关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用(原书第3版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）戴维·帕门特（David Parmenter）

出版社：机械工业出版社

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关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用(原书第3版)试读：

前言

鉴于时间和译者水平有限，书中不当之处在所难免，敬请广大读者批评指正。前言为什么要阅读本书

无论是跨国公司、政府部门还是非营利机构，绩效评价指标在世界各地的企业中都出现过失败。许多公司采用的评价指标只靠凭空设想，与企业的关键成功因素丝毫不相关。这些指标通常按照每月、每季度的频率进行评价。管理部门评估这些指标时只能得出这样的结论：“这个季度的情况不错”，或者“这个月的情况很糟糕”。

绩效评价指标有助于将企业的日常活动和战略目标相联系。本书将帮助企业开发、实施和应用关键绩效指标，而这些绩效评价指标将对你的企业产生深远的影响。

采用关键绩效指标的几大好处

我们可以将关键绩效指标的优点进行归类，分以下3个标题进行讨论：

1.将企业的日常活动与关键成功因素密切关联，有利于及时调整企业活动。

2.提高绩效。

3.大幅度增强员工的主人翁意识和满足感，权责分明。

将企业的日常活动与关键成功因素密切关联，有利于及时调整企业活动。如图P-1所示，即使公司制订了战略计划，各个团队的工作方向也常常偏离预期轨道。制定绩效评价指标应该建立在认真研究企业关键成功因素的基础之上。关键成功因素能够帮助企业员工调整各自的日常活动，使之与企业关键成功因素的方向保持一致，如图P-2所示。这样的行为调整往往正是一般企业和一流企业相比缺失的那个环节。图P-1　偏离公司战略图P-2　与公司战略方向保持一致[1]

迪恩·斯皮策（Dean Spitzer）在其著作《改革绩效评价指标》（Transforming Performance Measurement）中指出，管理层扮演的最重要的角色之一就是向员工传达公司对他们的期待。他进一步解释说，“员工会按照管理层检查的标准（即评价指标）展开工作，而并不一定按照管理层期待的标准去展开工作。”按照这个逻辑，我们需要出台正确的评价指标。关键绩效指标是唯一将工作场所的日常绩效同企业关键成功因素真正挂钩的评价指标。一些人认为，年度计划建立在中期展望（图P-3中称之为发展计划）的基础上，而中期展望与企业的战略规划相关，因此企业战略也就与日常活动相关。这个推理虽然在理论上说得过去，在实践中却是无效的。企业战略是一个很宽泛的概念，包含方方面面的内容，而年度计划只是单一的流程，所以会导致许多问题。图P-3　关键绩效指标与公司战略目标挂钩

提高绩效。绩效评价指标能够也应该能够对绩效产生重大影响。评价指标如下：

·推动工作进展，有助于人们看到目前的工作进度，刺激采取进一步行动。

·更加直观、更加平衡地展示绩效情况，让人们将关注的重点放到重要的工作上来。[2]

·提高客观性——迪恩·斯皮策指出，员工事实上喜欢评价制度，甚至喜欢被评价，但他们不喜欢主观的评价。

·提高管理者的理解力、决策力和执行力——斯皮策指出，如果一直没有评价指标，管理者就无法进行优良的管理。评价指标可以改善管理者对业务的直觉，并大大提升决策成功率。

·提高绩效的连贯性——斯皮策指出，真正的成功是指长期来看始终如一的成功。

·有助于对目前工作的进展情况提供及时的反馈信息，尽早向企业管理层发出警示信号。

·通过鼓励及时反馈、展望未来活动（例如，首席执行官应该每周阅读未来两周内安排的庆祝活动、表彰活动的清单）、鼓励创新、摒弃坏的管理习惯、支持成功的管理习惯（如表彰、培训、辅导等），为公司未来的健康发展做准备。

大幅度增强员工的主人翁意识和满足感，权责分明。彼得·德鲁[3]克（Peter Drucker）曾将领导者比作一个管弦乐团的指挥。领导者只需确定总体方向和时间，剩下的执行工作可以交给专家们（管弦乐团的演奏者）去做。绩效评价指标既可以将“需要做的工作”传达给管理层，又可以帮助员工了解公司对他们的期待和要求。有了绩效评价指标，领导者负责确立总体方向，员工每天可以以这些指标为基准，监测自己的工作是否取得了进步。丰田公司采纳了注重培训、相信员工的管理模式。任何不正确的决策都被视为培训的失误，而不是个人的失误。将权力委托给一线员工是关键绩效指标的一个重要基石（参[4]阅本书第7章）。彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》（In Search of Excellence）中对这个问题进行了详尽的探讨。

至今为止，我还没有遇到过喜欢失败、觉得失败会带来回报的人。只要公司制定了合适的评价指标，员工的积极性一定会被激发出来，每一个员工都会努力去争取成功。[5]

日本企业哲学的“持续改善”理念（Kaizen）与本书

日本企业哲学秉承“持续改善”的指导原则，认为创新源自日常的活动。从这个意义来说，《关键绩效指标》第3版正是我为管理的持续改善而做出的进一步贡献。本书包括我的一些最新的思想和管理[6]理念，我的关键绩效指标白皮书中也记录了不同版本的发展情况。

本书旨在帮助那些即将实施关键绩效指标项目的管理者以及公司的高级管理层，让他们意识到重新斟酌其评价指标的必要性。第3版中新增了许多内容，如表P-1所示。表P-1　第3版中新增的内容阻碍关键绩效指标发挥作用的因素

在我撰写《关键绩效指标》第1版时，我就已经意识到了关键绩效指标失效的一些原因。在第3版中，我尝试将这些因素进行归纳。这些因素限制了关键绩效指标的效力，令许多企业无法为未来发展做好充分的准备。

有关关键绩效指标的一些认识误区

在我们正式进入实施关键绩效指标的讨论之前，我们首先需要弄清楚，你的公司到底为什么需要绩效评价指标。你可能有很多原因，而其中一些却会导致失败。人们对关键绩效指标的认识还存在很多误区。在本书中，我列出了有关绩效评价指标的一些常见的认识误区。

正如6个世纪前，人们相信世界是平的，这一认识误区阻碍了科学的进步。而如今，许多企业仍然将一些旧思想盲目地应用到企业的评价、监控和绩效改善的实践中。所以，必须理清概念，革新想法，走出这些误区（参见本书第2章）。

无心行为：绩效指标的阴暗面

企业的管理人员常常将一些评价指标随意拼凑到一起，对企业绩效进行评价。他们不了解企业的关键成功因素，也不了解每一个评价指标导致的行为后果。本书第3章说明，每一个评价指标都有一个阴暗面，即负面的后果。关键是管理者要了解这些阴暗面。其实，在一家企业采用的评价指标中，一半以上都可能造成无心的负面影响。本书将反复强调理解评价指标的阴暗面、少选几个评价指标、选择那些负面影响最小的评价指标的重要性。本书第3章介绍的火车服务和医院的故事说明了绩效评价指标的负面影响。

绩效工资对关键绩效指标的误用

绩效工资的合同中经常使用关键绩效指标。这种做法将关键绩效指标变成了“关键政治指标”，变成了一个可以被操纵的指标。在本书第2章中，我将进一步阐明，本书定义的关键绩效指标应该是“比赛的入场券”，而绝不是薪酬结构的一部分。

附录A列出了我对绩效工资基石的一些想法。

传统的平衡计分卡方法失效的原因

卡普兰（Robert S.Kaplan）和诺顿（David P.Norton）在平衡计分卡绩效评价方面所做的工作无人能及。他们使用平衡计分卡来保证企业精心设计战略规划，实现平衡，并对实施情况进行监控和管理。

他们在哈佛商学院发表的论文堪称经典杰作，后来的著作《平衡计分卡：化战略为行动》（The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action）也是句句箴言。身为一个作家，我能体会他们的艰苦劳动。在短时间内收集到那么多实例分析的材料，付出的努力可以想象。

然而，十几年来，我一直在思考这样一个问题：当我们大家都已经广泛接受实施公司战略、平衡绩效的理念后，为什么那么多应用平衡计分卡的实践却无法实现其预定目标呢？

本书中，我将首次对应用关键绩效指标和应用平衡计分卡这两个方法进行区分。我还将讨论平衡计分卡失效率高的原因，并提出平衡计分卡需要对其方法论进行更新（见本书第18章）。关键绩效指标方法上的一些变化

我们对关键绩效指标方法论的研究取得了巨大的进展，我希望这些新进展能够促使更多企业采纳关键绩效指标，实现公司的繁荣发展。

更强调确立关键成功因素的重要性

为澳大利亚工业部（AusIndustry，澳大利亚的一个政府部门）撰写关键绩效指标手册的人员向我介绍了关键成功因素的概念。那是我首次接触到这个概念。他们将关键成功因素定义为“能够决定企业健康、活力和发展的事件或者方面”。本书第2章中强调，认为绩效评价指标主要是为了帮助管理者实施公司战略项目的想法是一个认识误区。在我看来，绩效评价指标的主要目的是保证公司员工将工作时间花在企业的关键成功因素上。如果员工不了解企业的关键成功因素是什么，就好比不带守门员或者带个差劲的守门员去参加世界杯比赛一样。你可以参加比赛，但绝对不会取得成功。

本书第11章将讨论确立企业关键成功因素的流程。

提供更多例子，帮你找出你所在企业的关键成功因素

多年来，我与客户召开了多场企业内部的研讨会。通过讨论和观察，最初让我困惑的一些有关关键绩效指标方法论的问题迎刃而解。我也了解了许多客户通过修改具体方法，使关键绩效指标适合公司具体实践的例子。在新版本中，我有机会学习并分享他们的智慧，让更多读者从中受益。我十分感激他们的分享。

关键成功因素关注的是企业内部实际运营情况

最近我意识到，必须强调关键成功因素关注的是公司实际运营的情况。这一点非常重要。一家慈善机构的董事会指出，提交给他们的关键成功因素过于关注内部，他们想看到外部的关键成功因素。这个想法可以理解，董事会采取的是从外向内的视角。该董事会需要的外部成功因素要列出他们想看到的结果和影响。“我们要让企业上交这样、那样的答卷。这样，我们就可以判断企业战略是否成功实施。”这些表述虽然听起来有道理，但必须与关键成功因素区分开来。他们的成功将是员工每天实施企业内部关键成功因素的直接结果。

在我组织召开的许多机构内部研讨会上，我经常注意到一个问题，那就是人们常常把关注公司实际运营情况的关键成功因素和结果/影响相混合。最近的思考让我对解决这个问题的方法更加明朗。正确区分关键成功因素非常重要，而首先，我们需要花费精力理解它并予以实施。本书第11章将详细阐述这个问题。

简化的6阶段法包含了之前版本12步的内容

在我撰写的《关键绩效指标》第1版和第2版中，我介绍了12步的流程。这个流程历时16周，适合应用在全职员工人数超过500人的企业中（见表P-2）。我还给出了一个精简的流程，历时12周，适合应用在全职员工人数不到200人，但首席执行官和高级管理团队有决心、积极性强的企业中。

一些客户希望我能够进一步简化流程，于是我以此为契机又推出了本书的第3版，重新思考这个方法，使它更加适应用户需要，更容易使用。新模型采取的是6阶段流程，包含了原来的12步的内容（见表P-3）。

关键绩效指标项目的基石部分进行了大幅改动

在正式开始实施关键绩效指标项目、获取成功的机会之前，我们首先需要确立一些基石。这7个基石支撑着关键绩效指标的6个阶段，它们的存在和状况决定了关键绩效指标的成败（见图P-4）。表P-2　历时16周的12步模型执行时间表表P-3　12步流程合并为6阶段流程图P-4　支撑6阶段流程的7个基石“放弃那些无法交付成果的流程。”这个基石的确立源自我对彼得·德鲁克作品的专心研读。我知道，如果我能真正理解这位大师书中的观点，那我一定会进一步加深对绩效管理的理解。

在德鲁克众多脍炙人口的睿智思想中，“放弃”是一个核心观点。德鲁克认为，放弃是一股重要的力量，是创新的源泉。放弃的行动表明管理层已经认识到一些项目永远无法实现预期成果，因此早晚都要面对现实。管理层必须给关键绩效指标项目团队充足的时间，并为平衡计分卡投入适当的时间和精力。

在企业内部任命一名首席评价官。企业需要一种新的评价方法，该方法需要广泛征询意见，促进员工和管理层之间的合作关系，最终使员工的行为活动与企业关键成功因素和战略方向相一致，而这需要由一名经过专业培训的员工来实施。

我已经在关键绩效指标领域研究多年，花费了大量的时间探索其中的奥秘。经过多年的研究，我清楚地意识到一点：企业内部必须有[7]一位评价指标的专家。迪恩·斯皮策将这位专家称为首席评价官。

现在，我要高度强调这个职位的重要性，并将之确立为一个不容商榷的基石。本书中，我解释了为什么一定要在企业内部任命首席评价官（见本书第7章、第9章）。“让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义。”20多年来，我一直致力于关键绩效指标如何在企业中发挥作用的研究。我意识到，如果一个企业没有真正理解关键绩效指标的定义，无法正确区分哪个是关键绩效指标，哪个不是关键绩效指标，则进步空间将十分有限。

我常常发现，许多员工参加了企业为期两天的关键成功因素研讨会后，不久就将所有的评价指标都称作关键绩效指标。

在首席执行官领导下的高级管理团队必须将关键绩效指标的新意义传达给公司每一位员工，对不符合关键绩效指标的评价方式予以及时纠正。首席评价官的工具箱

我撰写的书有一个共同的特点，那就是重点关注工作的实施。我认为，我的角色是为大家准备前进的路线，推测关键绩效指标团队将要穿越的障碍，并列出他们将需要承担的主要任务。

每项工作的实施都将反映出企业的文化、该企业为未来发展所做的准备、首席执行官和高级管理团队的投入，以及企业内部选出的实施此项目员工的专业水平。

本书中，我提供了一个PDF格式的模板，读者可以结合本书使用这些模板。

实例研究

我有幸作为一个观察者见证了一些公司关键绩效指标的实施过程。在此基础上，我进一步拓展了关键绩效指标的课程。

常见的关键成功因素及相关的评价指标

通常情况下，企业需要贯彻实施本书建议的各个流程。不过，总是有客户要求我提供一些常见关键成功因素的具体例子，以及相关的绩效评价指标。

在本书第17章的表格中，我列出了一些有用的关键成功因素和关键成果指标、成果指标、绩效指标和关键绩效指标。

与其他方法的比较

在本书第18章中，我将主导性关键绩效指标的方法与卡普兰和诺顿的平衡计分卡、斯戴西·巴尔（Stacey Barr）的PuMP，以及保罗·尼文（Paul Niven）的平衡计分卡进行了比较。我还介绍了他们作品中的一些重要内容，建议读者阅读。

首席评价官的工作描述

为了关键绩效指标项目的顺利进行，我借助迪恩·斯皮策的理念，对首席评价官这个职位进行了工作描述（参见附录B）。我坚信，只有当企业充分投入，从机构内部任命一名人才担任首席评价官的职位时，关键绩效指标才能真正发挥作用。

绩效评价指标表

与本书前两版相似，我在一张表格中提供了200多个绩效评价指标（详见附录E）。表中列出的评价指标可以帮助读者开启实施关键评价指标的进程。读者在召开研讨会期间可以阅读这些绩效评价指标，它们是非常有价值的资源。

表中列出的评价指标包括绩效指标、成果指标、关键绩效指标和关键成果指标。关键绩效指标项目团队负责确定最终的评价指标应具体归为以上哪个类别。

领导并推介变革

本书中我投入了大量的精力阐述这一重要领域，还向读者介绍了[8]约翰·科特的作品。

更强调销售流程

许多项目失败的原因并不是因为没有需求或者项目本身没有意义，而是因为高级管理团队、管理人员和员工没有全心全意地投入。本书中，我用了一整章的篇幅（见第10章）介绍销售，内容从准备[9]简短的“电梯演讲”的技巧到如何向高级管理团队进行引人入胜的[10]陈述汇报。此外，本书附录C还包含了我的管理学著作的一个部分，提供了25条建议，帮助读者提升“推介变革”的演说技巧。

PowerPoint演示文稿营销方案

为帮助读者，我的网站上提供了一些免费的PowerPoint演示文稿，读者做陈述汇报时可以用作参考。网址：KPI.davidparmenter.com/thirdedition。

可用的电子资源

为了利用本书中介绍的一些方法更好地实施公司战略，你可以参考下面列出的电子资源（一些需要收取小额费用）：

·网络广播和录制的陈述报告（请登录http://www.davidparmenter.com/webcasts）。其中一些资源是免费的，另一些需向第三方付费使用。

·本书中介绍的所有模板、大多数报告的电子版。读者可登录网站http://www.davidparmenter.com进行购买。[1] Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement: Rethinking theWay We Measure and Drive Organizational Success (New York: AMACOM,2007).[2] Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement: Rethinking theWay We Measure and Drive Organizational Success (New York: AMACOM,2007).[3] Elizabeth Haas Edersheim, The Definitive Drucker: Challengers for Tomorrow’sExecutives—Final Advice from the Father of Modern Management(New York: McGraw-Hill, 2006).[4] Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessonsfrom America’s Best Run Companies (New York: Harper & Row, 1982).[5] Kaizen是一个日语词，意指小的、连续的、渐进的改进。日本丰田模式的成功就是因为贯彻了持续改善的经营理念。——译者注[6] David Parmenter : Introduction to Winning KPIs, www.davidparmenter.com, 2014.[7] Dean Spitzer, Transforming Performance Measurement: Rethinking theWay We Measure and Drive Organizational Success (New York: AMACOM,2007).[8] John Kotter Leading Change, (Harvard Business Review Press, 2012).[9] 电梯演讲（elevator speech）：营销行话，表示某人对自己或者自己的业务做一个简短而又充实形象的概述。一般限制在30秒内。——译者注[10] David Parmenter, The Leading-Edge Manager’s Guide to Success: Strategiesand Better Practices (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011).第1部分准备第1章　关键绩效指标基本概念释疑概述

许多企业都在按照错误的绩效评价指标开展工作，其中还有许多指标被错误地界定为关键绩效指标。将所有绩效评价指标都视为关键绩效指标是一个常见的思维误区。本章解释了4种评价指标的差异，定义了关键绩效指标的7个特征，探讨了评价指标属于超前指标还是滞后指标的困惑，并解答了两个问题：我们一共需要几个评价指标？每个指标类型又需要几种？本章还阐明了及时评价指标的重要性。

许多企业都在按照错误的绩效评价指标开展工作，其中还有许多指标被错误地界定为关键绩效指标。我认为，将所有绩效评价指标都视为关键绩效指标是一个常见的思维误区。根据过去25年的研究结果，我将绩效评价指标分为4种。这4种指标又可以归为两大类：成果指标和绩效指标。

我使用“成果指标”这个名词，说明许多评价指标是几个团队输入成果的总和。这些评价指标在衡量各团队共同的工作效果时很有用，但遗憾的是，它们并不能帮助管理层解决问题，因为管理层很难准确查明究竟是哪个团队做出了成绩，哪个团队未履行职责。

而另一方面，绩效指标则可以与一个或者几个为某共同目的而密切合作的团队相关联。有了绩效指标，好的业绩和差的业绩直接可以追溯到具体的团队。因此，这些指标反映的权责情况更加明确清晰。

在上述两类指标中，一些指标和其他指标相比更加重要，所以我们又在“指标”前加上了“关键”一词。于是，现在每一类评价指标又可以进一步分为两种：

1.关键成果指标：向董事会全面概括公司运营情况。

2.成果指标：向管理层展示各个团队如何共同产出成果。

3.绩效指标：向管理层展示各个团队交付的内容。

4.关键绩效指标：向管理层展示企业在其关键成功因素上的进展情况，通过监测这些指标，管理层能够大幅提升绩效。

目前，企业中应用的许多绩效评价指标是上述4种指标的混合体系，因此是不恰当的。下面分别介绍一下这些指标。关键成果指标

什么是关键成果指标？在实践中，人们经常将关键成果指标误读为关键绩效指标。

这些指标的共同特征是：它们是由许多团队执行的众多活动的结果，因此使用“成果”一词。而且它们是重要的总结评价指标，因此使用“关键”一词。这些指标为我们提供了清晰的画面，表明你所经营的企业是否以适当的速度、朝着正确的方向前进。它们为董事会或管理机构提供了一个清晰的概况，使之了解公司战略的运行情况。这些指标容易确定，通常已经汇报给了公司的董事会或者管理机构。

许多公司尚未意识到，经常将关键成果指标误读为关键绩效指标的做法会产生一个严重的问题。他们无法理解公司绩效为何时起时落，似乎脱离了高级管理团队的控制。通常这些关键成果指标按照每月或者每季度的频率进行评价。由于周期较长，你从中只能判断马是否脱离缰绳跑掉了。关键成果指标报告的时间太晚，管理层无法根据这些指标改变方向，也无法决定采取什么行动来改善这些结果。因此，关键成果指标对管理层来说用处不大。

实际上，对关键成果评价指标最终负责的人是公司的首席执行官。

对私营经济而言，关键成果指标应包含以下项目：

·税前净利润。

·关键产品线净利润。

·顾客满意度（按顾客群体划分，显示18个月间的走势）。

·已投资资本回报（率）。

·员工满意度（按员工群体划分，显示18个月间的走势）。

对政府和非营利机构而言，关键成果指标应包含以下项目：

·提供的主要服务的有效性，例如，获得某项服务的平均等待时间。

·基础设施项目的准时实施。

·会员人数（针对专业机构）。

从众多绩效评价指标中分离出来的关键成果指标对报表有重要的影响和深刻的意义，因为这样导致了绩效评价指标的分离，最终形成了影响企业管理和经营的指标。因此，每一个企业都应该有一个管理情况报表（最好以仪表盘形式呈现），内容包含为董事会提供的10项关键成果指标以及一系列管理报表，根据评价指标的重要性来报告一个月内各个阶段公司的进展情况。成果指标

成果指标对几个团队的活动进行概括总结。它可以展示各个团队共同合作的总体情况，是有用的衡量指标。关键成果指标与成果指标的区别仅仅在于，关键成果指标是对所发生的各项活动的一个更为全面、更加重要的概括。

在阅读财务指标时，你会注意到，你为发生的各项活动都赋予了一个价值。也就是说，财务指标是各种活动产生的结果。因此，我认为所有的财务绩效评价指标都属于成果指标。每日或每周的销售分析是一个非常有用的总结，但它是许多团队共同努力的结果，具体包括销售团队、生产团队、质保团队、送货团队等。财务指标虽然有用，但它掩盖了绩效的真正驱动因素。要充分理解增加了什么或减少了什么，我们需要追溯那些生成财务指标的活动。

成果指标对公司活动的监控涵盖的时间段更长。它们既可以按照每季度、每月的周期进行评价，又可以按照每周、每天的周期进行评价。评价内容既包括公司日常的活动，又可以包括未来计划的事件（例如，过去一天的销售情况、下个月为提高飞机准点率计划实施的项目等。）

对私营经济而言，隐藏在关键成果指标下面的成果指标可包含以下项目：

·过去一天的销售情况。

·根据最近的顾客满意度调查报告，已经实施的项目数量。

·根据员工调查报告，已经实施的项目数量。

·过去30天中实施的员工建议数量。

·3周内在按计划开展的内部培训课程中，上课人数低于预定目标的课程。

·未参加领导力培训课程的管理者人数（管理层每季度汇报一次）。

·接受培训使用专门系统（仅限关键系统）的员工人数。

对政府和非营利机构而言，成果指标还可以包含以下项目：

·一周内医院病床的使用情况。

·［企业名称］提供的支持服务的覆盖率。

·接受［疾病名称1］［疾病名称2］和［疾病名称3］治疗或者化验的人数。

·按照每笔拨款协议内容，实现了公共保健目标的拨款。

·对低收入、疾病负担重的国家进行投资的百分比。绩效指标

绩效指标是非财务性的指标（否则就属于成果指标），可以反映某个具体团队的情况。绩效指标与关键绩效指标的区别在于，后者被视为企业健康发展的关键，对企业成功具有至关重要的意义。绩效指标固然重要，但对企业业务来讲并不能起到决定性的作用。绩效指标可以帮助各个团队按照企业战略方向进行密切合作。绩效指标可以作为关键绩效指标的补充，不同组织、区域、部门和团队的计分卡上，都同时列出了绩效指标和关键绩效指标。

对私营经济而言，隐藏在关键绩效指标下面的绩效指标可包含以下项目：

·电话总机处的放弃率——呼叫人放弃等待。

·为顾客延迟送货的情况。

·按计划放弃那些不起作用的报表、会议和流程的情况。

·每个团队/部门实施的创新项目的数目。

·计划下周、未来两周内进行的拜访客户的活动。

·预定的下个月、未来两三个月、未来4～6个月内部课程和外部课程的培训时间。

对政府和非营利机构而言，绩效指标还可以包含以下项目：

·计划下个月、未来两三个月、未来4～6个月进行的媒体报道活动的数目。

·下次开展以客户为中心小组活动的日期。

·下次开展满足客户需求和创新想法的研究项目的日期。关键绩效指标

关键绩效指标是指那些关注企业绩效各个方面的评价指标。这些评价指标对企业当前的发展和未来的成功起关键作用，意义重大。大多数企业对关键绩效指标的概念还很陌生。一些企业尚未认识到关键绩效指标的重要性，还有些企业将这些指标束之高阁，当前的管理团队对其一无所知。下面我们用两个实例来具体说明关键绩效指标的意义。实例1-1：一家航空公司的关键绩效指标

我最喜欢引用的关键绩效指标的例子是一位来自英国航空公司（British Airways，BA）的高级官员的故事。根据报道，在20世纪80年代，这位高级官员通过关注一个关键绩效指标对英国航空公司所经营的航线进行调整，使英航的业务走出了困境。

这位英国航空公司的高级官员聘请了一些顾问，让他们开展调查，向他汇报究竟应该关注哪些关键的评价指标，才能使英国航空公司的业务摆脱困境。顾问团经过调研，告诉这位英航的高级官员，他需要将工作重点放在一个关键成功因素（critical success factor，CSF）上，即飞机准时到达和起飞。相信这些顾问在汇报之前一定经历了一个筛选过程，把关键的成功因素和不太重要的成功因素区分开来，才得出了这个结论。事实上，在任何确定关键绩效指标的练习中，首先确定5～8个关键成功因素是至关重要的一步，但人们却很少执行这一步的工作。在图1-1中，我们用较大的圆圈来表示关键成功因素。图1-1　了解关键成功因素的重要性

然而，这位英国航空公司的高级官员听到汇报后却有些不以为然。毕竟，在航空业工作的人全都知道飞机准点的重要性。于是，顾问团又强调说，经过他们的分析，飞机准点就是一个关键绩效指标，他们建议他将工作重点放在晚点飞机的关键绩效指标上。

按照顾问团的提议，无论这位英航的高级官员身处世界哪个角落，一旦英航的任何一架飞机晚点超过某个范围，这位高级官员都会立刻得到通知。这样，每一位在英航机场工作的管理者都知道，如果飞机晚点超过设定范围，他们就会接到该高级官员（我们暂且称他为萨姆吧）亲自打来的电话。我们可以想象他们的对话：“派特，我是萨姆。我接到通知说BA135航班从肯尼迪机场起飞的时间延迟了2小时15分钟，发生了什么事？”

派特回答说：“您可以查一下航班信息系统，该航班从夏威夷起飞时就发生了延误。实际上，那时候就已经延迟了1小时45分钟，我们这边秩序井然，唯一的问题是一位年老的旅客去免税店购物没回来。后来，我们只好将旅客的行李卸下来。你看，我们只用了半个小时就解决了问题，这效率已经破纪录了！”“派特，你在英国航空公司工作多久了？”

派特意识到这场对话的气氛有些不对头，低声回答说：“有30年了，萨姆。”“事实上是32年，派特。凭你在英航工作32年的经验，你告诉我在提前6小时接到飞机晚点通知的情况下，你和你的团队无能为力，非但不能将延误时间缩短，反而又额外延长了半个小时。老实说，派特，这让我很失望。你和你的团队不应该是这个水平！”

派特和英国航空公司的许多其他员工一样，都有推卸责任的心理。觉得发生这样的事“不是我们的错”。飞机在英航的另一个机场已经发生延误，所以那是他们的问题，与我们无关。但是，在接到萨姆的电话后，派特第二天立即召集全体团队成员进行商讨。接下来，他们实施了一系列积极有效的措施，保证将飞机延误时间缩短，不管问题是不是这里造成的。下面是他们实施的一些措施：

·将机场保洁人数加倍，虽然这样意味着增加成本。

·与加油团队沟通，保证优先为飞机补给燃料。

·提供外部餐饮公司，他们可以为晚点飞机补给食物，更有效地为晚点飞机做好起飞准备。

·要求值机处的工作人员关注有风险的乘客，将他们送到安检门处。

·不再允许迟到的商务舱的旅客值机。下回再发生这种情况时，对他说：“对不起，卡罗瑟斯先生，我们需要安排您乘坐其他的航班，因为您来得太迟了，您的行李有可能错过这次航班。我们的时间表安排得十分紧凑，相信您也知道，登机时间已经过去了30分钟。”

这样一来，每一位在英国航空机场工作的管理人员都知道，一旦一架飞机晚点超过一定范围，他们就会接到萨姆亲自打来的电话。在这种强大的压力下，不久英国航空公司赢得了声誉，以航班准时起飞而闻名。

在这个例子中，晚点飞机的关键绩效指标之所以起作用，是因为它与航班的多个关键成功因素相关联。例如，它符合“按时足额交付”这个关键成功因素，在本例中就是“飞机准点到达和起飞”。它也符合“争取回头客，提高关键客户再次使用服务的几率”这个关键成功因素。

有趣的是，以低票价闻名的爱尔兰瑞安航空公司（Ryanair），业务的关注重点就是飞机准点。他们明白这是重要的盈利因素。由于瑞安航空卸货快捷，对迟到值机的乘客绝不妥协，通常他们每天能多开一次欧洲航班。他们绝不允许迟到旅客干扰他们的时间表。

飞机晚点的关键绩效指标会对公司业务的各个方面产生负面影响。飞机晚点可造成下面的后果：

1.在很多方面增加了成本，包括额外的机场附加费、在夜间由于噪音限制而追加支付的费用、为延误航班的乘客安排住宿的费用。

2.增加了乘客的不满意度，使一些乘客对航空公司的忠实度发生改变，今后可能尝试乘坐其他航空公司的航班。

3.疏远了潜在的未来客户，因为本次航班乘客的亲戚、朋友或者同事由于乘客延迟到达而感到不便，他们未来会避免选择该航空公司的航班。

4.由于航空公司反复发生飞机晚点事件，给员工的发展蒙上了阴影，会使员工重复一些坏的习惯，这就为员工的发展带来了负面影响。

5.对航空公司与供应商之间的关系产生不利影响，服务时间表需要重新调整，航班晚点最终会导致服务质量的降低。

6.增加了员工的不满，因为他们总是处于“作战”状态，需要安抚那些沮丧、满腹牢骚的乘客，做好善后工作。实例1-2：一家销售公司的关键绩效指标

一家销售公司的首席执行官意识到，公司的一个关键成功因素是让卡车每次运送货物时都尽可能地接近其载重能力上限。但是，在通常情况下，一辆载重量为40吨的大型货车被派出送货时，仅仅装载了少量货物，这是由于分销部门经理的经营理念——要向客户“按时发货”。

每天早上9点钟，该首席执行官收到的报告均称，“这些货车没有装满货物就发车了。”首席执行官叫来销售部门经理，询问他是否已经进行调查，如果更改送货日期，顾客能否接受。如果顾客能够接受的话，企业则可以更加有效地利用卡车的装载量。在多数情况下，早点或者晚点收货对顾客影响不大，这样公司就可以做出相应安排，由路过的或者是下一辆前往该方向的卡车送货。而这样的调整会对企业的盈利产生很大的影响。

与上文航空公司的例子相似，销售公司的员工都会尽力避免公司的首席执行官亲自打来的电话，因为接到这样的电话往往意味着其职业发展会受到限制。

注：可登录网站http://www.davidparmenter.com，查看实例1-1和实例1-2的详细信息（英文版）。关键绩效指标的7个特征

通过长期的研究分析，以及在我组织召开的关键绩效指标研讨会上与前后3000多名来自公有经济和私营经济各种公司类型的与会者展开的讨论，我总结出了关键绩效指标的7个基本特征，如表1-1所示。表1-1　关键绩效指标的特征

非财务评价指标

当你将美元的符号烙印在一种评价指标上时，你已经将它转化成为一个成果指标（例如，销售行为的结果是产生了日销售量）。此时，关键绩效指标隐藏在背后不容易被发现。关键绩效指标可能与对企业访问的关键顾客人数有关，这些关键顾客带来的盈利构成了企业的主要利润来源。我们将在本书第2章中讨论到，认为关键绩效指标既是财务指标又是非财务指标是绩效评价的一个误区。我坚信所有的关键绩效指标都是非财务指标。

及时性

关键绩效指标应该按照每周7天、每天24小时或者每天1次的频率进行评价，对某些企业的一些指标可按照每周1次的频率进行评价。本书第2章指出，认为每月监控一次的评价指标能够提高绩效的想法是一个认识误区。一个按照每月、每季度甚至每年的频率进行评价的指标不是关键绩效指标，因为它不能及时提供有效的信息，对公司的业务起不到关键作用。就像马已经脱离缰绳，你还要对其监控一样。

首席执行官重点关注

所有的关键绩效指标都会产生影响，依据这些关键绩效指标，首席执行官每天都要与相关的员工沟通，因此，这些指标能够得到首席执行官持久的关注。毫无疑问，员工们都不愿意因为一些“可能限制其职业发展的问题”被首席执行官再次约谈。在航空公司的例子中，为避免约谈再次发生，他们实施了一系列有创意、成效显著的流程。

简单易懂

关键绩效指标能够明确地告诉你应该采取什么样的行动。英国航空公司“飞机晚点事件”的关键绩效指标，清楚地向该机场英国航空的每一个工作人员传达了要求：关注如何能够将延误的时间赶回来。清洁工、准备食品的员工、地面上的行李搬运员、空中的乘务员，以及办公室联络员和交通控制员都将投入到紧张的工作当中。按照这个关键绩效指标的明确要求，他们争取在各个环节上尽量节省每一分钟，同时保持并不断提高服务水平。

团队责任明确

有些时候，企业有一个关键绩效指标就足够了，但要求这一指标必须与具体的某个团队挂钩，能有效地对其工作情况进行评价。换言之，首席执行官可以给某一个评价指标的评价对象打电话，询问他“为什么会是这样”，该员工也能够做出合理的回答。我们从来不把“已投资资本回报率”看作关键绩效指标，因为我们无法将它与某一个管理人员的行为效果联系在一起——已投资资本回报率是多位管理者采取不同行动的结果。想象一下，假如一天早上，机场的管理人员接到英国航空公司高级官员的电话——“派特，我要你今天提高已投资资本的回报率”，他究竟该如何行动呢？

产生重大影响

一个关键绩效指标会影响一个或多个核心的关键成功因素以及多个平衡计分卡愿景。换句话说，当首席执行官、管理层、员工都关注关键绩效指标时，说明企业的关键绩效指标已经步入正轨。在航空公司的实例中，飞机晚点这个关键绩效指标影响了6个平衡计分卡愿景。本书第2章将提到，认为一种评价指标只与一个平衡计分卡愿景相关联的想法是一个误区。有限的阴暗面

在一个关键绩效指标产生之前，绩效评价指标需要通过验证，以保证它能够创造期望的行为结果（例如，帮助团队调整他们的行为，使他们团结一致为企业创造利益）。但是，也有很多实例表明绩效评价指标可以导致失效的行为。在本书第3章中，我们将详细讨论这个问题。

对私营经济而言，符合我上文介绍的7个特点的关键绩效指标可包含以下项目：

·获得首席执行官认可，计划下周或未来两周实施的项目数。

·重要岗位的员工在1小时前递交辞呈——首席执行官仍有机会尝试说服该员工留下来。

·向关键客户送货延误。

·向求职者发布关键职位的录用通知后，超过3天仍未得到答复——首席执行官仍有机会尝试说服求职者接受这个职位。

·管理人员列出延误实施的项目，每周向公司高级管理团队进行汇报。

·重要内部培训课程缺席的人数——课程开始前3周里，每天向首席执行官进行汇报。

·进行员工满意度调查后实施的举措——调查后每周监控1次，连续监控3个月。

·列出没有顾问的一级和二级管理者的名单，并每周向首席执行官汇报——该措施只需要短时间内实施，每周汇报1次。

·计划于未来30天、60天、90天内实施的创新活动——每周向首席执行官汇报1次。

·计划于未来30天、60天、90天内放弃的活动——每周向首席执行官汇报1次。

·目前比预期延迟、等待决定的大规模项目——每周向首席执行官汇报1次。

·2小时内尚未解决的来自关键客户的投诉——每周7天、每天24小时随时向首席执行官和总经理汇报。

·对关键客户提出的问题，销售团队超过24小时仍未进行回应的情况——每天向总经理汇报1次。

·下次拜访关键客户的日期（附客户姓名）——每周向首席执行官和总经理汇报1次。

对政府和非营利机构而言，关键绩效指标还可以包含以下项目：

·在指定时间段内，应对紧急情况的反应时间——立即向首席执行官汇报。

·确定的参与“年度街道日”活动的街道清理志愿者的人数——在“年度街道日”开始前4～6周进行每日监测。

·下一次实施新服务项目的日期。关键成果指标和关键绩效指标、成果指标和绩效指标的不同

在工作研讨会中，经常有一个问题一次次浮现出来：关键成果指标和关键绩效指标、成果指标和绩效指标有什么不同？表1-2和表1-3阐明了它们的不同之处。汽车里程表很好地类比了成果指标和绩效指标的不同之处。汽车行驶速度是成果指标，因为速度是汽车内部齿轮传动装置与发动机每分钟转数共同作用的结果。而绩效评价指标就是汽车如何才能更加经济地行驶（如衡量每千米耗油量），或者发动机运转过程中的热度（如温度表）。表1-2　关键成果指标和关键绩效指标的不同表1-3　成果指标和绩效指标的不同超前指标和滞后指标的混淆

许多讨论关键绩效指标内容的书都会提到超前指标和滞后指标，这反而使关键绩效指标的争论变得更加激烈。从这种观察绩效评价指标的新视角出发，我们把绩效指标分为滞后指标（成果）和超前指标（绩效驱动力），并界定了它们的概念。在专题研讨会上，当就“航空公司飞机晚点这个关键绩效指标属于超前指标还是滞后指标”这个问题进行投票表决时，回答的结果经常是各占一半。显然，当晚点的飞机在天空飞行时，这肯定既是超前指标又是滞后指标，晚点是过去发生的事情，但飞机降落后又会引起将来的问题。这足以证明超前指标和滞后指标的区分是十分困难的。从定义绩效评价指标的角度来讲，用超前指标和滞后指标区分关键绩效指标不是一个有意义的方法，这种做法应该属于认识绩效指标的一个思维误区。

成果评价是典型的以月或季度为单位检测商业活动的评价指标，关键成果指标取代了成果评价。而绩效指标和关键绩效指标被定义为关注过去、现在或将来活动的评价指标，如图1-2所示。图1-2　4个评价指标的不同以及各自对应的时间段“过去评价指标”关注的对象是历史事件，如上星期、上个月、上个季度发生的活动。而绩效指标和关键绩效指标是关注过去、现在和将来活动的评价指标。“当前评价指标”的概念涉及那些以天或者小时为时间单位进行评价的指标（例如，上个工作日给关键顾客发货晚点或未满载的货车数量）。“未来评价指标”是指对于将来要发生的事件所做的记录（例如，下次和关键客户开会的日期、下次产品发布会的日期、下次和关键客户进行社交活动的日期）。通过观察你的公司，你会发现关键绩效指标要么是评价当前经营活动的指标，要么是适应未来发展要求的指标，如图1-2所示。

关键绩效指标是评价当前活动或者适应未来发展需求的指标，而不是对过去事件的评价指标（例如，计划下个月拜访关键客户的人数，或者计划下次拜访关键客户的日期等）。多数企业的评价指标是评价上个月、上季度活动的过去评价指标。这些指标绝对不是关键绩效指标。

在研讨会上，我让参会者在工作表上写出几个他们认为重要的评价指标，然后将这些评价指标分为当前评价指标和未来评价指标，如表1-4所示。请你在公司也尝试这种做法，花费5分钟的时间就可以将公司的3个评价指标重新分类。表1-4　导致飞机延误的过去/当前/未来绩效评价指标分析表

超前指标/滞后指标的划分并没有足够关注当前评价指标或适应将来发展需求的评价指标。大多数企业想改革创新，就应该关注将来要发生的事情以纠正现在的活动。

以未来行动计划为指导来监测当前活动的做法可以帮助员工将工作重点放在公司要求上。未来评价指标常常可以比作悬崖顶上的那道栅栏。由于那道栅栏完好无损，我们就无须报告绩效差的情况（即悬崖底下的尸体）。换言之，未来评价指标有助于促使正确的未来活动发生。表1-5列出了一些常见的未来评价指标，它们在大多数企业中都能够起作用。表1-5　更多未来评价指标范例

所有这些未来评价指标都应该每周更新并向首席执行官汇报。尽管首席执行官可能几周内没有留意，使更新指标产生空白，但他们很快就会提出质询。管理人员应该采取行动，在下次会议前提前填补这些空白，以避免被首席执行官质询时的尴尬局面。

图1-2进一步解释了成果指标、绩效指标、关键成果指标和关键绩效指标的差异，以及过去评价指标、当前评价指标和未来评价指标对应的不同时间段。关键成果指标是对过去绩效的总结，主要是对过去18个月内每月的趋势进行分析。关键绩效指标重点关注上周、上个工作日、今天，以及下周、未来两周计划进行的活动。而绩效指标和成果指标大多数与过去活动相关，但至少20%的指标需关注当前活动或者未来活动。所需的评价指标数目：10/80/10规则

我们究竟需要几种评价指标？每一种指标又分别需要几种类型？各个评价指标的时间范围如何？为了回答这些问题，10多年前我就提出了10/80/10规则，如表1-6所示。

我认为，在一家全职员工超过500人的企业中，大约需要10项关键成果指标，至多80项成果指标和绩效指标，以及10项关键绩效指标。这些指标要按照不同的时间间隔进行汇报。如表1-6所示，这里的“10/80/10”是数字的上限，大多数情况下，实际数字要比这些数字小。而对于小企业而言，主要变化就是对成果指标和绩效指标的数目进行了大幅削减。

向董事会或者管理机构汇报至多10项关键绩效指标是十分合理的。关于原因，我们在此不详述。公司董事会可以轻松地将这些关键绩效指标和财务总结报表以汽车仪表盘的形式展示在一张A3纸上，本书第14章将对此进行进一步说明。

对于很多企业而言，一开始就确定80项成果指标和绩效指标似乎是完全不够的，实际运用的指标数量有很多。然而，经过调查后，你会发现各个团队开展工作所使用的不同绩效指标有许多都是类似的，所以最好对它们进行标准化处理归类（例如，对“上个月培训天数”的评价应该一直使用同一个图表，这样方便进行横向和纵向的比较）。表1-6　10/80/10规则

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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