作者：陈震红
出版社：广州暨南大学出版社
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服务外包客户关系管理试读：
前言
发展服务外包产业是当今中国建立现代产业体系的一项重要挑战和机遇。目前，我国服务外包产业业务规模增长迅速，涌现了一批竞争能力强的本土企业。但总体来看，我国服务外包产业仍处于起步成长阶段和学习阶段，所以以维持原有客户和开发新客户为主的客户关系管理逐渐得到企业的重视。客户成为服务外包企业不可或缺的核心资源，对于为企业培养应用型的管理人才来说，服务外包企业客户关系管理的理论和实践就显得尤为重要。本书就是在这样的理论和实践需要的背景下编写的。
全书分为三部分，共八章。第一部分包括第一章和第二章，介绍了客户关系管理概述、客户关系管理的基本理论、CRM系统的基本知识、服务外包的演变历程、服务外包的核心思想与基本理论、外包管理的基本知识。第二部分包括第三章至第六章，介绍了服务外包企业的客户关系管理战略规划、服务外包企业的客户关系管理的基本策略、服务外包企业客户关系管理的生命周期管理、客户和客户识别、客户信息的收集、客户细分、服务外包企业客户关系的建立、服务外包企业客户关系的维持、客户关系的质量管理、良好的客户沟通与互动、客户个性化管理、客户价值的开发。第三部分包括第七章及第八章，介绍了呼叫中心概述、呼叫中心基本功能与技术结构、呼叫中心绩效评价、呼叫中心的管理过程、服务外包企业服务管理体系、服务外包企业客户关系的绩效评价、服务外包企业CRM风险识别与防范。
本书主要面向高校服务外包领域专业人才的教育，以及服务外包行业专业人才的培训。本书是在吸收国内外客户关系管理教材合理内核的基础上，经对服务外包企业进行广泛的调研而编写的。也可为与服务外包相关的政府部门及相关人员提供一定的参考。
本书由陈震红主编，董俊武、梁舆珊任副主编。陈震红负责本书的整体策划、编著及统稿工作。负责参加编写人员具体分工如下：陈震红（第一章至第三章）、董俊武（第四章、第五章）；梁舆珊（第六章）；余鑫（第七章）；钟亚军（第八章）。董俊武、梁舆珊参加了全书的校核工作。曾志伟、夏娴清、何哲茵、戴巧玲、林海珊等还参加了本书的前期资料收集工作。
本书在编写过程中，还广泛参考了国内外大量文献资料，尽管我们已尽力列明，但如有遗漏还请不吝告知。虽然我们作出了很大努力，但由于时间有限、水平有限，书中恐仍存疏漏及不当之处，恳请专家学者和广大读者批评指正。编者2013年3月于广州白云山第一编 基础知识第一章 客户关系管理【学习目标】1. 了解客户关系管理产生的背景与演变历程2. 掌握客户关系管理的三大基本理论【开篇案例】作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店，亚马逊网上书店的销售收入一直保持着较高的年增长率。面对越来越多的竞争者，亚马逊网上书店的常胜法宝之一就是借助其功能强大的CRM系统，亚马逊网上书店采用了Oracle的数据库、互联网技术平台及大量的Oracle电子商务应用程序。亚马逊网上书店在处理与客户的关系时充分利用了CRM系统的客户智能性。当客户在亚马逊购买图书后，其销售系统会记录下该客户购买和浏览过的书目，当客户再次进入该书店时，系统会识别出客户的身份，并会根据其喜好推荐有关书目。客户浏览书店的次数越多，系统对客户的了解也就越多，也就能更好地为客户服务。显然，这种有针对性的服务对维持客户的忠诚度有极大帮助。CRM系统在亚马逊网上书店的成功实施不仅给它带来了65％的回头客，也极大地提高了书店的声誉和影响力，使其成为公认的网上交易与电子商务的杰出代表。第一节 客户关系管理概述一、客户关系管理产生的背景
客户关系管理（customer relationship management，CRM）最早由世界著名的美国咨询公司Gartner Group于20世纪80年代提出，它是90年代随着互联网和电子商务涌入中国的最重要的IT技术和管理理念之一，是学术界及企业界研究的热点问题。
客户关系管理的理论基础来源于西方的市场营销理论，它在美国最早产生并得以迅速发展。随着新经济时代的来临，企业的战略中心正从“以产品为核心”向“以客户为核心”转变。客户已经成为企业最重要的资源。CRM的产生是市场需求和管理理念更新的需要，是电子化浪潮和信息技术支持等因素推动和促成的结果。客户关系管理的产生可归结为以下两大方面的因素：
1. 市场需求促成管理理念更新
客户关系管理的产生源于营销理论的发展和市场形态的演变，是营销概念在市场经济中演化的结果。市场形态在经济发展的历程中不断演变，迫使营销领域产生了从以交易为中心到以关系为中心的转变，企业的营销观念也经历了“生产观念—产品观念—销售观念—市场营销观念—社会营销观念—关系营销观念”的过程，如图1-1所示。图1-1 营销管理的发展过程（赵冰，2010）
最初企业所处的市场环境为卖方市场，商品供不应求，产品销售基本上不存在竞争，只要生产出产品就能卖得出去，故企业管理的目标是如何更快更好地生产出产品，营销工作的重点就是提高生产率。到20世纪20年代，西方资本主义国家开始由卖方市场向买方市场过渡，客户对产品结构提出了更高的要求，在这样的环境下形成了产品观念，企业开始注重产品质量的提高。直至20世纪三四十年代，随着科技的进步、管理方式的变革、大规模生产的推广，以及政治环境日趋稳定，企业生产力迅速增加，出现了产品过剩的局面，这使得市场竞争愈加激烈，企业生产出的产品如果卖不出去，就无法实现资本循环。为了实现从商品向货币的转换，企业除了注重产品的质量外，还要注重推销，销售观念开始盛行。20世纪50年代形成了市场营销观念，又称为以客户为中心的营销观念。此时营销的重点是发现和掌握客户的需求，并以比竞争对手更为有效的方式提供适合这些需求的产品。但一些组织单纯强调满足市场需求，缺乏对自身条件和市场环境的分析，到20世纪70年代，西方资本主义国家陆续出现了能源短缺、环境污染等一系列问题。在这样的环境下，产生了强调社会责任、以社会利益为中心的社会营销观念。20世纪80年代以后，世界经济进入了一个发展迟缓、缺乏生机的时期，新的贸易保护主义开始抬头，菲利普·科特勒提出了大市场营销观念，强调用政治权力和公共关系等力量来促进全球经济贸易的发展。
20世纪90年代，企业面临的环境发生了深刻的变化，竞争加剧是客户关系管理兴起的最直接原因。这种变化导致了企业与客户的关系发生了根本改变，从而不得不促使企业寻求满足客户需求和维系客户的新方法。正是在这种背景下，全新的客户关系管理理念的引入从根本上变革了企业的运作管理模式。
2. “技术革命”推动“客户革命”
早在20世纪70年代末就已经开始了客户关系的理念研究，但对这一理念的实践到90年代中期才开始。导致客户关系管理实践滞后的根本原因在于企业与客户之间巨额的沟通成本。在信息和通信技术不够发达的情况下，企业要达到及时双向地与客户进行沟通的要求是很困难的。
90年代以后，以Internet技术为代表的信息和通信技术对人类的商业行为产生了巨大的影响。在客户关系管理领域，引入了许多革新性技术，如运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘和其他互补技术等，使得营销人员可以从大量繁杂的客户数据中找出有用的信息，分析客户特征和偏好，预测客户需求和行为，从而积累客户知识。因为市场的竞争在加剧，所以服务质量的差异成为企业能否留住客户的关键，新的通信技术迫使企业以前所未有的热情关注自己的客户。可以说，现代信息技术的飞速发展对客户关系管理起到了巨大的推动作用。二、客户关系管理的演变历程
在国际上对客户关系管理的认识经历了一系列的变化。目前关于客户关系管理的定义主要分为“商业概念型”和“技术概念型”两大类别。前者侧重于商业管理层面，后者侧重于信息技术层面。关于客户关系管理的概念争论的核心是：客户关系管理到底是纯粹的管理策略，还是单纯的技术，或者技术是否应该成为客户关系管理的一个不可分割的组成部分？
国际上关于客户关系管理的研究可分为四个阶段：
第一阶段：20世纪70年代末到80年代初，这是客户关系管理理念的萌芽时期，相关的研究主要侧重于理念的探讨。
第二阶段：20世纪80年代末到90年代中期，这一时期关于客户关系管理的讨论大量涌现，主要集中于商业策略，比第一阶段更为深入，一些著名企业的CEO也参与了争辩，这一阶段主要的刊物《哈佛商业评论》收录了这一时期大多数探讨性、观点性的文章，涉及了客户满意、客户忠诚、客户保持、客户价值等方面的内容。
第三阶段：20世纪90年代中期到2002年，这一时期客户关系管理学术研究成果大为丰富，已经走向实用化阶段，咨询公司的介入使得更多的企业认识到了客户关系的重要性，并开始在企业中创造性地运用客户关系管理。此外，为了抓住商机，许多软件公司及时推出了客户关系管理软件。这一阶段的CRM研究更加丰富，更为务实，研究的侧重点为客户关系管理的企业实施策略以及CRM软件的系统架构，即“商业概念型”和“技术概念型”的相关研究各有侧重。前者的代表性理论有著名营销专家格鲁诺斯提出的“客户关系生命周期理论”，主要强调根据客户关系的不同时期采取针对性的商业策略；Robert B．Woodruff和Sarah Fisher Gardial的“客户价值理论”，提出了客户价值的确定流程和企业价值交付战略；James L．Hesketts、Thomas O．Jone和Gary W．Loveman关于客户满意与客户忠诚的关系研究；R．Kalakota和A．Whinston教授的客户关系价值链研究，强调企业、供货商、分销商和客户的价值网构建。而“技术概念型”的代表则是在管理咨询和软件商用方面，Gartner Group、Hurwitz Group等国际咨询公司积极推广它们的“客户关系管理理论”，IBM、Oracle、SAP等软件巨头纷纷推出自己的客户关系管理解决方案系统。
第四阶段：2002年至今，客户关系管理的学术研究进入平稳发展期，各项研究继续深入发展，我们看到了“商业型概念”与“技术型概念”相结合的一些研究。如在客户价值（关系价值）领域，人工智能技术被引入到客户价值的评价应用中（H．W．Shin和S．Y．Sohn，2003）；在顾客价值领域，推荐系统（recommendation system），特别是个性化推荐系统的研究是近几年的持续热点（S．T．Yuan和C．Cheng，2004；S．S．Weng和M．J．Liu，2004；Y．S．Kim、B．J．Yum、J．Song和S．M．Kim，2005；S．H．Min和I．Han，2005）；客户消费行为预测，尤其是客户流失预警，也是关注的重点（I．Roos，B．Edvardsson和A. Gustaffson，2004；B．Lariviere和D．V．Poel，2004；P．S．Fader、B．G．S．Hardie和K．L．Lee，2005）。从目前国际上客户关系管理理论发展的总体情况看，CRM定义正逐渐呈现出两大类别相互整合的趋势。
综合以上四个阶段对客户关系管理的研究，我们可以从理念、技术、实施三个层面理解CRM的内涵。其中，理念是CRM成功的关键，它是CRM实施应用的基础和土壤；信息系统、IT技术是CRM成功实施的手段和方法；实施则指CRM的营销策略，是指结合软件与组织状况，在调研分析的基础上做出的解决方案，是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。三者构成了CRM稳固的“铁三角”，如图1-2所示。图1-2 CRM“铁三角”
客户关系管理作为一种管理理念，起源于西方的市场营销理论，产生和发展于美国；作为解决方案，它集成了当今最新的信息技术，包括Internet、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心以及相应的硬件环境，同时还包括与CRM相关的专业咨询等；作为一个应用软件系统，将科学的管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模地普及和应用，市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持等构成了CRM软件模块的基石。
客户关系管理首先是一种管理理念，其核心思想概括为“为提供产品或服务的组织，找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的盈利能力并加强竞争优势”。其次，客户关系管理应是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制和营销策略，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。最后，客户关系管理营销策略的实施必须借助于信息共享等技术以优化整个商业运营流程，以帮助企业的销售、市场和客户服务的专业人员进行全面、个性化的客户资料收集，强化其跟踪服务、信息分析的能力，以帮助企业有效地降低与客户打交道的成本。总之，在企业客户关系管理中，理念、技术、实施，一个都不能少。只有借助先进的理念，利用发达的技术，进行完美的实施，才能优化资源配置，在激烈的市场竞争中获胜。三、客户关系管理的核心思想
CRM的核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）视为最重要的企业资产（即“以客户为中心”），企业利用CRM系统，通过深入的客户分析（客户价值识别、客户细分）和完善的客户服务（客户关系保持策略、资源投入策略）来满足客户的个性化需求，提高客户的满意度和忠诚度，进而保证客户终身价值的最大化和企业利润的增长。（1）客户关系管理的核心是客户价值。在对客户的识别、保留和发展的整个过程中，对客户价值的评判是企业进行客户关系管理首先关注和解决的问题。这种价值评判包括两个方面：一是企业对为客户提供的价值（customer perceived value，国内学者也称之为“顾客价值”）的评判。二是企业对客户为其创造的价值（enterprise perceived value，国内学者称之为“关系价值”）的评判。客户关系管理的实施是一个使客户关系增值的管理过程。企业只有为客户提供比竞争对手更优质的产品和服务，才能获得该客户的货币投票；客户只有能够为企业带来利润，企业才会为其提供与之相称的产品和服务。（2）对客户满意度和忠诚度的关注是客户关系管理的重要特点。当企业对客户价值进行识别之后，就会形成一个客户价值的细分矩阵，这一矩阵会清晰地给企业一个指导：哪些客户是值得企业投入时间、金钱等资源而加以保持和维护的。而企业在针对特定客户群进行客户关系保持策略时，它的目的就在于提高客户的满意度和忠诚度，以避免这部分客户的流失。客户满意度与忠诚度理论正好为企业如何提高客户满意度和忠诚度的商业实践提供了良好的理论依据。（3）客户关系管理强调客户的生命周期管理。客户关系管理所倡导的关系型营销是以产品为中心的交易型营销，其重要特点就在于其更加关注客户的长期价值，而不仅仅是短期利益。客户生命周期管理（也称客户关系生命周期管理）的目的就是实现其终身价值最优，客户生命周期管理的核心就是生命周期客户价值管理。
鉴于此，本书提出客户关系管理的定义为：客户关系管理是企业在“以客户为中心”的战略理念指导下，通过运用CRM系统，开展系统化的客户研究，进行客户价值识别，基于客户价值的客户细分、针对不同的细分客户群实施有效的客户关系保持策略和资源投入策略，以提高客户的满意度和忠诚度，最终实现客户全生命周期利润最大化的营销管理策略。第二节 客户关系管理的基本理论
客户关系管理的基本理论是整个CRM的基石。CRM的基础理论回答的是“CRM的任务有哪些”和“完成这些任务需要什么样的具体理论支持”两个问题，客户价值识别理论、客户满意度与忠诚度理论、客户关系生命周期理论对以上问题作了回答，它们是CRM的三大基本理论。
一般而言，CRM有广义和狭义之分。广义的CRM的任务有两部分：新客户获取，即将有价值的潜在客户转化为现实客户；老客户保持，即保持有价值的客户。而狭义的CRM只涉及如何保持已有客户。图1-3具体展示了广义CRM和狭义CRM的具体任务目标。图1-3 CRM任务树（綦方中，2011）
客户价值识别理论、客户满意度与忠诚度理论、客户关系生命周期理论是狭义CRM的基本理论，也是本章主要讨论的内容。客户价值识别理论用于支持完成CRM的第一项基本任务，即“识别有价值客户”；客户满意度与忠诚度理论用于支持完成CRM的第二项基本任务，即“培育有价值客户的满意度与忠诚度”；而客户关系生命周期理论是研究客户关系动态特征的有效工具，是前两大理论的共同基础，如图1-4所示。图1-4 客户关系管理理论体系一、客户价值识别理论
一般而言，客户价值包括两个方面的价值。一方面，企业为客户所提供的价值，也叫顾客价值。这是从客户角度出发，客户为价值感受主体，企业为价值感受客体。从经济学的角度讲，企业为客户提供的价值就是对于企业提供的产品和服务，客户基于自身的价值评价标准而识别出的价值，这是传统意义上的客户价值，也是客户价值研究目前成果最为丰富和深入的领域。这一价值在营销学中比较典型的提法有客户让渡价值（customer delivered value）和客户识别价值（customer perceived value），主要衡量指标有客户满意度等。另一方面，客户为企业所创造的价值，也叫关系价值。这是从企业角度出发，企业为价值感受主体，客户为价值感受客体。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测出的客户能够为企业创造出的价值，该客户价值衡量了客户对企业的相对重要性，是企业对客户决策的重要标准。其中客户全生命周期利润是近几年兴起的研究内容，已成为这类客户价值研究领域的焦点。客户全生命周期利润既反映了收益流对企业利润的贡献，又明确地扣除了企业为取得该收益流所付出的代价，同时更重要的是客户生命周期价值充分预计了客户将来对企业的长期增值潜力，因此能客观、全面地度量客户将来对企业的总体价值。目前，用客户全生命周期利润作为企业相应的决策依据，无论在学术界还是企业界都逐渐得到认可。
在这一节中，客户价值是指客户对企业的价值，即从企业的角度来探讨客户的价值。二、客户满意度与忠诚度理论
企业开展客户满意度研究的动机是为了改善客户关系，但满意度只是客户的一种感觉状态，即使企业知道和了解了客户对企业所提供的产品和服务的满意度，也不能保证这种满意度一定会转化为最终的购买行为。因为满意度只能说明这种产品或服务可能具有的市场潜力，而只有当企业掌握了客户对企业产品的忠诚度，对挖掘潜在客户需求和增加未来市场销售来说才具有更为直接的指导意义。因此，培育忠诚客户已经成为企业获得成功最关键的目标之一。
1. 客户满意
不同学者从不同角度定义客户满意，但是大多数学者提出的客户满意定义是过程定义。在客户满意的早期研究中，许多学者认为，客户满意是客户对产品期望与产品实际之间的差异进行评估后的产物。目前学术界普遍公认的客户满意定义是由美国著名学者理查德·奥立弗（Richard L．Oliver，1997）提出的。奥立弗认为，客户满意是客户需要得到满足后的一种心理反应，是客户对产品或服务满足自己需要程度的一种判断。也就是说，满意是客户对于自己愿望兑现程度的一种心理反应，是一种判断方式。这种判断方式的对象是一种产品和服务的特性以及这种产品和服务本身，判断的标准是看这种产品和服务满足客户需求的程度，包括低于或高于客户的预期。客户预期某种产品或服务能够满足自己的需要，能够为自己提供乐趣、减少痛苦，才会购买这种产品或服务。而客户满意度是客户满意的度量。由此可见，客户满意度是由客户对产品或服务的期望值与客户对购买产品或服务所感知的实际体验两个因素决定的。图1-5是奥立弗于1980年提出的一个用于解释客户满意感形成过程的“期望—实绩”模型。图1-5 “期望—实绩”模型（Richard L．Oliver，1980）注：图中虚线所示关系是邱吉尔和塞朴纳的观点
该模型认为，在消费过程中或消费之后，客户会根据自己的期望，评估产品和服务的实绩。如果实绩低于期望，客户就会产生不满；如果实绩符合或超过期望，客户就会满意。美国学者邱吉尔（Gilbert A．Churchill）和塞朴纳（Carol Surprenant）的实证研究结果表明，在许多情况下，期望和实绩都会影响客户对期望与实绩比较结果的主观感受，也会直接影响客户满意感。
不少专家学者和企业管理人员依据“期望—绩效”模型，简单地认为产品和服务的实绩符合或超过客户的期望，客户就会满意。而事实上，当产品和服务的实绩刚刚符合客户的期望或超过期望的程度很小时，客户既谈不上满意也谈不上不满意，客户心理处于平常状态，也有学者把这种情况称为消费者评估的“无差异区间”，也就是说客户可能并没有注意到服务经历过程中的某些属性，对这些属性既谈不上满意也谈不上不满意；只有当客户感知到的产品和服务的实绩超过客户的期望时，客户才会高度满意，如图1-6所示。图1-6 客户满意的类型
2. 客户忠诚（1）客户忠诚的内涵。许多企业管理人员认为，忠诚的客户是指那些长期重复购买企业产品和服务的客户。在忠诚感的早期研究中，许多学者基于行为的视角，以客户重复购买次数、忠诚行为的持续时间以及购买比例等来定义客户忠诚。例如，Tucker（1993）将连续3次的购买定义为客户忠诚；美国学者纽曼（Joseph W．Newman）和沃贝尔（Richard A．Werbel）认为，忠诚的客户是指那些反复购买某个品牌的产品、只考虑该品牌的产品、不会寻找其他品牌信息的客户。然而，这类客户忠诚的定义只强调客户的实际购买行为，并没有考虑客户忠诚的心理含义。后来，不少学者从客户态度的视角，以口碑宣传、推荐意向和购买本身等来定义客户忠诚。Germler和Brown（1996）把服务业客户忠诚定义为“客户向特定服务供应商的重复购买意愿和对其所抱有的积极态度，以及在对该类服务的需求增加时，继续选择服务供应商唯一供应的倾向”。
综上所述，根据客户对企业的态度和行为，可将客户分为态度忠诚的客户和行为忠诚的客户。所谓态度忠诚是指客户内心对企业及产品和服务的积极的情感，是客户对产品和服务的相当程度的依恋；而客户的行为忠诚是指客户对企业的产品和服务的不断购买。由此可见，企业应综合考虑客户忠诚的行为特征（如重复购买行为）和态度特征（如客户忠诚源自客户对产品的偏爱和依赖，是积极的、持续的）。
忠诚的顾客具有如下五个方面的特征。一是有规律地重复购买；二是愿意购买供应商多种产品和服务（交叉购买）；三是经常向其他人推荐；四是对竞争对手的拉拢和诱惑具有免疫力；五是能够忍受供应商的偶尔失误，而不会发生流失或叛逃。（2）客户忠诚的分类。客户忠诚的划分标准多种多样，其中一种广为认同的分类方法，是美国学者Dick和Basu（1994）根据客户对企业的态度和客户的购买行为提出的客户忠诚分析框架，如图1-7所示。图1-7 客户忠诚分析框架（Dick和Basu，1994）
忠诚者。真正的忠诚，既包括态度上的认同感，又包括行为上的持久性。只有那些续购率高，且与其他企业相比更喜欢本企业的客户才是本企业真正的忠诚者。这是一种典型的感情或品牌忠诚，这种忠诚对很多企业来说是最有经济价值的。客户对其产品和服务不仅情有独钟，重复购买，而且乐此不疲地宣传它们的好处，热心地向他人推荐其产品和服务。这种客户是任何企业都喜欢的一类客户。
潜在忠诚者。他们往往表现出低重复购买的特点，但在情感上对企业的产品和服务有较高的依恋，非常愿意购买企业的产品和服务，但由于一些其他因素的影响导致低的续购率，如产品本身是耐用品，需要购买的次数不多等。他们会代为宣传，极力推荐给亲戚、朋友和家人。这类顾客会成为公司的业余营销员，因而他们对公司而言也很有价值。
虚伪忠诚者，也称惯性忠诚者。这类客户具有较低的相对态度和较高的续购率，他们不喜欢企业的产品和服务，只是出于外部因素（如价格、地点等），由于懒惰或在没有其他选择的情况下而购买企业的产品和服务。一旦外部因素发生变化时（即市场上出现新的竞争者能够为其提供更大的消费价值），这类客户很可能“跳槽”，改购其他企业的产品和服务。垄断忠诚、惰性忠诚、激励忠诚、方便忠诚都属于虚伪忠诚。垄断忠诚是指客户别无选择。惰性忠诚是指客户由于惰性而不愿意去寻找其他的供应商，但他们对企业并不满意，若其他企业能够让他们得到更多的实惠，这些客户就会被挖走。激励忠诚是指当企业有奖励活动的时候，客户都会来此购买，一旦活动结束，客户就会转去其他有奖励的或是有更多奖励的企业。方便忠诚是指客户由于企业提供的产品和服务有空间、时间等方面的方便性而重复购买，这样的客户也很容易被竞争对手挖走。但是企业也可以通过积极地与客户搞好关系，同时尽量显示出自身的产品和服务具有竞争对手没有的优点或长处，来争取将这种客户发展成为绝对忠诚的客户。
不忠诚者。这类客户追求多样化，喜欢从不同的企业购买自己需要的产品和服务，难以对一定的产品和服务产生忠诚感，这种客户不能发展成为企业的忠诚客户，企业要避免把目光投向这样的客户。
3. 客户满意与客户忠诚的关系
传统观念认为，发现正当需求——满足需求并保证客户满意——营造客户忠诚，如此过程构成了营销三部曲。这种观点认为，客户满意必然造就客户忠诚。然而，世界知名的美国贝恩管理顾问公司（Bain & Co）的研究表明，40％的客户对产品和服务完全满意也会因种种原因投向竞争对手的怀抱。根据清华大学中国企业研究中心对全国40多个不同行业的390多家企业的调查，许多客户满意度比较高的企业其客户忠诚度并不高。
那么客户满意和客户忠诚有什么区别呢？前者衡量的是客户的期望和感受，而后者反映客户未来的购买行动和购买承诺。客户满意度调查反映了客户对过去购买经历的意见和想法，只能反映过去的行为，不能作为对未来行为的可靠预测。忠诚度调查却可以预测客户最想买什么产品，什么时候买，这些购买可以产生多少销售收入。
客户的满意和他们的实际购买行为之间不一定有直接的联系，满意的客户不一定能保证他们始终会对企业忠实，产生重复购买的行为。在一本《客户满意一钱不值，客户忠诚至尊无价》（Customer Satisfaction Is Worthless，Customer Loyalty Is Priceless）的有关客户忠诚的畅销书中，作者辩论到：“客户满意一钱不值，因为满意的客户仍然购买其他企业的产品。对交易过程的每个环节都十分满意的客户也会因为一个更好的价格更换供应商，而有时尽管客户对你的产品和服务不是绝对的满意，你却能一直锁定这个客户。”
不可否认，客户满意是导致重复购买最重要的因素，但客户满意绝对不是客户忠诚的充分条件。长期以来，人们普遍认为，客户满意与客户忠诚之间的关系是简单的、近似线性的正相关关系。后来研究发现，客户满意与客户忠诚两者的关系受到其他因素的影响，如美国学者琼斯（Thomas Jones）和赛塞认为，客户满意和客户忠诚之间的关系受行业竞争状况的影响，如图1-8中曲线1所示，在高度竞争的行业中，非常满意的客户远比满意的客户忠诚，只要客户满意程度稍稍下降一点，客户忠诚的可能性就会急剧下降；而曲线2则说明，在低度竞争的行业中，客户满意对客户忠诚的正向影响并不明显，不满的客户很难“跳槽”，这是因为客户别无选择，也就是前面提到的虚伪忠诚中垄断忠诚的表现。图1-8 客户满意与客户忠诚的关系（赵冰，2010）
此外，客户满意与客户忠诚的关系除了受到行业竞争程度的影响外，还会受到转换代价、有效的常客奖励计划、客户对产品和服务质量的敏感状况等因素的影响。如患者在治疗过程中转院或企业在广告协议未完成时更换广告公司，都要付出很大的转换代价；再如，航空公司推出常客旅行计划，给予常客奖励，刺激他们更多地购买其机票。客户对产品和服务质量的敏感状况这一因素是指，在客户感知“非常满意”与“满意”之间存在所谓的“质量不敏感区域”。在这一区域，尽管客户满意水平较高，但客户不一定再次购买企业的产品和服务，也没有向家人、朋友或他人推荐企业的产品和服务的意向。只有当客户满意水平非常高时，客户忠诚现象才会出现，良好的口碑效应才得以产生。美国贝恩公司的调查显示，在声称对公司产品满意甚至十分满意的顾客中，有65％～85％的客户会转向其他企业的产品和服务。其中汽车业85％～90％满意的客户中，再次购买的比例只有30％～40％，而餐饮业中，品牌转换者的比例高达60％～65％。
综上所述，尽管客户满意与客户忠诚的关系受各种因素影响，但二者的相互关系是毋庸置疑的，且一般情况下，二者是正相关关系。客户忠诚是企业获利的充分条件，而客户满意是客户忠诚的必要条件，不满意的客户是不会成为企业真正的忠诚者的。尽管满意的客户不一定是忠诚的客户，但绝对忠诚的客户一定是满意的客户。因此，企业依然有必要在提高客户满意度方面下一番工夫。三、客户生命周期理论“客户关系具有明显的周期特征”这一观点早已被一些学者提出，并且随着对客户关系动态特征重要性认识的不断加强，客户生命周期的应用研究也引发了越来越多学者的关注。客户生命周期理论（也称客户关系生命周期理论）是指从企业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程，是客户关系水平随时间变化的发展轨迹。客户关系生命周期理论要完成四大任务：对客户关系各阶段进行划分（客户关系阶段划分理论）、动态地描述客户关系在不同阶段的总体特征（客户生命周期描述理论）、对客户关系生命周期的模式进行分类（客户生命周期分类理论）、判断哪种模式是客户关系生命周期的最优模式（客户生命周期优化理论）。
1. 客户关系阶段划分理论
客户关系生命周期，是指客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它直观地揭示了客户关系发展从一种状态向另一种状态运动的阶段性特征。许多学者为整个发展轨迹划分出不同的阶段，如1987年，Dwyer等人提出了客户关系（当时称“买卖关系”）发展的五阶段模型（简称Dwyer模型）。该模型认为，买卖关系的发展一般要经历认知（awareness）、考察（exploration）、扩展（expansion）、承诺（commitment）和解体（dissolution）五个阶段。认知阶段通过接触与广告得到加强；考察阶段以买方搜索卖方和尝试性购买为特征；扩展阶段买卖双方间的依赖性日益增强；承诺阶段双方高度满意，并相互保证持续现有关系；解体阶段至少有一方退出。
Jap和Ganesan参考Dwyer模型，将供应商和零售商之间关系的发展划分为考察（exploration）、形成（build-up）、成熟（maturity）、退化（decline）、恶化（deterioration）五个阶段。该模型前面三阶段与Dwyer模型的“考察”、“扩展”和“承诺”相似，“恶化”阶段也类似于Dwyer模型的“解体”阶段。两个模型的区别只在于后者省略了Dwyer模型的“认知”阶段，增加了“退化”阶段，但两种模型的本质没有区别。
陈明亮（2001）以上述两个模型为基础，将客户关系的发展划分为考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段，简称四阶段模型。本节后续内容将基于这一四阶段模型展开论述。
各阶段特征的简要描述如下：（1）考察期。关系的探索和试验阶段。信息的不对称性、信息的匮乏以及信息的不确定性是这个时期的主要特征。企业要主动地寻求客户信息并且为客户提供企业的信息，保证信息渠道的畅通。这个阶段双方要考察目标的相容性，评价对方的诚意和绩效，考虑如果建立长期关系，双方潜在的职责、权利和义务。企业在这个阶段的营销目标是发掘可能建立关系的潜在客户。客户会在这个阶段下一些尝试性订单。（2）形成期。关系快速发展阶段。客户与企业的交易次数或者交易额快速上升，客户关系得到迅速提升，企业和客户彼此满意，双方相互信赖感增强。但同时存在关系的不稳定性。这个阶段企业的营销目标是：甄别客户关系类别（短期或长期关系），发掘有价值客户，采取客户关系提升策略。（3）稳定期。客户关系水平的最高阶段。在这一阶段，双方或含蓄或明确地对持续长期关系作了保证。这一阶段有如下明显特征：①双方对对方提供的价值高度满意；②为能长期维持稳定的关系，双方都做了大量有形和无形的投入，使退出成本增大；③双方之间高水平的资源交换，包括信息资源的共享。因此在这一时期双方的交互依赖水平达到整个关系发展过程中的最高点，双方关系处于一种相对稳定的状态。企业这一阶段的营销目标是：客户关系的维系和保持，使客户关系的边际收益长期大于零，企业能够保持长期稳定的利润来源。（4）退化期。关系发展过程中关系水平逆转的阶段。客户关系的边际收益呈下降趋势，企业维系客户关系的成本显著增大。企业与客户之间的满意度降低，需求弱化，交易量降低。企业这一阶段的营销目标是：发现退化现象，判断客户关系是否值得保持，采取终止策略或恢复策略。值得注意的是，关系的退化并不总是发生在稳定期后，实际上，在任何一个阶段关系都可能退化，有些关系可能永远越不过考察期，有些关系可能在形成期退化，有些关系则越过考察期、形成期而进入稳定期，并在稳定期维持较长时间后才退化。
2. 客户生命周期描述理论
客户生命周期描述是指客户关系发展水平随时间变化的图形化展示，以直观地提示客户关系发展的阶段性。描述客户生命周期模式的曲线称为客户生命曲线，它以时间为横轴，以能够表征客户价值水平的特征变量（如利润、交易额、购买力、钱包份额、心理份额等）为纵轴的二维曲线模型。不同的生命曲线代表了不同的生命周期模型，这将会在下一部分的客户生命周期分类理论进行阐述。
对于曲线模型的建立，横坐标以时间为变量是没有异议的，关键在于确定纵坐标用什么评价指标来表示客户关系水平。站在企业的角度来研究客户生命周期模式，可以沿用陈明亮（2001）的研究成果，以客户与企业的交易额TV（t）和客户为企业带来的利润P（t）两个指标为基础绘制客户生命曲线，如图1-9所示。图1-9 典型的客户生命曲线（綦方中，2011）
Ⅰ曲线为TV（t）曲线。客户关系水平越高，交易额TV（t）就越大。具体地说，在考察期总体很小且上升缓慢，形成期快速增长并在形成期后期接近最大值，稳定期总体很大但上升十分缓慢，在某一时点达到最大，之后在最大值附近保持，退化期快速下降。
Ⅱ曲线为P（t）曲线。客户关系水平越高，客户为企业创造的利润P（t）就越大。具体地说，在考察期总体很小（甚至为负）且上升缓慢，形成期以较快速度增长，稳定期继续增长但较之于形成期速度相对较慢，在稳定期后期达到最大，退化期快速下降。
TV（t）曲线与P（t）曲线有两点不同：首先，交易额在形成期后期就已接近最大值，稳定期则保持在最大值附近，但利润在稳定期继续攀升，直到稳定期后期才达到最大值。这是由于交易额达到最大值以后，客户愿意为产品和服务支付的价格仍然在提高，且服务成本、交易成本还有下降的空间，它们对利润的正效应一直延续到稳定期后期。其次，退化期利润回落的速度低于交易额回落的速度。原因在于有惯性作用，价格、成本的变化有一定的滞后效应。
3. 客户生命周期分类理论
上一部分的客户生命周期描述理论，我们介绍了一个理想的、典型的客户生命周期模式中各阶段的客户关系水平特征。这种典型的客户关系发展轨迹能为企业带来丰厚的利润。然而，并非所有客户关系都能按照企业期望的这种理想轨迹发展，除了典型的客户生命周期模式外，客户关系的生命周期还可能呈现出其他模式。如上所述，客户关系的退化可能发生在考察期、形成期和稳定期的任何一个时点。根据客户关系的退化现象出现的时期不同，陈明亮（2001）提出了四种客户生命周期模式类型：早期流产型、中途夭折型、提前退出型和长久保持型，如图1-10所示。图1-10 客户生命周期模式类型（綦方中，2011）（1）早期流产型。客户关系没能越过考察期就流产了。造成客户关系早期退化的原因有二：一是客户认为企业没有提供客户预期的、让客户满意的价值，由于双方基本信任感还未建立，不存在转换成本，客户关系非常脆弱，客户一旦不满意就可直接退出；二是企业认为客户没有多大价值，不愿与其建立长期关系。这一模式的客户生命周期非常普遍，因为在巨大的供应商和客户多元关系网络中，经过双向价值评估和选择，能够进入二元关系的毕竟是少数。（2）中途夭折型。客户关系越过了考察期，但没能进入标志着关系成熟的稳定期即在形成期夭折了。客户关系中途夭折，说明双方对此前关系的价值是满意的，相互也建立了一定的信任感，企业能够提供比较好的公共价值（如较好的产品质量、适中的价格、较及时的交货、较好的售后服务和技术支持等），但由于自身核心竞争能力的限制，无法满足客户不断提升的价值预期，无法给客户提供个性化增值。因此，企业无法成为客户心目中最好的供应商，客户会积极寻找更合适的供应商。（3）提前退出型。客户关系进入了稳定期但没能持久保持而在稳定期前期退出。造成这种高水平客户关系没能持久保持的原因有两个：一是企业持续增值的创新能力不够，客户关系要长久保持在高水平的稳定期，企业必须始终提供比竞争对手更高的客户价值。个性化增值是提高客户价值的有效途径，它建立在与客户充分沟通、对客户需求深刻理解和客户自身高度参与的基础上，具有高度不可模仿性。增值创新能力实际上就是企业为客户提供个性化增值的能力。供应商由于受自身核心竞争能力的限制，或者不能及时捕捉客户需求的变化，或者没有能力持续满足不断变化的个性化客户需求，从而引起客户的不满，失去客户信任，进而导致客户关系退化并最终退出。二是客户认为双方从关系中获得的收益不对等。当客户关系发展到很高水平时，客户对价值的评价就不再局限于自身从关系中获得的价值，同时也会对供应商从关系中获得的价值作出评价。如果发现自身从中获得的价值明显低于供应商从中获得的价值，客户将认为双方的关系是不公平的。双赢是关系可持续发展的一个基础，因此一旦客户认识到关系的不公平性，客户关系就会动摇，久而久之，关系就可能破裂。（4）长久保持型。客户关系进入稳定期并在稳定期长久保持。这就是前一部分提到的典型的客户生命周期模式。客户关系能长久保持在高水平的原因跟上述提到的因素相同，如能够始终提供比竞争对手更高的客户价值，能够提供个性化增值，双方关系是双赢的、公平的。此外，客户不愿意退出可能与其有很高的经济和心理转移成本有关。转移成本是一种累积成本，客户关系发展到高水平的稳定期时，客户面临着种种很高的转移成本，如专有投资、风险成本、学习和被学习成本等，因此即使企业提供的价值一时达不到客户的预期，客户也不会轻易退出。当客户关系出现问题时，转移成本这种作用为供应商提供了良好的修复客户关系的机会。
4. 客户生命周期优化理论
根据客户生命周期优化理论的观点，客户关系的发展轨迹，即客户生命周期模式是可以通过采取相应措施（如客户关系保持策略、资源投入策略、忠诚管理策略等）进行控制的。那么，对于最有价值的一类客户，企业希望与其关系能按照什么样的模式发展下去呢？也就是说，什么样的客户关系生命周期模式是最优的呢？
显然，最优的准则是客户在整个生命周期为企业创造了最大的利润。所以，最优客户生命周期模式（optimum model of customer relationship life cycle，OMCRLC）是指使客户全生命周期利润最大的客户的生命周期模式。在前面介绍客户价值识别理论时，已经对客户全生命周期利润的概念作了详细介绍。在这一部分，我们结合客户生命周期理论，从另一角度对客户全生命周期利润下定义：客户全生命周期利润等于图1-9中客户生命曲线Ⅱ与横坐标包围的面积乘以总折现率。其计算公式如下：
式中：CLP为客户全生命周期利润（为简便起见折现到第1个时间单元）；P（t）为某客户在第t个时间单元为企业创造的利润；d为利率，可认为是常数；t为第t个时间单元；n为客户生命周期长度。
从式（1-1）可知，决定CLP的因素主要有两个：客户生命周期长度n和单位时间利润P（t）（利率变化不大，也非企业可以控制，故不予考虑）。要使CLP最大，必须同时满足两个条件：①尽量延长客户生命周期长度n；②尽量提高每个时间单元的利润P（t）。
由客户生命周期描述理论可知，P（t）在客户生命周期的不同阶段是不同的，稳定期最大，形成期次之，考察期最小；客户关系的发展必须经历一个过程，前一阶段是后一阶段的必要基础；每个阶段的长度是可以控制的。由此可以得出最优客户生命周期模式的判别准则：考察期和形成期尽可能短，稳定期尽可能长。
最优客户生命周期模式对客户保持实践具有重要的指导意义：客户保持的目标不只是延长客户关系的持续时间，更重要的是要提高关系的水平，在高水平上持续客户关系对企业才更有价值。需要说明的是，上述最优客户生命周期模式并不是从严格的数学意义上导出的，但得出的结论完全可以满足客户保持实践的需要。此外，最优模式并不适用于所有客户，企业不应试图实现每个客户生命周期的最优化。实现最优模式是需要企业付出较高代价的，只有那些最有价值的客户才值得企业这样做。第三节 CRM系统的基本知识一、CRM系统的一般模型
CRM软件系统的一般模型反映了CRM最重要的一些特性，如图1-11所示。图1-11 CRM软件系统的一般模型（邵兵家，2010）
这一模型阐明了目标客户、主要过程以及功能之间的相互关系。CRM的主要过程由营销、销售和服务构成。首先，在市场营销过程中，通过对客户和市场的细分，确定目标客户群，制定营销战略和营销计划。销售的任务是执行营销计划，包括发现潜在客户、信息沟通、推销产品和服务、收集信息等，目标是建立销售订单，实现销售额。在客户购买了企业提供的产品和服务后，还需对客户提供进一步的服务与支持，这主要是客户服务部门的工作。产品开发和质量管理过程分别处于CRM过程的两端，以提供必要的支持。
在CRM软件系统中，各种渠道的集成是非常重要的。CRM的管理思想要求企业真正以客户为导向，满足客户多样化和个性化的需求。而要充分了解客户不断变化的需求，必然要求企业与客户之间的双向沟通，因此拥有丰富多样的营销渠道是实现良好沟通的必要条件。
CRM改变了企业前台业务运作方式，各部门间信息共享，密切合作。位于模型中央的共享数据库作为所有CRM过程的转换接口，可以全方位地提供客户和市场信息。过去企业前台各部门从自身角度去掌握企业数据，业务割裂。而对于CRM模型来说，建立一个相互之间联系紧密的数据库是最基本的条件。这个共享的数据库也称为所有重要信息的“闭环”（close-loop）。由于CRM系统不仅要使相关流程实现优化和自动化，而且必须在各流程中建立统一的规则，以保证所有活动在完全相同的理解下进行。这一全方位的视角和“闭环”形成了一个关于客户以及企业组织本身的一体化蓝图，其透明性更有利于与客户之间的有效沟通。这一模型直接指出了面向客户的目标，可作为构建CRM系统核心功能的指导。二、CRM的分类
CRM是一种以客户为中心的业务模式，是由多种技术手段支持的、通过以客户为中心达到增强企业竞争力的商业策略，这一点已取得了人们的共识。这种认识对许多企业来说，或许仍觉得有些抽象。简单地说，CRM要达到的目标，就是在适当的时间通过适当的渠道给适当的客户提供适当的产品和服务，这不是凭一种技术手段就能够实现的。
从这个角度出发，美国调研机构Meta Group把CRM分为运营型CRM（operational CRM）、分析型CRM（analytical CRM）和协作型CRM（collaborative CRM）三类。这一分类得到了业界的认可。
1. 运营型CRM
运营型CRM，也叫操作型CRM，即所谓的前台应用，包括销售自动化（sales force automation，SFA）、营销自动化（marketing automation，MA）、客户服务与支持（customer service and support，CSS）、现场服务与分派（field service and dispatch，FS/D）、移动销售（mobile sales，MS）等应用，以及前端办公室和后端办公室的无缝集成。应用此模块的目的是为了让这些部门的业务人员在日常的工作中能够共享客户资源、减少信息滞留，从而力争把一个企业变成单一的“虚拟个人”呈现在客户印象中，它是CRM软件中最基本的应用模块。它通过基于角色的关系管理工作平台实现员工的授权和个性化，使前台交互系统和后台的订单执行可以无缝集成链接，并同步所有客户的交互活动，以此使相关部门的业务人员在日常的工作中能够共享客户资源，减少信息流动的滞留点，从而使企业作为一个统一的信息平台面对客户，大大减少与客户接触时产生的种种不协调。
这种系统的使用人员主要有以下几类：（1）销售人员。使用销售自动化，包括订单处理、发票处理及销售机会管理。（2）营销人员。使用营销自动化，如促销活动管理工具，用于计划、设计并执行各种营销活动，寻找潜在客户，并将他们自动集中到数据库中，通过自动分配工具派给销售人员。（3）现场服务人员。使用客户服务与支持，包括自动派给工具、设备管理、服务合同及保持期管理。
2. 分析型CRM
分析型CRM用于完成客户关系的深度分析，与数据仓库技术密切相关。它运用数据挖掘联机分析处理（online analytical processing，OLAP）、交互查询和报表等手段，了解客户的终身价值、信用风险和购买趋向等。CRM数据库仓库是实现商务智能（BI）的基础之一。分析型CRM以数据仓库和数据挖掘为基础，支持、发掘和理解顾客行为。主要原理是将交易操作所积累的大量数据进行过滤，然后存贮到数据仓库中去，再利用数据挖掘技术建立各种千米预测模型，最后利用图表、曲线等对企业各种关键运行指标以及市场分割情况向运营型模块发布，达到成功决策的目的。应用此模块的人员不是与不同客户直接打交道，而是从运营型系统所产生的大量数据中提取有价值的各种信息，是一种企业决策支持工具。
3. 协作型CRM
协作型CRM为客户交互服务和收集客户信息提供了多种渠道及联系手段，提高了企业与客户的沟通能力。协作型CRM还利用网上聊天、语音处理以及其他基于Internet的技术，发掘各种与用户交流的新途径。
协作型CRM一般有呼叫中心、客户多渠道联络中心、帮助台以及自助服务帮助导航，具有多媒体多渠道整合能力的客户联络中心是其主要发展趋势。它将市场、销售和服务三个部门紧密地结合在一起，支持他们之间的协作，使企业各个部门之间协作畅通，数据一致，从而使CRM为企业发挥更大的作用。它能够让企业客户服务人员同客户一起完成某项活动，比如支持中心人员通过电话指导客户修理设备，因为这个修理活动要有员工和客户共同参与，因此是协同的。
上述三类CRM功能各有侧重，但在今天企业级CRM应用中，它们又是密不可分的。这三大功能统一于CRM总体系统结构图中，如图1-12所示。图1-12 三类CRM应用的功能定位三、CRM系统的基本构成
根据CRM系统的一般模型，可以将CRM软件系统划分为接触活动、业务功能及数据库三个组成部分。下面主要介绍各个部分的功能。
1. 接触活动
CRM软件应当能使客户以各种方式与企业接触，典型的方式有呼叫中心、面对面访问、传真、移动销售（mobile sales）、电子邮件、Internet以及其他营销渠道，如金融中介或经纪人等，CRM软件应当能够或多或少地支持各种各样的接触活动。企业必须协调这些沟通渠道，保证客户能够采取其方便或偏好的形式随时与企业交流，并且保证来自不同渠道的信息完整、准确和一致。如今，Internet已经成为企业与外界沟通的重要工具，特别是电子商务的迅速发展，促使CRM软件与Internet进一步紧密结合，发展成为基于Internet的应用模式。
在与客户接触阶段，CRM软件系统主要包含以下内容：（1）营销分析。包含市场调查、营销计划、领导分析以及活动计划和最优化，并提供市场洞察力和客户特征，使营销过程更具有计划性，达到最佳化。（2）活动管理。保证完整营销活动的传送，包括计划、内容发展、客户界定、市场分工和联络。（3）电话营销。通过该渠道推动潜在客户的产生，包含名单目录管理，最好一个企业有多个联系人。（4）电子营销。保证互联网上大量的个性化营销活动的实施。开始于确切、有吸引力的目标组，通过为客户定制的内容和产品进行进一步交流。（5）潜在客户管理。通过潜在客户资格以及从销售机会到机会管理的跟踪和传递准许对潜在客户的发展。
2. 业务功能
企业中每个部门必须能够通过上述接触方式与客户进行沟通，其中市场营销、销售和服务部门与客户的接触和交流最为频繁，因此，CRM软件主要应对这些部门予以支持。
然而，并不是所有的CRM软件产品都能覆盖所有的功能范围。一般地，一个软件最多能够支持两至三种功能，如市场营销和销售。因此，在软件评价中，功能范围可以作为决定性的评判依据。
CRM软件系统的业务功能通常包括市场管理（营销自动化）、销售管理（销售自动化）、客户服务和支持三个组成部分。市场管理的主要任务是：通过对市场和客户信息的统计和分析，发现市场机会，确定目标客户群和营销组合，科学地制定出市场和产品策略；为市场人员提供制定预算、计划、执行和控制的工具，不断完善市场计划；同时，还可管理各类市场活动（如广告、会议、展览、促销等），对市场活动进行跟踪、分析和总结以便改进工作。
销售管理部分则是销售人员通过各种销售工具，如电话销售、移动销售、远程销售、电子商务等，方便及时地获得有关生产、库存、定价和订单处理的信息。所有与销售有关的信息都存储到共享数据库中，销售人员可随时补充或及时获取，企业也不会由于某位销售人员的离去而使销售活动受阻。另外，借助信息技术，销售部门还能自动跟踪多个复杂的销售线路，提高工作效率。
客户服务和支持部分具有两大功能，即服务和支持。一方面，通过计算机电话集成技术（CTI）支持的呼叫中心，为客户提供每周7×12小时不间断服务，并将客户的各种信息存入共享数据库以及时满足客户需求。另一方面，技术人员对客户的使用情况进行跟踪，为客户提供个性化服务，并且对服务合同进行管理。其实，上述三组业务功能之间是相互合作的关系，如图1-13所示。图1-13 CRM软件系统的业务功能
3. 数据库
一个富有逻辑的客户信息数据库管理系统是CRM系统的重要组成部分，是企业前台各部门进行各种业务活动的基础。从某种角度上讲，它甚至比各种业务功能更为重要。其重要作用体现在帮助企业根据客户生命周期价值来区分各类现有客户；帮助企业准确地找到目标客户群；帮助企业在最合适的时机以最合适的产品满足客户需求，降低成本，提高效率；帮助企业结合最新信息制定出新策略，建立客户忠诚度。运用数据库这一强大的工具，可以与客户进行高效的、可衡量的、双向的沟通，真正体现了以客户为导向的管理思想；可以与客户维持长久的，甚至是终身的关系来保持和提升企业短期和长期利润。可以说，数据库是CRM管理思想和信息技术的有机结合。
一个高质量的数据库包含的数据应当能全面、准确、详尽和及时地反映客户、市场及销售信息。数据可以按照市场、销售和服务部门的不同用途分成客户信息和分类信息等，它不但包括客户的基本信息、联系人信息、相关业务信息和分类信息等，还包括潜在客户、合伙伙伴和代理商的信息等。销售数据主要包括销售过程中相关业务的跟踪情况，如与所有联系活动、客户询价和相应报价、每笔业务的竞争对手以及销售订单有关的信息等。服务数据可放在同一个数据库中实现信息共享，以提高企业前台业务的运作效率和工作质量。目前，飞速发展的数据仓库技术（如OLAP、数据挖掘等）能按照企业管理的需要对数据元进行再加工，为企业提供了强大的分析数据的工具和手段。【章末案例】上海通用汽车公司是最先在我国引入CRM的企业之一，已在其Siebel CRM项目上投资数百万美元，并取得了很好的效果。上海通用在CRM的实施过程中注重理念与技术的结合。通过对其已有的呼叫中心系统运行情况的总结，制订其全新的CRM解决方案。上海通用还推出其电子商务网站，客户可以通过网站直接下订单购车。上海通用CRM方案将以客户为中心的理念贯穿于其始终，以保证客户在与企业人员沟通的过程中享受到全程无差异服务。例如，客户在购买汽车和享受服务这两个环节中所面对的工作人员是不同的：销售人员、客服人员和维修人员等，而上海通用的CRM系统保证客户从这些工作人员得到的答复和享受的服务是无差异的。同时，客户还可以通过网上自助的方式，或者通过电子邮件的方式与上海通用的网站沟通。上海通用实施CRM的步骤包括：第一步，集中管理客户信息；第二步，提高机构内部协同工作的效率；第三步，开拓新的客户接触渠道；第四步，对客户进行细分。上海通用的CRM系统的重点在于：潜在客户的开发和潜在客户的管理。讨论题：结合上述案例，试描述上海通用实施CRM的过程。【本章小结】
本章首先介绍了客户关系管理（CRM）产生的背景和演变历程，并指出CRM的核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）视为最重要的企业资产（即“以客户为中心”），利用CRM系统，通过深入的客户分析（客户价值识别、客户细分）和完善的客户服务（客户关系保持策略、资源投入策略）来满足客户的个性化需求。接着阐述了客户关系管理的三大基本理论，客户价值识别理论、客户满意度与忠诚度理论以及客户生命周期理论。最后，介绍了CRM系统的一般模型和基本构成，以及CRM的分类。依据CRM模型，CRM系统可划分为接触活动、业务功能及数据库三个组成部分。并根据美国调研机构Meta Group的划分，CRM可分为运营型CRM、分析型CRM和协作型CRM三种类型。【思考题】
1. 客户关系管理产生的原因是什么？简述客户关系管理的核心思想。
2. 简述客户满意及客户忠诚两者的关系。
3. 简述客户全生命周期利润的定义。如何计算客户全生命周期利润？
4. 客户的生命周期应该如何划分？【自测题】
一、不定项选择题
1. 当客户为企业作出较大的贡献，企业与客户交易量处于较高的盈利时期，这是客户关系生命周期的（ ）。
A. 稳定期 B. 退化期 C. 考察期 D. 形成期
2. 对企业而言具有较大的当前价值，能给企业带来巨大的当前利润，是维持企业现金流的关键客户。这类客户称为（ ）。
A. 铁质客户 B. 铅质客户 C. 黄金客户 D. 白金客户
3. 根据客户终身价值矩阵，拥有较高未来利益的客户有（ ）。
A. 铁质客户 B. 铅质客户 C. 黄金客户 D. 白金客户
4. 在客户生命周期的退化期，比较合适的策略有（ ）。
A. 企业投入是对所有客户进行调研，以便确定出可开发的目标客户
B. 加大对客户的投入，重新恢复与客户的关系，进行客户关系的二次开发
C. 主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系，提高客户的满意度、忠诚度，进一步扩大交易量
D. 不再做过多的投入，渐渐放弃这些客户
5. 经济学著名的二八原理是指（ ）。
A. 企业80％的销售额来自于20％的老顾客
B. 企业有80％的新客户和20％的老客户
C. 企业80％的员工为20％的老客户服务
D. 企业的80％的利润来自于20％的老顾客
6. 在客户关系管理中，客户的满意度是由以下哪两个因素决定的？（ ）。
A. 客户的期望和感知 B. 客户的抱怨和忠诚
C. 产品的质量和价格 D. 产品的性能和价格
7. 在客户关系管理里，以下哪种情况不是客户的忠诚的表现？（ ）。
A. 对企业的品牌产生情感和依赖
B. 重复购买
C. 即便对企业产品不满意，也不会向企业投诉
D. 有向身边的朋友推荐企业的产品的意愿
8. 客户对供电公司所提供的电力服务的使用是基于以下哪种类型的忠诚？（ ）。
A. 垄断忠诚 B. 亲友忠诚 C. 惰性忠诚 D. 信赖忠诚
9. 在客户关系管理理念里，客户的价值的预测通常是采用哪种方式进行？（ ）。
A. 客户的长期价值或者是终身价值
B. 客户消费量最高的时期所产生的价值
C. 客户从新客户到流失客户期间所产生的价值
D. 客户从潜在客户到真正的企业客户期间所产生的价值
二、名词解释
1. 客户忠诚
2. 客户全生命周期利润
三、简答题
1. 什么是客户价值？它具体包括哪些内容？
2. 什么是客户满意？什么是客户满意度？第二章 服务外包管理基础【学习目标】1. 掌握服务外包的产生与发展2. 了解外包的基本理论和外包管理的基本知识【开篇案例】2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的人力资源外包合同。从2004年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM，协同IBM原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更充足的资源放在开发核心业务上。IBM专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。第一节 服务外包的演变历程
每当世界银行总部所在地——美国华盛顿夜幕降临时，正是中国宁波这个著名的国际港口城市太阳升起的时候。世界银行总部保安部门的夜班工作人员不再像过去一样，通过电脑显示屏通宵达旦地监视银行办公大楼的一举一动，而是将这一工作委托给宁波高新区的“全球监视”网络公司的雇员来做。“全球监视”同时也接受很多来自日本和一些欧洲国家的公司的保安监视服务的委托。这是一个典型的“弗里德曼”式的服务外包情景。一、服务外包的起源及发展
从外包发展的历史来看，大体上经历了以下几个阶段：（1）外包概念的形成阶段——20世纪80年代初到90年代初。20世纪70年代末到80年代初，英国涌起一股私有化浪潮。而在美国则开始了对大量公用事业行业进行放松规制（deregulation）的运动。纵向非一体化（disintegration）的迅速普及极大地改变了公用事业领域极端纵向一体化的传统结构。从20世纪80年代中期开始，世界各国企业掀起了一股业务流程重构的浪潮，使企业的组织形式开始发生巨大的变化。过去仅以规模来评价一个企业成功与否的观点被以企业的盈利性和增长性为评判标准的观点取而代之。这一变革使企业的外包活动空前活跃。
在理论上，这一时期在经济学界人们开始注重研究长期合作与一体化的比较问题。同时，在管理学领域，供应链管理思想开始萌芽。事实上，作为供应链管理思想的主要驱动因素——精益生产方式的核心内容之一零部件供应商与企业之间日益紧密的合作关系赋予了外包一词新的生命力，使西方以汽车业为代表的各大制造商开始对传统大量生产方式中的极端一体化和厂商与供应商之间纯粹的竞争性合作关系进行扬弃。（2）外包的发展阶段——20世纪90年代初到90年代中期。从20世纪90年代初开始，外包越来越普及。作为20世纪80年代中后期企业重构运动的延续，从1992年到1995年，企业界再次掀起了一次瘦身运动和结构调整的高潮。20世纪80年代的管理实践使90年代初的管理理论界空前活跃。比如90年代初在生产运作领域的精益生产理论、敏捷制造观点以及以“核心竞争力”为代表的战略管理思想等开始流行，企业界和学术界对一体化的认识逐步深化，外包作为准一体化或反向一体化的一种管理或组织方式越来越受到人们的重视。（3）外包的普及和流行阶段——20世纪90年代中期以后。外包真正进入黄金发展阶段是在20世纪90年代中期以后，这得益于IT行业的迅速发展并进入成熟化和细分化，它使外包作为企业一种管理方式的可操作性大大增强。Klepper和Jones对IT领域的外包进行了非常详细的程序化论述，并给出了具体的操作文本，使外包纳入如同ERP实施一样的项目管理范畴。随着全球竞争加剧，组织结构向着小型化、扁平化甚至虚拟企业的方向发展，以IT、通信、网络及信息技术为代表的技术进步，新兴行业的兴起和企业对其核心能力的重视，外包开始涉及企业的几乎所有职能，如人力资源、物流、售后服务等。
在理论研究方面，供应链管理思想的成熟及流行使人们对外包的认识又多了一件武器。与此同时，由于外包已渗入社会经济领域的各个方面，人们已不仅仅单纯从经济管理方面去研究外包了，而是从社会经济发展的各个角度对外包进行全方位的阐释。二、服务外包的发展趋势（1）企业服务外包的价值链由低端向高端渐进式发展。从行业来看，新一轮的外包已经不再是玩具、内衣、机电加工产品等劳动密集型产业，而是以软件、生物制药、信息技术为主的高端服务业；从生产环节来看，企业外包从简单的制造加工环节，发展到外包设计研发、供应链代理、金融服务等核心业务环节。外包亦要集中在产业价值链的高端环节，因此，新一轮的服务业离岸外包呈现出知识密集、附加值高的特点。日前，美国服务业离岸外包中有50％以上是技术密集型行业，到2015年这个比例将达到70％。
近年来，跨国公司高端服务业转移大量发生。从中国市场来看，高科技、消费电子、电信、金融占据服务业离岸外包的92.5％，其中软件离岸外包占56.7％，消费电子占25％，飞利浦公司向中国转移了手机生产环节后，又将手机研发、设计全部外包给中国。2005年12月，美国摩根大通银行、英特尔、微软相继在研发和处理复杂衍生品交易等高附加值领域向印度等国家转移了7 500个工作岗位。2006年，通用汽车计划在未来5年内外包150亿美元的信息技术业务，包括汽车设计、制造支持系统以及全球供应链代理等，而印度塔塔技术中心组建2 000多名设计人员的团队承接汽车设计外包业务。以上案例是服务外包从价值链的低端向高端转移的真实写照。（2）企业服务外包动因由成本驱动向构建核心能力转变。企业服务外包的动因不仅仅是为降低成本，更多的是为增强核心竞争力，这是新一轮服务业离岸外包的重要特点。这一驱动使得企业不断地外包自己不擅长的业务，专注于自己擅长的业务，形成自主知识产权，具有技术优势，进而获得竞争优势。服务外包对服务型企业核心能力的强化主要体现在构建核心技术、突出核心业务、专业化效应、改善体制弊端、规模经济等方面。（3）金融服务外包和IT兼收并蓄，交融共生。随着全球服务结构进一步朝着技术和知识密集型的方向发展，与高新技术相关和以高新技术为手段的服务外包发展迅速，其中以IT和金融服务外包为主导。IT外包服务是指企业战略性地选择外部专业技术和服务资源，以替代内部部门和人员承担企业IT系统或系统之上的业务流程的运营、维护和支持的IT服务。IT外包服务包括IT系统外包服务和业务流程外包服务两大类。
由于金融业日趋复杂的内部整合与外部衔接，以及专业化分工和规模经济的影响，金融业的许多部门都在进行国际外包，银行数据中心、保险核保理赔、股票交易和金融分析等业务都可以在一些具备相应条件的低成本中心进行。比如金融业3/4的研究费用被用于工资支出，将后台工作外包则可以大大降低运营成本，提高竞争优势。通过外包给专业服务商，金融机构可以更专注于自身的核心业务，提升竞争优势。（4）服务外包的空间与交易方式拓展升华。近年来，大量的服务业外包由在岸（on shoring）向离岸（off shoring）发展。Sand Hill集团2005年对约50家软件厂商进行调查，发现离岸软件开发的比例已经提高到84％，离岸外包的不再仅仅是维护和测试，还包括核心软件。调查还发现，Sand Hill离岸外包使得其成本降低40％，基于服务业高附加值的特点，这种由国内到国际的空间拓展，使跨国公司大量配置国际服务业资源，提高了产业利润。（5）国际服务外包更趋重视垂直市场的培育。以往的外包服务项目和产业类别关联性较小，尤其是在IT领域。例如数据输入或维修服务器，往往不注重培育垂直市场。但随着服务外包市场的竞争日趋激烈，外包服务企业很难在与同业的竞争中体现特色，赢得有利的位置；另外，客户也迫切希望服务外包企业能提供更符合自身需求的外包服务。因此，通过掌握垂直市场所需的专业技术，从而切入垂直市场，获得为客户提供更专业服务的能力是一种很有效的策略。例如了解某种特定商业流程的诀窍或相应行业规定，有助于外包服务商争取更多的合同。第二节 服务外包的核心思想与基本理论
服务外包是指企业将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接其业务，从而使其专注于核心业务上，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。服务外包的核心思想围绕劳动分工、交易费用以及企业核心竞争力展开。
服务外包可以看作是劳动分工的延伸，通过专业化分工，一方面通过供应方的规模经济降低交易成本，另一方面集中注意力在自己的核心业务上，优化资源配置，实现交易费用最优，从而使得企业能够利用核心竞争力增加竞争优势，创造更多价值，进而提升绩效。一、劳动分工是服务外包产生的基本动因
分工理论也可以用于解释外包，因为外包最初就是从生产制造领域开始的。业务外包可以看作是劳动分工的延伸，是整个社会范围内合作与分工的产物。公司把企业的部分业务外包给外部的外包服务供应商，使进行业务外包的公司和该业务的外包服务供应商都集中于占有绝对优势的业务，双方因而都享受到了绝对利益，并且简化了管理的复杂性，还有助于提高各自的专业化生产率。也就是说，如果自己生产效率不高，就外包给业务熟练程度高的人专门生产，在对双方劳动生产率都有所提高的前提下，实现了全社会劳动生产率的提高。
企业还可以通过供应方的规模经济获得成本节省。一是在服务外包中，多个客户共享生产设备，不仅节约安装和建设费用，而且提高各种设备、原材料、能源的利用率和活劳动生产率。规模越大，成本越低。二是通过供应方实现范围经济获得成本节省。在服务外包中，供应方为不同客户提供多个不同的外包服务项目，实现范围经济，获得成本节省。三是通过供应方的学习效应获得成本节省。在服务外包过程中，供应方的学习效应通过服务生产不同侧面发生作用。例如，员工在重复性的工作中对任务熟悉程度的提高，完成相同工序的速度加快，浪费越来越少；管理者在从原材料配送到组织协调方面逐步学会如何将生产管理安排得更有绩效，生产系统的运行更加合理等。二、交易费用最优是服务外包的重要原因
科斯认为市场机制的运行是有成本的，企业要想通过市场获取企业所需要的资源就必须付出这部分成本——市场交易费用。另外，企业内部运行同样存在一定的管理成本。当企业的内部管理成本小于市场交易费用时，企业选择内部生产，当企业内部管理成本随着企业规模的不断扩大越来越高，直至超过市场交易费用时，企业则选择通过市场交易获取资源，这就是企业边界的形成。随着企业规模的扩大，内部交易费用增加，此时，外包成为企业一种新的制度安排的选择。一方面通过外包使企业精简，减少内部交易费用，另一方面外包又减少了搜寻交易对象信息的费用。
根据交易费用理论，交易费用的大小决定了企业选择自己生产还是市场购买的经营方式，即企业从交易费用、成本的角度出发考虑自身的战略层面的问题。当企业内增加一项交易的组织成本大于在公开市场上进行这项交易的成本，或大于由另一个企业主组织这项交易的成本时；当企业资源浪费造成的损失大于公开市场上的交易成本，或大于当交易被另一个企业主组织时的成本时，企业就应该采取外包购买该交易的策略。从图2-1中可以看出：图2-1 外包战略选择矩阵（尹涛，2006）
如果企业或是外方都能够合理地将某项活动的成本或交易费用控制在低水平，则企业就不能仅从交易费用的角度考虑外包战略了，而应该从活动的重要程度等其他方面进行战略决策。然而，业务外包不是购买产品，外包业务及其产品具有一定的专用性，并对企业核心能力、核心产品和核心技术有一定的促进和提升作用，并能通过稳定的合作关系有效地控制市场风险和不确定性。如果仅从交易费用最优的角度解释业务外包是欠缺的，它忽视了外部与内部资源的质量差异（即专用性）、市场不确定性及其所引起的费用和风险，交易费用最优只是业务外包的一个原因和动机。三、核心竞争力是企业进行服务外包的目的
20世纪80年代后期，企业开始把有限的资源集中于价值链中自己擅长的环节上，也就是培育并保持自己的核心竞争力。对于不擅长的环节，则充分利用外部资源，将之外包给那些在这些环节上更具有优势的企业去做，这就是我们所说的业务外包策略。如世界上最大的飞机制造公司——波音公司，集中精力于自身最具竞争力的大型客机的设计，自己只生产座舱和翼尖，其余部分则在全球范围内采购；全球最大的运动鞋制造商——耐克，自己却从未生产过一双鞋。这些公司之所以能长期保持在国际市场上的竞争优势，应该主要归功于它们所采取的业务外包战略。企业运用外包的主要原因是，极少有企业拥有所有主要和辅助业务中实现竞争能力所要求的资源和能力，比如说技术。研究表明，很少的企业能够在内部开发那些能在将来为企业带来竞争优势的技术，通过培育核心竞争能力，企业建立竞争优势的可能性就增加了。此外，通过外包那些企业自身缺少能力的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力，可以寻求企业的最大价值。也就是企业只会把业务外包给那些在执行主要和辅助业务方面具有核心竞争力的企业。
服务外包通过关注核心竞争力来提高企业绩效。大多数企业在服务外包过程中，为了充分利用资源，提高企业绩效，都会经过下列步骤：①培育或找出一些精心挑选的核心竞争力，并确定自己从事这些核心活动是世界上最好的；②把人财物等资源和管理注意力集中到这些核心竞争力上；③外包其他非核心活动。这样，企业一方面集中资源和能力从事自己最擅长的活动来实现内部资源回报最大化；另一方面充分利用外部供应方的投资、革新和专门的职业技能，这些技能对企业内部来说是过于昂贵和根本不可能复制或从事的。通过发展良好的核心竞争力产生强有力的障碍，阻止现有或潜在的竞争者进入企业的利益领域，从而保护市场份额，增强战略优势。
当然，当企业评价自身资源和能力时，必须注意不要把那些自身能够创造和获取价值的部分外包出去，也不应该把那些用于缓解环境威胁或用于完成企业任务的主要和辅助业务外包出去。在进行外包决策时，必须明确什么是企业的核心竞争力，什么是对企业核心竞争力的培育起着重要作用的辅助业务，外包业务对企业核心竞争力的影响和作用有多大，哪些又是外包业务的核心功能，是否实行外包，如果实行，是采取全部外包还是部分外包，哪些业务的自营会对本企业的发展有战略影响，哪些则没有。第三节 外包管理的基本知识一、服务外包的分类
毕博管理技术咨询公司对服务外包做了如下描述：服务外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。根据朱晓明等学者的定义，外包就是指通过购买第二方提供的服务或产品来完成由企业内部完成的工作。因此，服务外包就是指通过服务提供商向服务需求方提供包括系统架构、应用管理以及业务流程优化在内的产品支持与服务，以满足后者的业务目标。
1. 按照业务内容分类
按照业务内容不同，现代服务外包最基本的分类是信息技术外包（ITO）、业务流程外包（BPO）和知识流程外包（KPO）。ITO包括软件研发及外包、信息技术研发服务外包和信息系统运营维护外包等；BPO包括企业业务流程设计服务、企业内部管理服务、企业运营服务和企业供应链服务等；KPO包括知识产权研究、工业设计、分析和数据挖掘、工程设计等。（1）信息技术外包（ITO）。信息技术外包（information technology outsourcing，ITO）是指信息产业的发包企业，在保持产出水平不变的前提下，将其信息系统生产链条中的部分业务分割出来，以合同方式委托给外包企业的运作方式。ITO常见业务有系统运营、网络设计、开发和管理、应用系统设计、开发和维护、数据中心托管、安全服务、IT培训、系统集成、信息技术顾问、业务管理过程、用户支持等。（2）业务流程外包（BPO）。业务流程外包（business process outsourcing，BPO），也叫商务流程外包，按照Gartner的定义，BPO是指“基于事先定义并且可以度量的绩效指标，把一个或多个IT密集的商务流程指派给外部提供者完成，服务提供商相应拥有、调配和管理这些流程”。这些流程包括物流、采购、HR、财务会计、CRM或者其他行政及面对顾客的商务功能。商务流程外包的发包企业涉及面较广，是除信息技术服务业以外的所有企业或机构。既包括制造业也包括农业，既包括生产企业也包括服务企业。发包商通过投入要素中部分服务要素投入的外包，重新构建商务流程结构。由于现代商务流程外包需要现代IT技术支持，所以很多内容称为IT技术支持服务的商务流程外包。（3）知识流程外包（KPO）。知识流程外包（knowledge process outsourcing，KPO）是围绕对业务诀窍的需求而建立起来的业务，指把通过广泛利用全球数据库以及监管机构等的信息资源获取的信息，经过即时、综合的分析研究，最终将报告呈现给客户，作为决策的借鉴。KPO的流程可以简单归纳为：获取数据——进行研究、加工——销售给咨询公司、研究公司或终端客户。知识流程外包过程涉及要求领域专业技能的知识密集型业务流程。KPO的出现一方面是发包企业对于提高服务品质、将高端知识工作也进行离岸外包的追求，另一方面是外包业务本身也在不断提高。随着海外外包经验的日趋成熟，企业的外包操作实际上已经将外包管理提升到一个新的操作层面：外包的买方希望以此来提高运营效率和服务品质，希望将高端知识工作也进行离岸外包。他们期望这样做既能节约成本和提升效率，同时也能在低工资国家获得人才。
2. 按照发包方与接包方地理分布情况分类
服务外包分为三种类型：离岸外包（off-shore outsourcing）、近岸外包（near-shore outsourcing）和在岸外包（on-shore outsourcing）。离岸服务外包是指发包方与为其提供服务的接包方完全来自不同国家，外包工作跨境完成；近岸服务外包是指发包方和接包方分别隶属于邻近国家，近岸国家很可能会讲同样的语言、在文化方面比较类似，并通常提供了某种程度的成本优势；在岸服务外包指发包方与为其提供服务的接包方来自同一个国家，外包工作在一国境内完成，它更强调核心业务战略、技术和专门知识，注重价值增值，在岸外包对于国内市场广阔的国家具有重要意义。近年来，在国际分工程度日益加深的背景下，全球性的服务业转移主要以离岸外包的形式展开，离岸外包已逐渐成为服务外包的主要发展趋势。
3. 根据服务外包业务类型的不同分类（1）IT服务外包。IT服务外包指发包商将一部分信息系统作业以合同方式委托给外包商，由其管理并提供用户需要的信息技术服务。由于计算机技术特别是网络技术的飞速发展，IT技术越来越渗入到公司的核心业务中，影响到公司的战略制定和组织发展。公司对IT支持系统的可靠性、可用性和快速适应性提出越来越高的要求，依靠自身提供这些服务需要大量的投资和人员配置，并且面临技术进步带来的风险和不确定性，所以企业越来越倾向于通过外包来获取这类服务。（2）财务外包。发包商将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式。根据其外包形式可以分为传统财务外包和现代网络财务外包。目前财务服务已成为印度最大的垂直服务业，包括会计、开票支付服务、交易处理、股票研究支持等。（3）人力资源外包。人力资源外包就是发包商根据需要将某项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他发包商或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。人力资源管理外包已经渗透到发包商内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。（4）金融外包。金融外包是指金融企业或银行持续地利用外包服务商来完成以前由自身承担的业务活动。一个银行不可能在其业务流程的每一个环节都占据优势，那些不创造附加值或低附加值的业务程序就没有继续留在银行的必要了，将它们承包给接包商去做成为银行的必然选择。通常，留下来的业务最能体现银行的竞争优势，具有高附加值。这样银行就可以利用外包集中资源，建立自己的核心竞争力，进而构筑行业的进入壁垒，并引导银行朝着有利于自身的方向发展；可以精简银行组织，从而在一定程度上解决由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝的问题；还可以与合作伙伴分担风险，降低经营风险。（5）文件管理外包。文件管理外包可以帮助企业处理日常的重要业务文件，同时，更能够大幅度提高文件质量和文件管理效率，节约大量时间及人力。通过对文件处理流程的优化，缩短了连接企业各项业务文件的处理周期，进而带动了企业运转效率的提升。（6）客户关系管理（CRM）外包。CRM外包，是指把发包商的客户关系管理等业务交给专业的、具有实际操作经验的公司进行管理。外包服务提供商将承担整个CRM基础设施的运转，包括存储器、数据仓库系统、分析和挖掘软件、应用服务器和软件。同时，由于拥有多个客户，CRM外包服务提供商在单个公司不能获得的设备、服务和专家方面取得规模经济效应，这样，可以大大降低发包商的成本。（7）营销外包。营销外包是指发包商将营销活动尤其是渠道的开发与管理全权交给一个拥有专门技能和网络的外部机构。发包商只是在战略上进行全程监控和规定收益回报的下限，其他的营销风险全部由外包机构承担。发包商可以将核心能力集中于“产品研发+品牌经营”的关键性领域，以获得巨额“净值”回报。（8）物流外包。物流外包是指生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司运作。通过物流服务的外包发包商可以获得更加专业的物流服务，减少库存，降低成本；可以提供更多样的顾客服务，为企业和顾客创造更多的价值；可以分散风险，使企业变得更加灵活，更能适应变化的外部环境。二、服务外包的世界发展
1. 服务外包的世界发展概况
服务外包是在经济全球化浪潮中，依托现代信息技术而发展起来的新兴产业组织模式。技术创新和信息革命的发展使得服务产品在生产与消费上的分离成为可能，从而使得服务具有了跨越地理空间的可交易性，服务产品的生产可根据地区的比较优势实现跨地域的资源配置，从而提升企业的整体竞争力。为了自身核心竞争力的提升，许多企业重新调整了企业组织结构，把一部分以前由企业内部完成的职能转移到外部。有些企业选择在外部建立附属企业以保证企业的完全所有权和控制力，而有些企业则选择把功能化的服务模块外包给外部的独立企业，后一类经济行为我们称之为服务外包。服务外包的兴起，推动了以产业转移为特点的经济全球化的新局面，既有利于发达国家的产业升级，同时也为后起国家的产业发展提供了新的机遇。
服务外包主要包括信息技术外包（ITO），业务流程外包（BPO）和知识流程外包（KPO）。信息技术革命成果的普及应用使ITO成为规模最大的外包对象，而人事管理、财务会计等传统上的“内置”职能，也通过BPO转移到企业外部。与BPO相比，KPO的核心是通过提供业务专业知识而不是流程专业知识来为客户创造价值，从简单的“标准过程”执行演变成要求高级分析和技巧的技术以及准确的判断的过程。随着服务外包市场的日益成熟，业务领域不断拓展，业务附加值不断提升，技术、知识密集型项目在服务外包中所占的比例越来越高，外包商与承接商之间的关系也由过去简单的雇佣关系发展成为新型的战略协作伙伴关系。服务外包产业经过多年发展，已经形成数以千亿美元规模的市场，且突破国家界限呈现离岸化和国际化趋势。
近些年服务全球化加速和服务外包大量出现有以下几方面的原因：一是信息技术的发展，使各种与信息生产加工相关的服务不仅可以远距离提供，而且成本极低；二是服务中间需求即生产者服务增加，例如信息、金融、物流、商务服务等中间服务在世界服务贸易总额中的比重超过2/3；三是各国服务消费需求趋同，跨国公司可以采用标准化的技术给全球客户提供同样服务；四是服务业跨境配置资源成本下降，各国服务业开放加快，制度障碍减少，降低了服务全球化的交易成本。
2. 发达国家服务外包的现状
随着经济全球化的深入，国际服务外包市场近年来迅速扩张，已经由单个项目逐步发展成具有一定规模的巨大市场。美国、日本和西欧各国等重要市场的经济环境和新兴市场的稳定增长大大推动了服务外包市场的发展。从外包业务的区域发展来看，服务外包在欧美的发展已经进入了成熟阶段，在亚太地区还处在发展期，具有很大的增长空间。可以说，外包业务目前已经呈现出全球化的发展趋势。（1）发达国家服务外包的共性。服务外包由来已久，但过去仅限于少数传统行业。随着计算机和网络信息技术的不断发展，基于IT的服务外包得到迅速的发展。时至今日，发达国家的服务外包已较为成熟，极大地促进了其经济的发展。归纳美、日、欧等主要发达国家和地区的服务外包发展历程，可以得出其服务外包的发展共性。
第一，发展历史较长。严格说来，服务外包并不是新事物，美国历史早期，有一种马车的盖子和帆船的帆就外包给熟练的苏格兰工人生产，原料从印度进口。在19世纪30年代英国的纺织工业发展起来之后，印度制造商失去竞争力，原料生产从印度转移到英国。可以说，这是国际制造业外包的雏形。现代外包最早发生在西欧的家具行业，后来很快蔓延到汽车行业和IT部门。最早的有记录的外包业务案例发生在1954年，Electric Corp与Arthur Andersen and Univac签订了信息系统服务合同。服务外包的快速发展始于20世纪80年代IT产业的软件服务，进入90年代以来，贸易自由化趋势的飞速发展与互联网技术的迅速普及，使制造业领域已经普及的离岸外包模式迅速扩展到更为广泛的服务领域。
第二，主要是发包市场。外包服务的发包方主要是掌握核心技术和标准的国家所属的企业，他们是服务业国际分工的主导者和产业链体系的实际控制者。从目前国际发包市场来看，主要集中在北美、西欧和日本三大重点区域，其发包总量约占全球的88％。以2006年为例，北美服务外包市场为1 716.6亿美元，占全球份额的48.43％，2008年则快速增长至66.67％左右；西欧服务外包市场为984.8亿美元，占全球市场份额的27.78％；日本服务外包市场为374.5亿美元，占全球份额的10.57％；其他地区服务外包市场为468.58亿美元，占全球市场份额的13.22％。预计未来全球服务外包发包方市场还将主要集中在北美、西欧和日本这三大区域。
第三，居于国际分工产业链的高端。美国、西欧和日本等发达国家和地区的企业为什么会把一部分非核心业务外包给发展中国家和地区的企业呢？最直接的原因就是两类国家和地区之间工资成本的显著差异。以中国为例，BPO业务新手的月薪为300美元左右，仅相当于美国人均工资的1/10。通过数据分析，服务外包能够使美国公司节约成本60％～70％。一般来说，具有离岸外包经验的公司通常可节省20％～40％的费用。由此可以看出，发达国家的跨国公司通过服务外包既可利用国外的人力资源优势，又可降低成本，提高效益，增加利润。对那些早期的外包实践者来说，这些成本的降低直接带来了更高的利润率。而从长期来看，随着此类实践的普及，外包将成为提高竞争力的必要手段。（2）发达国家服务外包的变动趋势。作为具有成熟的服务外包市场的发达国家也在这一发展完善过程中呈现出一定的变动趋势：
第一，企业外包由价值链低端向高端发展。KPO业务兴起发达国家的企业为了充分发挥自身的比较优势，集中打造企业核心竞争力，将大量非核心业务外包给发展中国家的专业服务提供商。近年来，随着发展中国家和地区外包企业能力的不断增强，发达国家企业核心业务的比较优势也在不断丧失，业务外包领域已从低端逐步走向高端。换言之，企业外包的目的，都在于集中自己现有的资源和精力来发展核心业务和开拓新的经营空间。在外包发展演变过程中，外包出去的业务，从价值附加值或是知识科技含量来衡量，后者比前者要高，这表明服务外包从价值链和知识科技阶梯的低端走向高端。
第二，外包内容从非核心业务向核心业务转变。服务外包出现的最初原动力即是“成本—收益”的驱动，企业为了降低自己的成本，将许多非核心业务分包出去，这样才可以更好地专注于核心业务。但是由于全球经济的迅猛发展，使得社会分工越来越细化，如今企业即使在核心业务上也有可能力不从心。因为这需要强大的科研开发能力与人力资源储备。因此，企业从开始的只将非核心业务外包转变为将企业内的核心业务也分包出去。
企业外包的内容从以前的非核心业务过渡发展到一些核心业务，这也在一定程度上反映出企业实行服务外包的目的在演变。企业从最初外包单纯地以降低成本为唯一的、优先的目的，逐步演变为以降低成本为主要目的，兼顾其他的方面，如质量，甚至以取得最高质量和最佳效益为最高现实追求。
第三，公共部门成为重要的发包主体。近些年，发达国家由于政府预算减少、社会福利保障居高不下，使得政府出现了所谓的信任危机。而服务外包成为政府减少开支、缩小规模以及应对危机的重要手段。由此，公共部门正成为服务外包的重要需求主体，公共部门的服务外包活动逐渐增加。自20世纪90年代以来，美国、加拿大、澳大利亚、新西兰等国的各级政府纷纷开始把服务活动转移给私营企业完成，以提高服务质量、增加效率。在2007年全球服务外包金额最高的10项交易中，政府等公共部门占据了主要地位。
第四，发包主体联合和业务联合趋势。随着全球经济的迅速发展，企业之间的合作日益紧密，服务外包对接包商的选择面也越来越广，服务外包这种合作的方式越来越被企业频繁使用。相互竞争的企业，也有可能在某些业务上进行业务联合或者发包主体联合。这种演变的趋势实际上有其必然性：①竞争的程度日益激烈、范围越来越广使得企业不能只是单纯依靠自己就能存活下来。②联合外包往往能给外包发包方带来更多的额外利益。首先，联合外包是将几个企业的需求整合到一起，增强了在市场上的议价能力。其次联合外包可设立临时联合机构以代表多方利益，需求方也需要腾出时间来构建更专业的服务。再次，在联合过程中的交易成本会降低，虽然企业之间的联合往往需要一定的协调和交流，但是这种成本会远低于需求方能够作为个体所承担的费用。最后，对于实力一般的外包商来说，联合无疑是提高自我市场地位的一种方法，同时也避免了对方的机会主义与道德风险，因为对方的违规将会失去大量市场，甚至会受到本行业同行的排斥。因此，联合外包对于信用风险是一个很有力的约束。
3. 展中国家服务外包的发展
服务外包是现代高端服务业的重要组成部分，具有信息技术承载度高、附加值大、资源消耗低等特点。服务外包的发展不仅给现代服务业带来了从管理技术、管理理念到商业模式的创新，而且提高了其管理水平、技术水平和科技创新水平，从而促进现代服务业的发展。服务外包带来的机会是全球性的，目前，服务外包的承接地已经向亚洲、拉丁美洲和东欧发生了转移，越来越多的国家和地区开始采取积极有效的措施推动服务外包产业的发展，积极参与和把握这一历史机遇，努力提高自身在国际服务外包产业链中的位置。（1）发展中国家服务外包的共性。在发展服务外包业的过程中，发展中国家也表现出一些共性。第一，发展历史较短，20世纪80年代以来，信息技术的不断发展突破了离岸服务外包企业所受的距离限制，增强了服务活动及其过程的可贸易性。90年代以来，全球产业转移中离岸外包已在全球范围内延伸，尤为显著的是从发达国家向新兴经济体的转移。服务外包大致经历了三个发展阶段：在第一阶段，美国较为领先，英国紧随其后进行离岸服务外包。最初的目的是为了降低成本，服务外包的管理与发展受限于交通工具与网络技术。在第二阶段，服务外包发展波及西欧，促使呼叫中心兴起和发展。在第三阶段，服务外包在欧洲市场上得到广泛的延伸，涉及波兰、捷克、匈牙利等国家。欧洲的统一税制开始施行于爱尔兰、斯洛文尼亚等国，后波及保加利亚和罗马尼亚，直接促进了印度、中国及其他离岸服务外包国家政策环境的完善，尤其是通信及IT基础设施等软硬件环境的改善使得离岸服务外包的发展领域变得更为广阔了。
第二，主要是接包市场，发展中国家以其诸多优势促进发达国家服务业离岸外包的发展，在服务跨国外包中，作为主要承接方的发展中国家同样分享到了国际产业分工的收益。在目前的服务外包接包格局上，印度、爱尔兰、以色列、菲律宾等国占有较大的份额，特别是印度的份额最大。进入21世纪以来，爱尔兰计算机软件产业异军突起，形成了令人瞩目的国际竞争力，带动了爱尔兰经济10多年的高速增长。作为世界软件外包中心三国（以色列、爱尔兰、印度）之一的以色列，其服务外包领域也取得了令人瞩目的成就。2005年菲律宾服务外包及软件业总产值为24亿美元，到2010年，行业总产值超过120亿美元，从业人员达到108万人。2006年中国承接的离岸服务外包业务为13.8亿美元，比2005年增长了48.4％，接下来的五年的复合平均增长率达到37.9％。2011年的规模比2006年增长近5倍。
第三，居国际分工产业链低端，利润较少。发达国家把一些服务外包给发展中国家，很大程度上看重的是广大发展中国家所具有的劳动力资源优势。由于劳动力成本的差异，发包商通常来自劳动力成本较高的发达国家和地区，如美国、西欧国家和日本，服务提供商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国等。发包商正是通过离岸外包，利用劳动力成本差异达到为公司压缩成本的目的。以印度为例，具有高质量的人力资源和低廉的雇佣成本，美国计算机程序员的年薪区间为6万～8万，而在印度这一区间仅为5 880～11 000美元。根据IBEF测算，若以在欧洲和北美的生产成本为基准，外包到印度可节约50％～55％的市场成本，抵消相应增加的5％～10％的管理成本和通信成本之后，欧美企业在印度离岸外包的综合成本为其在本土生产的60％～70％。（2）发展中国家服务外包的变动趋势。第一，服务外包种类呈现高级化趋势。从服务外包的行业结构来看，外包最先应用于制造业。在国际产业转移浪潮中，制造业生产体系实现了全球范围内的重组，低附加值的生产业务环节不断以OEM和ODM的方式转移到低成本的发展中国家。随着信息成本的降低和全球化进程的加快，服务贸易自由化程度不断提高，全球服务贸易迅猛发展。目前外包涉及的领域越来越宽，覆盖了加工制造、产品研发、信息技术、人力资源、金融保险、软件开发、工程咨询、建筑、资产管理、物流、公共管理和创意策划等更多的行业，甚至法律服务这类专业性很强的领域也开始大量采用外包方式。
第二，参与服务外包的地区和群体增多。随着经济全球化的深入和信息技术的发展，不仅发达国家和一些大公司参与服务外包业务，而且许多新兴市场国家和一些中小企业甚至个人，也将部分业务外包出去。外包的客户范围不断延伸，与此同时，外包的承接国家也越来越多，包括一些新兴市场国家纷纷参与到承接国际服务外包的行列中来。它们广泛利用自己的相对优势积极发展服务外包行业，作为服务供应地也就是外包目的地的国家（地区）遍及亚洲、欧洲、拉丁美洲、大洋洲。亚洲最早开始的有印度，接着有菲律宾、新加坡、中国、韩国、马来西亚、泰国、柬埔寨。目前，越南也开始投入。西亚中东地区已经接包的有以色列。拉丁美洲的墨西哥、巴西以其接近美国的地理优势，显得日益活跃，此外还有相当数量的国家也开始尝试接包。
第三，服务外包的质量迅速提高，绿色IT服务出现。Michelletal认为：“服务外包供应商首先必须拥有合格的质量，健康的企业文化和一流的人才也是至关重要的。选择供应商时不仅要考虑‘硬件’问题，如历史记录、财务稳定性、质量、上门服务和能力等，还要了解‘软件’问题，如文化背景和人力资源管理等。”
随着服务外包业在全球范围内的深入发展，绿色IT服务显现。迄今为止，尽管绿色IT服务的市场宣传相对较少，但这一趋势将最终确立并得到发展。Brown Wilson Group称有超过21％的外包公司已经在同他们卖方签订的2007年合同中增加了“绿色方针和执行条款”，并且有94％的公司计划在谈判中增加这样的条款。这将会促使外包供应商建立绿色数据中心，减少使用碳复写，投资建立符合环境要求的建筑物和园区，促进和谐环保的发展。
第四，外包供应商的并购出现新局面。当前的服务外包行业出现了一些新的动向，其中一个就是外包供应商在企业层面进行结构整合，合并和收购活动都进入高潮。金融危机之下，对于有能力和实力的外包企业而言，恰恰是在这个行业调整期进行低成本扩张发展的黄金时期。具有代表性的合并活动要数印度供应商，其为进入美国市场而收购本土供应商。以孟买为基础的Tata咨询服务公司宣布了一项与Nielsen公司的12亿美元的资讯科技服务项目。有实力的供应商将成为业界的领先者，他们现金充沛，有较高的市场估值，也迫切需要顾客，可以预期他们将在市场上吞并掉较小的竞争对手。外包顾问Equa Terra称，印度的IT服务提供商们将继续在美国、欧洲及拉丁美洲建立提供地方化服务的中心。
第五，反向外包渐成趋势。一般来说，跨国公司倾向于在接包国和地区建立离岸中心或子公司，以寻找合格的服务外包提供商。所谓的反向外包就是服务外包提供商在发包企业所在的国家或地区建立子公司或离岸中心，以寻找发包客户，开拓市场。就印度居领先地位的业务流程外包（BPO）业而言，印度服务企业正逐渐在美国开设分支机构或采取并购方式，为当地创造就业机会，并形成了一种反向外包趋势。反向外包模式的出现与服务外包商实力的增强、当地成本的上升、满足开拓海外市场的需求有关。通过反向外包，服务提供商在本土以外建立离岸中心或外包基地，吸引当地的优秀员工并开辟新市场，进一步扩大其实力，以成长为具有全球竞争力的服务型跨国公司。三、中国承接服务外包的现状
我国服务外包产业发展刚刚起步，总体水平比较落后，多数业务处于外包价值链的低端。
第一，离岸软件服务外包市场，我国IT服务外包市场由硬件产品支持服务发展起来，逐步扩展到软件开发、支持服务和IT运营服务，当前正处于高速发展期。其中，软件服务外包占60％以上。目前来自离岸软件外包的收入规模较小，2006年为13.8亿美元，占10％左右。从离岸软件外包的具体业务类型看，主要包括应用系统开发服务、软件测试和全球化服务以及软件产品研发外包，2006年上述三种外包各占外包总收入的60％、25％和4％。软件产品研发外包具有较高技术含量和附加值，但目前所占份额较低。我国来自离岸软件外包的收入以日韩和欧美为主。
第二，业务流程外包（BPO）市场，我国从20世纪初期就开始了BPO业务，但目前仍处于初级阶段。主要为分散于不同行业领域的离散业务，总体规模不足10亿美元，与国际BPO单个项目动辄上百亿美元相比，微乎其微。最近一两年随着社会各界对BPO的重视程度不断增强，产业发展环境的不断改善，我国BPO产业进入较快发展期，美、英、法、印等知名BPO企业纷纷在我国建立合资机构或BPO基地。
第三，从细分市场看，我国BPO主要包括客户服务、金融财会、人力资源与培训、物流采购、后勤外包等领域。其中客户服务外包最早由IT硬件厂商带动，将客服中心和现场支持服务进行外包，目前包括客户分析、客户关怀、订单履行及管理和客户技术支持。发包方主要来自电信、离散制造及金融行业。人力资源培训为第二大外包领域，主要服务内容为工资管理、福利管理、招聘及人员外派、技术培训等。招聘及人员外派在人力资源外包中占有重要地位，基本由内需驱动，人才服务中心、猎头公司、专业培训机构及IT服务外包商为主要服务提供方。金融财会为第三大外包领域，主要服务内容为包括交易管理、财务管理、总账、风险管理及税务管理，此外，IT外包服务商也可以通过财务软件或者ERP实施能力提供应收应付账款处理的外包服务。采购外包有490万美元的市场规模。目前，在承接离岸BPO方面，中国企业还很难接到订单。
第四，知识流程外包（KPO），目前，印度在KPO领域走在前列，我国的KPO外包总体规模较小，部分领域取得进展。我国在中低端方案设计方面，具有成本优势，已进入快速发展期。以发展较快的手机研发设计为例，为降低成本和缩短上市周期，手机品牌厂商将制造外包模式引入到产品研发环节中，直接委托第三方设计方案。早在2004年，仅中国就有手机外观设计公司100多家，总体方案设计公司40多家，提供了超过400款的设计方案，占到了国产新款手机的70％。这种KPO经营模式还延伸到整机品牌商和上游芯片商，并扩散到笔记本电脑、高清晰电视、MP3音乐播放器、数码相机等多种电子消费类产品。另外，中国的部分优秀企业，如华为、中兴等开始走出去，在海外设立研发中心，成为研发KPO的发包方。【章末案例】印度Wipro公司的发展历程全球服务外包业务成就了印度几十年的经济繁荣，其中印度软件外包行业的发展引人注目，Wipro公司是印度四大软件外包企业之一。一、Wipro的外部环境（1）地域环境。印度班加罗尔国际科技园成立于1992年，总投资4亿美元，由以腾飞集团为主的新加坡财团、印度塔塔集团及卡纳塔克邦政府合资建设开发。目前在该园区注册运营的企业有129家，其中65％以上为跨国公司，英特尔、通用汽车、IBM、通用电子、朗讯科技、ABB、索尼公司、德尔福、美国在线等全球多家500强企业均在园区设有软件研发企业，所涉行业包括信息技术、电子电讯、汽车、生化技术、金融服务等，在班加罗尔地区发展成为印度软件之都、全球第五大信息科技中心和世界十大硅谷之一的进程中，该园区的发展起到了重要的助推作用。（2）人力资本环境。印度政府十分重视软件行业的发展，通过在学校开设软件技术相关课程，或把学员送到国外去培养等措施为软件业的发展储备了大量优秀人才。（3）信息基础建设。印度政府投巨资为软件企业和海外的研发机构、客户提供高速可靠的数据通信连接。现在印度的卫星通信设施和互联网使国内的各个软件科技园区的联系变得极其方便，也使他们的全球联系更为迅速。（4）园区商务支持。为了促进软件出口，政府还成立了专门的中介服务机构，科技园区内还设立了自己的国际商务支持中心，以加强本国公司与美国企业界的联系与沟通。这些机构都为印度软件业的发展作出了突出贡献。二、Wipro的诞生与初步发展Wipro原来从事传统的日用品行业，然后抓住当时IBM退出的时机，开始进入计算机硬件生产行业，并得到快速的发展，积累了原始资本，然后在通往软件的道路上，Wipro蹒跚地走过了近二十年。三、Wipro的全球战略现在的Wipro不仅在本国国土上承包业务，也开始关注全球市场，其主要战略包括：（1）启用欧洲人才，开拓欧洲市场。虽然面对美国市场Wipro发展顺利，而其欧洲市场却遇到瓶颈。当时Wipro想争取德国公司的晶片和软件设计外包业务，但面对缄默的德国人始终难以理解对方的真实意图。经过多年的努力，在聘请到一名德国工程师后，Wipro茅塞顿开。这名工程师的谈吐及思维方式与Wipro的德国客户一致，同时这位德国工程师丰富的资历与背景为Wipro发现和赢得大量客户发挥了重要作用。目前Wipro在瑞典、英国、荷兰及芬兰等欧洲国家均设有类似于德国的开发中心，每个开发中心都非常强调启用当地人才。就这样，Wipro以一种独特的方式——大量聘用与目标客户有相同文化背景的当地员工——敲开了欧洲市场的大门。（2）收购东道国的企业。经过十几年的发展，Wipro通过一种最简单的方式进入他国的市场——收购。2003年7月以2 400万美元收购波士顿一家技术咨询公司美国管理系统公司；2004年5月以1 900万美元收购金融服务咨询公司Nervewine；2005年12月分别以5 600万美元收购奥地利的一家半导体设计服务公司和2 800万美元收购美国信息技术公司mPower等，现在Wipro的收购还在继续。其目标就是让Wipro进入全球IT服务公司的前十强。这些收购案例说明，Wipro在逐渐通过收购高端咨询业务扩大自己的现有软件产业链与规模。在虚心向美国及欧洲学习之后，现在的印度已经可以到其他地区包括美国与大型外包服务供应商争夺订单。现在IBM已经开始把Wipro放在自己的竞争对手列表里，而这张列表里主要包括微软、甲骨文、惠普等IT业世界级企业。这对Wipro来说既是一种殊荣，也是对他们能力的最好认可。（3）以他国为跳板。在扎根服务于欧美外包市场的同时，Wipro开始关注日韩软件市场，尤其是日本，现在日本已经是除美国之外的第二大软件发包国家。虽然在对日外包方面中国现在要强于印度，但印度人有自己的发展策略——以中国为跳板抢占日韩市场。2002年Satyam（萨蒂扬）就率先在中国设立了办事处，随后Wipro也落户上海浦东软件园，形成了当时投资中国的一波高潮。任何一个企业的发展都离不开自身实力的长期积累，即使是Wipro也经受了彻底放弃原产业的痛楚，走过了十几年的缓慢发展。然而其本身抓住机遇发展的魄力值得中国企业学习，其多角度开拓国际市场的方式引人注意。市场瞬息万变，而机遇则会被准备充分的企业牢牢抓住。希望在不断成长的全球外包市场中，我国外包承接企业可以借鉴Wipro的经验，抓住机遇，踏实地走好自主发展的道路。讨论题：1. Wipro公司发展的关键在于什么？2. Wipro公司的发展对中国外包承接企业有何借鉴？【本章小结】
本章的主要内容包括服务外包的演变历程，外包经历了三个阶段：外包概念的形成阶段、外包的发展阶段、外包的普及和流行阶段；服务外包的核心思想与基本理论，服务外包的核心思想围绕劳动分工理论、交易费用理论以及企业核心竞争力理论展开；服务外包的分类，按照业务内容不同，现代服务外包最基本的分类是信息技术外包（ITO）、业务流程外包（BPO）和知识流程外包（KPO），按照发包方与接包方地理分布情况分类，服务外包分为离岸外包（off-shore outsourcing）、近岸外包（near-shore outsourcing）和在岸外包（on-shore outsourcing），根据服务外包业务类型的不同，服务外包可分为IT服务外包、财务外包、人力资源外包、金融外包、文件管理外包、客户关系管理外包、营销外包、物流外包。【思考题】
1. 亚当·斯密分工理论的主要内容是什么？
2. 分工理论能够解释服务外包现象吗？
3. 简述核心竞争力理论。
4. 服务外包的发展趋势是什么？【自测题】
一、不定项选择题
1. 从外包发展的历史来看，大体上经历了哪几个阶段？（ ）。
A. 外包概念的形成阶段 B. 外包的发展阶段
C. 外包的普及和流行阶段 D. 外包的衰退阶段
2. 外包的基本理论有哪些？（ ）。
A. 分工理论 B. 交易费用理论
C. 核心竞争力理论 D. 委托代理理论
3. 按照业务内容不同，现代服务外包可以分为（ ）。
A. 信息技术外包 B. 业务流程外包
C. 知识流程外包 D. IT服务外包
4. 按照发包方与接包方地理分布情况分类，服务外包可以分为（ ）。
A. 离岸外包 B. 近岸外包 C. 在岸外包 D. 物流外包
5. 发达国家服务外包的共性是（ ）。
A. 发展历史较长
B. 主要是发包市场
C. 居于国际分工产业链的高端
D. 企业外包由价值链低端向高端发展
6. 发展中国家服务外包的变动趋势是（ ）。
A. 服务外包种类呈现高级化趋势
B. 参与服务外包的地区和群体增多
C. 服务外包的质量迅速提高，绿色IT服务出现
D. 外包供应商的并购出现新局面
E. 反向外包渐成趋势
二、名词解释
1. 核心竞争力
2. 业务流程外包
3. 知识流程外包
三、简答题
1. 什么是服务外包？
2. 服务外包如何分类？第二编 服务外包企业的客户关系管理第三章 服务外包企业客户关系管理战略【学习目标】1. 了解服务外包企业的客户关系管理战略规划2. 学习掌握服务外包企业的客户关系管理的基本策略3. 学习掌握服务外包企业的客户关系的生命周期管理【开篇案例】CRM在沃尔玛的应用总部位于美国阿肯色州的世界著名零售连锁企业沃尔玛（Wall Mart）拥有世界上最大的数据仓库系统。为了能够准确了解顾客经常一起购买的商品有哪些，沃尔玛对其顾客的购物行为进行了购物篮分析。沃尔玛数据仓库里集中了其各门店的详细原始交易数据。在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用NCR数据挖掘工具对这些数据进行分析。一个意外的发现是：跟尿布一起购买的最多的商品竟是啤酒！这是数据挖掘技术对历史数据进行分析的结果，反映了数据内在的规律。那么这个结果符合现实情况吗？是否是一个有用的信息？是否有利用价值？于是，沃尔玛派市场调查人员和分析师对这一数据挖掘结果进行调查分析。经过大量实际调查和分析，揭示了一个隐藏在“尿布与啤酒”背后的美国人的一种行为模式：在美国，一些年轻的父亲下班后经常要到超市去买婴儿尿布，而他们中有30％～40％的人同时也为自己买一些啤酒。产生这一现象的原因是：美国的太太们常叮嘱她们的丈夫下班后为小孩买尿布，而丈夫们在买尿布后又随手带回了他们喜欢的啤酒。于是沃尔玛就在其一个个门店将尿布与啤酒并排放在一起，结果是尿布与啤酒的销售量双双增长。按常规思维，尿布与啤酒风马牛不相及，若不是借助数据挖掘技术对大量交易数据进行分析，沃尔玛是不可能发现数据内在这一有价值的信息的。第一节 服务外包企业的客户关系管理战略规划
现代企业正处于一个瞬息万变的环境中，要想使企业长盛不衰，决策者在发展问题上必须有长远目光，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，为企业的全局发展设定较长时期的总体性发展目标。服务外包企业的客户关系管理，不能只考虑企业的眼前利益，应立足于企业的长远利益，作出对企业营销过程中的活动具有普遍的、全面的指导意义的管理决策，充分体现战略规划的前瞻性和全局性。
服务外包企业的客户关系管理的战略规划，应遵循如下步骤：一、明确企业的战略目标
服务外包企业在自身发展中，要明确企业业务、使命和目标，这是关系到企业能否发展和怎样发展的关键所在，是企业可持续发展的根本保证。只有明确地规定了企业的业务范围、使命，才能树立明确而现实的企业目标。企业经营的业务范围和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。服务外包企业的战略规划就是解决服务外包企业应该经营什么和应该是什么的问题，即企业应生产的产品、面对的市场、采用的技术、实现的目标是什么。许多企业正是由于有了明确的企业业务、使命，解决了企业是什么和应该是什么的问题，才实现了不断发展的战略营销目标。二、外部环境分析
审时、度势、谋天下。外部环境分析在战略规划的制定和执行中具有重要意义。服务外包企业在全面实施客户关系管理策略之前，必须搜索、监测、预测和评估其所处环境当中的一些重要的外部因素，以合理地认识到环境的变化、趋势，识别出这些变幻的因素给企业带来的机会和威胁。
宏观层面的环境分析可借助PEST工具，作为分析企业外部环境的重要工具，PEST着力于分析企业所处环境中的政治法律因素、经济因素、社会文化因素和技术环境因素。
微观层面的行业分析可借助波特教授的五力模型。该模型认为，一个行业的竞争程度和行业利润潜力由五个方面的竞争力量共同决定：新进入者的威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品的威胁，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。服务外包企业需要通过准确的判断在行业中找到适当的位置，使其能积极地影响这些力量，甚至能成功地战胜这些力量。三、内部环境分析
服务外包企业客户关系管理营销策略的制定，一方面要充分地考虑外部环境对企业发展的影响，另一方面要研究企业内部资源如何利用的问题。企业的资源有广义和狭义之分，狭义的资源主要指企业的人力、物力、财力和管理；广义的企业资源除包括上述内容之外还包括技术、市场、组织、信息等方面的内容。一般来说，单项资源无法产生持续的竞争优势，只有当服务外包企业的各种资源根据其战略营销目标的要求有效地整合成为一个整体时，才能成为战略相关资源。服务外包企业只有通过一系列资源的组合和配置，才能有效支持客户关系管理策略的全面实施。常用的企业内部环境分析工具为VRIO框架。图3-1 客户关系管理的战略规划
服务外包企业在明确自身的企业使命和战略目标，对宏观、微观环境以及内部资源能力作出评估之后，可根据具体情况采取适当的CRM营销策略（如图3-1所示），包括关系营销策略、数据库营销策略、整合营销策略、网络营销策略和一对一营销策略。下一节内容将对各种CRM营销策略进行详细介绍。第二节 服务外包企业的客户关系管理的基本策略一、关系营销策略
进入20世纪末，市场营销学理论发生了一些显著变化，其中影响最大的是营销学中的“关系”范式的出现。“关系营销”的概念由白瑞（Berry）于1985年最先提出，80年代末至90年代迅速发展，在西方市场营销学理论界掀起一场革命，对市场营销持“关系”观点的学者对交易导向的营销理论进行了批判，被称为“营销学研究范式的转变”。
交易营销与关系营销是两种截然不同的研究范式：前者以产品为中心，采用4Ps营销组合为手段，着眼于单次交易活动收益的最大化；后者以长期关系为导向，采取关系方法（relationship approach），注重新价值的创造和双方关系中的交互作用，以构建企业持久的竞争优势。关系营销强调企业要与其交易伙伴以及其他重要的相关群体建立一种互惠互利、相互信赖、相互忠诚、共同成长、长期稳定的合作关系（Olive H．M．et al，2000），是一种独特的营销理念，被认为是能为企业带来可持续竞争优势和卓越绩效的战略导向。
表3-1列出了传统的交易营销和关系营销之间的区别。表3-1 传统的交易营销与关系营销的区别
传统的交易营销关系营销目标争取客户、创造交易维护和巩固已有的客户关系焦点重视产品特性重视客户价值客户不注重与客户的长期联系发展与客户的长期、稳定的关系服务强调产品的推销，很少关注客户服务高度重视客户服务，并借客户服务
提高客户满意度、培育客户忠诚度营销责任给予承诺履行承诺产品质量是生产部门的事，与营销无关所有部门都应关心质量问题
所谓关系营销，就是把营销活动看成企业与客户、供应商、销售商、竞争者、政府机构及其他相关者互动，并建立起长期、信任、互惠的关系的过程。企业的关系营销策略涉及企业所有利益相关者，而并非仅围绕客户市场展开。关系营销把一切内部与外部利益相关者纳入其营销活动研究范围，考察企业所有的营销活动及其相互关系。在此营销理论指导下，关系营销活动应处理好五种营销关系，它们分别是：企业与客户的关系、企业与内部员工的关系、企业与相关竞争者的关系、企业与相关供销商的关系、企业与相关影响者的关系。
在此着重介绍企业针对客户市场实施关系营销时所采用的策略。
1. 客户关系营销策略图3-2 培恩的关系市场模型
图3-2是培恩（Payne，1995）的关系市场模型。在该模型中，客户市场处于中心地位，是传统营销理论中唯一认可的市场。传统的交易营销偏重于一次性买卖活动，注重产品特色和第一期效果，很少强调客户服务，属于有限的客户参与和接触，质量主要由生产部门考虑。与此相反，关系营销则偏重于保持客户活动，注重客户价值和长期效果，强调高质量的客户服务，鼓励客户参与和客户接触，属于全员质量观。培恩把客户市场中企业与客户的关系比喻为一个梯子，由下向上依次为潜在客户（prospect）、顾客（customer）、客户（client）、支持者（supporter）、宣传者（advocate）和合作伙伴（partner）。传统的交易营销偏重于在底下两个阶梯运作，即发展新客户和与现有客户达成交易，关系营销则致力于把现有客户向上（第二阶梯）发展，直到使其成为合作者（最高一个阶梯）。
企业与客户的关系不仅仅是商品与货币的交换关系，还包括广泛的信息交流关系，感情沟通关系。客户关系营销的实质就是通过互动和交流，与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系。其目的就是促使客户形成对企业及产品的良好印象和评价，提高企业及产品在市场上的知名度和美誉度，为企业争取客户、开拓和稳定市场关系，保证企业营销成功。因此，建立并维持与客户的良好关系是企业营销成功的基本保证，企业必须有效地实施客户关系营销策略。
服务外包企业的客户市场是组织市场，即其面对的客户是企业，而非由个体客户组成的消费者市场，因此服务外包企业对其组织类型客户进行的关系营销可看作“组织间营销”（business to business marketing）。通常，组织市场的客户具有如下特征，如客户数量较少、一个企业客户每次购买的数量大、这类型客户的地理位置相对集中等，因此维系与每个客户的关系更有可能，也更有必要。与消费者营销中的客户关系管理不同，组织间营销的客户关系管理是对客户企业内发生的变化、对客户需求的反复认证、与客户的互动关系等因素进行的更具体和微观的管理过程。服务外包企业必须加强与企业客户的联系，密切与企业客户的感情，实现企业和客户的双赢。
服务外包企业可采取的客户关系营销策略主要体现在：（1）建立以客户为中心的市场营销观念。20世纪80年代末，在发达国家兴起了一种新的营销管理战——客户满意（customer satisfaction，CS）战略。CS战略的指导思想是，企业的全部经营活动都要从满足客户的需要出发，以提供满足客户需要的产品或服务为企业的责任和义务，以满足客户需要，使客户满意为企业的经营目的。这种营销战略在发达国家取得了明显的效果。服务外包企业要搞好与客户的关系必须采用这种战略，而实施这种战略的关键就是要树立以客户为中心的观念，不断满足客户的各种需求，企业的一切活动应以客户为中心，并提供比竞争者更有效的产品与服务。（2）进行深入调查，了解客户的真正需要。提高客户满意度的前提是了解客户的需要。而客户的需要是多种多样的，服务外包企业要想了解客户复杂的需要，必须进行深入的客户调查和有敏感的反应。通过邮寄调查、上门拜访等各种形式的有机结合，采取自行组织调查与委托专业公司调查相结合的方式，对目标客户群进行定期或不定期的调查，了解他们的偏好、价值倾向、服务期望等信息，进而根据目标客户的需要调整企业的产品和营销策略，提高客户满意度。（3）实施客户化营销，提高客户的忠诚度。客户化营销也称为定制营销，是根据每个客户的不同需求制造产品并开展相应的营销活动。其优越性是通过提供特色产品、优异质量和服务满足客户需求，在更高的层次上实现“产销见面”和“以销定产”，提高客户忠诚度。据美国汽车工业调查，一个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔成交。一个不满意的客户会影响25个人的购买意愿。（4）提高服务质量，培育客户忠诚度。在日益激烈的市场竞争中，服务已成为全部经营活动的出发点和归宿。因而，培育客户忠诚度的重要途径就是通过提高服务质量来增加客户的满意度，从而增强客户对企业的认知度，建立起客户对企业的忠诚度。具体可以采取以下几种途径：一是用增值服务来提高客户的忠诚度。企业可以在提供高质量常规服务的基础上，通过增加服务内容，使客户享受到超值的服务，从而形成对该产品或企业的忠诚度。二是提供与竞争对手不同的差异化服务。差异化服务是指企业向目标市场提供与竞争对手不同的优质的服务。尤其是在难以突出有形产品的差别时，竞争成功的关键常常取决于服务的差异化。三是创新服务方式。创新服务不同于差异化服务，差异化服务重在独特性、个性化、实用性以及客户的满意程度，而创新服务重在方式上求新，利用与众不同的服务方式给客户带来惊喜，使其留下深刻的印象，永远记住该品牌。（5）建立客户俱乐部，提升企业的美誉度。建立客户俱乐部，也称为俱乐部营销，就是要吸收购买一定数量产品或付费的客户成为会员，并提供适合会员需要的服务，以培养企业的忠诚客户，提升企业的美誉度，进而形成企业获益的营销模式。（6）建立客户关系管理系统。在关系营销模式下，企业的目标不仅是要赢得客户，更重要的是维系客户，维系客户比吸引客户对扩大企业利益更见成效。这就要求建立客户关系管理系统，科学管理客户关系。建立客户数据库和呼叫中心是客户关系管理系统的关键。详尽完善的客户数据库系统，能为企业准确掌握客户的需求意向，为客户价值最大化创造条件，是实施客户关系管理的基础。呼叫中心是客户与企业沟通联系的主要接触点，在收集客户信息和信息反馈方面起着不可替代的作用，可以使企业有效掌握客户的消费需求并对服务失败作出及时补救。良好的客户关系管理系统有助于企业作出正确的经营决策，改善和发展企业与客户的协作关系，为企业带来长久的竞争优势。（7）数据库营销。数据库营销也可以看作是促进关系营销的一种重要手段。数据库营销通过进行修改同一化的交流和交易，具有极强的针对性。数据库中的数据应包括以下几个方面：现实客户和潜在客户的一般信息，如姓名、地址、电话、传真、电子邮件、修改特点和一般行为方式；交易信息，如订单、退货、投诉、服务咨询等；促销信息，即企业开展了哪些活动，做了哪些事，回答了哪些问题，最终效果如何等；产品信息，如客户购买某产品的频率和购买量等。数据库维护是数据库营销的关键要素，企业必须经常检查数据的有效性并及时更新。企业一方面要设计获取这些信息的有效方式，另一方面还必须了解这些信息的价值以及处理加工这些信息的方法。
2. 员工关系营销策略
员工关系是指在企业内部管理过程中形成的人事关系。其具体对象包括全体职员、工人和管理干部。员工从内部关系角度看是企业的对象，从外部关系角度看又成了主体，这是一种与关系主体最密切的公众。他们是企业赖以生存的活细胞，是企业产品的生产者、服务的承担者，对外又是企业形象的代表者，与企业的利益和目标关系最密切，企业的一切方针、政策、计划、措施，首先必须得到他们的理解和支持，并身体力行付诸实施。员工的技术水平、创新精神、职业道德、精神风貌、服务态度等直接影响社会公众对企业的整体印象和评价。因此，任何企业都必须首先处理好内部员工关系，只有企业内部上下关系融洽协调，全体员工团结一致、齐心协力，才能成功地“外求发展”，通过员工的协作以实现资源转换过程中价值的最大化。
3. 合作者关系营销策略
合作者关系营销策略是企业实施关系营销策略的根本保证。在科学技术日新月异、信息技术高速发展、经济全球化的环境下，我国企业要想生存发展，取得竞争优势，必须运用合作营销。合作营销又称联合营销，是企业与企业或企业与其他机构通过合作的方式，共同研究市场、开拓市场、进入市场、占有市场，共同开发产品、修建分销渠道、传播信息、促进销售，为实现各自的营销目标，通过各种协议、契约而结成的介于独立的企业和市场交易关系之间的一种松散型组织。其本质是在做市场的过程中与他人建立伙伴关系。
传统的市场营销策略过于强调竞争，企业和相关企业之间只是交易和竞争的关系。企业采取的竞争策略是“输赢”策略，即与竞争者完全对立起来，采取一切可能的手段，以对手的失败和消失为目的。随着经济全球化，资本、技术等生产要素跨国界流动，国际化劳动分工协作扩大，国外跨国公司通过联盟合作方式同我国企业在规模、技术、产品等方面上拉大了差距，增强了我国产品输出的难度，特别是加入WTO以后，我国企业的竞争对手遍及全球，面临着十分严峻的考验。面对多元化、白热化、国际化、规模化市场竞争日益加剧的挑战，仅靠企业自身的力量来长久地维持竞争优势已非易事。在构筑客户价值让渡系统中，新的竞争也不再是单个竞争者之间的竞争，而是这些竞争者所组成的价值让渡系统相对效率的竞争。顺应时代的发展，企业的竞争方式和竞争规则应转向更深层次的合作营销策略，即为竞争而合作，靠合作来竞争。
4. 影响者关系营销策略
当今，企业从“以生产为中心”转到“以市场为中心”，使得社会的关系结构发生了根本的变化，长期形成的以行业为主的竞争方式开始向全方位转向。也就是说，现在一个企业要生存和发展，不仅要生产出好的产品，还要迎合市场的需要，同时还能被政府及社会各个阶层所欣赏，取得公众的信任，在社会上塑造一个令人满意、尊敬的形象。任何一个企业都不可能独立地提供营运过程中所有必要的资源，它必须通过从银行获得资金、从社会招聘人员、与科研机构进行交易或合作、通过经销商分销产品、与广告公司联合进行促销和与媒体沟通等来获取。不仅如此，企业还必须被更广义的相关成员所接受，包括同行企业、社区公众、媒体、政府、消费者组织、环境保护团体等，企业无法以一己之力应付所有的环境压力。因此，企业作为一个开放的系统从事活动，不仅要关注企业内部的员工关系、企业与客户的关系、企业与合作者的关系，还必须拓展视野，注意企业与股东、政府、媒介、社区、国际公众、名流、金融机构、学校、慈善团体、宗教团体等的关系。这些关系都是企业经营管理的影响者，企业与这些环境因素息息相关，它们构成了保障企业生存与发展的事业共同体。企业与共同体中的伙伴建立起适当的关系，形成一张巨型的网络。对于大多数企业来说，要想成功必须充分利用这种网络资源。
企业经营管理的影响者市场由独立的实体、组织和个人构成，他们能够积极或消极地影响企业参与竞争的市场的营销环境。成功的企业一般都与对市场有重要影响的重要渠道有良好的关系。
影响因素呈现多种形式，可能影响的因素是无穷无尽的。每项业务都可能因为这些渠道施加的影响而受益或受损。作为关系营销战略的一个组成部分，对影响因素的管理具有举足轻重的作用。面向影响者的企业市场的营销策略是通过举办各种专题活动，有效地提高企业的知名度、美誉度、和谐度，最大限度地使企业获得无形资源，树立企业的良好形象。
总之，关系营销是一项系统工程，它有机地整合了企业所面对的众多因素，其中客户是企业生存和发展的基础。企业要想实现与客户建立长期稳固关系的最终目标，离不开其与关联企业及员工良好关系的支持。要与关联企业建立长期的合作关系，必须从互惠互利出发，并与关联企业在所追求的目标认识上取得一致。二、数据库营销策略
数据库营销（database marketing service，DMS），是在企业通过收集和积累消费者大量的信息后，经过处理后预测消费者有多大可能去购买某种产品，以及利用这些信息给产品以精确定位，有针对性地制作营销信息达到说服消费者去购买产品的目的。
数据库营销的产生有以下两个方面的原因。一方面，规模化大生产与客户个性化需求的差异对营销活动提出了新的要求。在过去20年里，世界经济发展速度与结构发生了巨大变迁，企业为了满足消费者的需求，普遍进行大规模的生产活动，而营销理论与实践更加注重客户的修改化需求，供需之间的结构性差异矛盾亟须新的营销理论与方法来解决。另一方面，IT、Internet与Database技术的发展使得客户需求的信息收集、分析与整合过程变得更加准确。基于此，与之相适应的各种新的营销方式不断涌现并迅速普及，数据库营销就是在这样的背景下产生的。
数据库营销在西方发达国家的企业里已相当普及，在美国，1994年Donnelley Marketing公司的调查显示，56％的零售商和制造商有营销数据库，10％的零售商和制造商正在计划建设营销数据库，85％的零售商和制造商认为在21世纪末，他们将需要一个强大的营销数据库来支持他们的竞争实力。从全球来看，数据库营销作为市场营销的一种形式，正越来越受到企业管理者的青睐，在维系顾客、提高销售额中起着越来越重要的作用。
1. 数据库营销的作用
数据库营销与传统的营销方式相比，其战略意义主要表现如下：（1）帮助企业准确找到目标客户群。市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求集合体，利用合理的投入最大限度地满足客户需求，是企业成败的关键。服务外包企业应该根据不同需求、购买力等因素对客户市场进行细分。数据库营销策略可以帮助服务外包企业根据自身战略和产品情况选择符合公司目标的细分市场作为目标市场。（2）帮助企业降低营销成本，提高营销效率。数据库营销策略整合了多种营销渠道，渠道间相互补充，增强了营销效果，与传统营销方式相比降低了成本、提高了效率。（3）通过个性化的客户交流，维系客户忠诚。企业将不同产品定位在不同的目标客户上，并通过多渠道营销活动向该目标客户传达这一特定信息。由于客户个性化需求得到了较好的满足，他们对企业的品牌、产品、服务形成良好的印象，建立起对公司产品的忠诚意识；另外，由于这种满足是针对差异性很强的个性化需求，就使得其他企业的进入壁垒变得很高。这样，企业和客户之间的关系就变得非常紧密，有助于形成“一对一”的营销关系。（4）为营销、新产品开发和市场预测提供信息。发现客户需要并满足之，是企业的追求，“以客户为中心”不应仅仅是一句口号。数据库营销策略可以迅速帮助企业建立与客户沟通的信息互动平台，真正了解客户的实际需求，为企业制定以人为本、以客户为导向的营销新策略，而在技术上，保证了每一次的客户互动信息的结果都可能对公司的营销策略产生影响。所以，企业就确保了营销战略的制定过程是建立在对于营销数据的科学分析的基础上，最大限度地为新产品的开发提供重要依据。
2. 数据库营销的规划
企业在实施数据库营销之前，必须首先进行总体的规划，而营销分析和技术分析是数据库营销规划的第一步。（1）营销分析。营销分析的目的在于了解企业内外部的营销环境、企业的业务状况及竞争的强势与弱势，进而确定公司现有业务中哪些适合实施数据库营销。通常应考虑以下要点：现有业务是否存在与客户有关联的频繁或高额的购买行为；市场是否多样化，能否从足够的细分市场中获益；客户是否存在进行更大量购买的潜力；产品的类型、生命周期及竞争地位等。（2）技术分析。实施数据库营销的技术基础是设计和建立数据库营销信息系统。该系统应包括以下组成部分：一台计算机化的数据装置；数据库系统软件；大型数据库（数据仓库）；营销信息数据统计、分析等处理软件包；专业信息处理员等。数据库技术作为专业性技术依赖于公司的技术力量和技术投资，因此，必须对公司能够在多大程度上支持技术投资，以及技术发展和应用状况进行分析和评价。在营销分析和技术分析的基础上，企业应针对选定的目标业务设定三至五年中长期的数据目标，并相应地拟订具体营销计划，包括目标实施的先后顺序、营销策略组合、营销预算等，同时设立专人来负责数据库营销的组织与技术支持。
3. 数据库的建立与维护
建立一套良好的数据库是实施数据库营销的先决条件。数据库通常应包括客户数据库、产品数据库和竞争对手数据库。（1）客户数据库。客户数据库应包括客户属性、公司与客户间的交易情况、客户需求及需求特点、客户的偏好及行为特点等。客户属性应包括人口统计学上的属性，如姓名、年龄、性别、职业、通信方式、收入等，另外还应包括社会心理学上的属性，如性格、生活方式等心理测试统计信息。交易情况则应依照客户类型，将其消费的商品品种、购买频率、消费金额，最后一次购买日期以及客户与竞争对手的交易信息等输入数据库。很重要的一点是在客户数据库中还应包括客户对公司采取的营销或促销活动等所作的反应方面的信息。（2）产品数据库。产品数据库中应包括产品基本情况、供销情况、需求状况、产品服务情况、客户对产品的意见、供货商情况及联系方式、支付方式等。（3）竞争对手数据库。竞争对手数据库主要包括竞争对手的基本情况，经营规模，经营商品的品种、数量、价格，费用水平和盈利能力，市场份额、销售和供货渠道状况，促销方式，服务项目以及消
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