作者：李庆萍
出版社：中信出版社
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零售之道试读：
推荐序
近年来，面对国内外经济金融形势的复杂变化，市场需求的迅速改变，互联网技术的蓬勃发展，国内银行业正经历着一场深刻变革，零售金融逐渐成为行业竞争的重要领域。国有大型商业银行、中小股份制银行以及城市商业银行纷纷将业务重心转向零售业务，产品日益丰富、规模逐步扩大、收益占比显著提升。但相比已进入成熟阶段的国际零售银行业，我国零售银行业务特别是其中的资产业务、中间业务仍处于成长初期，客户行为习惯的变化也对传统的银行服务模式提出了极大挑战。民众足不出户就可以享受金融服务，银行不再是零售金融服务的唯一提供者，第三方支付等新兴业态更是阻断了银行与客户的直接联系。这一切都意味着银行传统经营方式已经难以为继，零售银行业务遇到了前所未有的新课题，必须破题而立、破茧重生。
在国内银行业孜孜以求，努力探索如何实现零售业务转型和可持续发展之际，李庆萍女士的新书为我们带来了诸多启示。本书对国际零售银行业的发展特点和趋势以及我国零售银行的发展情况和市场结构进行了系统、全面的总结，提供了研究零售金融的宝贵资料。同时，本书以前瞻性眼光探讨了未来零售银行的发展趋势，将互联网和大数据等先进技术手段和经营理念融入其中，以创新带动变革，展示了可行的全新营销策略和商业模式。此外，本书还专门探讨了设立具有中国特色的私人银行体系、加强零售银行品牌建设和风险管理等问题，这对于传统银行打造零售金融的核心竞争力并践行“以客户为中心”的发展理念具有十分重要的参考价值。
李庆萍女士拥有三十多年的银行从业经历，在推动零售银行转型和发展等方面进行了卓有成效的探索。本书集中展示了作者多年来孜孜不倦的理论研究和实践探索，也体现了我国银行业人士大胆创新、开拓进取的勇气和智慧。在当今全球金融体系深刻变化、中国经济供给侧结构性改革深入推进的时代，相信我国银行业一定能够抓住新形势下的战略机遇，积极推动创新与变革，建立起卓越的核心竞争能力和可持续发展能力，为我国经济社会发展不断作出新贡献。自序零售，大趋势
招商银行原行长马蔚华曾说，“不做公司业务，我们今天没饭吃；不做零售业务，我们将来没饭吃”。这句话一直被业界奉为圭臬。
21世纪经济的核心是知识经济，其基本特征之一是服务业的个性化与细分化。金融业作为现代服务业的核心行业，受新经济潮流的催发，时刻处于激烈的变革之中。中国传统的批发式金融服务已经不能满足市场的需要，客户需要便捷、高效、适用于个体的全方位金融服务。
随着新经济的不断成熟、居民财富的持续增长、银行业务自动化与电子化水平的迅速提高，零售银行业务以资本消耗少、客户收益稳定、创新空间广阔、经营风险分散的特点日益被现代商业银行重视，成为最具活力和发展潜力的领域之一，它的崛起成为新经济时代商业银行实现可持续发展的必然趋势。一、零售银行业务成为现代商业银行的重要支柱
在全球范围内，零售银行提供以账户、支付、财富管理、消费金融、银行卡、电子银行、投资、保险等为代表的多类金融服务，服务于包括个人、家庭和小微企业在内的广泛零售客户。在国际领先商业银行的业务收入来源中，零售业务的贡献率越来越高，已成为与对公业务、金融市场业务并行的三大经营核心。在英国《银行家》（The Banker）杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的各家银行集团大多依托零售银行业务提升公司收入和利润。近年来，美国排名前10位的大银行零售资产占总资产的比重持续提升，从20世纪80年代的不到30%，提升至目前的50%左右。
在国内，伴随着金融市场及银行业的改革与发展，2014年，工商银行、农业银行、中国银行、建设银行几大国有商业银行的零售业务收入均超过了1000亿元，在全行收入中的占比达40%左右。这与国际领先银行同类数据相比尚有一定差距，但同时也表明我国零售银行业务发展的空间十分巨大。近年来，各家银行加快了零售业务的转型步伐，零售金融市场的竞争不断升温。大型国有商业银行凭借雄厚的资本实力、广大的客户群体、分布广泛的分支机构、多年沉淀的良好品牌等优势，在零售业务领域占据着主导地位。与此同时，众多中小型股份制银行也开展了各具特色的零售业务创新，立足于中高端市场实现了快速发展。如招商银行以“一卡通”占据先发优势，在银行卡、财富管理业务上形成了品牌效应；民生银行的商贷通业务在小微信贷方面一枝独秀；中信银行力推菁英卡、香卡、幸福年华卡和出国金融服务体系（“三卡一金”），分别针对年轻客户群、女性客户群、中老年客户群和各类出国人员，形成了独特的市场地位和零售银行服务日益细分化、个性化的新格局。二、零售银行业务是现代商业银行转型的战略方向
当前，中国银行业的经营环境复杂多变。从外部看，全球经济增长放缓，美联储加息压力增大，加息和汇率波动的影响正持续发酵；从内部看，我国经济正在发生调整增长结构、转变发展方式的深刻变革。在此背景下，我国商业银行出于把握经济发展的主脉络，增强经营战略前瞻性的需要，纷纷将零售业务作为推行高效、资本节约型经营战略的主攻方向。
一是资本监管趋紧。经济体制改革的一项重要内容是深化金融体制改革，构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架。商业银行准备金成本和资本充足率的监管将日益严格，银行传统上依靠资本消耗的增长模式已难以为继。因此，发展零售银行业务有助于商业银行调整经营结构，转变传统以速度和规模为主要特征的粗放型发展模式。
二是经济周期冲击。在此次金融危机中，许多知名银行发生破产、并购和重组，整个行业进行了重新洗牌。与之相对应的是，零售业务成为不少银行的救命稻草。例如，富国银行秉承“小客户成就大生意”的经营理念，一直坚持零售市场定位，交叉销售独具特色，营销渠道体系完备，在行业洗牌中抓住机遇，迅速提升了竞争地位，于2013年7月市值超过工商银行，成为全球市值最高的银行。实践表明，零售银行业务与经济周期关联度较低，客户和收益基础较为稳定，是商业银行实现持续发展的稳定源泉。
三是金融脱媒深化。近年来，我国资本市场不断发展，各类非银行金融机构持续壮大，作为我国金融体系核心的商业银行面临着严峻挑战，金融脱媒趋势在我国金融市场中日益显现。从金融脱媒综合指标（CBDR）看，美国的商业银行金融脱媒程度最高，约为20%，日本和德国分别约为40%和60%。我国的CBDR自1996年以来波动较大，处于80%左右。这表明我国的金融脱媒尚有较大的发展空间，脱媒程度将继续深化。零售银行业务涉及居民生活、消费和投资等各领域，种类丰富，收益多元，与证券、保险、基金等多种金融市场交融性强，创新和盈利空间巨大，有助于银行有效应对金融脱媒带来的挑战，开辟竞争蓝海，由间接融资商转变为全面金融服务商。
四是利率市场化基本完成。央行表示，截至2015年底，利率市场化已基本完成，无论是贷款还是存款利率管制都已经取消，金融机构都有了利率的自主定价权。利率市场化将打破银行长期垄断的资金价格，不但会影响银行的存贷款利差收入，还将使银行面临重新定价、储蓄分流等诸多风险。预计未来10年整个银行业的盈利能力将受到很大的冲击。到2020年，中国银行业的平均客户资产回报率将显著压缩，由2012年的2.3%下降到1.7%。这给银行带来巨大利润压力，迫使其尽早转变发展方式；而零售银行业务利润率相对较高，有助于银行降低对息差收入模式的依赖，因此成为我国银行业迎接利率市场化挑战的一个核心发力点。三、国内经济结构转型对零售银行业务提出更高要求
一是经济转型为零售业务发展厘清方向。扩大内需是十八大提出的战略基点，随着政府各项收入增长政策和收入分配制度的改革，社会保障水平的不断提高，将极大推动我国居民收入和劳动报酬的增长，促进我国经济向内需型经济转化。统计数据表明，2016年上半年最终消费支出对GDP（国内生产总值）增长的贡献率达到73.4%。BCG（波士顿咨询）预计，到2020年底中国个人可投资资产总额大约为196万亿人民币。未来5年，随着中国经济迈入新常态，预计将以13%的年复合增长率平稳增长。中高端家庭将占据全国家庭总财富的80%左右，其金融投资理念将更为成熟，财富目标更加多元化，要求零售银行进一步细分客户群体，根据客户的收入和财富状况、行为偏好和需求变化，提供更为专业化、差异化的财富管理、消费金融及投资理财等系列服务。
二是经济新常态推动客户对零售金融的需求。随着中国经济的快速发展与金融市场的日渐成熟，客户的金融需求越发旺盛，尤其是对零售金融产品的需求与日俱增。回想20年前，个人客户的金融需求主要是安全的储蓄和少量的汇款转账；进入21世纪，随着借记卡、信用卡和移动渠道的快速发展，客户拥有更多的支付、交易需求，同时，场景化需求和基于生活的一揽子金融服务需求日益旺盛；近10年来，个人财富的迅速积累也带来了财富管理的黄金时代，理财等需求应运而生。展望未来，在收入倍增、城镇化等宏观政策的推动下，零售金融将与个人生活紧密相连，全面渗透。
三是科技创新带来零售银行运作模式的深刻转变。随着创新驱动发展战略的实施，科技创新尤其是网络和信息技术的加速渗透和深度应用，正在以“智能”“泛在”“融合”的方式改变人们传统的消费行为、生活方式和价值观念。数字化、智能化、移动化将成为新经济运行的主导方式，而金融业拥有的天然网络属性和零售业务本身的自由性决定了网上银行、手机银行、直销银行等这些“虚拟银行”将成为零售银行业务的沃土。移动设备、4G网络的普及推动了移动端的广泛应用；二维码扫描技术的应用为互联网金融发展和第三方支付提供了强大的技术支持；云计算、大数据等使零售业务的经营成本进一步下降，零售产品和服务品种更加精准、银行与客户之间的互动不断增强。这个过程将使传统粗放的外延式发展模式逐渐在市场竞争中被淘汰，依托信息技术支撑，不断创新管理方式、营销模式及产品功能的科学发展模式将成为零售银行发展的主要方向。零售业务的竞争方式也会由原来的“大鱼吃小鱼”演变为“以快赢慢、以动制静”。
研究机构麦肯锡预计，由高净值和富裕客户群引领，财富管理、非按揭消费金融和小微企业贷款三大引擎推动，中国零售银行业将迎来又一个辉煌的十年，到2020年，行业总收入将达到1.5万亿元，成为仅次于美国的世界第二大零售银行市场。零售银行强大的发展势头，让我们有理由相信：得零售者，得天下、得未来。
我们应该看到，我国零售银行业务仍处于成长初期。经营理念、管理架构、产品体系、业务流程等正在逐步构建，员工队伍、经营文化、创新机制等亟待在发展中历练成熟。基于此，本书利用笔者多年的零售业务管理实践，立足于我国零售银行市场的发展现状，借鉴国际现代商业银行的成功经验，从客户营销管理、渠道规划建设、产品和服务创新、团队文化培育、绩效和风险管理等多个层面研究我国零售银行业务经营转型的战略和举措，旨在为我国零售银行事业的改革和发展建言献策，贡献绵薄之力！第一篇国际零售银行业的发展特点和趋势第一章零售业务成为国际银行的经营主体
在全球范围内，零售银行提供以消费信贷、私人银行、储蓄汇兑、信用卡和个人理财等为代表的金融服务，服务于包括个人、家庭和中小企业在内的广泛零售客户。零售银行业的发展历史已有几百年，在20世纪80年代逐步兴起。短短20年间，零售业务在商业银行业务中的占比不断提升，以其较少的资本消耗和稳定而丰厚的回报，成为各家银行竞争的主要目标市场。一、国际零售银行业发展历程
储蓄存款、个人或经营性借款等银行活动，伴随着人类文明的开始而自发产生。15世纪和16世纪，欧洲部分银行开始在大城市的商业地区开设分支机构，标志着有组织的银行正式诞生，服务对象为贵族、土地所有者、富商等，银行经理对客户的资产、家庭情况了如指掌，对利率等工具拥有较大的自主决策权。19世纪后半叶，部分银行通过兼并与收购的方式，迅速扩大规模，但零售银行的服务范围仍仅限于为富有阶层提供储蓄、支票及相应的汇兑与结算，以及由私人银行提供的资产管理、税务安排、收藏、遗产安排等服务。“二战”以后，为了恢复经济和刺激增长，银行开始向个人和家庭提供消费贷款，包括住房抵押贷款、汽车贷款、耐用消费品贷款以及有关生活费用开支的融资等。随着收入预期的不断提高以及跨期消费模式的出现，消费信贷逐渐兴起，标志着银行零售业务实现了从负债业务向资产业务的扩展。
20世纪60年代后，由于金融创新和资本市场突飞猛进的发展，银行批发业务面临日益严重的“脱媒”压力，80年代利率市场化的全面推进，进一步使得批发业务经营陷入困境。70年代中产阶级和富有阶层大量涌现，信用卡、自动取款机等新型零售产品广泛应用，商业银行逐渐将战略重点从批发业务向零售业务拓展。
20世纪90年代以来，经济的高速发展使西方商业银行零售业务需求日益增长。第一，中产阶级的兴起为商业银行零售业务的开展奠定了客户基础。第二，个人收入和资产的增长使个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。第三，房地产市场的迅速发展直接带动了对[1]地产金融和个人资产业务的需求。第四，高收益的股市、外汇、保险、基金等产品引发了客户大规模的理财需求，加之政府对金融服务的管制逐步放松，使零售银行的业务重点开始转向中间业务。
资本市场的发育拓宽了企业的融资渠道，迫使银行加大发展零售银行业务的力度。整个西方银行业发生的零售银行革命是资本市场发育的结果，资本市场的成熟给企业融资提供了多种渠道，打破了商业银行为企业提供融资一统天下的局面。“金融脱媒”现象导致商业银[2]行的劣势逐渐显现，传统业务的经营举步维艰。为了生存和发展，商业银行被迫调整服务功能、业务方向和竞争战略，零售业务逐渐成为银行收入的重要渠道。根据欧洲央行的报告，2000—2003年，欧盟银行业在普遍的经济衰退、股票市场价格大幅度下挫、公司财务丑闻频传以及美国“9·11”恐怖袭击事件等众多逆向冲击下，仍然能保持比较稳定的收入增长与盈利水平，很大程度上得益于抵押贷款、消费者贷款等零售银行业务的稳步增长。截至2005年，英国四大银行（巴克莱银行、汇丰银行、劳埃德银行、国民西敏寺银行）的利润合计233亿英镑（约合430亿美元），其中约67亿英镑来自国内的零售银行业务，相当于从每个英国人手中获得126英镑的利润。银行零售业务利润贡献率持续攀升，其中欧洲第一大银行集团——汇丰控股集团在2005年个人金融业务的利润贡献度一度达到47.2%。业务板块重组后，2014年汇丰控股集团零售业务利润贡献率仍然达到36.73%。美国银行业的突出业绩使其在《银行家》杂志每年公布的全球1000家大银行中保持强劲的优势，而美国银行业的收入和利润增长主要来源于零售银行业务。经过多年的发展，花旗集团、富国银行、美国银行、华盛顿互助银行等大型银行集团零售业务收入对总收入的贡献率都在60%以上，华盛顿互助银行更是高达90%。以富国银行为例，2014年富国银行创造了843.47亿美元的收益，实现利润230.57亿美元。其中零售业务（社区银行口径）收入508.62亿美元，利润141.8亿美元，收入贡献率60.3%，利润贡献率61.4%。如果加入财富管理、退休金和经纪业务，收入贡献率更是达到77.2%，利润贡献率为70%。次贷危机后，以美国银行、富国银行等以零售业务为主导的银行迅速崛起，零售银行业务成为抵御经济周期影响的常青树业务，其对收入和盈利的重要性更加为商业银行所重视，大力发展零售银行业务在国际银行业逐步形成了一股潮流。专栏1.1 美国银行零售业务的发展历程与特征
美国银行的全称是美国银行持股公司（Bank of America Corporation，BOA），它的前身是1904年由意大利移民创立的意大利银行，是一家标准的“百年老店”。初期的意大利银行主要经营太平洋沿岸各州意大利移民的存放款业务，以后逐渐吸收中下阶层的存款，并对中小企业提供抵押贷款和发放消费信贷，由于经营得当，业务迅速发展，20世纪20年代，意大利银行就已成为美国西部最大的银行。1927年，该行以意大利国民信托储蓄银行名义取得美国国民银行牌照。1929年与加利福尼亚美国银行合并，改名美国国民信托储蓄银行，总部位于旧金山，受美国最大财团之一的加利福尼亚财团控制。到1945年，美国国民信托储蓄银行的资产超过大通曼哈顿银行，跃居美国第一位。1969年，它建立单一银行持股公司——美国银行持股公司，旗下的旗舰银行就叫作美国银行（Bank of America），美国银行控制美国银行持股公司98%以上的股份。直到1980年，该行所拥有的资产和存款长期在美国商业银行中占据第一。90年代后期，由于花旗集团和摩根大通的崛起，美国银行的地位有所后退，但它仍然是牢牢稳定在美国银行业界的第一集团。
从1998年开始，美国银行完成了三大购并：1998年，美国银行以470亿美元的交易金额合并美国当年排名第三的国民银行；2004年初，美国银行以接近500亿美元收购波士顿舰队金融公司；2005年7月，美国银行以350亿美元的价格收购MBNA（美信）公司。美国银行在2015年度《银行家》杂志全球银行业排名中，核心一级资本排名全球第五（仅次于中国工商银行、中国建设银行、摩根大通和中国银行），资产排名全球第十一，是当代为数不多的资产超过2万亿美元的金融集团之一。
截至2014年底，美国银行保有3300万美国家庭客户，1100万高净值客户，300万小企业客户。其盈利能力优势与它的零售银行优势和国内业务优势密切相关。当代的美国银行，有以下特点：（1）在美国国内的经营区域广，美国银行在美国国内的分支机构涉及29个州及哥伦比亚特区；（2）美国银行的经营网点（现已改造为金融中心）达到4800家，领先于其他美国境内银行；（3）网络银行业务完善，美国银行拥有活跃网上银行平台客户3100万，活跃手机银行客户1650万，15800台ATM机（自动柜员机）。实际上，只要是涉及零售银行的数据，美国银行都名列前茅。正因如此，美国银行屡屡获得英国《银行家》杂志等全球主流金融媒体的零售银行类奖项，被分析家一致认为是当代全球最优秀的零售银行。
美国银行的发展壮大也可以用它的收入变化加以描述。2000年，美国银行的税前收入是117.88亿美元，2004年度税前收入达到212.21亿美元，累计增长80.02%，年均增幅15.83%。2000年，美国银行净收入75.17亿美元，2004年，这一指标为141.43亿美元，累计增长88.15%，年均增幅17.12%。税前收入和净收入的增幅均高于股东权益的增幅，反映了美国银行强大的盈利能力。至2014年底，剔除解决美国司法部诉讼相关费用，美国银行税前收入851.16亿美元，净收入达到115.14亿美元。美国银行的历史，本质上就是一部零售银行的历史，20世纪30年代以后的美国银行尤其如此。美国银行的经营以零售银行业务见长，现在的美国银行业务主要分为五大部分：（1）全球消费信贷与中小公司业务（Global Consumer and Small Business Banking）；（2）全球公司与金融服务业务（Global Capital Markets and Investment Banking）；（3）全球资本市场与投资银行业务（Global Capital Markets and Investment Banking）；（4）全球财富管理与投资管理业务（Global Wealth and Investment Management）；（5）全球其他业务（Global All Others）。它的消费信贷与中小公司业务部门直接经营零售银行业务，主要经营对个人、企业的存放款、消费信贷、租赁、创业投资、旅行支票、抵押放款和消费信贷保险等业务，其他部门则通过交叉销售方式间接经营零售银行产品。即使不考虑其他部门提供的零售银行业务的收入，仅仅消费信贷和中小业务部门零售银行业务的总收入和净收入就占到整个美国银行收入的50%以上，如果再加上其他部门交叉销售的零售银行业务收入，美国银行的零售银行业务收入占总收入的比重将超过80%。二、国际零售银行业的发展情况
零售银行业已成为全球金融服务的重要组成部分。目前，全球有超过30亿张流通中的信用卡，接近40亿人使用ATM机、网银或手机银行管理资金，超过2亿人使用信贷和其他财务服务，全球90%的人[3]群距离任何一台ATM机都不超过15分钟。
国际领先银行的零售业务已演变为主导业务。如花旗银行全球消费者业务集团（Global Consumer Group)，2014年拥有资产1730亿美元，消费者存款超过3310亿美元，占全行总存款的40%；税前收入100亿美元，占全行总收入超过50%；消费者贷款为2980亿美元，占全行总贷款的比重为65%。汇丰银行2014年零售银行与财富管理部门实现收入239.85亿美元，全行收入占比为38.6%（见表1.1）。表1.1 国际领先银行2014年收入构成情况[4]资料来源：根据相关银行2014年年报整理
在金融危机期间，零售业务成为国际领先银行的增长引擎。如花旗银行2011年零售业务收入较2009年增长了31%，带动全行收入较2009年实现了6%的增幅；汇丰银行2011年零售业务收入较2010年增长了4.2%，与公司业务一起成为挽回银行收入下滑的重要支柱（见表1.2）。表1.2 花旗银行和汇丰银行2011年收入增长情况（单位：%）资料来源：根据相关银行2011年年报整理三、国际零售银行业的发展特征（一）以客户为中心推动业务重组
随着分业经营的约束放松，领先银行以管理会计应用为核心，实施全面价值管理，通过整合内部资源，调整业务体系和组织架构，建立以客户为中心的高效运营体系。汇丰、花旗、德意志等银行分别针对个人客户和企业客户将业务分为4个（个人理财和消费融资、私人银行、商业银行、企业银行与资本市场）、2个（消费者集团、企业及投资银行部）、2个（私人客户和资产管理、企业和投资银行）大的板块。其中蕴含着相同的逻辑：针对一般个人和中小企业客户，提供相对简单的标准金融产品组合，以产生利息收入为主、非利息收入为辅；针对高端个人客户和大型企业客户，提供投资银行业务中依托于资本市场的复杂金融解决方案，以产生非利息收入为主、利息收入[5]为辅。
以花旗银行为例，2004年，花旗银行实施业务架构调整，剥离了资产管理、寿险及年金等非核心业务，通过并购、重组等手段，集中力量打造全球消费者业务集团和全球公司及投资银行集团（Global Corporate&Investment Banking Group）两大拳头板块。花旗银行的零售业务包括三个部门，分别为隶属于全球消费者业务集团的零售银行、花旗品牌银行卡和消费者融资部门，隶属于机构客户集团的私人银行部门，和隶属于花旗控股的本地消费者借贷部门。通过全世界3100家分支、9800台ATM机、在线银行以及Primerica（普瑞玛瑞卡）的独立代理商分销渠道，花旗银行提供一系列的银行、信贷、保险和投资服务给全球的个人消费者：银行卡部门提供信用卡和消费卡，涵盖MasterCard（万事达卡）、Visa（维萨卡）和其他品牌；消费者金融业务提供消费者贷款产品和服务，包括房地产贷款、个人贷款、个人消费品贷款等；私人银行面向高端客户，为全球超过2.5万个最成功的家庭量身定制个性化的财富管理方案，提供的产品包括一系列的资产组合管理、投资咨询、金融市场工具、信托服务、不动产规划、投资银行服务、信贷以及其他传统银行产品。此外，花旗银行还拥有全球私人财富管理和股权投资研究机构——美邦，向高附加值的私人客户、中小企业、非营利性机构和家族基金提供财富管理和财务规[6]划服务。
美国银行零售业务分为存款、信用卡、消费者房产业务、财富和投资管理业务四个部分。存款部门负责传统的储蓄账户、CDs（信用违约互换）、IRAs（美国个人退休账户）、支票账户、投资账户和产品等。财富和投资管理部门则针对25万美元以上资产的客户提供服务。一是美林全球财富管理（MLGWM），配置了17000名理财顾问，为可投资资产超过25万美元的高端客户量身定制解决方案，包括经纪、退休产品等，2014年收入152.56亿美元。二是U.S信托，与MLGWM的私人银行和投资集团联合为可投资资产超过500万美元的富裕客户提供综合性财富管理方案，包括特殊资产管理服务，2014年收入为30.84亿美元，与2010年基本持平。三是退休服务与理财顾问，为机构和个人提供退休方案及投资咨询服务，2014年收入为0.64亿美元（见表1.3）。表1.3 美国银行财富管理部门服务收益情况（二）个人贷款业务成为主要资产业务
近年来，由于个贷业务具有节约资本、风险分散、交叉销售能力强、综合收益高等特征，国际银行已将个人贷款作为信贷业务主体资产，个人贷款占据了信贷资产的半壁江山。2014年末，花旗集团个人贷款余额占比57%，富国银行达到了53.25%，美国银行则为86%（见表1.4）。表1.4 国际领先银行2014年个人贷款占比情况[7]资料来源：根据相关银行2014年年报整理（三）信用卡业务成为主要收入来源
由于具有较高的透支利率、便利的循环信用、灵活的期限安排和还款方式，信用卡分期业务在美国消费者贷款中的比重已经超过90%。其中，50%以上的信用卡债务余额由商业银行直接持有，其余应收账款则被用于支持资产证券化。在全球最大的信用卡发卡行花旗银行，信用卡未偿余额约占整个银行总贷款量的41%。2014年花旗银行信用卡收入占其零售事业部收入的40%，占花旗集团全部零售相关收入的比重也高达34.95%（见表1.5）。表1.5 花旗银行2014年零售业务收入构成（四）私人银行等顾问服务成为零售业务的重要内容
国际零售银行很多由银行的资产管理子公司（部门）或与外部资产管理公司结成战略联盟，为各类高价值客户提供包括投资、私人银行和财务规划顾问、股票交易、信托、个人税务、遗嘱和执行人服务以及地产管理服务等，并收取顾问服务费与资产管理费。近年来，美国私人银行的理财业务年均利润率高达35%，其中资产管理费占收入的45%，经纪费占20%，净利息收入占25%，远优于一般零售银行业务的盈利表现。目前，花旗私人银行共拥有800名私人银行家，在16个国家建立了51个办公室，为全球最成功和最富有的个人和家庭提供投资咨询建议。2014年私人银行收入增长7%，达到26.53亿美元，占比已达到3.8%。（五）交叉销售成为获取利润的重要方法
自20世纪90年代末以来，金融混业趋势渐强，以1999年美国《金融服务现代化法案》通过为代表的制度变革为金融业的多元化经营打开了大门。欧美银行业逐步过渡到全能银行制度，全能银行在零售银行业务中的体现是银行向客户交叉销售全面的银行、保险和资本市场产品与服务。国际零售银行业在经销手段上从多渠道进一步向交叉渠道发展，并且经销渠道越多，交叉运用越熟练，市场开发的能力就越强。普华永道对来自全球的250个金融机构的资深主管进行调查，结果显示，建立在信息技术基础上的交叉销售逐渐成为零售银行最主要的扩张策略，其主要实施方式是对银行原有的客户基础销售新产品。特别是随着信息科技和互联网的发展，交叉销售的重要性已经取代了市场的扩张。赛伦传播公司（Celent Communications) 咨询公司开展的“欧洲零售银行的交叉销售研究”结果显示，欧洲最大的20家银行在线客户的交叉销售收入比传统的经营方式增加了20%，在美国同样有类似的情形。例如，富国银行大力发展创新型销售渠道，大力推广交叉销售。截至2014年末，富国银行总共有2500万活跃的在线客户，1400万活跃的手机银行客户。在社区银行的框架下，多渠道交叉销售取得了巨大成功，每一户平均销售6.17个产品，家庭的金融需求得到满足，客户忠诚度较高。可见，交叉销售成为零售银行获取利润的重要手段。（六）围绕经营战略强化管理成为零售银行转型的基石
一是逐层细化业务模型，确保战略执行“零偏差”。国际领先银行对自身业务发展定位与战略有着清晰认知和长期坚持，尤其注重“战略—策略—执行”的分解落实，确保战略执行不走样、不偏离。例如，为实现社区银行业务的精细化运作，富国银行从简单的“收入-费用=利润”公式中导出了密度、交叉销售、效率和投资四大模型（见图1.1），并通过以模型量化指标取代传统的考核指标，使部门和机构的驱动不偏离其总体战略。图1.1 富国银行的系统战略模型资料来源：富国银行网站
二是建立强大的后台作业中心。浩繁的业务处理、信息披露、贷后监控、客户关系管理需要功能强大的数据库支持。国际领先银行大多在全球设立多个后台作业中心，集中进行会计处理、远程呼叫、贷款审批等工作。利用信息技术开发的智能化作业程序，还可进行自动识别、分析和决断，排除主观臆断，避免差错和减少操作风险。美国银行早在1996年就研发推广客户关系管理系统（CRM)，挖掘分析客户信息，客户反应率达97%，贷款成功率达21%。花旗银行耗时3年，重新设计了业务流程和处理程序，只要输入客户信息，系统就会自动给出该客户的信用评分，显示出客户的贷款标准和报酬率。
三是构建科学的内部服务定价支付机制。在现代财务系统的支持下，国际领先银行对于总行对分行的指导服务、研发部门对产品部门的科研支持、科技与法律部门对各部门的服务支持等，均设定了明确的内部支付价格，便于管理会计内部成本核算和实施成本的精细化管理，如汇丰银行的IT（信息技术）部门采取公司化运作，业务部门作为IT部门的客户，购买其产品和服务；IT部门作为供应商，收取相应费用，倘若IT部门服务价格过高，业务部门可购买集团其他组织服务，甚至采用外包。
四是推动实施全面风险管理，以应对多风险联动的管理压力。国际领先银行通常建立垂直的风险控制体系，在各业务部门设立风险控制官和风险控制小组，与业务部门市场拓展有机结合，对上一级风控官负责；在各分行也设立相应的风险控制部门，直接面对行内客户经理；建立统一、明确的风险规则、标准和尺度；把风险文化的培育作为管理层的重要职责，对员工开展持续培训，将风险意识贯彻到业务拓展的全过程，使其成为员工的自觉行动。（七）打造差异化的竞争优势
由于零售银行的市场竞争日益激烈，迫使银行机构根据环境的变化与自身的比较优势调整发展战略，重构业务模式，集中主要的战略资源培育核心业务和服务品牌，打造差异化的竞争优势。如花旗银行在信用卡、消费信贷业务领域具有强大的实力，并依托广泛的国际业务网络，形成了覆盖全世界一百多个国家和地区的海外服务优势。汇丰银行资本、规模和利润均居全球前列，机构遍布全球各地，但其客户经营战略十分清晰，不求多，但求精，集中全行资源为精选的客户群提供全面、专业的金融服务。梅隆银行作为传统银行位列美国第20位，但作为资产管理公司，根据所管理的资产排名是美国第7位和世界第11位。该银行审时度势，迅速把梅隆银行转变为梅隆金融集团公司，出售信用卡业务、抵押业务和ATM机，任何不成规模或容易受商业周期影响的业务都被扫地出门，某些单元甚至是赔本出售以便加快重新定位进程。目前，公司聚焦于投资服务、机构投资和私人银行业务，而收入主要来源于手续费。Fifth-Third Bancorp（五三银行公司）集团在美国金融服务控股集团中位列第15位，该银行长期坚持吸收存款再把钱贷出去的理念，紧紧围绕核心业务开展经营。同时，该银行无意扩大地理范围发展成美国银行、花旗银行那样的巨型银行，而是专心在开展经营的几个州提高市场份额。由于长期坚持“聚焦”经营，其收益近30年持续增长，其中22年的增长率都高于10%，被UBS（瑞士联合银行）认为是“行业中管理最好的”，咨询公司Salomon Smith Barney（所罗门美邦公司）多次将该银行评为美国最佳银行。专栏1.2 交叉销售的翘楚——富国银行
富国银行是一家立足美国本土，提供银行、保险、信用卡、投资、经纪、理财等多元化服务的金融机构，其经营的最大特色就是交叉销售。
从2013年7月起，富国银行取代中国工商银行成为全球市值最高的银行，其市值达2360亿美元，比美国银行、高盛和摩根士丹利的总和还要高。零售业务是富国银行崛起的主要支柱，其发展定位就是沃尔玛这样的零售商，其经营理念是：服务及销售技巧会带来成功；成功的关键是打破樊篱，让交叉销售蓬勃发展。以活期存款、抵押贷款和小微贷款作为基础，富国银行通过交叉销售创造客户黏性、培育客户忠诚度并索取高额回报。使用富国银行零售银行业务的客户，人均购买了5.9种产品；440万经纪业务客户，人均购买了10种产品。
富国银行明确以交叉销售为集团的最重要战略。富国银行发现，交叉销售能够有效地巩固客户关系，形成良性的销售循环：向客户销售越多的产品，就会越了解客户；越了解客户就越容易销售更多产品。为此，富国银行将交叉销售作为实现收入增长、利润增长的渠道和方法，其战略目标是每年通过交叉销售使收入增长10%以上，使利润增长比收入增长高出50%（见图1.2）。由此，交叉销售策略转变为整个集团全面和立体的战略体系。图1.2 富国银行的商业模式
纵观富国银行的发展模式可以看出，富国银行并没有像花旗银行那样兼顾批发与零售业务，而是重点向零售业务倾斜；所销售的产品也并非高附加值的产品，而是更注重现有客户的维护和挖潜，通过向客户提供多元化的优质服务，巩固客户关系，进而销售更多的产品，使每个客户对银行的贡献度和忠诚度提高。这种“精耕细作”的发展模式使富国银行取得了骄人的业绩。富国银行的交叉销售率是行业平均水平的两倍，自1998年已经保持了11年的持续增长。2014年12月，平均每个家庭客户拥有的产品为6.17个，而且1/4的零售银行家庭客户购买过超过8种产品。目前，1/3的美国家庭是富国银行的客户，下一步将提升到1/2。这从实践上证明了银行客户关系与客户购买的产品数量和客户价值贡献之间存在显著的正相关关系。交叉销售贡献了富国银行盈利来源的80%，其资产回报率和股东回报率保持两位数的增长，远高于其他同业。
富国银行凭借其“镇店之宝”——交叉销售，曾一度成为中国零售业纷纷效仿的典范。自2006年以来，光大银行、中信银行、平安银行、民生银行等众多企业开始探索交叉销售之道（见表1.6）。然而，随着富国银行对交叉销售的过分追捧，激进的企业文化和过度的激励也给这家宇宙银行带来了麻烦。2016年，富国银行被美国联邦法院开出1.85亿美元的罚单，原因是其自2011年以来，员工为了完成销售目标而私自开设200多万个借记卡和信用卡账户，让客户缴纳更多的费用。由此可见，交叉销售应该保持在合理范围内；否则，过度使用会给员工造成巨大的心理压力，甚至使其单纯为了追求业绩而采取违法的行为。表1.6 富国银行的交叉销售业绩（单位：年，个产品/客户，%）资料来源：富国银行2014年年报
[1] 以美国为例，政府提供的“买得起的住房”政策保证了国民对住房按揭贷款旺盛的需求。
[2] 由于个人尚且无法通过资本市场融资，所以金融脱媒化的趋势并未影响银行的个人贷款业务。
[3] 资料来源于花旗银行2011年年报。
[4] 该数据主要包含富国理财业务收入。
[5] 如汇丰集团从普通个人得到的非利息收入约为30%，从中小企业客户得到的非利息收入为42%，从高端个人得到的非利息收入为63%，而大型企业客户则为68%。
[6] 资料来源于花旗集团网站。
[7] 因数据未单独披露，此处个贷数据未包含美国银行Global Wealth&Investment Management（全球财富及投资管理）业务板块中的个人贷款部分。第二章零售银行客户管理日益精细化、差异化
自20世纪60年代以来，随着市场竞争日趋激烈、消费者的需求向多样化、复杂化的方向发展，银行要吸引并维持客户必须确立“以市场为导向、以满足客户需求为中心”的经营理念。这种以客户为中心的经营理念把创造客户关系作为营销的基本使命，一方面，要求营销活动以满足客户需要为重点，最大限度地提高客户的满意度；另一方面，通过有效的客户关系策略来提升客户价值贡献。在此阶段，银行将客户需求贯穿于营销的全过程，各部门也都围绕客户需求进行合作，并为此进行组织结构和业务流程上的重组。银行还以营销为目的进行资源整合，协调一切营销要素，从而全方位地满足不同客户的整体需求，实行整合营销。在营销过程中银行不仅要立足于当前，而且要更加关注长远利益。自此，如何提高客户满意度、树立银行的良好形象、激励客户重复购买、优化客户资源的关系营销几乎贯穿营销的始终。一、以信息化和细分为基础进行客户价值管理
为了能够提供多元化、个性化产品，首先要对客户需求、偏好和行为有深入的了解，国际零售银行普遍采用先进的CRM进行客户管理。最早提出该概念的Gartner Group（高德纳咨询公司）认为，所谓的CRM就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，让客户的收益率最大化。这是一种技术投入很大的项目，其基础是全面掌握和分享客户信息，旨在以庞大的客户信息数据为银行缩减销售周期和成本、增加收入、寻找扩展业务所需的市场和渠道以提升客户的价值、满意度和忠诚度。CRM根据需求、行为、购买倾向和其他特征区分出现实客户和未来客户以及客户的不同类型，分类进行维护管理，为银行提供在不同市场、不同地域对客户关系定价、估算成本和精准营销的能力。埃森哲调查显示，90%的英国银行和95%的大陆银行把CRM作为优先发展问题，毕马威和高盛也将先进的CRM应用作为全球领先零售银行的关键特征。
当前，国际领先银行普遍建成了具有统一共享、面向过程的客户信息数据库，覆盖客户各渠道的交易和资产信息，记录、集中各渠道的客户关系营销过程和相关信息。如花旗银行耗资数百万美元实施“彩虹计划”，建成独立的全球IT平台，提供全面的客户信息，分析客户的生命周期、生活需求、社会阶层、偏好、消费习惯、资金运用习惯，并将其作为判断客户的终身价值、进行市场细分的标准。该CRM系统具有数据库自动存储和智能挖掘功能，能够动态地根据所储存的客户信息，综合进行分析，从而发现客户并与客户进行良好沟通。富国银行的客户关系管理平台能够提供整合的客户信息和金融产品知识，建立客户识别模型以及回应预测模型，有效识别客户的潜在需求，提高营销效率。英国的Lloyds TBS（劳埃德银行）集团于2000—2002年投资7000万英镑建立新型CRM，形成基于客户价值和客户需求的综合性经营模式。
各家零售银行利用CRM开展特色服务。如渣打银行借助CRM建立客户个性化档案，当老客户办理业务时，银行新老职员均能称呼其名，按其喜欢的方式提供服务，及时推荐符合其偏好的新服务项目，甚至提醒客户子女的生日，使客户对银行产生高度依赖。当客户登录门户网站时，CRM还可以及时查询客户资产情况，追踪并判断客户关注点，依照事先拟定的对策提出方案，如提供与客户关注点相关的其他产品信息，或在客户所在页面弹出“限时优惠方案”，当客户再次登录时，将自动推荐相关新产品信息。
汇丰银行将其客户细分为八大类：初出茅庐，刚参加工作；事业刚起步；事业小有成就；中年富有；退休富有；退休不富有；学生；家庭主妇。值得一提的是，花旗银行和汇丰银行的CRM经过分析发现，拥有高额存款但交易不频繁的客户，对银行的贡献并不高，对其无须投入最大的经营资源，而可通过业务规则将其激活或者使客户自动退让出资源占用空间。经过选择，汇丰银行将其主要目标市场定位于事业小有成就的中年富有人群，次要对象定位于事业刚起步人群和富有的退休人群。
劳埃德银行通过客户观察系统（Customer Insight System, CinS）能够对1600万客户中的每一位客户的当前价值进行监测，披露出每个客户对银行的价值、客户持有该银行的何种产品、银行与客户最近的接触、未来从该银行购买产品和服务的倾向，并根据客户当前和预期未来对银行的价值，对客户进行细分，形成了多达48个分项，而在业务一线则被分类为高价值客户、高潜力客户、基础客户和核心客户。通过CRM实施差异化的营销策略和产品组合，2000—2002年，这家银行每个客户持有的产品从2.3个增加到2.8个。由于拥有1600万客户，每个客户多持有半个产品就能转化成大量的新增收入，所以CRM已经成为客户营利性提高的推动力量。
CRM实现了从目标客户中自动识别低价值客户、中等价值客户和高价值客户，交由不同客户部门实施分层管理。如美国银行的存款部门服务于总资产25万美元以下的客户，财富和投资管理部门服务于资产超过25万美元的富裕客户，资产超过500万美元的高端客户则由U.S信托、私人银行和投资集团联合提供服务。
零售银行普遍以客户经理为主、产品经理为辅实施关系管理。在客户部门负责制主导下，各分支网点人员实现了由柜员向顾问型客户经理的转变。目前，在多数国际银行的分支网点中，客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问和金融规划经理等客户经理，占分支员工总数的2/3以上。他们跟踪所管辖的客户行为和关系营销过程中的信息记录，识别客户所处的金融人生阶段和风险偏好，实现对客户人生事件的持续跟踪管理，同时在对客户关系定价和成本、收益估算的基础上，设计与客户接触的整合的多渠道战略，根据客户风险厌恶程度和可能的偏好提供有针对性的解决方案，提高客户的满意度与忠诚度。对客户经理主要考核客户资产增值、客户满意度以及客户产生的利润情况，并由客户经理对各渠道服务进行考核。产品经理负责产品的研发设计与风险防控，承担各个产品线的经营任务指标，在一定政策范围内拥有常规产品的定价权和销售决定权，指导客户经理、市场部经理完成营销计划、营销战略的细节，并配合客户经理开展营销活动。在客户的维护管理上，各家银行出台了一系列的具体规定，如澳联邦银行建立了明确的职责分工机制，柜员只负责业务办理和转推介，不能做强推介，专业的营销由客户经理完成，产品经理配合做好产品顾问和定价。奥克兰储蓄银行（ASB)将客户分为类似豪华舱、高端经济舱、经济舱等不同类型，根据客户群体的特点，由不同的团队进行营销维护，如针对新西兰农民（当地高端客户）安排了专门的服务人员和电脑设备。此外，奥克兰储蓄银行规定投资经理在签单前至少拜见客户3次，必须全面了解客户的个人及家庭基本信息、金融服务需求、经济能力、负债等相关情况，该行还规定了管户人员电话联系客户的最低次数，并制定了专业的营销服务话术模板。专栏2.1 加拿大皇家银行的CRM应用
加拿大皇家银行（RBC）在客户经营中依托大数据的作用，广泛使用客户细分和精准营销手段，重视CRM体系建设。技术变革正在改变客户行为和预期，大数据技术可以洞察客户需求、提升营销精准度、识别风险和欺诈、提高运营效率。
精细的客户细分，说着容易做到难，但加拿大皇家银行可能就是少数真正做到这一点的银行之一。加拿大皇家银行的CRM里有超过80种客户模型，而且银行的系统和工作部门每个月都会对所有资格客户在非常具有相关性的战略模型和战术模型两个层面上进行评分。战略模型主要用于帮助银行跟踪客户的需求和客户优先考虑的产品购买选择。战术模型主要用于明确可以带来收入的合同签订机会，并为直接跟客户做交易的银行员工生成有巨大指引作用的客户信息清单。在这两个模型基础上，银行每月在超过80种的模型框架内评估客户需求，可以帮助皇家银行实现运营或利润目标的需求总量超过1300万个。其中大约600万个被销售部门直接利用来同客户联络，剩下的700万个在客户与银行开始签订合同之前间接加以利用，这部分需求被称作“可能的销售机会”。这就意味着，在客户服务代表和分支机构的员工拿到客户需求清单并彻底了解客户的具体需求之后，他们可以有针对性地设计出高质量的定制产品以提供给客户。
加拿大皇家银行不将CRM看作一个系统，而是作为一种管理制度、业务规范、业务流程以及客户管理的手段。应用CRM将银行“推动”的营销方式（从银行的角度出发）转型到客户“拉动”（从客户需求出发）的有针对性的商机管理模式，通过CRM进行实时投放，投入产出比高达1：2.2。二、多渠道联动的客户管理
客户营销管理中最主要的挑战是，如何使那些符合客户需求的客户服务变得有效率、有效果、有效益，从而提高银行利润。建立多载体、多层次、全方位的分销渠道并实现渠道间的合理分工与联动，是应对上述挑战的重要尝试之一。
随着电子银行渠道的发展，银行与客户之间的互动越来越依赖多种渠道来实现，孤立的销售渠道已经不能适应当前的新形势。银行要想在与客户的互动过程中提供高质量、完善的客户服务，就必须实现与客户之间跨渠道的互动。因此，客户管理工作应该考虑到所有的销售渠道。银行应根据客户的个人情况选择销售渠道，结合不同的情况选择不同的互动方式和渠道与客户进行联系，建立分渠道的专业化服务能力，以便每个渠道都能较好地适应特定情形下的客户需求。如物理网点服务与上门服务对象为中、高端客户，提供高质量的金融解决方案，把握客户关系建立的复杂性；客服中心电话服务主要针对中端客户，提供集中、标准化的接入服务，或对在物理网点受到冷落的客户主动发起联系，使物理网点从繁重的中、低端客户服务的日常工作中解脱出来；自助机具、个人网银等渠道的优势在于提供自助交易服务与信息咨询，以及通过机具与网页的客户关注点分析，收集客户隐蔽的金融需求，对简单产品进行有针对性的在线推介和交叉销售活动（见图2.1）。图2.1 根据不同侧重点的典型渠道定位
国际领先的零售银行以客户为中心，将自身定位为全方位多渠道的金融服务机构，建立跨渠道、面向过程的客户关系管理和服务流程，覆盖客户服务的信息、咨询、决定和售后服务四个阶段。信息阶段，可由银行发起——由客服中心打电话、发短信或在电子机具、网银界面进行信息推介，也可由客户发起——通过电话咨询或由电子机具、个人网银上的相关浏览记录提交所关心的内容，由客服中心进行初次沟通，筛选出具备有效需求的客户，或直接完成简单业务受理。银行客户经理通过整合的跨渠道信息系统了解客户复杂业务需求后，发起咨询阶段和决定阶段，邀请客户前来网点进行面对面接触，或上门拜访高端客户，以深入了解和把握客户需求，促成客户服务方案的形成和实现。售后服务阶段，通过电话、自助机具或网上银行等自助服务系统来完成，或同时启动二次销售（见图2.2）。图2.2 客户分阶段多渠道营销管理示意图
特别值得关注的是，随着互联网技术的发展与应用，数字化趋势席卷金融业，互联网金融的冲击迫使零售业务渠道创新由传统渠道向新渠道转移，电子银行、手机银行、跨界合作、社交网络等将成为零售业务渠道的新阵地，移动银行成为未来挽留客户的制胜法宝。研究表明，银行对移动端的投入换来了更高的客户忠诚度，并将取代电脑端和网点成为未来的主流渠道。在支付宝和微信正在颠覆银行格局的今天，移动渠道的创新势在必行。
就整体而言，多渠道的整合需要强大的客户关系管理系统，它能够支持银行在一个平台上实现多渠道的联动营销。所有渠道之间的业务流程和组织体系实现无缝链接，使客户无论通过哪一个渠道获取银行的产品和服务，银行都能提供一个标准、清晰、流畅的客户体验。诸如花旗银行等行业领导者，它们从来不会重复要求客户提供相同的信息。在客户亲临提供全方位服务的网点时，在线搜索产品时或者联系客服中心时，他们在各个接触点共享的数据均被存储在一个覆盖所有渠道的CRM中。在客户与银行发生接触时，银行的任意渠道都可以随时获取相关数据。客户个人信息的跨渠道覆盖使得银行能够更快地掌握客户的需求信息并提供量身定制的客户体验，以客户为中心的全方位渠道战略有助于银行将各个渠道从单纯的服务提供者或产品信息发布者转变为提升收入的驱动器。三、私人银行业务——个人客户管理的金字塔塔尖
与一般的零售业务相较而言，私人银行业务位于商业银行个人客户管理金字塔的塔尖。它以资产管理业务为基础，以高层次专业人才为支撑，以专业化个性化经营为特征，制定一整套金融服务方案，以满足高净值客户复杂多样的需求、深入挖掘商业银行与客户的合作价值。因此，私人银行业务更加注重服务对象的高价值、服务水平的专业化、服务策略的个性化，更加强调团队管理与服务，有效实现了商业银行由传统信用中介向多元化现代金融供应商和“新概念银行”的跨越式转变，并以此实现商业银行客户结构、人才结构、产品结构和业务结构的全面优化。
私人银行起源于16世纪的瑞士日内瓦，形成于18世纪工业革命后的英国，发展于20世纪的美国，在国外已有300多年的发展历史。目前，全球私人银行业以日内瓦、苏黎世、伦敦、纽约、新加坡和中国香港等为中心，已形成欧洲、北美和亚太三大主要区域市场。据相关研究显示，全球财富管理行业的管理总资产在全球金融危机后实现了连续二年的增长，增长率为11.2%。其中，瑞银集团、摩根士丹利和美银美林资产管理规模占据前三位，规模大约为2万亿美元。全球前25大私人银行的资产管理规模约为12.8万亿美元，占总规模的比例约为62%。全球前五大私人银行资产管理规模为7.6万亿美元，占比约37%。全球前十大私人银行资产管理占比约37%。2015年，全球私人银行资产管理规模增加了3.4%，新资金流入增长25.8%，营业利润增长3.3%。
国外私人银行已形成经营管理品牌化、服务方案个性化、业务发展多元化、区域布局全球化等一整套成熟的发展经验。其基本特征如下：（一）服务对象更加注重高价值
私人银行作为最高层次的财富管理行业，其目标客户群是极富裕型客户和高净值财富拥有者。美国的美林（Merrill Lynch）和凯捷咨询（Capgemini）将个人收入超过1000万美元或财产超1亿美元的个人客户定义为超富裕人士，而将个人收入超过100万美元或财产超过1000万美元的个人客户定义为富裕人士。这两类客户就是商业银行
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]