作者：余大洪
出版社：北京大学出版社
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破局：顶级企业营销实战解密试读：
前言
从加入世界贸易组织开始，中国的企业便正式加入到了与全球无数企业的对弈当中。
我们中国企业的老总们在实践中摸爬滚打了多年，三十六计、七十二招，积累了不少的经营“招数”。这些“招数”或许曾经是你克敌制胜的“开山斧”，或许是你力挽狂澜的“杀手锏”。但这些招数常常是孤立成招，缺乏系统的归类整理，遇到了新的实践，还要继续摸索。
时代在变化，社会在发展，抓住机遇的中国企业已经走进了一个新的阶段。点子时代已经过去，一招克敌的潮流也已退去，就好似，标王也已不再意味着绝对的制胜。
就营销管理而言，在与竞争对手搏击的过程中，钻研一些招数，掌握一些诀窍是必要的，但更应该明了营销真正迫切需要的是——先进的理念，系统的管理。就像打仗一样，英明统帅的视野不应该囿于一隅一角的争夺和一城一地的得失，而应该站在战略的高度通观全局。
迷失在短视的招式中，终将在环环相扣的战斗中失去全盘的战役！
中国的企业在市场经济中最多就闯荡了短短的几十年，与跨国企业这些百年老店相比，只能算刚出生的婴儿。然而，你已经没有机会从零开始！对手已经先你开局，你只有破局接招！
跨国企业已经历练多时。像一些大的跨国企业的营销管理理念，历时多年，而且吸收了企业从小到大不同发展阶段的精华，补充了在全球近百个国家跨文化营销的实践经验，已经相当完善，相当科学，有很好的普遍性和适应性。
中国企业需要更多地向这些营销高手们学习，怀着一颗谦卑的心取之所长，与高手共舞。就像全世界的将军都学习《孙子兵法》一样，中国企业在这个竞争来自四面八方的时代，也应该学习外企系统的管理理念，站到巨人的肩膀上，开拓视野，提升层次，让先进的理念和科学的方法为我所用，全面省思走过的足迹才能长胜不败，成就真正的核心竞争力。
透过血肉横飞的战场硝烟，解密千里之外的运筹帷幄，系统布局。长期以来，作者从国企到外企，从国营到民营，从管理到咨询，在摸爬滚打中上下求索、在纵横对比中提炼真经，积累了许多关于企业营销管理的心得，在这本书中，希望把得到的这些经验与大家一起分享、探讨。
在本书里，作者将从两个视角探讨营销管理的优化。
第一部分是“事”（系统）的部分。包括精细管理、销售模式、细分市场和目标管理，可称为局，它是行军之道的兵书，是带兵攻垒的全局视野。
第二部分是“人”（团队）的部分。包括招聘、培训、激励、授权、留人。这就好似棋局中的用子之道，调兵遣将之术。
纵横捭阖，运兵娴熟，你便可以在战场上挥洒自如，商场视势而动，赢得酣畅淋漓。 第一部分优化系统——谋局战场之道
在这一部分里，我们主要针对“事”（系统）的部分，考虑如何对营销管理系统进行优化。
本部分主要分为四个方面：
◎精细管理
◎销售模式
◎细分市场
◎目标管理
精细化管理是前一段时间的热门话题，似乎所有的企业都要实行精细化管理。但是本人并不同意这一观点。我们将深入探讨精细化在企业实践方面的得失，它的好处在哪里，执行的要点是什么，有什么主要的误区，精细化管理不适合于那些企业。
销售模式的不同导致我们的管理方式、薪酬设计也应该相应地有所区别。在中国，即使像Dell这样的跨国公司在这方面的实践都有待商榷。
细分市场能够让我们集中所有的资源到最有优势的领域，并设计出针对性的营销组合满足细分客户群的需要。如何找到切合自身的细分变量，才是关键。我们将通过实际的案例，看看企业在竞争环境中是如何做的。
目标管理是双刃剑，如果做得不好，会伤及企业内部的和谐气氛、员工的努力精神，浪费宝贵的时间，如何趋利避害呢？第一章风靡管理界的一部“兵书”——认识精细化管理
精细化管理是前几年的热门词汇，几乎风靡了整个管理界，但讨论的话题大多停留在概念宣导层面。企业具体怎么做，需要什么样的软硬件和管理流程来配套，却鲜有提及。精细化管理有四大好处：高效率、高质量、省人力、可控性。但在实施过程中也存在一些“陷阱雷区”，处理不好就会伤筋动骨。让我们通过中外企业的真实案例来细数近年来精细化管理实践的成败得失。1.“精细化”出的世界经济大国“下一个定位详细地址：北京市——海淀区——××路××大厦”。“交通路线图”销售员小王的手机里出现了这样的“行踪秘报”。
看到这样的报告，小王没有像电影《手机》里严守一手拿GPS手机时那样惊恐万分，相反，神情十分淡定。原来，这部手机是公司销售总部统一配发给每一个销售人员的，他们要精确定位每一位业务员的拜访路线，并及时反馈问题，其初衷是利用高科技提高效率。
根据媒体的报道，可口可乐公司就曾给其在某市的四五百名业务代表每人配备这样一款安装有GPS卫星定位系统的特殊的手机。通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，总部可以将手机持有者所到之处进行精确定位，并实时发送指令。这样使用高科技的目的在于更好地提高业务拜访效率，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。图1-1 可口可乐公司的GPS定位系统
可口可乐公司业务员是否按照规定使用这款手机将与其经济挂钩：如果没有按照要求在上班时间设置手机定位信号，按每天500元扣除当月的奖金。此外，如果上班时间业务员因为任何原因导致手机无法正常开机，而且没有及时报告的，也要按照未正常开机要求每天200元扣除当月奖金。
该公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图，或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则一样会面临扣钱。图1-2 可口可乐公司卫星定位员工
消息一出，舆论大哗，且不论这条规定引发的道德、隐私权问题，从企业管理的角度来看，可口可乐采取这样的措施其实是在推行管理界近年来大热的精细化管理策略。
精细化管理是源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，它要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，从精从细设计管理制度，强调执行力。
在1950年，日本工程师丰田英二对福特的汽车生产和管理方法进行深入的考察和调研。3个月后，以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。
之后日本企业以精益为号召，切实地改进了产品质量，推动了日本经济增长，一举超过德国，登上世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。可以说，精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起走向了全世界。
可口可乐对销售过程实施的精细化管理更是将精细化发挥到了极致。其实这并不是可口可乐公司的发明，类似的例子在各个行业都有。尤其是近一段时间，似乎所有的企业都开始实行精细化管理，从细节着手，精确流程设计的口号更是在管理界大热。电脑行业施行精细化管理的典型例子是戴尔公司，笔者几年前去戴尔公司厦门总部参观时就惊奇地发现：戴尔的销售已经非常标准化、流程化，可称为精细化管理方面的标杆。
戴尔面向中小企业与个人用户的销售以电话销售为主，电话销售员足不出户，所以叫Inside Sales（内部销售）。
客户从各种宣传媒体得到戴尔的产品配置、价格、促销信息后，打800电话到戴尔咨询。这时候IT系统（Call Center呼叫中心）就发挥智能作用了。Call Center会根据一定的规则自动把电话分配到某一个电话销售员坐席。
如果该号码是以前曾经打来过的，数据库中就会有相应的记录。系统会自动显示客户的名字、所在地等信息。此外，电话销售员还能立即在电脑屏幕上看到该用户曾经买过什么型号、数量多少、折扣多少，以前出过什么问题、投诉什么、如何解决等信息。
只要电话销售员在屏幕上的下拉式菜单中选择用户需要的型号，就可以立即在电脑屏幕上看到该型号详细配置、功能、定位、优点，电话销售员只需要照着屏幕念就行了。对于该型号常见的问题，电脑数据库也有标准的Q&A（问与答），电话销售员也只需要照念就行。
电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩：接听电话数量、成交率、平均处理时间、销售额等。当然，电话销售员的在线状态、出去了几次（包括上厕所）、每次出去的时间等，系统都会自动记录。戴尔电话销售的主要业务是Inbound Call（呼入电话）。
中国移动也有类似的Call Center（呼叫中心），针对大客户进行呼出电话促销（Outbound Call）。只要电话销售员在坐席上，电脑就自动一个客户接一个客户地拨号，拨通了，你就要按标准的语言说一遍（销售）。如果接不通，电脑就先自动拨下一个号，过一段时间再重试未接通的号码。每个电话销售员每天必须完成一定的量。同样，电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩。
实际的销售结果表明，采用这种精细化的自动电话呼出管理系统，每个销售员每天能够成功接通两百多个客户，效率比没有系统管理时高出两倍以上。2.一天拜访80多个客户是如何做到的？
管理界如此热衷于精细化管理，它到底魅力何在呢？
◎一天跑80多个客户——惊人的高效率
可口可乐公司经销商业务员的拜访效率会高到“惊人”的地步。一般经验看，一天能拜访4~6个客户已经很好了，但可口可乐公司经销商业务员一天却能跑80多个客户，他们如何做到的呢？秘诀就是精细化设计拜访流程。
一天跑80多个客户！？说来让很多人不敢相信。
如果按每天8个小时工作算，就是1个小时（60分钟）跑10多个客户，也就是平均6分钟跑1个客户。6分钟里面还包括从一个客户到另一个客户路上的时间。
这是如何做到的呢？
举个例子，例如到一所大学去做“车销”。这所大学内会有十几个卖可口可乐的摊点。业务员的行车线路都是事先设计好的，避免在一个拜访周期内两次经过同一条路，并使用最短路线。
在每个点说什么话、做什么事都只能是标准化的，否则就容易耽误时间，完不成任务。在每一个摊点，销售员就说三句话，做两件事。这三句话是：“上周卖了多少？”“下周要多少？”“有什么问题（竞争品牌做了什么）？”。两件事是：把后面的可乐摆上前来；如果可乐罐脏了，就从挎兜里掏出一块抹布擦一擦。
只有在每个点说同样的话、做同样的事，不用动太多脑子，一天下来身心才吃得消。可见，他们不光精确到每个拜访路线和地点，而且精确到拜访的每一句话，这样标准化的流程设计大大提高了拜访的效率。
◎每一块肯德基鸡翅味道都一样好——质量的飞跃
有量还要有质，标准化的特点使精细化管理同样是实现高质量管理的一大利器。可口可乐公司的业务员只有严格按照事先计划的业务拜访地略图进行，才能保证不漏访。
想必大家都吃过肯德基快餐，那你有没有发现，肯德基的食品似乎“长得”十分相似，就如同从机械化生产线上制造出来的汽车零件般的相像。当然，汉堡和鸡腿不是轴承和齿轮，它们都是由人工操作烹制出来的。
那么，猜一猜，要培训一个把每一个鸡腿都做得规格如此统一的厨师需要多长时间呢？
答案不是两年、一年、半年，而是不到20分钟。下面就是肯德基的一份“厨师培训手册”：
先打开机器，预热×分钟；
再加入×××克标准的油，加热到×××摄氏度；
再加入×××克搅好的鸡翅，×分钟后取出。
学习完成。
一个正常人，按照以上的标准程序一步一步地去做，反复做多次，自然就成了熟练工了。
试想一下，如果肯德基的鸡翅不是每个都有标准的克数（误差×%），炸出来的东西会是什么样？有的煳、有的生就不可避免了。说到这里，让我不禁想起了一次吃饭的经历。
前不久我去河北涿州，半道饥饿难忍。钻进一个外面有显眼大“M”标志的快餐店，点了一份汉堡加薯条。看到有炸鸡翅，就又点了一份鸡翅。
吃的时候，觉得很是诧异，“这麦当劳怎么卖起肯德基的东西了？学得也太差了，鸡翅有的煳、有的生、有的咸、有的淡！”
出来的时候仔细一看店名，原来是“麦肯母”！哑然失笑。
中国是文明古国，当“麦当劳+肯德基的母亲”（麦肯母）也不算过分。只不过，这当妈的一定就比闺女做得好吃吗？
肯德基的鸡翅每个都是差不多相同的克数，使用相同的油，在相同的温度下炸相同的时间，连厨师的每一个动作都有规定。这就是洋快餐保证质量的制胜法宝。没有标准化、精细化的流程管理，妈妈是比不过女儿的。
◎仅重19.9克的促销信——大大降低营销成本
由于每一个业务动作都有标准，业务员照做就行了，因此可口可乐公司对销售员的素质要求就相应降低了。同样道理，只要嗓音没问题，会照着计算机屏幕念字，高中毕业或职业学校的小女生就可以做戴尔公司的电话销售员，因此，精细化带来的是雇佣成本的大大降低。
戴尔电脑的价格能与国内的小公司竞争，电话销售的标准化带来的成本降低功不可没。
案例：戴尔公司的促销信为什么仅重19.9克？
不久前收到戴尔公司的一封促销信件，里面的内容让人震撼。
其中一款配置非常不错的笔记本电脑报价低于2700元人民币！据我了解，这款机器的大部分性能都超过了同价位的国产笔记本电脑，价格却更优惠。
一般人认为，外企的人力、办公设施、设计、制造、品牌宣传等成本都大大高于国内企业，因此他们产品的价格应该比国内贵很多。
戴尔笔记本却能够在价格上与国内企业一决雌雄，原因在哪里呢？
仔细思考一下，发现秘密就在信封里。
这封信与一般公司的宣传品有很大的不同：
普通小信封内只有一页纸。这页纸总共只有A4大小，做成三折页的形式，如图1-3所示。图1-3 Dell电脑产品促销信息
纸张是很薄的105克铜版纸。每一竖栏里是一个笔记本电脑或PC的型号。只有机器的图片、具体配置、简短的促销升级优惠（例如从网上订购，可以将4G内存免费升级到8G内存，一周内有效）。
国内企业的宣传资料，一般做成什么样呢？
厚厚的一本，A4纸10页以上。封面使用157克以上铜版纸，内页用157克或者128克纸。精美的图片，明星代言人加美景。
一个世界PC销量第一的企业，为什么促销信件如此“寒酸”呢？
带着疑惑，我把这封信拿到附近的邮局。一过秤，答案就出来了：重19.9克。
国内普通信件的邮资以20克为单位计算，本市信件在100克以内的，每20克邮资0.8元。戴尔的这封信是最低资费时的最大重量！
一个普通信封加上涂上的胶水大约13克，105克铜版纸除以16（开）等于6.5克。如果换成128克以上的铜版纸，总重肯定会超过20克，邮资就变成了1.6元（以上）。
戴尔的品牌知晓度已经足够大，促销最重要的是在有限的费用下尽可能覆盖更多的人。
PC是成熟的标准化产品，差异化不明显，又是针对价格敏感型的中小客户做促销，促销信息要简单明了。
信函可以覆盖很多电子邮件抵达不到的人。即使是习惯上网的人，批量电子邮件也容易被防火墙和反垃圾邮件软件过滤。
如果按“印刷品方式”邮寄，虽然更便宜，但速度极慢，而且丢失率高，会错过最佳促销时间。
从这封信上我们可以看出，戴尔公司精细化的营销成本控制做到了何等程度！
◎实现随时随地的领导——牢固控制业务
精细化各个流程后，总部和管理者就能对业务员的工作状况进行很好的控制，随时收集执行过程中出现的情况，及时制定出相应措施。一方面，可口可乐经销商的业务员必须每天填写相关的业务表单，将新客户画成线路图和订单一起交给公司，公司时刻掌握着客户的最新信息。另一方面，由于业务有标准的流程，一个业务员的离职不会对公司的业务及客户服务产生太大的影响，要招聘一个综合素质不那么高的业务员也不难。
可口可乐公司之所以敢于对没有在上班时间设置手机定位信号的员工按每天500元扣除当月的奖金，公司对业务的牢固控制是必要的基础条件。
精细化管理的魅力何在？魅力就在于可以提高效率、保证质量、节省人力、控制业务。3.迈入精细化——关键四步骤
精细化管理既然优点如此之多，又多为世界知名企业实践证明是提高经济效益的有效管理方法。但并不是实行了精细化管理就一定能有好效果，关键还在执行。细节经验的积累与固化、注意控制整体过程、个体强势激励、营造积极氛围，这几个要点是精细化管理成功执行过程中最为关键的四步棋。
◎细节经验的积累与固化
由于大家都必须按照同一个标准流程做事，如果这个标准本身不好，整体执行就会有很大的问题。因此这个标准必须是千锤百炼的，集中了整个公司全体业务员多年来的细节经验和智慧。同时，要在公司内培养分享经验的文化，及时总结，固化到流程制度中去。
可口可乐公司的某个业务员如果发现了一条新的拜访线路，或者一个新的客户群，或者一个对付竞争对手的新方法，都要及时反馈。可以说到了最后，固定下来的业务员拜访的路线已经是经过无数人经验积累的“精品路线图”，每走的一个点都有它的理由。只有大量细节经验的积累造就的标准流程，才能保证效率的最大化。
◎注意控制整体过程
可口可乐的销售拜访管理首先是规划区域和线路。在地图上，根据划定的区域线路进行编号，例如“AB340”表示A区域B业务员第三条线上（周三拜访）的第40间店。线路规划不仅要考虑客户的数量、分布、优先级，还要遵守“交通规则”：小转弯向右、大转弯向左（路口通过时间较短）。然后是细致入微的管理，防止可能出现的问题，如：（1）漏访：线路点数是60个，可他只跑了30个就回家了。（2）报假单：与司机串通一气，报假订单。（3）大单转小单：去批发市场找个大户下几十箱货，然后回来把这几十箱货拆分成几十个假的零店订单。
销售拜访管理的重点在于过程监控，通过的业务表单、电话稽查、抽查回访等方式，严密监控业务员的工作过程。当然，上面的GPS手机只是工具之一。
销售管理如果寄希望于员工的觉悟，就是鼓励造假，打击先进。图1-4 销售拜访管理定位系统
◎个体强势激励
精细化管理具体的落实是在个体上，因此对个体的强势激励就是在执行过程中的关键点。尤其是对快速消费品行业小型客户的直销，销售模式是以效率为导向。要求产品的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。要激励业务员充满激情地去做机械性的标准动作，就需要采取强有力的手段。通常会采用的方法有如下三点：（1）低底薪，高提成。这样可以鼓励销售代表每天积极地去努力。（2）强调末位淘汰。这个月业绩不好，就要警告了，如果下个月还是业绩不好，那就必须辞退。（3）强调内部竞赛。不仅销售队伍内部组与组之间竞赛，而且每个人与自己、这个月与上个月、今年与往年同期也在展开竞赛。定期对销售队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等，并给予不同的奖励。
几年前，笔者在惠普公司负责打印机的市场开发工作时，曾目睹了个体强势激励手段的巨大威力。
当时HP喷墨打印机在全国有五家分销商，分销商J的业务一直落在最后。病急乱投医，J公司的老总找来某保险公司王经理出任打印机部门的高级销售经理，立刻招来众人的非议和猜测……
一个卖保险的做高科技的打印机行吗？“新官上任三把火”。王经理来了之后，把当时卖保险的管理方法原封不动地抄了过来。
第一把火，所有销售员的基本工资减一半。
但是，把奖金的比例提高。如果你能完成任务，基本工资加上奖金后，总收入与原来相比较并不低。
第二把火，每周业绩排一次队，每月业绩排一次队。
如果某一销售员连续两个月排在最后一名，就会被辞退。
第三把火，早会、晚会、周会。
早上8：30开晨会，布置当天的任务。张三，你跑海龙大厦、硅谷电脑城，监督里面代理店的铺货、价格、样品陈列情况；特别是新产品DJxxx的促销情况，海报贴了没有，横幅、串旗拉了没有，用数码相机把照片拍回来，竞争对手有什么反扑动作；促销员如果没经验，就多待上半个小时，现场示范做给她看。李四，你跑当代商城、双安商场、国美中关村店……
15分钟布置完任务后，是一个简短有力的动员。激情燃烧，热血沸腾，喊着口号、挥着胳膊就出门了。“我要赢！我要赢！”响彻公司××大厦。精神面貌焕然一新，整个公司为之一振。
晚上6点开晚会，交流各人一天的经验教训。
每周一上午开周会。公布上周销售业绩排名，各个代理商实际出货、补货情况。好的表扬，差的警告。张三，美捷美公司上周进货异常，去看看问题出在哪里，是不是“叛逃”到S公司进货了？一定要找到该公司的刘总；李四，佳企公司的应收账款拖欠超过了20天，要加紧催，要从多方面掌握它的内部情况，防范风险；王五，康悦公司低价抛货了，有发票为证，去查一下是不是从谁那儿“漏单”了……
这“三把火”一烧，实际效果怎样呢？
半年之后，分销商J的业务排名在惠普的5家分销商中飙升到第一！王经理因此获得了提升，成为公司另一个更为重要部门的销售总监。他在新的岗位上又是怎么做的，他的命运又如何呢？且待后文分解。
◎营造积极氛围
通过各种各样的活动，如早晚例会、周会、谈话等，营造一种积极向上的氛围，确保整个队伍处在亢奋状态。这对团队成员的斗志会起到极其重要的促进作用。
销售经理要随时了解业务员的心理状况，提供必要的支持，帮业务员调节情绪、克服挫折感、建立信心。
流言和负面消息是公司积极气氛的天敌，它会像瘟疫一样扩散和感染员工。对于流言要积极的控制，避免瘟疫似地蔓延。对于少数总是散布负面言论的人，要及时处理，避免继续产生流言。
流言和负面消息的传播会给公司带来严重的后果，当年三株集团就是因为媒体长时间热炒一则70多岁老人在喝了三株口服液后死亡的消息（虽然两年后三株打赢官司）而导致消费者不敢买、超市撤架、资金链断裂等一系列连锁反应而破产的。
特别当公司效益滑坡或有什么变化时，各种流言和负面消息就会像长了翅膀一样飞速传播。你也许能够开除一个员工，但是却无法消除谣言。谣言最为阴险，它隐藏在暗处，悸动着、运动着、跳跃着，充满了生命力。正是因为它，公司的业务减少，声誉被破坏，政策半途而废；平庸的人升官晋级，进取的人含冤受辱；无可辩驳的事也充满了争论，大量时间花在内耗中……
应该如何对付谣言呢？有三剂药：讽刺与幽默、第一时间澄清事实、权威发布。（1）讽刺与幽默
如果谣言是无中生有，与事实相悖的，最好的方法不是忽视、辩解和否认。
对于谣言，如果你忽视它，它会越长越大，十遍百遍就变成真理；如果你否认它，就落入了被动挨打的圈套。如果你辩解不好，常常会越描越黑。因此，对付非真实的流言，这个公司里治疗瘟疫最好的药剂是讽刺和幽默。
如果坏消息不是真的，你就要表明它是多么荒唐，根本就是无稽之谈。所以，最好是用一种滑稽的态度对待它，让人感觉你绝对自信，就向上帝一样，笑对人生，不为所动，一切尽在掌控中。
你可以讽刺坏消息本身。比如，有人说中国军费高了，是个好战的国家，威胁了地区的和平与安全，那时候就可以讽刺说，“是啊，有一个好战的国家，军费总额占了全世界的一半以上，在世界各地建立了二十多个军事基地，打了三场战争：科索沃战争、阿富汗战争、伊拉克战争”。
也可以讽刺传播坏消息的人。比如，“对那些散播中国威胁论的人，我们用中国的一句古语来说就是：‘只许州官放火，不许百姓点灯’！”
或者讽刺一下自己。比如，“中国的军费，和世界警察比，我们只是蹒跚学步的儿童”。（2）第一时间澄清事实
但是，如果流言是真的，你就需要认真对待了。你需要在早期控制源头并跟相关方进行及时充分的沟通，当年《计算机世界报》曾经报道联想集团的总裁柳传志与中国科学院院士倪光南（当时联想的总工）的矛盾，联想公关部当即约见《计算机世界报》的老总刘九如，充分沟通后报社刊出了简短的澄清，并免费用大量的正面报道冲淡了负面影响。
2012年圣元乳业对“致死门”事件的处理是企业危机公关的典范。
案例：圣元乳业如何走出“致死门”
2012年1月10日，死者去世后，家属找家家福超市和圣元奶粉经销商，事件开启。
2012年1月10日，死者家属将江健尸体摆放在超市门前停尸问责，圣元江西分公司主动向当地工商和公安部门报案，事件升级。
2012年1月11日，媒体报导江西都昌县龙凤胎一死一伤，疑因食用圣元优博所造成，消息一出，一石激起千层浪，将刚走出“激素门”的圣元乳业再次推向了舆论的风口浪尖。
2012年1月11日，圣元营养食品有限公司、客服部人员、生产总监表态积极配合相关部门调查，公司统一向外界发布信息。
2012年1月12日，圣元发布《20111112BI1批次出厂检验报告》，所有检验项目检测结果均为“合格”，国际董事长兼CEO张亮表示，非常同情遭受了这一悲剧的家庭，与此同时，坚信这是与圣元产品无关的孤立事件，已决定不召回其任何产品。
2012年1月13日，第三方检测结果出炉，九江都昌县人民政府也对该事件发布公告，江西二套《都市现场》就事件采访了都昌县工商局秦局长，事情得以澄清。
澄清事实的目的是为了明确定义问题的边界和范围，避免坏消息的后果因为大众的想象无限放大。同时，公布要采取及时的补救措施和步骤，降低消费者的紧张情绪。
这里面最关键的因素是时间。处理得越快，效果越好。官僚主义，拖拖拉拉，会丧失最佳时机，也会大大增加解决问题的成本，甚至造成无法挽回的结果。（3）权威发布
在事件进入调查的过程中，圣元乳业通过各种途径传递出一个声音，避免了说辞不统一而让媒体误解的误区，如在事发后的第二天圣元营养食品有限公司生产总监穆喜森表示，该公司将会通过公关公司向外界统一发布信息，对此事不予置评；又如圣元营养食品有限公司称，目前所有关于该事件的最新进展都会在其官方网站公布。
当然，即使统一口径，实话实说，别人也不一定相信。关键是你说话的方式和渠道，通过第三方权威机构（包括党和政府），一般来说效果会更好。
过去很多企业在危机出现后，往往采取的方式或是为自己辩解，或是以企业一己之力为消费者澄清事实。在此次事件中圣元采取的方式有所不同，一方面圣元在2012年1月12日通过公司网站公布企业《20111112BI1批次出厂检验报告》，显示该批次奶粉根据GB10765-2010出厂检验所列，所有检验项目检测结果均为“合格”，另一方面圣元也积极借助外部权威主管部门或者机构力量来为自己验明正身。在随后1月13日第三方检测结果出来后，圣元乳业先选择使用的是当地媒体江西二套《都市现场》播报采访都昌县工商局秦局长和九江都昌县人民政府对该事件发布公告，借助当地政府的公信力为自己澄清事实。
近年来，食品质量问题日益被消费者所关注，乳品行业由于其行业的特殊性，本身就具有高风险性，尤其在历经整个行业集体倒在三聚氰胺事件之后，乳品行业的每一次质量安全事件都会拨动着消费者脆弱的神经，引发行业的震动，乳品的质量问题对于消费者而言是谈虎色变，对于媒体而言是一个不得不被关注和放大的话题，很多时候往往事情在结果还没有彻底调查清楚的情况下，很多媒体就开始口诛笔伐，将涉案企业推上舆论的顶峰，而当事件真相得以还原，无辜的企业已成为舆论的牺牲品。
正是因为遵循了流言处理的三原则，圣元乳业最终沉冤昭雪，成功化解了此次危机。
说到底，对流言的控制其实就是公司沟通的重要一环，它是积极推行新制度的舆论保障。俗话说，“兵马未动，粮草先行”，营造积极的沟通是必要且必需的。可口可乐公司在这次计划订购GPS手机的过程中，由于沟通不当，制度出台后业务员普遍较为反感。有员工认为：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”还有员工算了一笔账：订制这款手机，要从业务员工资中直接扣除1000元押金。手机的话费套餐是158元打330元。“我们每月的话费平均在400元左右，超出部分的话费现在需要自己负担。”可口可乐公司推行的卫星定位业务员计划，其出发点是实践精细化管理，以便进一步提高企业效率，但是，从营销管理的角度说，此计划在执行过程中上下沟通不当，如果不能尽早解决员工的心理问题，这一计划就会得不偿失，很可能以失败告终。4.五个危险雷区——不恰当的精细化会毁了企业
前面提到并不是所有实施精细化管理的企业都能如愿收到好效果，关键还是在执行。执行过程中除了要把握成功点的同时，亦要避开精细化管理的“雷区”，避免出现为精细化而精细化，防止过犹不及。
◎复杂费时的报表和制度
报表管理是销售管理中的重要工具。很多公司在做精细化管理时就开始设计标准化的报表。但是如何设计和使用报表，这里面却大有文章。
K公司是一家专注于办公复印机生产和销售的企业。在接受完《顾问式销售技术》的培训后，K公司主管销售的K总经理大受启发，觉得找到了销售上不去的症结——销售拜访的效果太差。销售拜访效果差的原因是销售员在销售拜访前准备不充分。
于是，他决定对销售的过程实施标准化、精细化的管理。
为此，他根据培训课程的内容，苦思冥想出了一整套销售过程管理的报表，包括每次拜访的销售拜访计划表，销售拜访结果反馈表，每周销售进度表等，要求每一个销售员必须认真按时填写。
其中的销售拜访计划表如表1-1所示。
这个报表可谓面面俱到，天衣无缝，K总对自己的这一杰作颇为自得。但是，通知发下去之后，却没有任何反应。
K总大为恼怒，为此专门召开整个销售部门的全体会议。同时作出规定，如果哪一个销售员不认真按时填写，就不报销相应的车票和餐费，而且还会扣除部分季度奖金。
这么一来，还真有效果。第一周，大家都还填得有模有样，有根有据。但后来质量就越来越差了，K总心里特明白，大部分人在瞎编瞎对付，甚至有个别人开始不交了。
K总特别忙，又要到外地出差，也就这样过了一个月。
月底一看，销售部门的成绩不升反降。更让K总尴尬的是，上个月的销售冠军竟然是不交报表的典型。问题出在哪里，K总又该怎么办呢？
精细化管理的目的是为了提高效率。这就要求销售员把更多的时间花在客户身上，而不是办公室的行政工作上。
要把一张上面这样的报表认真填好，打字慢一点的销售员要30分钟以上。如果一天拜访4个客户，总共要2个小时，这是对宝贵的销售时间的巨大浪费。
销售员费了牛劲填好报表，交上去之后，他就开始在那里等了。
第一天过去了，经理没有任何反应。销售员就开始犯嘀咕了，我的拜访计划到底对不对啊？有问题没有？
第二天过去了，销售员的不安继续增加……
一个星期之后，销售员们相互一打听，终于明白了，哦，原来领导根本没时间看，那我还费那么大的劲干什么？
这就好比高三的学生天天做高考模拟试题，每天做一套题，老师却不批卷。学生也不知道哪道题做对了，哪道题做错了，应该怎么解，还有没有更好的解法。那学生们做试卷还有什么意义呢？
当然，K总的销售拜访计划表也不是毫无用处，它是一个很好的分析工具，特别对于刚进入公司或没有经验的销售员，可以要求他们开始时填一段时间的计划表，借此整理销售的思路，避免犯常见的错误，提高销售拜访成功的几率。当好的习惯养成之后，就不硬性规定必须每个用户都填了。对于经验丰富的销售员，特别对于非常重要的用户，这张报表可以起到很好的提醒作用。
因此，对于此类的管理报表，公司在具体使用时可以分为两种：分析工具性报表和汇报工具性报表。
前者要求系统、深刻，它更加适合新手使用，重要客户使用；后者要求简单、易填，它更适合熟练员工的日常性使用。当然具体的应用，还可以根据各个行业的销售的具体情况进行调节使用。但总的来说，做分析工具报表注重过程，做汇报工具性报表注重结果。两者不可混淆。
作为汇报工具的报表，一天内总共填写的时间最好控制在15分钟以内。
回头再看看上面的例子，问题出在哪里，K总又该怎么办呢？
或许你应该有答案了。
作为汇报工具的报表，只需要填写最必要的关键信息。对信息的无止境需求，只能浪费员工和经理的时间，分散对关键结果的注意力。因此，如何制定出好的销售报表就十分重要。
通常好的销售报表，应该满足三个条件：
①填写起来简单方便；
②能帮助、促进销售员提高效率；
③有利于经理及时发现问题。
这里给出某食品公司的销售管理报表的例子，如表1-2所示。
填表方法：（1）业务工作内容依据主要目的进行区分，然后填写。（2）业务工作所花的时间←→表示，计划用黑色，实绩用红色。（3）访问对象填写经销商、商店等单位名称。（4）1Q=15分钟，当天制度工作时间为32Q。
销售员每天晚上从公司的软件系统打印出第二天的拜访计划表。表1-2中“计划访问对象”的名称，还有针对每一个对象计划要做的不同事情（用黑色箭头表示）、对应的计划时间（与黑色箭头的个数相关），这些信息都是已经打印好的。
第二天实际拜访时，画红箭头就可以了，基本上不用写任何汉字。如果完全按计划进行，黑箭头和红箭头应该一一配对。如果出现了漏访，或者在某一个对象那里忘了做某件事情，黑箭头和红箭头就配不上了。
做快速消费品直销的销售员每天要拜访很多小的终端，在每一个终端要做的事情不尽相同，销售员按照事先优化好的线路马不停蹄地拜访。如果漏访了，或者在某一个对象那里忘了该做的事情，要弥补是很困难的，或许就该是一个星期以后的事情了。
上面的报表，对销售员是一个很好的销售工具，起着很好的提醒作用。另外，经理对收上来的报表还可以进行分析，统计销售员在公司内业务上花了多少时间，在公司外业务上花了多少时间，占全天工作时间的百分比，以及在指导、商谈等不同事务上所花的时间，新旧客户的比例，新联系客户中成功签约的百分比等信息，及时发现销售员的问题，并对症下药地进行指导。
一箭三雕，是好的销售报表能够做到的。
案例：戴尔公司管理数千家零售店的移动信息化系统
戴尔有着20年的直销管理经验，然而对于零售终端作业流程的控制仍处于不断更新技术和及时调整模式的完善期。为此，戴尔中国一直在不断寻找符合自身管理思路与中国分销渠道状况相结合的优势策略，其中一个重要解决方案就是利用手机终端采集汇报零售点数据的“执掌销售”移动信息化系统。
随着戴尔在3C卖场的分销业务市场悄然成熟，更多戴尔的忠实用户和新客户信任并选择戴尔官方指定的零售分销渠道。这种零售模式的质变引发了销售额的量变，全国1200余个城市的数千家店面正在挑战戴尔的网上直销份额。从戴尔提出2.0计划拓展零售分销，直到在中国市场分销试水成功，戴尔零售管理模式的跟进起着至关重要的推动作用。而这其中一个成败的关键，就是对零售终端的销售环节及其工作人员的管理。图1-5 戴尔公司的零售终端数据采集汇报系统
戴尔中国有几千名活跃在全国各地零售店和体验中心的城市经理。他们每天奔波于十几个店面之间，指导货品摆放、宣传活动、记录和汇报进销存、样机、竞品等相关数据信息，还要尽力开展与自己的业绩挂钩的店面拓展工作。虽然大多数城市经理都把精力放在工作上，然而在访店环节和汇报店面情况和数据的环节上，他们还是遇到了各式各样的麻烦。信息沟通不畅，工作内容需要反复核对，巡店工作下达不及时、不明确，造成终端店面不配合、客户关系受影响是他们最大的感触。而城市经理的直线上级——戴尔公司的销售经理们则需要了解更多的信息：区域里各店面实时情况如何；手里拿着几天前的数据，基于这些数据，该分配怎样的巡店任务才合理有效；城市经理是否按要求到位了？终端促销、陈列摆放的执行情况又如何？利用手机终端采集汇报零售点数据的移动信息化系统很好地解决了这一难题。
戴尔的零售终端一线（巡店）工作人员只需携带统一部署的CDMA手机进行巡店，录入进销存数据、拍摄店面照片，上传不同维度的实时信息至企业数据管理中心即可完成巡店。借助在手机端预制的工作流程，巡店工作变得有序和及时，进而简捷高效。进店Check in（登入）、离店Check out（登出）过程，辅以GPSone技术的手机定位功能督促执行，确保巡店人员到位尽职。
戴尔的零售终端管理人员（销售经理等）只需通过系统平台Web端定制、审核、协调巡店工作计划、自动生成的统计图表，就可以实现随时查看实时数据，并根据数据信息及时调整市场营销策略。“执掌销售”系统平台的Web（经理）端和手机（员工）端操作时间均不超过15分钟，严格确保了工作效率。
据了解，这套软硬件系统并不昂贵，每个终端每月的使用费只有几十元人民币。
◎盲目投资昂贵的销售自动化工具“中国企业制胜必须自动化，必须实行ERP”，在管理软件厂商铺天盖地的广告声势中，似乎给人们一种误解，似乎只有上了ERP、SAP、CRM、SFA等软件才能够做到精细化管理。可是，这些大的系统软件要花成百上千万，小型的CRM软件也要几十万，中小企业的承受力有限。盲目快上，不仅没有效果，反而增加了成本，这与精细化管理的核心思想是背道而驰的。是否上销售管理自动化软件SFA，什么时候上，是需要企业老板们仔细斟酌的。
近日在给豹驰集团做管理培训时，被问及：公司是否应该先花60万元购买一个小的客户关系管理软件CRM（Customer Relationship Management客户关系管理）。
笔者在惠普公司曾参与了Call Center和CRM系统的建立和使用，并曾作为Welink医疗集团的ERP项目总负责人，进行公司的管理流程重组。因此有机会深入接触SAP、Oracle、汉普、高维信诚等公司，特别是他们的一些ERP、CRM项目的成功案例。结合实践，谈几点想法。（1）什么才是CRM SFA实施的恰当顺序呢
首先，必须改变“人”的思想。
在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的“洗脑”。
其次，对企业的“组织”结构进行适当的调整。
让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。
再次，对内部和外部“流程”重新设计简化。
去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。图1-6 CRM SFA的实施顺序
最后，才是最简单的部分（相比前三个步骤而言）——“软件”。围绕着“文化”“组织”和“流程”选择你的“软件”/平台/技术。
中国目前的实际情况却是将上述步骤（文化→组织→流程→软件）颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台。然后，开始围绕着软件设计“流程”。再对“人”进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法。最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。
这样一来，CRM就成了“换汤不换药”“吃力不讨好”的复杂摆设。（2）不用买软件，也可以开始做CRM SFA
因此，不要在企业做好准备之前急于购买CRM软件。
不成为追随者的确很难，尤其当一些行业的竞争对手已经实施了CRM并大获成功时。但是，许多时候真相并不是你所看到（或听到）的那样。即使你看到（或听到）的都是真的，你也要考虑自己的企业是否已经准备好实施CRM了。
说总比做容易。很多企业匆匆购买和使用CRM，但是随之而来的却是失望。我这么说并不是叫你不要实施CRM。为什么不让你的企业先做好准备呢，比如，文化、组织、流程？做这些事的确要花许多时间，但对于你达成目标却大有裨益！
再次强调，软件只能是好的思想、流程、人的行为习惯的固化。如果思想、流程、人的行为习惯本身有问题，软件实施要么造成混乱，要么可能固化并加强这些错误。
◎精细化就需要大量“高精尖”人才
常有听人说，科学化、精细化、信息化管理必须要求有高素质、高能力的人才才是可靠发展的保障，于是，大队人马一拉，开始招聘大量高学历、高素质的员工。殊不知，他们正落入“精细化管理是高精尖项目”的误区里。其实，一个精细化管理的企业，一般的员工只需要严格按标准流程做就行了，员工个个都是“精英”，是没有这个必要的。
两年前，笔者曾应邀作为专家，面试某家电集团的应聘者，对这一点感慨良多。
那天下午是2：00开始面试，一共来了20多名候选者（人事部真辛苦啊！）。
先填登记表（即使有了所有这些人的详细简历）。由于没有那么多椅子，有些人只好站着趴在墙上填。20多人拖拖拉拉用了20多分钟。
本以为要开始，领导在开一个会，没完。再等了约1小时。
下午4：00整，领导和专家就位，让候选者12人一组进来，在领导专家面前站成一排。每人说5分钟，说说自己的优势。12人总共又站了1小时。
再进来12人，每人说5分钟，这12人中有人从下午2点就一直站到下午6点。
晚上在一起吃饭的时候，集团董事长满脸得意，问我感觉怎么样，人事部效率够不够高？
我说，这使我想起了美国南北战争前，农场主挑黑奴，让黑人站成一排，挨个翻他们的嘴，看牙齿好不好。我注意到在下午2点时，有两个人一来，看到20多人同时面试，扭头就走了，那两个人中的一个可能是真正的人才。因为真正的人才是现在他所在的企业的“骨干”，能请假出来1小时已经不容易了，决不会在这里耗一整个下午。
这位董事长当年在胡润的中国富豪榜上排名第20位，他的公司的精细化管理常被业界称道而且效益很好，所以有些牛气哄哄的。听我这么一说，这董事长脸上有点挂不住，停了一会儿，慢慢地说：“我要的就不是‘人才’，而是吃苦耐劳遵守纪律的‘黄牛’。我企业里的员工，90%以上每个月的工资是2000元左右。我的总裁助理，每个月工资也只有5000元。拿钱最多的人，年薪40多万元，是搞投资和资产重组的。”
这回换成是我惊愕不已了。不过，仔细一想，这位董事长有一定的道理。表面上滑稽的招聘流程，目的是为了刷掉“人才”，留下“黄牛”。在谴责“资本家”压榨“工人”血汗的残忍程度的同时，不得不感叹他们的聪慧和狡黠。
◎对普通员工进行昂贵的管理培训
引入精细化管理免不了要对旧有的管理方式产生冲击，这就需要对所有参与执行的员工进行系统的实战技能培训。但是，同时也要防止陷入在实施过程中对普通员工进行昂贵管理培训的泥潭，昂贵而没有效率的支出本身就是有违精细化管理“努力、消除无用的材料和成本”的核心思想的。
我为河北邢台移动各个区县的骨干人员做《销售渠道管理》培训时就真实地看到了这种事半功倍的培训。
这次培训总共四天，从10月19日到22日，安排得很特别。由于人数较多，培训分为甲乙两个班。甲班前两天销售培训，后两天拓展训练。乙班前两天拓展训练，后两天销售培训。我被安排讲授乙班的销售培训。
由于从别的课上“赶场”过来，抵达培训会场所在地河北临城县崆山白云洞的时候已经是21日凌晨了，我不免有些担心：我也累，学员也累（已经拓展了两天），培训效果要打折扣了。
21日的课结束后，学员们的反响很好。晚上，邢台移动负责培训的主任、主管还有临城县的赵经理很兴奋，拉我一起吃饭。
他们在前两天也听了另外一个老师的课。赵经理感叹：“同一门课，讲理论讲战略的，没有人爱听；讲方法讲技巧的，大家听得津津有味。”说着，掏出手机，让我看了他前天收到的一条短信，短信内容是：“白天开会坐死，晚上加班累死；领导高调骗死，事事汇报烦死；择优提拔等死，民主评议整死；陪客喝酒醉死，工资差别气死；上级检查查死，无关培训训死！”
中国移动员工如此感想，值得培训业者反思。
目前企业对员工培训的规划控制，通常会有以下三个方面的问题：
第一，一些效益好的国有企业，尤其是垄断行业，比如，银行、电信、电力等，企业总部、分支有培训安排，加上供应商送的培训课，培训过多，管理混乱，影响正常作业。也有的员工自由选课，把培训当休息。
第二，有一定经济实力的私营企业，企业发展速度变慢，老总也不清楚问题在哪里，就组织“系列培训”。或者在季度末、年度末以及公司有大的活动前，老总发一句话：“顺便组织一个培训吧！”于是把所有参会的人员放在一起“一锅烩”。
第三，对老师筛选、培训内容把关不严。社会上有什么热门的培训就引进什么培训，理论课程太多，实践课程太少。
在越来越多的金钱投入之后，企业领导的疑惑也越来越大。“花大价钱参加名师培训，课堂氛围也很热烈，可就是和实际工作联系不上”；基层员工则埋怨：“上面思路不明，他们生病，却让我们吃药。连节假日都不能休息”。
好的培训课程规划的标准是什么？其实很简单，就是是否最有利于企业绩效的迅速提升。具体说就是：（1）筛选最需要培训的课程；（2）筛选最需要参加培训的人；（3）筛选最合适的老师。
对于已经实施精细化管理的企业，除了少数的经理或准备提拔的人员，大部分员工需要的是技能方面的培训。要结合企业的实际，立竿见影，药到病除。
对普通员工进行昂贵的管理培训，是“为人做嫁衣”，容易“赔了夫人又折兵”。这就好像你花钱让一个人去学车。他学会了开车、领到了驾照，你却没有车给他开。他的手痒痒得厉害，心里憋闷得很，他就另想别的办法了。
精细化的管理，也应该体现到培训规划和控制上。
◎过分强调步调一致，遏制创新
精细化管理要求员工按照标准化的流程去操作，这个标准化的流程是相对固定的，但不是永远一成不变的。就像可口可乐一条成熟的拜访路线是凝聚了很多前辈业务员的精华而成，它要随着市场环境、竞争环境的变化，做相应的调整。这就要求一线员工随时跟踪市场的变化，并及时反馈。
在“一把手”集权制的国有企业和“一言堂”家长制的私营企业，员工一般不愿意、不敢提反馈意见。这时候，精细化、标准化的流程可能会成为按部就班、不思进取的借口，加重信息不畅问题的严重性。
前一段时间，有人提倡将军事化的管理移植到企业管理上。但在具体实施这类管理的过程中，应该避免过分强调步调一致、遏制创新这样的情况发生。抗美援朝战争中的一个事例也许能够说明一些问题。
中国人民志愿军入朝作战初期，志司（中国人民志愿军司令）向全军下令“不准对空射击”，若违反必严惩。
其理由是：敌人飞机速度快且火力强，对我军危害超过坦克，是钢铁怪物。各军用轻武器对空射击，不但打不下飞机，还会暴露目标，招致更大伤亡。
但当时的美军F-51（螺旋桨）、F-80和F-84战术轰炸机既无装甲，速度又在音速以下，在空中撞上比鸽子大的飞鸟都可能机毁人亡，它根本不如坦克。
由于我军从不对空射击，美军飞行员的胆子越来越大，飞得越来越低，像捕猎食草动物一样，毫无顾忌地对我行军纵队、运输车辆、前沿阵地、物资囤积点甚至单兵进行低空俯冲，其命中率极高。致使我军攻击受阻，运输不畅，使夜间被围之敌，天亮后在飞机坦克的掩护下成功突围，对我军造成的伤亡损失与敌炮兵造成的不相上下。
直到第四次战役时才发生戏剧性变化。
关崇贵是四十二军三七五团十连一排二班副班长，机枪手。该连在抗击英二十七旅一个营的攻击中，遭遇十几架美军飞机的低空轰炸。关崇贵被逼急了，端起机枪就要打，副射手赶快制止“副班长咱可别犯错误”。气急败坏的关崇贵大叫“大不了枪毙我”，他开火了，一个点射打了七发。这时又一架飞机向他俯冲下来，关崇贵迎头又是一个点射。
这一下他可看傻了，只见那架F-51翅膀一斜，屁股后面冒出了黑烟，一头栽进山沟里，然后就是剧烈的爆炸和冲天的浓烟。“打中了！”“打中了！”阵地上的中国兵欢呼起来。
技术高超的飞行员跳了伞，但由于高度太低没等伞张开，就掉到树杈上戳死了。
这可了不得，事关重大。从营里报到团里。由于他打下了飞机，无人敢处理。最后报到志司那里请求处理意见。正为我军防空火力不足焦急的志司一听经过，异常兴奋，他说：“这个纪律犯出了条经验”，就是轻武器是可以打下飞机的。
于是这个犯了大错的关崇贵被授予“一级战斗英雄”称号，记特等功一次。授奖时他还傻乎乎地坚决向营首长要求处分，首长又气又笑说：“关崇贵，你再犯傻，我可真处分你了。”
从此，不断有敌机被步枪击落，使得敌机再不敢肆无忌惮地低空攻击，也使其命中率大为降低。后来，关崇贵又因其作战英勇被志司连升三级，并由朝鲜民主主义共和国授予“一级战士荣誉勋章”。
情况发生了变化，敌人的飞机越飞越低，如果没有反馈，还是严格执行原来的纪律，不及时调整政策，战场上就会付出无数生命的代价。
战场如此，商场更是如此。
在设计精细化管理制度时，必须在制度里面本身包括对市场变化的反馈机制和奖励机制。上文提到的可乐经销商的销售员，就被要求如果在正常按计划线路拜访中发现了新开业的终端、新开通的交通线路、新出现的竞争对手促销，必须及时向公司反馈。公司总部要根据这些变化，按期对管理制度和流程做适当的调整。第二章再好的“兵法”也不是放之四海而皆准的——精细化与销售模式“没有放之四海而皆准的真理”，同样，也没有任何企业都通用的管理方法。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，就像橘子必须在适合的土壤里才会结出好的果实一样，不同的销售模式就是不同的土壤，精细化管理固然有诸多好处，但它只有在适合应用它的土壤——即适合的销售模式里才会发挥应有的效应。
这一章，我们主要探讨精细化管理理论和销售模式之间的关系。看看到底什么样的企业适合精细化管理，什么样的企业则不适合精细化管理。1.三类企业注意了，精细化管理不适合你
既然精细化管理的好处这么多，那么是不是所有的企业都适合于做精细化管理呢？
在得出结论之前，我们先来看一看第一章提到的保险公司出身的王经理的遭遇：
王经理把HP喷墨打印机销售做得有声有色，很快得到公司领导的赏识。被提拔担任系统集成部的销售总监，负责CISCO网络产品系统集成方案的销售。
王经理信心倍增地投入到新的工作中。和前面一样，上任不久，马上烧了三把火。
第一把火，所有销售员的基本工资减一半。
把奖金的比例提高。如果你能完成任务，基本工资加上奖金后，总收入与原来相比较并不低。
第二把火，每周业绩排一次队，每月业绩排一次队。
如果连续两个月排在最后一名，就会被辞退。
第三把火，早会、晚会、周会。
系统集成部员工原来拖拖拉拉、没精打采的形象立刻改观。
这次，他能成功吗？
和上次一样，部门内部的员工开始有抵触情绪，但很快被王经理的激情压下去了。
三天之后，原来的销售冠军小刘就以个人发展为由离开了公司，人事部门也留不住。
三个月之后，原来很有希望的一些大项目都丢了，又有几个原先业绩好的“老销售”被“淘汰”或主动离开了公司。剩下的业绩排名靠前的，抓的都是一些小单子。对于一些“短、平、快”的项目，甚至出现了几个销售同时“死掐”抢单的现象。
销售部门的整体业绩一落千丈，王经理也狼狈不堪地离开了公司。
后来人事部门找到原来的销售冠军小刘查原因。在人事部再三请求下，小刘终于说出了心里话。
小刘：“那三把火实在让人受不了！最可气的是第三把。”
人事部：“为什么呢？”
小刘：“我根本不可能8：30上班开晨会？”
人事部：“是不是家离得太远了，向经理要求9：00再开会不就好了吗？”
小刘：“9：00我也来不了。”
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]