10步成为最棒的建材家居门店店长(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：徐伟泽

出版社：中华工商联合出版社

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10步成为最棒的建材家居门店店长试读：

当顾客经过一家又一家门店的时候，门店之间的竞争便展开了。顾客不是被这家店留住，就是在另一家店掏了腰包，至于到底是哪家店最终留住了顾客，则要看各店的本事。

这样的竞争每天都在发生，形成了连锁终端激烈的“战场”。战争程度，可以用惨烈来形容，而战事之多，也不是一般战争所能相比的。于是，为了争取更多的顾客，为了获得更好的生意，身处连锁终端门店的商家们也是绞尽脑汁，使用的方法层出不穷。

一到节日，各种促销活动花样百出，一家比一家有创意，打折、送礼、游戏、捆绑……一个个直奔顾客的口袋，所为只有一个，那就是在终端的竞争和角逐中成为赢家。而在这一轮又一轮的竞争中，到底谁会脱颖而出，成为最终的赢家呢？到底具备什么条件的店才能打败对手，才能成为真正的胜利者呢？到底又是谁决定一家店的命运？谁才是门店竞争中最重要的角色呢？

一直业绩不好，处于亏损状态的门店因为一位新店长的努力，使得原本没太大希望的门店业绩表现令人刮目相看。在多年的营销咨询服务过程中我坚信一个原则：思路不变原地转，思路一换天地宽。迟迟无法打开的市场要想提升终端门店的业绩，只要找对了方法，选对了人，没有什么奇迹不可能创造！

因为一个优秀的店长而使得门店业绩发生翻天覆地变化的情况，几乎天天都在终端发生；也有因为一个不称职的店长，而使门店业绩一直毫无起色的现象，店长似乎在许多时候已经成为一个门店命运的最终决定者。

为什么店长在终端经营的过程中有那么重要的作用呢？因为一个好的店长能够凝聚团队成员的心，让团队成员不断成长和进步，开发他们的潜能；一个好的店长能对门店业绩进行自我诊断，抓住核心问题，从而进行自我调整，迅速提升门店的业绩。好店长就相当于前线带兵打战的将军，要想在连锁终端的战场上赢得最终的胜利，你就需要寻找或培养一个优秀的店长。

当前影响一家门店业绩提升的因素有很多，包含品牌影响力、店面形象、产品陈列、促销策略、员工销售技能、团队精神、货品结构等。而以往我们做终端单店业绩提升也多是从这些基础方面来找原因，进而有针对性地整改，提升业绩。

不过所有这些业绩提升的改善行为，最终只有通过店长才能得到真正的执行，也只有店长才最了解自己的店，所以提升和改变单店业绩的关键人物，其实就是店长。

好的店长具备足够的店面诊断经验和整改技能，而差的店长往往找不到核心问题和原因，通常是计划不着重点，结果努力付出了，但门店业绩迟迟无法改善。就算是再好的计划，如果缺少店长的严格执行，也只是纸上空谈。所以说，一个优秀店长是其他角色无可取代的。

我们多年的营销服务体会就是优秀的品牌无不高度重视对店长的培养，很多经销商在门店业绩不好的时候，首先想到就是如何找到一个合格的店长。不过，现实往往没这么简单，合格又合适的店长招聘也没那么容易，招聘的成本不低，而且招聘过来的店长还需要一段时期磨合，磨合的结果怎样，一切都是未知。

所以品牌要想在连锁终端的“战场”上赢得最终的胜利，就必须有一种好的机制和体制来帮助经销商不断培养合格又合适的店长。只有拥有强大店长队伍的品牌才能在终端所向披靡，只有拥有高忠诚度店长的经销商才能稳赚狠赚。推荐序二　金牌店长造就金牌门店著名咨询专家原全友家居销售副总经理尚汁明

因为工作关系，经常接触建材家居企业，包括企业总部和各地的经销商朋友。在沟通和闲聊之间，发现目前最令经销商朋友伤心劳神的事情就是门店团队的建设问题，而其中核心又聚焦在店长的培养和管理上。有一位经销商朋友的感触颇有代表性：“以前门店小的时候，自己既是老板、店长、导购员，又是安装工；但当门店面积和生意规模逐渐扩大的时候，自己越来越感到力不从心，什么事情都要管、要做，结果发现什么事情都管不到位、做不到位，结果就成了救火队长，哪里出事就往哪里赶，身心俱疲。这时候最大的愿望就是有一位店长能带领团队，将门店管起来、管好，自己抽身去做更重要的事情。”可是，这个看起来并不算高的愿望能轻易实现吗？答案是否定的！

为什么答案是否定的呢？源于几个方面的影响：

一是对店长这个岗位的认知。岗位认知又存在社会认知和自我认知两个方面：从社会认知来说，社会并没有赋予店长岗位应有的价值，从而给予关注和重视；从自我认知来说，终端一线人员对店长这个岗位的自我认同感不够。

二是目前建材家居行业店长的产生方式。目前建材家居行业店长的产生方式基本可以归纳为提拔销售业绩优秀的导购员做店长、经销商的亲戚担任店长和直接外聘合格人员做门店店长等几种方式，而又以第一种方式居多，其他方式为辅助和补充。提拔优秀导购员做店长，很多时候是“好心做坏事”，因为提拔的人员不胜任！

为什么会出现“少了一个优秀的导购员，多了一个平庸的店长”这种现象呢？关键原因在于导购员和店长这两个岗位的胜任要求存在差异。导购员是销售主导型的岗位，而店长却是管理主导型的岗位，管理主导型岗位最重要的责任是带领一个团队去完成门店的经营目标，而不是一个人单打独斗。但是，遗憾的是，很多从导购员提拔上来的店长，没有完成角色转换，依然做着一个大导购员的工作，久而久之，虽然自己累得要死，门店经营目标却渐行渐远。

三是店长的自我修炼。“师傅领进门，修行在个人。”做了店长，但很多店长对于如何做好店长、如何快速学习自身欠缺的知识和技能缺乏清晰的认知，很多时候要么“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”，光凭一腔热情做事情；要么“左听听、右听听”，这边听到一个观点觉得有道理，那边听到一个观点也觉得有道理，莫衷一是，缺乏系统严谨的梳理提炼和明确实效的工具方法。店长的自我修炼不能让自己脱胎换骨，希望门店业绩一下子飘红，那无异于是痴心妄想！

四是专卖店的硬件。我们在剖析建材家居门店的时候，常常从硬件和软件两方面进行研究和分析：硬件主要是建筑、装修、产品陈列、销售道具和终端物料等；软件则是指经营理念、企业文化、制度流程和团队氛围等。一个优秀的建材家居门店，一定是硬件和软件相互支撑、相互辅助。如果没有硬件的支撑，店长就会“巧妇难为无米之炊”。

五是店长的工作环境。这一点常常被很多经销商所忽视。经销商认为：我提拔你当店长，给你资源，给你培训机会，你就应该把门店管好，就应该完成甚至是超额完成店面的经营指标。实际上，一个优秀的店长，身后一定站着全力支持他的经销商。没有经销商的“幕后支持和指导”，越是优秀的店长，离开得越快，这已经被很多案例所证实。遗憾的是，这样的案例还在很多建材家居门店中不断发生着。

上述五个方面，对于经销商来说，有两种结局：做得不好，就培养不出合格和优秀的店长；做得好，可以成就一个优秀的店长，更可以成就一家优秀的门店。对于店长来说，最应该关注的就是自我修炼，而徐伟泽先生这本《10步成为最棒的建材家居门店店长》便为这种修炼提供了方向和指南。

随着建材家居行业的快速发展，终端门店承载的功能和价值会越来越多，店长作为一个岗位的重要性会越来越凸显，店长作为一种职业会为更多的人所认可和尊重，店长的价值也必将在物质层面和精神层面得到充分体现。当然，这离不开现在已经在店长岗位上和有志于成为店长的人们始终如一地学习和成长。

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不管电商如何攻城掠地，终端门店对于实体企业而言的重要性谁也不敢忽视。那么今天经销商如何做才能使门店获得良性发展，立于不败之地呢？店长作为品牌各项方针政策的终端执行者和门店目标、销售指标的落实者，如何才能做好这个角色呢？

不同的企业、不同的阶段、不同的历史使命、不同的责任感，都会对店长提出不同的要求，今天但凡成为优秀的店长都要具备三个共同的特征，我们称之为好店长的三个优秀基因。

基因一：永不服输的个性

店长是企业精神和品牌文化的载体，一个品牌可以有几十个甚至几百个风格迥异、经历不同的店长，但这些店长们必须高度认同企业的品牌文化、企业责任和品牌价值观。他们的骨子里面必须要有一种永不服输的劲头，才能不断取得进步，获得成长。

基因二：永不放弃的态度

一个优秀的店长必须得有与企业文化契合的团队精神，对公司抱着必胜的信念，与大家相互依托、相互信任。在这一点上，店长多少有点“江湖义气”会更好。总之，今天一个合格的店长，需要具备信念、信心、毅力和执著的素养，与绝不抛弃、绝不放弃的态度，为品牌负责任，为员工负责任，更重要的是要为老板负责任。

基因三：永不屈服的个性

店长承担着门店经营管理的全部责任，手中的资源与权限却十分有限，不得不承受来自家庭和朋友的压力。尤其是有些门店不管店长如何想方设法经营，业绩始终难以有大的提高，因为一家门店业绩的成败往往取决于多种因素，甚至有些门店从一开始就注定没有希望，如选址失误等。但作为一个合格的店长，即使面对这样的烂摊子也必须有责任使其“咸鱼翻身”，绝不能屈服环境。

今天要成长为一个好店长就必须拥有一个良好的职业心态，对人生、对生活、对家庭、对朋友、对工作、对事业、对老板和对自己等，都要有正确的认识，并身体力行，不断实践与纠正。

今天作为一名好店长不但要自己会做，更要善于培养人、激励人，让员工都能全情投入，并养成良好的工作习惯。

今天一家顾客满意度很高的门店，一定是充满个性的。门店有没有个性，就看店长如何去塑造，出色的店长一定能让门店个性鲜明、引人注目。

今天门店营销越来越需要个性化的服务，店长在管理门店时，需要不断地去创新、去发挥，让自己的门店跟竞争对手不同，给顾客提供更好的服务。

今天要成为一个出色的店长，一定有很多办法参与门店周围的居民生活，会及时了解、关注周围社区发生的情况，甚至能够记住一些顾客的名字、顾客小孩的年龄，优秀的店长一定是跟顾客联系密切的。这样优秀的店长始终会把自己的时间放在门店上，跟员工在一起，跟顾客在一起，塑造门店的个性。

今天一个优秀的好店长能把他的工作热情传递给经销商老板，传递给门店员工，传递给顾客，他们身上都有奔腾的血液、相似的性格。

这个激情的时代需要更多激情的好店长！自序　只要坚持这样干，一定能成为好店长

曾经有一位参与培训的学员发来微信说：“您好，徐老师！我是一名老员工，是老板想要培养的店长，但听了您的课程后，我感想颇深。回家检讨了一下，发现自己离您所说的合格店长的标准还差得很远！我该怎样给自己订个计划和目标，能让员工不再闲散，并培养团队精神呢？”

要成为非常优秀的店长，需具备的特质有很多，包含心态、专业技能、沟通等方面。这位朋友听了一次课程就能认真反省，思索如何进步，心态上是非常积极进取的，这也是导购员和普通店长能否修炼成为好店长的关键：你有没有一颗坚持上进的心，并养成好习惯。

每个人的人生无非都是一个“思维模式到行为，行为到习惯，习惯到命运”的过程，因此支配我们日复一日生活的就是习惯。

要成为好店长，首先需要养成最重要的好习惯——计划和总结。

很多年前，我给一家知名品牌做终端诊断，访谈该品牌的一位优秀店长时，得知她才上任6个月，非常吃惊。我请教她为什么这么快就能被公司评为“十大优秀店长”，秘诀是什么？她自我分析认为主要是自己做事有非常严格的计划和总结习惯。

当我翻看她的个人工作记录本时，发现她每日都会认真记录自己的工作。上半页纸记录今天的工作计划，下半页是今天对计划执行情况的总结，每天都从业绩、人员、货品、促销和培训等几个方面展开，每个月都有几页的总结。

而我在继续走访该品牌其他门店时，查看门店的日志本或者店长工作手册时，却发现不是随便写写，就是空很多不写，要么就是笼统写一句“客流不多提醒大家保持状态”，或者明显抄袭前几天的。

问很多店长为什么她们这么应付工作日志，她们的回答往往都是“天天都写”、“每天都差不多的”、“不知道写什么好”、“这个也没有什么用”。

每天做工作计划和总结就是督促店长多思考，只有想清楚目标与方法，工作才能有方向，易出成绩。每日工作必定有不同的重点，作为店长一定要去思考：业绩提升点在哪里、有哪些对策、人员状态如何、货品销售动态如何、最近天气如何等等，根据自己的思考来确定行动方案、人员分工及相应的跟进措施。

可是很多店长就是养不成做计划和总结的好习惯，没有想法哪有方法，怎么可能成为好店长呢？

其次，要成为好店长更需要不断提升自身的威信，赢得店员的尊重。

第一，做一个讲信用、说到做到的人。

对于刚刚上任的店长而言，你所说的每一句话店员都听在耳朵里，记在心里，而且你所说的话也将对店员产生较大的影响。作为店长，一定要对自己所说的话负责，要说到做到，讲信用，只有这样才能让店员信服。

听说过“100-1=0”定律吗？你在店员面前说的100句话都做到了，但后来有一件事或者一句话没有做到，店员可能就会把你之前所做到的那些全部忘记，只记得你没有做到的那一点。

第二，要严格要求自己，以身作则，正己正人。

对于新上任的店长来说，这一点尤为重要，只有对自己更严格一些，做到身先士卒，发挥模范带头作用，才能让下属店员服从你、跟随你。而我们经常看到很多人当上店长以后，就真以为自己是官了，开始不停地指挥店员做这做那，自己却什么都不做，要求店员遵守制度，自己却常常违反制度……

如此种种，只会导致一个结果，那就是店长的威信丧失，更别说获得店员的尊敬。有的店员甚至可能在背后批评你、骂你，而店长的行为很多时候会不知不觉被店员复制，并扩大好几倍。店长的一个小毛病，在店员身上就有可能变成大问题。

第三，不断提升个人能力，特别是管理能力，让员工佩服你。

店长相对于店员而言，角色不一样，工作职责不一样，要求也就高了很多。做店员的时候，只要做好销售和店务就可以了，而做了店长就不同了，工作重点更多的是管理。

管理就包括管事和管人，而且不论是管事，还是管人，都要求店长更多地与公司、店员和顾客进行各种沟通和协调，工作内容远远比做店员丰富，而且难度也大。

迅速学习，提升自己，使自身的能力和职位相匹配。管理能力是最为重要的，也是核心因素。当这些得到提升的时候，员工会觉得你懂的比他多，觉得你比他厉害，然后就开始佩服你，尊敬之心也就油然而生。

第四，公私分明，一视同仁，不要表现对某个员工的偏爱。

作为新上任的店长，和店员最开始的关系似乎很微妙。很多店长刚刚上任的时候，多少会对自己喜欢的店员或者比较听话的店员给予特别的关心和照顾，而不怎么关注那些有个性、原来和自己关系不好的店员。

这样一来，会直接导致店内成员之间的隔阂，更严重者会产生小团体，这样既影响团结合作，也会影响门店业绩。

作为店长一定要做到公私分明，一视同仁，建立起一个公正、公平的环境，对事不对人，确保店内有个良好的团队氛围。

第五，不要在员工面前露出软弱的一面，要坚强、乐观，成为员工的主心骨。

一般新上任的店长都有一段难熬的时光，业绩、工作中的问题、同事的误会等等，这些都可以对一个负责任的店长产生很大压力。面对这一系列挫折，很多人会撑不住，不知不觉就会在店员面前露出了脆弱的一面，这样不但解决不了问题，反而会让店员觉得你没有能力。

作为店长，在员工面前应该始终表现得坚强，只有这样，才能在困难时稳住人心，才能让店员觉得你很勇敢和成熟，才会把你当作主心骨，也才会更加尊敬你。

第六，敢于在员工面前承认错误和承担责任。

对于新上任的店长来说，在很多方面都不是很成熟，在做事的过程中，通常会有判断失误的时候，也不可避免会犯一些错误。这时作为店长要懂得就事论事，错了就要承认错误，并且勇于承担责任，千万不要不认错还推卸责任。

一个敢于认错和承担责任的店长不仅能赢得店员的认可，也能真正承担起店长的任务和使命，成为一个名副其实的店长，能起带头示范作用。也许有一天店员犯错的时候，也会学着承认错误，并且承担责任，这样不仅使问题更容易解决，而且也会使整个团队朝良性方向发展。

愿这本《10步成为最棒的建材家居门店店长》成为各位店长朋友成长路上的知音，期待与更多的好店长一起学习一起成长！第一章　破难题　快成长

店长是现今最热门的人才，许多门店正在重金急聘店长型人才。何谓店长型人才？即像店长一样，集领导力、解决力、决断力等各种优秀素质于一身，最重要的是，他必须拥有强烈的责任心，对门店的事情全权负责。事实上，这些素质不管你会不会成为店长，都已经成为现代职场人不可或缺的能力。第一节　店长成长中面临的十大管理难题

店长的主要职责是“传道、授业、解惑”。传道就是传输理念，授业就是培训和提升业务员的业务技能，解惑就是指导解决业务与管理的问题。

店长还是团队的灵魂和核心，有什么样的将，带什么样的兵；店长是团队的发动机，导购的激情靠店长来激发；团队的凝聚力靠店长来维系。

成为店长后，主要精力不再是直接与业务相关的事务性工作，而是与员工有关的管理与规划工作，那么我们首先来看店长要面临哪些管理难题。一、导购员技能较弱，门店拦截氛围太差

作为一名终端培训师，我每到一地都喜欢去各大家居卖场光顾调研一番，各大品牌展厅导购精彩上演的“情景剧”让我感慨良多：一些导购在店里没有客人时，行为各种各样，有聊天的、有靠着收银台发呆的、有对着镜子收拾头发的、有站在门口倚门而笑的、有修指甲抠指头的……

有次在一家名气不小的卖场，我走进一个品牌橱柜展厅，看到那个销售小姐靠在收银台上，竟然把鞋子脱掉在那晾脚！看到我走了进去，她马上顺脚把鞋穿上，来一句“欢迎光临，随便看看”；在另外一家品牌衣柜的专卖店里，导购小姐站在收银台里，认真地抠自己的手背，看到我进去，就放下手来句“欢迎光临、随便看看”。我晃了一圈走出来，回头看时，她继续在那抠着手背说：“喜欢的话帮你介绍下……”

如果你们是客人，走进店里看到这种情形，你感觉舒服吗？你会认可这个品牌吗？你会因为这种服务而产生购买吗？服务打折了，就意味着商品的价格要打折，你乐意按客人的要求打折吗？

以前谈到展厅里没有客人的时候，导购正确的动作是忙碌。忙碌的导购让走在外面的客人看在眼里，认为这家店的生意好，生意好就是货好，既然货好，就会下意识地走进去看看，有没有合适的再说。看的人多了，生意也就好了。

但有很多人反驳我说：“卖场人气太差，有时一天也没有人影。”“没有人”是全中国展厅销售导购在门店生意不好时回答的标准统一答案，因为卖场人气不足所以就放松了对门店热销氛围的营造。店里的人本来就少，导购又无聊地发呆、无所事事、抱怨……这就是很多门店的现状。二、超大面积豪华装修，软性管理流程缺失

近年来指导老板的开店哲学也在不断演变：小城多开大店，大城开迷你店！卖场开黄金店，县城开综合店！多开复合店，大开体验店！不过随着门店硬件条件的完善，很多老板面对优秀导购流失的风险不知是无动于衷还是无能为力？除了产品基础培训外，他们不知如何激励导购认同企业的品牌文化。

绝大多数经销商对区域市场缺乏足够深入细致的调研，对竞争对手的产品缺乏深入了解，对竞品的推广不能做到提前反映。我们知道门店销售业绩的好坏与陈列、氛围、环境、接待流程、道具和动作等都密切相关，没有标准就没有办法考核，没有考核就不知道工作做得好还是坏，是优秀还是卓越。

大多数门店管理缺乏流程，各项工作没有明确标准，管理粗放、缺乏管理意识和管理工具是合格店长首要关注的问题。三、装修陈列高端大气，动线规划不尽合理

很多门店在客户进入展厅后确实有眼前一亮的感觉，因为展厅的黄金位置展示的都是最有特色的产品，客户很容易被吸引。这个第一印象可以说影响了客户对整个展厅是否有好感，因为很多客户不可能记住展厅里的那么多产品，而唯一有印象的就是进展厅的第一眼看到的那套产品。只有顾客第一眼感兴趣了，你才有机会引导顾客到展厅的高端产品陈列处，提高客户继续往展厅深处参观的兴趣。

但很多门店是客户到展厅门口就能一眼望尽展厅的所有产品，这时客户就没有兴趣继续深入展厅，就算仔细了解了，客户也不愿进入展厅，导购哪里还有机会推介成交呢？很多门店动线设计都存在这些致命的遗憾，不利于导购跟进探问接触客户，这是合格店长一定要关注解决的问题。四、一味坐店等客上门，不会主动出击推广

促销作为营销4P组合中的重要一环，一直是终端管理的重中之重。通过在终端开展独具创意的促销活动，不仅能提升销量，而且也能扩大品牌在区域市场的影响力，潜移默化中影响更多潜在消费者，扩大市场占有率。“如何在终端促销中建立品牌”已经成为品牌厂家的一个重要课题，随着互联网对消费者购物行为的影响越来越大，品牌的促销活动也越来越呈现新的特点，尤其是终端促销活动的开展正变得越来越精细化。

通过策划执行大型地面促销活动，使终端门店业绩的持续倍增已经成为优秀店长工作的核心。但是大型地面活动的策划执行有其自身的科学性、原理性和系统性，未经系统训练的店长经常发现投入巨大的终端促销活动并没有带来预期的收益，经常陷入一种“不做终端活动推广等死，一做终端活动推广找死”的尴尬局面。五、销售工作没有计划，不会计算盈利周期

很多店长抱怨促销计划执行难，方案再好老板也不愿多投入，而很多老板在心里抱怨说谁不想搞活动啊，关键是要策划好，厂家要有人来帮忙执行，补贴费用啊！一个巴掌拍不响，促销执行力差没有高效策划方案是一方面原因，老板缺乏生意格局是另一个方面的原因！

鸡蛋从外打破是压力，从内打破是成长，要提升促销活动执行力，一方面要给老板树立生意格局，另一方面店长要自己学会做销售规划，给老板分析好门店的赢利周期，才能赢得老板的信任。六、卖点不准异议不清，逼单不佳容易飞单

大部分终端促销活动都会临时增加促销人员，他们的表现与活动效果有着很大的关系，对他们进行训练与辅导对于提升促销效果非常重要。但是现在在很多促销活动中，出现了许多本不该发生的一幕幕促销现象。（一）呆头呆脑，不会主动引导客户

消费者受到促销信息影响，可能三三两两结伴而来，也可能拿着促销宣传资料直接奔着某种产品而去，也可能一言不发地仔细观看活动现场。接待人员不是满脸堆笑跟在客户后面，就是不知道如何开口引导客户，直到客户很快离开现场也没有留下客户任何信息。（二）笨手笨脚，不会演示留住客户

促销活动现场通过演示产品细节来引导客户体验产品品质是营造热销氛围的重要手段，但是在很多促销活动现场，我们看到导购员不会使用演示手段来推介产品，推介语言贫乏，难以促成签单。（三）无言以对，不会答疑沟通客户

客户有可能受到竞争对手影响，想了解得更详细点，总之，这时任何不专业的回答与应对都可能让引爆活动营销的热销氛围功亏一篑，不懂应对话术、不了解应答心理背景是很多促销人员的短板。（四）功亏一篑，不会逼单促成客户

促销活动营造了热烈的热销氛围，客户的心理抗拒面临着极大的外部压力，这时快速引导客户进入成交阶段非常重要，决不能拖泥带水，要善用各种逼单技巧，不会逼单就难以签下大单。

如何对促销人员进行有效的成交技能培训是衡量店长是否合格的基本标准。七、新人难找老人难带，夫妻老婆店独角戏

在成长为百万大商、千万大商的道路上，绝大多数经销商都面临着“人难找，人难带，人难留”的团队管理现实难题。他们不知以什么样的理由打动吸引现在的年轻人加盟，不知现在的年轻导购为什么执行力那么差，为什么那么缺乏责任心，不知以什么样的待遇与绩效才能激励员工好好干长期干？

厂家的销售经理也很少来指导你，这时你就要主动出击自己学，出去学，只有和老板一起学习，你才能更快地成长。

影响老板投资学习是优秀店长的重要工作。你要让老板明白学习是有代价的，厂家每年一两次的组织学习培训，对他们来说是杯水车薪，要告诉他们那些千万大商都有一项与众不同的能力，那就是善于向优秀的人学习。

很多老板都是算小账亏大钱，越打不开局面越要有经验有能力的人来帮助，越要用重赏激发员工斗志。一定要让老板明白，要坚守敢于分钱分利的原则，相信智慧在民间，员工智慧就会被激发。八、老板不敢授权店长，优秀人才容易流失

合格又优秀的店长就是二当家，这种人很难找，也是影响老板做大做强的主要因素之一。如果老板自己对店长都将信将疑的话，那么店长如何获得顾客的信任？人与人之间的信任是相互的，要导购员赢得顾客的信任，不论是老板还是店长都要认识到自己团队的内部信任才是最终消除顾客异议的驱动力。因为信任能使团队处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成积极的团队精神。

信任能有效地提高合作水平，促进工作的顺利开展。尽管信任对于成交具有不可低估的作用，但是，很多门店还都处于一种内部的不信任当中，有的还严重到了信任危机的程度。没有凝聚力，店长在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，终端门店犹如处于一个随时都可能爆发的火山口上。

因此，建立信任机制，首要的是用“真心”换取诚心，这颗“真心”就是老板对下属的信任。信任你的团队，信任你的员工，员工就会让客户信任，这才是品牌迈向更大成功的开始，如何建立团队信任氛围是老板和店长需要共同努力的事。九、售后服务随意散漫，满意度低回头率少

绝大多数经销商都在售前客户开发、售中客户引导上下足了功夫，却在售后服务上缺乏创新，没有很好地开发客户资源，这里分享一个案例。案例：善用服务口碑创造销售奇迹当成功拿下客户，让客户在合同上签完字，成功地送走客户，我们的工作就做完了吗？笔者前几年服务过的一个厨卫品牌的张经理有这几种方法：第一，每一个签单成功的客户，在第二、三天都会收到他送去的小礼品（视成单额而定礼品的价值）；第二，客户打来电话反映售后问题，小问题2小时内上门解决，大问题承诺24小时内上门解决，有时也会带一些小礼品。以上两点是张经理在销售过程中惯用的方法，效果非常好，他只靠店面销售这种单一的销售模式，却能够占据当地市场第一的宝座。他的大部分新客户都是老客户介绍来的，有很多老客户直接领着自己的朋友到店里去定产品，还有很多老客户没事就到店里坐坐，聊聊天、喝口茶。

如何完善售后服务体系，做足门店口碑是衡量店长是否合格的重要条件。十、不会考核激励员工，活动组织执行力弱

促销活动前：看到对手做活动也想跟风；眼看旺季快结束，销量还是不见起色；厂家总部老是让做活动；分销商老是叫没有促销活动支持……店长没有认识到活动引爆销售的积极作用，为做活动而启动活动，没有规划、没有策划、没有发动、没有资源，自然也没有信心，陷入盲动状态。

促销执行中：没有活动策划方案，没有成本预算，没有市场调研，没有整合资源，就开始快速进入活动执行阶段，可能面临没有客流量、成交率不高的尴尬局面。

活动开展中：目标无分解，激励不清晰，卖点无提炼，话术无演练，流程不优化，动作不熟练，考核不到位，人人头上无指标，个个身上无责任，场面看似热闹，团队却不知如何是好。

活动结束后：没有及时总结，没有效果评估，没有后续的跟进服务，引爆容易，易陷入虎头蛇尾状态，达不到最优，这就是店长面临的执行难题。小贴士：阴雨天气门店没有人怎么办做门店零售的就怕下雨天，连绵的细雨导致客流锐减，要是赶上狂风暴雨，店里就基本没人来了，店面业绩非常惨淡。那么作为一个终端门店店长，应该在下雨天做些什么呢？1.强化销售，提升成交率因为客流少，就意味着店员的服务时间比较充裕，店长就可抽出时间现场跟进每个销售机会，对导购员的销售过程进行现场督导，必要时可以帮助店员，通过提升客户体验、强化销售力从而提高成交率。下雨天还来店里面的客户，说明客户的购买需求很强，一定要把握好销售机会，实现成功销售。2.优化卖场环境对卖场的整体环境做全面检查，对于照明、布局、展陈等细节进行维护，检查需要进行修理和更换的物料并进行更换工作。如整理出破损和缺失的产品功能牌，安排制作新的并更换。3.关怀老客户，激活老客户没有客户来的时候，店员不要空等待，要积极行动起来，给自己的老客户打电话、发短信、发微信，进行关怀活动，要通过沟通提升客户感知。不要有太强的销售目的性，要以服务为出发点，但是要准确捕捉并记录客户在交谈中流露出的销售机会，并生成下一次交流的建议方案。4.组织培训和学习活动客流少，可以留少量的人做客户接待，更多人可以参加内部培训学习活动，把下雨天作为练兵的时间。同时可以直接在门店，让店员进行角色扮演，模拟销售过程，对公司产品销售流程与技巧进行演练提升。5.用微信、微博等工具寻找潜在客户注册门店微信账号及个人微信账号，通过查找附近的人的方式，推送服务、营销信息，和周围的潜在客户加为好友，并进行一定的互动沟通，生成潜在客户信息。下雨天很多宅在家里的客户，时间会很充裕，会比晴天时更愿意交流。6.数据分析对店面的经营数据和竞争对手信息进行处理和分析，找出店面业绩提升和管理优化的要点，并设计执行方案。7.营销准备为了做好店内营销，需要做大量的产品研究、营销方案包装等工作，而平时因销售占时很长，抽不出时间，刚好可以利用下雨天做。组织店内核心销售顾问，进行产品卖点提炼、包装、营销话术准备、POP设计和营销活动策划等工作，为做好下一步的销售和营销工作打下基础。8.内部沟通、团队建设店长可以利用下雨天召开内部的会议，做一些重要的沟通工作。也可以私下里和个别或者几个店员喝喝茶，聊聊天，交流一下感情，强化团队凝聚力。9.主动营销，上门服务可以针对下雨天客户不愿意出门的特点，将上门服务作为一项标准服务推出，客户打个电话或者发条微信，就可以享受上门服务。这项服务可以满足急需购买顾客的需求，当然这样做店员会辛苦一些。也可以考虑下雨天，提供免费派车接送客户服务。这两种服务模式，如果店面有会员卡服务，可以针对VIP高级会员推出。无论客户选择哪一种，成交率都会非常高，因为店面用心地为客户提供了服务。各位终端的同仁们，下雨天没有客流千万不要急，因为客户并没有去竞争对手那里。相反，这是一个非常好的机会，认真做好前面所列的工作，为晴天时的业绩提升打下良好的基础。你做了，你的竞争对手没有做，那么更多的客户就会转到你这里来。第二节　如何才能成为优秀的店长人才

我们分析了店长面临的十大管理难题，那么如何才能突破这十大管理难题成为合格的甚至优秀的店长呢？

要成为合格的店长，首先要选择一个好老板，因为好店长的成长一定离不开好老板的栽培。世上没有不想成为店长的导购员工，但是如今作为门店操盘手的店长需要很强的综合素质，你能指望一个落后不思进取不爱学习的老板会栽培出一个有强烈责任感的店长吗？那么好老板有什么特征呢？这里总结了好老板的六大好，也是希望鞭策更多的经销商能找到差距，尽快由落后变为先进，自己先优秀起来才能找到更优秀的店长。一、有持续不断的学习热情（好学习）

一次笔者去一家企业做咨询，刚进办公楼的门口，就听到里面有很响的喇叭声，进去一看，原来是董事长先生正在播放网络培训视频，只是声音调得有点大。

一问才知道，原来公司刚建立了网络商学院，董事长非常喜欢这种学习培训模式，但是，公司里的其他干部却不太热心，理由是工作太忙，没时间学习培训。因此，尽管公司给每个干部都安排了任务，督促大家在线学习，但效果却不是很好，结果董事长急了，于是，董事长就在自己的办公室里高声播放视频，想借此激发大家的学习兴趣。

在多年的咨询培训过程中，笔者也发现一个问题：很多干部员工都认为应该培训的是老板。但是，事实是老板花很多钱请老师来为全体干部员工进行培训，并且企业大部分咨询培训订单需求都是老板主动提出并叫下面的人安排落实的。有时，跟企业老板谈一个培训或咨询订单只需要几分钟，而跟下面的办事人员谈的话，可能需要好几次。这除了决策权以外，更多的是由个人思维理念造成的，这也说明真正喜欢学习培训的大多是老板！

依据“个人学习原理”我们知道：一个人知道的东西越多，他认为自己不知道的也就越多；相反，一个人知道得越少，他认为自己不知道的也就越少。

老板们因为经常与外界接触，深感“人外有人、天外有天”，深感自己不知道的东西、需要补充的东西太多，其学习提升的欲望也就越强烈。所以，这样的老板也就越来越优秀，其企业也就越来越成功。

老板之所以称为老板，是由其思维模式决定的，也是老板们不断学习培训和不断完善提升自我而形成的，这就是老板为什么喜欢培训学习的真正理由。二、让客户员工双赢（好心态）

大部分老板有着一样的心态，就是想自己多赚钱而少花钱，多数都对员工采取业绩提成制度，但提成制度在促进业绩提升的同时弊端也越来越多。

弊端主要是很多公司的提成方案频繁更改，更改的主要原因是在原来的提成方案基础上，由于业绩的增加较快，老板觉得员工的工资太高。其实也不是真的太高，只是老板的心里有个杠杆，他们心里已经预计好了给每个岗位的员工怎样的待遇，一旦超过预计，就认为自己吃亏了，付出了过多，千方百计地想扣回来。

老板一旦有这样的想法，就把自己和员工放在对立面了，此后老板的激励都是形同虚设。三、懂得做人，善于倾听（好沟通）

所谓做人，说到底便是要有人品，说得更具体一点，便是人们在一定的道德观念的支配下所形成的待人接物、为人处世的方式方法。人在社会上，非得与各种各样的人交往，要交往，你就得遵守一定的规则，接受一定的约束，这样才能处理好人与人的关系。因此，要干好事，得先学着做人。

日本有一个歌舞伎大师，有一次他在剧中扮演一个长途跋涉的人，准备表演的时候，学生告诉他鞋带开了。听到学生的提醒之后，他马上把鞋带系上，但是上台之前又将鞋带松开。一位目睹此景的记者事后采访他解开鞋带的原因时，他答道：“我扮演的是一个长途旅行者，剧情需要将鞋带解开。”记者问他为何不将真相告诉学生，顺便趁此机会对学生的表演进行指导。他说：“这是别人的一片好心，我不能辜负了他，事后我再告诉他实情也不迟。”这便是一种做人的技巧。

在李嘉诚的成功字典中，也只有两个字——“做人”。在他看来，唯利是图的人，一辈子都只能是一个小商人，而一个能把做人原则摆在第一位的人，则可以成就大事业。四、广交朋友，敢为人先（好决策）

敢为人先的勇气能成就一个人辉煌的事业。台塑大王王永庆出身贫寒，却能成为台湾首富，靠的就是他敢为人之不敢为的勇气。他不顾家人和朋友的反对，依然变卖自己全部资产并全力投入塑料生产，成为台湾第一个生产塑料的人，最终成就了自己的台塑帝国。这就是敢为人先的力量，它能助你推开成功之门。经销商不爱交朋友就会缺乏格局，就没有敢为人的勇气，生意就很难有大的转机。五、事有巨细，抓住重点（好分析）“懂得指挥”的老板才是一个好老板，事必躬亲会累死，大撒把又会出乱子，但很多老板不知道如何把握这个度。其实作为老板抓大放小才是现实的，“大”指的是客户和现金。老板自己主管客户管理，自己做出纳控制现金，再找个可靠的人做会计，其实就可以了，内部不妨放宽一点，多给员工店长一点知情权和决策建议权。员工有参与，工作起来也开心。只有与员工有心与心的交流，员工才能与您共同进退。毕竟创业型门店在资金不稳定的阶段，老板是没有任何实力把员工当作“工具”使用的。六、取长补短、知人善任（好性格）《资治通鉴》曾把人分成四种：

第一种是圣人，品德才能都达到了很高的层次，如孔子这种类型。

第二种是君子，品德好且也有才能，相比之下，德大于才。

第三种是愚人，无德又无才，就会搞事，唯恐天下不乱。

第四种是小人，有一定才能甚至有较高才能，但品德很差，才大于德。

在现实职场老板的用人决策中，圣人很少，有时候君子可用，愚人、小人皆不可用。非常时期，宁用愚人，不用小人。作为老板，必须有眼光识别人才的优点和价值。观察一个老板是否能知人善任，看他三点就够了：

第一，团队中是否有比老板更强的人，如果团队成员的专业能力都不如老板，那么对于你来说，可能是机会，也可能是陷阱。

第二，是否鼓励建设性冲突和注意制约平衡，防止内部出现过度的政治倾轧。

第三，君子与小人，圣人与愚人，是否前者比例更高一些，是哪类人占了上风。

如今终端的激烈竞争对店长能力提出了极高要求，店长的工作压力前所未有的大，一方面优秀的店长非常难找，另一方面店长又是流动性极高的岗位。调查表明，越是差劲的老板越难以找到合格的店长。

差劲老板的六个标志是：（1）不会学习，不愿投资成长，格局太小。

有人做过专门的研究：在众多的老板中，只有10%的人热爱学习；这些爱学习的人中，只有10%的人“会”学习；也就是，只有1%的人既热爱学习又善于学习，这也恰恰印证了为什么成功总是属于极其少数的一部分人。可远远不只1%的人想成功，那怎么办？老板究竟想学什么？

不同阶段的老板给出的答案不一样：“我刚刚起步，我最关心客户、关心业务，我要学习销售技巧、业务开拓和渠道发展。”“我开店有三五年了，我现在关心人力资源、授权、财务等。”“我们准备上一款新品牌，我关心如何培养人才。”“我们做10多年了，经过这么多年的高速发展，是到该加强内部管理，尤其是提升中层干部的时候了。”“我们现在面临发展的战略选择，到底是继续做代理，还是发展自主品牌。”

……

是的，老板确实需要学习和掌握战略、组织、人力资源、财务及市场营销等专业知识、技能、工具和方法，很多经销商老板也都在各种MBA、总裁班、培训班学过。“在当今这个传媒、资讯高度发达的时代，我们从来不缺思想、技能和方法。”可是，“为什么到处是管理书籍、培训班，而遍地是破产老板呢？”

张瑞敏先生在《海尔如是说》开篇说：“中国20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。”企业发展到一定阶段，光是“战略、执行、营销和商业模式”等远远不够，决定发展的规模、高度和速度的恰恰是老板的思维、哲学思想，是老板的“心”，也就是格局。

我认为老板会学习的第一标志就是跟成功者学习事业规划格局。（2）不听取意见就决策，从不和下面人交流，唯我独尊。

我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，总是叹息人才的流失，这是什么造成的呢？我们自身是否存在某种缺陷呢？因此，只有加强自身的修养，提高吸收人才的素质，创建使他们满意的工作环境，才能使身边人才济济。要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。“尊重”这个词说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。

我在与许多老板的接触中了解到，大家都希望能够学到更多的管人技巧，其实这并不是主要的，这会使员工感到你过于有手段。从实质上分析，管理者的人格魅力较之管理技能更为重要。（3）不懂批评的艺术，不善沟通。

下属是合作者。我觉得企业是由大家组合而成，企业的所有者、管理者与员工，大家应该是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事。因此，下属是我们的工作伙伴，我们应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。

随时肯定下属们的成绩。下属在工作中，偶尔会出一些小问题，如果采取严厉责备的态度，就会造成双方的对立，员工在心里觉得受了委屈，对立的情绪就很难消除，在今后的工作中，也就有了排斥情绪。对下属没有起码的尊重，你和他们的关系就只有命令和无奈地接受，充满火药味的工作关系迟早会爆发危机。（4）精与算计，人缘较差，为人苛刻。

我注意到在许多门店里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班没有事做也要在店里多留一会。

我认为当自己一天的工作没有完成留下来做完是应该的，但没有事情也留在门店里，表现出一种以门店为家的态度，是和老板的喜好有关。其实，不要一味地要求员工与自己有着同等的工作热情，老板总是希望员工们加班，希望员工晚上带工作回家做，还希望员工可以为了工作牺牲家庭，甚至希望员工能将工作视为生命的重心，因为他自己就是这样的。

是的，身为老板当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一件事。大部分员工都希望享受工作，有高效的工作效率，做出贡献，能力受到肯定，得到应得的回报；下班之后也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时时挂念着工作。我想我们应该尊重员工这种人性的需求，尽可能避免在下班后要求员工加班，这样员工在工作时间自然也不会找借口拖延，也同样能在你为他们创造的宽松环境中尽快完成工作，效率反而更高。（5）眉毛胡子一把抓做事，不懂授权。

经销商老板不愿听取下属的意见，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区。下属能力相对弱或许是事实，但并非他们的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中的心态及需求。

总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美。况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？（6）不够自信，不识人性，怀疑员工。

员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛，气愤过后千万不能在心中留下任何不好的印象，这会在今后的工作中影响你对下属态度。员工辞职本是一件可以理解的事情，也许是员工个人的发展目标和企业目标相悖，也许是员工个人价值趋向的改变，你都不能过多地强求他们。

员工选择来公司工作，那么帮助他们成长就是我们应尽的义务，切不可把员工的成长当成我们给予他们机会的某种结果，并要求员工不断地给予回报。这会让你在人格上不尊重他们，认为他们应该为你工作，或者他们应该全部听从于你。

我们真正需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。下属的辞职是再正常不过的事情，我们应该正视这个问题，同时也可以发现自己身上的不足。这也为你今后的工作提供了借鉴，你可以因此而调整自己的领导方式，而管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现。

成功守则中最伟大的一条定律——待人如己，也就是凡事为他人着想，站在他人的立场上思考。当你是一名下属时，应该多考虑老板的难处，给老板多一些同情和理解；当自己成为一名老板时，则需要多考虑下属的利益，多一些支持和鼓励。

这条黄金定律不仅仅是一种道德法则，它还是一种动力，推动整个工作环境的改善。当你试着待人如己，多替下属着想时，你身上就会散发出一种善意，影响和感染包括下属在内的周围人。

这种善意最终会回馈自己，如果今天你从下属那里得到一份理解，很可能就是以前你在与人相处时遵守这条黄金定律所产生的连锁反应，所以说好店长一定离不开好老板的栽培。第三节　店长究竟要如何培养“你能帮我培养多少合格的店长，我就能开多少店。”多位老板这样和我说，可见店长一职对于投资人的投资决策有多么重要。

或许对于这个结论，你不太相信。那么不妨让我们来看一组数字：以上海为例，据估算，全上海店长数量逼近百万，并且根据工商数据统计，上海的批发与零售营业场所约50万家，住宿与餐饮约10万家，光是这两大类别合计，上海就有超过60万家营业场所，每家店至少都需要1～2位的店长级人员，并且这个数字还在持续增长。

成为店长型人才、把自己培养成店长已经成为导购员的不二选择！我们常说“不想当将军的士兵不是好士兵”，因为对于士兵来说，将军是一个目标，也是一个进步的方向。对于门店人员来说，不想当店长的店员不是好店员。店长，同样是店员的一个目标，一个进步的方向。所以，作为店员，应该把自己培养成店长，让自己成长为一个店长型的人才。

那么，究竟要怎样做才能把自己培养成一个店长呢？换句话说，要把自己培养成店长，到底需要从哪些方面入手呢？面对这样的问题，一些已经成为优秀店长的过来人为我们指明了方向，总结一下，共有15个方面：门店筹备能力、形象打造能力、门店布置能力、商品陈列能力、店员培训能力、店员激励能力、团队缔造能力、顾客管理能力、商品管理能力、日常管理能力、有效促销能力、快速成交能力、自我塑造能力、投诉解决能力和突发事件处理能力。也就是说，一个普通的导购员，只要从以上15个方面来提高自己，就有可能成为一名真正的、优秀的好店长。

尽管店长是门店执行经营方针的责任者，但店长不是一天长成的，它需要储备，需要培养。很多老板有时间挣钱，没时间花钱，很希望有人帮忙，但却招不到好的店长；尽管有扩张的想法，但后来都放弃了，就是因为没有店长，自己管几家门店，没精力也不现实。店长奇缺，无法满足门店扩张的需要，已经成为加盟店发展壮大的瓶颈。

有的老板已经有几家分店，老板对每个店长都有培养接班人的考核要求，可是每个店长自己都是优秀店长，却不知如何把导购也培养成店长。一、一个合格的店长应具备哪些能力

在经销商开始进入公司初始化管理阶段，就需要设立各部门，这阶段就要把店面的日常经营管理职能下放。店长的工作就要完全和销售剥离，负责整个店面的日常经营管理工作，更多的是设定店面运营系统、制定机制及与其他部门协调等工作，在员工层面更多的是技能训练和团队建设等工作，这时要能做3～6个月的工作计划，并保证实施到位。

当加盟店要进入公司化管理阶段，开设多家门店时，其内部组织系统将更庞大。此时老板的管理职能开始与日常经营剥离，更多的是制定战略决策。此时的店长将上升到经理级别，除具备日常管理职能外，还要能做店面的年度整体经营规划。

可见合格的店长能力是和老板的管理职能不断下放有着密切关系的。二、老板要如何培养合格的店长

对店长的培养，核心是围绕行业知识、合作态度和职业能力展开。

门店管理工作的核心本质就是流程控制与人员管理，店长首要的管理责任就是保证整个店面销售工作流程顺畅，如导购和设计的衔接、设计和下单的衔接等，同时也要保证客户进店环节和成交环节的高效，提高导购成交率、顾客满意度及转介绍的转换率等，这可以帮助老板明确合格店长的培养内容，如熟悉整个业务操作流程、能处理一般业务问题的能力、激励与自我激励能力和培训能力。三、培养一个合格店长需要多长时间

店长成长有3个必经的阶段：业务员阶段、教练员阶段和导演阶段，店长的成长周期短则9个月，长则2年，这是一个基本规律。

培训店长的第一步：做一个熟练、全面的导购员，设定3个月为限。在这3个月中，鼓励并安排其参加各类业务培训以提升自身业务水平，在工作实践中给予其机会独立完成业务操作的每个环节，锻炼他的实操能力。

第二步：做一个好师傅，在这一阶段实施再聘用法，3个月为限，给予该人新的任务。除了做好自身的业务，还要带1～2名新人，帮助他们提升业绩，完成考核目标，并且按规定参加相关管理类课程的学习。通过徒弟的业绩和工作习惯的养成，来考评师傅，考评通过后进入下一步。

第三步：做一个合格的店长。这个阶段，需要转变角色，进入管人、育人和激励人的管理境界。

通过这三步，逐渐从纯业务的事务中脱离出来，把带出N个明星员工（优秀导购员）作为工作主要目标。继续采用再聘用法，3个月为限，考评他所带的团队业绩和团队精神状况。考评通过者获得转正资格，正式成为店长。第四节　经销商培养店长的六项关键

大多数刚起步的专卖店店长一职往往由经销商亲自担当，这也是合情合理的，因为刚开始，店面还没步入正规化运营，需要经销商亲自参与管理。但是，也不乏很多有实力的经销商，一开始就是聘任店长经营店面。

不管是经销商自己担任也好，还是聘请专职店长也好，经销商如何做才能最大程度发挥店长的作用呢？一、外事老板做主，内事店长做主

这里说的外事是指与厂家的货款沟通、品牌广告投入、宣传和活动费用投入等涉及钱的问题，由经销商做主。内事是指店面的管理、销售、客户跟进、活动开展等涉及店面销售的事情由店长做主。既然聘请了店长，就要放手让店长去发挥，不要过多干涉店长在管理和销售上的事情。只要经销商给了店长销售底价和零售价格权限，其他都可以由店长做主。如果你过多干涉店长的行为，那么他会缩手缩脚，很难发挥自己的能力。二、开会明确店长管人和管物的权力

经销商聘请店长后，一定要向全体店员公布，告知店面最大管理者是店长，一切由店长决策。

如果没有明确，很多店员不一定会听店长的指挥，毕竟店面小，店员也是老板招进来的，所以在很多方面不一定会采纳店长的建议。经销商一定要向大家明确店长的权力，扫清店长管人的障碍。三、有事第一时间找店长，不要乱找其他人

我们发现，一旦店面有事，很多经销商马上跳过店长直接找某一个人，这样对店面的管理很不好，很容易打乱店面形成的良好管理模式。并且店长对经销商随便插进来管理的行为也不好过多评价，只能跟着破坏原有的管理模式。

经销商的这种做法一是伤害了店长的自尊心，从而影响店长以后管理的积极性，因为店长会认为经销商对他的能力产生了怀疑或者不信任；二是会影响店员对店长的看法，以后有事直接找老板汇报，不要找店长，店长的作用进一步被削弱！四、让店长制定店面销售预定目标

让店长首先提出、制定店面的销售预定目标，这样做的好处首先是让店长更多参与到经营当中来，其次是让店长了解店面的销售目标。

注意，这是预定目标，如果店长制定的目标与自己的差不多，则完全可以参考店长的来执行，如果过高可以适当调低，太低则要求重新制定。一般店长制定目标也是根据自身来做的，所以，更符合实际操作！特别在高激励制度下，店长会给自己提出更大的挑战目标，这也有利于经销商的业绩。五、让店长组织日例会、周例会和月例会

经销商只要参与就行了，重点事情在会上提出来即可，一般的事情让店长去处理，尽量发挥店长的作用。如果这些会议老是由经销商来组织，时间长了店员会觉得很无聊，思想上会变懒惰。六、留住优秀的店长人才

优秀的店长人才不可多得，如果你的店面想长期发展，想做大，必须留住优秀的人才，那么该如何留住呢？无非就是提供物质、荣誉或者发展空间。

如果你不是特别有魅力的老板，要让员工死心塌地的跟你干个十几年，那么，你还是从物质、荣誉和发展空间上给予足够的回报吧。例如一位品牌经销商代理的品牌销售额达到千万元，有四个店四位店长，每位店长都给予了股份，是终身合作制，这样他就把优秀的人才真正留下来了！

无论你采取什么样的方法，优秀人才都必须是你要想办法留下来的，除非你不想长远发展、不想做大、不想赚钱。现在生意单靠个人能力已经很难做大做强了，必须靠团队，靠优秀的团队才能做大。

无论你是刚创业起步的新经销商老板，还是销售额为千万元或者几亿元的大商，都需要优秀的人才帮你打理，你才能有机会可持续地做好！优秀的店长对经销商生意帮助会很大，怎样发挥店长的能力，关键在于经销商老板如何想、如何做。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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