作者：内森·弗尔杰夫·戴尔
出版社：中信出版社
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创新者的方法试读：
序言
近期，你可以安排一次实地或虚拟的旅行，去纽约、中国香港、新加坡和迪拜看一看。在纽约，先到第6大道和第57街的交叉口，然后背对中央公园，开始向南行走。在路的左侧，你会看到洛克菲勒中心，这是20世纪30年代兴建的摩天大楼建筑群。在路的右侧，你会看到更加高耸的摩天大楼建筑群，那是20世纪60年代设计和建造的。这些矩形和直角建筑物直插云霄，区别就在于建筑物外墙的类型以及楼层的层数——60层或70层。
然后，再去中国香港、新加坡和迪拜，对比一下它们的空中轮廓线和纽约第6大道的空中轮廓线。在这些城市，过去15年建造的摩天大楼大多是世界独有的，而且它们中的大多数都极具吸引力，有的甚至可以用惊艳来形容。它们的曲线、角度、风格和表现方式都是独一无二的。是什么发生了变化？这些建筑师变得更大胆和更有创意了吗？这些城市的建筑师比美国的建筑师更专长于设计吗？
答案是否定的。因为中国香港、新加坡、迪拜乃至世界各地建筑师使用的软件已经非常先进。如果一名建筑师想改变一个角、调整工字梁的承重或新的曲线，或者在23层外伸的装饰部分使用一种新的焊缝方式，这些软件都会自动对建筑物所有部分的设计进行重新计算，并依照各个独特要素，展现每个部分所需要做的改变以及哪些地方必须做到平衡等。软件可以对这些大型超高层建筑物各个要素之间的依存关系进行计算。基于此，一套规则也就随之诞生，即“如果这样，那就那样”。这些规则并不同于那种“不要这样做，因为我们不知道会发生什么”的规则。实际上，这种因果关系规则解放了设计中的艺术性。
20世纪60年代建造的摩天大楼之所以存在很小的差异性，是因为创造性的自由空间太小：任何不同于标准直梁或90度角的设计都是危险的，而且造价也是非常高昂的。对于异乎寻常的设计要素，即便最优秀的建筑师，也很难拿出全面的调整方案。
那么，这与管理有什么关系呢？从历史上看，管理与“直线”和“直角”有关。当下，经理人使用的传统商业规划的工具——“软件”——有助于他们完善分析、规划与执行的艺术，但前提条件是，问题必须是标准化的，而依存关系也必须是已知的。创新与不确定性和非标准化流程（“曲线”和“奇异角”）有关，而我们使用的管理文献和工具还无法解决经理人与创新者面临的新问题。在面对高度不确定性问题时，经理人需要新的“软件”，即一套新的指导方针和规则。
此外，虽然大多数公司之间都存在相互依存关系，但大多数高管对这种依存关系以及彼此之间的相互作用知之甚少。对一家公司来说，有些相互作用是静态的，只会在特定的时间点发生。而其他的，则是动态的，且持续存在。很多高管和雇员之所以坚持标准流程，是因为相互依存过程的改变费时、危险且代价高昂。尽管标准流程会迟滞创新的步伐，但很多经理人在追求秩序的过程中，仍会本能地选择少做创新。
公司高管之所以面临这样的困境，原因之一是只有很少的商业研究者能深入了解企业之间的相互依存关系，就像前面所说的软件之于建筑一样。
我们多数人必须追随这些少数人的步伐，因为这些研究人员对流程和组织架构的系统性依存关系有着深入了解，而这种了解所产生的影响是深远的。比如，史蒂文·斯比尔和肯特·鲍恩就对丰田生产体系开展过深入研究，考察了从医疗保健到铝在内的全行业生产流程。基于这种深入了解，他们总结出了四项管理规则（见《哈佛商业评论》[1]文章——《破译丰田生产方式的DNA》），深度超过了先前研究人员过分简单化的描述。相类似的，亚宾泽协会（Arbinger Institute）的特里·沃纳及其同事在《和平无关颜色》（The Anatomy of Peace）一书中，对造成冲突和化解冲突的相互依存过程进行了详细描述。埃德加·沙因对创造文化和抗拒变革的过程进行了全面分析，并在其著作《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）中做了总结。还有切特·休伯所著的《绕道而行：我的安吉星之旅》（Detour: My Unexpected,Amazing,Life Changing Journey with OnStar）对静态和动态的相互依存关系做了解释。休伯是一位创新者，在通用汽车内部创建了极为成功的安吉星（OnStar）公司。休伯做到了人们认为不可能做到的事情，原因就在于他对自己的经验和其他少数人所研究的规则——“如果这样，那就那样”——进行了提炼和升华。
感谢他们以及其他一些研究人员和作者，因为他们教会我如何研究和使用相互依存关系，无论是在企业、学界、教会，还是在家庭中。
为此，我还要感谢戴尔和弗尔教授。作为本书的作者，他们是我认识的最先对创新过程进行全面、详细描述的研究人员，阐释了那些在过去严重迟滞创新步伐的静态的和动态的相互依存关系。如果一个人面临高度不确定性问题，那么他们描述的精益创业和设计思维工具就是宝贵的创新工具。他们，以及其他很多人，正在帮助创建先进的管理“软件”，就像现在建筑师用来设计新奇建筑的软件一样先进。克莱顿·克里斯坦森哈佛商学院教授
[1]Thomas Eisenmann and Laura Winig, “Rent the Runway,” Case 812- 077（Boston: Harvard Business School, 2012）.
引言
作为一家成功的规模化公司，你不能因循守旧，因为你会面临很多初创公司的威胁。——斯科特·库克财捷（Intuit）创始人、执行委员会主席
你有没有产生过一个关于新产品或新服务的想法，你认为它很酷，最终却因为觉得风险太高而没有付诸行动？又或者，你不知道该如何迈出下一步？再或者，在工作中，你有没有想到过一个有助于公司发展的好点子，比如它可以改变产品的研发或分销方式，改变客户服务的方式，或者改变招聘和培训雇员的方式？事实上，我们大多数人都曾在某个时间产生过类似的想法。但无论是我们自己，还是我们所在的公司，都不擅长利用这些想法。为什么？典型的原因是，这些想法是否有效存在重大不确定性。它们是有风险的，而大多数个体，其中又尤以公司为甚，都倾向于规避风险。但如果你能把想法中的大多数风险排除掉，那会怎样？如果你有一个可以测试和验证该想法是否有效的流程，那又会怎样？
本书要传递的一个关键信息是，在很多不同的领域，对于以高度不确定性为特征的伟大想法，新的验证工具和验证视角正在出现。无论你称它是精益创业、设计思维，还是敏捷开发，有一点毋庸置疑，这些新方法正在彻底改变经理人提出和改进新想法，以及将这些想法成功推向市场的方式。这些工具有助于创业者、设计师和软件开发人员通过廉价而快速的试验，降低不确定性和风险。
为帮助经理人在成熟公司内部运用这些实务，我们提供了一种管理创新的新方法，并将其称为“创新者的方法”：一种提出和改进想法，以及将这些想法推向市场的端对端的流程。基于我们对数百家成熟公司和初创公司的调查，我们会向你展示在何时以何种方式运用创新者的方法，并一步步带你掌握这些新的实务。我们回答如下问题：我们如何知道这一想法是否值得追求？我们有没有找到正确的解决方案？这种产品或服务的最佳商业模式是什么？我们将重点放在“如何”上面——如何利用少数企业和大多数成功初创公司使用的，源于精益创业、设计思维和其他类似技巧的最佳工具，来测试和验证想法，并将这些想法加以商业化？我们承认，创新流程是混乱的和不可预测的。事实上，也没有任何一种流程可以完全消除不确定性。但这些工具可以用于解决带有不确定性因素的客户创新问题或内部问题，无论是在人力资源、财务还是在其他领域。
我们先讲一个故事。
T台租衣网
2008年，哈佛商学院MBA（工商管理硕士）二年级学生詹妮·海曼回到纽约家中过感恩节。过节期间，海曼注意到妹妹贝基——布鲁明戴尔百货公司（Bloomingdale’s）的配饰买手——在为即将到来的一次婚宴的礼服而发愁。“贝基很想买一件标价1500美元的玛切萨（Marchesa）品牌礼服，”海曼说，“她觉得必须买一件新衣服，因为她知道照片很快就会传到脸谱网（Facebook）上，她不想让人[1]看到同一件衣服穿了两次。”看到妹妹对衣服价格如此纠结，海曼发现了一个针对年轻女性群体的重要商机：帮助她们找到自信，让她们感到自己与众不同。海曼意识到，其他年轻时尚女性也可能面临类似的问题。这个结论基于她多年的从业观察，她在喜达屋酒店（Starwood）策划过婚礼活动，在婚庆网站Wedding.com做过市场营销。这种洞见让海曼想到了一个潜在的解决方案：与购买设计师服装相比，女性在出席特殊场合时可能更愿意选择在线租赁。
同很多富有才华的年轻人一样，比如崭露头角的创业者和有天赋的年轻经理人，海曼基于自己的观察产生了一个具有潜在价值的商业想法。但接下来她应该怎么做呢？
突击小测验：假设她找到你，你会给她什么建议？对大多数商科教授和企业高管来说，答案将会是，“写一份商业计划书”。该计划书将会包括对客户需求的识别，对产品或服务的描述，对市场规模的评估，以及在定价、成本和单位总量增长等要素的预测基础上，对收入和利润做出评估。毕竟，没有这种类型的分析，我们怎么知道一个想法是否值得投资？事实上，海曼收到的也正是这样的建议。不过，她没有照做。
相反，海曼请同学珍妮·弗雷斯帮忙，对她提议的解决方案进行测试。海曼和弗雷斯通过一项试验来解答两个关键问题：
1.如果一件设计师服装的租赁价格为零售价格的1/10，那么中上层社会的年轻女性会不会选择租赁？
2.女性会不会完好无损地归还租赁的服装？
然后，海曼和弗雷斯从黛安·冯芙丝汀宝、卡文克莱（Calvin Klein）和候司顿（Halston）等设计师和设计公司借用或购买了130件服装，然后开始试验：向哈佛的大学生出租。她们在校园打广告，租赁摊位，并邀请年轻女性参加。对于上述两个问题，该试验都给出了答案。在140名前来参观的女性中，35%的人最终租赁了服装；在53件租赁出去的服装中，有51件完好无损地寄回，另外两件有污渍，但可以轻松清除。这项试验解决了所提两个问题中的一些不确定性。
但女性会不会租赁她们没有试穿过的服装？为回答这个问题，海曼和弗雷斯进行了另外一项试验。这一次，地点设在了耶鲁校园，允许女性在租赁前查看服装，但不允许她们试穿。在该试验中，她们提供了更多的服装选择，因为第一次试验显示，很多女性之所以没有租赁，是因为她们没有看到喜欢的衣服。耶鲁的这次试验表明了两点：一是女性会租赁她们没有试穿过的服装；二是租赁服装的女性的比例上升到55%以上，因为她们有了更多的选择。
现在，海曼和弗雷斯准备对她们的宏大想法进行测试：女性会不会租赁她们没有亲眼见过的服装？这两位创业者对每件服装部进行了拍照，然后在纽约进行测试。目标受众中的1000名女性被问及是否会通过照片租赁服装。最终结果显示，大约5%的女性会尝试这种服务，以满足自己出席特殊场合的着装需求。这充分表明了开展高档服装在线租赁业务的可行性。
随后，海曼和弗雷斯开始收集数据，看设计师是否支持她们的想法，以及她们是否可以用这些设计师的网站作为自己的租赁渠道。在这个想法产生还不到两周的时候，她们两人对黛安·冯芙丝汀宝进行了一次陌生拜访。冯芙丝汀宝是一位很有影响力的时装设计师，同时也是美国时装设计师协会的主席。起初，海曼向冯芙丝汀宝提议说，在现有设计师的网站设立一个租赁入口，然后由她的初创公司负责租赁对接业务——接收订单，发送服装，并对寄回的服装进行干洗。冯芙丝汀宝对这个想法颇感好奇，并帮助安排了20多名设计师与海曼和弗雷斯会面。
最初，大多数设计师的反应都极为负面。“我们找到设计师，提出购买他们的当季存货，然后进行租赁，并表示以萨克斯第5大道精品店和尼曼百货店（Niemen Marcus）的售价为参考，租赁价格是售价的1/10，”海曼说，“在最初的会面中，他们的反应基本就是，‘除[2]非我死了’。”设计师担心的是同类相争。租赁而不是销售服装，这看起来并不是一个好主意。
海曼和弗雷斯意识到，要想让这个想法落实，她们需要有自己的网站和库存。于是，“T台租衣网”（Rent the Runway）——模仿DVD在线租赁公司网飞（Netflix）的商业模式，租赁由众多设计师设计的、涵盖广泛的高档时装——的想法诞生。
现在，海曼和弗雷斯已经消除了她们的产品是否有需求的担忧，而最初的解决方案也已经有了眉目。于是，她们准备付诸行动。但商业模式的变化意味着她们需要资本，以购买库存产品。在寻求资本时，典型的建议就是确保有一份完美的商业计划书，并尽可能地降低资本成本，但她们并没有这样做。
相反，在向潜在投资者——其中也包括为她们提供首轮融资的贝恩资本（Bain Capital）——推介她们的想法时，她们也没有提供正式的书面商业计划书。在问及原因时，海曼回答说：“我们是反商业计划书的人。在我们看来，有太多的人只是坐在那里制订策略，但从不付诸行动。”弗雷斯也这样认为，并说：“我们偏向于行动，而不是商业规划。”事实上，海曼和弗雷斯选择贝恩资本——其资本成本并不是最低的，与该公司合伙人斯科特·弗伦德的态度也有关系。[3]“他认同我们所持的‘从实践中学习’的想法。”弗雷斯说。
有了资本之后，这两名女性开始着手建立团队。典型的意见是招聘专家，并由他们负责各职能领域；或许，一个有着丰富工作经验的人可以将团队带到更高的层次，但她们并没有这样做。
相反，海曼负责市场营销，而弗雷斯则主掌财务。然后，她们开始寻找可以胜任不同职务的多面手。“詹妮出任首席营销官，而我担任首席财务官，这是我们分配职责的典型模式，”弗雷斯说，“我们需要的是能够扮演不同角色的经理人。在大学校园进行市场测试时，拉腊为我们提供过志愿服务，这让我们看到了全能型运动员的价值。拉腊在蔻驰（Coach）有多年的工作经验，但她并不介意帮我们摆放衣服。客户研究总监布鲁克担任多个不同角色，但她从不在意自己的头衔……我们大量使用无薪实习生，看他们是否具有我们所需要的那[4]种多面手的潜质。”
建立了小型团队之后，典型的建议是精心开发一个的网站，提供具有广泛吸引力的服务，并增加可能吸引更多客户的模块，但她们并没有这样做。
相反，T台租衣网在2009年11月2日迅速推出测试版本，为受邀的5000名会员提供服务。起初，该网站只有出自30名设计师的800件服装，库存规模相对较小。“我们遵循最小化可行产品（MVP）方法，”弗雷斯说，“最开始，我们只是想把服装租出去，没有想过其他的。”但《纽约时报》刊发的一篇名为《高级女装的网飞模式》（A Netflix Model for Haute Couture）的文章，推动了用户需求，小规[5]模的库存几乎被租赁一空。
现在，市场需求已经得到证实，而越来越多的用户反馈也让她们知道了该如何提升服务质量。基于此，T台租衣网开始投资完整的解决方案。在接下来的几个月里，随着需求的进一步增长，它融到了3000万美元的资金，而服装的库存数量也已超过3万件。“我们的收入增长令人称奇，”海曼在网站运营第一年年底时说，“一个梦想变成了现实。”但一个更明显的成功标志或许就是，“在参加奥巴马第二[6]任期就职典礼的女性中，有85%的人租赁了该网站的服装”。
[1]Ibid.
[2]Ibid.
[3]Ibid.
[4]Jenna Wortham, “A Netf ix Model for Haute Couture,”New York Times, November 8, 2009, http://www.nytimes.com/2009/11/09/technology/09runway.html?_r=0 .
[5]See http://sloanreview.mit.edu/article/rent-the-runway-organizing-around-analytics/.
[6]Evidence suggests that writing business plans has no correlation with success under conditions of uncertainty and are largely a waste of time.See John C.Dencker, Marc Gruber, and Sonali K.Shah, “ Pre- Entry Knowledge, Learning, and the Survival of New Firms,”Organization Science 20, no.3（2009）: 516– 537; David A.Kirsch, Brent Goldfarb, and Azi Gera, “Form or Substance? The Role of Business Plans in Venture Capital Funding,”Strategic Management Journal30, no.5（2009）: 487– 515; Julian E.Lange et al., “ Pre- Startup Formal Business Plans and Post- Startup Performance: A Study of 116 New Ventures,”Venture Capital 9（2007）: 237–256.
经理人的必修课：如何将不确定性转变为机会
T台租衣网的故事为我们提供了一个了解创新者的方法的窗口。简单来说，这是成功的创新者管理创新过程中不确定性的一个过程，同时也是一个测试和验证创造性洞见的过程，从而确保不会打造和推出客户实际上并不需要的产品，进而避免了资源的浪费。我们发现，无论是在初创公司还是成熟公司，大多数成功的创新者都会广泛使用这种方法。
这种方法并不包括撰写商业计划书。对于建立T台租衣网这样的“初创公司”的想法，几乎所有的商学院都认为“商业计划书”是胜出的关键，但即便如此，海曼和弗雷斯还是没有写。为什么管理专家会要求写商业计划书？这个推荐源于传统的管理理论，其出发点在于解决某一特定类型的问题：成熟公司试图在相对确定的条件下进行各项优化。事实上，我们的很多管理实践，比如商业规划先导的战略规划，如果细究起来，会发现，它们原本都是为了在相对确定的条件下获取价值。然而，大多数新的商业想法（无论是公司内部的，还是公司外部的）都以一组截然不同的条件为特征，即不确定性。比如，海曼又如何知道服装租赁市场的需求会是怎样的呢？
越来越多的证据显示，我们熟悉的管理技巧并不适用于充满不确定性的环境。比如，现有的各项研究表明，在不确定性的环境下，规[1]划根本不起作用。在大多数时候，这只会浪费时间和资源，因为你总会把你的假设——也就是猜测——想象成是正确的；它并不会解决不确定性问题。在我们的案例中，海曼没有写商业计划书；相反，她设计了一组试验，用来测试其宏大想法背后的“信仰飞跃”（leap-of-faith）假设。每一项试验都旨在测试某些特定假设，解答某些特定问题，进而解决她的想法中的不确定性问题。
这些试验帮助海曼和弗雷斯“搞定了一切”：深刻认识到了不确定性并很好地给予解决。比如，T台租衣网最初进行的试验着力解决需求不确定性问题：海曼和弗雷斯是否真的发现了一个值得解决的问题？最初的试验表明，租赁设计师服装的需求的确存在。大型社交活动需要合适的服装，而这就确定了她们将要做的事情：让一名女性感觉自己很特别，有魅力，且充满自信。
但这些试验并未表明网络租赁是一个可行的解决方案。在测试这一假设时，海曼没有把时间和资源浪费在网站的建设上。相反，她引入了一个简单的替代方案或最小化可行原型：给纽约的潜在客户发送图片。该试验提供了有关客户需求的关键数据，而从这里开始，最小化可行解决方案发展成为一个卓越的解决方案：T台租衣网的时装顾问会以“闺蜜般的交谈方式”，向客户提供鞋子、配饰等搭配建议，而且在必要的时候，会向她们发送两件同款不同尺码的服装，以确保衣服合身。
只有在确定问题并找到解决方案之后，才能搞清楚T台租衣网的商业模式，确保“市场进入策略”（go-to-market strategy）会起作用。验证商业模式涉及试验，即通过试验确定如何与客户进行交流，以及如何从客户那里获取价值——建立合适的定价模式，使之产生可覆盖运营活动（成本结构）以及公司向客户提供解决方案所需关键资源及能力的收入流。在客户渠道问题上，海曼最初的假设——依赖设计师网站——被证明是错误的。关键转向（pivot）是必要的（按照我们的定义，问题、解决方案或商业模式的关键因素的改变即为关键转向）。T台租衣网的商业模式，最先是想做现有设计师的执行合作伙伴，后转变为网飞式的商业模式。
这一关键转向至关重要，但网飞式的商业模式也并不是完全有效的。它还需要改变，以适应T台租衣网客户的需求。网飞的客户并不需要顾问为他们提供产品选择，但T台租衣网意识到，它的成功依赖于时装顾问指导客户的能效。此外，网飞不会为某个特定夜晚出租一部影片——如果该影片未能如期送达，对客户来说这算不上服务失败。由此，T台租衣网另觅他途，并最终找到了一种与航空公司产品销售模式（机票预订）相类似的模式，以满足客户在特定时间和地点收到商品的需求。T台租衣网随之对该商业模式进行了适应性改变。
T台租衣网的经验说明了创新者的方法的基本步骤：与你想要解决的问题的不确定性相关的一系列试验，你提出的解决方案，以及将你的解决方案推向市场的商业模式。我们将该方法分解为几个步骤——洞见、问题、解决方案和商业模式，而在这些步骤中，你的核心任务是享受意外发现（洞见），找到需要完成的工作（问题），提供最小化卓越产品（解决方案），以及验证市场进入策略（商业模式）（见图I–1）。显然，在一个充满不确定性的世界里，鲜有事物呈线性发展模式。我们把创新者的方法描述成一个线性过程，是为了将复杂过程简单化，而在本书的其他章节，我们也会表明，有些“步骤”是重叠或递归的。图I–1 创新者的方法
[1]Clayton M.Christensen,The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail（Boston: Harvard Business Review Press, 2013）; Jef Dyer, Hal Gregersen, and Clayton Christensen, The Innovator’s DNA（Boston: Harvard Business Review Press, 2011）.
创新者的方法的来源
我们开展了多个重叠研究项目，以了解创新者是如何成功地将他们的想法推向市场的。该研究始于《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）——最先提出管理创新的不同方式，然后是《创新者的基因》（The Innovator’s DNA）——给出了有助于颠覆性创新者产生[1]洞见的五项探索性技能。虽然《创新者的基因》给出了如何产生创新想法的建议，但在产生了一个关于新产品、新流程或新服务的想法之后，接下来你该怎么做？你如何判断这个想法是否值得追求？你如何判断这个问题是否值得解决？你如何确定你找到了一个针对该问题的解决方案？简而言之，对这些新想法进行测试、验证和商业化推广的工具是什么？
为了回答这些问题，我们回顾和总结了其他学科在管理不确定性问题上的新观点。在运用新方法管理创新中的不确定性问题方面，我们并不是最先看到需求的人。对于不确定性问题，主要学科都给出了自己的答案，比如工程学的设计思维、计算机科学的敏捷开发、创业学的精益创业、物理学的主动学习和军事学的适应性兵力，等等。每一种观点都为我们在本书中的总结提供了富有价值的洞见和贡献。在其他书中，读者也可能会看到创新者的方法的一些要素，比如关于设计思维的书——提姆·布朗的《设计思考改变世界》（Change by Design）和罗杰·马丁的《设计思考就是这么回事》（The Design of Business）等；关于初创公司的书——埃里克·莱斯的《精益创业》（Lean Startup）、史蒂夫·布兰克的《创业者手册》（The Startup Owner’s Manual）和亚历克斯·奥斯特瓦德的《商业模式新生代》（Business Model Generation）等；关于创新的书——克里斯坦森的《创新者的窘境》、肖纳·布朗和凯瑟琳·艾森哈特的《边缘竞争》（Competing on the Edge）、鲍勃·萨顿的《铅笔为什么能打结》（Weird Ideas that Work），以及丽塔·冈瑟·麦克格兰斯和伊安·麦克米兰的《探索驱动型规划》（Discovery-Driven Planning）等；关于敏捷开发的书——杰夫·萨瑟兰和肯·施瓦伯的《Scrum指南》（The Scrum Guide）和肯尼思·鲁宾的《Scrum精髓》（Essential Scrum）等。我们尊重这些作者，并向你推荐他们的思想贡献。
虽然他们在各自领域取得了富有价值的洞见，但这些著作通常只论述创新过程中的一个部分。在本书中，我们将各个部分结合在一起，力争提供一个整体性模型：从产生洞见，到深刻理解客户问题，再到基于最小化可行模型的卓越解决方案，最后把商业模式和解决方案结合起来，并进行大规模推广。在图I–2中，设计思维在帮助人们理解客户问题方面有着独特作用，但它无法帮助找到合适的商业模式。精益创业有助于找到问题的解决方案，但在产生想法或确定是否找到了一个值得解决的问题方面，通常无法提供指导。那些关于商业模式的书，虽然为寻找商业模式的其他要素提供了卓越工具，但没有解决如何产生伟大想法的问题，也没有告诉人们如何深刻理解客户问题。我们的整体性模型会告诉你确定一个商业模式的所有步骤。而且，就市面上的这类图书而言，它们关注的大多是初创公司，没有告诉你如何将这些原则进行适应性改变，以用于大公司。图I–2 方法详解
为了解经理人在成熟公司中如何运用和改变这些原则，我们开展了一项涵盖数百家公司的广泛研究，其中既包括定性研究，也包括定量研究，看它们是如何把想法推向市场的。我们调查了成功的公司，也调查了不成功的公司，旨在了解成功与失败的差别。这些公司可以归为四类：
· 成立之后始终保持创新能力的成熟公司；
· 失去或正在失去创新能力但后来又重新拥有创新能力的公司；
· 既有成功也有失败创新行动的初创公司；
· 既有成功也有失败创新行动的成熟公司。
虽然我们没有在本书中描述所有这些公司，但在表I–1中，我们还是给出了一个公司样本。它们分属前三个类别，基本覆盖了本书所述的案例公司。表I–1 公司样本
在将创业时的创业管理原则制度化方面，有的公司做得很好，比如亚马逊、谷歌和维尔福软件公司（Valve Software）等。举例来说，在杰夫·贝佐斯的领导下，亚马逊自1996年成立以来就一直保持着超[2]凡的创新轨迹。事实上，该公司保持了年均73%的创新溢价（IP）（我们在《创新者的基因》中介绍了这一衡量标准，并使用该标准编制了《福布斯》最具创新力企业榜）。亚马逊的创新溢价意味着，投资者愿意以高于该公司现有业务现金流净现值73%的溢价购买其股[3]票。在过去的15年里，亚马逊的创新溢价一直是全球最高的。
另外一些公司则代表了创新转机故事，比如财捷、宝洁和联合利华印度等。在经历了多年稳定但却不见起色的创新表现后，这些公司采取了我们所描述的策略，强力推动创新。再就是一些初创公司，它们为我们提供了关于创新的丰富洞见，比如T台租衣网、Qualtrics和动力通信等。此外，还有一些公司试图将精益创业等技巧纳入公司内部，但最终失败。它们让我们明白了公司采取此类行动时面临的挑战。
[1]A company’s innovation premium represents the premium that investors are willing to pay for a company’s stock because they expect the company to launch innovations that will produce even bigger future income streams.It is the market value of the company minus the net present value of its existing businesses.
[2]Jef Dyer and Hal B.Gregersen, “The Secret to Unleashing Genius,”Forbes, September 3, 2013.
[3]Scott Cook, personal interview, May 7, 2013.
创新者的方法有用吗
在该项研究中，我们首先问的问题是：“成功的创新者采用什么样的程序确认并将他们的想法推向市场？”虽然我们宣称创新者的方法是成功的，但你也可以问一下自己：这个方法真的有用吗？或许，最有力的证据来自我们研究的成熟公司，因为在采取该方法之后，它们的创新表现都得到了提升。在本书描述的上市公司中，我们发现，在采取关键要素之后的三五年里，它们的创新溢价平均增长率为57%（见表I–2）。
虽然创新需要一定的时间才能取得成效，但在这些数字背后，是收入和利润的增长以及兴奋情绪的高涨。比如，联合利华印度在一年之内收入就增长了40%；依靠成功推出的新产品，财捷在三年时间里实现了10倍的收入增长；亿滋中国虽然尝试失败，但后来还是成了一家估值10亿美元的成功企业；戈博推出了新的消费产品类别，并通过全新的分销渠道发售全球；宝洁创建了多个销售额高达数十亿美元的业务；AT&T将负的创新溢价率转变为正值（在21世纪第一个10年中期，投资者预计AT&T的现有业务会萎缩，但现在他们认为这些业务会实现增长）。表I–2 公司采用创新者的方法之后的创新溢价增长率
注：①“之前”的创新溢价率取自2006~2008年，因为在此之后，上述公司开始发起包含创新者的方法各重要因素的计划（宝洁是个例外，该公司从2000年即雷富礼出任公司首席执行官之后开始采用创新者的方法）。
②“之后”的创新溢价为2013年的溢价。
③以公司2013年的市值乘以溢价率计算得出。
谁需要创新者的方法
任何希望开展创新或面临不确定性问题的人，都需要了解应在何时以何种方式运用创新者的方法，以提高成功概率。我们认为，本书的主要受众可以归为如下三类：
· 职能或事业部门中希望开展创新或解决不确定性问题，但却不了解相关步骤或因各种障碍而受挫的经理人；
· 面临增长下滑挑战，需要维持现有增长率，或面临优秀经理人流失（他们可能会加入初创公司）的领导者；
· 希望最大限度提高成功概率的创业者——他们中的很多人可能是备受挫折的经理人。
显然，本书内容是针对经理人、领导者和创业者的，但同样，它也适用于任何试图解决复杂问题的人，比如试图改变教育的人，试图改进政治决策的人，甚或试图解决棘手家庭问题的人。举例来说，如果美国政府官员设计一些试验，使之并行运行，从中得出经验，然后再在全国范围内推行某项政策，这在我们看来或许是更高效的（事实上，在通过试验制定政策方面，中国已经拥有成功经验；目前，为确定控制空气污染的最佳方式，中国同时进行了七项试点工作）。当然，我们的最终目标是，让你掌握那些可以用来解决挑战性问题的原则。
本书的重要思想是，不确定性需要一套新的管理原则。传统的管理原则在解决相对确定的问题方面颇为有效，但对于解决以不确定性为特征的问题，效果较差。利用本书描述的工具，你将学会如何创造性地解决高度不确定性问题。你将学会如何把想法转变成现实。对大型组织的领导者和经理人以及崭露头角的创业者来说，这种知识是宝贵的。任何产生过这样一种念头——“我不知道这个想法是否有效”，但却不知道接下来该怎么做的人，本书就是你的操作手册。第一章创新者的方法
如何将财捷转变成一家拥有8000名雇员的初创公司？这是我们正在努力做的。——布拉德·史密斯 财捷公司首席执行官
2008年，财捷举行了成立25周年庆祝活动，并提名布拉德·史密斯出任首席执行官。作为Quicken、QuickBooks和TurboTax等一系列成功的财务软件的开发商，斯科特·库克创建的财捷公司取得了非凡成功，年收入超过了30亿美元，而市值则达到102亿美元。但库克和史密斯却充满担忧：财捷似乎已经达到“业绩高原”，市值也开始下降。年收入增长率下跌超过一半，从15%（1998—2003年）降到7%（2004—2008年），年利润增长率下滑得更严重，从31%降到6%。毫不意外，财捷的年市值增长率也受到打击，从14%降到5%。
更糟糕的是，在研究了财捷过去10年里推出的新产品后，库克发现，从收入和利润的角度看，只有不到10%的产品可以说是成功的。与此同时，财捷的净推荐值（net promoter score,NPS）指标——客[1]户是否愿意把某项产品推荐给朋友和同事——也跌到谷底。最后，该公司的创新溢价指标——投资者基于公司创新驱动型增长预期而[2]支付的股价溢价——也从2000年的57%降到2008年的20%。从各项指标看，这家有25年历史的公司似乎已经达到了S形曲线的问题临界点：财捷正从成长期迈入成熟期，而接下来的，则是走向失败的危险。
库克和史密斯不想看到这种情况的发生，但他们能做什么呢？
[1]The innovation premium, a metric for innovation performance that we developed and described inThe Innovator’s DNA（Jefirey Dyer, Hal Gregersen, and Clayton Christensen, Boston: Harvard Business Review Press, 2011） represents the percentage of a firm’s market value that cannot be accounted for by its existing business cash f ows.We rankForbeslisThof the world’s most innovative companies using this methodology.See http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2011/10/20/ the- innovation- premium- our- methodology/ .
[2]Peter Drucker,The Practice of Management（New York: Harper & Row, 1954）, 54.创新危机：前所未有的不确定性
财捷遇到了大多数成功初创公司走向大型成熟企业时所遇到的问题：随着业务的扩张，在满足现有客户需求方面，执行成为第一要务。久而久之，对执行的重视程度就超过了对创新的重视程度。财捷正在失去一种能力，即彼得·德鲁克所说的管理的根本任务：“创造客[1]户。”讽刺的是，当公司把重点放到从客户身上获取价值时，它们往往也就失去了创造客户的能力。
而且，更多的事情已经发生变化。人们常说这个世界比以往任何时候都不确定，但很少有人意识到过去30年里这种不确定性的变动幅度。更重要的是，他们不知道更大的不确定性已经创造出了一种需求，即大多数组织都需要改变当前的管理方式。创造客户的挑战比以往任何时候都复杂，也比以往充满了更多的不确定性。原因如下。
影响公司客户创造能力的不确定性有两种：一是需求不确定性（demand uncertainty），即客户是否会购买；二是技术不确定性[2]（technological uncertainty），即我们能否提供理想的解决方案。不确定性源于与解决问题相关的未知事物，有时也被称为“未知的未知数”（unknown unknowns），比如未被发现的客户偏好或某种技术解决方案的要素等。
对客户偏好和行为的了解越少，需求不确定性就越大。比如，当T台租衣网的詹妮·海曼最初想通过互联网租赁设计师服装时，需求不[3]确定性就很高，因为没有人能为她提供建议。相反，当三星和索尼决定是否推出液晶电视时，需求不确定性就比较低，因为顾客早已经开始购买电视。液晶电视的价格与等离子电视相当，但画面质量更高。
技术不确定性源于技术开发的不确定性或技术需求的不确定性。比如，各种各样的清洁技术（包括风能、太阳能和氢能源）竞相参与汽车和城市能源竞争，而与此同时，各种各样的医疗技术（化学技术、生物技术、基因组技术或机器人技术）则被开发用来治疗疾病。随着行业整体发明率的提升，技术不确定性也会随之增加。
为更好地了解财捷等公司面临的不确定性，我们研究了需求不确定性和技术不确定性两者变化的幅度和程度。
首先，我们查看了多个与技术变革率相关的衡量指标，其中一个指标是发明专利申请率（见图1–1）。这个指标虽然不完美，但却可[4]以清楚地反映过去20年里发明率的显著提升。毫不奇怪，这一时期总的研发开支也出现了类似幅度的增长。图1–1 美国专利申请总量
资料来源：US Patent and Trademark Office，“U.S.Patent Statistics Chart,Calendar Years 1963–2012，”http://www.uspto.gov/web/offi ces/ac/ido/oeip/taf/us_stat.htm.
随着新技术的出现，公司兴起和衰败的速度超过了以往任何一个时期。而客户对新的产品和服务组合需求的快速变化，也放大了这一现象。娱乐偏好的迅速变化就是一个例子。在美国，从1950年到1980年的30年时间里，人们主要通过三大网络——美国广播公司（ABC）、全国广播公司（NBC）和哥伦比亚广播公司（CBS）——观看电视和电影，或者去电影院看电影。但随着VCR录像机时代的到来，我们可以通过家中的电视看电影，然后是DVD机，再然后是台式电脑、笔记本电脑、平板电脑，现在则是手机，而且基本上靠网络播放。在DVD机出现时，虽然第一年只卖出了20万台，但其推广速率超过了以往任何一种消费电子设备。相比之下，苹果的iPad在上市后[5]的80天内，销量就达到了300万台。简而言之，客户偏好不仅在发生变化，而且是以更快的速度发生变化。
仔细分析《财富》500强企业，你会发现它们也面临着巨大的需求不确定性。1950—2010年，这个最高级别的企业集团的流动率明显提升（见图1–2）：在1960年，有27家公司进入或退出《财富》500强企业，但现在，这一数字已经增加到37家，上升幅度接近40%。这意味着现在一家公司在《财富》500强上榜的平均时间为7年，而在不久的过去，这个数字还是12年。其他一些学术研究证实，在广泛[6]的高技术产业和低技术产业，竞争优势已经越来越难以维持。
毫不夸张地讲，另外一次工业革命已经拉开序幕。这次革命受新科技和客户驱动，并伴有根本上的不确定性。公司已经很难像过去那样牢牢地抓住用户，而新技术和新竞争对手的出现速度也比以前更快。
是什么驱动了不确定性的急剧增长？这里面有很多原因，但两种颠覆性技术扮演了至关重要的角色：个人计算和互联网。另一个关键因素是中国、印度、俄罗斯和巴西等国的资本崛起。图1–2 《财富》500强企业年平均流动率
资料来源：CompuStat，2013.
个人计算将强大的分析工具置于每一个希望掌握它们的人手中。在复杂问题的解决上，它帮助实现了大众化和去中心化。同样，互联网作为低成本的营销和分销渠道，对希望销售产品的人产生了深远影响。这意味着有更多新产品可以推向更广泛的受众，而且是以更快的速度。
最后，随着中国、印度、俄罗斯和巴西加入全球经济，潜在创业者的数量也会随之增加25亿人。这些新的创业者面临较低的技术壁垒（有可利用的开源软件、程序平台和云技术）、较低的资本壁垒（风险资本、天使基金和众筹不断增长）、较低的生产壁垒（3D打印机的采用和全球供应商的供货），以及较低的分销和营销壁垒（互联网的利用，以及直接配送和社交媒体的出现）。结果就是，竞争者的数量超过了以往任何一个时期。
这些变化将不确定性推向了一个引爆点，即在此之后，我们组织和管理公司的传统方式将难以维系未来的增长。对于那些处于以极高不确定性为特征的行业内的公司，这一点尤为明显，比如计算机软件和医疗设备行业公司（见“你面对的不确定性有多大”专栏）。事实上，财捷所在的计算机软件行业就处于不确定性谱系的最高端，收入易波动，研发投资规模大，而且新的竞争者以前所未有的速度出现。财捷的斯科特·库克很清楚，客户需求难以预测，也难以满足。而这也是该公司很多新产品最终失败的原因。此外，他还注意到，新进入者针对财捷采取了新的竞争方式，用的是不同的技术和不同的商业模式。他意识到，要想同这些初创公司竞争，他需要在高度不稳定的计算机软件行业找到一种新的管理方式。这才是财捷最有趣的故事。
[1]For a detailed discussion of this case, see the Introduction.
[2]Alternative explanations for an increase in the rate of patenting are globalization（international companies increasingly patenting in the United States）, changes in patenting scope（increases in the number of patents of narrow scope）, patent litigation（increasing patenting activities to create defensible intellectual property）, and so on.Even in the face of these explanations, it’s clear that the pace of technology invention（and adoption） has accelerated.
[3]John Melloy, “iPad Adoption Rate FastesThever, Passing DVD Player,” CNBC,October 4, 2010.
[4]Robert R.Wiggins and Timothy W.Ruef i, “Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition Making the BesThof Times Shorter?”Strategic Management Journal26（2005）: 1249– 1259; Rajshree Agarwal and Michael Gort, “Firm and Product Life Cycles and Firm Survival,”American Economic Review92（2002）: 184– 190.
[5]A score of 7 or 8 is deemed “passive”（see chapter 5 ）.
[6]Kaaren Hanson, personal interview, May 6, 2013.你面对的不确定性有多大
不是所有行业都面临同等程度的不确定性。有些行业本身的需求不确定性或技术不确定性就比其他行业更高。在图1–3所示的2×2矩阵中，横轴基于技术不确定性对行业进行了标示，依据标准是过去10年里研发开支占行业销售收入的平均比例。竖轴标示了行业的需求不确定性，依据标准是过去10年里收入波动或变动的等量加权和过去10年里进入或退出一个行业的公司的比例。虽然这些标准并不完美，但它们依然可以确定这些行业所面临不确定性的最高和最低基准水平（见表1–1）。
你的行业处于什么位置？你面临较高的不确定性，还是较低的不确定性？如图1–3所示，有的行业面临较低的不确定性，比如个人服务提供商，以其中的理发店和干洗店为例，两者都是用类似的技术为众所周知的需求提供解决方案。相反，图1–3右下象限中的行业虽然面临较低的需求不确定性，但技术不确定性却很高。飞机制造商一般可以预测飞机生产需求，它们面临的挑战是技术不确定性，比如波音和空中客车斥巨资开发先进的新机型（波音787和空客A350等）。表1–1 行业不确定性水平排名图1–3 按行业划分的需求和技术不确定性（2002~2011年）
资料来源：Compustat，2013.
注：1.象限交叉点的中位数值：1.4和67.5。
2.出于视觉考虑，啤酒和烈酒、公用事业和贵金属行业在图中所显示的需求不确定性数值为30，而真实的需求不确定性数值分别为28.9、21.6和14.4。
注：①一个行业每年进入和退出的公司数量之和与行业内公司总数量之间的比率。
左上象限内的公司面临较高的需求不确定性，但技术不确定性较低。比如，餐饮、酒店行业通常都很难预测其所提供服务的需求，因为有很多因素会影响人们外出就餐或旅行的意愿、时间和地点。不过，提供餐饮或住宿的技术多年来都没有发生太大的变化。
最后，右上象限内的行业，比如软件、制药和医疗设备等，既面临较高的需求不确定性，也面临较高的技术不确定性。举例来说，谁能预测到医疗机器人会用于外科手术？当直觉外科公司（Intuitive Surgical）推出医疗机器人达·芬奇系统时，这家公司面临着重大的技术不确定性和需求不确定性。
我们的分析显示，平均而言，相比于不确定性最低的十大行业，面临不确定性最高的十大行业更需要创新管理技能。不过，即便一个行业在不确定性程度上居中等水平，它的每一个问题也都有着不同程度的不确定性。比如，食品零售商网络货车公司（Webvan）处于不确定性相对较低的行业，但它的送货上门在线平台既面临较高的需求不确定性（客户是否会在网络上购买食品杂货），也面临较高的技术不确定性（能否以较好的成本效益方式完成订单）。需求不确定性很高，因为这家公司对需求缺乏基本的了解，做了很多假设。技术不确定性同样很高，因为在确定最佳技术问题上，它也做了很多假设。
假设与事实的比率即不确定性比率。如果面临的是一个不确定性较低的问题，你或许可以采用传统管理方式。如果面临的是一个不确定性较高的问题，本书应该成为你的指导。网络货车公司的投资者是不幸的，因为该公司在全面运营之前并没有成功解决其自身面临的不确定较高的问题，结果5亿美元打了水漂。新的管理方式：财捷的转型
财捷的转型是一个典型，为经理人提供了在高度不确定性行业管理公司的新方式。财捷的转型可以说始于2004年，当时它采取了净推荐值管理指标。净推荐值是一个以客户为对象的单一问题指标，即你将一种产品或服务推荐给同事或朋友的可能性有多大。该指标的分值在0到10之间，0代表根本没有可能性，10代表极有可能性。一种产品的净推荐值是推荐者的比例（所给分数为9或10）减去贬低者的[1]比例（所给分数为0~6）。
净推荐值=（推荐者数/总样本数）×100%–（反对者数/总样本数）×100%
从过去看，由于财捷的产品在易用性上大幅领先其他公司的产品，这也让它成为市场的主导者。但很快，竞争者就赶了上来。有鉴于此，财捷采取措施，进一步提升产品的易用性以及净推荐值。它将更多时间花在客户身上，观察贬低者，并重新设计产品。“我们将很大的精力放在产品的易用性上，”主管设计的副总裁卡伦·汉森说，“当公司决定做一件事情时，我们就会去做，而且是全力以赴。”但传统的管理措施并没有奏效。“我们的净推荐值并没有发生变化，”汉森说，“销量也没有像预期一样实现大的飞跃，我们采取的措施没[2]有起到任何效果。”
在公司的其他领域，客户对新产品的反应尤其令人失望。“回望过去10年的创新之路，我们的表现是拙劣的，”2008年接替史蒂夫·本内特出任公司首席执行官的布拉德·史密斯说，“我们推出了54种产品，但若以收入或利润衡量，只有不到5种取得了商业上的成功。在叫停失败产品方面，我们的表现很糟糕，而一旦这样做，我们就会被[3]贴上缺乏足够耐心的标签。”提供让客户感到愉悦的产品
财捷的领导者知道，他们必须搞清楚什么会打动客户，以及怎样才能提高新产品的成功率。于是，他们组建了一个团队。“我们要了解除易用性之外，客户还需要什么，”汉森说，“同时，我们也对可能面临同样问题的公司进行了考察，比如耐克、W酒店、哈雷戴维森[4]和苹果等，当然还有其他很多公司。”财捷团队意识到，最成功的公司并不仅仅提供便于使用的产品，它们提供能让客户感到愉悦的产品。
能让客户感到愉悦的产品会取得意想不到的效果，它们或会解决客户没有意识到的问题，或会唤起一种积极情绪。但一家公司怎样才能创造可让客户感到愉悦的产品呢？
财捷团队发现，设计思维提供了至关重要的新工具，而这些工具是他们先前所不熟悉的。库克曾担任过宝洁公司的董事，很清楚宝洁
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]