企业把握市场机会能力，推动企业快速发展的有效手段和可靠保证。
神华集团公司站在建设世界一流企业、推动神华跨越式发展、打造百年神华的战略高度，前瞻性地做出了推进信息化工程建设的战略部署。在“信息化带动工业化”精神的指引下，以信息化建设作为管理提升的突破口，以管理提升带动世界一流企业战略目标的实现，“SH217”信息化工程应运而生。“SH217”信息化建设工程，旨在通过建设“产运销协同调度、人财物资源整合、一体化纵向管控”的“两横一纵”三大信息平台，支撑“集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、安全管理、集约化管理、企业综合管理”七大业务能力的整体提升（如图1）。通过神华“两横一纵”三大信息平台建设和七大业务能力的管理提升，借助信息化工作的全面展开，提升集团管理经营能力，实现生产管理效率最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现再造神华的宏伟战略目标。
物资集约化水平提升和信息化建设项目是“SH217”工程的十大重点项目之一，包括SRM和ERP项目中的物料管理模块，旨在借助“SH217”工程契机，为神华集团搭建统一的物资管理信息化平台，提高集团内部的集中采购比例和物资管理上的协同作业，实现物资管理的及时性、物资保障的安全性和物资管理生命周期的经济化。图1 神华集团“SH217”工程内涵
准能集团公司是中国神华能源股份有限公司以管理为主要职能的全资子公司。在股份公司授权下，负责统一管理股份公司在准格尔地区已设立的神华准格尔能源有限责任公司、中国神华能源股份有限公司哈尔乌素露天煤矿、神华准能资源综合开发公司和神华准池铁路公司。截至2013年，公司总资产405.08亿元，在册员工16000余人。公司主营业务有煤炭开采、坑口电厂发电、铁路运输。公司拥有年生产能力均突破3000万吨的黑岱沟露天煤矿和哈尔乌素露天煤矿及配套的选煤厂，装机容量2×150MW和2×330MW的煤矸石发电厂。正线全长264公里，年运输能力8000万吨的大准（大同至准格尔）电气化铁路，大准铁路点岱沟—二道河增二线工程2013年6月底通车，二道河—九苏木段增二线工程2013年9月通车，大准铁路实现局部双线运营。准池铁路是大准铁路和朔黄铁路的联络线，线路北起大准铁路外西沟站，南至朔黄铁路神池南站，线路正线长度179公里，计划2014年9月建成通车，建成后年输送能力达2亿吨以上。2010年，公司开工建设粉煤灰提取氧化铝工程中试工厂，工艺流程已全面贯通，正在筹备建设年产100万吨氧化铝示范厂及配套的供电、供水、通讯、计算机网络、污水处理等生产辅助设施。作为神华集团第二批上线单位之一，2013年11月12日，按照集团公司的统一规划，准能集团公司ERP、SRM、MDM系统全面上线，准能集团物资信息化管理模式初步形成。二、物资信息化创新模式的内涵
1.管理内涵
准能集团通过建设ERP平台，形成了公司集中、高效、统一的管控机制，推动准能集团整体管理水平迈上了一个新台阶，将管理思想通过系统落地，最终支撑准能集团经营转变和经济总量翻番战略目标的实现。物资信息化模式主要就是利用ERP、SRM、MDM等信息化系统实现管理需求，以数据标准化为基础，实现计划精确化管理，采购集成化管理及库存可视化管理，所有这些系统都是依托人才的持续化管理来实现（如图2）。图2 神华准能物资信息化模式
2.ERP系统技术内涵
根据神华集团总部的统一推广策略，准能ERP系统采用了国际先进的ERP成熟套装软件SAP系统，其核心技术平台采用SAP NetWeaver平台（如图3）。
以上技术平台除了确保准能ERP系统财务、物资、销售和人资模块的稳定运行之外，其技术先进性还体现在以下方面：图3 神华集团SAP NetWeaver平台（1）NetWeaver提供了一个支持多种格式（如XML、HTTP和SOAP）的集成平台。当两个甚至更多应用需要互相通信时，可以借助此平台帮助信息从一种格式转换成另一种格式，从而实现了信息在不同系统间传递，避免重复编写程序，实现其不同业务系统间的信息交换。例如在门户集成的技术标准上支持业界通用的标准，如XML、JAAS、WSRP、JSR168、LDAP、X.509、XSLT、JCA和WebDAV，并可以整合JSR168内容，同时提供对WSRP和Portlets（consumer）通信技术的支持。（2）该平台能很好地对非结构化数据进行支持。因为在实际业务操作中有大量非结构化数据（例如照片等）需要处理，对于这些非结构化的内容管理，本系统采用了SAP XECM企业内容管理解决方案（如图4）。此方案是基于角色和流程步骤为SAP或非SAP业务用户提供适当的业务内容，支持在整个内容生命周期中管理所有形式的内容。XECM提供了一套能够与ERP软件协调使用的企业内容管理框架，其允许用户利用多种功能解决各种与内容相关的问题，这些功能包括ERP系统的数据、文档和记录管理，成像、智能存储管理，长期归档，信息检索，团队协作以及对与内容相关的协同性流程的管理，并提供对各种内容的审计和跟踪功能。图4 神华集团SAP XECM企业内容管理解决方案（3）本项目的功能开发主要采用了SAP提供的集成开发平台，主要有ABAP4工作台和Netweaver Developer Studio。其中SAP ABAP4（ABAP/4 Development Work-bench）作为实施完整的CASE环境和工作流工具包，在一定程度上加速了实施过程自动化进程，保证了连续有效的业务再造。它集成数据、业务过程、组织结构和工作流部件，并基于一个主动地与应用连接的集成的库上，包括了动态对话程序编辑（DYNamic Program）、屏幕和菜单绘制、原代码生成器、交互式纠错、性能优化、计算机辅助测试（CATT）、ABAP/4仓库、数据字典、开发组织。三、物资信息化创新模式的主要做法（一）数据标准化管理
物资分类和编码的标准化是指面向物资供应链全过程，制定满足计划、招标、采购、设备管理、库存、财务结算等各个环节的符合企业经营管理模式的统一的物资分类及编码标准。以供应链体系为出发点，研究各环节中的业务需求以及与其他相关系统的配合性，确定了神华集团物资分类体系、物料编码规则，并制定出神华集团物资的属性模板，达到全集团内物资标准的统一。数据标准化其实就是在企业范围内的一项“书同文、车同轨”的工作，现在全神华集团都使用同一套物料分类及物料编码。
1.主数据分类原则（1）不重不漏。物资分类应不重不漏，以保证“一物一码”，对界定模糊的，在分类说明中加以界定。（2）符合习惯。物资分类应符合神华集团总部与各级单位的使用习惯。（3）满足需求。物资分类应支持集团与二级单位的业务需求，如满足统计分析（如采购支出分析）等需求。（4）层级适中。分类层级基于三级分类体系，每个级别中的数量不能过多（大于99）。（5）突出重点。物资分类应从神华集团实际出发，突出集团与各级单位物资管理的关注点。
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