作者：姜洋
出版社：广东旅游出版社
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高绩效领导力：驱动组织业绩突破的制胜法则试读：
序言
我非常高兴能在本书中和广大企业家朋友一起分享业绩突破的经验。在准备这本书的时候，我隐约有一种感觉，在近几年全球经济衰退的大环境下，所有的企业经营者都在想着如何让自己的企业不仅不受大环境的影响，而且要取得发展。虽然经济危机已经过去了，但是对所有的企业经营者来讲，如何带领团队实现业绩突破，仍是一个很重要的命题。
我从事管理工作多年，也做了很多年的培训工作，在这个过程中，我遇到了一个很大的问题：上司总是说下属不突破，总公司总说分公司不突破；甚至是政府觉得企业不突破，企业又觉得政府不突破。所以，“突破”一词在企业管理或者组织管理中成了一个最重要的核心词。正是因为我们对突破这个词的理解不够全面、到位，所以导致管理中出现很多矛盾。那么，我们该如何准确理解突破并实现业绩突破呢？在本书中，我将对这个问题进行系统地讲解。
针对困难，广大企业经营者要有两点认识。
第一，遇到困难是企业发展中的常态，企业发展之路就是层层突破之路。
经常有学员问我为什么企业在经营过程中会遇到很多困难。对于这个问题，我深有感触。我曾经在许多企业任职，无论是国有企业、民营企业还是独资企业、合资企业，我都待过，同样遇到过很多困难。有时候，我会抱怨：为什么困难这么多！但如果我们都能平心静气地想一想，就会发现：困难就是常态，管理者的天职和使命就是排除困难，实现突破！没有困难就没有管理者，更没有企业家；我们必须天天面对困难，它就像家常便饭一样。
业绩突破是每一个管理者必须担负的使命。一名员工想要有更高的薪水，一个企业想要有更好的发展，就应该去克服更大的困难，解决更多的问题！我们只有克服、解决了更多的问题，才能够突破和成长，而克服困难的最后边界就是我们成长的最后边界。
你若觉得自己只能突破到10亿元，那你的“命”就到10亿元；你若觉得自己只能突破到100万元，那你的“命”就到100万元；你若觉得自己的年薪只能到20万元，那你的年薪就会停滞不前，再也提升不上去。
如今，企业里有很多人不想突破，把困难当成逃避的借口，当成自我欺骗的借口，当成打击他人的武器。尤其开年度大会的时候，他们不负责任地用企业发展中遇到的困难打击团队的士气，打击老总的士气。从企业管理的角度来看，如果不能正确地理解困难，那就是一个灾难。其实，困难就是财富，如果有机会挑战更大的困难，你的人生将更加精彩。
第二，即使人们痛苦地认识到突破是必需的，却仍有部分管理者不能、不愿或不敢面对某些突破。
业绩突破是管理者的天职，但总有一些管理者不愿去突破，也不敢突破，他们停止了、迟疑了、彷徨了。一旦这种突破行为停止了，公司、组织内部就会产生矛盾。
总之，在进行业绩突破之前，管理者必须认识到以上两点。
业绩突破是一件快乐的事情，这是贯穿本书的一个重要观点。其实，只有真正去挑战困难，企业才能不断由小变大、由弱变强，管理者才可以把企业的业绩从100万元提升到500万元，甚至1000万元。当遇到困难、业绩发展慢的时候，管理者要去找问题，找到并解决问题，业绩增长了，这就是一件快乐的事情。
姜洋第一章突破之切——业绩突破的迫切性和必要性
内容提示：
为什么百年老店少之又少
占据前三名
你比竞争对手强多少
何时该突破
突破之切——业绩突破的迫切性和必要性第 一 章
第一节为什么百年老店少之又少
突破是必需的。所有经营者和管理者都想让企业长命百岁，很多老总都讲“我要打造百年老店”，但是，有多少企业真正“百年”了呢？有人说：“没关系，我知足常乐。”生活中，知足常乐是好事，可企业和生活不一样。虽然企业的目标是成为百年老店，但在现实中往往难以实现。据统计，世界500强企业的平均寿命只有40～42年，1000强企业的平均寿命只有30年，而欧美企业的平均寿命是125年，日本企业的平均寿命是30年。
举个例子，世界500强企业美国通用汽车公司2009年出现了巨额亏损，最终走上破产重组之路，CEO瓦格纳被解职。瓦格纳为什么被解职？原因就是他没有办法突破通用汽车的困境以赢得生存。可见，即使是通用汽车这样的大公司，也会因无法突破而遭遇困境。
以上是外国企业的情况，再看中国的企业。统计资料显示，中国大公司的平均寿命是7～8年，中小企业的平均寿命更是只有短短29年。
事实上，绝大多数企业不缺管理理论，不缺管理方法，不缺管理工具，所有这些，管理学都已经提供了，但是为什么还是有很多企业相继破产？这是每个创业者都需要考虑的，也是所有企业家需要考虑的。管理者必须把破产的原因搞清楚，只有突破这些原因，才能使企业不断走向成功。为此，经过长期的研究和观察，我总结出了对企业的死亡诊断：企业因“自杀”而死的也有，但是所占比例不大，像香港中信泰富集团，该集团主席荣智健辞职了，这就属于典型的“自杀”；更多企业主要是“他杀”，“自杀”只是附带性的，即竞争对手“杀”死了它，而它自己是“帮凶”，帮助竞争对手把自己“杀”死，这是企业“死亡”最主要的原因。
为什么很多企业死亡是“他杀”？因为遇到困难和阻碍的时候，管理者没有办法解决，不愿、不敢突破，不突破就意味着慢性自杀，再加上其他对手不断地突破创新，这就使企业面临破产的危机。所以，对企业管理者来讲，命运掌握在自己手中，但是，寿命却不由自己决定，这是企业经营最残酷的现实。早在几千年前，《孙子兵法》就已经指出：“不可胜在己，可胜在敌。”这句话的意思是，你只能保证自己不被打败，但是，你能否打败敌人不由你决定，而由敌人决定，如果敌人很顽强，就是不让你打败他，那你就打不败。企业只能掌控自己不被打败，但能否把竞争对手击溃，那不由企业自己决定，由竞争对手决定。如果无法击溃竞争对手，最后还是死路一条。所以，企业最主要的死因是“他杀”。
为避免企业过早死亡，企业家以及其他各级的管理者就必须带领组织进行突破，在保证自己不被打败的同时，乘机击溃竞争对手。
第二节占据前三名
如果仔细观察市场当中企业生存的状况，我们会发现，每一个行业或者每一个区域当中，只有占据市场前三名的企业才能很好地生存。
比如美国汽车制造行业，在20世纪初期有好几百家公司，它们不断兼并、整合，到后来只剩下三大汽车公司——通用、福特、克莱斯勒。在中国，家电连锁一开始有多少家？有国美、苏宁、大中、永乐、灿坤、五星、三联等，到现在，只剩下国美和苏宁。能存活下来的企业，都是在竞争中不断地打败对手，占据前三名的企业。
● 提早突破，占领先机 ●
有一次，我去无锡的某个镇给江苏新日电动车制造公司无锡分公司作培训。在那个镇上，电动车生产商有将近三百家，这就是竞争的开始。虽然新日电动车在国内电动车市场上排名第一，但公司领导已经认识到市场竞争的问题，所以选择进行培训以提高自己。
培训的时候，我说：“你们这样做是非常有远见的。再过几年，你们镇上的很多电动车厂都将‘死亡’，因为市场竞争的规律只允许三家企业存在，如果排在第四、第五或是第六，不力争上游，就只能等待‘死亡’。”
再看看中国的电冰箱厂、电视机厂，都逃不出这个规律，只有占据前三位，才能很好地活着。而在前三位当中又有一个规律：只有第一名最赚钱，并且第一名的市场份额往往比第二、第三、第四、第五名的市场份额总和还要多。比如谷歌——世界第一的搜索引擎，2008年其市场份额占世界市场份额的60%，其他所有搜索引擎的份额加起来还不及它。
第一名最赚钱，第二名也赚钱，第三名可以活着。由于客户需求，第三名还存在一定的希望和动力，它总希望把第二名打败，但基本上不赚钱。美国的克莱斯勒公司就是这样，克莱斯勒之所以跟奔驰合作，是因为合作可以维持克莱斯勒相当一部分利润。
这就是市场竞争法则。在市场竞争中，如果不突破，一旦被竞争对手挤出前三名，仅有的一点利润和资产都会被亏完，那就只能等“死”——这是很多企业的不归路。
第三节你比竞争对手强多少
我在管理英孚教育中国区的一些事务时，需要面对很多的加盟商，他们经常会提出各种问题，比如：为什么公司总部还存在这个缺陷？为什么你们还存在一些不足？其实，很多公司都会出现同样的问题，很多业务员和客户总是对自己的产品、对公司总部及领导有太多的挑剔。
其实，没有必要要求管理者十全十美。市场竞争中有一种理论叫病态竞争理论，指某种产品、某个品牌并不是因为十全十美才活下来的，它是相对的，只要比竞争对手好一点就可以存活。这个理论告诉我们：你有多好并不重要，重要的是你比竞争对手好多少。你觉得自己很厉害，但是只要竞争对手有一点比你强，你就只能让道。
苹果手机不存在一点问题吗？奔驰轿车没有缺陷吗？微软的软件完美无缺吗？不，它们都有问题，但是它们都有自己的优势，都比竞争对手强，所以，它们依然强大。我们必须做得比竞争对手好，才能在这个竞争激烈的世界中生存下来。
市场竞争法则和病态竞争理论告诉我们：突破是必需的，企业衰落的原因不是我们做得不够好、发展得不够快，而是由于竞争对手比我们做得更好，发展得更快。因此，对企业而言，突破既是必要的，也是迫切的，更是企业长期生存与发展的根本保证。
第四节何时该突破
当认识到企业一定要突破的时候，管理者必须自己进行判断：什么时候该突破？这里有两种判断方法：自我高原判断法和竞争对手对比法。
自我高原判断法
所谓自我高原判断法，是指当企业业绩上升到一定高度，并且在相当长的时间内无法再提升，即已经进入事业的“高原”时，就说明遇到问题了，这时候必须要突破。
事业“高原”如图1-1所示。
图1-1事业“高原”
● 海尔千亿高原 ●
海尔是中国的一个民族品牌，发展是比较好的。但是，海尔也曾不可避免地进入1000亿元的“高原”。从2000年到2004年，海尔的销售额从406亿元上升到1016亿元，4年增加了610亿元，这个成绩很可观。但是我们再来看看海尔2004年到2008年的销售额：2004年的销售额是1016亿元，2005年是1039亿元，2006年是1075亿元，2007年是1180亿元，2008年是1220亿元（见图1-2），这4年才增长204亿元，也就是说，这4年来海尔的业绩没有大的提升。
图1-2海尔集团年销售额（2000—2008年）
这说明，从2004年到2008年期间，海尔进入了1000亿元的“高原”。这种情况下，摆在海尔CEO张瑞敏面前的一个重要课题是——如何突破。如果找不到突破的路，那对海尔来讲，可能就蕴藏着危机。
可见，海尔曾经处在1000亿元的“高原”上，它一直在寻找突破口。不仅是海尔这样的大公司会遭遇“高原”，中小企业也会不可避免地发生同样的现象。有一次，一个化妆品公司的老总问我：“姜老师，我的公司的营业额到了8000万元就上不去了，怎么都上不了1亿元，你说怎么办？”这个化妆品公司就是进入了8000万元的“高原”。
请问你在哪个高原上？
只要一个公司进入了业绩的“高原”，就说明遇到问题了，说明管理者必须要突破。
这是第一种判断方法，叫自我高原判断法。
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竞争对手对比法
所谓竞争对手对比法，是指将自己的公司与最主要的竞争对手作对比，以此来判断是否该突破了。
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伊利、光明两大乳业巨头的突破困境
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图1-3是蒙牛、伊利、光明三大乳业巨头2003年至2008年的销售收入曲线图。
图1-3蒙牛、伊利、光明2003—2008年销售收入（单位：亿元）
仔细观察此图，你会发现：2003年的时候，蒙牛的销售收入最低，只有4071亿元，光明还不错，有5981亿元，伊利的销售收入最高，为6299亿元；然而到了2006年，情况就不一样了，蒙牛16246亿元，伊利16339亿元，蒙牛的销售收入跟伊利差不多了，但是光明只有72亿元。我们发现，光明一直在70亿元的“高原”徘徊。到了2007年，蒙牛超越了伊利。2008年，蒙牛是23865亿元，伊利是21659亿元，而光明只有7359亿元。
从图中的三条销售收入线可以看出三家企业不同的发展趋势：首先，光明一直没有突破市场竞争法则，所以一直都在较低水平徘徊；其次，蒙牛后生可畏，所以人们常说，老牛（牛根生）跑出了火箭的速度，他一直追，把老东家伊利彻底超越了。
从图中，你还可以看出很多问题。首先，光明肯定有很大的问题，在这场竞赛中，它不仅明显落后，还趋于一种“高原”状态，并且2008年销售收入开始下降，从2007年的8206亿元降到2008年的7359亿元，这是危险的信号。其次，再看蒙牛和伊利，其实伊利的发展很好，但是被蒙牛超越了，可见，相对于蒙牛来讲，伊利还是有问题。所以伊利董事长潘刚就遇上了突破的问题，他要反思：为什么伊利被蒙牛超过了？如果不突破，会不会被蒙牛越甩越远？他还应该考虑怎样跟蒙牛竞争第一名，因为只有第一名才最赚钱。
通过这个案例，我想告诉广大企业家和管理者：你必须随时将自己与市场上最主要的竞争对手作对比，以此来判断你是否该突破了。要知道，就算公司的营业额每年以50%的速度增长，你也不能沾沾自喜，因为你的竞争对手很可能是以60%甚至80%的速度增长，这仍然意味着你的公司很危险。
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增长速度快，一定没问题吗？
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有一次，我们公司的一个培训专员去一家医药公司推销培训产品。这个专员回来后对我说：“姜老师，我见到对方老总了，在交流的时候，我感觉他说话的气势太强了，我有种他应该培训我们的错觉，他还说他们公司的业绩每年以100%的速度增长。姜老师，遇到这样的老总，我该怎么办？”我说：“下次你如果还有机会见到这位老总，应该问他是否知道自己的主要竞争对手每年以什么速度增长！”
医药企业一旦有了一个好的产品和庞大的市场需求，那么这种爆炸式增长速度绝不止100%，如果它的竞争对手以150%甚至200%的速度增长，就说明这个老总经营的公司其实是落后的，很快就会被竞争对手打得落花流水，但是他自己却还没有发现。
总之，有两种方法可以判断公司是否到了该突破的时候：第一，检查公司是不是进入了事业“高原”；第二，随时紧盯主要的竞争对手，将它们的销售数据、利润数据拿来跟自己对比，以此来判断是不是该突破了。第二章突破之难——为什么业绩突破如此艰难
内容提示：
组织基因
“群体黑洞”
NEC管理磨难模型
领导者是克服突破之难的关键
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突破之难——为什么业绩突破如此艰难第 二 章
第一节组织基因
由中国足球想到的
当所有的中高层管理者或者企业家认识到自己的公司必须突破的时候，他们就会发现突破并不像想象中那么容易！为什么一个企业、一个组织要想获得突破会那么艰难？为什么伊利想超过蒙牛，会有那么多困难？我想通过中国足球的案例来进行深入分析。
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风雨中国足球
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虽然中国球迷天天抱怨，但是他们依然对中国足球抱有非常大的希望，一直期待着中国足球登上高峰，并坚定地认为：“阳光总在风雨后。”
他们渴望中国足球冲出亚洲、走向世界，中国足球管理层也做了很多努力，不断地更换掌门人。先是从王俊生换成了阎世铎，阎世铎刚上任时雄心勃勃，但是最后不得不黯然离场；接下来换成了谢亚龙，但是好景不长，他跟阎世铎一样，也是被骂下课。成绩不佳，人们依然心有不甘，随后又有崔大林、蔡振华等人接连上任，继续管理中国足球，但直到现在，中国足球也未曾有实质性的突破。
为什么中国足球总是突破不了，难道是因为中国足球界不积极进取？其实他们也非常努力，他们也想让中国足球冲出亚洲、走向世界，中国足球运动员也想把球踢好！但其他国家比我们踢得更好，那就没有办法了。
中国曾经想申办世界杯足球赛，路透社毫不留情地将此视为笑话，称中国足球正在委靡之中，国内联赛质量低下，观众流失，更是腐败和堕落的温床，不可能成功申办世界杯。话虽然不好听，但这确实是对中国足球的一个真实评价。
中国足球能揭示很多管理中的道理——我们想冲出去但就是冲不出去，我们一直在努力，但努力就是没有结果——付出不一定有回报。在企业竞争中也一样，你的付出并不一定有回报。你往一个项目投了1000万元，非常努力，每天工作12个小时，那么你肯定会赚钱吗？不一定。为什么？因为只有你的付出有竞争力，你才能有所得。中国足球由于付出没有竞争力，并且亚洲其他足球强国的付出比我们多，因此就没有所得。其实企业经营跟足球比赛一样，你如果不能打败竞争对手，你就突破不了。
我们再来看光明乳业。光明乳业已经被蒙牛和伊利远远甩在了后面，而且差距越来越大。它也知道自己的真实处境，但为什么就是突破不了？它明明知道自己每年销售收入只有70多亿元，那是赚不了什么钱的，但为什么就是达不到90亿元、100亿元？其实，我相信光明乳业的老总们也一直在讨论这个问题——怎么办呢，再突破不了，我们不但不能涨工资，企业甚至还可能裁员，我们要怎么办？
组织基因问题是突破艰难的根源
为什么13亿人翘首盼望中国足球能真正发展起来，但就是无济于事？为什么光明乳业上上下下都希望自己的企业能够有更好的发展，但就是徘徊不前？根源在哪里？如果不能探究根源，找不到根本所在，就永远不会有质的改变。也就是说，如果找不到停滞不前的根源，即使再过5年、10年，中国足球照样还是发展不起来，光明乳业依然突破不了100亿元。
我认为，如果企业总是改变不了，那么肯定是遇到了基因问题，这是最根本的问题。动植物都有基因，一个企业、一个组织也有基因，中国足球没法进步、光明乳业没法突破，其根本原因就是基因不对。所以，有一句话说得好——一头驴吃再好的草也成不了一匹骏马。同样是在中国大地上，同样是在市场经济环境中，为什么有的企业发展很好，有的企业却发展缓慢甚至濒临倒闭？原因就是后者的组织基因不对。
组织基因是由领导者、制度和文化构成的（见图2-1）。
图2-1组织基因的构成
第一，领导者。在组织基因的构成中，最重要的是领导者。人们通常认为“群众创造了历史”，然而我认为应该是“英雄和群众一起创造了历史，英雄发挥了决定性作用”。对于一个企业而言，领导者就是英雄，领导者和员工共同创造了企业的历史（注意：领导者与当官者、一般管理者是不一样的，后文会有详述）。因此，中国足球和光明乳业如果产生不了领导者，则不会有起色。
小鸭圣吉奥是20世纪90年代末一个非常响亮的洗衣机品牌，1994年的时候，我排了一周的队才买到一台小鸭圣吉奥滚筒洗衣机，那个时候用了2800元，这种情况现在还存在吗？“小鸭”已经消失了，为什么？因为这家公司一开始有领导者，后来领导者离任了，最重要的组织基因消失了，公司的业绩、品牌的表现也逐渐变差，“小鸭”已经没有了当年的风采。
第二，制度和文化。有些企业产生不了领导者，是受到了制度和文化的影响。我经常说：科技不是第一生产力，人的有序的能动性才是第一生产力。什么因素能决定人的有序的能动性呢？就是制度和文化。企业的激励、考评、人事任免、目标制订、监督等制度的优劣会直接影响企业组织基因的优劣。
你的企业的文化如何？所谓文化就是核心价值观，企业文化就是企业主流人群的思维模式和行为方式。不同类型的企业，其文化也是不一样的。国有企业的文化与民营企业不一样，民营企业的文化与合资企业不一样，美国企业的文化与韩国企业的不一样……所以它们的发展速度也不一样。中国足球的管理机制、组织基因与韩国和日本的不一样，不管人们愿不愿意承认，我们的足球基因都是比较“落后”的基因。所以，这决定了我们敢于面对残酷现实的速度越快，突破的速度就越快。光明乳业也一样，尽管它是一家上市公司，但基因不如蒙牛、伊利，无法突破，所以在竞争当中落败。
●“不作恶”的价值观
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谷歌前任CEO埃里克?施密特说，谷歌的企业价值观就是“不作恶”的价值观。然而11年前他刚加盟谷歌时，曾认为“不作恶”只是谷歌创始人谢尔盖?布林和拉里?佩奇讲给自己听的一个笑话。
施密特回忆说，有一天他在办公室里参加一则新广告产品的战略讨论，一位工程师中途插话说：“那是在作恶。”这句话就像在屋子里扔下了一颗炸弹，大家都将工作放到一边，开始讨论道德和伦理问题。争执不下，那个产品最终被取消了。
施密特认为，“不作恶”是一种文化规则，是一种强制大家进行讨论的方式（尤其是在一些发展并不明朗的领域）。他重申，谷歌的首要目标不是通过销售广告赚钱（不论广告形式是横幅、搜索、视频、电视还是手机广告），谷歌的目标不是把这一切变成赚钱的工具，而是要改变这个世界。为此，谷歌还成立了非营利组织，发展可再生能源、预防疾病、促进政府提高管理透明度等等。
这就是谷歌的核心价值观，它不把销售广告当成赚钱的工具；而我国很多的网站只要是能用的地方都拿来赚钱，一些大的门户网站首页上满眼是广告。即便是这样，它们的品牌价值还是赶超不了谷歌。这就是基因不同，基因直接决定着企业的业绩发展和寿命。
所以，企业突破不了的根本原因在于基因，企业领导者要想带领团队获得大的突破，就必须改变基因。
可是问题又来了，中国足球发展了那么多年，为什么就没有质的飞跃呢？光明乳业从2003年开始就一直奋力直追，其管理者也尝试着改变，但为什么一直改变不了？海尔是大企业，依托着庞大的中国市场，然而它却敌不过韩国的三星——三星在世界500强中排名前列，而海尔还没有走进世界500强——海尔应该突破什么基因呢？事实上，如果我们往下深挖会发现，中国足球、光明乳业以及海尔之所以难以突破，是因为基因中的文化存在问题。当一种文化经过了长期的积淀和固化后，就会影响身处其中的人的思维模式。就企业而言，这种文化既会影响CEO，也会影响员工，甚至会极大地制约企业领导者去发现、改变基因问题。
第二节“群体黑洞”
为什么基因很难改变？是因为文化。
为什么文化很难改变？是因为存在着“群体黑洞”。
何谓“群体黑洞”
黑洞是一种引力极强的天体，它体积极小，质量极大，在它强大的引力作用下，连光也无法逃逸。说它“黑”，是指它就像宇宙中的无底洞，任何物质一旦掉进去，似乎就再也不能逃出。由于黑洞中的光无法逃逸，所以我们无法直接观测到黑洞。然而，我们可以通过测量它对周围天体的作用和影响来间接观测或推测它的存在。黑洞引申义为“无法摆脱的境遇”。（图2-2为黑洞吞噬中子星）
图2-2黑洞吞噬中子星“群体黑洞”又是指什么？
昆明有一家国有企业，它曾经是云南省最大的机械制造企业，当时拥有员工5000人，后来却慢慢地衰落了，最后只剩下一两千人，业绩也一直无法突破。我一直在思考：为什么实力这么雄厚的一个大规模国有企业，在市场竞争中却慢慢地衰落了呢？事实上，不仅是国有企业，有些民营企业也是如此。后来，我发现可以用一个概念来解释这种现象，就是“群体黑洞”。
宇宙中的黑洞有一个显著特点：一旦有物质掉入黑洞中，无论该物质有多大的能量，都会被黑洞牢牢吸附而无法逃逸。同样，一个组织一旦形成“群体黑洞”，组织中的个体无论有多大的创造力，都会被牢牢吸住而无所作为，并且单个个体都清楚问题在哪里，整体却无能为力。“群体黑洞”产生的心理基础是“集体无意识”。“集体无意识”是由瑞士心理学家荣格提出的，他认为人的精神生活包含两个主要部分：意识和无意识。意识部分小而不重要，只代表人格的外表方面；而无意识部分则隐藏着种种力量，这些力量是人类行为背后的内力。荣格还认为，无意识包含个体无意识和集体无意识两个层面。个体无意识主要由那些曾经被意识到但又因遗忘或压抑而从意识中消失的内容所构成；而集体无意识的内容却从来不在意识中，因此从来不曾为单个人所独有，它的存在毫无例外都要经过遗传。所谓集体无意识，简单地说，就是一种代代相传的无数同类经验在某一种族全体成员心理上的沉淀物。
所以，人只有一小部分行为是受意识支配的，其他大部分行为都是由无意识进行支配，并且这种无意识一旦成为集体无意识，那就是“群体黑洞”。
一般医院诊室外都有一排供病人候诊的长凳，喊到谁的名字，谁就进诊室看病。但现实生活中，总是有很多人无视这个规定，喜欢围在看诊人旁边，他们不觉得看病是一种隐私。又例如，有些人过马路喜欢闯红灯，在这部分人看来，红绿灯仅仅是用来“参考”的，想走就走，想停就停，不必遵守规定。
以上这些现象就是一种集体无意识，这种现象也出现在企业当中。中国实行CRM（客户关系管理系统）和ERP（企业资源计划系统）的成本很高，成功率却很低，因为很多企业无法规范地管理客户数据，它们总是杂乱无章地随便记。很多员工存在一种集体无意识，他们不觉得应该每时每刻按照标准把数据输进CRM，他们习惯“自由地记录”。这其实说明企业没有建立职业化、标准化意识，很多管理者认识不到问题所在，所以，都“黑”到一起去了，这就是企业发展的“黑洞”。
在“黑洞”中，大多数成年人已经丧失了独立思考的能力和突破思维的能力，以至于“不会”突破了，已经被“黑洞”牢牢地吸住了。这是很多企业无法突破的现状。他们不仅麻木了，而且不敢突破，为什么？因为如果突破这个“黑洞”，它就会修理这些想突破的人，就会把他们吸住。所以思想家卢梭说：“人是生而自由的，却无往不在枷锁之中。”很多时候，你并不能随心所欲，无法按照自己的想法去做，这就是“黑洞”的厉害之处。“群体黑洞”的特征“群体黑洞”具有以下七个特征：
第一，在“群体黑洞”里，人们看不见事实。“黑洞”里的成员看不见真实的情况，他们不觉得自己应该突破。比如，清朝统治者自认为“天朝物产丰盈，无所不有”，盲目自大，意识不到自己应该突破，意识不到自己应该在科学知识与生产技术上与外国交流，最终导致落伍直至衰败。
第二，在“群体黑洞”里，人们不愿意承认事实。当有人指出“黑洞”里的人的缺点和不足时，这些人会立即否认和辩解。由于不愿意承认，不肯直面残酷的现实，因此他们失去了改善和突破的机会。所以，任何公司、任何团队只要看不见事实、不愿意承认事实，它们的突破就结束了。
第三，在“群体黑洞”里，人们有意识地阻碍事实的公布。处于“黑洞”中的人们，出于某种既得利益的考虑，即便他们知道真实的情况，也会极力阻碍改革者、正确者公布该情况。比如，在中世纪时，天文学家哥白尼提出了“日心说”，揭示了地球绕其轴心运转、月亮绕地球运转、地球和其他所有行星绕太阳运转的部分事实。这一学说沉重地打击了罗马教会的宇宙观，遭到其强烈抵制和禁锢，而哥白尼的《天体运行论》也因顾忌教会的反对而迟迟未能发表，直到临终前，哥白尼才收到出版商寄来的样书。
第四，在“群体黑洞”里，改革者、正确者很难寻找到“知音”。如果你宣布自己要突破，就会有人在旁说“皇帝不急太监急”，还有人会说“吃饱撑的没事干”……尽管你有千万条必须突破的理由，可是仍然没人认同和支持，你孤掌难鸣、难觅知音，最终只得退缩和放弃。
第五，在“群体黑洞”里，既得利益者有意识地“谋杀”改革者、正确者。古今中外，这样的例子数不胜数。秦国商鞅实施“商鞅变法”，使秦国在军事、经济等各方面迅速强大，也为秦国统一六国奠定了坚实的基础，但由于变法触动了旧贵族的利益，商鞅最终被车裂而死。意大利思想家布鲁诺勇敢捍卫哥白尼的“日心说”，并将它传遍欧洲，这个举动动摇了教会的神学论，触动了教会的既得利益，布鲁诺被捕入狱，最终被判为“异端”烧死在罗马广场上。
第六，在“群体黑洞”里，人们拼命地保卫自己的既得利益。改革的道路从来都不是一帆风顺的，在改革者寻求突破的过程中，势必会触怒“黑洞”里的旧势力，使这些人的既得利益受损。因此，旧势力会拼死保卫自己的既得利益，甚至不择手段。改革者要想成功突破，必定要与旧势力进行正面交锋，有时还要付出血的代价。
第七，在“群体黑洞”里，因发展受阻，危险越积越大，逐渐濒临绝境。以上原因注定了突破是一个漫长而曲折的过程。由于受到重重阻碍，突破很难取得成功，以致危险越积越大，矛盾和问题越积越多，最终使整个群体陷入绝境。同样，在企业当中，如果突破遇阻，最终会因积重难返而使该企业走向没落甚至濒临破产。
这就是“群体黑洞”的七大特征。企业一旦形成这样的“黑洞”，基因就没办法改变，而基因没有改变，业绩就不会有突破。这一理论可以用来解释很多组织及公司业绩不能持续突破的原因，而这种集体无意识、惰性形成的舒适区是团队突破发展的最大阻力，并且它们还会形成一股恶势力，“杀死”想要突破的人。所以，并不是这个团队当中没有人想发展、没有人想进一步突破，而是这股恶势力在突破之前就已经将其“扼杀”在摇篮里了，这是很多企业长年处于事业的“高原”却无动于衷，最终只能一步一步、一年一年走向衰亡的原因。有很多品牌、公司存在这样的问题，而作为旁观者，你只能眼睁睁地、无奈地目送其走向“死亡”。
组织人现象“群体黑洞”一旦形成，就会出现组织人现象。什么是组织人现象？让我们先来回顾一下2008年发生在中国的“三聚氰胺事件”。
2008年，中国发生多起婴幼儿患肾结石的事件，经国家相关部门调查检测，发现包括三鹿在内的多家奶制品企业在牛奶中非法添加三聚氰胺，这其中不乏蒙牛、伊利、光明等知名企业，该事件让整个中国制造业的声誉在世界上遭受极大的损害。为什么只有极少数企业在这次事件中独善其身，大多数企业却卷入其中呢？我认为，这次事件就是由“黑洞”形成的组织人现象。这种现象一旦产生，单凭内部、个体的力量根本无法改变其总体趋势。
什么是组织人？它有哪些特点？
第一，组织人不是单个人，也不是个案，它是一种系统误差。在我们周围，存在着很多这种系统误差。在三聚氰胺事件中，如果只有一家企业非法添加，还不能称为组织人现象，但是如果大量的中国奶制品企业都这么做，就是组织人现象。
第二，组织人自身很难改变。我发现，人只要超过了三个，就不是一个个体，而是一个组织，这个组织的基因决定了该组织是强大还是懦弱，这种决定关系是很难改变的。
第三，组织人当中的每个个体都很清楚真实情况，却无能为力。报道称，三鹿的管理者知道自己的产品含有三聚氰胺，但他们还是把它命名为“A物质”。很多奶制品企业的老总也清楚牛奶里到底加了什么，但就是对目前的这种情况感到无能为力。
第四，在组织人里还有一种现象：明规则很多、很全、很科学，但无法发挥作用。各种规章制度、ISO 9000标准……任何一家大公司都有，但是这些明规则并没有充分发挥作用。
第五，潜规则很多，且很广、很顽固、很“实用”。一遇到潜规则，所有的明规则都将无效。
第六，组织人总是在自作孽、“自杀”。明明知道造假不好，但是依然在做；明明知道三聚氰胺有害，还是往奶粉里添加；明明知道闯红灯不好，还总是要闯，最后造成了堵车……堵车最重要的原因就是大家不按照交通规则行驶，在不该停的地方停了，在不该超的地方超了，然后大家就堵死了。这就叫自作孽——明明知道这么做不好，但还是照样做。
总之，企业当中一旦形成“群体黑洞”，就会产生组织人现象，其结果就是：很多中高层管理者想把企业往更高的层次发展，想把业绩做得更好，但就是推不上去，整个过程很艰难。
第三节NEC管理磨难模型
何谓NEC管理磨难模型
在管理学当中，有一个专业术语叫“NEC管理磨难模型”。“N”表示normal state（平常态），是指一个人或一个团队在没有被施加任何外部压力（或外部压力没有产生明显效果）的情况下表现出来的自然状态。比如，某企业目前的年销售收入为100亿元，这就是它的平常态。“E”表示expectant state（期望态），是指管理者期望一个人或一个团队超越平常态所表现出来的状态。比如，某企业期望将年销售收入从100亿元提高到150亿元，那么150亿元就是它的期望态。“C”表示competitive state（竞争态），是指一个人或一个团队的竞争对手的平常态。比如，某企业的竞争对手以往的平常态是年销售收入200亿元，那么200亿元就是该企业的竞争态。
竞争态对企业业绩突破的影响
竞争态不同，对企业业绩突破的影响也会不同，这种影响大致可以分为以下三种情况。
第一，期望态低于竞争态。如果一个企业经过努力达到了管理者所要求的期望态之后，这个期望态仍然低于竞争对手的平常态，那么该企业仍然没有实现业绩突破。原因在哪里？其实就是我们前面讲的病态竞争理论——不是我们做得不够好，发展不够快，而是竞争对手比我们做得更好，发展得更快。所以，你的努力没有收到成效，好不容易把企业推上去了，结果发现还是比不过竞争对手，那你依然不会有突破和发展，因为竞争对手还在牢牢地压制你。
第二，期望态高于竞争态。如果企业的期望态已经超过了竞争态，这时企业是大有希望的。如果坚持不懈地努力，企业就有可能达到期望态，也就意味着可以超越竞争对手，实现业绩突破。
第三，平常态高于竞争态。如果企业的平常态已经超过了其竞争对手的平常态，那么该企业的发展就非常顺利。不过，即便如此，企业也应该时刻想着去超越、突破自己，避免进入事业的“高原”而被其他竞争对手追上。
从平常态发展到期望态的阻碍力量
每个企业都希望从目前的平常态跃升到期望态，比如期望年销售收入从100亿元增加到150亿元，再从150亿元增加到300亿元……可是人们往往会发现，将员工从不积极推到积极、从不追求规范推到非常遵守制度、从不愿意学习推到积极进取、从不疯狂推到疯狂、从平常态推向期望态时，阻力就出现了。
阻力来源于四个方面。
第一个方面是集体无意识和个人无意识，也即“黑洞”。
第二个方面是习惯。事实上，习惯的事情并不一定是对的。
第三个方面是个人的三个“死结”，即个人价值观、个体利益和性格。
第四个方面是个人期望，是指一个人渴望做到什么程度。比如，有的员工根本不渴望月薪达到1万元，他觉得轻轻松松工作，拿到月薪3000元就行了，你不断地激励，想让他做月薪1万元的员工该做的事，那是不可能的；再比如，有的公司老总并不渴望公司的营业额达到1000亿元，他觉得能达到100亿元已经很棒了……这些想法就形成了一种极大的阻力，导致管理者很难将企业推到新的业绩水平。
以上四种阻力形成了两大现象——员工的自由和自私。员工想怎么做就怎么做，这是企业管理当中的最大成本，也是企业发展的最大阻力。大家在管理公司时是否也遇到了同样的问题？其实，无论出台什么制度，都会有人不愿意认真执行。并且几乎所有的总部都有这样痛苦的经历：分公司越多，催促报表就越难。若是规定周五下午3点前交报表，最后只会有少数人准时交，很多人总是需要电话催，把他催急了，他还会埋怨你，也就是说，他根本不管标准是什么，这就是自由和自私。正是因为员工自由和自私，所以管理者在带领团队突破时一直处于磨难之中。
第四节领导者是克服突破之难的关键
领导者是最重要的组织基因
一个企业的基因包括领导者、制度和文化，企业的突破要从这三个基因着手。
第一，领导者产生推力。什么人能将企业团队从平常态推到期望态？其实就是组织基因中的第一个——领导者。请注意，必须是领导者，而不是一般管理者或当官者，领导者会产生一股推力，一般管理者和当官者不会有推力。
第二，制度产生保持力。领导者的推力可以把团队推上去，但要保持一个高度，不掉下来，该怎么办？这时要用第二个基因——制度。要想让团队有保持力，就要靠制度。比如，我们公司每天早上8点50分开晨会，无论我在与不在，这个晨会都会准时举行，靠什么？靠制度。晨会是大家轮流主持的，只要有人没有按时主持会议，就要往专设的“快乐基金”里投1块钱，这就是制度。有了制度，就有了保持力，就可以让期望态最终变成平常态，也就是变成大家日常的状态，不用费劲维持。
第三，文化产生固定力。突破之后的平常态如何固定？固定力在哪里？这时就要靠文化。要坚持训练、训练、再训练，最后使大家具有一种常态，使这种常态变成团队的一种思维模式和行为方式，变成一种固有的企业文化。
所以在三个基因当中，领导者产生推力，制度产生保持力，文化产生固定力，最后团队才可以突破。其中，领导者所产生的推力是突破的前提，没有推力把团队推上去，突破就无从谈起，所以领导者是最重要的组织基因。
企业经营者想带领团队突破，就必须带领大家辛辛苦苦地过富日子，而不是让大家舒舒服服地过苦日子。然而，不少团队的所谓领导者或一般管理者都是“刽子手”，他们的温柔和软弱相当于用麻木法、甜蜜法将团队“凌迟处死”，这一点并非所有的管理者都能够体会到。他们无视团队存在的问题，放纵团队成员的自由、自私，团队成员会觉得：领导不处罚我，很好啊！实际上，管理者是害了他们，害了整个企业团队。一旦企业跌出了前三名，被竞争对手超越，销售收入、利润下降，最后公司就“死”了，员工也会被裁员，管理者就变成了真正的刽子手。所以，要想业绩突破，一定要从领导者开始。
所以，高瞻远瞩的公司不需要创造一个温和舒适的环境，就绩效和契合公司理念而言，它们对员工的要求通常比其他公司更严。而更严的要求意味着什么？意味着它们的期望态已经超过了竞争对手的平常态。只要经过努力达到了期望态，企业就获得了发展，就产生了竞争力，市场必将回报它更多的销售收入和利润，而这就是领导者的作用。
领导力与管理力
一个企业想突破，必须依靠领导者。领导者不同于一般管理者，同样，领导力也不同于管理力。但是在现实生活中，很多公司是被“过度地管理”，而没有被“足够地领导”。那么，领导力与管理力到底有什么不同？
管理力的基本功能是使现有体系正常运行，它只需保持体系运行，按部就班；而领导力的基本功能是让组织产生改变，尤其是非渐进式的改变，让它升级。
这两种力在企业管理中都是必要的，但是相对于业绩突破来说，作用不同。如果一家公司有强大的领导力而缺乏有效的管理力，将面临混乱的危险，可能会使组织“坠入悬崖”。所以领导者天天带领组织改变，却不把规范管理做好，肯定是不行的，就像一架马车，领导者只顾赶着马车跑，结果轮子松了、螺钉掉了也不管不问，最后跑着跑着轮子也没有了，车厢也不见了，只剩下一匹马。还有一种情况：如果一个公司或组织只有强大的管理力而没有有效的领导力，将会陷入低效的致命泥淖，使组织日益官僚化——当官者比比皆是，但就是没有领导者，以致多年都是老样子，组织缺乏活力，停滞不前。
所以，领导力与管理力是互补的，而不是相互替代的。
当官者、一般管理者与领导者的本质区别
领导者是业绩突破的核心，与当官者、一般管理者有着本质的区别，一个人只有真正理解什么是领导者，才能真正实现业绩突破，否则，一切都是枉然。那么，当官者、一般管理者和领导者之间到底有什么不同？他们具备哪些不同的特点？
第一，当官者。当官者通常只说官话。什么叫官话？其实就是正确的废话。比如“今年我们公司要加大科研投入，继续提高客户服务水平，还要在员工素质的提高上加大投入。总之，我们要齐心协力，在目前这种市场竞争激烈的情况下，让公司保持稳定，争取获得更好的发展！希望同志们继续努力……”这就是我们常见的官话。这些话都是对的，但什么用都没有，很多公司就是被经常说这些废话的当官者“整死”的。
所以，当官者会说一些听上去振振有词的言语，但是这些言语却不会对整个组织的突破有任何帮助，这就是他们的特点。
第二，一般管理者。当官者再升一级就变成了一般管理者。一般管理者的主要特点是施展他的管理力，维持组织标准、制度、规范、流程的正常运行。所以，一般管理者无法实现业绩突破，但他有一个最大的优点——能保证体系正常运作。有的部门需要一般管理者，比如财务部门，因为它不需要创新；但是很多部门如果仅有一般管理者而没有领导者，就会陷入致命、低效的泥淖。
第三，领导者。什么是领导者？怎样的人才能成为领导者？
首先，领导者是带领团队实现业绩突破的人。如果你不是领导者，你就没有能力带领团队实现突破，顶多只能把这个摊子守好，那就只算是“守业者”，一旦遇到强大的竞争对手，就可能变成“谋杀者”、“刽子手”！
其次，领导者是能够使团队有竞争力并持续进化的人。根据病态竞争理论，领导者必须有竞争力，也就是说，你一定要比竞争对手做得更好。要注意，是“进化”而不是“变化”，如果你总是“变化”而达不到“进化”，你的公司就没有发展，你将永远是“猿猴”，不会变成“人”，不会有质的改变。
再次，领导者是那些能够发现机会并使组织实现正向、不可逆转的变化的人。这里说的“不可逆转”是指将平常态推到期望态，它就不能再退回来。如果一个人将组织推到高处，实现了发展，却无法将这种发展保持，无法实现这种发展的“不可逆转”，那么他依然无法成为领导者。所以说，领导者必须能将企业从“猿”进化成“人”。
最后，领导者是那些敢于坚持并善于激励团队成员去实现“不可能的未来”的人。
这就是领导者。领导者是能够带领团队实现业绩突破的人，是使团队有竞争力并持续进化的人，是能够发现机会并使组织实现正向、不可逆转的变化的人，是敢于坚持并善于激励团队成员去实现“不可能的未来”的人。所以，你有没有使你的团队持续地进化？你是否带领公司实现了诸多的“不可能”？你，是不是领导者？
领导者有一股推动团队走向“不可能的未来”的力量，这是实现业绩突破的保证。
团队成员往往不愿意主动实现业绩突破，而领导者要有这种认识：要想改变团队，就要先改变自己，而要改变自己，就要先认识自己，这就是力量。当然，个体和团队都会受到环境的制约和影响，所以还应有认识环境的力量。因此，完整地讲，这股力量就是认识环境、认识自己、改变自己、改变他人的力量。一旦领导者具备了这股力量，就具备了推动团队实现业绩突破的基础。第三章突破之路——寻找业绩突破的方向
内容提示：
业绩突破公式
业绩突破中两条线路的斗争
升级自己
升级企业
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突破之路——寻找业绩突破的方向第 三 章
若是领导者拥有了突破业绩的力量，接下来就应该寻找突破之路，那么，该如何寻找突破之路呢？突破之路到底在哪里？
第一节业绩突破公式
业绩突破公式为：W=D+M+E。
第一，W（want）。W表示你想得到、想突破什么，是想突破士气、突破效率，还是突破客户满意度、销售渠道、产品研发？
第二，D（define）。D表示定义，即目前你将突破不了的原因定义成什么。这是突破的前提和关键，定义错了，整个方向都会有偏差。比如，有人认为市场经济等同于资本主义，认为市场经济不符合我们国家的大政方针，所以反对我国采用市场经济，这就是定义错误。“把问题定义好”是业绩突破的重要前提，许多组织和企业就是因为定义出现了偏差，所以发展不顺。
不同的人对问题的定义是不一样的，所以突破的路也不一样。而定义与价值观有关，与整个公司的文化有关，企业文化、价值观不同，看问题的角度和高度会有所不同，对问题的理解和定义也会不同。
第三，M（measure）。M表示测量，对定义的问题进行测量、量化。我认为，一个人永远无法管理、改进其无法测量的东西。比如，要将项目要素量化，明确项目需要几个人，具体实施步骤，完成时间，所需资金等等。减少“原则目标”，什么是原则目标？如“加大投入”这个目标，加大的程度、持续的时间、所要达成的目标……都没有办法具体化，所以“加大投入”属于“原则目标”。而一些官话也属于“原则目标”，没有实际意义。
第四，E（evaluate）。E表示考核。定义了、测量了、努力了，接下来就该考核了，你不考核，人们就不会当真。
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有考核，才能立竿见影
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我在浙江大学总裁班上课时定下了一个要求：上课不允许迟到。可能有人会问：上课不允许迟到，这只是原则目标，应该如何测量呢？我是这样做的：把一个电子钟投射到屏幕上，严格按秒操作，迟到1秒都算迟到。测量后，应该怎么考核？我规定：迟到一次，必须捐给“快乐基金”100元，课程结束后，所有的钱捐给慈善组织。
执行这一规定的第一天，我就收了4700元的“快乐基金”。但是，后来迟到现象一天天地减少了，大家都老老实实地按时上课。这就是考核的力量。
所以，送给大家一句话：你定义什么，测量什么，考核什么，就将得到什么。用公式表示就是：W=D+M+E。
第二节业绩突破中两条线路的斗争
在企业发展道路中，有“舒服线”和“痛苦线”两条线路，分别引领企业通向不同的结局。“舒服线”
走“舒服线”的人有一个显著特点，他们喜欢说：“我不突破不是因为我自己，而是外部的原因；不是我做得不够好，而是老总不够好、竞争对手太强大、市场不繁荣、下属不积极。我已经做了一切我所能做到的，如果我的业绩不好，不是我的原因。”这就是在走“舒服线”。
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空调为什么不好卖
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有一家公司的空调销售业绩不好，老总就这件事询问了负责销售空调的部门副总。
老总：“空调为什么卖不好？”
副总：“因为我们没有办法降价促销。”
老总：“为什么没有办法降价促销？”
副总：“因为我们的成本太高，一降价我们就亏损。”
老总：“为什么我们的成本那么高？”
副总：“因为铜涨价了，导致目前成本居高不下。”
老总：“为什么铜涨价了？”
副总：“因为进口的铜涨价了。”
老总：“为什么进口的铜涨价了？”
副总：“因为国外有一个产铜大国的几个大铜矿罢工了，铜的产量降低了，所以铜涨价。”
最后得出的结论是：若是老总想要提高业绩，就必须找国家外交部，外交部找对方国家恢复生产，铜产量增多，成本降下来，价格相应降低，业绩就上去了。
案例中的副总层层查找业绩不好的“原因”，以至于找到了国外，他认为只有外交部出面才能解决问题，自己一点责任也没有，这样的副总所带领的团队肯定不能突破业绩。这就是典型的走“舒服线”的例子。
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你不当老总，我就留下
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我的一个朋友辞职了，我问他：“为什么辞职？你在公司里表现得那么优秀，你带领的团队业绩都挺好的啊！”
他说：“你不知道，我们公司的老总太固执了，刚愎自用，公司业绩不好，他根本不从自己身上找原因。当我决定走的时候，他派了一个人问我为什么走，并且问怎样可以留下我。最后我让人转告那位老总——只要你不当老总，我就留下。”
后来他告诉我，那个公司的业绩一直不停地下滑。
这就是老总喜欢走“舒服线”的结果。
大家可以看看自己的公司，如果业绩一直没有突破，一直在原地打转，那么你们可能一直在走“舒服线”。“痛苦线”
什么是“痛苦线”？痛苦线就是在自己身上找裹足不前的原因。有一句话是：我是一切问题的根源！如果你不从自己身上找原因，不从自己的价值观、自己的力量、自己的思维方式等方面进行检查，总是归咎于外部原因，那么既会激化矛盾，又不利于实现业绩突破。只有走“痛苦线”，才能发现真正的突破点；而走“舒服线”只会使自己麻木，最后只能带领团队走向衰亡。
职场当中敢于走“痛苦线”的人并不多，那些职业发展速度不快的经理人，基本上都不愿意走“痛苦线”。企业也一样，无论是世界500强还是中国500强，无论是国有企业还是民营企业，只要不敢走“痛苦线”，其结局都一样：业绩突破不了，企业最终衰亡。
很多老总把公司带到了死胡同里，因为他们不肯正视自己，明明知道问题所在，可他们就是不愿意面对，不愿意积极解决。中国的培训公司很多，几乎两三年换一茬，每年都会产生很多培训公司，也会死掉很多培训公司。教别的公司如何做企业的公司，自己反倒破产了，这是为什么？那是因为这些培训公司的老总不愿意正视自己，不敢面对残酷的现实，不敢走“痛苦线”。 老总经常会陷入几种误区：有的时候是自己不对，却在傻傻坚持；有的时候是下属不对，却不敢处理；有的时候是处理事情的方式方法不对，却不愿意改变。而下属也一样，经常不敢面对自己，不敢承认自己方法不对、技巧不好、能力不足，总是觉得自己很厉害。事实上，你越是逃避，你的业绩越是突破不了。
著名管理专家、畅销书《从优秀到卓越》作者吉姆?柯林斯曾组织了一个研究小组，这个小组查阅了1965—1995年入围“财富500强”的所有1435家公司的数据，找出了11家业绩连续15年等于或低于市场平均水平、在某个转折点之后却连续15年业绩至少是市场平均水平3倍以上的公司。这些公司为什么能从无法发展转变为优秀再发展到卓越呢？柯林斯总结了好几条经验，其中一条是：凡是那些能够持续成长、不断实现业绩突破的公司，其经营者都敢于面对残酷现实，让自己走“痛苦线”。由此，他得出了这样一个结论：当你准备以一种诚实的心态去发现事实的真相时，正确的决策经常显而易见；如果你不敢面对残酷的现实，那你肯定不能作出一系列正确的决定。
这就是我们说的实事求是。如果你不能或不肯实事求是，就会亡公司、亡组织、亡团队、亡个人。由此，我总结了一句话：我们敢于面对残酷现实的速度越快，突破的速度就越快，个人职业发展的速度就越快，财富增加也越快（包括物质财富和精神财富）。
第三节升级自己
要使业绩不断突破，就要敢于面对残酷的现实，而面对残酷现实之后又需要怎么做？就是升级自己。
什么叫升级自己？升级自己的表现是什么？做哪些事可以升级自己？你的企业目前在哪一级别？如果要升级，你到底应该怎么做？
升级自己似乎是一件很玄的事情，但是在完全理解之后，你就会发现：只要想做、敢做，随时都可以升级。
企业经营者的级别各不相同
在经营企业时，有的人可以轻松地把业绩从1亿元提升到5亿元，而有的人想达到500万元都很艰难。其中的区别就在于他们的级别不一样。有的人是小老板，有的人是大企业家——级别不一样，所以突破的程度也不一样。于是，我得出一个结论：要想使业绩有大的突破，你就必须升级自己。
企业经营者分为哪几个级别？我用教育体系划分作为参考。首先，进的是幼儿园，先是小班，继而是中班、大班，慢慢地在幼儿园中摸索；三年过后，进入小学；经过五年或六年的小学学习之后，升入初中；上完三年初中，进入高中；高中三年之后进入大学；大学毕业后，如果继续深造，就是硕士；硕士以后就是博士；博士基本上是最高级别了，博士企业家也是最高级别的。
套用以上划分方式，我们也可以将世界范围内的企业经营者分为七个级别:幼儿园、小学、初中、高中、大学、硕士、博士。
我认为应该将GE的前任CEO杰克?韦尔奇和微软的前任CEO比尔?盖茨划为企业经营管理中的博士生，他们可以将企业的业绩提升
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]