作者：读书堂
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激励别人，激励自己试读：
内容提要
本书分为三章，分别为：第一章一般原则、第二章体恤员工、第三章男人和女人之间，互激互励。
第一章 一般原则
1.奖励原则奖励的目的，是激励人的精神，激发人的内在动力。我们在进行有形的、特别在物质奖励时，就应该使这些奖金、奖品、奖状等带上更为浓重的理性、感情色彩，使奖励增值增效，求得更为深刻、广泛的效果。具体操作上有这样几个方面：（1）讲究奖励样式。这即是以多彩多姿的样式寻求奖励的效果。比如，记光荣簿，在显眼地方挂永久性照片，为他们塑像，为他们命名，给他们拍艺术照，名饭店宴请，著名圣地旅游，高级别领导接见等。（2）讲究奖励形式。这即是如何把奖励的声势、气氛烘托起来，提高奖励效果。比如奖励大会、小会的规格、形式、特点，包括会场布置，会议内容、程序，主持人的语言设计等。这里，把奖励的会开成座谈会、联欢会，以至到野外去开等，都是有特色的。（3）扩大奖励范围。即让家属或所在集体参加进来。比如，请家属上主席台，一同宴请，让全家人出去旅游等。总这，应该使奖励的样式、形式等别开生面，富有新鲜感、新奇感，能打动人。这就能以相同代价取得大得多的效果。2 物质和精神奖励相结合
激励的一方面是奖励，另一方面则是惩罚；在奖励中，一方面是物质奖励，另一方面则是精神奖励；在惩罚中，一方面是经济制裁或刑事制裁，另一方面则是思想教育和批评说服。在激励的实施过程中，需要考虑将这两方面有机地结合起来。（1）赏罚要相互结合。当我们考虑对某一行为的“正向”予以奖励时，也要同时考虑对其“负向”如何处罚，不可顾此失彼。（2）物质奖励和精神奖励相辅相成。物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因，在奖励时重视它无疑十分重要。但是，重视物质奖励决不是提倡个人抛开国家、集体和他人的利益，专为自己的物质利益奋斗，而是要处理好国家、集体和个人三者利益关系，处理好长远和眼前、整体和局部的利益关系，引导人们从关心个人到关心他人、集体、国家，发掘团结协作精神。
精神需要是人们的高层次需要，精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力。实行精神奖励，能促使人们在愉悦的精神享受中陶冶思想情操，加强科学文化知识修养，使自己的各种能力不断发展、丰富。
同时应注意到物质奖励和精神奖励既有联系又有区别，在奖励时要有机地结合起来。在现阶级，既不能只给物质奖励，使人们忘记大目标；又不能超越历史阶段，只进行精神奖励。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高人们的思想觉悟。对于社会先进分子则应有更高的要求。（3）经济制裁和批评教育相互结合。经济制裁能使人们在经济利益受损的刺激下提高思想觉悟；批评教育则是直接帮助人们提高思想认识，转变其行为。目前，劳动还是人们的谋生手段，经济收入的高低关系到人们生活的富裕程度，所以，经济制裁对于人们行为的转变还有一定的积极作用。但是，把惩罚仅仅看作是经济制裁，以为罚款就可以解决问题，即便如此，也少不了批评教育。对于某些复杂问题，仅靠罚款、降薪、撤职等经济和行政手段是不够的，还必须从思想上给予严厉的批评教育，必要时还要在一定范围内通报批评和责其检查交待，只有这样，才能深刻教育本人，警戒大家，达到惩罚的目的。（4）动机和效果一致。如果我们抱着良好的愿望，按照激励的标准、原则、方法实施了，兑现了，但接受对象和其集体并未产生积极行为，创造出更多的优秀成果，反而产生了消极行为，那么，这种激励的效应就是不完全的。为了保证和检查激励的效益性，根据信息论的原理，有必要进行“双向通讯”，即既要予以激励，又要接受检查激励后的效果。只有通过反馈的方法才能甄别激励的效益与否和效益的大小，只有根据反馈信息调整激励标准和完善激励方法，才能保证激励动机和效果的一致性。3 奖励金额的额度
奖励金额是经济奖励中一个突出的问题。一般来说，奖金额过小，起不到激励作用；奖金额过大，把人们的胃口吊起来，到了再不能增加奖金的时候，人们就会产生挫折感。所以，应该说，奖金的数量应该逐渐有所增加，但不可增加过大、过快。这里的问题是，员工的需要有适应性、连续性和递增性特点。在得到奖金之后，总是希望再增加一些；这种增加是越快、越多越好；当员工的要求得到满足时，他们就会产生一种再上一步，而不要中断的要求，一旦中断，便会产生消极情绪；这种奖金的刺激，会把人引向继续追求高奖金的方向，而精神的需求则退居幕后，人的主体意识也随之削弱，员工的工作便成为大的问题。我们倒主张，把一部分钱用在改善集体福利待遇上面，用到集体环境的建设上面。这对提高单位、企业的凝聚力和吸引力是能起到相当作用的，又可避免由过多增加奖金产生的负面效应。4 把握时机
奖励应把握时机，根据不同的情况把握不同的时机。（1）根据职工不同年龄差异选择不同的奖励时机。
心理学家研究证明，人们的主观感觉会随着年龄的增长而变快，也就是说，对同一个单位时间，年轻者感觉较慢，年长者感觉较快。所以，奖励一般来说，对新工人、年轻同志的奖励要及时，对年长者的奖励可采取延时奖励。（2）根据职工不同的知识水平选择不同的奖励时机。
人们的思想觉悟、知识水平、心理素质的不同，对奖励的认识和感觉也不一样。对于思想觉悟较高，知识水平较高，心理素质较好的职工，他们的积极工作不仅仅是为了争取奖励，奖励的颁发在他们心中产生的激励不会太强烈，对他们可以采取延时奖励；而对于思想觉悟不高、知识水平较低、心理素质稍差的职工，获取奖励是他们积极工作的重要动力，采取及时奖励可迅速调动他们的积极性。当然，为了使其积极性得以持续和提高还须其他诸方面的工作配合。对新同志的首次奖励，对后进者的转化，都宜采取及时奖励。（3）根据职工不同的心态采取不同的奖励时机。
人们在社会中生活，其心理状态是时常变化的，有时高兴，有时低沉；有时舒畅，有时郁闷；有时激动，有时平静；有时平稳，有时暴躁。不同的心境对奖励的需要和感知也不一样，企业领导者和管理者在奖励前应细心观察和掌握职工的这些心理活动和表现。当职工情绪低落时宜采取及时奖励，可帮助他们摆脱心理困惑，振奋精神；对情绪高涨者可采取延时奖励，有利于保持他们稳定的积极性。（4）根据不同的任务性质选择不同的奖励时机。
企业的工作岗位是众多的，各项任务的需求也不一样，企业奖励也要因时因地制宜，对于有计划性的、规律性的工作，可采取规则奖励，即按月、按季、按年度任务完成的情况，在月终、冬终、年终颁奖；对于突击性的、零散性的工作，可采取不规则奖励，即按任务完成的时间长短不同而决定颁奖的时机。对于技术竞赛、生产达标等活动，一般宜采取及时奖励；对“质量管理”“优质服务”等活动，一般宜采取延时奖励。（5）根据企业的需要选择不同的奖励时机。
企业的及时奖励、延时奖励、规则奖励、不规则奖励的施行对象，都是就一般而言的，在具体运用时要灵活掌握，因时因地因人制宜，不可机械照搬。譬如，及时奖励也不是说每次都要及时，如是那样，人们便会产生依赖心理，促使人们产生积极工作就是为了获奖，一次未及时就会闹情绪，那样效果反而不好；延时奖励也有一定限度，时间拖得太长，也会降低奖励的效果；规则奖励也不是说每隔一段时间就要奖励，如本段时间内无突出贡献也可不奖；不规则奖励也不是每次都如此，那样也会变成规律性的奖励了。奖励要掌握一定的原则，有一定的规律性，这样可以培养人们全局和统筹观念，根据奖励的需要和时机不断调整自己的行为。同时，企业奖励或惩罚也可以来点灵活性、突击性，这样可以培养职工的高度自觉性，避免单纯为了获奖或惩罚而出现前松后紧或弄虚作假的情况。5 工资奖励和奖金奖励（1）工资激励
所有员工都有一个生存的问题。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
动机层次的高低和一个人的成就动机决定了工资收入对职工的激励作用。一般来说，低成就动机的雇员比较容易为工资等物质激励所激动，而高层次动机的雇员更关心的是他的工作岗位、环境能否提供心理满足。在这个前提下会出现两种情况：一种是如果工作岗位、环境和其心理需求相一致，则较少的工资也会接受；一种是如果工作岗位、环境无助于自我实现，他就会要求更高的工资待遇，来抵偿失去平衡的心理。所以，如果工作安排能使高成就动机的人感到在工作岗位、环境方面更多的心理满足，他就会全力工作而不计较工资待遇；而低成就动机的人，他们的工作积极性则随工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，工作积极性就会随着下降。
工资激励必须与工作业绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资标准与劳动成果挂钩，使升了级的人满足，升不了级的人服气。当然，工资激励在激发雇员积极性方面的作用，还取决于该雇员的经济背景。如果他已经拥有相当可观的存款和相当齐备的家庭设施，或是出身在相当富裕的家里，一般说，工资对他的激励作用不会很大。（2）奖励激励
奖金是超额劳动的报酬，发放奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：
①必须信守诺言，不能失信于员工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。
②不能搞平均主义。奖励激励一定要使工作表现最好的雇员成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
③使奖金的增长与企业的发展紧密相联，让雇员体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而雇员的这种认识会收到同舟共济的效果。6 奖惩严明（1）奖励原则
奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为，奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题。
①物质奖励和精神激励相结合。进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。
②创造良好的奖励气氛。要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取。未获奖者产生羡慕心理，急起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
③时及予以奖励。这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的重视，过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使职工对奖励产生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后有劝”，他主张“必使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有焉”。他说的“赏务速”就是奖要及时的意思。同时，奖励要及时兑现，取信于民。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，职工就会感到受骗，从而产生反感情绪。
④奖励要考虑受奖者的需要和特点。奖励只有能满足受奖者需要，才会产生激励作用。因此，奖励者应注意摸清受奖者需要什么，不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。（2）惩罚原则
惩罚的作用在于使人从惩罚中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁，法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的一种精神需要，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究惩罚的艺术性，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人，化消极因素为积极因素的效果。实行惩罚要注意以下几点：
①惩罚与教育相结合。惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新。因此，要把惩罚和教育结合起来。这个结合的常用公式是“教育——惩罚——教育”。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，惩罚在后，使人知法守法，知纪守纪。这样做可以减少犯错误和违纪行为，即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，乐于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。其次，要做好实施惩罚后的思想教育工作，使他正确对待惩罚，帮助他从犯错误中吸取教训，改正错误。
②一视同仁，公正无私。惩罚对任何人都要一视同仁，要以实事为依据，以法纪为准绳，不能感情用事。对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。
要做到公正无私，首先要“惩不畏强”。不能欺软怕硬，惩弱怕强。要敢于碰硬，特别对于那些逞凶霸道，蛮不讲理之徒，要拿出魄力，切准“火候”，敢于惩治那些害群之马。这样做，能够警醒一批协从者，教育一些追随者，使广大正直的人们为之拍手称快，干轻倍添。其次，要“罚不避亲”。要做到“亲者严，疏者宽”，对于亲近者的过错也要果断而恰如其分地处理，不徇私情，必要时要“大义灭亲”。只有这样，才能赢得群众的拥护，从而激起人们的工作热情。
③掌握时机，慎重稳妥。一旦查明事实真象就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚最佳火候呢？其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适合放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不决，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
④功过分明。功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。决不能因为某人过去工作有成绩或立过功，而对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹煞他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认，不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后做出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到。7 如何奖励领导者
长期以来，领导机关和人民群众只注意到对先进群众的奖励，而忽略或轻视了对领导的奖励，好像领导者作出成绩是应该的，不需要什么奖励似的。殊不知，这种认识和做法，既不符合“论功行赏”的原则，也不符合领导者的心理需要。它不利于领导干部之间开展竞争，不利于调动各级领导者的积极性。由此而影响他们带领广大群众在“四化”建设中作出更大贡献。《长江日报》一九八四年十一月二日登载一条消息：武汉市人民政府作出决定，嘉奖破获“九·八”重大暴力案件有功的市公安局，并发奖金三万元，给部署指挥这场战斗有功的市公司局局长长东汉，副局长刘丙申各记功一次，并各晋升一级工资。
事情原来是这样的，九月八日，武汉市发生了一起重大暴力案件，市公安局干警迅速出动，紧密协作，对凶犯围追堵截，不到一小时就将两名持枪暴徒分别击毙、捕获。接着又与有关部门密切配合，迅速查明案情，将其他同案犯一网打尽，缴获了全部罪证。在这场战斗中，市公安局局长乐东汉和主管刑事侦查工作的副局长刘丙申，亲临第一线指挥，部署得当，措施有力，发挥了重要作用。
武汉市人民政府不仅对破获“九·八”案件的基层办案人员给予了奖励，而且在全市第一次打破先例，对局级领导人进行奖励。
这一决定，在群众中特别是在领导干部中影响很大。有位领导同志深有感触地说，以前行赏，只有下级和基层，没有我们的事。这次公安局长受奖，对我们触动很大。当领导干部不能只坐在办公室踱圈子，听汇报了，而要深入第一线，调查研究，不断探索，在自己的任期内做出成绩来。奖励对我们这些领导干部也是一个极大的鞭策。
奖励，是对社会对卓有成效的社会成员所表示的一种积极反映。不论什么人，也不论是领导干部还是一般群众，只要你工作做得好，有卓越成绩，就应受到不同程度、不同方式的奖励，这是无可非议的。
实行奖励都要有一个标准，对领导者也不例外。领导者的任务是计划、协调、决策、指挥、检查、负责。他们担任的角色和群众不同，所以考核领导者的标准也不能和一般群众一样。国外现在比较通用一种PM因素分析法。P因素指的是对领导的工作绩效的考核。其目的在于测量领导者为完成生产、工作任务而显示的劳动效能。这一标准的确立主要在于考查领导者的理论知识和专业技术水平、工作的计划性以及依据工作计划、规章制度对下级实施领导的水平。如企业经济效益的各方面指标就是一个标准。M因素考核的是领导者对工作、对集体的关怀程度。其目的是测量领导者为完成生产、工作任务而体现的对工作集体的关心与爱护的程度。这一标准的确立在于考查领导者的工作方法的水平以及与下级的关系融洽的程度。通过考核以促进工作集体的团结，体现领导对人们的关心。如企业职工的精神状态、道德风尚、福利事业、智力投资等情况都属于考核的内容。
在对领导者实行考核时，要根据不同的工作部门和不同的领导层次制定的不同的标准。只有这样才能对不同部门、不同层次的领导者进行科学的考核。中国科学院心理研究所502组采用这一考核办法在石油化工、仪表制造、矿山冶金、机械制造等不同行业不同规模企业里进行实验，受到了各级领导者的欢迎，提高了企业的管理水平，收到较好的效果。
要严格标准，大胆奖励，奖励领导者，不论是任命不这是选举产生的领导人，都是作为团体的代表而出现的。对他们实行奖励一定要严格按照标准进行考核，凡达到标准的都要给予奖励；没有达到标准的，不能照顾情面，不能降低标准，也不能只凭位子设奖。在报刊上经常可以看到这样的报道：某领导有权不谋私，多少亲友未能沾光；某干部请客不到，送礼不要，拒收贿赂多少次等等。领导者这样做当然是对的，但这只是国家对普通公民的基本要求，领导得理应做得更好。不能因为社会上的某些领导干部搞不正之风，就降低领导干部的奖励标准。有些单位对领导者的奖励不是依据贡献和贡献大小，而是凭借领导者的职位和职位的高低。当官者皆奖，官大大奖，官小小奖。有个车间主任年终发奖金时，自己得了两百七十元，而一般人只得二十元。难怪人们发牢骚说：“我们多劳，领导多得，还有什么积极性？”如果领导者确因担负的责任重，贡献大，多得一些奖金是应当的，但是据了解，这位车间主任的工作平平，并没有什么特殊贡献，而要拿比工人多十几倍的奖金，这却是不妥当的。
最后还有一种倾向要注意，即只奖卷面，不奖实绩。随着现代化生产的发展，人们普遍开始注意领导人员的知识水平，因而经常可以看到举办厂长经理等各种类型知识考试。据报载，有位厂长中了“状元”后，受到晋级的重奖，有关部门还请他在大会小会上介绍企业管理的经验。实际上，这位“状元”所管理的工厂是一个长期亏损的企业。据有关学者介绍，考核一个人的能力有128项指标，而卷面考试充其量只能考核出47项，还有81项在卷面之外。只看考试卷面第一，不问实际工作如何，就给奖励的做法，是有很大片面性的。8 奖比罚好
人们在社会实践中，既会有优点也会有缺点。在实施中如何把握奖惩的比重呢？人们经过长期的、一系列的研究，比较了奖励和惩罚的不同作用。研究证明，奖励总是比惩罚效果好。对一个人的成就予以赞美，不管这种赞美的性质和态度如何，总比忽视他的作用甚至斥责他要好得多。对人的行为的积极性的揭示胜于消极性的提示，鼓励胜于劝阻，提出令人愉快的要求胜于责骂。这是因为，奖励作为一种对人们的正确化的信息反馈，不仅给人们一种愉快的反馈信息，而且还给人们某些物质和精神利益的满足，这正是人们所需要和期望的；而惩罚作为一种对人们负强化的信息反馈，不仅给人们一种避讳的反馈信息，而且还使人们的物质和精神利益受到某种损失，而这却是人们所不希望和惧怕的。虽然奖励和惩罚都是激励实施中不可缺少的手段，对人们成长和发展都有积极性作用，但是，从理论和实践的意义上来说，奖励的效果要比惩罚的效果好。善于发现和强化对象的长处和优点，善于把对象身上的消极因素转变为积极因素，是我们科学掌握激励理论和方法的表现。在运用这两种方法时要注意以下几点：（1）相互结合。奖励和惩罚虽然是激励的两种不同的手段，但在实施时常常是密切相联，不可分割的。有奖有罚，有罚有奖，先奖后罚，先罚后奖，奖中有罚，罚中有奖，多奖少罚，少奖未罚，如此等等，都是我们日常激励实践中经常遇到和运用的。任何地区、任何单位，为了调动人们的积极性，为了规范人们的行为，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。为了保证激励对大家都有作用，在赏罚时，要奖赏罚的标准和受赏罚对象的情况向集体成员实事求是地介绍，并施以大家能接受的赏罚形式，帮助大学正确认识赏罚的目的和作用。只有这样才能起到奖励一人，带动全体，处分一人，教育一片的目的。（2）分清主次。在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑人们的期望值和承受力。奖，经过努力也达不到，罚，经过努力也难免，这样的奖惩条例不能达到激励的目的。在对人们行为进行考察时，要着眼于发掘人们的长处和优点，而尽量淡化和忽略人们的短处和缺点。日本的许多经理都指出：“工人的缺点知道得越少越好。我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”正是在这种激励的氛围之中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司联为一体几乎没有人想和公司分离。日本人的这些思想和行为对我们来说是有很大启示的。（3）不要和他人比较。赞美和批评的实践中，我们常常会发现这种情况：在赞美某某的长处时，常常提起另一个人，把他的行为与受赞美者的行为相比较，希望他向先进学习；在批评某一人时，也举出另一个的事例做对比，希望大家从中受到教育。从激励执行者的角度来看，这也许是不错的。“赏一以劝百，罚一以惩众”，古人的话是有道理的。这是从赏罚的总体效应上来说的，受奖受罚者总不是大多数。问题在于用什么方法来达到这目的。人们为什么会在奖励或惩罚后受行为或成果相比较，这种比较是自觉自愿地私下个别地进行的。如果执法者在公开场合将其他人与受奖者相比较，无异于将他的行为公开曝光，这实际上是一种变相的惩罚，势必引起当事人的不满，影响了激励效应的正常发挥。正确的做法是，在实施奖励或惩罚时，充分地说明受奖或受罚者的情况，使大家从中受到教育和鼓舞，如有的特别需要提醒，可用含糊的、婉转的、善意的暗示予以表明，不必指出具体的人名来。（4）对未受赞美的关心要适度。教育学家苏霍姆林斯基曾举这样一个例子：“我曾在地理课上看到过一次这样的‘帮助’的最强烈的反应。七年级的学生须按照暗射地图回答提问题。可是有一个女生因前一时期病了好久，教师允许她按照普通地图回答提问。女生打开地图，挂起来，开始前言不对后语地回答，随后就大哭起来。教师降低要求使她大受委屈。她以后对地理老师不信任，那位老师做出了很大努力才恢复了正常的关系。”教师的一片好心，为什么没能够收到好的结果呢？问题就在于教师忽略了学生的自尊心和自豪感，使其人格受到侮辱。不论是奖励或是惩罚，都不要使接受对象感到自己的人格受到伤害。特别是当我们对人们表示宽容和谅解时，要使人们感受到自己是在受到真正关心和爱护，而不是接受超越正常人的怜悯和恩赐。9 奖惩要因人而异
每个员工的心理状态、修养素质各不相同。了解奖惩因人而异，把握好奖惩时机是大有好处的。
心理学家齐格勒与坎策尔做了这样一个试验：他们把小学低年级与中年级的学生分别分为两个组，让他们回答语文和数学中的问题，最后对其中一个组给予表扬，对另一个组则矫正其错误。数周以后，他们又对两组学生同时进行测验，结果表明，低年级学生中，表扬组较之错误纠正组的成绩为佳，而中年级的情况则完全相反，错误纠正组较之故意表扬组，其成绩优良在一倍以上。这个试验表明，年幼的儿童乐于接受表面的表扬，而年龄稍大的儿童则更能深刻地领会教师批评或表扬的用意。奖惩的对象是人，人的年龄、性别、职业、思想素质、心理素质、知识水平、社会阅历等都不尽相同，因而实施的效果也不一样。
奖赏可以提高外向型性格者的成绩，处罚能够提高内向型性格者的成绩，但实验的结果并非如此。有时候对外向者给予处罚能提高其成绩，内向者给予奖赏才能有好表现。甚至受到处罚的外向者，有时比受奖赏、受处罚的内向者及受奖赏的外向者更能提高成绩。
人们的情绪是时常受到外界影响而不断波动的，有时高涨，有时低落，不同的情绪对奖惩的反应也不一样。国外有学者研究表明，适度的不安情绪是人类活动的主要原因。高度不安和低度不安都有缺点，中等程度的不安最适宜。据此，对高度不安者给予处罚或奖赏都会造成混乱，对轻度不安者不论加以处罚或奖赏，也都不能产生效果，而以中等不安者的效率最高。
另外，由于人们对自己的认识评价不一样，有的优越性很强，有的则很自卑，他们对奖惩的感受也不相同。优越性很强的人不怕失败与威胁，因而也就不怕处罚，自卑者本来就惧怕人们的议论，自然就更怕受到处罚。接受者的情绪较好，激励的效果也就较好。反之，则较差。10 奖励“错误”
员工的错误有“合理”和不合理之分。所谓“合理错误”就是在创造性劳动中发生难以避免的失误。有“合理错误”说明此人敢于创新，勇于开拓；无“合理错误”则是平庸保守，无进取精神。前者有奖，后者要罚，解雇、解职，至少是不能提升。（1）“合理错误”要奖励
众所周知，叱咤风云的拿破仑由于滑铁卢战役的失败而使之政治生命口平然坠地。那么滑铁卢战是如何失败的呢？在滑铁卢战役之前，拿破仑采取各个击破的方针击败了普鲁士军队。但普鲁士军队只有被击溃、暂时撤回布鲁塞尔而没被歼灭，还有战斗力。当时拿破仑已经估计到自己面临的严重危险：撤回布鲁塞尔的普军随时有可能与滑铁卢的英军会合。为此，在滑铁卢战役的前一天，拿破仑决定抽出三分之一的兵力由格鲁希统领，去追击普军。格鲁希执行追击任务的第二天，拿破仑率领七万将士同威灵顿统率的英国军队展开了殊死的搏斗，最后双方都精疲力尽。英军在盼望着普军的增援。在此关键时刻，谁的援军先到，谁就将是这次战役的胜利者，然而在拿破仑山空水尽的时候，格鲁希正悠然自得地行进在一个和平的国度里，他根本没有见到普军的影子，但还执着皇帝要他追击普军的“命令”。此时，拿破仑是多么希望格鲁希违背自己的命令能用兵急救呢？他心神不定的喃喃低语：“格鲁希在哪里？”然而此刻的格鲁希仍然抱着写在纸上条文继续进行毫无意义的追击。副司令热拉尔要求他“赶快向开炮的地方前进。”可格鲁希却生硬地说：“在皇帝撤回成命之前，我决不偏离自己的责任。”由于始终没有发现普军，格鲁希也变得不安起来。他焦急，希望传令兵能立即送来一道皇帝让他立即返回的成文，好回兵救援。而拿破仑希望格鲁希违抗自己的命令。可是双方的这两个“希望”都不过是“幻想”而已。结果，拿破仑最终没有等来格鲁希的增援，而英军却等到了普军的增援。仅仅几分钟的功夫，一度曾名声显赫的拿破仑的军队变成了抱头鼠窜的败兵。拿破仑的政治生命结束了。
听完这段故事后，你是否要对你的部属们做出重新的评价呢？你一定更喜欢那些有勇气、有自信，不拘泥于上司的命令，敢于负责的部属；而不是那些拘泥成命，绝对服从型的格鲁希式的部属，这里有用人问题，但更重要的还是育人问题，关键要看你为你的部属们营造的是一个什么样的工作气氛和成长环境。也许你的部下都是富有创造性的，敢于负责任的、积极的变革者，但如果你是一位以成败论英雄的严厉的领导者，根本不能容忍、更谈不上赞赏哪怕是不可避免的失败，那么用不了多久，你就会将他们一个个塑造成格鲁希式的人物。
做为一个雇员，他完全可以不去做上司没要求做的事情，像蜗牛一样缩在封闭的壳里，极力回避风险，只是机械地执行命令和决定，哪怕明知是错误的决定。这不仅是雇员的不幸，更是一个组织的悲剧，因为它必然会导致雇员或组织的厌倦、沮丧、停滞和最终的失败。其实错误或失败并不都是有害的和不可原谅的。乔治·多奥特将军说过：“如果失败的原因能够解释清楚，并不是由于缺乏道德和责任心而导致的失败，我认为这种失败是值得的。”本来那些以不安现状，试图追求更好的动机，积极探索或偿试中的失败，应该看作是赢得成功的基本投资，是换取进步的必要成本，因此是合理的错误。
正如古老的比赛格言所说的，胜利者会照顾自己，而那些目标正确，付出一切都一无所获的人，是最需要支持和鼓励的。欧伊达冷冻食品公司的研究部门，每当“完美的失败”发生时，就鸣放礼炮，借以激励学习和冒险的行为。他们认为：他们还需要“增加失败的速率”以尽快地将那些不可避免的失误一个个地排除掉。既然失败是向成功迈进的步伐，我们为什么不去奖励它呢！（2）没有创造就没有成功
从人类社会，到个体组织，成功进步无不在于员工的创造性活动。自然科学方面的自无需多说，那是有目共睹，且已很直观地被人所接受了的。社会活动方面的虽不那么容易被接受，但事实上是同样的：从古斯塔夫到拿破仑，从华盛顿到撒切尔，从阿迪达斯到索尼，从贝尔到微软，创造性对成功进步的决定性作用是无可置疑的。仅从理论上讲，如果没有创造性创新，总是老样子，还谈什么成功进步。当然，那些愿意总是跟在别人后面的人例外。而这方面的众多示例在前面章节中已有多方展明，这里不再多说。要明确的是，创造性活动是必需的，只有创造性活动才能带来成功。
但是，创造性活动是探索性活动，其中的失败是难免的，而且往往是失败多于成功的。
就整个社会来说，其中的失败者不计其数。但是，因为历史只记住了成功者，所以我们不知道在成功者之外有多少为了这个成功而失败了的失败者。我们只知道是美国人莱特兄弟在1903年发明了飞机，而不知道有多少人为了实现飞行、发明飞机而失败了。拿破仑·希尔在其著作《你也可成为一条龙》中做了一项调查，在其调查的1万6千人中，成功者只有5%，还有人统计，科学研究的成功率不到10%，科研成果转化为工业应用的成功率只为20%～30%，迈克尔·S·马龙在其《惊世伟绩——高技术的摇篮硅谷揽胜》中声明：“我希望《惊世伟绩》不仅是胜利者的历史，而且是失败者的历史，不是每一位向往发财机会的人都能抓住时机的，在硅谷每一个成功的故事背后，有几十个失败的故事——有许多比起成功的故事更令人尊敬折故事。最最了不起的，是那些一次又一次的失败之后，绝不气馁灰心，继续追求奋斗的男人和女人的故事。他们是硅谷的真正英雄。”
就个体人而言，在其一生的活动中，有成功，甚至伟大的成功，但，更多的却是失败，往往是这样的，前面一连串的是失败，最后一次才是成功。英国物理学家开尔文晚年时说：“我坚持奋斗了55年，用一个词可以道出我艰辛工作的特点，那就是失败。”
既然这样：成功进步必需创造性活动，而创造性活动不可避免地要有失败，那么领导者该怎么做呢，他应如何对等失败和失败者呢？（3）以宽容的态度对待失败者
硅谷是世界最著名的高科技园区。以宽容的态度对待失败者正是硅谷成功的关键之所在。
硅谷人能客观地对待成败。干事业是成败共生的。失败中孕育了成功。成功也隐含了失败。失败的创业者们吸取了教训继而可转变为成功者，而原先成功的创业者也许会失去那份成功，硅谷人对创业者业绩的衡量是看他们现在干什么，而不是他们过去干过什么，更不管他们过去的创业是成是败。无论新老企业均以敢于冒险、敢于尝试为荣，由于硅谷人对待失败所特有的那份宽容和豁达，才造就了硅谷今天的繁荣和成功。11 诸葛亮的奖惩艺术《三国演义》第九十七回诸葛亮挥泪斩马谡体现了他的奖惩艺术。马谡随诸葛亮南征北战，屡出奇谋，二人情投意合，经常在一起讨论兵机，犹如知己。但诸葛亮并未因马谡与自己的关系而宽恕他失街亭的重大失误。诸葛亮斩马谡是为严明军纪，如果说很多管理者都可以做到的话，那么以下举措则为后世之师表。那就是亲自主持马谡的丧事，善待其家属，他不因马谡的罪过而不认其为友，私人关系不影响他对马谡的惩处，而工作上的关系同样不影响他们二人的友谊，且看马谡临刑前双方的对话：
谡曰：“丞相视某如子，某以丞相为父。某之死罪，实已难逃；愿丞相思舜帝殛鲧用禹之义，某虽死亦无恨于九泉！”言讫大哭。孔明挥泪曰：“吾与汝义同兄弟，汝之子即吾之子也，不必多嘱。”
正如评论者毛宗冈的感叹：“谡曰父子，亮曰兄弟，情好如此而终不免一死，可见军法之亚。”关键在于私不为公的同时，公也不宜废私，诸葛亮有法度，但也有情义。此外，诸葛亮作为丞相，皇上称他为“相父”，如此之高贵，却能以军法而自责，因错用马谡而自贬三等，大反古人所说的“刑不上士大夫”的训导，这正是以身作则的表率。此事倒与曹操征张绣时违犯军法，以“割发代首”一事相似。《演义》第十七回说，曹操率大军征张绣，时麦子已熟，操下令全军：“大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆处斩。”全军肃然，手拂麦子而过，可曹操因战马受惊，踏倒一片麦田，于是他要治自己的罪，企图用剑自刎，众人止之，不得已，割下头发来代替杀头。“于是三军悚然，无不凛遵军令”，其实这与诸葛亮的自责貌似而神离，诸葛亮是真诚的自责，他获得的是下属的爱戴，操是虚假的自责，使下属震慑。从管理成效上讲，二者的结果都起了整肃军纪作用，但从管理境界上来讲，诸葛亮这种真诚的自责更能激发将士进取心，使大众与管理者处于真诚与平等的地位。12 对提意见的员工应予以奖励
刘邦统一天下。召集群臣评功论赏。刘邦提出萧何第一功，群臣不服，说曹参善于攻城略地，身受七十余伤，为汉一统天下立下汗马功劳，当列首位。这时，有个叫鄂秋的官员站出来说道：“曹参攻城略地是‘一时之功’，而萧何为汉创建和固守关中根据地创建功勋，保证了汉军的粮草供应和援军不断，使汉与楚相争五年而最后取胜，这是‘万世之功’。怎么能让一时之功者居于万世之功者的上面呢？萧何当第一，曹参应居第二。”面对鄂秋分析，群臣心悦诚服。刘邦说，萧何功虽高，但只有经过鄂秋解释才使群臣醒悟，鄂秋可谓荐贤进言者，当受上赏，乃封他为安平侯，食邑与萧何一样多。
鄂秋为何受到上赏？其一，他懂得指挥者和战斗者的作用不同，猎犬的功劳不能和猎人的功劳相比。他知贤荐贤，应受上赏；其二，他能力排众议，纠正了大家对功赏标准的不正确看法，使刘邦的旨意得以顺利执行。一片砭言，收到如此成效，理所当然应获重奖。“读史使人明智”。为了最大程度地调动员工的积极性，管理者就鼓励发掘人才，广开言路。为达此目的，必须对荐贤进言者实行奖励。（1）奖励荐贤者
为了适应改革的需要，为了迎接世界新的技术革命的挑战，必须十分重视人才资源的开发和利用。怎样才能发掘人才？一靠自荐，二靠他荐。由于长期以来形成的旧传统、旧习惯、旧观念对人们思想的束缚，要实行上面二点还有很多困难和阻力。为此，十分有必要大力提倡对荐贤者予以奖励，以提高人们对人才的重视，形成一个知贤荐贤的良好风气。
①对自荐者实行奖励。改革之年，不少省市组织人事部门公开登报。吁请各界人士广泛荐贤、发掘人才，对自荐者是一个极大鼓舞。四川省委组织部号召全省广大干部群众，向省委人才信息中心推荐能担任县以上领导职务的人才。半年中，有自荐者四十六名。通过调查发现，文化程度越高，自荐者越多，二者成正比关系；从职称、职务来看，职务职称与自荐人数成反比关系。从自荐者的心理特征来分析，一般也是良好的。他们动机明确，自信心足，事业心强，愿为四化建设勇挑重担。其中百分之六十的自荐者自我评价比较客观。认为“那些知名的改革家能办到的事情，多半我也能办到”，期待之心迫切，希望自荐后能较快地得到用否的消息。同时。也应看到，他们勇于自荐，但又尚存疑虑，怕“求田问舍”之嫌。事实上，社会上确实还存在着这样一种老观念，似乎自荐者，都是爱出风头，不守本分的，“自荐”就是“伸手要权”、“伸手要官”。有人甚至担心自荐会使个别有野心的投机分子混进干部队伍。为了打破自荐者的疑虑，为了在整个社会树立自荐者光荣的新风尚，对自荐者行行奖励，是十分必要的。
②对他荐者实行奖励。他荐本身就是尊重人才、奖励人才的一种表现。他荐对自荐是一个极大的促进，是自荐形式的一个十分重要的补充。
之所以要对他荐者实行奖励是因为，实行正确他荐也不是一件容易的事。古人说：“能者知能，贤者知贤”。这话是很有道理的。能者所以知能，就因为他自己就能；贤者所以知贤，就因为他自己就贤。当“千里马”被发现、被重用时，难道发现“千里马”的“伯乐”不该奖励么？
③知贤者并非都能够荐贤，并非都能够做到孔夫子所说的“成人之美”。嫉妒人才，压抑人才的现象，古今中外都不乏其人。战国时的魏将庞涓，因嫉妒孙膑的兵法比自己高明，竟然不顾同窗情谊，不择手段地对其进行迫害，处以膑刑；英国著名的化学家戴维，学他的学生法拉第在电磁学和化学上有独特的建树，被人提议为皇家学会会员时，竟以退出皇家学会为要挟表示不同意。试想一下，像庞涓、戴维这样的人，生怕别人超过了自己，怎么还可能荐贤举才呢？而对荐贤者实行奖励，造成一种鼓励、提携、支持、赞助人才的良好风气，对这一类人思想观念的变化会是一个极好的启迪和促进。
④推荐之才能被委任还要经过一些磨难，甚至要冒一定的风险。北宋时期的大臣吕蒙正就有这样的经历。有一次，宋真宗要他物色一个适当的人选出使朔方。吕蒙正认真研究了这项任务，确定了一个人选，向真宗推荐。真宗未予采纳。过了几天，真宗又问此事，吕蒙正还是推荐那个人，“三问，三以其人对”。真宗发了脾气说：“你这个人怎么这样固执！”吕蒙正理直气壮地回答道：“不是臣固执，是圣上不了解实际情况。”吕蒙正这种“犯上”言词，吓得同僚们“悚息不敢动”，真宗皇帝为其正直所感动，终于同意了他提出的人选。如果皇帝不感动呢？吕蒙正肯定要吃大亏，甚至会丢掉性命。今天，社会制度不同了。但是在荐才路上，仍然可能遇到种种困难，鉴于此，对于知难而上，为国为民勇于荐贤的人难道不该奖励吗？
管理者在对他荐者实奖励时，不仅要奖励举荐贤能的个人，而且要大力宣传、奖励能积极发现人才、合理使用人才的组织、人事部门和领导机构。这一点也是不应忽视的。湖南省邵阳市有家陶瓷厂，一九八三年濒临倒闭，一百多名职工陆续调离，只剩下二十七人。市委统战部了解这一情况后，立即为工厂推荐了一名懂得涂料和建筑工艺的同志。该同志到厂后，将陶瓷厂改为涂料厂。一九八四年使产值达五十四万元，利润达三万余元，人均产值超万元，利润超千元，产品行销北京、上海等地。为此，涂料厂派代表给统战部送来一张大奖状和一百元奖金，表彰统战部为工厂推荐了人才，使工厂提高了经济效益，扭亏为盈。（2）奖励进言者
随着社会进入二十一世纪，人们越来越重视信息的收集、分析和处理。
欢迎人们提意见，奖励人们提意见，对事业、对个人都是有好处的。
日本的产品在国际上很有竞争力，除技术进步的因素外，还因为他们重视经营管理。其中很重要的一条就是人人献策，献策者有奖。松下电器公司就是一个典范。松下认为，职工的建议对车间和市场工作的改进是有作用的。他相信，如果许许多多的小人物每天都能注意到改进他们的工作，则会比配备有很多生产工程师和计划人员在总公司所取得的成就更大。仅一九七九年，松下的职工平均每人提出了三十五条建议。公司在收到这些建议后，分为九个等级，对提建议者给予奖金和集体奖励，并在其档案上记一功，作为升级考核的依据之一。
奖励职工对企业领导人和企业工作提出批评、建议，其好处是：①可以收集资料，作为决策时参考；②可以改变企业和领导人的不正确方向和行为；③可以改善职工与领导者的人际关系，形成强有力的集体合力；④可以提高企业或单位生产、工作效率，改善企业或单位生产经营和组织管理。群众意见不一定都符合领导者的想法，或者本身就是不尽正确的，即使如此，也有它的积极意义，不同意见，往往是方案执行过程中会遇到的问题，事先听取意见，作好准备，以免实施时措手不及；对这个方案的不同意见往往是另一个方案产生的雏形，如果使它完善系统，可能产生优于这个方案的新方案；不同意见还可以激发人们丰富自己的想象力，互相启发，互相补充，使自己的意见日趋完善，这对于开发人们的智力资源是有裨益的。
欢迎、奖励职工提意见，不仅于集体、事业有好处，于个人也是有帮助的。“人非圣贤，孰能无过”，“智者千虑，必有一失”，“金无足赤，人无完人”。人都有自己的弱点和短处，缺点和错误，要使个人不断趋向完善，不断接受外界信息，听取批评意见是十分有益的，特别是领导干部。日本松下电器公司的接班人山下俊彦曾深有感触地说过：“领导人一般很难听到刺耳的令人担心的汇报和批评意见。即使强迫下面去讲，也没有用，还是听不到。基层干部处境微妙，他们不敢顶撞上司，担心中断了自己的晋升之路。”这种情况在中国有没有呢？有的。现实生活中，同志之间，群众和干部之间，下级和上级之间，只报喜不报忧，只讲面子，不讲真理的现象仍然存在，这是不适应时代的需要和发展的。正因为如此，为了打破“万马齐喑”的沉闷局面，形成“知无不言，言无不尽”的活泼气氛，必须对进言者实行奖励。
如何做好对进言者的奖励呢？（1）自我批评是鼓励进言的前提。因为，缺点和错误本身就存在，关键在于当事者能否实事求是地对待它。自我批评正是一种尊重事实、相信事实，尊重群众、相信群众的一种表现。在一个企业、一个单位，当广大干部、群众受到领导者尊重、相信时，他们是会无所顾忌、畅所欲言的。如果领导者只是鼓励大家提意见，而自己对已经能够认识的问题不作任何一点自我批评，那么，这种鼓励只是口头的，不是真正的，群众是不可能真正起来响应的。所以，要真正奖励进言者，领导者首先必须作出认真的自我批评。（2）对打击报复者实行惩罚。领导者的自我批评为群众大胆进言创造了良好的先决条件。但是，如果没有严明的条例、法规，对打击报复者实行惩罚，就不可能解除进言者的后顾之忧进言通道就会受阻甚至堵死。中纪委曾发生通知提出，各地要严禁任何组织和个人将检举信、控告信转给被检举、被控告的人处理，坚决保护党员和人民群众的民主权利。制订这些行之有效的措施和法规，对于保障人民民主权利，广开言路是有好处的，也是各级领导机关和领导者不可轻视的。（3）戒除不良习解，为鼓励进言创造良好环境。群众的批评、意见是通过口头或书信与领导人交流的。领导者养成良好的倾听习惯十分重要。为此，必须戒除下列十项不良习惯：
①对主题不感兴趣，打断他人的发言或抢过别人的话头；
②漫不经心，只注意对方说话的姿态、表情，而忽略了谈话的内容；
③过分激动，一听到不同意见就发火，阻止人家把话说完，甚至进行人身攻击；
④发问过于急迫，使人感到要求太高，以至难以应付；
⑤对待他人的提问，漫不经心，言谈空洞，使人感到你不愿接受对方的意见；
⑥过分强调对方谈话的条理；
⑦仅重视事实，而不肯注重原则或推理；
⑧不适当地强调与主题无关紧要的细枝末节，使人厌倦；
⑨当对方话意正浓时，你却感到不耐烦，立即将话题转移到自己感兴趣的方面去；
[10]将正确的观点、中肯的劝告佯称为是错误的和不适当的。有时心不在焉，表现出对谈话者的不尊重。
一个倾听意见者，只有戒除上述不良习惯，才可能达到聚精会神的程度，而这正是高速度高质量接受外界信息的重要前提。戒除不良的倾听习惯，既是一种倾听艺术，也是对进言者的一种激励。各级管理者在倾听群众意见时不可不注意。（4）须创造良好的进言环境。如日本松下电器工业公司的管理人员的办公室的门是敞开着的，真正鼓励职工随时提意见；作为一位会议的主持者，不可在自己的言辞中过于泄露自己的意向，否则会束缚他人的不同意见发表；有时为了引出不同意见，主持者甚至需要激将法；对于身份不同的人应采用不同的倾听办法，如在听取基层人员意见时，最好是个别听取，为的是可以使他们畅所欲言，在听取高级人士意见时，最好在公众场所，为的是可以使他们出言慎重；对于不同性格的人要善于掌握他们的心理状态，创造适宜他们充分发表自己意见的条件；要减少信息沟通的层次，进言者与听言者感情直接交流，信息准确及时；要加强各种信访，通联等信息疏通工作，保证各种意见畅通无阻。（5）要正确对待发牢骚。发牢骚是人们抑郁不平的感情外露的一种表现，当人们的意见无处反映或反映了受到抵制或反映了得不到解决时容易发牢骚。对此要正确对待，要注意剔除其中感情的因素和偏激的成分，吸收其中合理的内容。否则就可能压抑发牢骚者的积极性、主动性和创造性，而且会使很多正确的意见因进言者的方式和措辞不当而被拒之门外，这对个人和事业都是不利的。13 以奖为主
人，既有长处，就会有短处，既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短；因而奖励是种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。
但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽可以少惩罚或者不惩罚。美国M公司老总约瑟夫曾说过：我们会尽量了解他的优点，少知道他的缺点。
日本I公司是一家专门生产电动工具的企业，投资后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元，其中主要一招就是奖惩分明，科学奖励。
I公司员工平均年龄仅为19.7岁，90%以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时思想单纯幼稚，组织纪律性较差，工作自由散漫，为此，公司必用经济手段，根据“奖勤罚懒，奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行严格的管理，收到了良好的效果。
I公司对员工规定36个不准：即上班不看报，不闲聊，不办私事及打私人电话，私人不会客，不离岗等等。对工人规定了34个不准：即上班不串岗，不打瞌睡，不看书报，不穿奇装异服，不论对谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪均按情节轻重予以处罚，例如，女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所罚5-10元，随地吐痰者罚款4-7元，凡旷工者一律解雇等。
所有的各种不同处分的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，则要辞退或解雇。据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司形成人人勤奋工作，个人力求上进的良好风气。
在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。I公司的工资制度是基本工资+附加工资+浮动工资+奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪情况每月一次考核打分。以100分为标准，指标完成出色的加色，完不成或完成得不好的减分，然后按月底总分发给奖励，管理人员还另有职务津贴。
为了更好地发挥工人的聪明才智，公司还开展经常性合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议，不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元，仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出的合理化建议255条，被采纳96条，实施了68条，经济效益达数万元。
该公司采用的赏罚分明、科学奖励的制度，有效地调动了广大员工的积极性，取得了很好的效益。14 换一种奖励方法
奖励未能产生理想的结果，这很可能是奖励有不切实际之处，没有调动起积极性。这时，就要考虑能否采用别的奖励方案。
普莱米尔公司的总经理菲尔·罗伯茨发现，他制定的30天激励雇员竞争方案只是在一个星期产生了一点儿作用，后来，他们就不感兴趣了。他的公司在丹佛开设了六家餐馆，最后，满腹不快的罗伯茨向雇员们征询奖励的办法，得到的回答令他很惊讶。他了解到，很少有人对奖励的观念感兴趣，甚至可以说他几乎所有的雇员都不把这些奖金当回事。
现在，罗伯茨经常向雇员了解他们的想法，而且提供多种可供选择的方案。他也认为，这样做麻烦了一些，“但是这能使我们在竞争中立于不败之地。”
达斯市的皮格瑟健康中心的总经理柯克·麦利奇在公司招募新的健身训练员时，就让他们自己开列一张能够达到每周或每月的训练指标，自己愿意接受的奖励项目表，奖励项目的价值从25美元到200美元不等。
他手下的15名雇员并没选择多数人都会选择的项目，而是选择了摇滚音乐会票，租用高级汽车和半月休假等。
虽说不能完全归功于这种因人而异，随意选择的奖励办法，但是该公司的盈利近五年来确实已增加了一倍多。15 IBM奖励一例
物质奖励是满足员工的物质需要，但光物质奖励远远达不到所需要的激励，应与精神奖励相结合，精神奖励是给员工以精神上的动力，以满足其心里动因的需要。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，两者相结合，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前前3%的销售人员还会荣获“金圈奖”。
为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，例如到具有异国情调的百幕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有百老汇水平，当然，对于那些有幸获得“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”，因而，在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，影片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高层领导自始至终参加，更激起人们的热情。
此外，该公司有时还会作出一些出人意料的决定，以增加公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一些蓝颜色镀金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上边还印着烫金的压缩字：“国际商用机器公司，25年的忠诚。”这就巧妙地告诉你，公司感激你25年来的努力工作，员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。
对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见，IBM公司激励人们的办法是积极有效的。16 正确评价人才
主人准备去外国旅行，临行前他把三位仆人叫来，按其才干分银子给他们。第一位得银五千，第二位得银两千，第三位得银一千。
主人走后，第一位仆人用五千银子做买卖又赚了五千，第二位仆人也用同样的方法赚了两千，第三位仆人则把一千银子埋在地下。
主人回来后与各人算账。
第一个仆人汇报赚了五千银，现在共有银一万。主人说：“好！我要把很多事派给你管理，可以让你享受主人的快乐。”
第二个仆人汇报赚了两千银，现在共有银四千。主人说：“好！我要派你管理很多的事情，让你享受主人的快乐。”
第三位仆人汇报说：“我把您给我的一千银子全埋在地下，一个子儿也没少。”主人骂了这位仆人一通，决定收回其一千银子，送给现在拥有一万银子的那个仆人。
凡有的，还要加给他，让他有余。没有的，连他所有的也要夺过来。这就是“马太效应”一词的由来。“马太效应”最早晨由美国科学家罗伯特默顿提出的。他用这样一个名词概括了一种社会现象——对有相当声誉的科学家做出特殊贡献给予的荣誉越来越多，而对那些还没出名的科学家，即使做出了一定贡献也不容易被承认，甚至受到贬抑。
马太效应已成为一种社会心理惯性。对已经成名的人才，社会加给他们的荣誉、待遇、职位越来越多，以至少这些人整天忙于应酬，影响工作；而对尚未成名的“潜在人才”来说，经历千辛万苦努力创造出的成果却很少有人问津。
这种“马太效应”在激励工作中也是屡见不鲜。一个养猪能手出了名，什么“科技示范户”、“三八红旗手”、“新长征突击手”、“精神文明建设标兵”、“五好家庭”等桂冠蜂拥而至，接踵而来。而又有一些真正从某一方面做出成绩的人却默默无闻、鲜为人知，这种荣誉叠加现象和置才不问的现象是会减弱激励效果的。（1）不能正确地评价一个人。一个人在哪方面有贡献，就该宣传哪方面，不可举一反三。（2）吹捧杀人。他本没有在这方面做出成绩，你乱表扬把他捧得天花乱坠，使其飘飘然，脱离群众，结果是会栽跟头的。（3）会造成不良影响。他会修理电器，但不一定精神高尚，你若把他搞成精神文明建设标兵，周围群众是会有看法的。（4）会埋没人才。做出了成绩的人，仅因原来无名而得不到承认，从而丧失了上进心和积极性。第二章 体恤员工1.有容乃大“海纳百川，有容用大”。每一位老板都应该努力做到“严于律己，宽以待人”。
管理者应当清楚地了解每一个下属的能力，而且要因材适用，不要总以自己的工作能力来衡量和要求下属。当然对下属严格要求还是必要的，但严格要求和宽容之间并不矛盾。严格要求是指你可以为你的下属制定高标准的工作要求，而宽容则是当下属犯错误或由于某种原因而未能达到工作要求时，你应该对他们采取的态度。当你宽容了你的下属时，不但不会使他因此而散漫，反而会激发他们的工作热情。如果做为一个老板，老是挑剔你的下属的毛病，就会极大的削弱他们的工作热情，甚至会对你产生反感，这样就会影响他们的积极性，主动性和创造性在工作中的发挥，从而对企业发展产生不利的影响。
在各种各样的管理者中，有一种上下级都会觉得不好相处的人，这就是那些靠着苦干而当上老板的人。他们大都是从基层靠着实干而被提升上来的，缺乏领导经验，又往往特别的自信、顽固、独断。
这种人最大的缺点就是自己要掌管一切，事必躬亲。如果工作不能朝他们想像的方向发展的话，他们就会安心不下。因此，他们只会把工作硬塞给下属，而不给他们应有的权限。这样的老板虽有实干能力，但缺乏宽容，很难原谅下属的错误。不少下属跟着这种领导干，总觉得有点提心掉胆，不敢放开手干，因为怕犯了错误，而得不到起码的一点谅解。久之必对工作失去热情。而胆怯的下属遇上这样的老板就会畏缩不前，老板不说让他干，他就不会在工作中积极主动去干，因为这样可以少犯错误。这样一来，他们就根本无法发挥自己的能力，常会感到周围的空气，有一种憋闷感，有时候刚想表现一下，但因老板的一句话，或同事的一点劝告，也许又会使他们打消念头。
宽容是一则重要的用人之道。作为一个老板，必须要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对下属要学会宽容。2 体贴员工，爱惜员工
人是有丰富感情的动物，作为领导，关心和体贴员工是对员工最好的激励方式之一。
领导对员工的长处和优点表示欣赏和肯定，仅凭几句赞美之辞于口头上是不够的，还要关心和体贴下属，让他觉得他受到了尊重和爱护，觉得他一直都在你心目中是一个重要角色，这样才能激励他对工作更加努力，对你更加尊重，死心塌地地与你共处。
蒋介石就很注意通过对部属生活的体贴和关心来表达自己对他们的器重，赏识和愿望，以此达到笼络人心的目的。蒋介石为了掌握部属的各种情况，专门开了一个小本子，上面记录着师级以上官员的字号，籍贯，生日，喜好，亲缘以及一些常人不大注重的细枝末节。闲时就翻阅，久而久之，就烂熟于心。少将以上的官员他都要经常请到一起吃饭，由蒋经国作陪，饭后总要合张影，这些做法无疑大大抬高了下属的身价。蒋介石给部属写信也习惯称兄道弟，还用字号，对示对属下的欣赏。很喜欢用他们及他们的亲人的生日大作文章，使部属往往感到受宠若惊。雷万霆调任它职的时候，蒋介石召见了他，说：“令堂大人比我小两岁，快过六十华诞了吧！”雷万霆一听此言，感动得泣涕涟涟，激动地说：“总统日理万机，还记住家母的生日！”蒋介石宽慰他道：“你就放心地走吧，到时我会去看望她老人家，为她老人家添寿祝福。”雷万霆看到蒋介石如此关心自己，自然死心塌地地跟着他，成为蒋的心腹。蒋介石对部下的赞扬和赏识也是有区别的，要官的给官，要钱的给钱，爱地盘的给地盘。对于陈布雷那样的不爱钱也不爱官的知识分子，他也有办法对待，当陈布雷50岁生日时，蒋介石送去了“宁静致远，淡泊明志”八个字，并附记：“战时无以祝寿，特书联以赠，略表向慕之意也。”蒋介石这种做法是非常虚伪的，但陈布雷直到失望自杀的时候也没有背叛蒋介石。
在以人为中心的现代社会里，单纯的上下级关系正在逐渐被摈弃。在高效率，快节奏的生活中，关爱主义更受人们的青睐，关心人才，爱护和珍惜人才，尊重人才逐渐成为社会的主流风尚。在领导与下属之间渗入个人友谊和感情的因素，对开展领导工作很有益处，这种方法会使领导成为一个轻松的权威。
关心和体贴下属是对下属的最好激励形式之一，在下列场合中，收效更佳。（1）在下属的生日的时候，以适当的方式祝贺。
现代人都习惯过生日，聪明细心的领导会抓住机会，见缝插针，加入庆祝的行列。蒋介石就善用此招，每次都给下属留下了难以忘怀的印象。也许下属当时并不太在意，但是当他换了生活环境或领导的时候，他就会回忆起你的祝贺和赞美。
要给下属庆祝生日，可以发点奖金，买个蛋糕，请吃顿饭，送一束花等等，效果都会很好。如果乘机还加上几句美言对下属的功绩表示赞扬，则更会锦上添花。（2）关心下属的身体健康。
领导的探望很重要，这样做使你在下属心中的权威地位稳定，甚至提高，从而有利于今后的工作，加上下属对你平时的行为是有目共睹的，当他们年到你给别人的温暖时，心中自然会对你更加敬畏。（3）关心下属的家庭和生活。
幸福和睦的家庭，充实富足的生活是干好工作的基本保证。如果一个下属夫妻分居两地，闹离婚，或者生活紧张拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于老虎挂念珠假慈悲。
从这个小事例中我们可以窥见一斑，作为领导，在赞美的同时，应该急下属所急，解决一些实际生活问题，这就是对他们的最大的赞美。当下属们在餐厅里安心地吃饭时，心中肯定感激领导的一番良苦用心。（4）注意抓住欢迎和送别的机会。
调换下属是领导常常碰到的事情，不要认为不就是换个人吗？来去自由，愿去就去，愿来就来，不必拘泥于礼节，搞那些形同虚无的仪式。这种想法是极端错误的。因为你这样对待员工即没有一个好的开头，又没有一个好的结尾，做为领导是一种失职。3 爱是一种激励
三国时期的诸葛亮非常懂得体察下情，爱惜民力的道理。
诸葛亮治国尤为重视农业生产，这既是人心安定、国家富足的前提，也是他大军征战的物质保障，他指出：“唯劝农业，无夺其时；唯薄敛赋，无尽民财。”每当战争间隙，他便“休士切劝农”，分兵屯田，增加粮食生产，减轻农民负担。他造“木牛流马”既方便了军需运输，也减轻了农民的劳役之苦。诸葛亮还十分重视对死伤士兵家属的抚恤，《三国演义》中写他南征孟获后在泸水祭奠阵亡士卒一幕尤其感人，他在祭文中说：“士卒儿郎，尽是九州豪杰；官僚将校，皆为四海英雄……生则有勇，死则成名……汝等英灵尚在，祈祷必闻；随我旌旗，逐我部曲，同回上国，各认本乡，受骨肉之蒸尝，领家人之祭祀，莫作他乡之鬼，徒为异域之魂。我当奏之天子，使汝等各家尽沾恩露，年给衣粮，月赐廪禄，用兹酬答，以慰汝心。”
读毕祭文，孔明放声大哭，“极其痛切，情动之军，无不下泪。”祭奠死人是做给活人看的，古今中外很多人都娴熟于用眼泪去博取下属之心，但究其心，未必真的哀痛。独有孔明祭奠时，催人泪下，他是出自对士卒的真诚的爱，这时他的祭奠才感情充沛，也只有真心才会写出这样不朽的祭文。“人皆有不忍之心，”只有以仁德可以服众，而仁德是发自内心的爱的表现。有了这种爱，才能使部属舍生忘死，组织的战斗力自然会无往而不胜，故而先贤孟子总结道：“仁者无敌。”
诸葛亮不同于一般的封建统治者，他使士卒更注重到自己是一个人，与达官显宦有着同样的情感和精神的人。对于任何管理行为，只要充分重视人的价值，以仁爱为基点，才能获得下属的认同，真诚地为组织尽心尽力。因此古人说，“爱人者人恒爱之”。爱是一种激励，会使人产生发自内心的动力，一个优秀的组织中，总是贯穿着爱的轨迹。4 感动你的员工
人的情感是人对现实环境是否适应自己需要的一种心理反映，情感时常引导人们接受理智尚属模糊的事物，成为理智的先导。在理智与情感一致起来时，就更成为理智行为的推动力。情感不只调节人的认识方向，调节人的行为，而且当人们的情感有了更多一致时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，人们的感情追求便成为共同的需要，人际间的依恋性就会越来越强，集体的理解力、凝聚力、向尽力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感，甚至是使命感也就成了每个成员的自觉立场。然而情感不是自身形象确立过程中，在自身工作取得成果后自然获得的，并没有把情感作为我们工作的一个自觉的组成部分，有意识地培养领导者与被领导者之间，集体内部的感情联系，没有有意识地把大家内在的巨大情感激发出来，化为个人、集体的前进动力，这是不对的。美国的托马斯·彼德斯和南希·奥斯丁在《领导艺术》一书说：“我们认为伟大的领导者的特殊之处，是每个领导者都鼓励人性，并将人生的实质遍布到整个组织中去。每个领导者创建人人愿意去的地方”人人愿意呆的地方，能随意表达出献身的精神、奔放的热情，和对人的体贴关心而无所顾忌。那就是他们与众不同之处。我们不必同意他们的每句话，但他们的思想无疑是有益的。如何感动你的员工，可以在以下几个方面做好工作。（1）尊重下属
在中越边境反击作战中，有相当数量的“后进战士”立功受奖，有的还成了英雄，这引起了人们的注意。有人对前线战士进行了心理测评调查，结果是100%的战士希望得到尊重理解，72.8%的战士把尊重理解列为自己的第二位心理需要。做进一步的调查后发现，这些“后进战士”因为在连队中没有获得与其他战士同等的社会承认，缺少对他们应有的尊重，因而存在一种心理压力。所以，他们很想在战场上表现自己，让最能考验人的战场证明他产也具有和别人一样的觉悟水平，以便确立他们人格的力量。在日常生活中，我们很少注意人们的各种各样的心理状况，很少关心缺乏尊重的人们。所以对人，尤其是对缺乏尊重的人，尊重就显得十分必要。1950年2月毛泽东同志访苏结束离开住处时，别墅的工作人员连大衣都没来得及穿，站在雪地里送毛主席、周总理等。她们依依不舍，泣不成声，当时的场面十分感人。送行的一位上校说，她们觉得毛主席比斯大林更亲切。管食堂卫生的老太太说毛主席关心他们，理解他们，爱惜他们的劳动，不浪费电……毛主席自己把屋子收拾得干干净净，进进出出很有规矩。这个例子说的不是什么大事，只有领袖人物对普通群众应有的普普通通的尊重，但这对那些异国的极普通的人，却产生了强烈的冲击力。尊重个体的存在价值，就是尊重集体的存在价值，这里又含有一种效益。（2）关心下属
关心包含着尊重，其深刻性也在尊重。我们许多领导者比较会关心人，这也似乎是人之常情，但把关心人作为一种工作方式却并不多见，而这带来的效益却大不同于一般性的关心。黄石针织厂厂长李福新就任以后，每天坚持到车间转一趟。随便一声问话，简单一个招呼，在工人们看来，都是感情上的交流，也消除了许多疑心和误会。一次外出晚上十点多回来，得知一职工住院，也立即去医院看望。他的一
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